Revista Innovación UR

CONTENIDO Editorial 4

¿Y Después de la Crisis...Qué?

Dr. Mario Luis Pacheco Filella

Mensaje del Rector 6

Formación Académica de Emprendedores Frente

a Entornos Posteriores a la Crisis

Ing. Rodrigo Guerra Botello

Vínculo Empresarial 9

El Futuro de las Empresas al Concluir los Tiempos

Difíciles Ing. Ricardo González Sada

Colaboración Especial 20

La Responsabilidad Empresarial para el

Desarrollo Social

Ing. Ramón de la Peña Manrique

Hitos empresariales 26

La Innovación Empresarial: Anticipando el Cambio

Ing. Jorge Mercado Salas

Caminos de Investigación 32

Reinventarse Profesionalmente al Superar la Crisis

Dr. Juan José Morales Artero

Página 2 INNOVACIÓN AGOSTO 2009

CONTENIDO 40 Caminos de Investigación

Velocidad de Recuperación Después de la Crisis:

los Retos del Contexto Intercultural

Dr. Carlos Ernesto Teissier Zavala

44 Investigaciones en Proceso

La Empresa Regiomontana Después de la Crisis:

Perspectivas desde el Capital Humano

Lic. Alina García León, M. C. O. Lic. Elvia García Costilla, M. Ps. S.


Impacto de la Crisis en la Personalidad del Empresario

Lic. Francisco Cervantes Pérez, M.R.I.


Educación Continua y Auto-Desarrollo de Competencias

Dr. Mario Luis Pacheco Filella


Viendo hacia el Futuro

Ing. Jorge Mercado Salas

63 Testimonios de Éxito

Entrevista: C.P. Rogelio García Zambrano:

Empresario Innovador con Proyección Internacional

KRESTON INTERNATIONAL/ GARCÍA ZAMBRANO S.C.

Dr. (c) Alfonso Hernán García Treviño M.A. y M.E.


Editorial

¿ DESPUÉS DE LA

CRISIS...QUÉ?

L a peor crisis financiera desde la Gran Depresión,

según la opinión de muchos, ha forzado un cambio de

forma de vida en mayor o menor grado. Estamos aho-

ra en un mundo de “nuevas normalidades”, con más apretu-

ras de cinturón y menores ingresos o inclusive, desde un

enfoque positivo, con el surgimiento de una nueva especie

de gratitud básica hacia el valor de la familia, el hogar y la

salud.

A la vez, el impacto de la crisis ha traído consigo, para la

persona común, la necesidad de adaptarse a una economía

difícil que requiere recortar su nivel gastos día con día, o tra-

bajar jornadas reducidas de trabajo e ingresos, posponer

planes hacia el futuro y hasta tener que enfrentarse al des-

empleo. Para otros, la crisis ha significado sacrificar lo más

posible para conservar su empresa en el mercado.

Por otra parte, ahí están quienes afirman que, después de

haber pasado crisis tras crisis, ya llegaron a un punto en el

que es preciso asumir riesgos, de tal manera que, en lugar

de buscar un nuevo trabajo, se orientan al desarrollo de sus

fortalezas para ampliar horizontes como emprendedores o

deciden retomar sueños abandonados en el pasado e inician

su propio negocio.

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INNOVACIÓN AGOSTO 2009

DR. MARIO LUIS PACHECO FILELLA Investigador y Jefe de Investigación y

Vinculación con Posgrado Universidad Regiomontana

PRESIDENTE

ING. RODRIGO GUERRA BOTELLO

DIRECTOR GENERAL

ING. JORGE MERCADO SALAS

MIEMBROS DEL CONSEJO

CONSULTIVO DE INVESTIGACIÓN

ING. RICARDO VIRAMONTES BROWN

DR. ANTONIO HINOJOSA MARTÍNEZ

DR. JOSÉ LUIS QUINTERO HERNÁNDEZ

DIRECTOR EDITORIAL

DR. MARIO LUIS PACHECO FILELLA

PRENSA E IMPRESIÓN

DRA. LETICIA TREVIÑO RODRÍGUEZ

DIRECTORIO

LIC. THELMA IDALIA FLORES CORTEZ

ING. FRANCISCO AGUIRRE DUROÓN

FOTOGRAFÍA

STOCK.SXCHNG ®

WWW.SXU.HU

DISEÑO

LESLIE C. TAMEZ VÁZQUEZ

La revista INNOVACION: Investigación Aplicada, Una Visión Empresarial está orientada a divulgar algunas de las investiga-ciones realizadas por la División de Investigación de la Univer-sidad Regiomontana, con la finalidad de contribuir al desarrollo

de emprendedores y empresarios de las PYMES.

La Universidad Regiomontana es una Asociación Civil que no persigue fines de lucro, que promueve la formación integral del ser humano en las diferentes etapas de su vida, poniendo a su alcance una educación y capacitación de alta calidad para que llegue a ser y permanezca como un líder competitivo y un actor

socialmente responsable.

Universidad Regiomontana y UR son marcas registradas. ©Derechos Reservados 2009 Universidad Regiomontana

Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este artículo

puede ser reproducida en ninguna forma ya sea por medios electrónicos o mecánicos (incluyendo fotocopiado, grabado o almacenamiento y recuperación de información) sin permiso

por escrito de la Universidad Regiomontana.

2008 Publicado por la Universidad Regiomontana Rayón 480 Sur, Centro, 64000, Monterrey, N.L., México

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Extensión 3847 Fax+ 52 81 82204632

Email: [email protected]

url:http://www.ur.mx

mailto:[email protected]


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Finalmente, si consideramos los

pronósticos de los expertos, e inclusive

el discurso de los líderes de las nacio-

nes, se afirma que a más tardar en die-

ciocho meses se habrá superado la crisis

o resaltan que la recuperación ha inicia-

do.

Todo ello suele interpretarse como afir-

maciones que más bien pretenden aliviar

los sentimientos de angustia e incerti-

dumbre, o el planteamiento de buenos

deseos y estimados más que de realida-

des.

Lo cierto es que el mundo necesita una

operación de rescate y que este mismo

mundo será diferente al anterior a la cri-

sis. Y los rescates sólo tienen éxito si se

logran con visiones, estrategias y accio-

nes compartidas. Y, además, comparti-

das por todos: personas, instituciones y

gobiernos; porque, a fin de cuentas, son

las ideas y no los intereses lo esencial -¿

lo peligroso?- para bien o para mal.

Podemos argumentar si esto es siem-

pre cierto, pero la verdad parece impo-

nerse en nuestra situación de crisis: “no

hay comida gratuita” o “there is no free

lunch”, según la frase popular. Esto signi-

fica que hay recursos limitados, que para

tener algo de más es necesario aceptar

algo de menos, que no hay mejora sin

dolor y genuina responsabilidad social.

Es por ello que la depresión económica

y su impacto deben ser el estudio de si-

tuaciones donde puede llegar un “sí hay

comida gratuita”, con tan sólo atreverse a

crear e innovar nuevas opciones para

después de la crisis; porque estemos

convencidos de que todavía hay valiosos

recursos naturales, humanos, tecnológi-

cos que podemos poner a trabajar. El

problema de la crisis, por tanto, no es de

recursos, sino de comprensión.

Sin embargo, no alcanzaremos la com-

prensión que necesitamos, a no ser que

estemos dispuestos a pensar con clari-

dad acerca de los problemas de manera

conjunta, siempre y cuando estemos dis-

puestos a pagar el precio de seguir las

soluciones hasta donde nos conduzcan.

Algunas personas afirman que los pro-

blemas económicos son estructurales y

sin cura inmediata disponible. Otros pen-

samos que los únicos problemas impor-

tantes estructurales que se oponen a la

prosperidad del mundo son las ideas ob-

soletas y la resistencia de las mentes.

En esta edic ión de la rev is ta

INNOVACION presentamos algu-

nas ideas para el cambio, y abrimos la

portada para el dialogo.

“Lo cierto es

que el mundo

necesita una

operación de

rescate y que

este mismo

mundo será

diferente al an-

terior a la cri-

sis. “

Emprendedores deciden retomar sus sueños

La crisis ha sido tan profunda que, cuando sea

superada, sus efectos van a ser mucho más am-

plios y mucho más allá de los sectores hipotecarios

y financieros de los países avanzados que impor-

tan muchos de los productos y servicios de Méxi-

co, así como de los países emergentes y en desa-

rrollo como es el nuestro.

FORMACIÓN ACADÉMICA

DE EMPRENDEDORES FRENTE A

ENTORNOS POSTERIORES A LA CRISIS

Mensaje del Rector

ING. RODRIGO GUERRA BOTELLO Rector de la Universidad Regiomontana

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A medida que signos de mejoría, aunque débiles, empiezan a apa-

recer en la economía mundial y eventualmente lo harán en nues-

tro país también, líderes, empresarios, gobernantes y educado-

res nos preguntamos qué va a ser diferente en el México de la post-

crisis, qué características y requerimientos en la economía y los merca-

dos serán los signos distintivos que cambiarán el mundo de la academia

y de los negocios a partir de, digamos, 18 ó 24 meses.

Muy poco se ha escrito a la fecha acerca del fu-

turo cercano respecto a la economía. Seguramente

es demasiado temprano para llevar a cabo proce-

sos de reflexión serenos y profundos cuando las

economías aún no han encontrado su estabiliza-

ción, para después buscar su crecimiento. Sólo los

mercados financieros parecieran, con su comporta-


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“En UR creemos que

e l compromiso con la

soc iedad en todo as-

pecto, en especia l con

la cal idad educat iva;

la empleab i l idad de

los a lumnos y gradua-

dos debe permanecer

y reforzarse”

miento, estar anticipando “tiempos mejores”, aun-

que nadie parece establecer con total seguridad

qué es lo que ha impulsado al alza en los pasados

meses los indicadores mundiales y locales en los

mercados bursátiles.

Mientras todo eso sucede, en el sector académi-

co continuamos educando y graduando profesio-

nistas utilizando procesos, contenidos y metodo-

logías establecidas antes de esta tan comentada

crisis económica.

A pesar de la incertidumbre, en UR creemos que

el compromiso con la sociedad en todo aspecto, en

especial con la calidad educativa; la empleabilidad

de alumnos y graduados debe permanecer y refor-

zarse.

Si aplicamos el sentido común, en espera de es-

tudios, publicaciones y conferencias serios y con-

fiables sobre el tema, concluimos que

la tendencia del pasado reciente en el

desplazamiento del empleo profesional

de empresas grandes e instituciones

hacia empresas pequeñas y medianas,

hacia proveedores de bienes, hacia

organizaciones de servicios y hacia ac-

tividades de “tercerización”, no sólo va

a continuar sino que se va a acelerar.

Cuando una empresa o institución,

para enfrentar los retos de la actual cri-

sis, ha reducido su plantilla laboral de

planta y temporal asumiendo los costos

de todo tipo relacionados, esta empre-

sa enfocará sus estrategias y procesos

de negocio hacia acciones de competitividad;

apoyándose en herramientas como el conocimien-

to, la innovación y la tecnología, así como la capa-

citación, a fin de enfrentar el crecimiento y la recu-

peración de “tiempos mejores” por venir. Si nece-

sitara recursos humanos, lo más probable será que

las organizaciones se apoyen en una redistribución

de trabajo y en una reingeniería en sus procesos,

así como en encontrar soluciones a través de pro-

veedores externos, antes de contratar personal

propio y, cuando esto suceda, será en gran parte

contratación de recursos humanos de alta especia-

lización.

Con esto en mente, es lógico suponer, por ahora,


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que el empleo de nuestros egresados estará vincu-

lado en el mercado asalariado hacia la especializa-

ción y competencias específicas requeridas en la

post-crisis. Por las mismas razones, nuestros gra-

duados, en forma creciente, irán orientándose a

tareas profesionales relacionadas con actividades

derivadas del emprendedorismo; porque en la post

-crisis, más que nunca, nuestros egresados -por

gusto, necesidad o vocación- deberán ser empren-

dedores hábiles y eficientes para lograr su desarro-

llo profesional.

En la sociedad del conocimiento, en la globaliza-

ción y en el modelo de desarrollo económico de

México, antes y más ahora, los futuros empresa-

rios en los

salones de

clase de

nuestras universidades deberán entender, aceptar

y aprender a usar el conocimiento, la información,

las tecnologías de cómputo y comunicaciones, así

como la innovación, que son, hoy día y serán más

en el futuro, los elementos principales de un em-

prendedor competitivo en la post-crisis.

En esas condiciones, la academia, en cuanto a

los contenidos de los planes de estudio, en el perfil

de sus docentes, en sus técnicas de enseñanza y

aprendizaje y en la operación de sus incubadoras,

deberá demostrar nuestra visión y nuestra capaci-

dad de cambio y reacción ante un mundo y un

México diferente en muchos sentidos: específica-

mente en lo relativo al mercado laboral profesional

y la empleabilidad de los egresados y, en especial,

en el futuro quehacer empresarial que como em-

prendedores muchos de nuestros egresados van a

desarrollar.

Una reflexión final: el México de la post-crisis

presentará también retos importantes y necesida-

des de cambio, no sólo a los empresarios o em-

prendedores actuales, sino también a los profesio-

nistas asalariados que hoy día trabajan en empre-

sas e instituciones. En este aspecto es importante

señalar que las universidades debemos desarrollar

capacidades para entender y atender lo que los

adultos graduados de hace años estarán necesi-

tando en términos de educación y capacitación,

profesional y/o personal, operativa y/o ejecutiva, a

fin de enfrentar con éxito las demandas de produc-

tividad, que sus actuales organizaciones o emple-

os les estarán pidiendo, para ser y permanecer

competitivos en el mundo de los negocios del ma-

ñana cercano, mundo de negocios en el que cree-

mos que los recursos económicos serán escasos y

quizá caros, en el que los clientes serán más de-

mandantes de opciones y servicios, en el que los

accionistas requerirán mayores rendimientos por

sus inversiones y los gobiernos serán más exigen-

tes a través de más leyes y reglamentos.

La post-crisis, indefinida como hoy todavía está,

demandará de nosotros -en la academia- imagina-

ción, audacia y anticipación para ayudar a los ac-

tuales y futuros emprendedores y profesionistas a

prepararse para vivir… los tiempos mejores.

EL FUTURO DE LAS EMPRESAS AL CONCLUIR LOS TIEMPOS

DIFÍCILES

ING. RICARDO GONZÁLEZ SADA Presidente Nacional de COPARMEX

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C uando se dice que la crisis económica que

ha asolado al mundo entero entre 2008 y

este 2009 representa un punto de quiebre

histórico –un antes y un después en materia económi-

ca– no se está exagerando.

En el mundo no se había presentado desde hace

por lo menos 80 años, una debacle financiera co-

mo la que se desató en Estados Unidos en la se-

gunda mitad del 2008, que tuvo su punto culminan-

te en septiembre, con la bancarrota de Lehman

Brothers. En octubre ya había motivos suficientes

para hacer comparaciones con el crack de Wall

Street que desembocó en la llamada “gran depre-

sión”, con el tristemente célebre “martes negro” de

por medio, el 29 del mismo mes, pero de 1929.

La pérdida de valor ha sido tremenda –la mayor

de la historia por su volumen– y, como era de es-

perarse, siguió una recesión de una profundidad

inédita desde la época de la Segunda Guerra Mun-

dial.

El Instituto Mexicano para la Competitividad

(Imco) tuvo buenos argumentos para denominar a

su último reporte como lo hizo: “México ante la cri-

sis que cambió el mundo”.

Estamos hablando de un fenómeno que provocó

que la familia norteamericana media viera merma-

do su patrimonio en aproximadamente la mitad de

su valor. Es más, el Imco calcula que podrían pa-

sar hasta 20 años para que los hogares estadouni-

denses recobren el nivel de gasto que tenían antes

de la crisis respecto a ciertos bienes y servicios,

incluyendo los automóviles.

Las implicaciones para México son obvias: millo-

nes de estadounidenses se verán obligados a aho-

rrar más –lo están haciendo ya– a costa de los pa-

trones de consumo que llevaban. Y eso los que

tienen trabajo, porque se estima que la crisis y la

recesión han producido más de 6 millones de des-

empleados: cerca de una de cada 20 plazas en

Estados Unidos desapareció del mapa.

Para nosotros, eso se traduce en familias nortea-

mericanas que posponen su viaje a Cancún o a

Los Cabos o que deciden olvidarse de la camione-

ta que pensaban estrenar, hecha en Hermosillo,

Silao o Saltillo. Eso, obviamente, tiene un efecto

corrosivo a lo largo de todas las cadenas producti-

vas involucradas.

Las exportaciones contribuyen con aproximada-

mente 20% del PIB del país y, aunque las destina-

das a Europa y Japón han crecido, Estados Unidos

aún concentra más de 80% del total. Por eso la

crisis nos pegó tan fuerte, más que al promedio de

los países.

LUZ AL FINAL DEL TÚNEL, ¿PERO QUÉ TANTA?

Según los economistas, en Estados Unidos la re-

cesión comenzó desde diciembre de 2007. México

se contagió muy pronto y a estas alturas es claro

que no fue un simple resfriado, como todavía se

tenían esperanzas el año pasado.

Cancún se ha visto afectada por la falta de turismo

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Si se considera que dos trimestres consecutivos

de contracción del PIB anual implica técnicamente

una recesión, entramos en esa condición en octu-

bre del año pasado: -1.6 de ese mes a diciembre

de 2008, -8.2 de enero a marzo de 2009 y casi -

11% de abril a mayo de este mismo año. Así las

cosas, 2009 cerrará con un desplome de cerca de

-8%, ya por encima de la crisis de 1995, cuando el

impacto fue de -6.2 por ciento.

Por supuesto, es bastante más que el pronóstico

que se tenía para este año todavía en enero, que

oscilaba sobre el 0%, y ni hablar del que se mane-

jaba tres meses antes, en octubre de 2008, ya con

las malas noticias de Estados Unidos en su apo-

geo: ¡casi 2.5% positivo!

Si bien cada vez hay mayor consenso respecto a

que la hemorragia terminó y la reactivación comen-

zará a tomar forma a partir del tercer trimestre de

este año, nadie está esperando un boom. Por lo

pronto, la crisis no se irá sin dejar como herencia

cicatrices profundas que necesitarán tiempo para

sanar. Mientras no estén cerradas del todo, perma-

necerán como amenazas latentes: basta pensar en

el déficit de las finanzas públicas que pesa sobre la

Casa Blanca, de aproximadamente 13 por ciento

de su PIB.

La economía estadounidense perderá casi 2.5

puntos porcentuales este año. Con un crecimiento

estimado del PIB de poco más de 2% para el 2010,

a inicios del 2011 todavía estarían por debajo de

como empezaron 2009. En México la panorámica

es peor.

Un cálculo simple: no se espera que crezcamos

más de 4 por ciento en el 2010 y no mucho más en

2011 ni 2012 (de no haber cambios internos tras-

cendentes como los que podrían activar las llama-

das reformas estructurales: hacendaria, laboral o

energética). Si tuviéramos un 4% en los siguientes

dos años, apenas hasta enero de 2012 llegaríamos

al mismo nivel del 2008.

3 ó 4 por ciento de aumento del PIB es el tope

que tenemos desde hace más de 20 años debido a

la prevalencia de condiciones estructurales poco

competitivas para la inversión productiva y el naci-

miento y desarrollo de las empresas. No olvidemos

la trillada ecuación del empleo: se requiere cuando

menos una tasa de crecimiento anual de 6% para

que el mercado de trabajo pueda absorber a los

más de un millón de jóvenes que acuden al mismo

por primera vez cada año.

A los 700 mil u 800 mil empleos que se estima se

perderán en México este año habría que agregar el

millón que no se creó, así que el saldo sería al me-

nos de -1.7 millones. Al final de 2010, ese déficit

seguiría por encima del millón, y eso sin contar la

carga de nuevos ingresos a la Población Económi-

camente Activa, que, como desde hace décadas,

pasa a engrosar las filas del desempleo, el subem-

pleo, la informalidad y la comunidad mexicoameri-

cana.

DESPUÉS DEL HURACÁN

Los mexicanos no debemos perder de vista la se-

gunda parte de la historia de la crisis en su dimen-

sión global y nacional, siempre con un ojo atento a

la evolución de los acontecimientos al norte del río


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Bravo.

No sólo se trata de ver cómo viene la reactiva-

ción –por dónde y a qué velocidad–, sino también

de detectar y analizar los referentes del nuevo pai-

saje luego del paso del huracán. La adaptación de

nuestra oferta a la nueva realidad de nuestros mer-

cados naturales se torna tan crítica como la nece-

saria diversificación, y no sólo de las exportaciones

del país, sino pensando en el cúmulo de posibilida-

des de negocio que tiene toda empresa y un país

como el nuestro.

El símil del huracán, el temblor o el tsunami es

muy apropiado para casos como éste porque con

estos fenómenos justamente hay ese antes y des-

pués del que hablábamos al principio. La fuerza de

la naturaleza mueve de tal forma los elementos

que aunque tarde o temprano venga la

“estabilidad”, no puede haber un regreso a la

“normalidad” en el sentido de lo que era normal

antes del cataclismo.

Una cosa es que regrese una cierta calma que

permita observar de manera objetiva el entorno

para tomar decisiones y asumir riesgos con más

fundamentos para el mediano y el largo plazos.

Otra, muy distinta, es que regrese el entorno pre-

vio.

Un huracán en una isla del Caribe puede dejar a

un hotel sin su playa. Eso no necesariamente sig-

nifica que haya que cerrar e irse a otro sitio, pero sí

que el establecimiento que conocimos ya no existe

ni puede ser el mismo. Esa es la “normalidad” a la

cual no es factible volver, por lo menos hasta que

se invente un

método cos-

teable para

recuperar una playa.

En el caso de la economía global y la posición de

México ante ella, esa alternativa difícilmente se

presentará por generación espontánea. Si hace-

mos el símil con la industria petrolera, nuestras re-

servas probadas están en proceso de declinación.

Las áreas de oportunidad ahí son muy acotadas;

es en las reservas posibles –en alta mar– donde

está el potencial, pero ahí hay que invertir y arries-

garse, desprendernos de tabúes ideológicos y de

muchas rémoras que llevamos enquistadas para

poder innovar.

Si no empezamos hoy, mañana puede ser ya

innecesario. No podemos explotar las reservas

posibles con las estrategias y los equipamien-

tos tradicionales; es menester crear otras. Ese

es un dilema que el empresario también tiene

que plantearse hoy, no mañana, cuando haya

una nueva “normalidad” para la que otros sí se

prepararon para atrapar las oportunidades, pro-

gresar, hacer dinero y crear empleos.

LA LOCOMOTORA FUERA DE CARRIL

El modelo de crecimiento global que se dio por

sentado durante muchos años aparece suma-

mente vapuleado en el nuevo paisaje. La diná-

mica que se registró en diversos mercados, con

expectativas de auge perpetuo y valorización

sin fin en áreas como los bienes raíces, finalmente

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mostró su vulnerabilidad.

Este boom se basó en el incremento sostenido

del consumo en los países desarrollados, con el

soporte de un crédito abundante y barato, en mu-

chos casos un creciente déficit público y el propio

proceso de globalización y apertura comercial, que

permitió aumentar la producción y al mismo tiempo

reducir sus costos.

“A toro pasado”, como solemos decir, resulta fácil

señalar los problemas o los errores, pero por un

buen tiempo fueron muchos los países, las empre-

sas, los inversionistas y las personas comunes y

corrientes que sacaron partido de esa dinámica

que generó niveles de bienestar y consumo sin

precedentes en los países desarrollados y grandes

oportunidades para el mundo en desarrollo.

Muchos se subieron a esa ola, incluyendo a

México, si bien no lo suficiente como para usarla

como trampolín para acceder a los niveles de cre-

cimiento significativo, sostenido y sustentable que

necesitamos. En el balance final, como nación, de-

jamos ir esa racha; ahora hay que adaptarnos al

nuevo escenario y prepararnos para ser parte de la

nueva ola que venga.

Mientras tanto, difícilmente veremos esa película

de un consumo siempre en aumento. Los millones

de estadounidense que vivían con más de lo que

ganaban, ahora ganarán menos y su nivel de con-

sumo estará topado por lo que sean capaces de

producir.

Eso, entre otras cosas, significa menos pedidos

o pedidos menos voluminosos y, consecuentemen-

te, más competencia y presión sobre los márgenes

de utilidad. Las burbujas del consumo y el crédito

se tradujeron en grandes inversiones en capacidad

industrial, que muy probablemente quedará subuti-

lizada en tanto las familias y los gobiernos de los

países desarrollados saneen sus finanzas. Es de

esperar mucha más agresividad comercial.

Los gobiernos han sido la locomotora emergente,

pero las finanzas de la mayoría ya no dan para

mucho más. Países como China, Rusia o Arabia

Saudita, que aprovecharon más a fondo la ola, ya

no tendrán tantos dólares excedentes para com-

prar deuda del gobierno estadounidense, abonan-

do con ello a la rigidez en el mercado financiero.

PONER EL BALÓN EN NUESTRA CANCHA

Es triste decirlo, pero en este momento, la suerte

de la economía mexicana depende más que nada

de cómo le vaya a Estados Unidos. Si de por sí

eso es riesgoso y precario, ahora lo es más, por-

que esa playa ya no va a ser la que conocimos.

Si no hay reformas estructurales o transformacio-

nes de fondo como las que se vienen posponiendo

año con año en temas como el fiscal, el laboral y el

energético, sólo por contagio –como con la crisis–

cambiará esa dinámica. Lo que no haga México

por sí mismo, difícilmente lo hará el mundo por él.

Lo mismo aplica para las empresas. Parafrase-

ando el título de un libro de Verónica Baz, la direc-

tora del Cidac (Centro de Investigación para el De-

sarrollo): los emprendedores y los empresarios tie-

nen que hacer que sus ideas y sus negocios crez-

can a pesar de la crisis y de México. A lo que se

refiere es a pesar de los obstáculos, las barreras y

las limitaciones que presenta el entorno (Crecer a

pesar de México. Mitos empresariales que limitan

nuestro desarrollo, 2008).

La adversidad y las crisis, de hecho, tienen un

“La dinámica que se registró en diversos mer-

cados, con expectativas de auge perpetuo y

valorización sin fin en áreas como los bienes

raíces, finalmente mostró su vulnerabilidad. “

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lado bueno: son capaces de despertar niveles sin

precedentes de innovación, espíritu emprendedor y

empresarial, movilidad social, apertura a las ideas,

sentido práctico, coraje para asumir riesgos.

El que un hotel pierda su playa después de un

huracán no tiene por qué llevarlo a una ruina au-

tomática; puede incluso ser esa presión o motiva-

ción que había faltado para hacer la diferencia: de-

tectar la oportunidad que la “normalidad”, la cos-

tumbre o la comodidad no nos dejaban ver.

Un hotel sin playa puede tal vez tener mejores

condiciones para el turismo náutico, pero igual-

mente puede inventar algo totalmente diferente:

especializarse en el mercado de la tercera edad,

ofrecer tarifas más bajas a cambio de una mayor

ocupación, convertirse en casa de retiro o estable-

cimiento temático... Las posibilidades son ilimita-

das.

Club Med creció en su momento con la idea de

ser una especie de club social, con un plan anual

de vacaciones familiares o de pareja y una expe-

riencia en la que el personal convive con el hués-

ped y no sólo lo atiende. El secreto no sólo es la

ubicación; sino también en la experiencia, una es-

trategia de venta y un modelo laboral diferente.

Puede decirse algo similar de Starbucks, por ejem-

plo.

Ahora hay necesidad de hacer algo similar en el

campo de acción propio. Innovación no significa

necesariamente hacer lo mismo que Club Med. No

es descubrir el hilo negro o ser “muy original” sólo

por el gusto de hacerlo. Es cualquier cambio –

pequeño o grande– que funcione y genere utilida-

des, productividad, competitividad o capacidad

evolutiva y de sobrevivencia en el mercado.

Nuestra querida ciudad de Monterrey es un caso

de éxito en ese sentido. Los pioneros que la funda-

ron sobre tierras inhóspitas y los empresarios que

la convirtieron en uno de los centros industriales y

después comerciales y de servicios más sólidos

del continente no se sentaron a esperar las condi-

ciones ideales.

Hoy Monterrey tiene problemas nuevos, como la

inseguridad pública y la amenaza del narcotráfico.

¿Por qué no va a poder resolverlos y salir del reto

fortalecido? Volteemos a ver a Corea del Sur, que

despegó justo después de una guerra fraticida que

costó millones de vidas, en medio de una pobreza

y una devastación lacerantes.

Hay que tomar el balón y ponerlo en nuestra can-

cha para en seguida avanzar. Si no lo hacemos, no

esperemos que tampoco lo hagan los otros equi-

pos. Lo que no lleve a cabo una empresa de Mon-

terrey bien puede hacerlo una de Shangai, Banga-

lore o Sao Paulo. En el mundo, en México o en

Monterrey.

Por lo pronto, no somos los únicos que están es-

perando que se recupere el mercado estadouni-

dense, del que por ahora depende la salida de

nuestra recesión. China, la India y muchos otros

países y sus empresas están al acecho, y en mu-

chos casos, en proceso de reconfiguración de su

oferta y modelos de negocio.

Monterrey es uno de los centros industriales, comerciales y de servicios más sólidos del continente

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EMPRESARIOS CIUDADANOS

Cualquier empresario debe tener bien claro que ni

el mejor gobierno ni un entorno ideal pueden su-

plirlo en su función primordial: crear, administrar y

hacer crecer una unidad productiva independiente

y sostenible en el tiempo. El Estado difícilmente

puede salvar de la obsolescencia a una empresa

que no evoluciona: no puede obligarla a “salir de

su zona de confort” ni salvarla del desastre si se

empeña en quedarse ahí. En todo ca-

so, podrá ayudar a algunas; no a to-

das.

Sin embargo, también es cierto que

sin un entorno adecuado para la inno-

vación, la inversión y la creación de

empleos, los casos de éxito serán solo

unos cuantos. El emprendedor y el

empresario mexicano, en general, van

al mercado con desventajas competiti-

vas que no está en sus manos corre-

gir. Sobre todo los micro, los peque-

ños y los medianos, responsables de

99% de los negocios y 66% de los em-

pleos del país.

En ese sentido, desde la perspectiva de Copar-

mex, además de las actividades propias de su ne-

gocio, el empresario también debe contribuir a ge-

nerar un entorno adecuado para las mismas. Más

aún, debe ser un ciudadano proactivo y propositi-

vo, que no se retrae de sus derechos y obligacio-

nes cívicas y se hace presente en la plaza pública cuan-

do es necesario.

A fin de cuentas, el Estado democrático es un

instrumento que hacemos todos, que es de todos y

debe estar al servicio del bien común, operando a

favor de las condiciones que permitan avanzar

hacia la prosperidad de todos: seguridad física y

patrimonial; gobernabilidad democrática; una sola

economía, todos dentro de la ley; educación de

calidad para todos, e infraestructura que beneficie

a los que menos tienen.

A la pregunta de qué hacer después de la crisis,

una de las respuestas es, justamente, participar

para cambiar el entorno nacional, que no está a la

altura de los retos que enfrentan México y sus em-

presas a corto, mediano y largo plazos. Desde lue-

go, ser un buen ciudadano solamente no es sufi-

ciente.

CAPACIDAD EVOLUTIVA

El trabajo del emprendedor-empresario parte de

crear productos y servicios que cubran de manera

eficiente las necesidades cambiantes de la pobla-

ción, generando riqueza y empleo en el proceso.

Aborda las áreas de oportunidad con audacia,

arriesgando su patrimonio, y en seguida busca ins-

titucionalizar todo ese ciclo en una estructura per-

durable en el

tiempo: la

empresa.

Perdurar

en el tiempo

implica sa-

ber adaptar-

se y, de ser

Monterrey es uno de los centros industriales, comerciales y de servicios más sólidos del continente

necesario, reinventarse. Se requiere una estructura

capaz de asegurar que el ciclo empresarial no se

detenga: que no se duerma en sus laureles ante el

éxito, como una unidad puramente administrativa y

no creativa, o que no aterrice oportunamente las

posibilidades en realidades concretas.

Con crisis o sin ella, se necesitan los dos atribu-

tos: creación y administración. La teoría darwinista

aplica al mundo empresarial, y más aún en las fases

de transformación profunda, como es el caso aho-

ra. Las especies que sobreviven son las que mejor

se adaptan a los cambios, las que tienen mayor

capacidad evolutiva, no las más grandes.

Los dinosaurios desaparecieron mientras que

muchas especies pequeñas sobrevivieron a las

glaciaciones. En el mundo de las empresas es si-

milar. Nokia pasó, con éxito, de los electrodomésti-

cos a la telefonía celular, mientras que IBM redefi-

nió su negocio en un giro de 360 grados. Si estos

gigantes lo pudieron hacer bien y a tiempo, ¿por

qué no lo va a hacer una pequeña empresa?

Ojo: no se trata de cambiar por cambiar, sino de

ver en el paisaje los elementos nuevos que hay y

actuar en consecuencia, es decir, evolucionar en

los aspectos que sea necesario para sobrevivir a la

crisis y subirse a la ola de innovación y desarrollo que

tarde o temprano llegará. Mejor aún, crear una ola pro-

pia.

No hay fórmulas mágicas. Se requiere tener vi-

sión panorámica del entorno, pero también capaci-


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1.Son g loba les: entienden que están jugando en una cancha global,

aun si no han salido del país o jamás han exportado o importado. Por eso le

dan tanta importancia a temas como las certificaciones de calidad.

2.Son f lex ib lemente pers is tentes: siguen adelante con sus pro-

yectos a pesar de todos los obstáculos, pero sin terquedad. No se detienen

por los reveses, pero pueden adaptarse y cambiar sobre la marcha, en fun-

ción de la información que les proporciona su relación con el mercado.

3.Son consis tentemente innovadoras en todas las áreas:

todo el tiempo están pensando en cómo agregar valor agregado a su opera-

ción y su oferta, seguros de que hacerlo no es una capacidad ni una necesi-

dad exclusiva de las grandes empresas. Al contrario, muchas veces las pe-

queñas y medianas tienen más facilidades para ello. No están solas en este

sentido: basta pensar en el potencial que hay en la vinculación con universi-

dades y centros de investigación; si éstas no tocan la puerta de la empresa,

¿por qué no tomar la iniciativa?

4.Entender a fondo e l va lor agregado que pueden ent re-

gar a l c l iente y a los consumidores: ver su oferta como un com-

puesto que puede integrar manufactura, servicio y experiencia, tomando en

cuenta factores intangibles tan importantes actualmente como el concepto

de experiencia.

dad de concreción: saber ver el árbol, pero también el bosque. Buenas ideas, pero también sentido prácti-

co capacidad de decisión. Mucho trabajo, pero también darse el espacio para ver con claridad lo que cam-

bia, lo que sí funciona y lo que no. Flexibilidad para hacer los ajustes necesarios, pero con una visión es-

tratégica que de rumbo.

Verónica Baz habla de tres atributos que comparten las empresas que han podido “crecer a pesar de

México”, según el polémico título de su libro. Agrego un cuarto que ella desarrolla, pero cataloga como

área de oportunidad que han explotado con mucho éxito varios empresarios del país.

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DISTRIBUCIÓN DE

LAS EMPRESAS EN MÉXICO

Fuente: Cidac, 2009.

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Integrar equipos exitosos Planeación estratégica Innovar en producción

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Planeación estratégica en revisión permanente: como en la filosof-

ía, básicamente se trata de saber quién eres, de dónde vienes, dónde

estás, a dónde vas, de hecho y hacia dónde deberías ir. Si los qué son

acertados y coherentes, los cómo y los cuándo llegan con más fluidez.

Ejecución oportuna de la estrategia a partir de una mezcla de pro-

ductos y servicios ad hoc y una estructura y operación que vayan acor-

des con la misma.

Integrar equipos exitosos y capacitarlos para su desarrollo y el de la

empresa.

Investigación, innovación y desarrollo, que no necesariamente quie-

re decir el invento del siglo o la originalidad por sí sola. Puede innovar-

se en presentación, diseño, distribución, mercadeo, servicio al cliente,

procesos de producción, etc.

Gobierno corporativo que asegure la continuidad de la operación y

la viabilidad del negocio en el tiempo.

Asegurar la solvencia financiera, así como la integridad operativa,

con capacidad de respuesta ante los distintos riesgos y cambios que

puedan presentarse.

Trabajar para tener parámetros de operación competitivos a nivel

internacional, aunque las actividades se limiten a México.

Hay que ver al mundo como mercado potencial, pero también como

competidor eventual en el mercado local.

Responsabilidad social: tener a la persona y su desarrollo como

premisas.

Asumir las responsabilidades comunitarias y contribuir a la susten-

tabilidad social y medioambiental del entorno.

En crisis y tiempos de cambio es imprescindible prospectar y estar

preparado para “salirse de la caja”: detectar los riesgos y las oportuni-

dades que se abren con el “río revuelto”, durante y después.

Ver hacia delante: hacia dónde puede ir la demanda para reconfi-

gurar su oferta.

CHECKLIST EMPRESARIAL


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E sa fue la respuesta que dio un

empresario cubano en su visita a

Monterrey después que Fidel

Castro tomó el poder en Cuba. Don Eu-

genio les había preguntado: ¿Qué fue lo

que hicieron ustedes empresarios cuba-

nos para perder sus empresas y tener

que salir de Cuba?

Yo siempre he creído que los que más

tenemos, sabemos y podemos, tenemos

la obligación ética, moral y cristiana de

actuar no sólo en nuestro beneficio per-

sonal, familiar o empresarial, sino tam-

bién en beneficio de los que menos tie-

nen, los que menos pueden, los que me-

nos saben o los que están en una situa-


ción problemática debido a la crisis

económica o debido a la influencia nega-

tiva de las nuevas costumbres comunita-

rias.

Tengo que admitir que me gustó mu-

cho el “sueño” que ya hace buen tiempo

nos presentó el entonces Presidente Ze-

dillo Ponce de León, al final de su Se-

gundo Informe. El nos convocó a cons-

truir un México mejor para todos: “Un

México en el que las leyes sean cumpli-

das y aplicadas a todos por igual; un

México plenamente democrático, con

elecciones justas y limpias y en el que

los conflictos se resuelvan conforme a la

ley y mediante el diálogo; un México con

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“No fue lo que hicimos, Don Eugenio,

fue lo que no hicimos”.

LA RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL PARA EL DESARROLLO SOCIAL

ING. RAMÓN DE LA PEÑA MANRIQUE Secretario de Desarrollo Humano Gobierno Municipal de Monterrey


una economía productiva, capaz de gene-

rar los empleos que necesitamos y de dis-

tribuir equitativamente sus frutos; un Méxi-

co en el que cada niño y cada niña tengan

alimentación adecuada, reciban educación

de calidad y atención oportuna para su

salud; un México en el que cada familia

habite una vivienda digna con buenos ser-

vicios básicos; un México en el que tenga-

mos seguridad en nuestras personas y

nuestros bienes, en el que confiemos

unos en otros y en el que las autoridades

sepan ganarse el respeto de todos; un

México generoso en oportunidades para

todos".

¿Cuánto de ese sueño hemos logrado

aterrizar en acciones concretas? Me temo que muy

poco. Hoy no podemos hablar de que tenemos un

país mejor para todos, donde las leyes se apliquen

a todos por igual, un país con elecciones limpias,

en donde los conflictos se resuelven mediante el

dialogo y conforme a la ley. No tenemos un país

capaz de generar los empleos que necesitamos.

No podemos presumir de tener un país en el que

cada niño y cada niña tengan una buena alimenta-

ción, reciban una educación de calidad, una aten-

ción adecuada para su salud o una guardería se-

gura. Ni podemos presumir que tenemos los anti-

guos valores de los regiomontanos: amor al traba-

jo, responsabilidad, espíritu de superación, respeto

a los demás, respeto a normas y reglamentos y

honestidad en mi actuar y en mi trato con los de-

más.

Pero ¿por qué no lo hemos logrado?, se pregun-

tará usted. Para mí, porque no fue un sueño com-

partido, porque no lo ayudamos a lograrlo, porque

hicimos lo que nos encanta hacer a los mexicanos:

sólo criticamos. Pero también el gran riesgo que

tenemos es la respuesta que se le dio a Don Euge-

nio: “No fue lo que hicimos, fue lo que no hicimos”.

Porque si no actuamos puede resultar cierta la

predicción que hicieron hace tiempo un grupo de

expertos nacionales y extranjeros sobre el futuro

de México que ellos visualizaban y en el cual pre-

sentaban cuatro posibles escenarios para nuestro

país:

1. Un México con alto crecimiento económico con

equidad. “Un rincón cerca del cielo”, etiquetando a

nuestro país de acuerdo a una antigua película

mexicana.

2. Un México con alto crecimiento económico pero

con una gran inequidad e inseguridad: “Nosotros

los pobres, ustedes los ricos”, usando otro titulo de

una famosa película.

3. Un México de bajo crecimiento económico, pero

con equidad, todos iguales de pobres, para tener

así un México de mentiras piadosas.

4. Un México con bajo crecimiento económico con

una gran inequidad e inseguridad, para tener así

un México lleno de olvidados, con los que más tie-

nen poniendo murallas alrededor de sus casas y

colonias, buscando su protección individual y fami-

liar más que comunitaria.

El sueño en el que cada niño y cada niña reciban una educación de calidad

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¿Qué escenario tenemos actualmente? Mucho

me temo que “El de nosotros los pobres y ustedes

los ricos”. ¿Hacia dónde se está moviendo actual-

mente? Me temo que si no hacemos algo los que

más sabemos, tenemos y podemos nos vamos a

dirigir hacia “un México lleno de olvidados.”

Por eso es muy importante que los que más sa-

bemos, podemos y tenemos actuemos para rever-

tir esta tendencia; por eso es muy importante que

los empresarios actúen para promover y fortalecer

el desarrollo de las personas que trabajan en sus

empresas, así como el mejoramiento y cuidado del

medio ambiente social y comunitario de las perso-

nas que viven alrededor de ellas.

Efectivamente, una empresa tiene espíritu cuan-

do se preocupa por su gente productiva; pero esa

empresa quiere el bien común cuando no sólo se

preocupa por su gente productiva, sino también

por la comunidad en la que vive. ¿Pero qué cami-

nos podemos seguir?, se preguntará usted estima-

do empresario. Yo recomendaría actuar en los que

más inciden en el desarrollo humano y comunitario

de la zona de influencia de su empresa. Esto es,

para mí, educación, salud, infraestructura comuni-

taria (parques, escuelas, canchas, centros de sa-

lud) y seguridad.

Tengo que admitir, que el Gobierno Federal ya

nos puso la muestra. Primero nos convocó a todos

para que asumiéramos un compromiso común con

las familias mexicanas, con los trabajadores y con

México. El Presidente nos dijo: “Se trata de que

todos hagamos lo que esté en nuestras manos pa-

ra que en lo posible impulsemos la actividad

económica, evitemos la pérdida masiva de emple-

os y fortalezcamos la economía de las familias

“Efectivamente, una empresa tiene espíritu cuando

se preocupa por su gente productiva; pero esa em-

presa quiere el bien común cuando no sólo se pre-

ocupa por su gente productiva, sino también por la

comunidad en la que vive. “

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mexicanas.” Este es un mensaje con el que estoy totalmente de acuerdo y que es muy afín a la filosofía

básica cristiana: “Nadie puede amar a Dios a quien no ve, si no ama a su prójimo, a quien sí ve”.

El presidente se comprometió a fortalecer cinco pilares:


1.El primer pilar es el apoyo al empleo y a

los trabajadores.

2.El segundo pilar se enfoca al apoyo a la

economía familiar: él nos indica que “se

congelarán los precios de las gasolinas en

todo el país durante todo el año y se redu-

cirá el precio del Gas LP en un 10%, man-

teniéndolo en ese nivel por el resto del

año. A la vez, El Gobierno Federal otorgará

750 millones de pesos en apoyos directos

o de financiamiento para que las familias

de escasos recursos puedan sustituir sus

aparatos electrodomésticos viejos por artí-

culos nuevos, mucho más eficientes en su

consumo de energía, y que se aumentarán

los apoyos crediticios para la adquisición

de vivienda popular”.

3.Conforme al tercer pilar del Acuerdo, el

Presidente se comprometió a otorgar apo-

yos para fortalecer la competitividad de las

pequeñas y medianas empresas.

4.El cuarto pilar es el compromiso presi-

dencial de invertir en infraestructura para la

competitividad y para el empleo.

5.Finalmente, con el quinto pilar, el Presi-

dente quiere impulsar acciones para pro-

mover un gasto público más transparente,

más eficiente y, sobre todo, ejercido con

mayor oportunidad.

El primer pilar es el apoyo al empleo y a los trabajadores

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Las preguntas que me hice cuando escuché y leí

el compromiso del Gobierno Federal y que me hice

después que escuché sobre el nuevo programa de

la promoción turística en nuestro país fueron y son:

“¿Y a qué nos comprometemos nosotros las perso-

nas que más tenemos, sabemos y podemos: los

empresarios, los sindicatos, los medios de comuni-

cación, las iglesias, las escuelas particulares, las

organizaciones sociales?”

Un posible camino es el que propuso el Presi-

dente de la Cámara de la Industria Restaurantera,

en su reunión anual en Culiacán, Sinaloa, hace

tiempo. Ante la presencia del Gobernador, el presi-

dente de la Cámara propuso a sus agremiados una

acción estratégica para la creación de empleos, la

cual puede usarse para crear un movimiento social

empresarial. El propuso lo siguiente: "En el país

tenemos un poco más de 200 mil establecimientos

legalmente establecidos que ofrecen servicios de

restaurante. Yo les propongo que cada uno de no-

sotros se comprometa a contratar un empleado

más en nuestras organizaciones. Así podremos

contribuir con doscientos mil empleos directos,

causando un impacto positivo en un poco más de

ochocientas mil personas que dependen económi-

camente de las personas que contratemos".

¿Lo hicieron? Me temo que no, pues falto el

“poder de la intención” para lograrlo. Por eso el

compromiso de los empresarios en el desarrollo

social comunitario es tan importante. A mí me en-

cantaría escuchar que dijeran: “Yo me comprometo

a “adoptar” la escuela a la que van los hijos de mis

trabajadores, los apoyaré en la mejora de su infra-

estructura, los dotaré de computadoras, de libros

para su biblioteca y de equipo de laboratorio. Yo

me comprometo a “adoptar” el parque de la colonia

donde esta enclavada mi empresa, lo mantendré

limpio, con mantenimiento para los juegos, la pala-

pa, los jardines. Yo me comprometo a “adoptar” el

centro de salud comunitario que está en la zona de

influencia de mi empresa o en donde viven mis tra-

bajadores; los apoyaré con enfermeras, medicinas

y vacunas. Yo me comprometo a trabajar en con-

junto con el Instituto Nacional para la Educación de

los Adultos, para que todos mis trabajadores y sus

familiares que no estén en la escuela tengan al

menos terminada su secundaria”.


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Por todo lo anterior, lo mínimo que po-

demos hacer es apoyar a las organiza-

ciones comunitarias que se dedican al

desarrollo humano y comunitario. Por

ejemplo a Fomento Moral y Educativo, a

Cáritas, a la Cruz Roja, a la Cruz Verde,

a la Cruz Rosa, a Unidos, a Retos, sólo

por mencionar algunos ejemplos.

En estos tiempos debemos de reflexio-

nar sobre las preguntas que se hizo Net-

zahualcóyotl en su tiempo. y que noso-

tros nos deberíamos de hacer en este

nuestro tiempo: "¿Con qué he de irme? ¿

Nada dejaré en pos de mí sobre la tie-

rra? ¿Cómo ha de actuar mi corazón? ¿

Acaso en vano venimos a vivir, a brotar

sobre la tierra? Dejemos al menos flores,

dejemos al menos cantos". Dejemos un

mejor país, una mejor comunidad para

nuestros hijos y nietos recomendaría yo.

Parafraseando a Goethe: "El campo de

la vida da lo que sembremos en él. Nos

puede dar una cosecha de flores o una

de espinas". De nosotros depende. Nun-

ca seremos recolectores de flores si esta-

mos del lado del “no se puede”, del de

las excusas, del lado de “no es mi proble-

ma”, del lado de “que lo resuelva el Go-

bierno”. Lo que también es evidente es

que no necesariamente faltan recursos ni

soluciones; lo que falta es el impulso polí-

tico y social para hacer que las cosas su-

cedan, para que vuelva a aparecer ese

nosotros que quiere, que se compromete

y que actúa.

"El campo de la

vida da lo que

sembremos en él.

Nos puede dar

una cosecha de

flores o una de

espinas"

Goethe


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“El inversionista multimillonario George Soros

ratificó que el mundo estaba enfrentando la

peor crisis financiera desde la Segunda Gue-

rra Mundial y que Estados Unidos estaba bajo

la amenaza de una recesión, además de se-

ñalar que es falso el mito de que el mercado

busca el equilibrio. . .” anunciaban las notas

periodísticas y financieras alrededor del mun-

do. Todo se venía abajo de manera estruen-

dosa. El mundo se estaba cayendo a pedazos

frente a nosotros, en un espectáculo en cáma-

ra lenta como de película de terror.

ING. JORGE MERCADO SALAS Director de Investigación

Universidad Regiomontana

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E l sistema financiero de los países más

avanzados cayó estrepitosamente, los ban-

cos quebraron, las financieras, casas de

bolsa y aseguradoras se declararon insolventes,

todos pidieron ayuda al gobierno federal. Las ar-

madoras de automóviles se acogieron al Capítulo

11, al sucumbir bajo el fuerte peso de sus obesas

estructuras alimentadas por décadas. Cientos de

miles de personas perdieron sus empleos de la

noche a la mañana. Los precios de las casas se

derrumbaron porque ya no había quien las com-

prara. El mundo su puso de cabeza.

Sin embargo, el polvo del derrumbe se asentó y

pasado un año de aquellos días grises en que so-

lamente escuchábamos noticias trágicas de quie-

bras financieras y liquidaciones masivas de perso-

nal, empezamos a ver cierta claridad. Todo cata-

clismo pasa. Las tragedias se olvidan y luego el

mundo trata de reparar sus heridas y de recompo-

ner los estragos.

Toda tragedia deja un vacío, un aturdimiento pro-

vocado por la incredulidad de que algo impensable

pudiera finalmente haber sucedido. Quedamos

pasmados, tratando de poner nuestras ideas en

orden y de poder tomar las primeras medidas que

creímos nos alejarían de la catástrofe sucedida. Y

el tiempo pasa.

VAMOS DE PASEO

Como en toda primavera, empiezan a surgir los

brotes verdes de las primeras señales positivas de

algunos indicadores financieros, de confianza, de

manufactura, de recuperación de los niveles de

precios de las monedas, bonos y acciones, y el

desastre empieza a quedar atrás.

Vuelta a la normalidad. Pero ahora, ¿qué será la

normalidad? El mundo ya no es lo que era antes.

Ya todo cambió. Cosas que existían y eran familia-

res, ya no están más. Ahora el horizonte se ve di-

ferente y no alcanzamos a ver claramente lo que

nos depara el destino. El destino... ahora habrá que

inventarlo porque, el anterior, se fue con la crisis.

¿Cómo podemos saber qué hacer para sortear

un futuro incierto bajo signos desconocidos y re-

glas inexistentes, cambios necesarios y nuevas

situaciones incómodas? Nadie lo sabe. Solamente

sabemos que tendremos que cambiar muchas co-

sas. El problema, es que no sabemos por dónde

empezar ni a que darle importancia.

PREPARAR EL CAMBIO

Como en todo viaje hay que elegir lo necesario pa-

ra poder atravesar este mundo nuevo desconocido

que aparece frente a nosotros. No podremos llevar

lo que llevábamos antes, ya no sirve. Habrá que

empacar cosas nuevas que nos sirvan para lo que

vamos a encontrar, . . . habrá que innovar.

¡AHÍ VIENE EL COCO!

Siempre nos ha dado temor enfrentarnos a lo des-

conocido, porque nos parece confortable aquello

con lo que estamos ampliamente familiarizados. A

pesar de que el futuro siempre ha sido algo incierto

y nebuloso, hoy día pareciera ser no nada más

La gran fotografía

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desconocido sino siniestro y amenazante. Tratan-

do de ver hacia adelante ¿que aspectos generales

podríamos encontrar bloqueando o facilitando

nuestro camino? Demos juntos un vistazo al futuro . . .

Entorno . Los países asiáticos continuarán ex-

pandiendo sus áreas de influencia con crecimien-

tos económicos acelerados. La disponibilidad de

amplias fuerzas de trabajo a bajo costo, así como

la necesidad y hambre de triunfo, los llevarán a ser

más influyentes en el concierto mundial. Posibles

barreras pueden surgir en aspectos culturales o

religiosos que frenen o impidan el desarrollo

económico.

Aspectos lega les . Los gobiernos tomaran un

mayor papel en la vida de las naciones. Habrá

nuevas y más estrictas leyes en diversas áreas

conectadas con la crisis: sociedades, inversiones,

finanzas, seguros, vivienda, banca, intereses,

préstamos, etc. Habrá que enderezar todo aquello

que falló, dado lo cual los gobiernos extenderán

sus áreas de influencia y tenderán a querer regular

casi todo.

De la misma forma, las nuevas regulaciones, la

falta de trabajo, el cierre de empresas y la desilu-

sión generalizada hacia los antiguos esquemas

provocarán aversión y rechazo hacia todo aquello

que implique acentuar o echar mano de esquemas

globalizadores. La globalización estará bajo escru-

tinio y tendrá muchos detractores.

Recursos . Habrá una mezcla sobre la disponibi-

lidad de recursos. Records en las bajas tasas de

interés por la necesidad de vender deuda y hacer

negocio con ello. Volatilidad de los tipos de cam-

bio, motivadas por dudas y rumores. Habrá un pro-

teccionismo creciente, derivado de las fobias a la

globalización. Surgirán los primeros efectos benéfi-

cos de los paquetes de estímulos económicos.

Alcanzaremos déficits presupuestales peligrosos,

que pueden llegar a cifras inmanejables. Existirá la

posibilidad de que los países del sur surjan como

los países asiáticos y salgan de compras por el

mundo, siempre y cuando manejen adecuadamen-

La gran fotografía

“Los recursos naturales empezarán a

resentir los malos manejos y la sobre

explotación”


te sus recursos y ventajas financieras

que no sufrieron con esta crisis.

Y, finalmente, los recursos naturales

empezarán a resentir los malos manejos

y la sobre explotación. Además, paulati-

namente, surgirán nuevas fuentes de

energía y habrá guerra de precios.

Métodos de negocio . La confianza

en los negocios prácticamente no existe

y será cuesta arriba volver a probar a

nuestros clientes y proveedores, a nues-

tros empleados y accionistas que las em-

presas son buenos lugares para trabajar,

hacer negocios y adquirir productos y

servicios.

Habrá mucha tarea por delante, que

requerirá mucha creatividad e innovación

para cambiar la percepción y mover al

entusiasmo nuevamente a nuestros pa-

trocinadores. La administración de las

organizaciones deberá cambiar.

La improvisación y los deseos no

tendrán cabida en un mundo que exigirá

más por su dinero en calidad, productos

y servicios y en donde la administración

deberá ser rigurosa y apegada a reglas y

estándares que la convertirán casi en

una ciencia.

La innovación deberá ser la piedra an-

gular que permita cambiar casi todo.

Nuevos productos, nuevos servicios,

nueva administración, nuevas reglas. Us-

ted diga: lo que se le ocurra deberá ser

innovador y de mucho valor agregado.

Los que quieran hacer negocio al estilo

antiguo, rápidamente sucumbirán bajo

las reglas de la nueva normalidad.

Cambiarán los patrones de consumo y

la gente se volverá más conservadora.

Se ahorrará más y se gastará en menos

extravagancias. La gente cobrará con-

ciencia del valor de sus acciones y cui-

dará más su entorno y el mundo que de-

ja a su descendencia. Habrá mayor con-

ciencia.

Finalmente, la estabilidad de precios

será cuestionada bajo las tensiones pro-

vocadas por los diferentes factores en

juego. Posiblemente cambie el concepto

de estabilidad hacia uno de estabilidad

dinámica, que permita bandas de ajuste

con límites negociados y asegurados.

DOS CONSIDERACIONES FINALES

A medida que la población mundial enve-

jece y el mercado requiere de fuerza de

trabajo para seguir produciendo bienes y

servicios, se incrementa la guerra por el

talento. La crisis obligó a muchas empre-

sas a ofrecer programas de retiro antici-

pado a muchos de sus mejores cerebros.

Otras organizaciones prefirieron demorar

el retiro de su capital humano, porque no

tenían los medios para estos programas.

Por otra parte está la componente de-

mográfica que acecha en todos los paí-

ses desarrollados, los cuales tienen baja

natalidad y poblaciones envejecidas. La

búsqueda y caza del talento calificado se

recrudecerá en los próximos años.

El coctél de factores y elementos ad-

“La gente co-

brará conciencia

del valor de sus

acciones y cui-

dará más su en-

torno y el mundo

que deja a su

descendencia.

Habrá mayor con-

ciencia.”

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versos desatados por la crisis ha favorecido, como

anotamos arriba, que los consumidores se tor-

narán más precavidos y conservadores. Los pro-

ductos y servicios son más caros ahora que antes

y el consumidor desea más por su dinero, mejor

calidad, más opciones, más funciones, más flexibi-

lidad, etc. Debido a ello, los productores requieren

ser más productivos, para ser más competitivos.

Deben bajar sus costos fijos, eliminando aspectos

innecesarios, convirtiendo fijos en variables, demo-

rando inversiones, haciendo inversiones para mejo-

rar capacidades y bajar costos de mantenimiento,

etc. No por ser todo esto aplicable a las empresas,

quiere decir que los gobiernos estarán exentos de

hacerlo. Los gobiernos también estarán asfixiados

por la falta de ingresos y deberán ser más produc-

tivos en su ámbito de trabajo.

DOSIS ANTICIPADA DE

FUTURO EXTREMO

Solamente por no perder la oportunidad de anotar

algunos acontecimientos, cuyas tendencias no son

muy claras por el momento, pero pueden llegar a

suceder. Seguirá floreciendo, en ciertas regiones,


el cambio de la mano de obra hacia

la mente de obra, polarizando de

esta manera un movimiento entre

regiones de conceptualización y

regiones de manufactura. Posible-

mente exista una serie de terceras

regiones productoras de alimentos.

El desplazamiento de la manufactu-

ra y de los centros fabriles provo-

cará la necesidad de administrado-

res profesionales en aquellas áreas

donde se localice la producción.

Seguirá la polémica sobre la forma

y el monto en que se cobren dere-

chos por la propiedad intelectual.

En el inter, seguirán proliferando los

sistemas abiertos y las licencias

gratuitas, otorgadas por los segui-

dores del movimiento pro apertura.

El florecimiento regional industrial y

de polos de desarrollo provocará

nueva riqueza en países anterior-

mente no tomados en cuenta, los

cuales, bajo este nuevo arreglo

económico mundial, harán valer su

voz y su voto en los foros mundia-

les

¿Y ENTONCES QUÉ?

¿Feo?, ¿Malo?, ¿Adverso?, ¡Qué vá! Simple y senci-

llamente diferente. ¡Anímese! Imagine lo interesan-

te que es reinventar todo aquello que lo rodea y

hacerlo más o me-

nos a su gusto.

Dese la oportunidad

de soñar, de inno-

var, de pensar dife-

rente, de ser mejor

y salir adelante. ¡

Acepte el reto! El

mundo espera sus

nuevos productos y

servicios mejorados

e innovadores. Es

casi como ir a una

feria, donde todo es

nuevo, vistoso, bri-

llante y diferente. Salga de una vez por todas de su

concha y ¡hágale saber al mundo quién es usted!.

Nos leemos pronto.

Seguirán proliferando las licencias gratuitas

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REINVENTARSE PROFESIONALMENTE

AL SUPERAR LA CRISIS

DR. JUAN JOSÉ MORALES ARTERO

Investigador y Jefe del Centro de Investigación para la Competitividad y Empleabilidad Permanente de los Profesionistas


La situación del empleo actual es

muy distinta de la situación de

las generaciones precedentes,

puesto que el mundo actual apa-

rece en permanente cambio ya

sea por cuestiones personales,

globalización, tecnológicas,

económicas, políticas o sociales.

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U na carrera profesional desarrollada durante

años puede no ser muy significativa según

el mercado en el que esté inserta. Las per-

sonas con experiencia laboral saben que la incerti-

dumbre es constante por los despidos, las nuevas

exigencias, el cambio de propiedad de la empresa

o la crisis económica.

De este modo, el desempleo supone una ocasión

para reinventarse profesionalmente. Este momento

nos permite replantear si el trabajo que realizamos

responde a lo que queremos o nos habíamos plan-

teado. El desempleo constituye un momento ade-

cuado para dar un giro en la vida, cosa que no hay

que desperdiciar.

Aparecen nuevas modalidades del empleo, como

el trabajo temporal, la subcontratación o el trabajo

desde casa, por citar algunas. Lo que lleva a la im-

posibilidad de desarrollar una carrera profesional

dentro de la misma empresa. De este modo apare-

cen elementos psicológicos como la ansiedad y el

estrés que influyen a la hora de buscar el primer

empleo, permanecer en el empleo que se tiene o al

emprender un negocio propio.

A medida que la persona va desarrollándose en

la vida profesional, enfrenta grandes cambios. Al-

rededor de los cuarenta años nos replanteamos las

decisiones profesionales y personales tomadas

cuando teníamos veinte años pues ya no nos satis-

facen. Es posible enfrentar ésta situación si nos


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reinventamos profesionalmente, al añadirle innova-

ción y eficiencia con el fin de alcanzar nuestros ob-

jetivos.

Aparece un mayor número de personas interesa-

das en reinventarse profesionalmente, sin que por

ello requieran realizar unos estudios universitarios.

Según las indicaciones de diversos autores es ne-

cesario sondear el mundo profesional cuando la

persona se está iniciando en éste, con el fin de es-

tablecer cuáles son nuestras capacidades en

términos de lo que nos atrae y donde queremos

llegar. En el momento en que los individuos que no

han hallado lo que buscaban, o que consideran

que esa etapa previa se acabó o ya alcanzó las

metas que pretendía, es el momento de replantear-

se desarrollar una carrera profesional nueva.

Ciertas personas acuden a servicios profesiona-

les (como orientadores, coaches o headhunters)

para que los orienten en el rediseño de su carrera

BENEFICIOS PARA EL EMPLEADO BENEFICIOS PARA LA EMPRESA

1. Disponer de una estructura profesional y

de servicios.

2. Ayuda a los profesionales a reorientar su

carrera y disminuye el tiempo de reinserción

laboral.

3. Reflexión y descubrimiento de sus puntos

fuertes, y mejora de los puntos débiles y

aceptación de la situación como un reto a en-

frentar.

4. Conocer a otras personas en la misma si-

tuación.

1. A pesar de ser un desembolso para la em-

presa, mejora la cultura corporativa de res-

ponsabilidad social.

2. Mejora del clima interno.

3. Mensaje honesto para proveedores y clien-

tes, a la vez que para la adopción de futuros

talentos.

4. Disminuye el tiempo del proceso de nego-

ciación con sindicatos y trabajadores, a la vez

reduce el coste de indemnización.

profesional.

En este sentido pasaremos a analizar la modali-

dad del outplacement o recolocación según las ide-

as del portal del empleo de Marsans, donde se ex-

pone que esta modalidad permite que los recursos

humanos, en las empresas que sufren de restruc-

turación de plantilla, puedan ayudar a sus emplea-

dos a recolocarse en un nuevo trabajo según sus

competencias. Así el outplacement permite rein-

ventarse profesionalmente.

Las etapas por las que pasa el outplacement son:


ETAPAS POR LAS QUE PASA EL OUTPLACEMENT

1 2 3 4 5

Balance o análisis

de carrera. Anali-

za conocimientos,

habilidades, com-

petencias, expec-

tativas profesiona-

les y motivacio-

nes.

Proyecto profesio-

nal. Según los in-

tereses y oportu-

nidades del mer-

cado laboral.

Búsqueda Activa Asesoramiento

individual durante

los procesos de

selección del can-

didato.

Seguimiento

de la inte-

gración del

candidato

en la nueva

actividad

profesional.

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Otros expertos, por el contrario, consideran que

la persona misma puede reinventar su carrera pro-

fesional sin acudir a unos servicios profesionales,

sencillamente haciendo que la persona se lance a

aquel ámbito en el que considera que está prepa-

rado o que siente una fuerte atracción, puesto que

la persona se sentirá completa al desarrollarse en

aquel campo en el que ha hecho un análisis de in-

trospección previa de sus gustos y necesidades.

Al respecto es muy interesante analizar las ideas

que sobre el libro de Ibarra desarrollan diferentes

autores. El libro está muy indicado para aquellas

personas que quieren o se ven obligadas a cam-

biar de trabajo y por tanto reinventarse profesional-

mente. Por su lado Alcantara señala de las ideas

de Ibarra en el sentido de que no hay que pensar

las cosas antes de actuar, es perder el tiempo el

saber que es lo que vamos a hacer, pues sustenta

que el saber aparece como consecuencia del

hacer y experimentar. Por lo que reinventar la ca-

rrera profesional es una necesidad si te has queda-

do sin trabajo.

También las personas que hace mucho tiempo

que no hayan un trabajo han de reinventarse,

puesto que el bagaje profesional no se correspon-

de a los objetivos trazados y los puestos a los que

se quiere entrar. A su vez, han de cambiar sus ca-

rreras laborales los profesionales que tras perse-

guir durante mucho tiempo un puesto laboral no lo

han conseguido, como puede ser el acceder a un

puesto de mayor responsabilidad.

Así las ideas de Ibarra las sintetiza Alcántara en:

1.In tereses . Es posible tener claro qué es lo

que uno prefiere o no a mitad de la vida profesio-

nal.

2.Exper imentar . Buscar una nueva manera de

pensar y ser. No es posible descubrirse a uno mis-

mo por medio de la introspección. Lo más frecuen-

te es usar una técnica autoanalítica, fundamentada

en la reflexión, con un coach que permite decidir

qué es lo que se quiere, pero esto no logra su fin.

Pues por lo general la reflexión se centra en el pa-

sado y debería centrarse en el futro, realizando

pequeñas modificaciones para establecer nuevas

ideas. La mejor manera de desarrollar esto es por

medio de nuevas actividades, agrandar la red de

contactos, entrar en contacto con cazatalentos,

realizar trabajos en otras áreas sin obtener remu-

neración, solo para ver que es lo que se hace.

3.Opciones . No trate de buscar una única per-

sonalidad. Experimente las distintas personalida-

des que se le ocurran.

4.Margen . Establecer un periodo de transición

para decidir si se va a seguir o cambiar de trabajo

en algo nuevo.

5.Autocontro l . No tomar la decisión de cam-

biarlo todo de golpe, los cambios son graduales.

6.Proyectos . Establecer proyectos que permi-

tan ver claramente en dónde se está moviendo

uno.

7.Personas . No pierda el tiempo hablando con

los compañeros y amigos de toda la vida, pues no

nos visualizan haciendo otra actividad. No centrar-

se únicamente en el trabajo. Tratar de hallar perso-

nas que realicen lo que uno quiere ser y te respal-

den con el cambio.

8.Observación . No creer que la verdad va a

aparecer de repente. Hay que analizar los aconte-

cimientos diarios y comprender lo que

sucede.

9.Anál is is . Sin dedicarle mucho tiem-

po, examinar las cosas sucedidas en

perspectiva.

10.Cambiar . El cambio aparece co-

mo los golpes de viento, hay que utilizar

las oportunidades

Por su lado, en el portal marca propia,

de lo que expone Pérez podemos extra-

er las siguientes ideas complementarias

de las anteriores, también en referencia a Ibarra.

Donde se apunta a que Ibarra señala la idea de

que para empezar a hacer lo que a uno le gusta,

hay que planificar menos y actuar más. Es necesa-

rio huir de la parálisis por el análisis. Para ello hay

que poseer un objetivo claro para ponerlo en

práctica con la acción. Y da las siguientes pautas:

1. “De nada sirve pasarte la vida quejándote de tu ma-

la suerte.

2. Es inútil fantasear con lo que disfrutarías en una pla-

ya desierta.

3. Si no haces nada, todo va a seguir como está o em-

peorará.

4. No hace falta hacer cambios extremos sino peque-

ñas mejoras.

5. Lo que funciona no es el salto cuántico sino las ac-

ciones sutiles.

6. Si no pruebas no sabes hasta donde puedes llegar.”


Según Coonagh centrándose en los profesiona-

les que están en su mitad de carrera y quieren re-

inventar sus carreras, Ibarra mantiene la idea de

que “cambiar las carreas implica cambiar las identi-

dades”. Para ello apunta como premisa poco con-

vencional el actuar para los que quieren cambiar

de carrera. Para ello hay que hacer y probar dife-

rentes cosas, en posición a las ideas anteriores

fundamentadas la reflexión, planeación y hacer.

Según Ibarra has de buscar diferentes vías de

cambio de carrera para hacerse una idea de cuál

es su situación y si se asemejan a lo que deseas

para ti. Se aprende más haciendo, que reflexionan-

do, lo que permite adoptar una mejor decisión en

referencia a la carrera profesional.

Pese a las diferentes situaciones, aparecen unas

semejanzas en todos los cambios de carrera que

analiza en su libro, y tienen que ver a lo que en-

frentaron y lo que decidieron:

Por su lado Purl, señala que según Ibarra no pa-

rece ser lo más adecuado ayudar a la gente a deci-

dirse por otra carrera fundamentado en sus habili-

dades e intereses y su adecuación al nuevo puesto

de trabajo. Defiende que para saber en que nos

queremos desarrollar es necesario previamente

experimentar y hacer. Gracias a la experimenta-

ción de las diferentes posibilidades futuras pode-

mos aprender que y quien queremos ser, y no en

Probar y experimentar distintas acti-

vidades de bajo riesgo.

Búsqueda y encuentro con nueva

gente que te pueda ayudar.

Escribir y reescribir la historia de tu

vida para incorporar tu nueva identi-

dad y plan de la carrera

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el análisis de nuestro pasado. Sin que por esto se

abandone la autointrospección y el autoanálisis.

Puesto que son elementos que permiten la autore-

flexión con el fin de perfeccionar el proceso y

adoptar las acciones necesarios. Pues se trata de

un proceso dinámico que se fundamenta en el uso

sistemático de la autointrospección y autoevalua-

ción, cosa que conduce a las diferentes posibilida-

des de carrera. Para conseguir este fin se hace

necesario añadirle las experiencias en el mundo

real contemplando todas las posibilidades que se

nos presenten.

A continuación se presentan las ideas que apare-

cen en las estrategias que propone la autora:

En su caso, Verduzco en el portal de mundo eje-

cutivo señala que ver las cosas claras es un efecto

del cambio, pues se da cuando ya se ha recorrido

un camino en el proceso de cambio y tras distintas

experiencias. Permite entender las transformacio-

nes que se están dando. A medida que se va

avanzando en el cambio se producen modificacio-

nes en la rutina y soportan las experiencias de re-

invención. Dar sentido a los acontecimientos viven-

ciales exige un fuerte esfuerzo en la reinvención

profesional. El hecho de repasar con la gente la

propia trayectoria profesional permite dar orden y

Dirige tu camino hacia una nueva manera de pensar y ser. No te puedes des-

cubrir por medio de la introspección. Empieza por cambiar lo que haces.

Prueba distintos caminos.

Para de buscar tu verdadero yo. Centra tu atención en cual de tus diferentes

posibles personalidades quieres probar y aprender más de ella.

Permítete un periodo de transición en el que puedas pasar entre mantenerte y alejarte. Es mejor vivir las contradicciones a llegar a tomar una decisión precipitada.

Resiste la tentación de empezar por tomar una gran decisión que cambiará todo de golpe. Utiliza una estrategia de pequeños pasos, en los que peque-ños beneficios te llevan a cambios más grandes en los asuntos básicos que definen tu trabajo y tu vida.

Identificar los proyectos que pueden ayudarte a encontrar un sentido a una

nueva línea de trabajo o de estilo de trabajo.

No te enfoques solamente en el trabajo.

No esperes a un momento de cataclismo en el que la verdad te sea revelada.

Utiliza los acontecimientos cotidianos para encontrar sentido a los cambios

por los que está atravesando. Practica contando y volviendo a contar tu histo-

ria. Con el paso del tiempo esto se aclarará.

De un paso para atrás, pero no por mucho tiempo. Cuando te metes a fondo

y tienes poca persistencia, tómate tiempo para distanciarte de la tarea, con el

fin de reflexionar sobre como y por qué uno quiere cambiar.

El cambio pasar de repente. Hay momentos en que estas abierto al gran

cambio y tiempos en los que no. Atrapa las oportunidades.

Atrapa las oportunidades

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coherencia a la misma, a la vez que aceptar las

posibles sugerencias que se nos hagan.

Encontrar algo que se adecue a nuestras necesi-

dades personales y profesionales no sucede de

repente, consiste en una búsqueda con diferentes

altibajos y sin un camino preestablecido. Se trata

de un proceso en el que se va aprendiendo de for-

ma autónoma. Pues un exceso de reflexión puede

conducir a la parálisis, es necesario ponerse a ac-

tuar en este momento para establecer el propio

futuro

Reinventarse profesionalmente brinda una oca-

sión para configurar un trabajo a nuestro gusto y

diseñarlo en función de nuestros deseos. Permite

replantearnos lo que hemos aprendido profesional-

mente, cuales son nuestras competencias, nues-

tras preferencias y gustos. Todo ello con el fin de

establecer que queremos realizar y que no. Para

tal fin vamos a establecer como va a ser nuestra

nueva carrera, que necesitamos, que realizaremos

para lograrlo, y de que manera se van a enfrentar

los problemas que surjan.

Para realizar un cambio hay que analizar si se

tiene suficiente solvencia económica, los puntos

profesionales fuertes y débiles, diferentes expe-

riencias profesionales, contactos que para alcanzar

las metas, o formase para conseguir nuevos cono-

cimientos para desarrollarse en una nueva profe-

sión.

Por otro lado, algunas personas no requieren rein-

ventarse profesionalmente, puesto que ya están

contentas con el trabajo que desempeñan. Pues

sienten que están desarrollando sus necesidades

personales y profesionales.

Así, vemos que hay muchas personas que dese-

an cambiar su carrera y esto cada vez va en au-

mento. Hay gran distancia entre la gente que solo

lo piensa y los que lo llevan a la práctica. Si nos

detenemos en ver como se comportan estas per-

sonas, podemos ver que muy pocos lo llevan a la

práctica, principalmente por la inseguridad y riesgo

tanto personal como profesional que conlleva.

REFERENCIAS

1.Alcántara, A. “Cambia tu carrera profesional con 10

consejos innovadores (314)”. http://

yoriento.com/2008/09/cambia-tu-carrera-profesional-con

-10-consejos-innovadores-314.html/

2.Alvarez, P. “¿Cómo se hace eso de "reinventarse" a

uno mismo?” http://diversity.blogs.ie.edu/2008/11/-como

-se-hace-eso-de-reinventa.html

3.Coonagh, A. “Book Review: Working Identity - Uncon-

ventional Strategies for Reinventing your Career.”

http://carrcommunications.net/newsletter/index.php?opti

on=com_content&task=view&id=18&Itemid=32

4.Empleo Marsans. “"OUTPLACEMENT": Una oportuni-

dad para reinventarse a nivel profesional.”

http://empleomarsans.es/empleo/article/view.do;jsession

id=WpnlJgxcQ2jNnTwxB9QGd99VrQZBz50GMLzp15Jf

QK2mc7gGrswy!-187241014?id=6

5.Ibarra, H. (2003). “Estrategias poco convencionales

para reinventar su carrera profesional”. Barcelona.

Deusto.

6.P. J. “Reinventarse”.

http://cartografiaemocional.wordpress.com/2009/05/07/r

einventarse/

7.Pérez, A. “Lecciones Aprendidas VIII: Planificar y Ac-

tuar”. http://www.marcapropia.net/2007/05/lecciones-

aprendidas-viii-planificar-y.html

8.Puri, A. “Book review: Working Identity

(Unconventional Strategies For Reinventing Your Ca-

reer)”.http://www.boston-technical-

recruiter.com/2009/05/13/book-review-working-identity-

unconventional-strategies-for-reinventing-your-career/

9.Reinventa. “¿Por qué reinventarse?”

http://reinventa.biz/reinventarse.html

10.Verduzco, M. A. “Descubra su verdadero yo”.

http://ejecutivo.mundoejecutivo.com.mx/articulos.php?id

_sec=6&id_art=1403&num_page=2775

“Encontrar algo que se ade-

cue a nuestras necesidades

personales y profesionales no

sucede de repente, consiste

en una búsqueda con diferen-

tes altibajos y sin un camino

preestablecido.”

http://yoriento.com/2008/09/cambia-tu-carrera-profesional-con-10-consejos-innovadores-314.html/



http://diversity.blogs.ie.edu/2008/11/-como-se-hace-eso-de-reinventa.html

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http://carrcommunications.net/newsletter/index.php?option=com_content&task=view&id=18&Itemid=32

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http://www.boston-technical-recruiter.com/2009/05/13/book-review-working-identity-unconventional-strategies-for-reinventing-your-career/



http://reinventa.biz/reinventarse.html

http://ejecutivo.mundoejecutivo.com.mx/articulos.php?id_sec=6&id_art=1403&num_page=2775

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VELOCIDAD DE RECUPERACIÓN DESPUÉS DE LA CRISIS: LOS

RETOS DEL CONTEXTO INTERCULTURAL

DR. CARLOS ERNESTO TEISSIER ZAVALA Director de Asuntos Internacionales


cambios inestables que reflejan incertidumbre, en

el idioma mandarín la palabra está conformada por

dos caracteres: “Wi” y “Ji”. El primero es interpreta-

do como peligro, problema; el segundo como opor-

tunidad, ventaja.

Sin embargo, más allá de lo que los caracteres o

los vocablos puedan significar, se encuentra la

imagen mental de lo que las diversas culturas asu-

men ante la crisis. En el ejemplo anterior veríamos

que mientras para occidente la crisis tiene una

connotación completamente negativa de temor,

para algunos países asiáticos la misma tiene un

dejo de oportunidad y ventaja competitiva.

De igual forma, la manera en que las diversas

culturas se preparan en términos administrativos,

logísticos, económicos y financieros para recupe-

rarse de la caída está íntimamente ligada a distin-

tos elementos culturales, por lo cual la velocidad

de recuperación será muy diversa.

“Los factores que van a influir en esta "velocidad de recuperación" son mu-chos y van desde la situación econó-mica que guardaba el país antes de la crisis, hasta la fortaleza de los prin-cipales grupos empresariales y económicos de los mismos.”

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E s un hecho, no hay duda, que la crisis

económica ha impactado absolutamente a

todos los países y contextos culturales en

el mundo. En alguna u otra medida, empresas, in-

dividuos y organizaciones de todas las nacionalida-

des se han visto afectadas por la crisis económica

que surgió a partir de finales del 2008.

Sin embargo, la forma e intensidad del impacto

no ha tenido la misma magnitud en todas las latitu-

des. Algunos países estaban inmersos de por sí en

un proceso de “letargo” de sus economías; la crisis

económica mundial no tuvo para muchos de ellos

más impacto que el de alargar su periodo de recu-

peración. En otros casos, las implicaciones fueron

mucho más severas, colapsando inclusive casi por

completo sus sistemas financieros.

Como bien dijera Terry Meng Tian, catedrático

de la Universidad de Shanghai: “desde luego que

la crisis ha afectado a las empresas en China, pero

los individuos no se han dado cuenta que la misma

existe”. Pero si bien es cierto que todos los países

fuimos impactados por el fenómeno económico, la

forma como afrontemos la recuperación, y muy es-

pecialmente la velocidad de la misma, será com-

pletamente distinta de una nación a otra, de una

región del mundo a otra.

Los factores que van a influir en esta "velocidad

de recuperación" son muchos y van desde la situa-

ción económica que guardaba cada país antes de

la crisis, hasta la fortaleza de los principales gru-

pos empresariales y económicos de esa nación.

Sin embargo existe una característica que no ha

sido considerada de especial importancia, pero de

la que dependerán, sin duda alguna y en gran me-

dida, el tiempo y forma en que esta recuperación

se dé. Estamos hablando del contexto cultural.

EL IMPACTO CULTURAL

Menospreciado en algunas ocasiones y obviado

por completo en otras, el impacto que la cultura

puede tener en la forma de hacer negocios, afron-

tar riesgos, lidiar con problemas, analizarlos y re-

solverlos, suele ser mucho más determinante en

ocasiones que los indicadores económicos y finan-

cieros por sí solos.

La misma interpretación de lo que significa

“crisis” en diversas culturas suele ser distinta.

Mientras para nosotros en muchas de las culturas

occidentales “crisis” significa una coyuntura de

LAS DIMENSINES CULTURALES

En la década de los setentas, el profesor Geert

Hofstede de la Universidad de Malamo, elaboró

por solicitud de IBM, una herramienta conocida co-

mo las "dimensiones culturales", mismas que per-

miten, utilizando cinco variables,

conocer la forma en que piensan y

reaccionan las diversas culturas.

Si bien es cierto que la efectividad

de la herramienta es circunstancial

y puede ser aplicada únicamente al

mundo de los negocios, estas cinco

variables dan una idea muy clara

del contexto cultural de un país.

Uno de estos elementos es cono-

cido como "resistencia a la incerti-

dumbre" y tiene por objetivo medir

el grado de riesgo que un determi-

nado grupo cultural está dispuesto a

correr en el mundo de los negocios.

Una calificación muy baja en esta

variable es interpretada como una

cultura que tiende a correr riesgos,

que está

familiarizada

con la eva-

luación

constante

de los peli-

gros y la

elaboración

de las prin-

cipales es-

trategias

para salir de

ellos.

Por el

contrario, una calificación alta en esta variable im-

plica una cultura que promueve los valores empre-

sariales sin riesgo, que busca negocios y oportuni-

dades que ofrecen altas posibilidades y garantías

de éxito, cuyos individuos no están dispuestos a

enfrentar ningún tipo de incertidumbre.

La herramienta del profesor Hofstede ha sido

más que probada y, aún en la actualidad, sigue

siendo la más utilizada en el mundo entero para

interpretar las diferencias culturales. En este con-

texto, la variable “resistencia a la incertidumbre”

nos permite formarnos una idea muy clara sobre

cómo los diferentes contextos culturales no sólo

han reaccionado a la crisis económica, sino cómo

se están preparando para salir de ella.

Utilizando esta herramienta observamos qué la

cultura china tiene una calificación baja en este

parámetro, lo cual le permite una tolerancia mayor

a los riesgos y, por lo tanto, una voluntad mayor

para afrontarlos. Podemos esperar entonces que

esta cultura sea más propensa a una recuperación

rápida de su economía, toda vez que estaría dis-

puesta a correr algunos riesgos ante los mínimos

síntomas de recuperación.

Por su parte, países como Suecia, China y Sin-

gapur cuentan también con calificaciones relativa-

mente bajas en este parámetro, haciéndolos más

propensos a una recuperación rápida.

Distinto de lo que pensaríamos, normalmente, la

cultura de los Estados Unidos refleja un parámetro


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Determinado grupo cultural esta dispuesto a correr riesgos en el mundo de los negocios

“Países como Suecia, China y Sin-

gapur cuentan también con califi-

caciones relativamente bajas en

este parámetro, haciéndolos más

propensos a una recuperación

rápida. “


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relativamente alto, comparándolo sobre todo con algunos países europeos y asiáticos

pero en referencia directa a nuestro continente, con una calificación de 46, lo que re-

presenta que tiene una gran ventaja sobre México, con una calificación de 82.

IMPLICACIONES PARA MÉXICO

Desgraciadamente, y al igual que mu-

chos otros países latinoamericanos,

nuestro contexto cultural refleja un índice

de resistencia a la incertidumbre extre-

madamente alto. Los mexicanos no co-

rremos riesgos ni siquiera cuando pode-

mos calcularlos. Los empresarios en

nuestro país suelen invertir en negocios

que muestran una clara certidumbre y

“Las oportunida-

des son de

aquellos que

están dispuestos

a arriesgarse por

ellas”

Resistencia de incertidumbre

que proveen además un alto retorno de

la inversión. La interpretación de estos

elementos ante el concepto de velocidad

de recuperación después de la crisis en

México no es muy alentador.

En otras palabras, si el profesor Hofste-

de está en lo cierto, lo que ha demostra-

do a lo largo de casi 40 años, los mexica-

nos no vamos a subirnos al el tren de la

recuperación de la economía mundial

hasta que no estemos completamente

seguros de que la tempestad ha pasado,

que los riesgos ya no existen y que nues-

tros capitales pueden ser invertidos nue-

vamente con el cien por ciento de certi-

dumbre.

Es cierto que es difícil correr riesgos,

sobre todo cuando se trata del patrimonio

de una organización. Pero, por otro lado,

y como la historia se ha encargado de

hacerlo ver en repetidas ocasiones, las

oportunidades son de aquellos que están

dispuestos a arriesgarse por ellas.

P robablemente las cosas a nivel mundial no

volverán a ser como antes de que surgiera

la crisis económica que actualmente nos

aqueja pero, según los expertos en el tema, el pro-

ceso de recuperación está avanzando y en menos

tiempo del esperado nuevamente aparecerán los

números negros a la mayoría de las empresas que

lograron sobrevivir durante estos meses de caos.

Apegados al panorama descrito anteriormente,

pareciera ser que de ahora en adelante es impor-

tante dejar a un lado las lamentaciones y concen-

trarse en cómo se van a reparar los daños a través

de preparar un plan con las medidas necesarias

para recuperarse en el menos tiempo posible. Res-

pecto a esto, y pensando que la crisis económica

afectó a todos los sectores empresariales por

igual, nos dimos a la tarea en el Departamento de

Investigación de la Universidad Regiomontana de

preguntarles, tanto a los empleados generales co-

mo a los responsables de reclutamiento y selec-

ción de personal en diversas empresas del Estado,

con el propósito de identificar cómo se percibía el

panorama de lo que venía para su empresa una

vez que terminara la crisis.

LA EMPRESA REGIOMONTANA

DESPUÉS DE LA CRISIS:

PERSPECTIVAS DESDE EL

CAPITAL HUMANO

LIC. ALINA GARCÍA LEÓN, M. C. O.

LIC. ELVIA GARCÍA COSTILLA, M. PS. S

Investigadoras del Centro de Investigación para la Competitividad y

Empleabilidad Permanente de los Profesionistas


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PERCEPCIÓN DE LOS EMPLEADOS

El caso de los empleados resulta ser el más

frágil, ya que las decisiones que se toman

en la empresa no se les consultan a ellos ni

se les informan hasta que llega el “momento

oportuno”, el cual no siempre suele ser el

mejor para los trabajadores.

Al cuestionarles sobre el grado en que la

crisis afectó a su empresa, ellos menciona-

ron que mucho; pero confían en que sus di-

rectivos harán lo necesario para salir de la

crisis con los menos golpes posibles ya que,

al preguntarles sobre cómo creen ellos que

la crisis impactará en el futuro de su organi-

zación, declararon que poco.

La mayoría de los empleados consideran que su

empresa respondió a tiempo ante la crisis, lo que

significa que se tomaron las medidas precisas an-

tes de que la situación económica negativa pegara

de lleno en la organización y causara daños irre-

versibles. Conforme a sus respuestas, precisamen-

te una de las medidas principales que se tomaron

en casi la totalidad de las empresas fue el paro de

contrataciones y, en muchas de ellas, se optó por

hacer un esfuerzo y no despedir personal, pero

tampoco se expusieron a contratar más gente. Es

importante mencionar que el

60% de los empleados refieren

que sus organizaciones sí empe-

zarán a contratar de nuevo una

vez que pasen los momentos

más difíciles de la crisis econó-

mica.

Salvo el 17% de las empresas encuestadas a

través de sus empleados, el resto de las organiza-

ciones no tuvieron que recurrir a los paros técnicos

(reducir las jornadas laborables con la consecuen-

te reducción proporcional del salario que se paga

por las mismas), medida que se generalizó entre

las empresas a nivel mundial, para evitar hacer

recortes de personal.

Lo anterior refleja la preocupación de las empre-

sas por sus trabajadores, y la buena planificación

aun en tiempos difíciles, ya que el despedir gente

implica a futuro un gasto más grande para las or-

ganizaciones, porque la contratación y capacita-

ción de gente nueva es mucho más costosa que

hacer un esfuerzo por mantener a los trabajadores

existentes.

Una cuestión preocupante en que, a pesar de

que México no se caracteriza por tener leyes labo-

rales de primer nivel y justas para los trabajadores,

las respuestas de los empleados indican que no

creen que vaya a haber un cambio en las leyes

después de que pase la crisis.

Ciertamente, aún no se sabe cuándo terminará la

crisis o cuáles serán los daños que deje en las or-

ganizaciones, pero conforme a las respuestas de

los empleados se puede inferir que las empresas

no han pensado en las medidas que tomarán una

vez que pase la crisis o, por lo

menos. no se las han informado

a los empleados, lo cual crea

cierta incertidumbre en ellos al

no saber qué pasará con la em-

presa e inclusive con ellos mis-

mos.

PERCEPCIÓN DE RECULTAMIENTO Y

SELECCIÓN

El personal de reclutamiento y selección percibe

en su gran

mayoría que

la crisis

“Este grupo en general muestra un

grado de seguridad en su empresa

al visualizar un panorama optimista

ante la situación.”


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económica afectó poco a la organización donde

laboran y para ellos esta tendencia va a continuar

en el futuro. Este grupo en general muestra un gra-

do de seguridad en su empresa al visualizar un

panorama optimista ante la situación. Es así como

solamente una persona de nuestros entrevistados

menciona que fue devastador para su organiza-

ción.

Las personas que integran el grupo de recluta-

miento y selección, por las funciones que ejercen,

tienen acceso a información que la mayoría de los

empleados desconoce. Si consideramos que de-

ntro de su labor está contratar o concluir los servi-

cios del personal, esto les permite visualizar desde

otro ángulo las dificultades que se presentan en

una organización. En este sentido, llama la aten-

ción que un 88 % de nuestro entrevistados consi-

dera que su organización sí respondió a tiempo

ante la crisis. Esto muestra el grado de confianza

que tiene a las decisiones que se tomaron a nivel

directivo, a pesar de que un 56 % de este grupo de

reclutamiento y selección indicó que “se han para-

do las contrataciones”.

Otra de los resultados relevantes es que sola-

mente el 59 % menciona que en su empresa ya se

han reunido parar hablar sobre las diferentes medi-

das que se tomarán una vez que haya concluido la

crisis. Parece lamentable que únicamente este por-

centaje se preocupe por organizar o prepararse

con algunas medidas institucionales para prevenir

otra situación similar.

El capital humano tiene plena confianza en sus empresas

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TRABAJANDO EN CONJUNTO PARA SA-

CAR ALAS EMPRESAS ADELANTE

Probablemente la información que tiene cada uno

de los grupos entrevistados no sea la misma o no

lo perciban de la misma manera, pero lo único que

queda para salir adelante y sacar a las empresas a

flote, una vez que pase la crisis, será trabajar en

conjunto. Como segundo paso, seguirá hacer un

análisis y definir quién lo deba realizar dentro de

cada organización sobre los aciertos y errores co-

metidos durante estos meses, para a partir de ello

implementar las estrategias, objetivos, metas y ac-

ciones pertinentes.

Finalmente, de manera general nos pudimos dar

cuenta de que el capital humano tiene plena con-

fianza en sus empresas. Por lo mismo se esperaría

que los empresarios y dueños no los defrauden y

tomen las decisiones precisas y más atinadas posi-

bles para garantizar el buen desarrollo y funciona-

miento de sus organizaciones, una vez que llegue

nuevamente la calma a la economía mundial.

Además, es preciso tener en cuenta que el entorno

de los negocios después de la crisis será muy dife-

rente al tradicional, por lo cual será necesario des-

de ahora ampliar la visión con creatividad, innova-

ción y efectiva planeación estratégica ante los re-

tos de los mercados y los cambios necesarios en

el capital humano.

El capital humano tiene plena confianza en sus empresas

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IMPACTO DE LA CRISIS EN LA

PERSONALIDAD DEL

EMPRESARIO LIC. FRANCISCO CERVANTES PÉREZ M. R. I.

Investigador del Centro de Investigación para la Competitividad del Empresario


U n empresario se considera exitoso cuando

ha logrado mantener o hacer crecer su ne-

gocio ante diferentes tipos de adversida-

des internas o externas a la empresa. En ocasio-

nes no logra sacar adelante el negocio. Sin embar-

go sabemos que, una vez pasada la crisis, es de

esperar que al menos su personalidad salga forta-

lecida.

mismos, pero les da mayor responsabili-

dad en el autogobierno, ya que se apli-

can a sí mismos un autocontrol emocio-

nal, antes de buscar el control y adminis-

tración de los demás.

Podemos decir que el empresario que

ha enfrentado crisis madura en su perso-

nalidad, como menciona Enrique Rojas,

experto en la personalidad, “un hombre

maduro ama y trabaja en libertad”.

Empresar ios que no logran su-

perar con éx i to la

cr is is .

¿Que estado emocional

se presenta cuando se

ha vivido una situación

desfavorable?

Para algunos se pre-

sentará un periodo de

inestabilidad emocional,

debido a que viven una

pérdida (empresa cerra-

da, en quiebra, etc.), la

persona pasa por un

proceso, donde las eta-

pas más probables son:

Una vez cursado lo anterior la persona

podrá replantearse las nuevas alternati-

vas, y es entonces el momento de reini-

ciar en un nuevo proyecto.

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¿QUÉ ES ESTAR EN CRISIS?

Decimos que se está en crisis cuando se

vive un proceso donde existen cambios

críticos, súbitos, violentos y que, sobre

todo, provocan consecuencias trascen-

dentales para el negocio y para la perso-

na. Pueden incluso tener repercusiones

en la salud. En un término más coloquial

es una emergencia o una época espe-

cialmente difícil.

Consideremos algunos de los cambios

en la personalidad que pueden darse en

la manera de enfrentar la crisis.

Empresar ios que han enf rentado

con éx i to la cr is is .

Conocen sus posibilidades de éxito, se

vuelven exigentes con base a la expe-

riencia adquirida, tiene muy claro los limi-

tes de hasta donde pueden llegar las

apreciaciones que hacen de la realidad.

Poseen una visión clara de hacia

dónde quieren llevar el negocio y en lo

personal son conscientes de dónde se

quieren ver en un futuro, no dejan de vi-

vir el presente y no les gusta hablar de

glorias pasadas. Los éxitos y fracasos

los convierten en marcos de referencia

para la transmisión de conocimiento.

Se vuelven personas acertadas. Como

dice Francisco Ugarte en su libro “Vivir

en la realidad para ser feliz”, son

“abiertos a grandes corrientes…y consis-

tentes en sus criterios o juicios de valor,

sin por ello caer en la cerrazón ni en la

blandura de mente. Es lo que hace a un

hombre acertado”.

Son personas que se vuelven armóni-

cas con su entorno e integran perfecta-

mente su vida personal, empresarial, fa-

miliar y social, dan a cada esfera su tiem-

po y talento, generan para sí mismo y

para los demás estados que favorecen la

interacción, la comunicación, la solución

a conflictos, la generación de ideas reta-

doras, generan en otros la voluntad para

la mejora en cualquier campo.

Con la superación de la crisis, fortale-

cen su autoestima, los hace fuertes en sí

"Los éxitos y fra-

casos los con-

vierten en mar-

cos de referen-

cia para la trans-

misión de cono-

cimiento”

a)No cree por lo que

está pasando.

b)Se viven sentimien-

tos de frustración y

enojo.

c)Aceptación de la

realidad.

d)Análisis de los

aciertos y las fallas.

e)Elaboración de los

hechos.

f)Fortalecimiento de

la autoestima del indi-

viduo.


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En el mejor de los casos se vive todo el proceso,

ya que algunas personas pueden quedarse ancla-

das en alguna de las etapas y no salir nunca, y es

cuando nos encontramos con los dichos de “era

muy buen empresario, le iba muy bien, hasta que

le fue mal en su negocio y jamás pudo recuperar-

se, desde entonces no da una”.

Cuánto tiempo pueda llevar el proceso de elabora-

ción de la experiencia “fallida” depende de cada

persona, influye la herencia familiar, el entorno, la

experiencia de vida del sujeto, y su propia capaci-

dad de recuperación.

¿QUÉ HACER?

Lo primero es no aislarse, hay que compartir con

personas de confianza los sentimientos que se

están viviendo, hablar de la experiencia, en caso

necesario acudir a un especialista para que apoye

en el manejo de las emociones. En pocas pala-

bras, sanearse, perdonarse por los errores cometi-

dos y no buscar culpables, pero sí tener presente

los hechos negativos para no replicarlos.

Solucionando la parte emocional, es propicio for-

jarse nuevos retos, estableciendo metas muy cla-

ras y alcanzables, que al trabajar en la consecu-

ción de las mismas se logra fortalecer la autoesti-

ma, lo cuál ayuda a tener una mayor firmeza al ac-

tuar y no quebrarse a los primeros obstáculos.

Seguramente se presentaran experiencias nega-

tivas, y deberán ser transformadas en situaciones

positivas, razón por la que siempre se deben medir

los riesgos, es decir saber cuanto nos puede co-

star equivocarnos y ante ello contar con un buen

plan ante las contingencias con alternativas de ac-

ción para el caso de que no funcione lo previsto de

primera intención.

Algo que siempre ayuda es ser sencillos en el

actuar y humildes al reconocer que no sabemos

todo, además de tener la capacidad para dar y re-

cibir retroalimentación personal y profesional.

Para actuar en cualquier escenario de la mejor

forma, es conveniente llevar en todo momento una

vida ordenada, mantener un programa de salud

física y mental, midiendo los resultados contra sí

mismo, y en caso de tomar modelos exitosos del

entorno, hacer comparaciones sanas que favorez-

can el crecimiento personal y profesional.

Romper paradigmas, hacer uso de la creatividad,

tal como dice Leonardo Polo (1998), el hombre es

el protagonista de la innovación “sin novedades el

hombre no podría vivir, porque vivir es desplegar

las energías humanas. Por eso los retos son

espléndidos”.

Hay que emplearse en el aspecto profesional, pa-

ra ello es importante prepararse con todo el cono-

cimiento posible del nuevo negocio, anticiparse a

las posibles crisis y tener la visión de un negocio

principal o alternativo que opere cuando la empre-

sa esté en una situación critica.

Actuar con responsabilidad, basarse en métodos,

tiempos y acciones inteligentes según los planes

proyectados, ajustando lo necesario a las circuns-

tancias presentes.

Por último mantener presente la motivación por

ser empresarios, promoviendo la fortaleza en sí


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mismos y transmitir esto a todos los colaboradores.

No sabemos con exactitud si los empresarios

que fracasan en una crisis lo intentarían de nuevo;

lo que sí sabemos es lo que se obtuvo en el son-

deo con empresarios que están viviendo actual-

mente una situación de crisis. Ante la pregunta: “¿

Si fracasara en su empresa, volvería a intentar ser

empresario?”, la totalidad respondió que “siempre

volvería a intentar ser empresario”. Esto indica

que, al menos en este grupo, existe la certeza so-

bre lo que pretenden lograr profesionalmente.

Por todo lo anterior, nos damos cuenta que hay

historias de empresarios exitosos y sobre cómo

han salido adelante ante el impacto de la crisis. De

manera semejante, los que se han visto afectados,

suelen tener a la mano las actitudes y acciones

necesarias para enfrentarla paulatinamente, estan-

do conscientes que, dada su vocación personal de

ser empresarios, pueden volver a emprender po-

niendo al servicio propio y de los demás la expe-

riencia adquirida, los talentos desarrollados, los

recursos materiales, los conocimientos, el esfuerzo

de evitar el miedo al fracaso, la capacidad de creer

en sí mismos y, sobre todo, la confianza en que

todo ello es posible.

“Sin novedades el hombre no podr-

ía vivir, porque vivir es desplegar

las energías humanas. Por eso los

retos son espléndidos”

Leonardo Polo

E l aprendizaje continuo en la empresa no es

un concepto educativo. Es una necesidad

de negocio.

Las organizaciones han descubierto que única-

mente logran el éxito cuando su personal es capaz

de aprender: para responder a las necesidades

surgidas por la alta competitividad actual y, a la

vez, para jamás dejar de fortalecer el crecimiento

constante de la organización, con visión de futuro.

Además, para el ejecutivo, lo anterior implica

una doble dimensión: desarrollarse él, y desarrollar

a sus colaboradores. Esta visión resulta especial-

mente importante porque implica nuevas metodo-

logías de aprendizaje y, además, en tiempos de

crisis es una manera estructurada de formación

continua en la empresa mediante la integración de

tecnologías y recursos no convencionales.

En este artículo nos centraremos en la responsa-

bilidad que adquiere, cada ejecutivo, con relación a

su desarrollo, así como en el proceso para el auto-

aprendizaje de competencias. Es importante resal-

tar que este proceso requiere institucionalidad, es-

to es, el soporte de un asesor interno, la colabora-

ción del jefe inmediato, y la alineación de las com-

petencias a las necesidades, prioridades, estrate-

gias y objetivos del negocio.


EDUCACIÓN

CONTINUA Y

AUTO-DESARROLLO

DE COMPETENCIAS



Atrás quedaron ya los tiempos en que la organización era la sola responsable del desarrollo de sus eje-

cutivos, por lo general a base de programación de cursos.

En la actualidad, la responsabilidad recae en cada ejecutivo, principalmente, y la empresa más bien ad-

quiere el papel de facilitadora del aprendizaje, tanto del contenido como de los medios, tecnologías y

asesoría para lograrlo.

A través de la experiencia educativa, se han identificado cinco acciones fundamentales para que los eje-

cutivos, de manera proactiva impulsen su desarrollo de competencias y generen un ciclo de aprendizaje

continuo.


1. Enfocar pr ior idades

Antes de que sea posible iniciar el proceso de de-

sarrollo de competencias, hay que analizar las for-

talezas y debilidades propias a partir de una eva-

luación institucional.

Ciertamente, la evaluación le dará claves de cre-

cimiento en relación con su puesto, función y nivel

de competencias adquiridas.

A la vez, es una herramienta que le servirá de

ayuda, para el desarrollo de su personal.

Cuando haya identificado las competencias prio-

ritarias a desarrollar en usted, determine sus pro-

pias metas de desarrollo, considerando las compe-

tencias necesarias para su puesto actual, pero

también las que necesitará a mediano y largo pla-

zos.

De manera semejante, resalte las competencias

clave para contribuir al logro de metas organizacio-

nales conforme a la visión y estrategias de la em-

presa.

Enseguida defina los objetivos a lograr para la

mejora de cada competencia e indique, para cada

uno de ellos, si lo que más necesita es teoría o

práctica. Escriba sus objetivos de la manera más

específica posible, por ejemplo: “darle mayor priori-

dad al reconocimiento de los sentimientos y prefe-

rencias de mis colaboradores”, o “incrementar mi

metodología para la toma de decisiones en equipo”.

Hay que tener en cuenta que el desarrollo de

competencias es un proceso continuo y no un

evento o serie de eventos aislados. Defina sus ob-

jetivos de desarrollo según esta perspectiva. Enfo-

que con precisión y evite abarcar demasiado de

una sola vez.

Haga un plan. Si de verdad tiene interés en su

desarrollo, organícelo como lo haría con cualquier

proyecto de trabajo. Muchos de los parámetros son

semejantes: objetivos, acciones, gente involucra-

da, etapas y tiempos.

Considere las siguientes preguntas, cuando esté

haciendo su plan de desarrollo:



LAS CINCO ACCIONES

1 2 3 4 5

Enfocar

prioridades con

énfasis en las forta-

lezas

Aprender y aplicar

algo nuevo cada día

Reflexionar

sobre los logros,

Para afianzar

aprendizajes

Buscar

retroalimentación

Transferir

aprendizajes hacia

Nuevas situaciones

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Recuerde que la iniciativa principal siempre será de usted.

Cuando haga su plan de desarrollo, no olvide considerar el estilo propio de aprendizaje que usted tiene.

Por ejemplo, si usted aprende mejor cuando ve cómo alguien muestra cómo se hace algo en lugar de leer

sobre ello, o si usted prefiere escuchar a alguien, o realizar una acción conjunta, etc.

Si usted va a ayudar a sus colaboradores para que ellos integren su propio plan de desarrollo, respete

también el estilo de aprendizaje de ellos y, de ser necesario, ayúdeles a descubrirlo cuestionándoles so-

bre cómo han logrado aprendizajes anteriormente.

Considere las siguientes actividades de aprendizaje y elija aquellas que más se adapten a usted y a los

objetivos que se ha propuesto, en coordinación con su asesor de desarrollo en la empresa:

Investigue información relevante en libros,

manuales, revistas, videos, audiocassettes,

CDs, DVDs, Internet, información en red, etc.

Dialogue con expertos o compañeros de

trabajo que hayan demostrado experiencia

en la competencia que usted desea des-

arrollar; comparta puntos de vista, ana-

lice cómo manejan ciertas situaciones,

prevea cómo puede usted aplicar esos

conocimientos.

Observe a otros en la manera como

llevan a cabo la competencia que a us-

ted le interesa desarrollar.

Practique los conocimientos adquiridos en

situaciones reales o simuladas, y solicite

retroalimentación.

Asista a cursos formales como talleres,

cursos, seminarios, programas en línea o

programas de extensión universitaria.

Asegúrese de que su evaluación de des-

empeño incluya los parámetros de las com-

petencias que usted se ha propuesto des-

arrollar.


¿Cuáles son mis competencias clave a desarrollar?

¿Cuáles son mis objetivos principales para cada competencia?

¿Cuáles son las razones personales o institucionales que me mantendrán motivado,

para alcanzar los objetivos?

¿Qué etapas y acciones deberé realizar?

¿Cuál es la calendarización para el logro de esos objetivos y cómo sabré que ya los al-

cancé?

¿Cuáles son los principales obstáculos a los que me enfrentaré?

¿Qué recursos de apoyo necesito? Por ejemplo, retroalimentación del jefe, o asesoría

del departamento de desarrollo humano?

¿Cómo voy a medir el éxito?

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2. Aprender y aplicar algo nuevo cada

día

Haga de su desarrollo personal una disciplina dia-

ria. Unos cuantos minutos al día pueden hacer la

gran diferencia.

Por ello, es importante que el desarrollo de com-

petencias sea parte de las actividades diarias en el

trabajo. Dedicarle unos minutos como parte de su

disciplina es el camino hacia la constancia y evolu-

ción de lo aprendido.

Identifique situaciones de trabajo que le permitan

ampliar sus competencias y avanzar en el logro de

sus objetivos de desarrollo, como juntas, reuniones

con el equipo, acciones para solución de proble-

mas, etc.

Tomar riesgos inteligentes y atreverse a actuar

de otra manera conduce a verdadero aprendizaje y

cambio. Por ello, intente separar lo que es su des-

empeño habitual de lo que es aprendizaje. Pregún-

tese “¿qué es lo que aprendí hoy? en lugar de “qué

tan bien lo hice? Recuerde que tal vez lleva años

aplicando una competencia de determinada mane-

ra, mientras que el aprendizaje, como el cambio,

es paso a paso, más lento, y progresivo.

A medida que vaya usted desarrollando una

competencia, al ir haciendo las cosas con habilida-

des nuevas, será posible ir incrementando las ex-

pectativas de desempeño, pero no precipite el pro-

ceso.

3. Ref lex ionar sobre los logros para

af ianzar aprendiza jes

Es importante reflexionar sobre el avance en el de-

sarrollo de las competencias; porque contribuye a

la motivación personal, permite reconocer el pro-

greso y revisar el plan de desarrollo, con la finali-

dad de ir cambiando o afinando los objetivos inicia-

les hacia otros todavía más retadores.

Un ciclo natural de reflexión debe incluir lo siguien-

te:

Ref lex ión d iar ia: asigne un tiempo espe-

cial para considerar lo que ha aprendido ese día,

o el anterior.

Revis iones Per iód icas: Identifique los

aprendizajes significativos logrados durante perío-

dos semanales y mensuales.

Eventos especia les: Cada vez que usted

haya tenido un logro importante, como la termina-

ción de un proyecto o la solución de un problema

crítico, reflexione sobre qué fue lo que más le

ayudó y qué relación tiene con los nuevos aprendi-

zajes adquiridos.

Etapas c lave: en proyectos largos, haga

coincidir las etapas relevantes con la reflexión so-

bre cómo lo logró y la aportación de los nuevos

aprendizajes.

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4. Buscar re t roa l imentac ión

El desarrollo efectivo no se da en el vacío. Más

bien sucede a través de un proceso constante de

retroalimentación, que se logra mediante la partici-

pación de los demás.

La retroalimentación es importante debido a un

sinnúmero de razones, entre otras:

Contribuye a no perder el rumbo y a confirmar

los avances.

Permite que usted vea cómo lo perciben los

demás.

Ayuda a la integración de su desarrollo con las

metas organizacionales, personales y del

equipo de trabajo.

Cuando solicite retroalimentación, asegúrese de

que la información que requiere sea valiosa. Algu-

nas veces debe ser una aportación general, mien-

tras que en otras ha de ser muy detallada.

Permita que los demás conozcan los puntos clave

que usted está desarrollando, para que no se pier-

da el enfoque. Analice los comentarios recibidos y

precise cómo los va a incorporar a la práctica.

De manera semejante, usted puede enriquecer la

retroalimentación, si la solicita a los niveles supe-

riores de la organización, o si usted mismo toma la

iniciativa para:

Que le asignen nuevos proyectos o responsa-

bilidades, y le den la oportunidad de asumir

riesgos.

Que le apoyen con un entorno de aprendizaje

en el que usted pueda experimentar sin temor a

equivocarse.

Que le autoricen tiempos especiales para con-

centrarse en acciones complementarias para su

desarrollo.

Que le asesoren para construir nuevas ideas,

prácticas o perspectivas, y de una manera crítica le

ayuden a ampliar su experiencia de desarrollo in-

tegral.

Buscar retroalimentación contribuye a no perder el rumbo y a confirmar los avances


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5. Transfer i r aprendiza jes hacia nue-

vas s i tuac iones

Muchos ejecutivos cumplen con los planes de de-

sarrollo, pero desconocen cómo o no se atreven a

seguir un proyecto de crecimiento que les garanti-

ce un dominio todavía mayor de las competencias

así como un impulso hacia otros niveles organiza-

cionales.

Para ello pueden ayudar las siguientes recomen-

daciones:

Conozca el proceso de crecimiento en la or-

ganización y las competencias requeridas.

Adquiera experiencia en nuevas y complejas

situaciones.

Emprenda aprendizajes requeridos en otras

áreas e identifique sinergias.

Desarrolle a su personal, para profundizar en

los conocimientos y práctica de las compe-

tencias adquiridas.

Es posible que usted se encuentre en una situa-

ción en la que ya esté preparado para aplicar su

capacidad y eficiencia en otro nivel. Si usted lo

considera así, consulte a su asesor de desarrollo,

reconozca las nuevas capacidades adquiridas,

identifique las estrategias y metodologías que más

le ayudaron en su proceso de aprendizaje, y co-

mience a integrar un plan de acción hacia futuros

desafíos y responsabilidades.

Buscar retroalimentación contribuye a no perder el rumbo y a confirmar los avances


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EL OCASO ECONÓMICO

La crisis financiera que explotó en 2008 ha llevado

a diversos sectores económicos y académicos a

deliberar sobre las alternativas posibles a conside-

rar, para definir el rumbo que deberá de tomar la

humanidad de aquí en adelante. ¿Por qué varias

alternativas y por qué no seguir como estábamos?

Partiendo del hecho de que la crisis es real, la

forma de abordarla cambia según el enfoque que

se tenga. Algunos expertos predicen, basados en

datos estimados de explotación, que diversos re-

cursos naturales ya alcanzaron sus picos de pro-

ducción y pronto comenzarán a declinar. Así, tene-

mos el caso del petróleo, cobre, fósforo, maderas

tropicales, etc. Otros anuncian una crisis social,

basada en la pérdida de empleos derivada de la

crisis finan-

ciera y, en el

desequilibrio

provocado por el desigual reparto de la riqueza, la

cual provoca que sigan existiendo países muy ri-

cos y países muy pobres.

Mención especial requiere el aspecto ambiental,

dentro del cual existen diversas corrientes. Por una

parte algunos defienden el hecho de que los cam-

bios climáticos son producto de los ciclos normales

del planeta. Por otra, algunos dicen que es produc-

to de los desechos que el hombre arroja a la tierra,

a la atmósfera, a los ríos y mares, lo cual, produce

el famoso efecto invernadero. En todo caso, existe

una satanización del crecimiento económico como

productor de una crisis ambiental.

LA TEORÍA

Si vamos un poco más atrás en el tiempo, se dice

que el crecimiento económico produjo un desequili-

brio entre los recursos que utiliza y los aumentos

de la producción, lo que llevó a una excesiva crea-

ción de deuda, que a su vez condujo a una excesi-

va expectativa de creación de riqueza, lo cual pod-

ía llevar a una profunda recesión. Los promotores

de esta teoría afirman que la crisis financiera pro-

vocada por la burbuja de la deuda de las hipotecas

sub prime es una muestra de que esto es cierto.

Adam Smith, en Una investigación dentro de la

naturaleza y causas de la riqueza de las naciones,

dice que la creación de riqueza atraviesa tres eta-

pas en “el curso natural de las cosas”: agricultura,

VIENDO HACIA

EL FUTURO ING. JORGE MERCADO SALAS

Director de Investigación



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Diversos recursos naturales declinarán

luego fabricación y posteriormente comercio exte-

rior y considera dos tratamientos: la creación de

riqueza y el almacenaje de la riqueza (el papel que

juega el sector financiero). Dado lo cual, pareciera

que este último, junto con el papel del comercio

exterior, fallaron totalmente. La pretendida resilien-

cia del sistema financiero, como condición de un

sistema económico durable y avanzado, tampoco

operó. Sorprendentemente fue en los países

económicamente avanzados y no en los pobres en

donde la teoría falló. Algunos todavía insisten que,

por el contrario, las teorías funcionaron y están

operando. Vaya usted a saber, a pesar de todo,

todavía se dice que la creación de riqueza emana

del sistema financiero, la cual una vez creada debe

reinvertirse para soportar el posterior consumo y

formación de capital.

Posiblemente exista aquí una confusión, entre

las herramientas que usamos para administrar,

mover, invertir y diversificar los usos del capital y

las actividades productivas que dan origen y multi-

plican dicho capital. Sin embargo, no es la herra-

mienta financiera por sí misma ni el capital los que

crean la riqueza, sino su uso en actividades pro-

ductivas y de bienestar social son las que generan

utilidades y recursos frescos para seguir invirtien-

do. Cuestión de enfoque y teoría, tal vez.

CLAROSCURO

Teoría aparte, mucho se ha hablado de que la cri-

sis que hemos estado viviendo, a la vez que ha

significado un quebranto mayúsculo ha ofrecido la

oportunidad para ser innovadores y salir al merca-

do con nuevos productos y servicios, que encuen-

tren entre la tormenta a los usuarios de un valor

agregado no ofrecido anteriormen-

te.

Posiblemente este enfoque sue-

ne un poco cínico al ignorar a las

legiones de personas que perdie-

ron sus trabajos, a los ingresos fa-

miliares mermados de improviso, a

las empresas que desaparecieron

para siempre y al hecho de decir

que los ciclos económicos adver-

sos sirven para eliminar a los me-

nos aptos. Sin embargo, la parte

positiva de estos dramas es que

efectivamente las oportunidades

ahí están, esperando que alguien las reconozca y

las tome para convertirlas en negocios lucrativos.

Como quiera que esto sea, después de la crisis

se habla de volver verde a la economía, de decre-

cer y de establecer un equilibrio, entre los países

del norte, desarrollados y ricos, con los del sur, re-

trasados y pobres. Decrecimiento y sustentabilidad

son ahora las banderas que enarbolan algunos

que creen que ésta será la única manera de volver

a arrancar la actividad económica de una manera

sustentable, no reñida con el medio ambiente.

ALGUNAS ALTERNATIVAS

Los gobiernos y las organizaciones filantrópicas

han invertido carretadas de dólares tratando de

enmendar algunas de las desigualdades que ha

provocado el desarrollo dispar que ha existido en

las diferentes naciones. Varios son los usos que se

ha dado a estos recursos. Por una parte, para fi-

nanciar la operación de organizaciones que sin fi-

nes de lucro tratan de alimentar, dar medicamen-

tos y vestidos a

los más desam-

parados. Por

otra, se ha in-

vertido para

apoyar el inicio

de la operación


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“...ha ofrecido la oportunidad para ser innovadores y

salir al mercado con nuevos productos y servicios,

que encuentren entre la tormenta a los usuarios de

un valor agregado no ofrecido anteriormente.”

de pequeños negocios pensando aún en la línea

que la creación de nuevas empresas ayuda a la

economía a crecer en varios aspectos, económico,

empleo y conocimiento.

Se sabe que las empresas PYME han sido el

motor de diversas economías alrededor del mun-

do. Por ello, se ha reconocido una serie de benefi-

cios adicionales a la creación de empleo y bienes-

tar social, que pueden sintetizarse dentro del con-

cepto de bienestar y riqueza social. Un punto de

arranque para el optimismo desde este punto de

vista es que, en este momento en las PYMES, la

creación del nuevo capital que traen aparejado es

más importante ya, que el capital, que victima de la

codicia y falta de regulaciones se perdió para siem-

pre. Muerto el rey, ¡viva el rey!

En algunas latitudes se han desarrollado diver-

sos negocios basados en emprendimientos de cor-

te social que han ayudado a diversas comunidades

a salir del marasmo de la pobreza, para incorporar-

se a la población económicamente activa. Estas

empresas van desde la cosecha de cacahuates en

zonas alejadas de los centros urbanos hasta la fa-

bricación manual o semi automatizada de blocks

para construcción. Emprender con corte social, o

hacerlo por el lucro como fin primario, no importa;

lo importante es idear el tipo de negocio que más

probabilidades tendrá de cumplir su objetivo.

LOS EXPERTOS Y LA INNOVACIÓN

En un discurso ante la Sociedad de Economistas

de Negocios, Alan Greenspan, entonces todavía

Presidente

de la Reser-

va Federal,

decía que

no se pod-

ían proyec-

tar de ma-

nera realista

las innovaciones futuras y el potencial de esas in-

novaciones para crear valor económico. Añadía

que los beneficios de las innovaciones depender-

ían de las fuerzas de la globalización en juego, pa-

ra desarrollar el potencial comercial de las nuevas

tecnologías y para transmitir la aplicación de estas

tecnologías a través de nuestras economías. No

hay torta gratis, entonces. Se debe construir un

alcance comercial para la innovación y desplegarlo

en los mercados para poder derivar de estas accio-

nes los beneficios de las nuevas tecnologías.

Es tiempo de tomar alguna acción al respecto.

Posiblemente podríamos pensar en algunas for-

mas que nos permitan aguantar los

tiempos difíciles y poder sobrevivir, para

finalmente emerger fortalecidos des-

pués de la tormenta.

Un punto de partida podría ser plane-

ar e iniciar un cambio. Una dosis de ide-

as creativas e innovadoras controladas

por una serie de pasos lógicos para

practicarlas, podría ser el inicio intere-

sante para poder cambiar de rumbo. Si

deseamos obtener un resultado diferen-

te al que hemos venido obteniendo has-

ta ahora, debemos actuar de manera

diferente. Nuevos tiempos, nuevas ide-

as, nuevos resultados.

La identificación de oportunidades de negocio

será un factor importante para poder cambiar de


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“En algunas latitudes se han desarrollado diversos

negocios basados en emprendimientos de corte

social que han ayudado a diversas comunidades a

salir del marasmo de la pobreza, para incorporarse

a la población económicamente activa.“

rumbo. ¿Qué nuevas necesidades sur-

gieron de la crisis?, ¿qué mercados que-

daron desatendidos?, ¿qué tecnologías

existentes permiten hacer lo mismo de

manera mas ventajosa para el negocio?,

¿qué nuevas tecnologías en el área no

han sido probadas a nivel comercial y

podrían significar una ventaja competiti-

va? Posiblemente las palabras clave en

esta fase sean pensar diferente y atre-

verse a ser diferentes.

Mantener la visión de negocio de me-

diano y largo plazo nos ayudará a plane-

ar y controlar los pasos y acciones que

debemos realizar para poder obtener los

resultados que estamos esperando. Por

ello, una vez determinada la oportunidad

de negocio habrá que volver a la visión

de negocio, de acciones con fechas y

responsables, practicadas día tras día en

la búsqueda del éxito a través del trabajo

incesante, inteligente y sobre todo dife-

rente. No hay que trabajar más. Hay que

trabajar mejor.

¿Y AHORA QUÉ SIGUE?

La unidad de inteligencia de “The Econo-

mist” predijo un 90% de probabilidad de

una recuperación con un dejo de medio-

cridad y la probabilidad de un 10% de

inestabilidad para los mercados financie-

ros en 2010. Parece que, sin ser excelen-

tes, son buenas noticias, en el sentido

que ver que la economía toma ciertos

signos de mejoría y estabilidad ayuda a

tranquilizar a los inversionistas y permite

que los empresarios mantengan la cabe-

za fría para poder tomar mejores decisio-

nes.

El escenario central pronosticado por

“The Economist” establece la posibilidad

de estabilidad derivada de los estímulos

que los gobiernos han inyectado a las

economías, lo que permitirá que se esta-

bilice el sistema financiero mundial. Esto

favorecerá la recuperación del crecimien-

to económico en los mercados desarro-

llados durante 2010, aunque ésta se pro-

ducirá a menores niveles que los des-

arrollados en años anteriores.

A pesar de todo, la sociedad mantiene

la incredulidad alrededor de los anuncios

y las estadísticas que pretendidamente

apuntan hacia la recuperación económi-

ca. El Primer Ministro Francés François

Fillon comentó, en la reunión del Carne-

gie Endowment for International Peace,

en el marco de la conferencia

“Addressing The Global Crisis and Be-

yond: A french point of View on the Eve

of the G20 Meeting” celebrada en marzo

de este año, que cada vez que el gobier-

no tomó una iniciativa ésta fue conside-

rada excesiva por el 30% de la gente,

insuficiente por el

30% e inútil por el

resto. La sociedad

ya está vacunada

ante anuncios e

iniciativas y quiere


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"Posiblemente

las palabras

clave en esta

fase sean pen-

sar diferente y

atreverse a ser

diferentes”

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ver acciones contundentes con resultados visibles,

no declaraciones políticas ni de buenos propósitos.

El mismo Fillon recalcó la necesidad de promo-

ver un capitalismo responsable basado en un nue-

vo equilibrio entre los gobiernos y el mercado. No

para limitar la economía innecesariamente, sino

para reconocer el papel que tiene que jugar el go-

bierno para ayudar a desarrollar o regular la com-

petencia en temas como aspectos sociales y políti-

cas industriales. Finalmente apuntó hacia un capi-

talismo ético capaz de preservar la estabilidad a

largo plazo y de alentar el desarrollo personal de

toda la sociedad.

Sin embargo, ¿qué quiere decir todo esto, para

las empresas y empresarios comunes que día tras

día se afanan por mantener sus inversiones y ne-

gocios a flote? De arranque podríamos decir que

debemos esperar una nueva época y que ésta

será diferente. Las condiciones y el clima de nego-

cios cambiarán, lo mismo harán las leyes y políti-

cas de todos tipos, las personas modificarán sus

patrones usuales de comportamiento y todo ello

requerirá de mucha creatividad e innovación para

hacer que nuestros negocios y empresas se ajus-

ten a esta nueva realidad.

¿ENTONCES?

Tendremos que hacer un análisis a fondo de cada

una de nuestras organizaciones para ver qué erro-

res hemos cometido y buscar la manera de evitar-

los. Habrá que replantear las estrategias que han

sido nuestro motor en años anteriores, porque ya

no serán de utilidad. Será necesario repensar el

negocio y ver si las actuales líneas tienen sentido y

llenan las nuevas necesidades que la época y la

sociedad demandan. Existirá la posibilidad de te-

ner que cambiar el tipo de negocio así como los

productos o servicios ofrecidos, de tal manera que

los nuevos sean innovadores, de nicho, altamente

especializados, de alto contenido tecnológico y de

mucho valor agregado.

Se ven muchos retos por delante, no mayores ni

peores que otros que hemos tenido que vencer

sino solamente diferentes. Al emprendedor y al

empresario no deberían de asustarle las disyunti-

vas que plantea el futuro, porque han sido el pan

de cada día en sus actividades desde que inició su

carrera en los negocios. Sin embargo, en esta oca-

sión habrá que ser cuidadosos en los enfoques y

las acciones que iniciemos, porque a final de cuen-

tas ahora no está el horno para bollos.

INNOVACIÓN


C.P. ROGELIO GARCÍA ZAMBRANO Empresario Innovador con Proyección Internacional

KRESTON INTERNATIONAL/ GARCÍA ZAMBRANO S.C.

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DR. (C) ALFONSO HERNÁN GARCÍA TREVIÑO M. A y M. E Investigador del Centro de Investigación

para la Competitividad del Empresario


En una entrevista estructurada el C.P. García

Zambrano comenta sus vivencias profesionales y

expresa sus recomendaciones como empresario

para responder la pregunta fundamental: ¿Es posi-ble despertar el espíritu emprendedor en los alum-nos y profesionistas egresados de la Universidad Regiomontana?

ENTREVISTA

nuestro trabajo nosotros somos técnicos con mu-

cho apego a la normatividad y a la legalidad.

¿Cuál es el valor agregado que encuentran

los clientes cuando les prestas ese servicio?

Creo que algo que nos ha diferenciado es que

hemos sido muy honestos con los clientes, a

través de tener un diagnóstico y de buscarle los

resultados reales para sus negocios. Esto también

nos ha ayudado mucho a “tener métodos” para

hacer las cosas, el abrirnos a la critica, a escuchar,

ser muy objetivos, y que el cliente se sienta tam-

bién libre, para que en cualquier momento que él

quiera cambiarse de proveedor, pueda sentir esa

libertad de hacerlo.

¿Qué conocimientos o competencias consi-

deras indispensables tener para administrar

exitosamente un negocio propio?

Lo primero seria:

a) Que conozcamos muy bien lo que le estamos

ofreciendo al mercado.

b) Conocer muy bien tu estructura financiera

(cuáles son los costos, tus gastos de mano de

obra, tus gastos administrativos, las inversiones y

los impuestos).

c) Reconocer que tu principal objetivo es lograr

una utilidad, pero ésta no es para retirarla, sino pa-

ra tener un fondo económico y buscar la consolida-

ción del negocio en un futuro.

d) No deber en exceso.


Testimonios y ejemplos como el caso del C.P.

García Zambrano, egresado de la Universidad Re-

giomontana confirman que: una buena preparación

profesional; desarrollar experiencias y habilidades

para aplicar estos conocimientos en la solución de

problemas reales a empresas; mantener una acti-

tud de superación ante las dificultades propias del

desempeño laboral y fomentar una capacidad de

relacionarse profesionalmente en el mercado na-

cional e internacional, integran una combinación de

competencias que inducen a una gran posibilidad

de éxito.

¿Cómo llegaste a ser empresario?

Emprendiendo. Yo creo que es una cuestión evolu-

tiva, dándole a la sociedad un valor agregado, la

misma sociedad te lo retribuye, y también conside-

rando que uno tiene que ser, hacer, para después

poder tener, y todo esto en un ámbito con una res-

ponsabilidad social, tanto con proveedores como

con el personal y con los clientes.

¿Cuántos años tienes ejerciendo la labor

de empresario?

Formalmente alrededor de unos 30 años, aunque

recuerdo que desde muy pequeño, ya vendía libre-

tas en la escuela.

En un mercado tan competitivo en servicios

contables especialmente, ¿cuál es la dife-

rencia de tu negocio frente a los demás

prestadores de este servicio?

Creo que una de las características ha sido el no

distraernos; el dedicarnos a nuestro “core busi-

ness”; de manejarnos siempre con la verdad con

los clientes y con resultados para ellos; además,

teniendo tres objetivos claros:

a) Hacer las cosas bien

b) A tiempo

c) Y en una forma rentable.

Otra de las cosas que nos ha ayudado también

es que en

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cada uno va teniendo sus características diferentes

y que las tiene uno que entender para ir evolucio-

nando con ellos. Otro de los retos han sido todos

los cambios tecnológicos. A nosotros nos tocó

arrancar realmente el prestar un servicio de forma

manual y ahora todo se realiza con una alta tecno-

e) Ahorrar.

f) Ser disciplinados en el análisis de la información.

g) También conocer a tu competidor, saber qué

hace y cómo lo

¿Cuáles han sido los principales obstáculos

que has enfrentado en tu trayectoria como

empresario?

Yo creo que mas que obstáculos han sido retos a

través de estos 30 años. Nos ha tocado vivir mu-

chas crisis y muchas devaluaciones. Otro de los

retos han sido los cambios generacionales de la

gente, de los mismos colaboradores, o inclusive de

los mismos clientes, desde la generación “baby

boom”, la generación “x”, la generación “y”, que

Dr. Alfonso García y C.P. Rogelio García Zambrano

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d) Hay que desarrollar habilidades, fortalecer los

valores y cuidar mucho la autoestima.

e) Y siempre hacer buenos amigos, seleccionarlos,

porque a fin de cuentas esos buenos amigos son

los que darán referencias positivas de ti.

Alguna regla o receta para administrar

tus finanzas personales.

Yo lo voy a decir de una manera sencilla, son las 3

G’s:

Saber ganar.

Saber gastar.

Saber guardar.

logía. Otro de los retos ha sido mantenernos actua-

lizados. Por último, el poder estar combatiendo con

una competencia improvisada y una competencia

desleal.

¿Qué estrategias empleaste para sortear

las diferentes crisis en tu vida empresa-

rial?

Primero que todo, dejar de estar criticando al go-

bierno para ya no contaminarnos. Saber que uno

es el único responsable y actor de tus decisiones.

Que somos los que pensamos y hacemos. Otra de

las cosas que también hemos hecho en estas cri-

sis, es apoyar a los clientes que han tenido una

favorable confianza con nosotros cuando se vienen

estos tiempos difíciles. Hay que ver opciones, para

también apoyarlos. Lo que nos ha ayudado tam-

bién, es abrir diferentes áreas de servicio como

han sido en este caso, lo que es comercio exterior

y las áreas legales.

¿Qué recomendarías hacer a un empre-

sario mipyme para sostenerse y crecer

como empresa?

Pues mucha dedicación y mucha disciplina. Hay

que establecer muy bien lo que es la visión y la

misión de la empresa, los valores de la empresa,

establecer metas o proyectos a corto plazo para ir

“saboreando” esos éxitos y apoyarse con progra-

mas de Gobierno. La Secretaría de Economía tie-

ne unos programas, entre ellos está un programa

copiado de Japón que se llama “JICA”, otro progra-

ma se llama “CRECE”. También el hacer sinergias

con otros empresarios, no aislarte, en que te aso-

cies, y siempre seguir estudiando y preparándote.

¿Qué recomendarías a nuestros estudiantes

que aspiran a ser empresarios?

Recomendaría varias cosas:

a) A que se atrevan.

b) Que lo que inicien, lo terminen siempre.

c) Que no tengan miedo a equivocarse.


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La parte de impuestos cada vez se

hace más complicada para los

usuarios, ¿tú crees que en un futuro

el gobierno debería simplificar este

aspecto, o se va a seguir compli-

cando en un futuro?

Este no ha sido un tema de “popularidad”

sino de “obligación”. La complejidad la va

haciendo la misma evolución de los ne-

gocios, cuando a través de las leyes que-

remos abarcar todas las diferentes opcio-

nes y eso nos conlleva a que, actualmen-

te, tengamos un sistema bastante com-

plejo en la parte impositiva. En un futuro

próximo, a través de la Secretaria de

Hacienda, se contará con unos nuevos

programas que se llaman “Programa de

Plataforma”, que es un conjunto de

“softwares” para interactuar directamente

con los contribuyentes, el cual va a facili-

tar el tener una mejor administración por

parte de la Secretaria de Hacienda. El

objetivo con ello es tener un acercamien-

to con los contribuyentes; el contribuyen-

te tendrá, a la vez, la oportunidad de

hacer sus facturas, de llevar su contabili-

dad e inclusive ahí mismo pagar sus im-

puestos.

El empresario del futuro va a tener

que asociarse porque el mundo se

ha globalizado, ¿qué reglas le dar-

ías a un empresario para asociarse

con algún extranjero?

Manejar las cosas muy bien y siempre

por escrito. La regla es pedir asesoría a

abogados expertos y principalmente te-

ner muy bien definido lo que es la trayec-

toria y los valores de tu próximo socio.

Que los valores estén muy bien funda-

mentados, y yo agregaría que siempre

es conveniente asociarte en forma es-

tratégica y con alguien más fuerte que

aporte siner-

gias.

“Que los valores

estén muy bien

fundamentados,

y yo agregaría

que siempre es

conveniente aso-

ciarte en forma

estratégica y con

alguien más

fuerte que aporte

sinergias”


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Matamoros 430

Monterrey, N. L., México

CP. 64000

Tels: (0181)8220.4630 y 8220.4631

Fax: (0181)8220.4607

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