Seguridad Social en el Cono Sur -...
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UNIDAD DIDÁCTICA 2
MÓDULO F 77
UNIDAD DIDÁCTICA 2
MÓDULO F 78
UNIDAD DIDÁCTICA 2
Contribuir al funcionamiento de la dirección en un marco de
participación
OBJETIVOS ESPECIFICOS ........................................................................... 79
INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 80
ESQUEMA DE CONTENIDOS………………………………………………………..81
1. La participación de los ciudadanos en la administración pública .................. 82
1.1Tipologías de la participación en la administración pública ..................... 84
2. La participación en los sistemas de Seguridad Social ................................... 85
2.1 Los interesados en la participación en las instituciones de Seguridad
Social ...................................................................................................... 91
2.2 Problemas institucionales en el funcionamiento de las instituciones de
Seguridad Social…………………………………….…………………….…..93
3. El estilo de dirección y la participación ......................................................... 97
3.1 La gestión social ……………………………………………………………….99
4. Activando la participación ............................................................................ 103
4.1 El trabajo en equipo ............................................................................. 103
4.2 Las decisiones colectivas: ventajas, desventajas y técnicas ................ 105
4.3 Promover la participación de las personas .......................................... 107
AUTOEVALUACIÓN 110
Anexo informativo 1:
Técnicas para análisis de problemas, generación de ideas, trabajo en
equipos y en grupos……………………………………………………………..112
Bibliografía ................................................................................................ 117
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OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al finalizar el estudio de la Unidad Didáctica, usted será capaz de:
Justificar la participación de los interesados en la toma de decisiones de la Seguridad
Social.
Proporcionar directrices para el buen funcionamiento de los mecanismos de
participación en las instituciones de la Seguridad Social.
Utilizar estrategias para activar la participación a nivel interno y externo en las
instituciones de la Seguridad Social.
Utilizar técnicas para articular opiniones y generar decisiones con los integrantes del
órgano de dirección.
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INTRODUCCIÓN
Dónde estamos y hacia dónde vamos
En la anterior unidad, enfocamos el diálogo social específicamente hacia el
conjunto de la sociedad, y analizamos el diálogo social en Seguridad Social
a través de distintas experiencias nacionales sobre cómo se ha
instrumentalizado dicho diálogo.
En ésta, culminando los contenidos modulares del curso, abordaremos el
tema de la participación dentro de una institución de Seguridad Social
estudiando qué la justifica y qué consideraciones, condiciones,
instrumentos la hacen posible y exitosa.
Analizaremos también algunas directrices y estrategias para activar la
participación por parte de la dirección una organización, tanto a nivel interno
como externo, y hacer la participación más productiva y eficiente,
articulando distintas opiniones y generando los mayores consensos posibles
en la toma de decisiones.
MÓDULO F 81
Esquema de contenidos UNIDAD 2
Estrategia metodológica tendiente a desarrollar capacidades para:
Soluciones y priorizar aspectos claves.
Analizar críticamente realidades complejas.
Desarrollar una visión prospectiva.
Tomar decisiones fundamentales y responsables.
Comunicar efectivamente información y puntos de vista a interlocutores diversos.
LA PARTICIPACIÓN DE LOS CIUDADANOS EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
La participación como herramienta de democratización
Ventajas Tipologías Desventajas
PARTICIPACIÓN EN LOS SISTEMAS DE SEGURIDAD SOCIAL
Participación y gobernanza
Los “interesados” Ámbito de en la participación Seguridad Social Problemas de la participación
EL ESTILO DIRECTIVO Y LA PARTICIPACIÓN
Competencias directivas Estilos para la participación Gerenciales La gestión social
ACTIVANDO LA PARTICIPACIÓN
Activando la participación Trabajo en Los decisiones equipo colectivas Promover la Ventajas Técnicas Técnicas Participación Desventajas
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1. La participación de los ciudadanos en La administración pública
“Una participación mayor de la población no es más
una vaga ideología basada en los buenos deseos
de unos pocos idealistas. Se ha convertido en
un imperativo - una condición de
supervivencia”1. “La participación implica
devolver a la población un derecho que le
pertenece”2.
La participación de los interesados en la
administración pública (tanto para la defensa de
sus propios intereses, básicamente los de carácter
colectivo, como los intereses generales) constituye un principio
de democratización.
Se aspira a reemplazar la “democracia pasiva” por una “democracia inteligente” donde el
ciudadano esté ampliamente informado, tenga múltiples canales para hacer llegar
continuamente sus puntos de vista -no sólo la elección cada tantos años de las autoridades
máximas- y ejerza una influencia real constante sobre la gestión de los asuntos públicos.
El desarrollo de procesos de participación requieren encarar diferentes ejes de trabajo
como:
el desarrollo de una cultura participativa en las instancias decisoras de la
administración pública;
la creación y desarrollo de formas y mecanismos de participación; y,
la generación de conciencia pública respecto a las ventajas de la participación, que
debería convertirse en una cuestión de la agenda pública.
Pero, independientemente de su carácter de principio o derecho, ¿qué utilidades o
ventajas ofrece la participación en la administración pública a las personas y
organizaciones que lo utilizan?
1 Informe sobre Desarrollo Humano de las Naciones Unidas (1993).
2 Enrique V. Iglesias (1998), en sus palabras de cierre de la reunión convocada por el BID, sobre dicho tema.
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Es oportuno también considerar que los procesos de participación pueden tener algunas
desventajas o costos, que se debe estar dispuesto a asumir:
3 Maria Sylvia Zanella Di Pietro. “Direito Administrativo”, Ed. Atlas, SP, 3 a . ed., 1993.
Con carácter general,
las personas o grupos que participan aportan ideas, opiniones y recursos que sirven para mejorar o completar las decisiones y propuestas sometidas a discusión;
facilita transparencia al proceso de toma de decisiones, en la medida que más personas están involucradas y tienen acceso a la información disponible;
al involucrar a otros actores los hace responsables de sus derechos y obligaciones frente al proceso;
sirve para canalizar la entrega de información a personas y grupos
interesados;
procura legitimidad al proceso y a la institución que lo está impulsando;
genera adhesión a la propuesta en cuestión por parte de las personas y grupos que han participado;
promueve el que las personas realicen un seguimiento a las propuestas para animar su concreción.
aumentan los costos de transacciones iniciales;
requiere de disposición de tiempos para integrarse en actividades específicas previstas;
se puede sacrificar la rapidez en beneficio de la amplitud y profundidad;
aumentan las expectativas y se puede producir una presión al
convocante; y
existe la posibilidad de sustituir, en vez de complementar, el conocimiento técnico con otros conocimientos.
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1 . 1 T i p o l o g í a s d e l a p a r t i c i p a c i ó n e n l a a d m i n i s t r a c i ó n
p ú b l i c a
Como hemos visto la participación en los órganos de dirección se puede
presentar de distintas formas.
Maria Sylvia Zanella Di Pietro3 por ejemplo, sugiere una dicotomía entre:
participación directa e indirecta:
a) Directa, la realizada sin la presencia de intermediarios elegidos, sustanciada
principalmente en el derecho a ser oído (por ejemplo, mediante presentación
de quejas o sugerencias, y a través de encuestas a la opinión pública sobre un
asunto);
b) Indirecta, la realizada a través de intermediarios, elegidos o designados para órganos de consulta o decisión.
Asimismo, según Paulo Modesto4 atendiendo a los niveles de participación y a su
influencia en los procesos de toma de decisiones la participación puede ser
vinculante o no vinculante:
la vinculante puede ser condicionadora cuando controlan los lineamentos
generales de la acción y limitan discrecionalidad de la autoridad superior, exigiendo
justificaciones de las decisiones adoptadas (por ejemplo, en consejos administrativos) o
decisoria cuando los participantes participan efectivamente en la toma de
decisiones en los ámbitos de políticas o administración (por ejemplo, co-gestión).
La no vinculante (por ejemplo, consejos meramente consultivos) puede ser
meramente informativa (no incluyendo mecanismos de retroalimentación y/o
negociación) o consultiva (cuando se solicitan ideas, sugerencias y opiniones, pero
dependiendo de las autoridades el considerarlas o no.
También, como se ha visto5 pueden ser más o menos formales o permanentes, etc.
Nos concentraremos la participación social en los sistemas de Seguridad Social, entendida
como la participación que se lleva a cabo por medio de las organizaciones sindicales y
empresariales
4 Paulo Modesto, “Participação popular na administração pública. Mecanismos de operacionalização” Jus Navigandi, Brasil, 2002. 5
Ver Unidad 1 de este Módulo, 1.1.
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2. La par t ic ipac ión en la d i recc ión de inst i tuc i ones de Seguridad Social
En la anterior Unidad 1 analizamos
los dos principales ámbitos de
participación en los sistemas de
Seguridad Social:
la participación jurídica o
social (relativa a la
participación en la gestión de
las instituciones),
la participación política o
concertación social (relativa a
la participación en la
formulación de políticas de
Seguridad Social) .
Entre los diferentes esquemas de
participación social más comunes en
la Seguridad Social, especialmente
en lo referido a la gestión de las
instituciones, vimos anteriormente
diversas tipologías6.
6 En Unidad 1 de este módulo y en esta unidad en el punto 1.1.
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Como ya hemos señalado “En las instituciones de seguridad social, la participación
es habitualmente tripartita o cuatripartita (gobierno, empleadores, trabajadores, y
eventualmente pensionados), aunque también se verifica la participación en
diferentes formas y niveles de otros actores (multipartito): sectores del voluntariado
social; representantes del sector salud; de las organizaciones de personas
con discapacidad; de la universidad; los funcionarios de las instituciones;
donantes, acreedores y proveedores; etc”.
Todo ello a efectos de un manejo eficiente de la materia propia de la seguridad
social, esencialmente en lo que tiene que ver con la políticas de administración, el
contenido de la legislación, el ámbito de cobertura, la naturaleza de las
prestaciones, la cuantía de los fondos y su asignación en el marco de los planes
económicos nacionales.
La participación social está, desde los orígenes, en la configuración de los sistemas de
seguridad social, explicada incluso por la presunción de que la participación era en sí
misma, una razón para la existencia de un buen sistema. Probablemente, de entre todos
los ámbitos de la actividad del Estado sea la protección social aquel en el que los
ciudadanos están más interesados en el buen funcionamiento de la administración
pública. Es por este motivo que la necesidad de la presencia de los interesados en la
planificación y en la toma de decisiones en este tema es especialmente demandada.
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Pero además la participación es un requisito y contribuye al buen gobierno de la Seguridad
Social. Por una parte, Bailey7 define la gobernabilidad en el sentido amplio, estableciendo
criterios básicos para la formulación de las políticas y de la gestión general de los
regímenes de Seguridad Social son los que se reflejan a continuación:
La definición de gobernabilidad comprende también los procesos de toma de decisiones, el
proceso de consulta, los acuerdos institucionales y las funciones ejecutivas y
administrativas relacionadas con la aplicación y supervisión de sistemas de seguridad
social. Tiene que ver también con la relación entre política nacional, gestión nacional y
administración del régimen.
7 “Modus operando de las reformas de los sistemas de pensiones. Problemas de gobernabilidad” de Clive Bailey, OIT Ginebra, Departamento de Seguridad Social, 1997.
Autoridad democrática
Transparencia
Responsabilidad
Control financiero
Calidad de la gestión y de la supervisión
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Por otra parte, Pauline Barrett-Reid8, establece que las funciones y las actividades
necesarias para una buena gobernanza de las instituciones de Seguridad Social pueden
resumirse en el siguiente cuadro:
FUNCION
ES Marco
legislativo
ACTIVIDADES
Claro.
Coherente.
Con costes determinados.
Aplicable.
Marco
administrativo y de
gestión
Órganos de supervisión democráticos.
Bajo coste administrativo.
Auditorias internas y externas.
Pago de prestaciones.
Cobertura financiera.
Acceso inmediato de los usuarios a las informaciones.
Marco financiero
Mecanismos de control financiero.
Estrategias de inversión y ahorro.
Órganos de reglamentación y de supervisión para los mercados de capitales.
Informes anuales.
Informes actuariales.
Marco de consulta y
de decisión
Documentos que permitan una amplia consulta e información.
Medios de comunicación.
Órganos tripartitos.
8 Véase BARRET-REID, P.: “Le rôle et les responsabilités des gouvernements des institutions de sécurité sociale, des partenaires sociaux et des
bénéficiaires dan la formulation des politiques et la gestion générale de la Sécurité Sociale”. En AISS: “La responsabilisation des acteurs de la sécurité sociale”. Documentation Sociale. Nº 24. Ginebra. 1995. Págs. 57 y siguientes.
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2.1 Los interesados en la participación en las instituciones de Seguridad Social
Bailey identifica a:
los gobiernos,
las instituciones de Seguridad Social,
los interlocutores sociales (empleadores y trabajadores), y
los beneficiarios
Los gobiernos tienen generalmente una función principal en forma directa e indirecta,
relacionada con el diseño y elaboración de políticas, la redacción y promulgación de
legislación, la creación del marco financiero y monetario sólido, la supervisión de
lasinstituciones públicas y privadas, el establecimiento de estructuras orgánicas
transparentes y responsables y de órganos de participación y consulta.
Su participación deberá reflejar la interacción entre los poderes, particularmente el
legislativo y ejecutivo, y también su responsabilidad en el proceso de reforma, su ritmo y
resultados. Generalmente participan los ministerios de trabajo pero también los de
economía y finanzas y los de planificación dadas las implicaciones financieras y
económicas. Cuando los regímenes son principalmente basados en la tributación de hecho
son generalmente administrados por una dependencia u órgano de gobierno; en cambio
en los regímenes de contribuciones de empleadores y trabajadores, existe una mayor
posibilidad de autonomía y participación.
La creciente importancia económica de la Seguridad Social y el valor social de los bienes
que tiene encomendado proteger, hace que el Estado se reserve la dirección, la vigilancia y
la tutela de las instituciones encargadas de la gestión de la Seguridad Social. Se pretende
con ello evitar que coaliciones de intereses privados pudiesen comprometer el buen
funcionamiento de las instituciones de la Seguridad Social.
Las instituciones de Seguridad Social, órganos públicos o de derecho público,
autónomos o semiautónomos, con condiciones y poderes regulados por la legislación,
habitualmente con un consejo de administración o directorio integrado por representantes
del gobierno y de los interlocutores sociales, así como en ocasiones, otros actores.
Las responsabilidades de estas instituciones están, por lo general, relacionadas con la
tarea de determinar quiénes son las personas aseguradas y quiénes son los empleadores, la
recaudación, el registro, la forma de exigir que se cumpla con el pago de aportes, la
tramitación, el otorgamiento y pago de prestaciones y la administración del capital9.
9 Por ampliación véase págs. 22 y 23 de la Unidad 1 del Módulo A, acerca de formas, principios y necesidades de la Administración.
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La división de responsabilidades entre el consejo y el director ejecutivo o gerente general y
cuerpo gerencial, es tan necesaria como variada, y cuando no está clara y bien definida
puede ocasionar dificultades.
Recordemos que ya con anterioridad se analizaron las dificultades que se pueden
presentar al determinar y ejecutar funciones y responsabilidades10. En estas estructuras se
deben determinar claramente las responsabilidades, facultades, prerrogativas e
incompatibilidades. Ellas a veces se distorsionan por relaciones políticas, clientelas,
capacidades y conocimientos de las personas, formas de designación (por ejemplo si el
director ejecutivo o el gerente general es designado por el gobierno o por el consejo o
directorio, con o sin experiencia en la administración, etc.).
Existe asimismo una gran variabilidad en cuanto a las funciones de las instituciones de
Seguridad Social. En sus orígenes tenían una gran influencia en las decisiones políticas de
la Seguridad Social, sin embargo en muchos países se ha ido quedando limitado a la
gestión propiamente dicha.
10 Unidad 1 del Módulo B página 10.
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Los interlocutores sociales, específicamente los representantes de las
organizaciones de empleadores y trabajadores, están directamente vinculados
dado que en general, directa o indirectamente, en todo o en parte, financian los
regímenes.
Los empleadores en la mayoría de los regímenes son
responsables de la retención y pago de las
cotizaciones de sus trabajadores y de la
presentación de la información respectiva,
que constituirá la base sobre la que se
determinará el derecho a las
prestaciones y servicios. Además en
algunos países la legislación
establece que las empresas faciliten
ciertas prestaciones o tomen las
disposiciones adecuadas mediante
contratación con aseguradoras, por
ejemplo en salud o riesgos
laborales, o incluso tengan la
responsabilidad de pensiones
complementarias de jubilación mediante planes
profesionales o privados para trabajadores de la misma o de un sector de actividad.
Los trabajadores, incluidos los por cuenta propia, tienen la obligación de
proporcionar información a sus empleadores y al régimen que permita su
identificación y registro, debiendo pagar las cotizaciones y recibir prestaciones y
servicios de acuerdo a las normas establecidas. Excepcionalmente en algunos
países los trabajadores del sector cuentapropista o informal también tienen
participación en los consejos, como los trabajadores a domicilio de Filipinas e
Indonesia y los trabajadores por cuenta propia en la India.
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Las razones de participación de ambos interlocutores sociales en general son
variadas:
por su responsabilidad en las funciones relativas a las contribuciones e
informaciones señaladas anteriormente;
como garantía de que el régimen tiene un fundamento democrático y un
(por lo menos) relativo consenso;
como respaldo a la autonomía financiera y administrativa del sistema;
como garantía de una mayor comprensión y aceptación de su responsabilidad.
Fidel Ferreras11 observa que últimamente se asiste a un proceso, en el que la
denominada “participación institucional” (es decir, la que descansa básicamente
en la representación de las organizaciones sindicales y empresariales más
representativa) comienza a debilitarse, por dos razones básicas:
de una parte, porque el proceso de universalización de las prestaciones
sociales empuja a tener en cuenta también los intereses de colectivos distintos
de los trabajadores12;
de otra parte, en un proceso caracterizado por la innovación tecnológica y por el
uso de las nuevas tecnologías, es posible una mayor inmediatez entre las
Administraciones de Seguridad Social y los propios beneficiarios de la
Seguridad Social, de modo que las primeras pueden conocer “de primera
mano” las demandas, las expectativas y los resultados obtenidos por los
ciudadanos.13
Los beneficiarios del sistema, principalmente jubilados, pensionados,
sobrevivientes, que también tienen un interés directo en la estructura y manejo del
régimen. En Uruguay y Paraguay tienen participación en los directorios del BPS e IPS;
en Brasil en los consejos consultivos respectivos. En otros países, la representación de
los beneficiarios del sistema es asumida directamente por las organizaciones de
trabajadores.
11 Fidel Ferreras: “La participación de los agentes sociales en la gestión de la Seguridad Social: análisis comparado”, marzo 2001, Madrid. 12 Por ejemplo, en España en los ámbitos de la asistencia sanitaria y de los servicios sociales (prestaciones de Seguridad Social generalizadas respecto a su ámbito de cobertura), los esquemas tradicionales de participación tripartita (Administración, organizaciones patronales y organizaciones de trabajadores), comienza a ser sustituido por otros esquemas de participación más amplia, que tengan en cuenta a los usuarios, a los familiares de los mismos, consumidores, profesionales, etc.). 13 Véase ROLLET, Ch.: “Eficiencia del control. El control por parte del Estado, del sector privado, de la Seguridad Social y de sus miembros”. Informe presentado a la Conferencia AISS sobre “Estrategias para una Seguridad Social más eficiente y más eficaz”. París. Enero/2001.
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2.2 Problemas institucionales en el funcionamiento de las instituciones de Seguridad Social
Ya hemos definido los posibles ámbitos, formas y modalidades de participación, veremos a
continuación siguiendo nuevamente a Bailey (op.cit), cómo pueden resumirse algunos
problemas institucionales en el funcionamiento de las instituciones de seguridad
social que incluyen mecanismos de participación:
la consideración de los intereses de todos los involucrados y el traslado a la legislación
y a la práctica, de los mismos;
la condición jurídica de la institución y sus poderes, en relación a la autonomía, su
historia, sus relaciones con la sociedad;
las limitaciones a la autonomía en aspectos que pueden condicionar su efectividad
como, por ejemplo la capacidad de competir con el sector privado en la contratación
de especialistas esenciales como los informáticos e inversores de capital;
la formación y capacidad de los representantes sociales en relación a las competencias
necesarias para la dirección;
la cantidad y calidad de los representantes en relación a las necesidades de resolución
eficaces y eficientes;
la frecuencia de falta de transparencia e información comprensible y detallada;
los problemas de limitada cobertura y el incumplimiento de expectativas;
las relaciones entre el consejo o directorio y el gerente general o cuerpo gerencial y su
interrelación con los distintos mecanismos y orientaciones de sus designaciones y
poderes asignados.
Con relación a este último punto pudiera ser oportuno considerar, siguiendo a OIT,
algunas formas principales de participación en los órganos de dirección enfatizando
especialmente las relaciones de poder que pueden establecerse entre los representantes
gubernamentales, por una parte, y los interlocutores sociales, por otra:
el tripartismo, cuando en los consejos las tres partes “tienen intereses y
responsabilidades amplias de representación pero dentro del consejo y sujetos a la
división legal de competencias, son todos iguales”;
cuando “el director ejecutivo es nombrado por el consejo y por tanto es responsable
ante éste pero también puede ser nombrado por el gobierno y en virtud de ello y de
sus conocimientos técnicos y experiencia, tener mucha influencia sobre el consejo”;
cuando “el gobierno puede dominar el consejo, bien controlando el nombramiento de sus
miembros o bien aumentando su representación”.
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Veamos inicialmente dos ejemplos diferentes de participación y relaciones y una
opinión diferente crítica, al respecto:
Ejemplos de relaciones entre las direcciones colectivas con participación
social y las gerencias ejecutivas de instituciones de Seguridad Social
ALEMANIA
Los organismos gestores de la Seguridad Social (las Cajas de Enfermedad, las
Mutuas de Accidentes de Trabajo, el Instituto Federal de Empleo y los Institutos de
Pensiones) son corporaciones de derecho público, con responsabilidad y
participación paritaria de empleadores y trabajadores en los tres órganos
principales de gestión como son la Asamblea de Representantes, la
Presidencia y la Gerencia. Los órganos administrativos del Estado se limitan a
vigilar el cumplimiento de las leyes por parte de estas instituciones.
La Asamblea de Representantes es una especie de "parlamento" y es elegida por
los asegurados y los empresarios. Su número depende de la cantidad de afiliados
respectivos, pero no puede exceder de 60 miembros, que se eligen cada 6 años
por voto secreto, libre. Es un órgano legislativo en el que se delibera y se toman
los acuerdos sobre el derecho y la normativa del organismo correspondiente,
sus estatutos de funcionamiento que no tienen transcendencia jurídica externa
y el presupuesto del organismo correspondiente, con las condicionantes que
impone la ley aprobada en el Parlamento Federal.
Las relaciones entre los asegurados y las instituciones de la Seguridad Social se
regulan también por Ley aprobada en el Parlamento Federal.
La Presidencia es también un órgano colegiado paritario electo por los
representantes en la Asamblea, que tiene poder sobre la dirección de la
administración del organismo y dirige la actividad de la Gerencia, así como la del
personal al servicio de ésta, y puede proponer a la Asamblea su designación o
separación del cargo.
Los miembros de la Presidencia, casi sin excepción, son personas cualificadas,
habiéndose profesionalizado su actuación. La paridad bipartita en la gestión se
refleja también en el hecho de que la presidencia de la Asamblea y la Presidencia,
corresponden alternativamente a ambos grupos.
La Gerencia dirige la actividad administrativa del correspondiente organismo
constituyendo la cúspide burocrática del mismo, depende de la Presidencia en
calidad de órgano consultivo. Pueden darse casos en que también la gerencia sea
colegiada hasta por tres personas. Si bien no rige el criterio de paridad la Gerencia es
nombrada y destituida por la Asamblea de Representantes, a propuesta de la
Presidencia.
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ESPAÑA
El artículo 129.1 de la Constitución española dispone que "la ley establecerá las formas
de participación de los interesados en la Seguridad Social y en la actividad de los
organismos públicos cuya función afecte directamente a la calidad de vida o al
bienestar general" y el Real Decreto 3064/1978, de 22/12/78, establece que "la
participación de los sindicatos, empresarios y Administración pública en el
funcionamiento de la Seguridad Social, la salud y el empleo (será) a través de
Consejos Generales, integrados por trece representantes de los sindicatos de más
significación, en proposición a su representatividad, trece representantes de las
organizaciones empresariales de más representatividad y trece representantes de la
Administración Pública".
Se trata de una participación en el control y la vigilancia en la gestión y no de
una participación en la toma de decisiones, a diferencia de lo destacado para
Alemania,
Esa participación es en todos los organismos gestores de la Seguridad Social: el
Instituto Nacional de la Seguridad Social (INSS, prestaciones económicas de
Seguridad Social ), el Instituto Nacional de la Salud (prestaciones sanitarias), el
Instituto de Migraciones y Servicios Sociales (servicios y prestaciones sociales, no
económicas ni sanitarias así como determinadas prestaciones y servicios a favor de
los inmigrantes), el Instituto Nacional de Empleo (políticas activas de empleo y de
la gestión de las prestaciones económicas en caso de desempleo) y el Instituto
Social de la Marina (funciones y prestaciones de Seguridad Social,
correspondientes a los trabajadores que prestan servicios en las actividades
marítimo-pesqueras), la Tesorería General de la Seguridad Social (TGSS,
inscripción de empresas y de trabajadores, recaudación y gestión de cobro
ejecutivo, pago de las obligaciones y la titularidad y la gestión del patrimonio del
sistema donde la participación, en este caso, se efectiviza a través de los órganos
del INSS). Pero asimismo, dicha participación tripartita se efectiviza en los órganos
estatales (Consejo General de 39 miembros por tercios y Comisión Ejecutiva
Central), provinciales (Comisiones Ejecutivas Provinciales de 9 miembros por
tercios) y locales (Consejos locales en algunos institutos).
Las competencias básicas del Consejo General son la elaboración de
criterios de actuación y del anteproyecto de Presupuesto, así como de la
Memoria anual de actividades de la entidad gestora, mientras que en el caso de
las comisiones provinciales y los consejos locales, es el control y la supervisión y la
elaboración de propuestas, planes y programas.Los distintos órganos de
participación se convocan por los medios más idóneos y en la periodicidad
establecida y los acuerdos en general, salvo excepciones se adoptan por
mayoría simple.
En las Comunidades Autónomas españolas, se han podido establecer algunas
variantes en la participación, por ejemplo, incorporando otros sectores, además de
los sindicales y empresariales: usuarios, profesionales, asociaciones de jubilados y
pensionistas, de la discapacidad, etc.
Existe también el Consejo Estatal de las Personas Mayores, en el ámbito de las
políticas para este sector, en el que están representada las administraciones
públicas respectivas en sus diferentes niveles y 23 representantes de las
asociaciones o federaciones de mayores designados por el ministerio
correspondiente a propuesta de las organizaciones.
En las Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales, órganos
privados bipartitos, con una composición entre 6 y 10 miembros, también existe
participación similar a través de comisiones de control y seguimiento, pero no en la
gestión de la entidad.
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UNA OPINION DIFERENTE
Por ejemplo en un documento ya citado14
, dos importantes administradores de
la Seguridad Social uruguaya, señalan: "la capacidad de las empresas privadas de
adaptarse más rápidamente a los cambios -en especial incorporar más
rápidamente las nuevas tecnologías- superarían a la de las empresas públicas
debido a las formalidades que (éstas) deben cumplir" (...) (y) las restricciones que
el derecho público impone para la designación de los directivos y cuerpo gerencial
de las entidades gestoras públicas, las normas para el aprovisionamiento y la
mayor lentitud impuesta para conformar la voluntad en la toma de decisiones
estratégicas, así como los diferentes tiempos entre lo político, lo económico y lo
empresarial, atenta contra la eficiencia de las entidades públicas de Seguridad
Social".
14 “Administración de los regímenes de pensiones obligatorios públicos y privados”, 2001, J. F. Berchesi
(Presidente de AFAP República) y M. Tebot, (Gerente General del BPS), Uruguay, presentado a Comisiones Técnicas de la 27
ª. Asamblea de AISS.
97
3 . E l e s t i l o d e d i r e c c i ó n y l a p a r t i c i p a c i ó n
El desarrollo del diálogo social y la participación
en las organizaciones, y en particular en las
instituciones de Seguridad Social, puede analizarse a
partir de cómo actúa el órgano de dirección: la
dirección. En este punto es importante considerar y
analizar tanto los estilos de funcionamiento de las
organizaciones como un todo pero también las
personales que competencias que los directivos que
tienen a cargo la dirección de la institución.
En relación con este último punto es importante
destacar que en muchas ocasiones la selección (y/o
preparación) de los directivos se realiza atendiendo más
a sus competencias técnicas y/o metodológicas15
(que, por otra parte, son indispensables) que a las
competencias sociales, igualmente necesarias.
Recordemos en ese sentido, que los directivos
trabajan con y por medio de otras personas: con otros directivos, los subordinados
y supervisores, y también quienes no pertenecen directamente a la organización
(beneficiarios, usuarios, contribuyentes, clientes, proveedores, representantes
gremiales, sociales, otras instituciones de gobierno, etc.). Representan y son la imagen de
las instituciones en general, y ello es fundamental en las instituciones de Seguridad Social.
En cuanto a los estilos de funcionamiento de las organizaciones y a su gestión, es oportuno
destacar las principales transformaciones que se van dando y como podemos observar en
el cuadro siguiente, existe en términos generales una tendencia creciente a la apertura de
los espacios de decisión y a la participación.
15 Unidad 3 del Módulo C, “La dirección”. Recordemos asimismo a los efectos de este desarrollo, la distinción entre tres tipos básicos de competencias:
- Las competencias técnicas se refieren a la capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina especializada.
- Las competencias sociales se vinculan a la capacidad de trabajar con otras personas como individuos o grupos y de entenderlas y motivarlas.
- Las competencias conceptuales o metodológicas aluden a la capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organización y sus actividades.
UNIDAD DIDÁCTICA 2
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CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES Y SU GESTIÓN
De organizaciones piramidales y jerarquizadas en las que pensar, supervisar y hacer son funciones separadas, a organizaciones planas, interactivas y conectadas en red en las que pensar, supervisar y hacer son labores simultáneas conjugadas permanentemente;
De organizaciones de modelo burocrático, cerrado, centralizado y autoritario con planificación rígida y control externo de actividades, que buscan la uniformidad y estandarización del trabajo y la obediencia estricta a las órdenes superiores, a organizaciones abiertas, flexibles, participativas y autónomas basadas en la planificación estratégica, permanentemente atentas a los variados requerimientos de los demandantes de productos y servicios;
De organizaciones basadas en actividades, procedimientos y controles burocráticos a organizaciones orientadas a obtener resultados;
De la estricta división y especialización del trabajo con tareas minuciosas, repetitivas y simples, mecanizadas, a la mayor versatilidad en las tareas y rotación de personal, con especialización flexible y polivalencia, equipos multidisciplinarios e informatización de los procesos;
De la contratación de personas mediante su incorporación en los niveles más bajos de la pirámide ocupacional para luego promoverlas con el tiempo según experiencia y lealtad a la contratación más libre de personal con capacidad de aprendizaje permanente y formación técnica y tecnológica.
Mintzberg16 por ejemplo, analiza las estructuras de las organizaciones, desde las
denominadas simples hasta las más burocráticas, y concluye que la estructura mejor es la
que denomina “adhocracia”. Destaca la adhocracia como método para la toma de
decisiones señalando: no cabe duda de quien tiene “la autoridad para tomar y anunciar
la decisión final (el administrador general)”, pero la decisión “es el producto de un
complejo proceso de interacción y confrontación en el cual se aplican criterios técnicos,
administrativos y políticos sumamente amplios y en el cual participa personal tanto
técnico como directivo” (...).
16 Henry Mintsberg, “La estructuración de las organizaciones”, Ed. Ariel Economía, 7ª. Reimpresión, 2002, Barcelona.
UNIDAD DIDÁCTICA 2
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3.1 La gestión social
En Bélgica, uno de los países de mayor participación social en la gestión, se introduce el
concepto de gestión social17 “derivado del concepto de gestión corporativa
(desarrollado en el derecho de las sociedades comerciales)18, y se presenta como un
instrumento destinado a mejorar la protección social de los asegurados sociales, los
clientes de la asistencia social y los pacientes”.
Aplicado a las instituciones de Seguridad Social, de asistencia
social y de salud, donde no existen fines de lucro, se define
como
una gestión con un modelo de reglas que gobiernan los
mecanismos del proceso de decisión y los mecanismos de
control y de responsabilidad
asegurando que las facultades e intereses de las partes
en juego se encuentren equilibrados y que
se eviten las influencias o consideraciones capaces de dañar el equilibrio de los
mencionados mecanismos19.
Dichas reglas se relacionan con principios tales como la revelación, la claridad y
transparencia, la información, la legitimación, la participación, y las verificaciones y
balances.
Los “clientes sociales” deben poder comunicarse activamente sobre las políticas generales y
sobre las decisiones específicas de las instituciones que deben mostrar actitudes más
abiertas, presentando la información necesaria y comprensible para todos; con claridad y
transparencia para que los diferentes actores puedan entender las funciones y poderes del
gobierno, los directores, los empleados, las organizaciones representativas, los clientes
sociales; comprendiendo la justificación de las decisiones y las responsabilidades
inherentes, creando una amplia base social que garantice un adecuado funcionamiento
institucional, mediante un efectivo diálogo interno y externo con participación en toda la
cadena del proceso desde la concepción hasta la implementación de las políticas,
incluyendo verificaciones y balances (que ofrece a las partes interesadas la posibilidad de
complementarse y controlarse entre sí.).
17 “Gestión social: gestión corporatista en instituciones de Seguridad Social, asistencia social y atención de salud”, Vanessa
Verdeyen y Bea Van Buggenhout, Instituto de Derecho Social de la Universidad Católica de Lovaina, Bélgica, publicado en Revista AISS, Vol. 56, 2/2003.
18 Los orígenes de la gestión corporativa en el derecho comercial surgen como intento de solución para la desproporcionada relación entre las principales partes interesadas de una compañía, especialmente entre la asamblea general de accionistas y su directorio. Los códigos anglo-norteamericanos de buena gestión corporativista (el American Law Institute de 1984, la Comisión Treadway de 1987, el Código Cadbury de 1992), tienen por objeto equilibrar esas relaciones, particularmente cuando un grupo numeroso de accionistas tiene un número escaso de acciones para controlar la compañía, lo cual genera que la misma queda en poder de los gerentes (que no son los dueños) y los accionistas se convierten de hecho en son sólo inversores
19 Definición de M. Deneb en “De la gestión corporativista a la gestión sin fines de lucro”, en Anuario de Beneficio Social 2000, Amberes, citado por Verdeyen-Buggenhout (op.cit)
UNIDAD DIDÁCTICA 2
100
Kliksberg20 en un enfoque similar, define lo que considera características o
singularidades del gerenciamiento de programas o políticas sociales,
que los diferencian de otros programas:
los objetivos de los programas están destinados con frecuencia a
cumplirse en el mediano y largo plazo, las metas con múltiples y
generalmente heterogéneas;
el contexto es amplio: aspectos económico financieros, ambiente
político, perfil demográfico, patrones culturales, experiencias
comunitarias al respecto de los programas a implementar, capacidades
de articulación y organización social;
intervención de múltiples actores gubernamentales y no
gubernamentales, sociales, regionales, sectoriales;
el proceso de interacción entre ellos suele ser complejo y generalmente
“con disputas subterráneas”;
el implementador de programas sociales generalmente es el foco de
demandas y expectativas frecuentemente conflictivas de ese conjunto
de actores;
necesidad de crear espacios favorables a la participación activa con
articulaciones e instrumentos adecuados;
con monitoreo y evaluación apropiados que al mismo tiempo
actúen como herramienta de adecuado gerenciamient;
con transparencia activa, dando cuenta permanentemente de la
marcha y resultados de la gestión;
programas ejecutados generalmente en situaciones de “turbulencia” que
no siempre permiten hacer las previsiones adecuadas.
20 “Hacia una gerencia social eficiente. Algunas cuestiones claves”, de Bernardo Kliksberg, BID, publicado en Revista de la Administración Pública Uruguaya, No. 19, enero 1997.
UNIDAD DIDÁCTICA 2
MÓDULO F 101
En función de ello, propone algunas directrices de trabajo como ser:
el desarrollo de un estilo gerencial adaptativo que estreche el contacto con la
realidad y capte las señales de la misma, implicando un cambio sustancial en la
tradicional separación entre planificación y acción, en la relación entre
directivos/gerentes y población;
un análisis sistemático del medio ambiente gerencial, que en la ejecución de los
programas comprenda dimensiones políticas, sociales y culturales, junto a las
económico-financieras, incluyendo la confección de “mapas de actores” y
“stakeholders”;
el reemplazo del enfoque sectorial por el abordaje integral, considerando que cada
una de las problemáticas sociales tiene raíces múltiples e interrelacionadas (ejemplo
el déficit nutricional no es sólo un problema de los servicios de salud);
el desarrollo de capacidades para la gerencia interorganizacional, que excede la
simple coordinación, tratando de hacer gerencia sinérgica que aproveche las
potencialidades de complementación e integración que puedan surgir de la acción
conjunta de las organizaciones, superando los del icados problemas de
compatibilización de autonomías organizacionales y políticas, así como de
metodologías de acción;
la potenciación de la descentralización, que implica más alta flexibilidad y
agilidad para acercarse a las demandas y necesidades, y a un mayor control de los
programas en conjunto, produciendo las transformaciones necesarias en los niveles
que delegan facultades y recursos evitando la recentralización que se genera al
imponer metas y modelos burocráticos a nivel regional o local;
los modelos participativos, desde la concepción a la implementación y control de las
políticas;
el diseño de redes y metarredes que articulen sistemáticamente las posibilidades y
aportes de los distintos actores integrados, como operación de “ingeniería social” en base
a criterios de gerencia interorganizacional moderna;
el control social, que garantice a la comunidad la plena transparencia y control de los
programas sociales.
102
MÓDULO F
ACTIVIDAD BREVE 1
UNIDAD DIDÁCTICA 2
Considerando las reflexiones anteriores acerca de las transformaciones en las organizaciones y las peculiaridades de las instituciones de seguridad social, su grado de integración con interlocutores sociales (o no) en su dirección y las singularidades del gerenciamiento de políticas y programas sociales, le proponemos que resuma brevemente su opinión al respecto, identificando 3 aspectos principales de diagnóstico y 3 propuestas de mejora en la gestión participativa, con aplicación a las instituciones de su país.
Si desea discutir el tema con sus colegas del curso, lo/a invitamos a exponer sus ideas
en el foro. Si necesita información adicional, acceda a los documentos incluidos en el
centro de recursos o bien envíe un mensaje a la tutoría.
UNIDAD DIDÁCTICA 2
MÓDULO F 103
4 . A c t i v a n d o l a p a r t i c i p a c i ó n 4 . 1 E l t r a b a j o e n e q u i p o
La conveniencia de este poderoso instrumento,
debe ser parte de la conciencia de la
organización y de cada uno de los
participantes.
Pero ¿Cómo promover el trabajo en
equipo?21
Practicarlo uno mismo: por
ejemplo en el trato con otros
directivos, y entonces los
subordinados podrán creer en el trabajo
en equipo.
Lograr el involucramiento activo de los participantes: por ejemplo en
la realización de sugerencias, opiniones, críticas, en cooperar con los
otros participantes, en lo cual también cada uno, y en particular los
dirigentes deben dar el ejemplo, además de demostrar la capacidad de
saber escuchar a los demás.
Establecer la confianza entre los participantes: ello es clave desde el
inicio, lo cual implica no sólo las actividades profesionales del equipo,
sino también el conocimiento personal y la familiaridad, pero también la
exigencia en hacer las cosas bien. Para ello, en la conformación de
los equipos deben tenerse en cuenta previamente también las
características personales.
UNIDAD DIDÁCTICA 2
MÓDULO F 104
No todo el mundo tiene que estar de acuerdo en todo: no significa
que las decisiones sólo se pueden tomar por consenso o unanimidad. Sí
es una clara definición de trabajar de cara al objetivo del grupo a pesar
de las diferencias y matices, teniendo la oportunidad de expresarse y de
hacer todos los esfuerzos para el acuerdo; pero terminado el tiempo
de las discusiones, es fundamental la acción en pos de los objetivos
y finalidades.
Obtener los recursos necesarios para realizar el trabajo
Equilibrar la evaluación del trabajo del equipo y la personal de cada
participante, reconociendo que un equipo es un colectivo de
competencias diversas, que aprende de los aciertos y los errores
colectivos y personales.
Cada participante debe conocer el trabajo de los otros incluso
promoviendo la formación cruzada, que abre la posibilidad de trabajos
diferentes, de adquirir competencias valiosas, y hasta de aliviar el
aburrimiento.
La supervisión adecuada del equipo y la responsabilidad por su
acción: una vez que los equipos desarrollan el miedo al fracaso o la
desaprobación y el desprecio en la realización de sus tareas, es
probable que se vuelvan reacios a correr otros riesgos. El punto de
partida importante es establecer claramente la tarea y los objetivos, las
responsabilidades y la confianza en el colectivo.
UNIDAD DIDÁCTICA 2
MÓDULO F 105
4.2 Las decisiones colectivas: ventajas, desventajas y técnicas
Palma Le-Blanc22 luego de definir qué es una dirección, analiza las decisiones
directivas colectivas, las
decisiones de un grupo
de dirección, definiendo
sus ventajas y
desventajas y las técnicas
para tomar estas
decisiones.
Entre las ventajas de las
decisiones de grupo,
menciona:
Existe más
información disponible
por distinta educación,
experiencia y perspectiva
para enfrentar el
problema;
las personas
participantes están más
comprometidas con la
opción elegida;
los involucrados entienden la lógica y racionalidad que la sustenta;
están más preparados para comunicar las decisiones a otras personas
dentro y fuera de la organización.
Destaca que estudios empíricos sugieren que los grupos toman mejores decisiones
que los individuos. Entre las desventajas, destaca:
requieren un lapso mayor de tiempo y son de mayor costo inicial para la
organización;
pueden significar compromisos no deseados para la organización;
puede dominar el “pensamiento de grupo”23 por la búsqueda del consenso y la cohesividad sobre la mejor decisión.
22 Op.Cit.
23Concepto de Irving Janis en “Groupthink”, Boston, 1982, citado por Palma Le-Blanc. Op.cit. También se
pueden tomar medidas para evitarlotenuarlo, como cuando cada integrante del grupo puede expresar libremente sus ideas, o puede el grupo nuevamente juntarse a escuchar las posiciones divergentes, o puede crearse el “abogado del diablo” del grupo.
MÓDULO F 106
En relación a las técnicas para tomar decisiones de grupo o colectivas, existen una
diversidad de ellas, algunas modernas, recientes, y también combinaciones de las mismas25.
Ellas pueden ser tenidas en cuenta para la toma de decisiones de un órgano de dirección de
una institución en general, para obtener consensos respecto a un plan o proyecto, para el
funcionamiento habitual de un equipo de trabajo, para generar ideas, etc.
Palma Le-Blanc subraya particularmente dos: la técnica Delphi y la del Grupo Nominal
(TGN):
24 Reglamento interno del Directorio del BPS aprobado el 29/4/1993, RD 13-44/93, luego de la integración de los directores representantes de organizaciones sociales en octubre de 1992.
25 Véase el ANEXO 1 por más detalle comparativo de las mismas.
Ejemplo
Un reglamento de directorio para decisiones colectivas
El BPS de Uruguay está dirigido según la Constitución y la ley orgánica, por un Directorio
de 7 miembros, cuatripartito, con amplias facultades de administración de la más
importante institución Seguridad Social del país. Un caso típico, de participación social en
la gestión.
Más allá de las normas superiores, también dicha participación debe garantizarse en el
reglamento interno24
y en su efectiva aplicación.
Allí se establece el carácter de las sesiones del cuerpo en ordinarias (en los hechos son
por lo menos una vez por semana) y extraordinarias, con previo repartido de los asuntos a
considerar (habitualmente unos 70 semanales), un orden del día preestablecido por lo
menos con 48 horas de anticipación y hasta un horario. Se garantiza cuáles son las
exigencias para funcionar adecuadamente de antemano y cómo se puede opinar, proponer
y votar, específicamente. También se establece cómo pueden hacerse constar las
opiniones y votos, en el acta respectiva. Incluye asimismo las facultades y obligaciones de
los miembros del cuerpo (por ejemplo si faltan a más de 5 sesiones seguidas o 10
alternadas, corren el riesgo de ser destituidos siguiendo los mecanismos establecidos) o
las normas que deben observar en caso de que se consideren asuntos a los cuales estén
vinculados personalmente o por intereses.
La técnica Delphi: utilizada para obtener consensos en grupo de expertos,
consiste en solicitarle a cada uno su información y posición,
individualmente y se realiza luego un resumen "promedio", que se entrega
al panel de expertos nuevamente, solicitando que justifique cada uno sus
opiniones, en particular las más extremas. Las fundamentaciones pueden
también intercambiarse entre los participantes. Finalmente se vuelve a
redactar la posición "promedio" final.
La Técnica del Grupo Nominal: se presenta a un grupo reunido de
expertos un problema para generar ideas novedosas y alternativas. Se
le pide a cada uno que desarrolle tantas alternativas como sea posible,
y que luego las fundamente ante el grupo. Luego los participantes eligen
ordenándolas de mejor a peor. La calificada como mejor por el grupo, es
la decisión del grupo. Es similar a la "tormenta de ideas" (brainstorming).
UNIDAD DIDÁCTICA 2
MÓDULO F 107
4.3 Promover la part ic ipación de las personas 26
Para desarrollar el diálogo social dentro y hacia el entorno de las organizaciones,
promoviendo la participación y el fortalecimiento de las organizaciones de los
interlocutores sociales es fundamental implicar, involucrar activamente a las personas.
Las personas son fundamentales para los objetivos de la organización, y esto debería
quedar muy claro, cuando estamos hablando de instituciones de Seguridad Social, en
función de su importante incidencia en la sociedad.
La idea de fondo es que si las personas participan más y mejor, si desarrollan sus
competencias relacionales, sus capacidades de comunicación, si profundizan sus
habilidades y conocimientos en la materia, los resultados de la organización también se
potenciarán.
Entre las técnicas para facilitar y promover la participación de las personas pueden
citarse27:
promover la formación en principios, valores y ética y su difusión, más allá de
enfatizar en normas y procedimientos para que las personas se adapten a ellos;
lograr una anticipación y cambio permanentes para que la organización sea más
flexible, dinámica y creativa, superando aquellas organizaciones que se limitan a
reaccionar ante las amenazas y debilidades concretas;
promover la confianza en las personas como participantes, funcionarios y
profesionales, más que como sujetos pasivos, receptores, subordinados, el actuar
generalmente mediante órdenes y directrices superiores;
considerar a las personas como comprometidas y motivadas para asumir compromisos y
obtener logros, en lugar de considerarlas recursos con costo de los cuales se puede
prescindir en cualquier momento;
crear redes de trabajo interprofesionales, intersectoriales, descentralizadas, más que
centralizadas, funcionales y estancas donde se promueve la rivalidad interna;
extender el trabajo en equipo mediante grupos expertos, creativos, innovadores, de
solución de problemas, de proyectos, multidisciplinarios, intersectoriales, más que
estructuras rígidas y cerradas de aparente coordinación desde el superior;
afrontar los conflictos y problemas que surgen democrática y efectivamente por los
grupos implicados, en lugar de evitar o relegar a la espera de la autoridad
sancionatoria;
generar estructuras flexibles con menos niveles jerárquicos, con mayores
responsabilidades descentralizadas;
26 En base a “Aprender a gestionar el cambio”, Ed. Paidós, de Emilio Ronco y Eduard Lladó, Barcelona 2000.
27 Véase también por más detalle Anexo 1.
UNIDAD DIDÁCTICA 2
MÓDULO F 108
hacer fluir la información y la comunicación por toda la organización y su entorno,
como elemento de gestión cotidiana;
promover el desarrollo dialéctico de la organización con el de las personas.
Estos ejes de trabajo implican a su vez el involucramiento y apoyo de la dirección en el
proceso, la información y comunicación adecuada y oportuna, la participación en el
diagnóstico y en los objetivos, la disposición a escuchar y recibir críticas, el ceder
protagonismo, la provisión de recursos y apoyos necesarios, etc.
UNIDAD DIDÁCTICA 2
MÓDULO F 109
ACTIVIDAD 1
Considerando las reflexiones anteriores acerca de la importancia del trabajo en equipo
y de los equipos asesores y de los órganos colectivos de dirección y de los directivos,
así como del fomento de la participación, le proponemos que brevemente
resuma sus opiniones y experiencias personales al respecto, considerando los
ejemplos citados.
Si desea discutir el tema con sus colegas del curso, lo/a invitamos a exponer
sus ideas en el foro. Si necesita información adicional, acceda a los
documentos incluidos en el centro de recursos o bien envíe un mensaje a la
tutoría.
AUTOEVALUACIÓN
UNIDAD DIDÁCTICA 2
MÓDULO F 110
ACTIVIDAD 2
Para autoevaluarse, le proponemos realizar un análisis de los 5 principales
problemas que enfrentan los mecanismos de participación en el Sistema de
Seguridad Social indicando algunas posibles soluciones. Nótese que la variedad
de problemas a los que pudiera aludir pudieran ser desde la ausencia de
mecanismos, sus potestades, su eficiencia, la representatividad de los actores, o
hasta problemas de carácter operativo relativos a la dinámica de funcionamiento.
Actividad
Redactar un documento sintético en el que a modo de decálogo priorice los
principales problemas que enfrentan los mecanismos de participación en el
Sistema de Seguridad Social con sus correspondientes soluciones.
Resultado
Un documento resumen de un máximo de tres carillas que incluya:
lista de los 5 principales problemas priorizados, indicando por que constituye un problema y indicando algunas soluciones posibles a dichos problemas.
UNIDAD DIDÁCTICA 2 111
MÓDULO F
AUTOEVALUACIÓN 3
Para autoevaluarse, le proponemos conformar un ámbito de diálogo social concreto
entre participantes del curso de su país, a efectos de discutir las opiniones personales
desarrolladas en las actividades breves anteriores y resumirlas, exponiendo
concordancias, discrepancias y eventuales propuestas concertadas. También le
sugerimos, que en la medida de las posibilidades del grupo, definan para ello, alguna
técnica de trabajo de las citadas en el Anexo 1.
Actividad
En base a ello redactar un documento sintético entre las partes donde consten
asimismo los detalles de la actividad de diálogo social realizada.
Resultado
Un documento resumen de un máximo de tres carillas que incluya:
participantes;
aspectos abordados;
acuerdos y desacuerdos;
dificultades identificadas; propuestas para desarrollar/mejorar el diálogo social en la institución/es de
Social.
UNIDAD DIDÁCTICA 2
MÓDULO F 112
Anexo informativo 1: Técnicas para análisis de problemas, generación de ideas, trabajo en equipos y en grupos.
TABLA DE DIFERENCIACIÓN © DAVID GONZÁLEZ, 2002
Dimensiones Metodológicas
CPS Resolución de
Problemas Creativa
Pensamiento Lateral
Pensamiento Paralelo - Seis
Sombreros Para Pensar
DATT (Herramientas para Pensar de
Atención Directa)
Sinéctica
TRIZ (Teoría de Resolución
Inventiva de
Problemas)
Mapa Mental (Mind Mapping)
Creador(es) Alex Osborn & Sid
Parnes
Edward de Bono Edward de Bono Edward de Bono William J. Gordon &
George M. Prince
Genrich Altshuller Tony Buzan
Desarrollada 1953 1967 1985 1970s 1956 1946 1966
CPS es un proceso Pensamiento Lateral Los Seis Sombreros DATT es la versión La Sinéctica es un TRIZ es un método El Mapa Mental se
multinivel que es una colección de Para Pensar son un adulta de las Clases método completo de basado en la ciencia y concentra en
genera, evalúa,
desarrolla, refina e
teorías del
pensamiento
método de organizar
pensamientos y
de Pensar CoRT para
niños. DATT son un
resolución de
problemas que
el conocimiento que
se concentra en
representar
pensamientos e
implanta soluciones divergentes que se reuniones. Potencia el conjunto de diez potencia la resolver información no
a oportunidades y concentra en generar pensamiento paralelo estrategias que exploración y contradicciones en secuencial (mediante
problemas. nuevas ideas y y permite la ayudan a agudizar la desarrollo de sistemas teóricos. Lo la asociación) de una
Foco de la
Metodología
cambiar conceptos y
perspectivas.
concentración en un
método de pensar
exclusivamente en
percepción individual
y concentra el
pensamiento de la
ideas/soluciones a
través del
pensamiento
hace mediante la
predicción de la
evolución de los
forma espac ia l ,
usando colores,
imágenes, palabras y
cada ocasión. p e r s o n a p a r a
potenciar la capacidad
de definir situaciones.
analógico. Opera
imponiendo una
d is tanc ia ent re la
persona y el problema
para c rear a l tos
niveles de novedad.
sistemas basada en
una base de datos de
comportamientos que
muestra
contradicciones
pasadas o similares.
dibujos.
UNIDAD DIDÁCTICA 2
MÓDULO F 113
Dimensiones Metodológicas
CPS Resolución de
Problemas Creativa
Pensamiento Lateral
Pensamiento Paralelo - Seis
Sombreros Para Pensar
DATT (Herramientas para Pensar de
Atención Directa)
Sinéctica
TRIZ (Teoría de Resolución
Inventiva de
Problemas)
Mapa Mental (Mind Mapping)
Etapas
1. Identificar el
El Pensamiento
Lateral no es un
Cada uno de los
'sombreros'
DATT no es un
método creativo de
Etapas de Desarrollo
Sinéctico:
Etapas
1. Definición del
Pasos
1. Primero centrarse
Estructura
desafío de
objetivos
deseados
2. Reunir datos
3. Clarificar el
problema
método creativo de
reso luc ión de
problemas con pasos
explícitos. Es una
colección de técnicas
de pensamiento
divergentes.
representa una etapa
de pensamiento y no
necesariamente
necesitan seguir un
orden específico o
tienen que usarse
todos en una misma
reso luc ión de
problemas con pasos
explícitos. DATT es
una colección de
herramientas
principalmente
convergentes con
1. Encuadrar el
problema
2. Dirigir el esfuerzo
hacia la resolución
3. Apartar el
problema
problema
2. Formulación del
problema
3. Categorizar el
problema
4. Desarrollo de
2. Iluminarse
3. Liberarse
4. Pensar rápido
5. Romper fronteras
6. No juzgar
Metodológica 4. Generar idea. sesión. Tanto fases algunas pocas de 4. Establecer conceptos de 7. Continuar en
(Componentes,
etapas, pasos y/o
fases)
5. Seleccionar &
mejorar
soluciones
6. Plan de acción
Todas las etapas
del CPS son
equilibradas
igualmente con
u n a f a s e
divergente y otra
convergente.
convergentes como
divergentes están
presentes en los seis
sombreros.
e l l a s c o n
responsabilidad
divergente. Estas
herramientas permiten
evaluar, explorar,
descubr i r valor en
ideas y poner
soluciones en acción.
conexiones
5. Pensamiento
desarrollista
solución
5 . Es tab lecer
prioridades e
implantar
soluciones
movimiento
8. Permitir la
organización
Divergente Divergente Divergente Divergente/ Divergente Divergente Divergente
Brainstorming Pausa Creativa Sombrero Blanco: Convergente Fases/Técnicas
-Definición del El Mapa Mental
Herramientas y Brainstorming con
Post Foco
genera información neutra/objetiva
Consecuencias & secuencias
-Purga (Tormenta de
Ideas): generar
Problema (Resultado
Final Ideal, Análisis de
permite pensar a la
vez de forma
Técnicas para
Pensar Itsâ
Brainwriting
Desafío
Alternativa
Seguidor del
Sombrero Verde: genera ideas mediante Pensamiento
Pros, contras interesantes
Reconocer,
soluciones inmediatas
y puntos de vis ta -
Hacer a lo Familiar
Contradicción
Análisis, Técnica del
Porqué
d ivergente y
convergente. Persigue
la generación de ideas
Conexiones concepto y Lateral Analizar, Dividir Extraño: -Analogía -40 Principios y la representación de
Forzadas concepto Sombrero Rojo: Considerar todos Personal -Analogía Inventivos & Tabla de información mediante
UNIDAD DIDÁCTICA 2
MÓDULO F 114
Dimensiones Metodológicas
CPS Resolución de
Problemas Creativa
Pensamiento Lateral
Pensamiento Paralelo - Seis
Sombreros Para Pensar
DATT (Herramientas para Pensar de
Atención Directa)
Sinéctica
TRIZ (Teoría de Resolución
Inventiva de
Problemas)
Mapa Mental (Mind Mapping)
genera/expresa los Factores- Directa -Analogía Contradicción asociaciones. No hay
Hoja de trabajo con 5W's y una H
Escalera de Abstracción
Provocación
Movimiento
Entrada aleatoria
emociones, sentimientos e intuiciones
Sombrero Amarillo:
Objetivos
Puntos de vista de otras personas - Principales Valores
Simbólica -Conflicto
Comprimido-Disparar
Mecanismos: similar
-Análisis de Archivos
de Substancias y
Modelización de
herramientas
específicas
divergentes o
Caja de Ideas-
SCAMPER-VIR (Relaciones
Los estratos
La técnica del filamento
señala el valor de la i d e a y s u s beneficios
comprometidos
Prioridades importantes -
al SCAMPER in CPS -
Enca je fo rzado -
Puntos de vista. Las
Causa/Efecto -ARIP Convergente -
ARIP-76 Soluciones
convergentes . E l
Mapa Mental es una
actividad para todo el
Identificables Visualmente)
Rastro de Imágenes
Fraccionamiento
La técnica del por qué
Convergente
Sombrero Amarillo: refuerza soluciones. strengthens DATT
Diseño/Decisión, Resultado, Canales. Acción
ideas se generan
basadas en múltiples
puntos de v is ta y
hechos situacionales
Standard
-Sistema de
Operadores
cerebro, estimula la
lógica y la fantasía y
dispara toda la
capacidad de la
Convergente-
Resaltar (Puntos
Tormenta de Ideas puede usarse dentro de este sombrero
Convergente
Fases/Técnicas
memoria. Viajamos a
través de un Mapa
Sobresalientes,
Agrupaciones,
Replanteo)-Ordena
las Cartas-
Sombrero Negro:
pensamiento crítico/lógico
- evaluación...
Hacer lo Extraño
Familiar:
- Examinar
Mental siguiendo los 8
pasos mencionados
arriba.
Obligatorio/Deseado-
Matriz de
Evaluación-PCA
(Análisis de
DATT se puede usar para evaluar dentro de este sombrero Control de Proceso
Respuesta detallada:
similar al HEP en
CPS-Parafrasear
-Selección de
Comparación entre
Pares)-Criterios- Tiro
al Blanco-Ayudas &
Resistencias-CML
Sombrero Azul: cont ro l a la organización del pensamiento de los otros sombreros
Soluciones
-Próximos Pasos
(quién, qué, dónde,
cuándo, por qué y
(Corto, Medio,
Largo)-HEP -
cómo)
Herramientas de
Evaluación Positiva
UNIDAD DIDÁCTICA 2
MÓDULO F 115
Dimensiones Metodológicas
CPS Resolución de
Problemas Creativa
Pensamiento Lateral
Pensamiento Paralelo - Seis
Sombreros Para Pensar
DATT (Herramientas para Pensar de
Atención Directa)
Sinéctica
TRIZ (Teoría de Resolución
Inventiva de
Problemas)
Mapa Mental (Mind Mapping)
CPS es un proceso Pensamiento Lateral Los Seis Sombreros DATT está diseñado La Sinéctica es un TRIZ se usa El Mapa Mental se
completo de solución permite a los Para Pensarse para mejorar el proceso completo de preferentemente para usa preferentemente
de problemas para individuos generar pueden usar tanto pensamiento resolución de problemas técnicos para proporcionar una
todos los propósitos nuevas ideas, alterar como un proceso individual mediante un problemas que que se solucionan visión general sobre
que puede usarse en percepciones y como una herramienta marco para definir una normalmente genera mejor analizando un gran área en
múltiples disciplinas,
situaciones y
cambiar conceptos
mediante el empleo
específica. Como
herramienta es un
situación que mejora
la habilidad de la
altos niveles de
novedad y atrae
datos históricos
(Bases de datos de
cuestión y ayuda a
reunir y mantener
desafíos complejos. de técnicas organizador de persona para nuevas revelaciones comportamientos). gran cantidad de
CPS genera, evalúa,
desarrolla, refina e
divergentes
provocativas. Para
pensamiento
poderoso y muy eficaz
considerar todas las
consecuencias antes
sobre problemas
complejos. La
TRIZ profesa que la
mayoría de los
datos El Mapa de la
Mente permite ver a la
implanta soluciones. comprender el en la gestión de de emprender una Sinéctica lleva las problemas con que vez el conjunto y los
Debido a su proceso entero de reuniones y en acción. DATT permite situaciones al extremo nos topamos en áreas detalles. El Mapa
estructura flexible y resolución de mantener a la gente a las personas a través de las técnicas o donde Mental faculta la
mul t in ive l , puede actuar como anfitrión
prob lemas , Pensamiento Lateral
en la senda y pensar
sólo en un aspecto en
ponderar riesgos, alcanzar soluciones
excursiones que las
personas son
puede haber
contradicciones ya
elección y muestra por
dónde se ha pasado.
Aplicaciones e incluir partes de debe unirse con los cada momento. Como más rápido, evitar forzadas a realizar a han sido resueltos, y Lo hace de una
otros métodos en su Seis Sombreros y proceso, los Seis errores, reforzar la medida que acometen TRIZ nos permite manera que atrae y
estructura,
incluyendo los
mencionados en esta
DATT, a f in de
evaluar, desarrollar,
refinar e implantar
Sombreros deben
unirse al Pensamiento
Lateral y DATT para
habilidad de toma de
decisiones, observar
más allá de las
los desafíos. Este
método potencia la
separación de
analizar los datos
pasados pa ra
simplificar el proceso
mantiene la atención
del ojo/mente.
tabla. soluciones. lograr un desafío de
principio a fin.
limitaciones actuales,
eliminar obstáculos y
analizar todos los
ángu los de una
situación.
problemas y el uso de
pensamiento
analógico para
conexiones
poderosas ,
independientemente
de la disciplina,
situación o desafío.
de resolución lo más
posible.
UNIDAD DIDÁCTICA 2
MÓDULO F 116
Dimensiones Metodológicas
CPS Resolución de
Problemas Creativa
Pensamiento Lateral
Pensamiento Paralelo - Seis
Sombreros Para Pensar
DATT (Herramientas para Pensar de
Atención Directa)
Sinéctica
TRIZ (Teoría de Resolución
Inventiva de
Problemas)
Mapa Mental (Mind Mapping)
La flexibilidad y Pensamiento Lateral Seis Sombreros es un DATT son La Sinéctica TRIZ se aplica mejor El Mapa Mental es
estructura multinivel se interesa por el poderoso organizador herramientas normalmente produce a problemas cuyo una técnica poderosa
del CPS permite que cambio de de pensamientos y poderosas de el triunfo más rápido y diseño o rendimiento que consigue extraer
sirva como marco
anfitrión para otras
herramientas y
comportamientos,
conceptos y
percepciones. Es una
r e u n i o n e s ,
manteniendo a los
individuos en la senda
evaluación,
exploración,
búsqueda de valor e
genera e l mayor
grado de novedad de
todos los métodos
son de larga duración
y que aparentan
mostrar
el poder de la mente a
través del uso de la
asociación. Estimula
técnicas. excelente colección y concentrados. “Seis implantación DATT descritos en esta contradicciones. TRIZ todo el rango de
Pensamiento Lateral,
DATT y muchas
de técnicas de
pensamiento
Sombreros” anula a
los egos poderosos al
s o n
fundamentalmente
tabla. Se recomienda
para personas que
se recomienda para
personas lógicas y
habilidades córticas y
creativas. Su enfoque
otras herramientas y divergentes y fomenta forzar a los individuos convergentes en tienen alta tolerancia analíticas, y es muy no secuencial puede
técnicas se pueden la alteración de a pensar en caminos naturaleza y hacia la ambigüedad y efectivo en ayudar a requerir algún tiempo
introducir en las conducta y enfoque paralelos. Los equilibran las técnicas se sienten cómodas ingenieros y personal para acostumbrarse y
fases divergentes y para la resolución de sombreros se pueden divergentes de con contradicciones y administrativo a al utilizarlo debe
convergentes del problemas y disponer en una Pensamiento Lateral. el uso de pensar más estarse cómodo
CPS. El poder del surgimiento de ideas. variedad de DATT son pensamiento creativamente. TRIZ generando ideas e
CPS surge de su La combinación de secuencias herramientas rápidas analógico. Su enfoque requiere conocimiento información mediante
Consideraciones 'Equilibrio Dinámico'
- CPS separa la
Pensamiento Lateral,
DATT y Seis
dependiendo de la
tarea a resolver. Las
y fáciles de usar. irracional a la
resolución de
de física,
entrenamiento
asociaciones.
imaginación del juicio Sombreros permite un técnicas de problemas no es considerable y
y fomenta el empleo recorrido por todo el Pensamiento Lateral y indicado para todo el práctica para
más apropiado y proceso de resolución DATT se pueden usar mundo, ya que se proporcionar la
efectivo de cada
método de
pensamiento. CPS
sirve tanto para el
más abstracto como
para el más
es t ruc turado y
analógico pensador,
gracias a su robusta
colección de
herramientas
estructuradas e
intuitivas.
de problemas. con la estructura de
los Seis Sombreros.
necesita paciencia y
apertura de mente
para maximizar el
éxito de las sesiones
y de hacer lo familiar
extraño y lo extraño
familiar.
eficiencia adecuada.
INTRODUCCIÓN
MÓDULO F 117
B i b l i og r a f í a
1. Carlos Matus, “Los 3 cinturones del gobierno: gestión, organización y reforma”. Fondo Editorial Altadir. Caracas, 1997.
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Palma Le-Blanc, “Dirección de Organizaciones”, Ed. Dolmen, julio 1998.
3. “La modernización del Estado y la gerencia pública” de Carolina Tohá y Ricardo Solari, Ed. Fundación Friedrich Ebert - PROSUR, Chile, 1997.
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