Las decisiones de contratacin de personal, estn entre las ms costosas para una empresa

Qu es seleccin ?Procedimiento para encontrar al costo adecuado, al hombre idneo para cubrir un puesto. idneo : Un empleado que logra su realizacin personal, a travs del desempeo del puesto, hacindolo ms satisfactorio a si mismo y a la comunidad, para contribuir de esta manera a los propsitos de la organizacin

SELECCIN DE PERSONAL

Principios de la Seleccin de PersonalColocacin. Al seleccionar candidatos, no se debe tener en mente slo un puesto en particular, debemos estar abiertos a descubrir habilidades generales que nos permitan tomar en cuenta al candidato en oportunidades futurasOrientacin.Como parte de la responsabilidad social, se espera que el seleccionador oriente al candidato, en primer lugar explicando el por qu no encaja en la posicion disponible,y en segundo lugar orientandolo en la busqueda de la oportunidad adecuada para su desarrollo personalEtica. Es imprescindible tener presente que se puede afectar la vida de otras personas

Actores del Proceso de SeleccinUnidad de Recursos HumanosExplota las fuentes de reclutamientoDetermina el perfil del puestoRealiza la preseleccin de curriculumRealiza las entrevistas preliminaresColabora en la fase de elaboracin de datos y toma de decisinPrepara con el departamento receptor un plan de bienvenida e induccin.

El departamento receptorParticipa en la elaboracin del perfil del puestoParticipa en la seleccin del curriculumque se ajustan a sus necesidadesEntrevista a los candidatos que superan la fase preliminarToma la decisin de contratacin con R.R.H.H.Elabora con R.R.H.H. plan de bienvenidaActores del Proceso de SeleccinUnidad solicitante

SELECCIN DE PERSONALEvaluacin de CandidatosEVALUACIONANALISIS DE CURRICULUM VITAEPRUEBA DEAPTITUDESINVENTARIODEPERSONA-LIDADCUES-TIONARIOSDE INTERES

TEST DE SITUACIONREFERENCIAS

SELECCIN DE PERSONALEvaluacin de CandidatosEVALUACIONPRUEBA DEAPTITUDESINVENTARIODEPERSONA-LIDADCUES-TIONARIOSDE INTERES

TEST DE SITUACIONREFERENCIASAporta informacin sobre la biografa del candidato y sobre sus realizaciones en el pasadoANALISIS DE CURRICULUM VITAE

EN EXPERIENCIA LABORAL INICIAR CON EL PUESTO ACTUALINDAGAR LOS LOGROS ACADEMICOS Y LABORALESOBSERVAR LENGUAJE NO VERBAL Y PORTE EN GRAL. (ESPONTNEO, RELAJADO, INTERESADO).

Curriculum Vitae/Entrevista

Miden de la manera ms pura posible: la aptitud general, las aptitudes principales y las aptitudes especficas.SELECCIN DE PERSONAL Evaluacin de CandidatosEVALUACIONANALISIS DE CURRICULUM VITAEPRUEBA DEAPTITUDESINVENTARIODEPERSONA-LIDADCUES-TIONARIOSDE INTERES

TEST DE SITUACIONREFERENCIAS

SELECCIN DE PERSONAL Perfil de ExigenciasPerfil de Exigencias = Pefil del Puesto = ProfesiogramaEjemplo:

SELECCIN DE PERSONALPerfil de ExigenciasEl significado de cada uno de los factores es el siguiente:

Pruebas PsicolgicasEs una prueba definida que implica una tarea a realizar idntica, para todos los sujetos examinados, con una tcnica precisa para la apreciacin del xito o fracaso , o para la puntuacin numrica.Requisitos bsicos :Estandarizacin: Los elementos deben ser tan detallados como se requiere, a fn de que la prueba sea igual siempre

Objetividad:La forma de calificarlas es totalmente fra

Confiabilidad: una misma prueba en las mismas circunstancias, generar igual resultado

Validez: cualidad de medir lo que se pretende medir

SELECCIN DE PERSONAL Evaluacin de CandidatosEVALUACIONANALISIS DE CURRICULUM VITAEPRUEBA DEAPTITUDESINVENTARIODEPERSONA-LIDADCUES-TIONARIOSDE INTERES

TEST DE SITUACIONREFERENCIASEstas pruebas se basan en la premisa de que a travs de lo que una persona dice de s misma es posible predecir como actuar.

SELECCIN DE PERSONAL Evaluacin de CandidatosEVALUACIONANALISIS DE CURRICULUM VITAEPRUEBA DEAPTITUDESINVENTARIODEPERSONA-LIDADCUES-TIONARIOSDE INTERES

TEST DE SITUACIONREFERENCIASEVALUACIONANALISIS DE CURRICULUM VITAEPRUEBA DEAPTITUDESINVENTARIODEPERSONA-LIDADTEST DE SITUACIONREFERENCIASEs posible diferenciar grupos profesionales examinando los intereses de sus miembros y tambin indicar si un individuo tiene unos intereses que le alejan o le aproximan de un grupo profesional u otro.CUES-TIONARIOSDE INTERES

SELECCIN DE PERSONALEvaluacin de CandidatosEVALUACIONANALISIS DE CURRICULUM VITAEPRUEBA DEAPTITUDESINVENTARIODEPERSONA-LIDADCUES-TIONARIOSDE INTERES

REFERENCIASExiste una gran variedad de pruebas profesionales y tests de situacin, que se pueden clasificar en cinco categoras:a) Tareas de naturaleza psicomotorab) Pruebas de conocimientoc) Pruebas de formacind) Toma de decisin en grupoe) Seminarios de evaluacinTEST DE SITUACION

Pruebas de trabajoSIMULACIONES

Ejercicios que estn diseados para simular lo ms aproximadamente posible las exigencias en trminos de competencias del puesto en cuestin.Por ejemplo si el puesto requiere trabajo en equipo y cooperacin, se disea un ejercicio prctico que exija a varios candidatos trabajar conjuntamente para llegar a un acuerdo o para alcanzar algun otro objetivo como equipo.

ROL PLAYING

Si el puesto requiere la competencia de Orientacin al Cliente, en el ejercicio, cada candidato atiende a un cliente que presenta un reclamo, papel desempeado por un actor y se analiza la forma como los postulantes abordan y resuelven la situacin.

ANALISIS DE CURRICULUM VITAESELECCIN DE PERSONALEvaluacin de CandidatosEl objeto de las referencias es recoger indicaciones entre las personas que conocen bien al candidatoEVALUACIONPRUEBA DEAPTITUDESINVENTARIODEPERSONA-LIDADCUES-TIONARIOSDE INTERES

TEST DE SITUACIONREFERENCIAS

Proceso de SeleccinPreseleccin:el objetivo es discriminar entre la totalidad de los candidatos disponibles.Podemos formar tres grupos:- Candidatos descartables- Candidatos recuperables- Candidatos adecuados

Mtodos de Seleccin ms usados1. Entrevista2. Pruebas Psicolgicas3. Pruebas de Trabajo4. Exmenes mdicos

SELECCIN DE PERSONAL Entrevista de Seleccin

La entrevista es, probablemente, el mtodo ms utilizado en la seleccin de personal, al tiempo que es el elemento que, con frecuencia, tiene ms peso a la hora de tomar una decisin respecto a la admisin o no admisin del candidato.

Entrevista de seleccinInstrumento clave en el proceso de seleccin Las tcnicas a utilizar varan dependiendo del puesto para el cual est aplicando el candidatoLa tarea del entrevistador es preparar el ambiente acorde con lo que se busca indagar en el procesoOjo: entrevistadores no adiestrados recomendarn al candidato que ms se asemeje a ellos, no al ms adecuado para el puesto

Fase de exploracin:el objetivo es enfocar la toma de decisin final captando informacin til a tal efecto.Entrevista preliminar : se da a conocer la empresa y se verifica la informacin del curriculum y los rasgos esenciales del candidato.-Entrevista de profundidad: se entra en detalles de puesto, experiencia y rasgos especficos del candidato y sintona con el que ser su jefe.

Errores que se Producen en la Entrevista de SeleccinEfecto del Halo: una caracterstica positiva condiciona nuestra evaluacin

Efecto generosidad: Tendencia a llevar la entrevista con demasiada suavidad

Efecto de contraste: comparacin con can- didatos anteriores

Errores en entrevista... Efecto caballo de batalla: Tomar un nico tema como eje de la entrevista Efecto de similaridad: "l es como yo"Efecto evaluaciones extremas: "es excelente o es psimo

Errores que se Producen en la Entrevista de Seleccin

SELECCIN DE PERSONAL Entrevista de SeleccinLos errores ms frecuentes al realizar una entrevista de seleccin son

Exmen mdico de admisin Cada empresa de acuerdo a sus propias polticas pide ciertos exmenes mdicos , todo esto buscando:

Acoplar la capacidad fsica del trabajador al puesto

Evitar que algn candidato con enfermedades contagiosas , pueda contagiar al resto de personal

Saber que se cuenta con elementos saludables, con adecuado nivel de dinamismo

Decisin FinalEl jefe inmediato debe tomar la decisin final , sobre cual ser el candidato escogido para ocupar la plaza vacante.Debe establecerse un procedimiento, para darle seguimiento al candidato seleccionado a fn de conocer si las predicciones hechas en la fase de seleccin, fueron acertadas.

Honorarios de agencias de RySTiempo del Gerente de RRHH y analista de RRHHOtros costos de ReclutamientoTiempo ocupado para capacitar y supervisar al empleado Salario pagado a empleados improductivosIndemnizacin por terminacin de relacin laboralOportunidades de negocios perdidos por la empresaANLISIS DE COSTO Y BENEFICIO DE LA SELECCIONCostos del Proceso de Seleccin:

Fases de la entrevista

Esquema de una entrevista: Hola, cmo lleg hasta aqu? (30 segundos para romper el hielo) Cunteme sobre su historia laboral... (pregunta abierta de sondeo e incluye despejar requisitos del perfil) Preguntas para explorar competencias Otras preguntas Explorar motivacin Cierre (consignas de cmo sigue el proceso y preguntar si el entrevistado tiene alguna duda)

Fases de la entrevistaRomper el hielo

La Entrevista propiamente dicha

Historia Laboral: Velocidad de progresoEstabilidadIngresosComo se desenvuelve en el trabajo

Historia EducativaSi ha existido continuidadIntereses vocacionalesComo se desenvuelve o desenvolvi

Fases de la entrevistaHistoria PersonalConcepto de s mismoValores familiaresHistoria mdicaTiempo LibreProyectos a corto y largo plazo

3. Cierre. Dar oportunidad al entrevistado que haga preguntas y manifieste sus impresiones

4. Informe de la entrevista. Debe ser redactada por el entrevistador inmediatamente terminada la entrevista

Genere confianza!!Le cost trabajo llegar hasta aqu?Encontr donde estacionarse?Cmo estaba el trnsito?Le sirvieron las indicaciones que le dio mi secretaria?Que bonito da tenemos hoy! No le parece?No acabar nunca de llover?Que calor hace hoy!

Tipos bsicos de preguntasEl uso de preguntas abiertas permite al Entrevistador:

Establecer armona y relajar a la otra persona

Darle libertad al entrevistado de responder con sus propias palabras

Ayudar a explorar opiniones con mayor detalle

Generar involucramiento

Corroborar la comprensin de lo expuestoEjemplo:Pregunta cerrada : No cree usted que el equipo local es bueno?Pregunta abierta : Cul piensa usted que son los puntos fuertes del equipo local?

Tipos bsicos de preguntasPreguntas de Comprobacin :

Cuando es necesario corroborar lo escuchado

Deben ayudar al entrevistado a asumir su responsabilidad

Ej: Por qu lo interpreta de esta manera?; Esto suele ser cierto, pero me pregunto si tambin lo es en su situacin?

Tipos bsicos de preguntasPreguntas de Sondeo:

Deben prevalecer en las entrevistas de seleccinNecesarias cuando la respuesta inicial no proporciona toda la informacin requeridaSe usan para tener parmetros de motivaciones o sentimientos

Las dos tcnicas bsicas de sondeo son :De embudo: se inicia con preguntas amplias que van estrechando su enfoque

De perforacin: Se deciden de antemano las reas de preguntas para penetrar cada vez a mayor profundidad

Establezca armona y relaje al entrevistadoExpliquePrepare preguntas con anticipacin .. Pero sea flexiblePlantee preguntas claras, concisas y especficasSiempre reaccione positivamente a las respuestas con tono alentadorConsidere detenidamente las respuestas antes de reaccionarUse el silencio cuando sea apropiadoSondee para obtener informacin adicional cuando sea necesarioVerifique la comprensin del entrevistado resumiendo o haciendo preguntas reflexivas

A la hora de entrevistar

Aquellos rasgos y capacidades que aparecen con mayor frecuencia en las transcripciones de los de desempeo superior, representan las competencias que impulsan a un desempeo superior.

Cmo se formulan las preguntas en Seleccin X Competencias?

Cunteme una situacin donde usted haya tenido que trabajar con un grupo

1 Identificar una situacin relacionada con lacompetencia a evaluar

RelatasituacinEJEMPLOS:

Modelo SPARE para Seleccin por CompetenciasS Situacin (actual, reciente, relevante)P Problema o retoA Acciones (que la persona tom)R Resultados (de las acciones) o ouputsE Evaluacin (de los resultados)

Ejemplo: Competencia de Iniciativa

S: En 1995 dirig el equipo de calidad total en mi empresa...P: El reto fue alinear a toda la organizacin a este ....A: Las acciones que tom fueron las siguientes: ...R: Obtuvimos los siguientes resultados: ...E: Nos evaluaron de la siguiente forma....

Planear varias preguntas por cada competenciaPara cadacompetenciadominantepreparar como mnimo cuatropreguntas4 competencias dominantes

Cmo identifica un talento? Cmo identifica las necesidades de sus colaboradores?

Cmo est compuesto su equipo de trabajo? Describa las caractersticas de sus colaboradores.

Descrbase a usted mismo como conductor del grupo. Describa una situacin en que haya tenido que incorporar a un colaborador o a un miembro de otro equipo. Qu factores tuvo en cuenta para integrarlo a su grupo?Est actualmente en el equipo?

Qu grado de protagonismo tuvo usted en el cambio o desarrollo de su grupo?COMPETENCIA NIVELES INTERMEDIOS : Empowerment

Sheet1

ORIENTADO A LA ACCIN

Continuamente aborda su trabajo con energa, empuje y una fuerte orientacin a resultados.

Nivel 1Nivel 2Nivel 3Nivel 4

* Demuestra empuje, ener-* Reacciona con la urgencia* Proactivamente identifica* Independientemente dimen-

ga e iniciativa.apropiada a situaciones olas oportunidades de nego-siona sus oportunidades

* Capta lo que necesita sereventos que requieren unacio y sus detalles, y tomacon mucha energia, inicia-

realizado y lo hace sin querpida respuesta.acciones decisivas.tiva y empuje.

se lo digan* Tiene una fuerte orienta-* Implementa oportunidades* Identificar y dimensionar

* No piensa "demasiado"cin a la accin recono-estratgicas, con la urgen-oportunidades estratgicas,

los problemas o tareas.ciendo los riesgos de so-cia necesaria para crearactuando rpido para cre-

breplanificar en un ambien-momentum.ar tiempo.

te impredecible y cambiante* Fortalece e incentiva en* Estratgicamente actua con

* Tiene un buen sentido delotros la orientacin a lala urgencia necesaria para

tiempo para la accin, en-accin y toma de deci-asegurar la ventaja compe-

tiende que muy tarde puedesionestitiva de la empresa, antici-

ser llegar a un nunca y muy* Desea sacarle provechopando las acciones nece-

antes puede ser desperdicioa los errores l o ella usarias para asegurar ac-

de recursos.de otros.ciones futuras.

* Da el ejemplo y la pautas

claras para tener una orga-

nizacin orientada a la

accin.

Exagerar en la orientacin a la accin

Puede llegar a ser una persona "workaholic"; ignorar su vida personal; tener crisis nerviosas; ser intolerante a las personas

que no son "workaholics"; puede no establecer claramente sus prioridades: establece plazos y metas no realistas; puede

actuar premeditadamente de forma equivocada; se le puede dificultar cambiar el rumbo de las cosas; puede parecer caprichoso.

15

Sheet2

ENFOCADO EN EL CLIENTE

Investiga y acciona para conocer las necesidades actuales y futuras de los clientes

Nivel 1Nivel 2Nivel 3Nivel 4

* Demuestra preocupacin por cmo el cliente* Entiende a los clientes y obtiene de* Adapta productos/servicios de acuerdo*Disea la organizacin para tener el

usar sus productos/servicios.forma proactiva informacin para cono-a la retroalimentacin del cliente.enfoque ptimo en el cliente y el

* Trabaja efectivamente con los clientes 1:1 ocer sobre sus necesidades y expecta-* Disea y monitorea las interrelaciones entreservicio.

en pequeos grupos, clarificando y respon-tivas.su equipo y los clientes para asegurar la* Es sobresaliente al desarrollar estra-

diendo a sus necesidades.* Construye relaciones de largo plazosatisfaccin de ellos.tegias, relaciones en marcha con los

*Demuestra una fuerte orientacin de Serviciocon los clientes.* Esta alerta y responde apropiadamente aclientes, obtener confianza y respeto

al Cliente y toma responsabilidad de dar*Colabora con otros miembros de su equipocualquier evidencia que indique tener unapara la empresa.

seguimiento con el cliente para asegurarsepara asegurar que el cliente obtenga eloportunidad ante el cliente o un cambio en sus* Desarrolla productos de largo plazo o

que sus necesidades y expectativas sonproducto o sevicio que espera.necesidades.planes de servicio y estrategias que anticipan

satisfechas.* Habla y acta con el servicio al clientey canalizan las necesidades y expecta-

*Colabora con otros miembros de su equipoen su mente.tivas de los clientes.

para asegurar que el cliente obtenga el* Sirve como un rol model al proveer un* Posiciona de manera estratgica y

producto o sevicio que espera.excepcional servicio al cliente.efectiva en la mente del cliente los

productos y servicios.

Exagerar en el enfoque al cliente

Puede esta predispuesto a cambiar los procesos y tiempos establecidos para acomodarlos a requerimientos innecesarios o irracionales de los clientes; puede hacer muchas excepciones a las

polticas, prcticas y procesos relacionados con los clientes; puede enfocarse en satisfacer los requerimientos del cliente excluyendo a su equipo o sin tomar en cuenta la misin o bien la estrategia

de largo plazo de su organizacin.

INDICADORES DE EFECTIVIDAD

Nivel 1Nivel 2Nivel 3Nivel 4

* Tiempos promedio de espera para ser* Tiempos promedio de espera para ser* Nmero de recomendaciones para* Niveles de satisfaccin del cliente

atendido segn el estandar, de acuerdoatendido menores al estandar, de acuerdoimplementacin de nuevos productos/iguales o mayores al 95%.

al rea de trabajo.al rea de trabajo.servicios.* Span of control para el manejo de

* Tiempos promedio de abandono segn* Tiempos promedio de abandono me-* Nivel de satisfaccin del clientesu personal igual o mayor a 10

el estandar, de acuerdo al rea de tra-nores al estandar, de acuerdo al rea deiguales o mayores al 85%.* Indices de recordacin en la

bajo.trabajo.* Nmero de procesos mejoradosmente del cliente mayores a un

*Niveles de satisfaccin internos del*Niveles de satisfaccin internos del85% para nuestros productos y

departamento, mayores al 85% paradepartamento, mayores al 90% paraservicios.

la dimensin de trabajo en equipo.la dimensin de trabajo en equipo.* Cumplimiento por arriba del 15%

del presupuesto de ventas.

* Nmero de nuevos servicios/productos

implementados y/o modificados.

Sheet3

PERFIL

Requisitosexcluyentes:

Competencias dominantes

y su apertura en grados

Otras competenciasy su apertura en grados

POSTULANTE 1

POSTULANTE 2

POSTULANTE 3

Comparacin de candidatos

Ejemplos de Competencias con Niveles de Desempeo e Indicadores de Efectividad

Recursos Humanos y los Gerentes deben estarEntrenados en cmo Entrevistar x Competencias

Presentacin personalLenguaje verbalLenguaje No verbal

Entrevista

PONER VARIOS DEDOS SOBRE LA NARIZ: Necesito apoyo y no lo encuentroMIRADA BAJA: No s como empezarPIERNAS EXCESIVAMENTE ENCOGIDAS: No me atrevo a movermeHABLAR CON eee o mmm: No puedo decir nada porque no lo sJUGUETEAR CON LAS MANOS EN LA ROPA: Estoy inquieto no me fo de m mismo

Gestos de Inseguridad y lo que Indican

HABLAR A MEDIA VOZ Y MONOTONAMENTE: No merece la pena que diga algo, pues no soy comprendido por nadieACARICIAR OBJETOS: Nadie me quiere como yo lo necesitoLIMPIARSE O ARREGLARSE LA ROPA: Siempre hay algo mo que limpiar o arreglarJUGAR CON EL ANILLO O LA CARTERA: Dar alivio a la tensin o al conflicto, elaborar una decisin.MANOS INQUIETAS: Incomodidad, eliminacin de la tensinMIRANDO AL SUELO, ROSTRO ORIENTADO HACIA EL LADO, EVITACION DEL CONTACTO VISUAL: Desinters.

Gestos de Inseguridad y lo que Indican

MIRADA SEGURA Y FIJA: yo me he fijado mis propias metas

CUERPO ERGUIDO: Puedo salir de un momento a otroDESENVOLTURA EN LOS MOVIMIENTOS: Estoy preparado para cualquier cosaHABLA MODULADA: Me tomo el tiempo suficiente para ver las cosas desde todos los ngulosPERMANECER EN PIE Y SIN TENSION: Soy firme y constante

Gestos de Seguridad y lo que Indican

MANO ABIERTA Y VACIA: Soy capaz de intervenir cuando haga falta

PIERNAS CRUZADAS SIN TENSION: Me encuentro en equilibrio interiorMOVIMIENTOS OCASIONALES DE BALANCEO: Me gustara saber quien puede conmigoLIGERO APRETON DE MANOS: Tengo siempre la situacin en mi manoCARA AMABLE Y SONRIENTE: Tomo la vida con deportividad

Gestos de Seguridad y lo que Indican

Defensividad

Evaluacin

Sospecha y Secretos Evitando dar la mirada Piernas cruzadas Retirando el cuerpo

Aburrimiento

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