SEMANA 4

TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN EN PREVENCIÓN DE RIESGOS

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ÍNDICE

NECESIDADES DE CAPACITACIÓN ........................................................................................................ 3 APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 3 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 3 1. ¿CÓMO DETERMINAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN? ................................................... 4

1.1. DEFINICIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN ........................................................ 5 1.2. INSTRUMENTOS PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN ..................... 6 1.3. CENTROS DE EVALUACIÓN .................................................................................................. 9 1.4. EVALUACIÓN Y APLICACIONES .......................................................................................... 10

2. ¿QUÉ SON LAS HABILIDADES GERENCIALES? ............................................................................ 11 3. ¿CÓMO SE DEFINEN LOS OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN? ................................................... 12 COMENTARIO FINAL .......................................................................................................................... 13 REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 14

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NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

APRENDIZAJES ESPERADOS

Se espera que, al finalizar esta semana de estudio, el alumno sea capaz de:

Explicar las técnicas e instrumentos para detectar las necesidades de capacitación.

Establecer un instrumento para la detección de las necesidades de capacitación en una organización.

INTRODUCCIÓN

A continuación se presentarán los principales instrumentos y técnicas utilizados para la detección

de necesidades de capacitación que permitirán a una organización responder las principales

inquietudes respecto a este tema, tales como: ¿por qué investigar las necesidades de

capacitación?, ¿para qué? y ¿quién solicita la investigación?

También, el estudiante entenderá por qué la capacitación es un medio para lograr el

mejoramiento de los resultados de la organización. Por ello, es imperioso conocer cómo detectar

las necesidades de capacitación en forma exitosa y cuáles serán las mejores herramientas para

aplicar el entrenamiento que el personal requiere.

Se observará que todo el proceso de capacitación sugerido debe estar sustentado en una acción

estratégica institucional claramente definida, discutida y aprobada. Por lo tanto, se conocerán las

técnicas para que cualquier intento de capacitación sea una acción estratégica y esté constituida

por un buen diagnóstico y, posteriormente, por herramientas eficientes para lograr capacitaciones

exitosas y que cumplan los objetivos esperados.

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1. ¿CÓMO DETERMINAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN?

El detectar las necesidades de capacitación es uno de los desafíos más importantes para las

organizaciones, ya que no solo se deben considerar las necesidades que actualmente tienen los

trabajadores, sino que, además, se tiene que proyectar estos requerimientos al futuro.

Lo anterior implica, según Alfonso Siliceo (2004), que se deben determinar las necesidades a corto,

mediano y largo plazo. Esta planificación permitirá satisfacer las exigencias presentes de las

organizaciones, en relación a sus conocimientos y actitudes, además de anticiparse a situaciones

que se deban resolver a posteriori.

Para detectar las necesidades de capacitación, es preciso comenzar con la previsión y planeación

del proceso administrativo. Si no se realiza una investigación previa de las necesidades de la

empresa, no se podrá programar un curso o entrenamiento dirigido a los trabajadores.

Por lo tanto, se considera que la capacitación del personal persigue un objetivo esencial, la

formación cultural e integral del colaborador. Esto es fundamental para cada organización para las

acciones presentes y futuras, extendiéndose para todos los trabajadores, sin considerar el nivel y

situaciones de cada uno ni la magnitud y ni las posibilidades de la organización.

Al reconocer que el entrenamiento y la capacitación significan un desarrollo de las habilidades y

los conocimientos de los trabajadores para una mayor productividad, se debe reconocer su

importancia como cualquier otra área del conocimiento que mejora y perfecciona la personalidad

de cada empleado, ya que orienta mejor sus actitudes frente a sí mismo, a la organización y a la

sociedad de la cual forma parte.

Como se señaló, la investigación es la primera etapa para determinar cuál es la necesidad que se

debe atender. Según Siliceo (2004) las necesidades de entrenamiento se clasifican en:

a) Las que tiene un individuo. b) Las que exigen instrucción sobre la marcha.

c) Las que tiene un grupo. d) Las que precisan instrucción fuera del trabajo.

e) Las que requieren solución

inmediata.

f) Las que la compañía puede resolver por sí

misma.

g) Las que demandan solución futura. h) Aquellas en las que la compañía necesita

recurrir a fuentes de entrenamiento externo.

i) Las que piden actividades

informales de entrenamiento.

j) Las que un individuo puede resolver en

grupo.

k) Las que requieren actividades

formales de entrenamiento.

l) Las que un individuo necesita resolver por sí

solo.

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1.1. DEFINICIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Siliceo (2004) explica que las necesidades de capacitación se pueden definir de la siguiente

manera:

Se refiere a temas, conocimientos o habilidades que deben ser aprendidos, desarrollados

o modificados para mejorar la calidad del servicio prestado y la preparación profesional

del trabajador.

Se identifican las necesidades actuales y futuras del trabajador relacionadas con los

objetivos de la organización.

Asimismo, pueden corresponder a falencias o debilidades del trabajador en cuanto a las

habilidades o los conocimientos que posee para el desarrollo de sus actividades laborales.

Otras fuentes para determinar las necesidades de capacitación y desarrollo son:

Análisis, descripción y evaluación de los puestos.

Calificación de méritos y la evaluación del nivel de desempeño de los empleados.

Nuevas contrataciones, transferencias y rotación de personal.

Promociones y ascensos del personal.

Información estadística derivada de encuestas, cuestionarios o entrevistas, diseñadas

especialmente para determinar necesidades.

Índice de desperdicio y altos costos de operación.

Niveles de seguridad e higiene industrial.

Quejas.

Peticiones expresas respecto de capacitación planteadas individual y grupalmente.

Evaluación de cursos y seminarios.

Expansión y crecimiento de la organización.

Inspección y auditorías.

Reconocimientos oficiales.

Fuente: Siliceo, 2004, p. 101.

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1.2. INSTRUMENTOS PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN

Se definirá la detección de necesidades como el análisis comparativo entre las tareas realizadas

por un trabajador y la demanda de tareas que presenta la organización. Cuando se realiza este tipo

de análisis se detectará la información básica para el inicio del proceso de capacitación y

entrenamiento.

ENTREVISTA INDIVIDUAL

Es una técnica de recopilación de información que tiene lugar en un encuentro cara a cara entre el

evaluador y la persona entrevistada. Es una herramienta sencilla y rápida de utilizar y los recursos

necesarios para su realización son moderados. Esto la convierte en una herramienta indispensable

en evaluación. La entrevista individual permite recopilar distintos tipos de información como:

hechos y comprobaciones de hechos, opiniones y puntos de vista, análisis, propuestas, reacciones

a las primeras hipótesis y conclusiones de los evaluadores.

ENTREVISTA DE GRUPO

Su modalidad es de focus group o grupo de discusión. Es actualmente la técnica más utilizada por

los investigadores de estudios cualitativos. La mayor utilidad de estos grupos se ha encontrado en

los estudios de mercado, donde han alcanzado un enorme desarrollo y aplicación en la

investigación comercial, siendo redescubiertos con posterioridad e incorporados a la investigación

social.

APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS

Son una serie de preguntas ordenadas que buscan obtener información de parte de quien las

responden, para servir a quien pregunta o a ambas partes. Estos son utilizados como técnica de

evaluación o de guía de investigación, también para efectuar encuestas, donde se interroga sobre

determinados asuntos que se quiere averiguar.

Las preguntas deben ser breves y pueden ser abiertas, cerradas o combinando ambas; tienen que

ser precisas, numeradas, concretas (no ambiguas), no condicionadas; y redactadas en cuanto a su

lenguaje y a su complejidad de acuerdo a la edad y a los estudios o conocimientos que se supone

debe tener el interrogado.

Se debe conocer claramente el objetivo del cuestionario y cómo se interpretarán las respuestas

obtenidas, cuantitativa y cualitativamente. Este conocimiento debe estar en manos tanto de

quienes confeccionan el cuestionario, que deben ser personas idóneas, como de quienes los

responderán.

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APLICACIÓN DE EVALUACIONES Y PRUEBAS

Ambos instrumentos se aplican para saber cómo resultará algo en su forma definitiva o los

argumentos y medios que pretenden demostrar la verdad o falsedad de algo.

INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS

Se trata del uso de una base de datos que concentra la información sobre los trabajadores, para

determinar el potencial humano con que cuenta la organización. Este inventario se organizará,

clasificando la información del personal de acuerdo a los siguientes ítems: datos generales,

aspectos curriculares, desempeño laboral, antecedentes laborales, carrera administrativa,

evaluación psicotécnica, etc.

DATOS ESTADÍSTICOS

Se pueden definir como cada uno de los valores que se han obtenido al realizar un estudio

estadístico. En función de sus características, los datos se clasifican en cuantitativos y cualitativos:

siendo los primeros la base fundamental del estudio de la estadística. Estos datos se obtienen

mediante un proceso que incluye la observación o medición de conceptos, por ejemplo

calificaciones de exámenes, temperatura diaria durante un año de una ciudad, velocidad de

circulación de vehículos en una autopista, etc. Estos conceptos reciben el nombre de variables, ya

que son una serie de valores que tienden a mostrar cierto grado de variabilidad, al realizarse un

conjunto de mediciones de manera sucesiva.

COMITÉS

Comisión de personas encargadas para un asunto específico dentro de una organización, con el

objetivo de determinar las necesidades existentes y futuras. En general, está integrado por los

jefes de área, quienes conocen los requerimientos y las necesidades específicas de los

trabajadores y los relacionan con los objetivos de la empresa.

INFORMES Y OPINIONES DE CONSULTORES EXTERNOS

La organización puede acceder a una empresa especializada en detección para que realicen un

estudio y puedan reportar a través de un informe las necesidades más urgentes y futuras que se

deben abordar a través de un proceso de entrenamiento.

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Se define como un proceso analítico que permite conocer la situación actual de la organización

para corregir problemas y aprovechar áreas de oportunidad.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y las prácticas de la comunicación interna y

externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de

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una organización. Este instrumento no es un fin en sí mismo, sino un mecanismo para perfeccionar

el funcionamiento comunicacional de la organización.

Es preciso considerar que los diferentes instrumentos, tanto los individuales como de trabajo con

equipos se pueden ajustar y orientar para investigar y determinar las necesidades de capacitación

de los trabajadores de una organización.

Siliceo (2004) destaca que los métodos o instrumentos más saludables y altamente objetivos, se

refieren al involucramiento de los principales ejecutivos de una organización, quienes a través de

una sesión de trabajo comenten, analicen, discutan y recomienden qué debe hacerse por parte de

la organización en relación con la capacitación.

Los resultados de esta labor, si se consideran conclusiones y recomendaciones, entregarán al

instructor de la capacitación una información directa, objetiva y cierta de las necesidades de la

organización, ya que la opinión de una jefatura, en relación con el personal y área que maneja,

puede ser de mayor realismo en materia de necesidades que la misma investigación que puede

hacer un instructor externo.

Mediante el involucramiento de los principales ejecutivos se tiene como objetivo determinar

necesidades de capacitación, lograr la objetividad y retroalimentación de los ejecutivos que

dirigen una organización, asimismo, se busca promover el involucramiento y solidaridad hacia la

función educativa y mejorar la coordinación y comunicación entre las diferentes unidades de la

empresa.

Siliceo (2004) plantea algunos beneficios de una buena detección de necesidades de capacitación:

a) Análisis y localización de necesidades educativas.

b) Diagnóstico del clima organizacional, evaluación de la moral del personal.

c) Obtención de perfiles educativos de los puestos de la organización.

d) Información para la programación de actividades del departamento de capacitación.

e) Información para calcular el costo-beneficio del programa de capacitación.

f) Apoyo al inventario de recursos humanos.

g) Definición de recursos necesarios como:

- Eventos a realizar.

- Cuerpo de instructores.

- Materiales didácticos necesarios.

- Metodología a emplear.

- Recursos físicos.

- Auxiliares didácticos necesarios.

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1.3. CENTROS DE EVALUACIÓN

El origen del enfoque general de los centros de evaluación fue con las investigaciones de Henry

Murray de la Universidad de Harvard, en la década de los 30. Un par de años después, un grupo de

sicólogos alemanes e ingleses usaron varios procedimientos de los centros de evaluación para

escoger candidatos a oficiales. Durante la Segunda Guerra Mundial, la Oficina Norteamericana de

Servicios Estratégicos (OSS, por su sigla en inglés) usó varias técnicas de evaluación para escoger

agentes de la OSS.

Otras formas de aplicar las evaluaciones múltiples han sido practicadas durante años, pero el

primer programa formal de un centro de evaluación en relación con los negocios fue inventado y

puesto en acción en AT&T, al final de la década del 50.

El éxito de este centro provocó que otras compañías inventaran programas de evaluación que

tendieran a cubrir las necesidades particulares y los informes de sus centros de evaluación han

sido en casi su totalidad favorables. De todas maneras, es preciso señalar que debido a la

complejidad y el costo del desarrollo de tales programas se ha limitado el uso de los centros de

evaluación.

Cabe destacar que estos centros ayudan a determinar prematuramente el personal idóneo para la

gerencia y a diagnosticar las necesidades de crecimiento individual que se requieren en un nivel

gerencial, tendientes también a optimizar los esfuerzos de adiestramiento.

Estos centros de evaluación pueden convertirse para la organización en un estímulo para el

fomento de jefaturas preocupadas de investigar profundamente la identificación de acciones para

su posible desarrollo. Por otra parte, este método puede aumentar el acierto en el momento de

seleccionar inicialmente a trabajadores con actitudes específicas y entregar al instructor un mejor

material con qué trabajar.

Siliceo (2004) menciona tres razones por las cuales cada vez hay más interés por los centros de

evaluación:

1. Estudios realizados por la AT&T, IBM, Sears Roebuck y Standard Oil (Ohio), han

evidenciado que los candidatos seleccionados han tenido dos o tres veces más

posibilidades de alcanzar el éxito a niveles gerenciales, a diferencia de los que han sido

promovidos por los criterios de la misma empresa.

2. Si se realiza la evaluación y el desarrollo simultáneamente en un procedimiento, se podrá

ahorrar tiempo y dinero. Participar de manera activa en el programa se convertirá en una

experiencia importante de aprendizaje para los participantes e incluso para la alta

gerencia, ya que puede tomar nota de la conducta de los participantes.

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3. Los centros de evaluación cuentan con el reconocimiento de la gerencia, que ve en la

simulación (que involucra esta técnica) un desafío para el empleado. A su vez, los gerentes

de línea pueden también emitir un juicio del potencial y de las necesidades de desarrollo

gerenciales.

Es preciso tener presente que los centros de evaluación se diferencian en tamaño, contenido,

costo, asesoramiento y administración; dependiendo de su objetivo, dimensiones de lo que se

evaluará y el número de trabajadores que participan en el curso.

Estos centros de evaluación son procedimientos formales que incluyen ejercicios individuales y de

grupos, con el objetivo de identificar los factores de éxito en las ventas y la administración,

considerados vitales para un puesto o nivel determinado dentro de la gerencia.

Esta técnica consiste en que gerentes entrenados, quienes por lo general no están directamente

en funciones de supervisión, trabajan con un número de personas determinadas. Estos gerentes

califican y conducen la evaluación, usando múltiples ejercicios para valorar la conducta.

Los centros tradicionales procuran reconocer el potencial de gerentes de nivel bajo para niveles de

gerencia media. Por ejemplo, los participantes son designados como candidatos por sus jefes, para

que en un periodo determinado participen en ejercicios con la finalidad de dejar en evidencia la

conducta que se supone valiosa para la organización.

Un participante podría inmiscuirse en un juego de negocios, complementado por un método de

charola de entrada (consiste en presentar a los participantes, organizados en pequeños grupos,

material y programas que representan una situación compleja). Seis evaluadores observan la

conducta de los participantes y toman nota. Después de dos días de ejercicios, los participantes

vuelven a sus trabajos y los evaluadores estarán dos días más comparando sus observaciones y

haciendo una evaluación final de cada participante. Se hace una relación por escrito de cada uno

de ellos, señalando sus capacidades y definiendo los aspectos que han de desarrollarse.

1.4. EVALUACIÓN Y APLICACIONES

El nivel de la evaluación a que se sometan los candidatos, generalmente, indica la duración de la

actividad. Los centros que se dedican a identificar las capacidades de los trabajadores que no

ocupan puestos gerenciales y que son candidatos a puestos de supervisión, habitualmente duran

un día, a diferencia de las actividades diseñadas para los candidatos a mandos intermedios o de

alta gerencia que pueden prolongarse hasta dos días y medio.

Los centros de evaluación parecen tener mayor validez cuando el puesto para el cual los individuos

han sido considerados es totalmente distinto de su puesto habitual. Cuando un puesto nuevo

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requiere de habilidades y conocimientos prácticos mayores que el puesto actual, es algo difícil que

los gerentes evalúen las actitudes gerenciales de estos candidatos antes de la promoción.

Cuando aumenta la necesidad de detectar tempranamente al personal que presenta capacidad

gerencial y sus necesidades de desarrollo, el enfoque de los centros de evaluación resulta el

método más efectivo. Un centro de evaluación entrega la evaluación múltiple de algunos

individuos realizada al mismo tiempo por un grupo de evaluadores debidamente entrenados.

2. ¿QUÉ SON LAS HABILIDADES GERENCIALES?

Siliceo (2004) menciona el programa diseñado y aprobado por D. K. D. de la American

Management Association, para detectar las siguientes habilidades gerenciales:

Habilidades funcionales. Éxito en determinado medio ambiente.

Planeación. Desarrollo de un curso de acción para alcanzar objetivos.

Organización. Estructurar y ordenar los recursos para lograr el objetivo de un plan.

Control. Seguir el plan, modificándolo si es necesario, para alcanzar los resultados deseados.

Comunicación oral. Transmisión de ideas de una persona a otra oralmente, de acuerdo con las reacciones de la persona que oye.

Comunicación escrita. Transmisión por escrito, de ideas, de una persona a otra, sin tener la posibilidad de observar sus reacciones.

Orientación empresarial. Definición de las metas y políticas de la organización como complemento de las propias del gerente.

Liderazgo. Conseguir que la gente trabaje para alcanzar un objetivo.

Toma de decisiones. Pesar cuidadosamente y seleccionar una o más posibilidades.

Creatividad. Dar soluciones alternativas a los problemas.

Iniciativa. Poner en práctica las ideas.

Flexibilidad. Adaptación a los cambios, tanto en condiciones internas como externas, personales e impersonales.

Fuente: Siliceo, 2004, p. 106.

Estas definiciones nacieron de un programa interno de entrenamiento para supervisores. Las

cuatro últimas habilidades gerenciales fueron elaboradas a través de revisiones generales del

programa de capacitación gerencial de los supervisores.

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Cuando se detectan las necesidades gerenciales, se comienzan a desarrollar ejercicios individuales

para posteriormente usarse en el programa del centro de evaluación.

A la vez, Siliceo (2004) menciona algunos hechos que para cualquier organización pueden

determinar una necesidad de capacitación:

a) El ingreso de trabajadores nuevos, es necesaria una capacitación con la finalidad de

delinear al nuevo funcionario con los objetivos y aspectos generales de la empresa.

b) Traslados de personal y rotación.

c) Promociones y ascensos.

d) Ausentismo.

e) Evaluación de personal.

f) Solicitud expresa de un trabajador o ejecutivo para asistir a un curso.

g) Resultado de exámenes.

h) Resultado de encuestas.

i) Datos generales estadísticos.

j) La frecuencia y los grados de las quejas.

k) Estado concreto que enfrenta una organización. Un ejemplo, es la capacitación que se

necesita en caso de una promoción especial de venta de un producto.

l) Expansión de la organización.

m) Un cambio en la organización.

n) Rumores.

o) Síntomas.

3. ¿CÓMO SE DEFINEN LOS OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN?

Cuando ya se han descubierto realmente las necesidades de la organización, se podrán discutir y

señalar los objetivos que se deben lograr para responder y satisfacer estas necesidades.

La definición de los objetivos se entenderá como la función de planeación estrictamente aplicada a

la función de capacitación. La construcción de estos objetivos estará basada en preguntas como

¿hacia dónde vamos?, ¿qué se quiere lograr?, ¿qué metas a corto, mediano y largo plazo se deben

obtener? En relación a los trabajadores de la organización que participan en los cursos,

preguntarse las siguientes interrogantes: ¿qué?, ¿quién?, ¿cómo?, ¿dónde?, ¿cuándo?

En relación con los objetivos y la política de una organización, se debe mencionar las metas que a

mediano y largo plazo se cumplirán a través de la capacitación, incorporando los conceptos de

liderazgo, labor individual y equipo.

En relación a las metas estas se enfocarán en:

a) Desarrollar un comportamiento individual.

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Grado de compromiso e integración que adquiere la persona como tal, respecto a su puesto a

través de un programa permanente de formación.

b) Desarrollar un comportamiento grupal.

Se comprende como la madurez e integración que adquiere un equipo de trabajo para alcanzar los

objetivos de su unidad y los de la empresa. Esta madurez solo se logra por medio de la acción

coordinada de la función asesora y la línea en funciones de capacitación.

Los cursos se estructuran según sus métodos, técnicas, duración, horarios, actos solemnes, como

ceremonias de inauguración o clausura, servicios directos, etc. Los contenidos se entenderán

como el conjunto de temas que se impartirán que, además, consideran las materias, habilidades y

actitudes que serán motivo de tratamiento.

Es preciso señalar que, en el caso de la capacitación en una organización, el instructor debe buscar

y debe estar abierto y dispuesto a recibir de los jefes de área la información que le permita

programar los cursos con la objetividad y realismo necesarios. En resumen, los jefes de área y la

unidad de capacitación comparten la responsabilidad de decisión respecto a la materia de todo

curso.

COMENTARIO FINAL

En esta semana se ha señalado la importancia de detectar las necesidades de educación dentro de

una organización, considerando su clasificación, definición, origen, técnicas y beneficios.

Es preciso que se consideren las técnicas más usadas, entendiendo que las mencionadas son

aquellas que se utilizan con mayor frecuencia, las cuales han presentado buenos resultados dentro

de las organizaciones, por su éxito para detectar estas necesidades.

Los beneficios de un buen diagnóstico se pueden resumir en un buen análisis y localización de las

necesidades educativas, diagnosticar el clima organizacional, obtención de perfiles de cargo,

información para la programación de actividades por departamento, entre otras.

Los centros de evaluación pueden convertirse para la organización en un estímulo para el fomento

de jefaturas preocupadas de investigar profundamente la identificación de acciones para su

posible desarrollo.

Los diferentes métodos presentados esta semana, tanto los individuales como de trabajo con

equipos, se pueden ajustar y orientar para investigar y determinar las necesidades de capacitación

de los trabajadores de una organización. Además, se presentan las formas para la construcción de

los objetivos y se explican las habilidades gerenciales, sus propósitos más relevantes y se enuncian

los hechos por los cuales es importante considerar una capacitación dentro de la organización.

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REFERENCIAS Ayala, S. (2004). Administración de recursos humanos. 1ª edición. Tarapoto, San Martín:

Universidad Nacional de San Martín. Recuperado de:

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/capacitacionrecursoshum

anos/default.asp

Siliceo, A. (2004). Capacitación y desarrollo de personal. 4ª edición. México D. F.: Limusa.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE: IACC (2012). Necesidades de capacitación. Técnicas de Capacitación en Prevención de Riesgos.

Semana 4.