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Lectura 1

Finanzas Por: Mario Gonzlez La acertada gestin de las finanzas es un aspecto determinante para logar el xito en la implantacin de la estrategia. Para los accionistas el aspecto fundamental es la capacidad para generar flujo de efectivo de forma que el pago de dividendos est garantizado en el presente y haya la posibilidad de inversin futura, para as asegurar el flujo para pagos.

La gestin busca responder los siguientes interrogantes sobre el negocio:

Cul es el costo real de los productos? Qu productos son rentables y cules generan prdida? Qu productos deben promocionarse? Cul es el margen de contribucin de cada producto? Cules canales de distribucin se deben utilizar? Cules clientes generan las mayores utilidades? Cules oportunidades de disminucin de costos existen?

Lecturas

de la semana 4

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Decisiones incorrectas pueden generar consecuencias negativas como:

Incrementar los costos de produccin sin necesidad. Realizar cambios estructurales incorrectos. Disear productos o servicios incorrectos. Segmentar los mercados en forma equivocada. Reducir costos equivocadamente.

La gestin financiera involucra tres actividades fundamentales:

Gestin para la creacin de valor Financiacin Expectativas financieras

Gestin para la creacin de valor La cadena de valor

La "cadena de valor", a la cual se hace referencia en la Unidad I, constituye uno de los instrumentos ms ricos y populares desarrollados para el anlisis y diagnstico interno de la empresa y su propuesta y difusin se debe a Michael Porter (1987).

El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregacin de la empresa en actividades bsicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa una parte del costo total de dicho producto.

Si el precio que los clientes estn dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el costo de las distintas actividades, la empresa generar un margen o beneficio por su actividad (valor generado por la empresa).

El objetivo del anlisis de la cadena de valor est en identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que ms contribuyen a la generacin del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar localizadas en:

Las actividades bsicas. Las interrelaciones entre actividades. Las interrelaciones dentro del sistema de valor.

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Las actividades de la cadena de valor Las actividades bsicas de la empresa se clasifican en:

Actividades primarias: son las que forman el proceso productivo bsico de la empresa desde un punto de vista fsico, as como su transferencia y atencin postventa al cliente.

Logstica interna o de entrada: recepcin, almacenamiento, control de existencias y distribucin interna de materias primas y materiales auxiliares hasta su incorporacin al proceso productivo.

Operaciones o produccin: actividades relacionadas con la transformacin fsica de los factores en productos o servicios.

Logstica externa o distribucin: actividades de almacenamiento y distribucin fsica a los clientes de los productos terminados.

Marketing y ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta del producto.

Servicio postventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las condiciones de utilizacin del producto o servicio vendido.

Actividades de apoyo: sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa. Estas son:

Aprovisionamiento: actividad de compra de insumos que van a ser utilizados en la empresa. Estos factores deben ser entendidos en sentido amplio incluyendo materias primas, materias auxiliares, maquinaria, edificios, servicios de todo tipo, etc.

Desarrollo de tecnologa: actividades encaminadas a la obtencin, mejora y gestin de tecnologas en la empresa, tanto de producto como de proceso o de "gestin".

Administracin de recursos humanos: actividades relativas a la bsqueda, contratacin, formacin, motivacin, etc., del personal. Es un soporte fundamental para las actividades primarias as como para el resto de las de apoyo e, incluso para el conjunto empresa.

Infraestructura de la empresa: actividades que puede agruparse bajo la denominacin genrica de administracin y puede incluir la planificacin, el control, la organizacin, la informacin, la contabilidad,

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las finanzas, etc. Supone un soporte para el conjunto de la empresa ms que para actividades individuales.

Figura n. 19. Cadena de valor.

Las interrelaciones de la cadena de valor

La ventaja competitiva puede provenir no slo de una actividad concreta sino tambin de las distintas interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades entre s y/o entre el sistema de valor formado con clientes y proveedores. A dichas interrelaciones se les denomina eslabones.

La ventaja competitiva nace no de la realizacin de tareas concretas, sino de las interrelaciones que surgen entre ellas, no siendo identificable la fuente de ventaja con ninguna actividad especfica sino precisamente por su relacin con otras.

Interrelaciones entre actividades

Surgen en el seno de la empresa como consecuencia de las interrelaciones entre dos o ms actividades de la cadena de valor, sean estas actividades bsicas o de apoyo. A este tipo de actividades de interrelaciones se les denomina eslabones horizontales.

Las formas ms tpicas son las relaciones de actividades bsicas entre s o de stas con las de apoyo. En todos los casos, se pueden aplicar los dos criterios anteriores de obtencin de ventajas.

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El aprovechamiento adecuado de las interrelaciones entre actividades de la empresa para obtener ventajas competitivas depende en muchos casos del sistema de informacin de la misma, por lo que ste se convierte en una variable clave para conseguir tanto la optimizacin como la coordinacin de actividades.

Interrelaciones con el sistema de valor

Tambin pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o la de los clientes. A dichas interrelaciones se les denomina eslabones verticales.

Juegan un papel decisivo los sistemas de informacin de las distintas empresas que, actualmente gracias a las nuevas tecnologas de tratamiento de informacin, proporcionan actuaciones en este campo.

Del anlisis de las distintas actividades de la empresa en forma desagregada as como de las interrelaciones entre las mismas o con los proveedores y los clientes, la empresa puede deducir las fuentes de ventajas competitivas (puntos fuertes), as como los aspectos que pueden resultar en una desventaja competitiva o debilidad (puntos dbiles).

El efecto experiencia

El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje. El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de realizacin de una actividad disminuye conforme se va produciendo mayor nmero de unidades de un producto. Es decir, el tiempo que se tarde en hacer una unidad de producto es menor si previamente se han realizado muchas otras unidades como consecuencia del aprendizaje conseguido. Esta disminucin de tiempo supone una disminucin en los costos unitarios de la mano de obra directa y del producto.

La intensidad con que el efecto aprendizaje se da en una actividad determinada se mide a travs de la tasa de aprendizaje que indica el porcentaje al que ha quedado reducido el costo unitario de la mano de obra directa cuando la produccin total acumulada se ha duplicado. El efecto aprendizaje puede representarse grficamente en la llamada curva de aprendizaje tal como se aprecia en la siguiente figura en donde se relaciona la produccin total acumulada de un producto con el coste unitario de la mano de obra directa.

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Grfica n. 1. Curva de experiencia.

Costos unitarios

Unidades totales producidas a lo largo del tiempo

El efecto experiencia es una generalizacin del efecto aprendizaje. El efecto experiencia no slo puede aplicarse a los costos de la mano de obra directa sino a otros costos productivos as como a los de otras actividades empresariales. En definitiva, como consecuencia de la experiencia acumulada por la empresa, el costo real del valor aadido total de la empresa disminuye en trminos unitarios. Incluso si se aplica el efecto experiencia a los componentes comprados a los proveedores, se puede afirmar que el costo total real de un producto disminuye conforme aumenta la produccin acumulada.

Los motivos principales por los que puede explicarse el efecto experiencia son:

Aprendizaje: conforme una actividad se va realizando ms veces, las personas las van realizando de forma ms rpida y eficiente.

Mejora del proceso productivo: la acumulacin de experiencia tambin permite introducir mejoras en los mtodos y procedimientos formales asociados con la realizacin de las actividades (estudios de tiempos y movimientos, crculos de calidad, etc.). La mejora de los procesos productivos tambin puede introducirse a travs de mejoras en los equipos (automatizacin de la produccin).

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Rediseo de productos: la experiencia permite mejorar el diseo de los productos facilitando la fabricacin de los mismos reduciendo, por ejemplo, el nmero de sus componentes, sustituyendo materias primas o facilitando su control de calidad, lo que permite reducir los costos.

Efectos de escala: los costos fijos se pueden repartir entre ms unidades cuando aumenta la produccin acumulada, por lo que el coste unitario disminuye.

El modelo de la curva de experiencia presenta las siguientes ventajas:

Supone una causa de barrera de entrada al sector en la medida en que pueda obtenerse una ventaja en costos sostenida por la acumulacin de experiencia.

La ventaja de costos obtenida tambin puede representar una mejor posicin competitiva de la empresa frente a las restantes del sector si stas no pueden acumular la misma experiencia. En este sentido, la obtencin de una mayor cuota de mercado puede reforzar el efecto experiencia.

La estimacin de la curva de experiencia puede ser til para conocer la evolucin de los costos empresariales y, a partir de ah, disear una poltica comercial de precios adecuada.

La curva de experiencia plantea algunos problemas y riesgos en su utilizacin:

Una primera dificultad del modelo puede venir por su propia estimacin, especialmente cuando varios productos utilizan recursos comunes o se montan a partir de varios componentes con curvas de experiencia diferentes.

La experiencia acumulada slo constituye una fuente de ventaja competitiva para la empresa cuando es claramente superior a la de las empresas competidoras.

El efecto experiencia puede quedar anulado rpidamente como consecuencia de la aparicin de productos sustitutivos, cambios importantes en el producto o en el proceso, diferenciacin de productos por parte de los competidores, etc.

La utilizacin excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias estratgicas perjudiciales como puede ser crecimiento

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sostenido no justificado, rigidez por la excesiva estandarizacin de productos y procesos, dificultades para aceptar y buscar innovaciones.

La creacin de valor como objetivo de la empresa

El concepto de valor hacer referencia a la aptitud o utilidad de las cosas para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar, o bien la cualidad de las cosas en virtud de la cual se est dispuesto a pagar una cierta suma de dinero o equivalente por poseerlas.

El valor de la empresa para los accionistas viene dado por la capacidad de sta para generar rentas o beneficios, es decir, por la rentabilidad de sus activos productivos. Creacin de valor y rentabilidad son conceptos indisociables. El objetivo de la empresa queda definido como la maximizacin de la riqueza de los accionistas conseguida a travs de la maximizacin del valor de la empresa en el mercado. Dicha maximizacin proporciona a la empresa y a sus directivos, un criterio econmico racional para la asignacin eficiente de los recursos.

El valor econmico de una empresa se basa en el clculo del valor actual neto de los flujos futuros de caja generados por la entidad econmica, descontados a una tasa apropiada ajustada a la inflacin y al riesgo. El precio de mercado de las acciones viene dado por el valor actual asignado por los inversores a los flujos de caja derivados de los activos de la empresa, una vez descontados los pagos de intereses a los acreedores.

Para valorar una empresa pueden emplearse diferentes criterios basados en la utilizacin de distintas variables: beneficios, recursos generados, flujos netos de caja o tesorera derivados de los proyectos de inversin de la empresa.

El beneficio, los recursos generados y los flujos de caja

El beneficio se define como una renta, de carcter residual, es decir, como el excedente de los ingresos de la empresa sobre los gastos necesarios para generarlos. El beneficio contable es la diferencia entre los ingresos y los gastos, o, alternativamente, como la diferencia entre el valor contable de los capitales de la empresa al final y al inicio del perodo objeto de clculo. El beneficio econmico es la diferencia entre el valor de mercado de los fondos propios.

Los recursos generados son los fondos que genera la empresa para remunerar y amortizar sus inversiones. Esto es, la suma del resultado neto ms todos los aportes para amortizacin, dotaciones de provisiones y previsiones y beneficios diferidos. La utilizacin de los recursos generados como base para la valoracin

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y comparacin entre empresas tiene la ventaja de no venir afectada por las polticas discrecionales de dividendos e impuestos.

El flujo neto de tesorera es similar a los recursos generados, pero difiere de ste en que tiene en cuenta las variaciones del circulante y los ajustes peridicos. Expresa la capacidad de la empresa para hacer frente a los compromisos financieros, en el supuesto de no crecimiento, o capacidad financiera autnoma de crecimiento, en caso contrario.

La tasa de descuento requerida por los inversores.

La tasa de actualizacin o descuento depende de tres variables:

Costo del dinero o tipo de inters del activo libre de riesgo. Expectativas sobre la tasa de inflacin. Niveles de riesgo econmico y financiero de la empresa.

La tasa de descuento se identifica con la tasa de rendimiento requerida por los inversores para facilitar fondos a la empresa y, por lo tanto, dicha tasa muestra, igualmente, el costo de capital para la empresa de dicha financiacin. Este puede ser considerado como la tasa mnima que hay que ofrecer a los proveedores de capital para lograr su participacin en la empresa.

El concepto de costo de capital viene definido por el costo de oportunidad para la empresa, es decir, la rentabilidad de la inversin financiera (la que obtienen los inversores) a la que se renuncia. El problema es cmo cuantificar ese costo y/o rentabilidad cuando los mercados de capitales no son perfectos.

La respuesta operativa suele ser un costo del capital medio ponderado, es decir, la media ponderada del costo de cada fuente de fondos, siendo el coeficiente de ponderacin el que viene determinado por el valor econmico o de mercado de los diferentes medios que componen la estructura de capital de la empresa.

La fuente financiera ms difcil de manejar en este sentido es la que corresponde a los fondos propios. En dicho caso, el costo del capital propio puede definirse como la tasa mnima de rentabilidad que la empresa debe proporcionar con objeto de no alterar el valor de las acciones en el mercado.

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Financiacin

La decisin acerca de la forma cmo se va a financiar la implantacin de las estrategias en la organizacin debe considerar dos aspectos: la propiedad y los objetivos a alcanzar.

Para identificar las estrategias financieras se utiliza como referencia la matriz de Crecimiento / Participacin, tambin conocida como la matriz del Grupo consultivo de Boston BCG (Tabla 8), de acuerdo con la posicin de cada UEN en la matriz se definen las estrategias a seguir para el financiamiento de cada Unidad.

Es importante tener en cuenta la necesidad la relacin entre el riesgo financiero y el rendimiento esperado, de forma que es importante equilibrar estos aspectos.

Tabla n. 8. Matriz de Crecimiento Participacin1

CRECIMIENTO

Estrellas

Riesgo empresarial: elevado

Riesgo financiero: reducido

Fuente de financiacin: capital social

Dividendos: mominales

INTRODUCCIN

Interrogantes

Riesgo empresarial: muy elevado

Riesgo financiero: muy reducidos

Fuente de financiacin: capital social

Dividendos: cero

MADUREZ

Vacas

Riesgo empresarial: medio

Riesgo financiero: medio

Fuente de financiacin: capital social y deuda

Dividendos: elevados

DECLIVE

Perros

Riesgo empresarial: reducido

Riesgo financiero: elevados

Fuente de financiacin: deuda

Dividendos: total

11Fuente:adaptadodeWard,K.(1993):CorporatefinancialStrategy.Butterworth/Heinemann.Captulo2.

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Teniendo en cuenta que en la matriz de BCG, la rentabilidad est en funcin de la participacin relativa del mercado alta y los egresos estn en funcin del crecimiento alto, los productos vacas son los que generan flujo de efectivo positivo, de forma que con este flujo se pueden apoyar los productos interrogantes para impulsar su evolucin hacia la posicin de estrellas y tambin impulsar los productos estrella para que aumenten su posicin relativa en el tiempo, de forma que posibiliten a la organizacin disfrutar de esta posicin el mayor tiempo posible.

Los productos interrogantes son los que representan un elevado riesgo empresarial, al ser productos que inician su ciclo de vida y estn construyendo su propio mercado lo que demanda alta inversin, la organizacin debe tener claro las acciones para soportar estos productos y no incurrir en errores costosos que puedan poner en peligro el equilibrio financiero del negocio.

En la posicin de los productos estrella, se debe tener claridad en el monto de los egresos que demandan por el hecho de estar en una posicin altamente competitiva que requiere invertir por ejemplo en publicidad para apalancarlos y mantenerlos. El manejo de la deuda para invertir en los productos en crecimiento es el aspecto importante para que los gerentes administren el nivel de riesgo de forma que no se incurra en excesos al asumir altos niveles de deuda, aumente el riesgo financiero y afronte una cada en sus mercados, originando la incapacidad para atender el pago de la deuda.

Los productos vaca, generan los fondos excedentes para apalancar a los productos interrogante y las estrellas. La forma como la organizacin apalanca sus diferentes productos, es un aspecto determinante para equilibrar los niveles de financiacin de forma que no se incurran en errores como incurrir en gastos excesivos a corto plazo en un intento por ofrecer resultados que no son sostenibles.

Para los negocios perro, que son los negocios en declive, se debe decidir entre mantenerlos por razones de tipo estratgico lo que exigira destinarles recursos mediante deuda respalda con activos de la organizacin como garanta reducir su apalancamiento de forma que desaparezcan del portafolio.

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Las decisiones en relacin al pago de dividendos son fundamentales al financiar los negocios dependiendo de la posicin de cada uno en la matriz BCG. La financiacin del crecimiento es el punto crucial ya que las decisiones relacionadas con endeudamiento son cruciales para garantizar los flujos de efectivo de forma que estos crezcan de manera que permitan atender el pago de la deuda sin elevar el riesgo de la organizacin.

Otra herramienta que tiene el directivo para evaluar la eficacia de la estrategia es el anlisis de los estados financieros, a continuacin trataremos los aspectos ms importantes en relacin con esta herramienta.

Los estados financieros Estados financieros bsicos:

Los estados financieros bsicos son el medio principal para suministrar informacin de la empresa y se preparan a partir de los saldos de los registros contables de la empresa a una fecha determinada. La clasificacin y el resumen de los datos contables debidamente estructurados constituyen los estados financieros y stos son:

1. Balance General 2. Estado de ganancias y prdidas 3. Estado de cambios en el patrimonio neto 4. Estado de flujos de efectivo

Objetivos de los Estados Financieros Los estados financieros tienen los siguientes objetivos:

Presentar razonablemente informacin sobre la situacin financiera, los resultados de las operaciones y los flujos de efectivo de una empresa.

Apoyar a la gerencia en la planeacin, organizacin, direccin y control de los negocios.

Servir de base para tomar decisiones sobre inversiones y financiamiento.

Representar una herramienta para evaluar la gestin de la gerencia y la capacidad de la empresa para generar efectivo y equivalentes de efectivo.

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Permitir el control sobre las operaciones que realiza la empresa.

Ser una base para guiar la poltica de la gerencia y de los accionistas en materia societaria.

1. Balance general

El balance general comprende las cuentas del activo, pasivo y

patrimonio neto. Las cuentas del activo deben ser presentadas en orden decreciente de liquidez y las del pasivo segn la exigibilidad de pago

decreciente, reconocidas en forma tal que presenten razonablemente la situacin financiera de la empresa a una fecha dada.

2. Estado de ganancias y prdidas

El Estado de ganancias y prdidas comprende las cuentas de ingresos,

costos y gastos, presentados segn el mtodo de funcin de gasto. En su formulacin deben incluirse todas las partidas que representen ingresos

o ganancias y gastos o prdidas originados durante el perodo. Slo debe incluirse las partidas que afecten la determinacin de los resultados

netos.

3. Estado de cambios en el patrimonio neto

El Estado de cambios en el patrimonio neto de las empresas muestra las variaciones ocurridas en las distintas cuentas patrimoniales: capital, capital adicional, acciones de inversin, excedente de revaluacin, reservas y resultados acumulados durante un perodo determinado.

4. Estado de flujos de efectivo

El estado de flujos de efectivo muestra el efecto de los cambios de

efectivo y equivalentes de efectivo en un perodo determinado, generado y utilizado en las actividades de operacin, inversin y

financiamiento. Este estado de flujos de efectivo debe mostrar, adems, separadamente lo siguiente: los flujos de efectivo y equivalentes de

efectivo de las actividades de operacin y las actividades de operacin

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que se derivan fundamentalmente de las principales actividades productoras de ingresos y distribucin de bienes o servicios de la empresa. Los flujos de efectivo de esta actividad son generalmente consecuencia

de las transacciones y otros eventos en efectivo que entran en la determinacin de la utilidad (prdida) neta del ejercicio.

Las actividades de inversin incluyen el otorgamiento y cobro de

prstamos, la adquisicin o venta de instrumentos de deuda o accionarios y la disposicin que pueda darse a instrumentos de inversin,

inmuebles, maquinaria y equipo y otros activos productivos que son utilizados por la empresa en la produccin de bienes y servicios.

Los flujos de efectivo y equivalentes de efectivo de las actividades de

financiamiento incluyen la obtencin de recursos de los accionistas o de terceros y el retorno de los beneficios producidos por los mismos, as como el reembolso de los montos prestados, o la cancelacin de obligaciones, obtencin y pago de otros re cursos de los acreedores y crdito a largo

plazo.

Adicionalmente, el gerente para evaluar el desempeo financiero de la organizacin, cuenta con los indicadores financieros.

A continuacin se presentan ejemplos de algunos indicadores.

Principales indicadores financieros

ndices de liquidez Liquidez general:

Mide el resultado de la empresa para cubrir oportunamente sus compromisos de corto plazo. Es decir, muestra la disponibilidad financiera corriente de la empresa por cada peso de deuda.

Activo corriente

Pasivo corriente

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Prueba cida:

Mide la capacidad de pago inmediata de la empresa para cancelar sus deudas a corto plazo; es decir, la disponibilidad de activos lquidos que tiene la empresa para hacer frente a sus pasivos ms exigibles.

Activo corriente existencias gastos pagados por anticipados

Pasivo corriente

Liquidez de caja efectiva:

Mide el periodo durante el cual la empresa puede operar con sus activos lquidos, sin recurrir a sus flujos de ventas.

Caja bancos + valores negociables

Sobregiros bancarios

Liquidez de caja:

Indica las disponibilidades reales, para cumplir los compromisos a corto plazo. Caja bancos + valores negociables + cuentas por cobrar comerciales

Cuentas por pagar comerciales + sobregiros bancarios

ndices de gestin Rotacin de caja bancos:

Es una medida del periodo medio, en que la empresa puede cumplir sus compromisos corrientes, utilizando recursos lquidos incluyendo el factor tiempo; el resultado indica el nmero de veces que rota en dicho lapso.

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(Caja y bancos + valores negociables) x 360

Ventas netas

Rotacin de ventas:

Muestra el nmero de veces que una venta se refleja en las cuentas por cobrar, es decir, el plazo medio de crditos que se concede a los clientes.

_____________Ventas Netas_________________

Cuentas por cobrar comerciales + filiales y afiliadas

Rotacin de cobros:

Indica el perodo en que la empresa se demora en hacer efectiva una cobranza.

Cuentas por cobrar comerciales + filiales y afiliadas

Ventas netas

Rotacin de inventarios:

Permite analizar el nmero de veces que cambian los inventarios en cada ao.

Costo de ventas Inventario final

Inmovilizacin de inventarios:

Muestra los das que las existencias permanecen sin movimiento en el perodo referido

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Inventario x 360 Costo de ventas Rotacin del activo fijo:

Indica el nmero de veces que, en un determinado nivel de ventas, se utilizan los activos fijos.

Ventas netas Activo fijo neto

Rotacin del activo total:

Mide el nmero de veces que, en un determinado nivel de ventas, se utilizan los activos totales.

Ventas netas Activo total

Costo de ventas:

Refleja la proporcin de las ventas que son absorbidas por su costo, sirve para tomar decisiones en relacin a las polticas de ventas.

Costo de ventas Ventas netas

Gastos financieros:

Para tener idea de la importancia relativa de los gastos financieros, en los gastos totales.

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Gastos financieros Gastos totales ndices de solvencia Endeudamiento patrimonial:

Evala la relacin entre los recursos totales aportados por los acreedores y los aportados por los propietarios de la empresa, adems este coeficiente se utiliza para estimar el nivel de palanqueo financiero.

Pasivo total Patrimonio Endeudamiento del activo:

Mide el nivel del activo total de la empresa, financiado con recursos aportados a corto y largo plazo por los acreedores.

Pasivo total Activo total Endeudamiento del activo fijo:

Permite establecer el empleo de los recursos financieros de largo plazo en la adquisicin de activos fijos.

Deudas a largo plazo Activo fijo neto

ndices de capitalizacin Capitalizacin de utilidades:

Los ndices de este grupo miden los efectos que en el capital social tienen las capitalizaciones de las utilidades, de las reservas y de los nuevos aportes.

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Utilidades invertidas capitalizadas Aumento de capital Capitalizacin de reservas:

Reservas capitalizadas Aumento de capital Capitalizacin nuevos aportes:

Nuevos aportes Aumento de capital ndices de rentabilidad

Rentabilidad neta del capital:

Determina la capacidad de generar utilidades con el capital.

Utilidad neta Capital Rentabilidad neta del patrimonio:

Mide la capacidad de generar utilidades con la inversin de los accionistas, socios y/o propietarios, segn el valor en libros.

Utilidad neta Patrimonio

Rentabilidad por accin:

Determina las utilidades netas por cada una de las acciones comunes.

Utilidad neta Nmero de acciones

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Rentabilidad de ventas netas:

Muestra las utilidades de la empresa por cada unidad de venta.

Utilidad neta Ventas netas

Expectativas financieras

Los diferentes actores que tienen relacin con la organizacin, mantienen diferentes grados de expectativa acerca de sus expectativas financieras. Lo importante en relacin con este aspecto, es saber la relacin entre las estrategias empresariales y su impacto sobre la creacin de valor. Por ejemplo:

Los accionistas buscan obtener los mejores dividendos, es as como las decisiones en el largo plazo se pueden distorsionar para responder a las presiones ejercidas por los accionistas como puede ser el caso de decisiones relacionadas con las fusiones o las adquisiciones.

Qu son los dividendos?

Recordemos que los dividendos son el porcentaje de las utilidades que se paga a los accionistas. El valor del dividendo corresponde a la proporcin de las utilidades lquidas y realizadas, dividido por el nmero de acciones suscritas.

Decisin de pagos de dividendos

La decisin de pago de dividendos debe tomarse con base en la informacin suministrada por:

El estado de Resultados: identifica el monto de las utilidades.

El estado de fuentes y aplicacin de fondos: indica donde se encuentran las utilidades

El presupuesto de efectivo: indica la posibilidad de hacer lquidas las utilidades.

Es importante tener en cuenta que si se reparten utilidades por encima de las posibilidades de la Empresa, sta se puede descapitalizar y/o limitar sus posibilidades de crecimiento.

Una poltica de dividendos toma en cuenta diversas circunstancias:

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1. Evaluacin de las necesidades de fondos 2. Liquidez 3. Capacidad de endeudamiento 4. Informacin ponderada sobre valuacin 5. Control

Evaluacin de las necesidades de fondos Lo fundamental es determinar el probable flujo de efectivo, contemplar los resultados esperados, el riesgo de negocio, con el fin de obtener una escala de posibles resultados de flujos de efectivo.

Liquidez. Como los dividendos representan un egreso de efectivo, cuanto mayor sea la posicin de efectivo y la liquidez global de una empresa, ser mayor la capacidad para pagar dividendos.

Capacidad de endeudamiento.

Cuando tiene fcil acceso a los fondos de deuda, la administracin se preocupa menos por el efecto de un dividendo en efectivo sobre su liquidez.

Informacin ponderada sobre valuacin. Cuando existe informacin del efecto que una distribucin de dividendo ejerce sobre la valuacin de la Empresa debe ser recopilada y valorada.

Control Si la empresa paga dividendos importantes quiz necesite obtener capital mediante la venta de acciones con el fin de financiar oportunidades de inversin rentables. En estas circunstancias, su porcin controladora puede quedar diluida si los accionistas que mantienen el control no quieren o no pueden suscribir nuevas acciones. Pueden preferir un pago de dividendos bajo y el financiamiento de las necesidades de inversin con las utilidades retenidas.

Conclusiones

La poltica de dividendos define la relacin entre las utilidades retenidas y las utilidades distribuidas.

Una buena poltica de dividendos busca maximizar el valor de mercado de las acciones.

La poltica de dividendos forma parte de las decisiones de financiacin de la empresa, puesto que cualquier dinero pagado en concepto de dividendos deber ser financiado de alguna manera, ya sea con un nuevo endeudamiento o con una nueva ampliacin de capital.

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Las entidades financieras y otros agentes del sector, ejercen presiones sobre las decisiones del negocio en relacin con el riesgo derivado de los prstamos otorgados. De hecho, el historial de riesgo y cumplimiento de la organizacin, es un aspecto determinante para acceder a los servicios financieros.

La estructura de capital es otro aspecto importante, especialmente la deuda sobre fondos propios, que determina el nivel de solvencia y los beneficios derivados de las variaciones.

Los proveedores se preocupan por negociar buenos precios y por el cumplimiento por parte de la organizacin de sus obligaciones.

Los empleados tienen centrado su inters en el cumplimiento por el pago de las obligaciones salariales.

La sociedad centra su inters en el tema del empleo y los costos sociales de las estrategias de la organizacin, la responsabilidad social de la empresa es el punto de inters.

Los clientes esperan tener disponibles de productos y servicios que ofrezcan el mayor valor posible. Los directivos deben tener claro que todos los diferentes actores, tienen diversos intereses sobre el manejo financiero de la organizacin y que cada uno de ellos ejerce diferente tipo de presin que puede afectar el desempeo del negocio y poner en riesgo la viabilidad del mismo. La direccin de la organizacin debe enfocar sus esfuerzos para lograr que la misma sea econmicamente sostenible, para esto debe:

Tener ms de una fuente de ingresos. Poseer ms de una forma de generar ingresos. Disponer de una estrategia financiera. Tener autonoma financiera.

La autonoma financiera, no requiere que la organizacin se financie al 100% con los ingresos que recibe. Sin embargo, s necesita que no dependa de una fuente nica de financiamiento, sino de una mezcla de diversas fuentes, de forma que pueda disponer de una estructura de capital que le permita tener flexibilidad financiera.

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Lectura 2

Tecnologa Por: Mario Gonzlez

Se puede definir la tecnologa como un conjunto sistematizado de conocimientos aplicados a las diferentes reas del ser humano, unidos para la consecucin de un fin, que es la creacin o invencin de algo, que puede ser desde la fabricacin o mejora de un producto hasta la simplificacin o el cambio de un determinado proceso.

En la relacin tecnologa y estrategia, hay que destacar que, a pesar de la importancia que la tecnologa tiene en la generacin de ventajas competitivas para la empresa, no siempre es generadora inmediata de dichas ventajas. Podemos considerar que el factor clave de xito est ms en relacin con la gestin de la tecnologa (cmo se desarrolla, cmo se utiliza, etc.) que con la tecnologa misma.

La tecnologa debe ser evaluada estratgicamente por la Empresa de forma que su implantacin conduzca inicialmente al aprovechamiento de los efectos de las estrategias genricas propuestas por Porter, a saber; diferenciacin, enfoque o disminucin en costos.

Diferenciacin

Mediante la utilizacin de la tecnologa, la organizacin debe estar en posibilidad de posicionarse con sus productos o servicios por diferenciadores que le posibiliten mejorar su posicin competitiva.

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Enfoque

La organizacin dirige sus esfuerzos a identificar en el mercado segmentos, nichos o micro nichos que tengan necesidades por satisfacer; de forma que desarrolle productos o servicios que respondan a estas necesidades.

Liderazgo en costos

La utilizacin de la tecnologa debe posibilitar la disminucin de costos en diversos aspectos del negocio, de forma que conduzca a mejoras en la productividad, disminucin de tiempos de atencin a solicitudes, disminucin en los tiempos de gestin de operaciones del negocio, entre otros.

La eleccin de la tecnologa se debe hacer teniendo en cuenta el punto de vista del cliente, en el sentido de que atienda mejor a sus necesidades. Emplear la mejor tecnologa no necesariamente es la opcin ms adecuada. Lo que importa es emplear la mejor tecnologa tal y como la entienden o necesitan los clientes.

La tecnologa debe ser lo suficientemente buena, sin necesidad de que sea la ms costosa. La mejor tecnologa no es la ms avanzada, sino la que mejor se adapta a las necesidades especficas del sector y pas donde la Empresa desarrolla su actividad. Es preferible producir, aunque sea con tecnologa antigua, artculos que se adapten a las necesidades de los consumidores que fabricar productos inadecuados con tecnologa de punta.

Hay que destacar que la actitud de la alta direccin es un factor determinante en el desarrollo de las capacidades tecnolgicas de una empresa, tanto en un sentido favorable como desfavorable. Una actitud remisa ante la adopcin de una nueva tecnologa puede llevar a una posicin de desventaja, ya que la irreversibilidad, en muchas ocasiones, de este tipo de decisiones hace muy difcil la recuperacin del terreno perdido.

Una actitud excesivamente favorable hacia el desarrollo tecnolgico en empresas pequeas y medianas de reciente creacin, hace sobrevalorar el departamento de I+D (Investigacin & Desarrollo) otorgndole importantes recursos financieros en detrimento de otros departamentos ms necesitados. Ello puede conducir a una disponibilidad de nuevos puntos con altas cualidades tcnicas que difcilmente tienen salida posterior en los mercados.

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Innovacin tecnolgica

La innovacin tecnolgica consiste en la aplicacin de la tecnologa en distintos aspectos de la empresa como pueden ser productos, servicios o procesos, con el resultado de que se produzca un efecto de novedad significativo. El criterio novedad es relativo y no siempre aparece claramente manifiesto.

Se pueden identificar dos enfoques de la innovacin: innovaciones radicales e innovaciones incrementales.

Radicales: cambios radicales, revolucionarios, tecnolgicamente hablando.

Incrementales: cambios sucesivos incrementales en productos y/o procesos ya existentes.

Tambin es necesario establecer otra clasificacin entre innovacin de producto o innovacin de proceso. La primera hace referencia a la aparicin de un bien o servicio nuevo en el mercado, mientras que la segunda, hace referencia a la forma en la que se fabrica un producto o se ofrece un servicio.

La tecnologa como fuente de ventajas competitivas

La tecnologa puede ser una importante fuente de ventajas competitivas. El anlisis de la cadena de valor de Porter es un instrumento til para identificar el papel de la tecnologa en la ventaja competitiva. Los factores que determinan el potencial de la ventaja competitiva que se puede obtener de la innovacin son:

Apropiacin: hace referencia a los beneficios generados por la innovacin que se quedan en poder de la empresa.

Imitacin: hace referencia a la capacidad de la empresa para proteger la innovacin frente a los imitadores.

Estos factores dependen a su vez de:

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Proteccin legal de la innovacin: referida a que la empresa registre mediante cualquier tipo de proteccin legal su innovacin.

Recursos complementarios: entre ms y mejores recursos complementarios tenga una empresa para la explotacin y comercializacin de una innovacin, mayores ser sus posibilidades de beneficio y mantenimiento de la ventaja.

Caractersticas de la tecnologa: segn las caractersticas que incorpore la innovacin, ms difcil ser de imitar.

Brecha de tiempo: del que dispone el innovador para ampliar su ventaja inicial antes de que sea imitado por sus competidores.

Anlisis del potencial tecnolgico de la empresa

Se debe identificar el potencial tecnolgico y definir las opciones estratgicas.

Fases del anlisis:

Establecer un inventario del patrimonio tecnolgico de le empresa: ver su potencial tecnolgico

Determinar la posicin tecnolgica de la empresa: dominio de las tecnologas clave y emergentes

Establecer la estrategia ms adecuada: matrices de estrategias tecnolgicas

Identificacin y gestin del potencial tecnolgico

El potencial tecnolgico est integrado por el conjunto de medios materiales e inmateriales internos, como aquellos otros a los que puede acceder en el exterior, para concebir, fabricar y comercializar sus productos. El potencial tecnolgico, es una manifestacin ms de los recursos y capacidades disponibles.

Para llevar a cabo una buena gestin de los recursos tecnolgicos es necesario adelantar las siguientes actividades:

Inventariar el potencial tecnolgico Evaluar el potencial de generar ventajas competitivas Optimizar la utilizacin de los recursos tecnolgicos

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Incrementar el patrimonio tecnolgico Monitorear de las nuevas tecnologas Proteger legalmente la tecnologa

Determinacin de la posicin tecnolgica

Una vez desarrolladas estas funciones, la empresa ha de determinar su posicin tecnolgica, que vendr definida por la eficacia con la que se desarrollen dichas funciones. La posicin tecnolgica puede ser:

Fuerte: la organizacin ha logrado posicionarse como lder tecnolgico, ha conseguido esta posicin a travs de la creatividad y el potencial de su equipo humano. Regularmente es la primera en introducir innovaciones y los competidores la siguen con cierto retraso.

Media: la empresa es capaz de mantener la competitividad tecnolgica. Tiene algn punto fuerte como, por ejemplo, ser lder tecnolgico en algn segmento especfico del sector.

Dbil: la empresa es incapaz de tener iniciativas tecnolgicas propias, actuando permanentemente detrs de sus competidores sin lograr destacarse por desarrollar nuevos productos o servicios.

Estrategias con base en el potencial tecnolgico

La evaluacin de la estrategia tecnolgica se desarrolla en funcin de la posicin tecnolgica y de la posicin competitiva, teniendo en cuenta el grado de desarrollo de la industria, lo que origina dos posibilidades:

Industrias emergentes o en inicio de crecimiento

Industrias en crecimiento o en etapa de madurez

Las alternativas tecnolgicas son:

Liderazgo tecnolgico: mantenerse en la vanguardia. Seguidor: muchas veces gana al lder. Nicho tecnolgico: la organizacin se centra en un nmero limitado de

tecnologas. Adquiere tecnologa a terceros. Reconversin: necesaria para las empresas dbiles. Se especializa en

tecnologas crticas y se abandonan las dems. Alianza: las empresas tienen un invento importante pero les faltan

recursos para convertirlo en una innovacin de xito, se busca un aliado

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que aporte el recurso necesario (capital, mercado, canales de distribucin).

La Investigacin y el Desarrollo (I+D)

De acuerdo con la definicin formulada por la OECD (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico): La I+D comprende los trabajos creativos que se emprenden de modo sistemtico a fin de aumentar el volumen de conocimientos, incluyendo el conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad, as como la utilizacin de este volumen de conocimientos para concebir nuevas aplicaciones. (OECD, 2007, p. 112).

La I+D es un trmino que involucra tres tipos de actividades:

Investigacin bsica o fundamental: consiste en trabajos tericos o empricos que se emprenden principalmente para obtener un grado mayor de conocimiento de los fundamentos de los fenmenos y hechos observables sin que se les piense dar ninguna aplicacin o utilizacin particular" (OECD, 2007, p. 112). Genera hiptesis, leyes, teoras o interpretaciones, sin aplicacin prctica inmediata. Puede ser pura, cuando el investigador elige el tema, u orientada, cuando quien contrata al investigador elige el campo de trabajo.

Investigacin aplicada: consiste tambin en trabajos originales a fin de adquirir un grado mayor de conocimiento. Sin embargo, est dirigida fundamentalmente hacia un objetivo prctico especfico" (OECD, 2007, p. 114). La investigacin aplicada deriva del desarrollo de usos de la investigacin bsica, de la ampliacin del conocimiento disponible o de convertir teoras o ideas en formas operativas. La investigacin aplicada tiene su fundamento en la investigacin bsica, en el sentido que utiliza conocimientos alcanzados en investigaciones bsicas. El objeto de la investigacin aplicada es ms restringido que el de la bsica y la investigacin aplicada tiene siempre una misin prctica.

Desarrollo experimental: "Consiste en trabajos sistemticos de profundizacin en los conocimientos existentes derivados de la investigacin y/o la experiencia prctica, dirigidos a la produccin de nuevos materiales, productos, o dispositivos, al establecimiento de nuevos procesos, sistemas o servicios, o a la mejora sustancial de los ya producidos o implantados" (OECD, 2007, p 114). Surge a partir del conocimiento obtenido por la investigacin o por la experiencia emprica.

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El desarrollo hace referencia al acabado tcnico del producto. Esta etapa tambin comprende el ensayo del nuevo producto, con objeto de demostrar su viabilidad fsica, y la construccin de plantas piloto para verificar la viabilidad econmica.

Compra de tecnologa

En la compra de tecnologa se agrupan todos aquellos procedimientos que quedan fuera del contenido de las actividades de I+D que son desarrolladas por la organizacin. Existen varias posibilidades:

Incorporacin de tecnologa libre existente en el mercado derivada, por ejemplo, de investigacin institucional.

Compra directa de tecnologa mediante adquisicin de una patente, marca, diseo, informacin tcnica, etc.

Contratos de licencia, siendo sta la forma ms utilizada para adquirir tecnologa ajena.

Compra de maquinaria o productos de alto contenido tecnolgico.

Adquisicin o integracin con una empresa de alto potencial tecnolgico.

Contratos de cooperacin con otras empresas para proyectos de gran envergadura.

La gestin de la innovacin en la empresa

Organizacin de la unidad de I+D.

Es necesario definir el papel que la unidad ha de cumplir en el conjunto de la organizacin. Implica definir las funciones encomendadas a la misma as como a su responsable. Es necesario ubicar la unidad de I+D en el organigrama de la empresa (actividades centralizadas dependientes de la alta direccin o descentralizadas en los diferentes departamentos o divisiones).

Es necesario plantear los problemas de la estructura organizativa y su sistema de direccin internos as como el control, por parte de la alta direccin, de las actividades realizadas por la unidad de I+D.

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Cuando un gran nmero de equipos de proyectos independientes, trabajando en temas concretos, con muy poca estructura administrativa y un nico responsable o director de proyecto est desarrollado en la empresa, existe un modelo organizacional conocido como estructura "horizontal". Este modelo permite mayor libertad y flexibilidad al personal de investigacin, pero exige que dicho personal sea muy verstil en su potencialidad creadora, al obligar a los mismos a adaptarse a nuevas funciones cuando el proyecto finaliza y son asignados a nuevos proyectos.

Por otra parte, se encuentra la estructura "vertical", segn la cual la unidad de I+D est integrada por especialistas que pueden trabajar simultneamente en varios proyectos, ocupndose solamente de los aspectos que corresponden a su rea de especializacin. Un director de proyecto en una organizacin vertical normalmente posee mucho menos control sobre el trabajo del personal que en proyectos individuales puesto que tales investigadores no dependen directamente de l. Su labor, por tanto, consiste bsicamente en coordinar las actividades necesarias para la realizacin del proyecto.

Para tratar de armonizar estos dos modelos organizativos, se dispone de la organizacin matricial, que consiste en superponer dos lneas de autoridad sobre el personal de la unidad. De esta forma, cada miembro de la unidad depende jerrquicamente de un director de departamento y funcionalmente de un director de proyecto. Esto permite la participacin de personal con dedicacin no exclusiva a actividades de investigacin, aunque presenta el riesgo de confusin en las lneas de autoridad (rompe el principio de unidad de mando definido por H. Fayol).

Las especiales caractersticas del personal investigador ameritan las ventajas de un sistema de direccin descentralizado con un control por excepcin. La direccin de la unidad ha de tener como objetivo prioritario la consecucin de una rentabilidad adecuada. La unidad de investigacin debe considerarse un "centro de beneficios" con independencia del tratamiento contable o fiscal que la empresa le d al gasto en investigacin. Ello plantea el problema de la estimacin de los costos (por costos compartidos con otras unidades) y de los ingresos imputables a la unidad.