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Sistemas y Procesos Productivos

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4.1 Teoría de Sistemas Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados, que interactúan

entre en sí, para llegar a un mismo objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energía o materia

del ambiente y tienen como resultado que proveen (salida) información, energía o materia.

Los sistemas tienen límites o fronteras, que los diferencian del ambiente. Ese límite puede ser

físico (la máquina de un proceso productivo) o conceptual. Si hay algún intercambio entre el sistema y

el ambiente a través de ese límite, el sistema es abierto, de lo contrario el sistema seria cerrado. El

ambiente es el medio externo que envuelve física o conceptualmente a un sistema. El ambiente

también puede ser una amenaza para el sistema.

En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:

Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas

reales. El hardware.

Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas

veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son

herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recurso externo y nada

produce que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el

nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinista y

programado y que opera con muy pequeño intercambio de energía y materia con el

ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente estructurados, donde los

elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una

salida invariable, como las máquinas.

Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y

salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir.

Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza,

aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de

aprendizaje y de auto-organización.

Sistemas aislados: son aquellos sistemas en los que no se produce intercambio de

materia ni energía.

Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo

principio de la termodinámica que dice que "una cierta cantidad llamada entropía, tiende a aumentar al

máximo".

Herramientas de Calidad y Productividad

42 Unitec

Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección a un estado de

máximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en

dirección a un estado de creciente orden y organización (entropía negativa). Los sistemas abiertos

restauran su propia energía y reparan pérdidas en su propia organización. El concepto de sistema

abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la

organización y de la sociedad.

Los sistemas abiertos, por el hecho de recibir energía, pueden realizar el trabajo de mantener

sus propias estructuras e incluso incrementar su contenido de información (mejorar su organización

interna).

Un sistema abierto puede compartir materia o energía con su medio ambiente.

Un sistema cerrado no puede compartir materia, pero si puede compartir energía con su

medio ambiente.

Un sistema aislado no puede compartir ni energía ni materia con su medio ambiente.



Una pared sirve para aislar un sistema con su medio ambiente, una pared puede ser rígida o

móvil, impermeable o no impermeable y adiabática o no adiabática, dependiendo si conduce o no

calor, conductora o no conductora de energía eléctrica e incluso puede ser aislante de frecuencias de

audio.

Un sistema cerrado no necesariamente tiene que ser aislado, en cambio un sistema aislado si

que tiene que ser cerrado.

Un sistema rodeado por una pared rígida, impermeable, adiabática, no conductora y aislante

de frecuencias de audio es un sistema aislado.

4.2 Procesos productivos y mapa de procesos

La organización tiene sentido si puede satisfacer con sus productos / servicios las necesidades

de clientes. No hay que olvidar otros grupos de interés (promotores, empleados, proveedores,

comunidad, ... ) cuyas expectativas también deben ser adecuadas y equilibradamente satisfechas.

La organización debe escuchar y entender qué quieren sus clientes y, en función de sus

requisitos, identificar y definir los procesos necesarios, para conseguir los objetivos establecidos. Los

referentes de gestión como ISO o EFQM incluyen, entre sus buenas prácticas o principios de

excelencia, la gestión de las actividades por procesos.

Se entiende por proceso al conjunto de actividades interrelacionadas que producen un valor

añadido para unos clientes (internos y/o externos).


44 Unitec

Una vez que la organización ha definido sus políticas y estrategias (mercado objetivo, qué

actividades desarrollar, posicionamiento,...) y objetivos, necesita definir los procesos para

conseguirlos.

En general, los procesos en los que se añade valor al cliente, atraviesan horizontalmente las

organizaciones. Sin embargo, la organización se gestiona verticalmente, por áreas funcionales /

departamentos y como consecuencia:

• Los esfuerzos se centran en la mejora de los resultados departamentales, no en la satisfacción

del cliente o en los resultados globales.

• Nadie se siente responsable del proceso.

• Los plazos de ejecución se alargan.

• Hay conflictos de frontera entre las áreas implicadas en el proceso.

Algunas organizaciones se han planteado diseñar los procesos orientados al cliente y adecuar

su estructura organizativa a dichos procesos para minimizar los problemas de una gestión

funcional/departamental, es decir, gestionar por procesos.

Para el cliente, la organización es, en sí misma, un proceso (el macro proceso) del que obtiene

unas prestaciones (producto o servicio) que satisfacen sus necesidades y expectativas. Para ello, la

organización realiza múltiples actividades y tareas, agrupadas por procesos.

En algunos de estos procesos se produce el valor añadido para el cliente. Son los llamados

procesos operativos o centrales y suelen suponer la mayor parte de la actividad de la organización.

Para llevar a cabo estos procesos, son necesarios recursos (personas, infraestructuras,

financieros, de información,...) que son "proporcionados" por los procesos de apoyo (Recursos

Humanos, Mantenimiento, Administración, Calidad,...). Existen otros procesos, llamados de Dirección o

Estratégicos, en los que se fija las directrices y objetivos para el resto de los procesos (Planificación

estratégica, Marketing, Lanzamiento de Nuevos Productos,...).



4.2.1 Mapa de procesos

La representación gráfica de los procesos y sus interrelaciones constituye el mapa de procesos

de la organización.

El mapa de procesos se ha convertido en una forma fácil de entender el gerenciamiento de los

procesos para todo el personal de la empresa, ya que representa la situación particular o propia de la

organización y donde primordialmente se identifican las interrelaciones de los procesos como

mecanismo para mejorar las comunicaciones al interior, que son normalmente deficientes por no

conocer qué productos y requisitos requieren los clientes internos y más grave aún, cuando se

desconocen las necesidades de los clientes externos, que son los que pagan por los servicios y

productos

Además, si se considera conveniente, se documenta cómo llevar a cabo las actividades y

tareas en procedimientos e instrucciones.

No hay que olvidar otros dos elementos que, aunque ajenos al proceso, son fundamentales

para su comprensión:

Promotor: ¿quién decide que es necesario el proceso?

Directrices / objetivos: ¿qué criterios aplicar? ¿qué resultados conseguir?

Existen diversas formas de representar la interrelación de los procesos dentro de una

organización, pero antes de hacer dicha representación, lo más recomendable es aplicar el enfoque

por procesos, utilizando el principio de aplicar un pensamiento de “derecha a izquierda”, es decir, de

identificar primero los clientes, los productos, los requisitos que el cliente exige y con esto identificar

los procesos que se requieren para producir los bienes y/o servicios. Lo anterior se debe hacer en

perfecta coherencia con la misión de la empresa.


46 Unitec

Una vez identificados los procesos primarios que la empresa debe realizar para satisfacer a sus

clientes se puede proceder a definir el mapa de procesos que contenga los tres grupos de macro

procesos básicos.

El mapa de procesos proporciona una perspectiva global-local, obligando a “posicionar” cada

proceso respecto a la cadena de valor. Al mismo tiempo, relaciona el propósito de la organización con

los procesos que lo gestionan, utilizándose también como herramienta de consenso y aprendizaje.

Procesos claves

Son aquellos directamente ligados a los servicios que se prestan, y por tanto, orientados al

cliente/usuario y a requisitos. Como consecuencia, su resultado es percibido directamente por el

cliente/usuario (se centran en aportarle valor).

En estos procesos, generalmente, intervienen varias áreas funcionales en su ejecución y son

los que pueden conllevar los mayores recursos.

En resumen, los procesos claves constituyen la secuencia de valor añadido del servicio desde

la comprensión de las necesidades y expectativas del cliente / usuario hasta la prestación del servicio,

siendo su objetivo final la satisfacción del cliente /usuario.

Procesos estratégicos

Los procesos estratégicos son aquellos establecidos por la Alta Dirección y definen cómo opera

el negocio y cómo se crea valor para el cliente / usuario y para la organización.

Soportan la toma de decisiones sobre planificación, estrategias y mejoras en la organización.

Proporcionan directrices, límites de actuación al resto de los procesos.

Ejemplos: Comunicación interna, comunicación con el cliente, marketing, diseño, revisión del

sistema, planificación estratégica, diseño de planes de estudios.

ESTRATÉGICOS

SOPORTE

CLAVES

CL

IE

NT

ES /

USU

AR

IO

S

CL

IE

NT

ES /

USU

AR

IO

S



Procesos de apoyo

Los procesos de apoyo son los que sirven de soporte a los procesos claves. Sin ellos no serían

posibles los procesos claves ni los estratégicos. Estos procesos son, en muchos casos, determinantes

para que puedan conseguirse los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las necesidades y

expectativas de los clientes / usuarios.

A manera de ejemplos, se presentan varias propuestas de mapas de procesos que diversos

autores proponen:


48 Unitec

El diseño en sí mismo corresponde al ingenio y creatividad de la persona o grupo de personas

que lo realizan. Por lo tanto existen múltiples maneras para dibujar el mapa, pero sin perder nunca de

vista que su objetivo primordial es el de describir las interrelaciones de éstos para obtener los

productos y servicios que se entregan a los clientes externos.

Existen otros usos y aplicaciones al identificar e interrelacionar los procesos, como es el caso

de la conocida “cadena de valor” propuesta por Porter y otras metodologías muy útiles para gerencia

como el “Lean Manufacturing”

que ayudan a la alta dirección

a identificar e incorporar los

elementos diferenciadores que

ayudarán a mantener y atraer

nuevos clientes. Por ahora nos

concentraremos en construir

un mapa de procesos que le

sirva a quienes participan

dentro de ellos a conocer sus

interrelaciones y cómo de allí

en adelante desplegar los

procesos hasta llegar al nivel

que permitan controlarlos y

mejorarlos.

4.3 Análisis de los procesos claves

Esta es la etapa inicial y más delicada de la gestión de los procesos. En la misma se pretende

desmenuzar los procesos identificados, confeccionando una ficha para cada uno de ellos en los que se

incluirán, como elementos básicos, las entradas, salidas e indicadores de procesos o control y de

resultados.

El análisis parte del mapa de procesos anteriormente elaborado. Para cada uno de los

procesos identificados se parte del momento de prestación del servicio al cliente / usuario. Desde este

momento y recogiendo el proceso hacia atrás se irán identificando los pasos, tareas, entradas y

salidas, responsables, etc., que se han ido realizado hasta el instante en el que se realizó la solicitud

del servicio.

Es importante que este trabajo se realice con detalle y dedicando el tiempo que sea necesario.

Este trabajo es complejo y se recomienda que se realice en varias etapas. En una primera se deben

identificar los subprocesos en los que se puede dividir el proceso clave analizado, para posteriormente

pasar al estudio detallado de cada uno de éstos.

El análisis de cada proceso culmina con la elaboración del Diagrama de flujo, la ficha del

proceso, la identificación de los indicadores de control y resultados y, finalmente, con la organización

de la documentación correspondiente.



4.3.1 Diagrama de Flujo

El diagrama de flujo es una de las herramientas más extendidas para el análisis de los

procesos. La visión gráfica de un proceso facilita la comprensión integral del mismo y la detección de

puntos de mejora. El diagrama de flujo es la representación gráfica del proceso. Hay una gran

bibliografía y normas para la elaboración de los diagramas de flujo. No obstante, es recomendable

utilizar unos conceptos muy simples y que sean fácilmente asimilables por todos los componentes de

la Unidad o Servicio. Una vez elaborado el diagrama de flujo, se puede utilizar para detectar

oportunidades de mejora o simples reajustes y, sobre el mismo, realizar una optimización del proceso.

El diagrama de flujo se emplea, en estos casos, para visualizar la secuencia de los cambios a ejecutar.

El diagrama de flujo se debe elaborar al mismo tiempo que se realiza la descripción del

proceso, con ello se facilita el trabajo de la comisión y la comprensión del proceso. Se debe comenzar

por establecer los puntos de partida y final del proceso. Posteriormente se identifican y clasifican las

diferentes actividades que forman el proceso a realizar, la interrelación existente entre todas ellas, las

áreas de decisión, etc. Todo este entramado se representa mediante la simbología predefinida según

el tipo de diagrama.

Los diagramas de flujo utilizan una serie de símbolos predefinidos para representar el flujo de

operaciones con sus relaciones y dependencias. El formato del diagrama de flujo no es fijo, existiendo

diversos tipos que emplean simbología diferente. El conjunto de símbolos que se utilizan de forma

tradicional en la elaboración de Mapas de Procesos en el siguiente:

Un aspecto importante antes de realizar el diagrama de flujo es establecer qué grado de

profundidad se pretende en la descripción de actividades, procurando mantener siempre un mismo

nivel de detalle.

SIMBOLOGÍA EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

DESARROLLO DE UNA ACTIVIDAD SUBCONTRATADA

ACTIVIDAD DE CONTROL

REVISIÓN

CONEXIÓN O RELACIÓN ENTRE PASOS DEL DIAGRAMA

DOCUMENTACIÓN

BASES DE DATOS

LÍMITE GEOGRÁFICO

DIRECCIÓN DE FLUJO DEL PROCESO

DESARROLLO DE UNA ACTIVIDAD

INICIO O FINAL DEL DIAGRAMA

ANÁLISIS DE SITUACIÓN Y TOMA DE DECISIÓN

PROCEDIMIENTO DOCUMENTADO


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4.3.2 Fichas de Procesos

Una ficha de procesos es un registro donde se definen los elementos claves de un proceso. Es

la forma más simple de documentar procesos.

El modelo de ficha de procesos a utilizar es el siguiente:

Nombre del proceso Es la denominación por la cual identificaremos al proceso.

Descripción Se trata de definir el proceso dando una idea general de sus partes o

propiedades.

Misión/objetivo Es el objetivo del proceso, el fin último para el cual está diseñado. Debe

relacionarse con las necesidades de los clientes/usuarios.

Responsable Persona de la Unidad o Servicio que tiene la responsabilidad sobre la

correcta ejecución del proceso

Destinatario Clientes /usuarios a los que se presta el servicio. Se indicará brevemente las

necesidades que se pretenden cubrir.

Inicio/Fin El comienzo es el evento que pone en marcha el proceso. El fin es la entrega

al cliente/usuario del producto o servicio finalizado.

Entradas Documentos, registros, recursos que en algún momento hacen su entrada en

el proceso y que son necesarios para el desarrollo del mismo.

Salidas Documentos, registros, productos, resultados intermedios del proceso que

tienen su origen en el proceso.

Indicadores

Son magnitudes utilizadas para medir o comparar los resultados

efectivamente obtenidos, en la ejecución de un proyecto, programa o

actividad.

Registros Son documentos que presentan resultados obtenidos o proporcionan

evidencia de actividades desempeñadas.

Procedimientos

asociados Se relacionan todos aquellos procedimientos al proceso.

Aplicación

informática

Especificar en el caso de que el proceso se sustente, en parte o en todo, en

una aplicación informática.

Es necesario cumplimentar todos los campos previstos en la ficha.

4.3.3 Identificación y fichas de indicadores

La identificación de indicadores es otra tarea complicada y trascendente en la orientación de

gestión de procesos.

La medición es requisito de la gestión. Lo que no se mide no se puede gestionar y, por

lo tanto, no se puede mejorar. Esto es aplicable a cualquier organización, incluidas las instituciones

públicas, alcandías, organismos… administraciones en general.



Un indicador es una magnitud asociada a una característica (del resultado, del proceso, de

las actividades, de la estructura, etc.) que permite, a través de su medición en periodos sucesivos y

por comparación, evaluar periódicamente dicha característica y verificar el cumplimiento de los

objetivos establecidos.

Según la naturaleza del objeto a medir, se pueden distinguir los siguientes tipos de

indicadores:

Indicadores de resultados

Miden directamente el grado de eficacia o el impacto directo sobre cliente / usuario. Son los

más relacionados con las finalidades y las misiones de la propia Unidad o Servicio.

Otros nombres con que se conocen los indicadores de resultados:

Indicadores de Objetivos.

Indicadores de Impacto.

Indicadores de Efectividad.

Indicadores de Satisfacción.

Ejemplos de indicadores de resultados:

o Número de asistentes a exposiciones en función del número de habitantes.

o Porcentaje de casos resueltos al mes.

o Grado de cobertura de la campaña de información en los centros de media.

o Grado de satisfacción de los resultados de los ciudadanos con un servicio determinado.

Indicadores de proceso

Valoran aspectos relacionados con las actividades. Están directamente relacionados con el

enfoque denominado Gestión por Procesos. Hacen referencia a mediciones sobre la eficacia y eficiencia

del proceso. Habitualmente relacionan medidas sobre tiempos de ciclo, porcentaje de errores o índice

de colas.

Ejemplos de indicadores de proceso pueden ser:

Tiempo de resolución de expediente.

Tiempo de espera en cola.

Porcentaje de solicitudes de licencias de apertura sujetas a calificación ambiental.

Lista de espera en días.

Indicador de colas de expedientes

Grado de utilización de los equipos informáticos

El grupo de trabajo identificará dos o tres indicadores, como máximo, por proceso. La

limitación viene impuesta por la obligación de realizar el seguimiento posterior de los indicadores. Si en

algún proceso ya se vienen utilizando indicadores en un número mayor sin que ello suponga ninguna

carga de trabajo extra para el servicio o unidad es aconsejable mantenerlos.


52 Unitec

Dada la complejidad y el trabajo que implica el seguimiento de los indicadores es conveniente

reflexionar sobre cuáles serán los indicadores que se definirán para cada proceso. La recogida de

información para el cálculo de indicadores puede convertirse en una tare ardua y difícil, por lo que se

contemplarán indicadores sencillos y que, al mismo tiempo, reflejen la marcha y los resultados de los

procesos.

4.4 Evaluación de los Procesos

La evaluación de los procesos es el procedimiento por el cual se revisan los datos e indicadores

y se procede a realizar las modificaciones necesarias para mejorar los resultados de los mismos.

Dependiendo de la complejidad del proceso que se revise será más o menos compleja la revisión.

Durante la evaluación de un proceso es muy importante tener en cuenta que éstos están relacionados

con otros procesos de la organización y que una modificación simple en un proceso podría implicar

problemas importantes en procesos que están relacionados. Es por ello que las modificaciones en los

procesos deben tratarse con suma prudencia y transparencia, manteniendo informado de las

propuestas a las Unidades o Servicios relacionadas y solicitando su opinión previamente a la

implantación de la modificación.

Al fin y al cabo, para qué elaborar todas estos modelos y/o procedimiento si más tarde no

vamos a buscar una mejora de los procesos…..

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