Tamblay Gp

7/23/2019 Tamblay Gp

1/84

UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

MODELO DE NEGOCIOS PARA LA GLOBALIZACIN DE JRI INGENIERA S.A.

UNA EMPRESA CHILENA DE INGENIERA DE PROYECTOS

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE

EMPRESAS

GUILLERMO ALFREDO TAMBLAY PINTO

PROFESOR GUIALUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN

MIEMBROS DE LA COMISION:

DANIEL ESPARZA CARRASCO

RICARDO NICOLAU DEL ROURE

SANTIAGO DE CHILE

JUNIO 2008


2/84

2

RESUMEN

El objetivo primario de la presente tesis corresponde al desarrollo de un modelo de negociosorientado hacia la globalizacin de JRI Ingeniera S.A, tal que le permita abordar los

desafos de operar en un mercado global, con negocios en diversas partes del planeta enforma simultnea.

Como parte de los objetivos secundarios se considera proponer las alternativas deestrategia para abordar los mercados objetivos, sentar las bases para preparar a losdistintos estamentos de la organizacin, estimar los fondos, proponer las accionesestratgicas, sus metas, hitos e indicadores de control y gestin.

Con este trabajo se espera focalizar todos los departamentos internos en las labores para laglobalizacin de la empresa, pasando por los aspectos comerciales, en lo que dice relacincon la promocin y el marketing; en la parte de Recursos Humanos, respecto de lapreparacin y capacitacin del personal con aptitudes y actitudes adecuadas, sus deberes yobligaciones, la definicin de beneficios y condiciones; a Finanzas para proporcionar losrecursos necesarios para esta estrategia y a Operaciones para asignar los recursos fsicos yhumanos para el xito del emprendimiento.

Con este trabajo se espera tambin identificar las mejores prcticas y procedimientos quepermitan en el futuro emprender los mismos desafos en otros pases.

La metodologa que se diseo para abordar el desarrollo de esta tesis, se estructur enfuncin de cuatro objetivos especficos.

En primer lugar, elaborar un anlisis interno y externo, a modo estudio de diagnostico quepermita evaluar la potencialidad de negocios en los mercados objetivos, tanto en pases deLatinoamrica como en el resto del mundo.

En segundo trmino, desarrollar un anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades yamenazas en este emprendimiento.

El tercer objetivo se refiere al desarrollo de una estrategia a desarrollar para el xito de lamisin, su plan de implementacin y la definicin de metas e indicadores de control ygestin.

Finalmente, el cuarto objetivo se refiere a las recomendaciones para una metodologa deretro anlisis que permita evaluar los avances, reconocer las condiciones para reformular elmodelo de negocio al trmino del periodo de anlisis y recomendar un plan de contingenciasi el mercado objetivo no cumple con las expectativas cifradas.

Como resultado de esta tesis se entrega a JRI las herramientas necesarias para abordar unemprendimiento innovador hacia mercados globales y que las recomendaciones que seestablecen permitan evaluar los logros, los avances y proyectarlos hacia otros mercados, sies necesario.

Como consecuencia de lo anterior, se espera que este modelo ayude en el crecimiento de laempresa, en el aumento en la participacin en el mercado internacional, sin afectar losrendimientos locales, obtener rentabilidades superiores a la media histrica, cumplir con losplazos e ndices de satisfaccin de sus clientes, consolidar la presencia en los mercadosobjetivos y velar por el desarrollo profesional de sus colaboradores.


3/84

3

AGRADECIMIENTOS

Quiero expresar mis agradecimientos a Dios por darme las oportunidades de vida, dedesarrollo y de evolucin que me ha brindado.

Deseo agradecer a mis padres: Guillermo, hoy en otra dimensin y Carmen, por susacrificio en otorgarme educacin, brindarme apoyo incondicional y, sobre todo, por sus

valores inculcados.

A mi esposa Viveca y a mis hijos Michelle, Guillermo y Beln por toda la comprensin ypor todo el tiempo que he debido desatenderlos.

A mi profesor gua Sr. Luis Za viezo Schwartzman y su profesor auxiliar Sr. RodrigoBernardo por sus consejos y recomendaciones en el desarrollo de esta tesis.

A la Universidad de Chile, mi alma mater, por contribuir en mi formacin acadmica y alDepartamento de Ingeniera Industrial y, en especial, al cuerpo acadmico y

administrativo de excelencia que me permiti conocer el rostro humano de la gestin ylos negocios.

A JRI Ingeniera S.A. y su administracin por haberme brindado la oportunidad dedesarrollo profesional durante tantos aos y por haberme incentivado en este desafo,

que hoy llega a su fin y se hace realidad.

A todos mis compaeros del MBA, en especial a aquellos que tuve la posibilidad detrabajar en equipo, pues parte de este logro es de ellos.

Guillermo Alfredo Tamblay Pinto


4/84

4


5/84

5

INDICE

1 INTRODUCCIN ..................................................................................................................62 DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN ........................................................................8

3 DESCRIPCIN DEL MERCADO....................................................................................144 DESCRIPCIN DEL TEMA A ABORDAR Y LAS PREGUNTAS CLAVES ...........175 ALCANCES DEL TEMA A ABORDAR .........................................................................196 OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS .............................................................207 MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................................218 METODOLOGA................................................................................................................229 MODELO DE NEGOCIOS ...............................................................................................2410 ELABORACIN DE LA ESTRATEGIA .........................................................................3111 PLAN DE IMPLEMENTACIN .......................................................................................3812 ESTIMACIN DE INVERSIN .......................................................................................4713 COMENTARIOS, OBSERVACIONES, CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES.....................................................................................................4914 BIBLIOGRAFA .................................................................................................................53

ANEXO A ORGANIGRAMA DE JRI INGENIERA S.A.ANEXO B ACUERDOS VIGENTES DE TRADADOS COMERCIALES DE CHILEANEXO C EXPORTACON DE SERVICIOS CHILENOS AL MUNDOANEXO D FODAANEXO E NORMATIVA CHILENA VIGENTE RELACIONADA CON LA

EXPORTACIN DE SERVICIOSANEXO F PROCESO DE IMPLEMENTACIN DE UNA ESTRATEGIAANEXO G DIAGRAMA DE FLUJO OPERATIVO

ANEXO H CHECK LIST DE INICIATIVAS Y ACTIVIDADESANEXO I ANLISIS ENTORNO EXTERNO


6/84

6

1 INTRODUCCIN

Producto de la globalizacin del mundo, el advenimiento de los tratados de librecomercio de Chile con importantes economas mundiales y el cada vez ms

restringido campo de la ingeniera local de proyectos, JRI Ingeniera S.A., enadelante JRI, una empresa nacional orientada a proyectos mineros, se haplanteado abordar un modelo de negocios que permita definir una estrategiapara desarrollar proyectos, fundamentalmente mineros, alrededor del mundo.

A travs de sus 25 aos de historia, JRI ha emprendido esfuerzos aislados en eldesarrollo de proyectos en el extranjero, tanto por la va de su desarrollo in situen los pases que lo requirieron (Argentina, Per, Venezuela, etc.), como sudesarrollo en Chile y exportando sus productos desde su plataforma local. Deigual forma, sus esfuerzos han sido, tanto individuales como colectivos, ya seapor la va de consorcios con otras empresas chilenas o asociados con empresas

extranjeras o locales del pas requerido. En la actualidad, JRI mantiene unasociedad contractual de plazo fijo con la empresa estadounidense PSIIncorporated Ltd, en adelante PSI, para desarrollar proyectos de transporte deslidos en tuberas en Sudamrica, con la excepcin de Brasil y una participacincontroladora en la empresa peruana Gerencia de Proyectos S.A.I.C, en adelanteGerenpro, dedicada al montaje industrial en el Per, pero con posibilidad dedesarrollar proyectos de ingeniera entre sus objetivos sociales. De maneraindirecta, JRI tambin ha contribuido a la exportacin de servicios de ingenierapor intermedio de su participacin controladora en Coprim, empresa deingeniera especializada en fundiciones y refineras.

Adicionalmente, en septiembre de 2006, JRI desarroll un Taller Estratgico demediano y largo plazo, especficamente para el decenio 2010 2020, con laparticipacin de los ms altos ejecutivos y directores. En este taller se estableciun plan de accin tendiente a desarrollar emprendimiento Per, en Argentina yen Colombia. Sin embargo, ello no cierra posibilidades de aprovechar otrasoportunidades en el resto del mundo.

En el mencionado taller no se estableci la metodologa a aplicar en esta fase,por lo que resulta sumamente oportuno poder desarrollar un modelo integral quepermita establecer una estrategia, planificacin y control de los objetivosplanteados.

Desde el punto de vista del negocio, el mercado nacional se encuentra bastantelimitado no solo por la oferta de empresas nacionales, sino tambin por lallegada masiva de multinacionales de la ingeniera, las cuales no solo abordanproyectos nacionales sino que tambin desarrollan proyectos internacionalesdesde Chile. En cuanto a la demanda de los servicios de ingeniera en proyectosmineros, Codelco Chile, la principal empresa minera del pas, ha puestolimitaciones para la asignacin de proyectos a empresas nacionales. Por otrolado, la incorporacin de nuevos recursos de tecnologa de la informacin y decomunicaciones en altos estndares ha llevado a que las distancias y tiempos sereduzcan y se eliminan algunas barreras fsicas entre pases. Todo lo anterior ha


7/84

7

gatillado una decisin en pos de asegurar una mayor estabilidad en el negociode la ingeniera de proyectos mineros.

El desarrollo de la presente tesis involucra establecer recomendaciones para

desarrollar una estrategia y dentro de ella una campaa de marketingespecializada, el control de gestin y de los objetivos, de la forma como abordarlas condiciones en los recursos humanos, definicin de mercados objetivos,registro de la informacin, mtricas de control e ndices de gestin.


8/84

8

2 DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN

JRI es una empresa de ingeniera chilena, multidisciplinaria, orientadaprincipalmente al desarrollo de proyectos mineros. Tiene ms de 25 aos en el

mercado y ha desarrollado proyectos relacionados con cerca de 12 pases.

La satisfaccin del cliente, la calidad de sus productos y el alineamiento de susejecutivos, profesionales, tcnicos y administrativos con los objetivos de laempresa han derivado en un elevado prestigio local y han permitido a laorganizacin una supervivencia en el mercado y una estabilidad laboral mayorque las empresas de la competencia. Otros aspectos estratgicos tales como: laflexibilidad, la participacin y motivacin de sus trabajadores, la creatividad einnovacin han conformado la base de la llamada cultura JRI.

Resea Histrica y Evolucin:

JRI fue fundada en 1982 en la ciudad de Santiago de Chile por el ingeniero deminas Sr. Juan Rayo Prieto, inicialmente como Juan Rayo Ingeniera Limitada.La fundacin se realiz en un periodo de crisis tanto para la economa nacionalcomo internacional. Sin embargo, esa misma situacin crtica llev a lasempresas mineras a reducir sus costos, a confiar en la ingeniera nacional ydesarrollar proyectos con empresas locales. Anteriormente a ese periodo soloexistan unas pocas empresas de ingeniera locales, cuyos orgenes se remontaa las dcadas del 1960 y 1970. Producto de la situacin planteada fue que tantolas nuevas empresas emergentes como las tradicionales lograron consolidar supermanencia en el mercado.

Posteriormente, en el ao 1991 JRI se transforma en sociedad annima con laincorporacin de nuevos socios. En la actualidad la estructura societaria estaconformada por:

Juan Rayo Ingeniera S.A.: 83,7% de acciones Sociedad de Inversiones Aristo Limitada: 11,1% de acciones Michael J. Sharpe: 5,2% de acciones

A lo largo de su vida, JRI ha adquirido parte de las acciones de otras empresas oconformado nuevas sociedades de responsabilidad limitada o sociedades

annimas con otras empresas, tanto nacionales como internacionales. Enalgunos casos, tambin se han terminado o cerrado otras empresas osociedades. Las que hoy se mantienen activas son las siguientes:

PSI-JRI Ingeniera Ltda.: 50% de participacin PSI-JRI Per S.R.L.: 50% de participacin CIOC: 50% de participacin Coprim Ltda.: 75% de participacin Gerenpro (Per), va JRI: 48% de participacin Gerenpro (Per), va Coprim: 5% de participacin Orsa: 25% de participacin


9/84

9

En la actualidad, se encuentra en vas de conformacin, una nueva sociedad conla empresa norteamericana Dredging Supply Company Inc. para desarrollarservicios de dragados y representacin de dragas a nivel sudamericano.

Cabe sealar que en el ao 1990 aproximadamente, JRI constituy unasociedad, denominada GAIA, con otras empresas nacionales para abordar losmercados internacionales. Entre sus socios haba empresas de una ampliavariedad de intereses y objetivos dentro del mercado minero, tales comoproveedores de equipos, de servicios de topografa y de ingeniera. La estrategiaen esa ocasin era tener un representante de ventas chileno que visitara lasprincipales mineras en el exterior. Los elevados costos y los escasos resultadoshicieron que los socios se fueran retirando de la sociedad hasta ser insosteniblesu existencia.

Ventas:

Las ventas directas de JRI durante los ltimos 10 aos han oscilado entre 5 a 9millones de dlares americanos anuales.

En la Figura N2.1 se muestra la evolucin de las ventas de JRI en los ltimos 14aos.

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

350.000

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Aos

UnidadesdeFomento(UF)

Figura N2.1 Evolucin de las ventas de JRI


10/84

10

Resultados:

En termino de resultados, la Figura N2.2 muestra la evolucin del patrimonio, delos resultados operacionales y de utilidades de JRI en los ltimos 14 aos.

Por su participacin en otras sociedades, JRI recibe dividendos y participacionesdel orden de los 500 mil a 700 mil dlares americanos anuales.

-25.000

0

25.000

50.000

75.000

100.000

125.000

150.000

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Aos

UnidadesdeFomento(UF)

Patrimonio JRI Resultado Operac. Utilidades

Figura N2.2 Evolucin del patrimonio, resultados operacionales y utilidades

Productos:

Los productos desarrollados por JRI se pueden separar en cuatro grupos:

Ingeniera Convencional Ingeniera Conceptual Estudio Factibilidad Ingeniera Bsica Ingeniera de Detalles

Comisiones de confianza Auditorias Tcnicas Due Dilligence


11/84

11

Estudios de Diagnstico Perfil Estratgico

Ingeniera de operaciones Puesta en Marcha Comisionamiento Capacitacin especializada Diagnstico Asesora a la Construccin

Ingeniera integral EPC (Engineering, Procurement and Construction) EPCM (Engineering, Procurement and Construction Control

Management) Inspeccin y/o Aseguramiento de Calidad

Organizacin:

En el Anexo A se incluye el organigrama actual de JRI. Se puede decir que suestructura es moderna, en forma matricial, donde las reas tcnicas aportanequipos de trabajos a los distintos proyectos en ejecucin.

La dotacin actual de la empresa es de 160 personas aproximadamente, sinconsiderar los 7 miembros del Directorio. Su composicin es la siguiente,desglosado por estamento:

Personal Ejecutivo: 8 personas Personal Administrativo: 20 personas Ingenieros: 70 personas Proyectistas y Tcnicos: 62 personas

Tambin cuenta con un destacado grupo de consultores externos, de reconocidoprestigio nacional e internacional, en sus distintas especialidades. En perodosde alta demanda por servicios de ingeniera, JRI ha llegado a contar con ms de220 profesionales con jornada completa.

Desde el punto de vista de la excelencia profesional, la organizacin cuenta con:

2 Ph D 5 Magster 20 Ingenieros con ms de 15 aos de experiencia

Instalaciones:

JRI tiene su casa matriz en la Comuna de uoa, Santiago de Chile, con ms de2500 m2 construidos. Adems, posee una sede en la misma comuna, la quecontienen una superficie de oficinas de 600 m2 en total. Adems, posee una


12/84

12

sucursal en la Ciudad de Calama y otra representacin en la ciudad deAntofagasta, ambas en la Regin de Antofagasta.

Desde el punto de vista de equipamiento de apoyo a proyectos, JRI cuenta con

una flota de 4 camionetas 4WD.

Tecnologa :

Dada las caractersticas de sus funciones, JRI dispone tecnologa en la totalidadde sus procesos, tanto de diseo como de apoyo administrativo y comercial.Posee una arquitectura centralizada equipada con 6 servidores de alta capacidadde procesamiento y velocidad, conectados por medio de una red Lan con ms de200 equipos en forma simultnea. Adems, posee una Intranet y acceso Internetpara las principales estaciones de trabajo. Cuenta con sistema de base de datosrelacional SQL Server y con un incipiente sistema de gestin ERP. Adems

cuenta con software especializado en diseo, entre el que destaca el PlantDesing Modelling System (PDMS), el que corresponde a un sistema de diseo entres dimensiones, con base de datos propia, tendiente a desarrollar maquetaselectrnica inteligentes.

Adems, la empresa esta equipada con equipos de ltima generacin quepermiten la conectividad en lnea con los archivos del proyecto, desde cualquierlugar del mundo que posea Internet. De igual forma, una de las salas dereuniones esta equipada con equipos de video conferencia, para la reunionesvirtuales con sus clientes lejanos.

Por ltimo cabe sealar que la empresa cuenta con rea de Investigacin yDesarrollo, la que esta preocupada de mantener los estndar de desarrollotecnolgico y del conocimiento.

Inversiones :

De acuerdo a su Plan de Inversiones y Desarrollo, durante el ao 2007, JRIplanea iniciar una inversin de aproximadamente 2,5 millones de dlaresamericanos destinados a la expansin de su casa matriz en Santiago.

Compromiso de Calidad:

JRI desarrolla sus productos y acciones de acuerdo con el Sistema de Gestinde Calidad que cumple con los requerimientos establecidos por la norma ISO9001. JRI certific en Agosto de 2005, a travs de Vereau Veritas, y ha cumplidosatisfactoriamente todos sus controles posteriores.

JRI asigna los recursos necesarios para asegurar una efectiva prevencin,deteccin y correccin de defectos, y aplica herramientas de mejoramientocontinuo para tender permanentemente hacia el logro de un desempeo queasegure la satisfaccin total de sus clientes.


13/84

13

Adicionalmente, JRI como empresa socia de la Asociacin Gremial de Empresasde Ingeniera Consultoras de Chile A.G. (AIC) ha obtenido la Certificacin de

Antecedentes y Experiencia, otorgado por sta asociacin gremial, la queacredita que los proyectos que aparecen en su curricula son efectivamente

desarrollados por la empresa. Adems, esta asociacin gremial ejerce controltico a las empresas socias, de acuerdo a sus preceptos.

Compromiso con el Medio Ambiente :

JRI ha establecido una Poltica de Medio Ambiente y actualmente se encuentradesarrollando su proceso de certificacin bajo la Norma ISO 14.001.


14/84

14

3 DESCRIPCIN DEL MERCADO

Mercados:

JRI posee una participacin en el mercado global de la ingeniera, relativamentebajo, lo que flucta entre el 3% y 6%. Sin embargo, a nivel de proyectos deingeniera en proyectos mineros este porcentaje se eleva al rango de 12 a 20%.

A nivel de exportacin de servicios de ingeniera, JRI posee un promedio de 21%del total de servicios chilenos de ingeniera exportados desde Chile.

Si bien es posible distinguir un amplio espectro de empresas en el mercado de laingeniera que se dedican a desarrollar proyectos en todas las reas de laeconoma, como una forma de acotar y focalizar el estudio, el anlisis de lasempresas de la competencia se centrar solo en aquellas que se dedican adesarrollar proyectos mineros.

De igual forma, dentro de la demanda en el mercado de ingeniera de proyectospor parte de las empresas mineras, las hay aquellas que se dedican a laextraccin del cobre, como aquellas que se dedican a otros metales o nometlicos, las hay de origen local como internacional. De all que esrecomendable solo analizar el mercado minero en su conjunto, fundadoprincipalmente en que las actuales estructuras propietarias de las principalesempresas mineras, estn conformadas principalmente por multinacionales, lascuales atraviesan las fronteras, precisamente el objetivo de este estudio.

Competencia:

En el momento de iniciar la presente tesis, Cade Idepe era, a nivel local, la mayorempresa chilena, quienes desarrollan proyectos por un total entre 800.000 al1.000.000 de horas-hombres anuales, es la ms fuerte competencia local de JRI.Si bien Cade Idepe cubre otras reas de la economa nacional, constituye lacompetencia ms directa en el mbito de los proyectos mineros. Sin embargo,antes del trmino de la redaccin de esta tesis, Cade Idepe fue adquirida por lainternacional Amec, pasando a engrosar el volumen de empresas de capitalesforneos.

Otras empresas de la competencia, a nivel medio eran Minmetal y Arce y Recin

y Asociados (ARA). Sin embargo, ambas empresas tambin eran locales yfueron adquiridas total o parcialmente por SKM y Worley Parsons (WP)respectivamente. Lo mismo ha ocurrido con la empresa Idesol, de menortamao, que ha pasado a la propiedad de Arcadis. Otras empresas a nivelnacional, de menor tamao que JRI, son REG Ingenieros, EIC Ingenieros,

Alquimia, Optimiza y otras. Sin embargo, sus caractersticas y sus escasos onulos esfuerzos previos para emprender desafos internacionales no constituyenuna amenaza en el corto o mediano plazo.

En el caso de Cade Idepe, asociados originalmente con Minmetal y Ara,constituyeron en el ao 1990, una sociedad llamada Indec, para abordar

proyectos internacionales. Su estrategia era desarrollar ingeniera en Chile de


15/84

15

proyectos del exterior, aprovechando las sinergias de cada una de las empresassocias. Sin embargo, a pesar que Indec ha desarrollado proyectos importantespara Mxico, Per e India, no se ha podido consolidar como una competenciafuerte en el mbito internacional, fundamentalmente por que no ha habido un

alineamiento de sus empresas socias y por que se vio directamente afectada porla compra de Minmetal, ARA y Cade Idepe por parte de empresas extranjeras deingeniera. Obviamente, las matrices internacionales tienen su propia estrategiapara abordar directamente proyectos mineros, prescindiendo de Indec.

En el mbito de las empresas internacionales que se han avecindado en Chile yque elaboran proyectos mineros, all la competencia es ms surtida y relevante.Entre estas empresas extranjeras cabe destacar las siguientes:

Bechtel Fluor Aker Kvaerner SNC Lavalin Hatch Arcadis Geotcnica Idesol Golder Associates Amec - Cade Idepe SKM Minmetal Worley Parsons-ARA

Si comparamos la cantidad y magnitud de las empresas extranjeras quecompiten junto con las nacionales, se demuestra claramente la importancia quetiene la minera chilena y regional para la ingeniera mundial. Sin embargo, apesar que en prcticamente la totalidad de las empresas, la mayora de susejecutivos y profesionales son chilenos, sus tarifas son a nivel internacional, loque permite a JRI cubrir una brecha de proyectos que no son de su inters.

Clientes:

A continuacin se nominan los principales clientes de la empresa:

Codelco Chile BHP-BillitonCompaa Minera Doa Ins de Collahuasi Cerro Colorado

Antofagasta Minerals Compaa Minera Quebrada BlancaMinera Escondida Ltda. Anglo AmericanPhelps Dodge Compaa Minera Los Pelambres

Minera Bajo La Alumbrera Placer DomeMinera Los Quenuales Southern PerCMPC Sociedad Contractual Minera El Abra

Aguas Andinas


16/84

16

Como se puede comprobar, ms del 90% de los clientes son las principalesmineras de Chile y del exterior. De las nombradas solo tres no tienen faenas enChile, por lo que se puede concluir que solo 17,6% de la cartera de clientes sonnetamente extranjeras. El mercado mundial de la minera es muy amplio. Sin

embargo, la gran mayora de las empresas mineras transnacionales tienenpresencia en otros mercados internacionales. Adems, en muchas de ellas, yatienen en sus organizaciones ejecutivos y tcnicos chilenos en otras latitudes.Por lo tanto, existen ventajas comparativas que ayudaran a abordar elemprendimiento internacional.


17/84

17

4 DESCRIPCIN DEL TEMA A ABORDAR Y LAS PREGUNTAS CLAVES

El tema a abordar es el diseo de un modelo de negocios para JRI, tal quepermita definir una estrategia para desarrollar proyectos mineros, cuyos

yacimientos de origen se encuentren en otros pases, sin afectar la eficiencia yrendimiento de los proyectos que se aborden en Chile, que permitan acceder aun mercado ms amplio, garantizar un crecimiento sostenible, obtener mejoresratios de rentabilidad para sus accionistas, mejorar a travs de economas deescala internacionales, exportar el aprendizaje y conocimiento (know how)alcanzado, traspasar las mejores prcticas y estndares corporativos, sacarprovecho de las ventajas del cluster minero chileno, aprovechar los menorescostos relativos, capturar capital humano idneo y competente, asegurar elacceso y la seguridad de la nueva informacin, generar barreras de salidas a losejecutivos extranjeros que busquen independizarse y desarrollar competencia yconseguir la confianza de los nuevos clientes y propagar el espritu de JRI en las

nuevas empresas.

Dentro del tema a abordar se espera proponer un anlisis de los mercadospotenciales, la estrategia de insercin en dichos mercados, establecer susalcances y metas, generar un programa de ejecucin, establecer recursos,planes de ejecucin normales y de contingencia. Adems se espera proponerlas herramientas de gestin que permitan el control de avances, de las metas, delos ingresos y gastos producto de ste proceso.

Con relacin a las preguntas claves a abordar, en principio de plantean lassiguientes:

Cules son las habilidades que JRI no posee y deben ser desarrolladaspara enfrentar un desafo de la globalizacin?

Cules son las capacidades distintivas (diferenciacin) que JRI posee paraemprender en el negocio fuera de sus fronteras?

Cuales sern las polticas de desarrollo organizacional que seimplementarn para abordar este emprendimiento?

Se ha hecho un anlisis de los mercados internacionales, en los cuales JRIpodra tener claras ventajas comparativas?

Porqu los mercados objetivos son los elegidos? Cmo se han comportado los mercados en que JRI ha introducido su

marca? Existe alguna relacin entre estos comportamientos? La penetracin de JRI a nuevos mercados se ha realizado gracias a una

estrategia de la organizacin o la tendencia ha sido ms bien el inters porparte de las transnacionales en trabajar con la empresa?

Existe registros que los intentos pasados, los mejores resultados fueron atravs de esfuerzos individuales o en asociatividad con otras empresasexternas o locales?

Cul es la evolucin que ha experimentado JRI en los distintos mercadosen que se ha instalado? Cul su participacin de mercado en el extranjero?A que participacin aspira?

Cuenta JRI con un plan estratgico orientado a la expansin internacional?


18/84

18

Qu tipo de estrategia de penetracin espera aplicar en los mercadosexternos? Se aplicarn diferentes estrategias en los diferentes mercados?

Ha existido en la empresa un responsable del sistema de control de gestinde JRI? Se ha verificado el diseo y funcionamiento del sistema de control

de gestin existente? Qu ndices de aceptacin y parmetros de gestin JRI podra darse para

un adecuado control de ste emprendimiento? Cmo lo han hecho otras empresas de la competencia? Son los mercados seleccionados los ms adecuados para partir con el

emprendimiento? Cuales son las razones de su eleccin? Cules son los riesgos del objeto del negocio (core business) ante un

fracaso de este emprendimiento? Cules sern las posibles barreras de salidas del personal ejecutivo de las

filiales para evitar que copien el modelo y que formen una empresa quecompita con la filial?


19/84

19

5 ALCANCES DEL TEMA A ABORDAR

Con el objeto de limitar el objeto de este emprendimiento y focalizar el esfuerzo,JRI se plantea abordar solo algunos mercados especficos de Sudamrica y del

Asia Pacfico. En el primero de ellos, las regiones ms atractivas en principio sonPer, Colombia, Brasil y Argentina. Con relacin al segundo mercado, ya existenalgunas experiencias en China, India, Australia y Filipinas, por lo tanto tambinconstituiran prioridad. Sin embargo, ello no significa no aprovechar lasoportunidades que se puedan presentar en el periodo de trabajo en otraslatitudes.

Tambin dentro de los alcances se establece generar un modelo de negociosque involucre un plazo de 10 aos, especficamente entre los aos 2011 y 2020.Por lo tanto, el modelo de negocios debe considerar las acciones estratgicas arealizar entre la situacin actual y el ao 2010.

La implementacin del modelo de negocios y sus avances se debern controlaranualmente en el periodo sealado. En base a sus resultados se prev que elDirectorio de JRI tome las decisiones si insistir manteniendo la estrategia o si serealizan ajustes o bien se aplican los planes de contingencia para el abandonodel mercado objetivo.


20/84

20

6 OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS

El objetivo primario de la presente tesis corresponde al desarrollo de un modelode negocios orientado hacia la globalizacin de la empresa, que permita a JRI

abordar la globalizacin de la empresa, ya sea en los mercados objetivos yaplanteados o cualquiera otro que se presente en el futuro.

Como parte de los objetivos secundarios se considera proponer una estrategiapara abordar los mercados objetivos, si despus del anlisis del mercado seconfirma su conveniencia, sentar las bases para preparar a los distintosestamentos de la organizacin, estimar los fondos, proponer las accionesestratgicas, sus metas, hitos e indicadores de control y gestin.

Con este trabajo se espera focalizar todos los departamentos internos en laslabores para la globalizacin de la empresa, pasando por los aspectos

comerciales, en lo que dice relacin con la promocin y el marketing; en la partede Recursos Humanos, en lo relativo a la preparacin y capacitacin del personalcon aptitudes y actitudes adecuadas, sus deberes y obligaciones, la definicin debeneficios y condiciones; a Finanzas para proporcionar los recursos econmicosnecesarios para la implementacin de esta estrategia y a Operaciones paraasignar los recursos fsicos y humanos para el xito del emprendimiento.

Con este trabajo se espera tambin identificar las mejores prcticas yprocedimientos que permitan en el futuro emprender desafos similares en otrospases, siempre tendiendo a la plena satisfaccin de sus clientes. Adems, dedejar registros de aciertos y lecciones aprendidas en cada emprendimiento.

El presente trabajo deber quedar apto para ser presentado a los nivelesdirectivos de JRI como un modelo de negocio orientado hacia la globalizacin dela empresa

Como resultados esperados se espera tener un levantamiento e identificacin delas principales las variables a considerar por JRI para enfrentar el desarrollo deun nuevo negocio en el extranjero.

Tambin se prev tener las herramientas para la definicin de una estrategia oplan estructurado que debe seguir la empresa para abordar el desarrollo de un

nuevo negocio en el extranjero. Se evalan como conclusiones el plantear metase hitos para el control de la estrategia, tales como el porcentaje de participacinen el mercado internacional, las rentabilidades de los proyectos y/o divisiones dereas, cumplimiento de plazos e ndices de satisfaccin de sus clientes,consolidar la presencia en los mercados objetivos, aportar al crecimiento de laempresa y velar por el desarrollo profesional de sus colaboradores.

Como resultado de esta tesis se espera que JRI reconozca todas las variables aconsiderar para abordar un emprendimiento innovador hacia mercados globalesy que las recomendaciones que se establezcan permitan evaluar los logros yavances y proyectar hacia otros mercados si es necesario.


21/84

21

7 MARCO CONCEPTUAL

Para partir el anlisis del marco conceptual es preciso tener presente cual hasido la misin que JRI se ha dado:

Somos una empresa de control propietario familiar y direccin colegiadaprofesional, cuyo propsito es desarrollar todos los servicios de ingeniera que elmercado requiera, en especial los asociados a la minera, dedicando nuestro

esfuerzo para satisfacer los requerimientos de nuestros clientes. Valoramos elcompromiso recproco de la empresa y sus trabajadores para lograr un ambiente

laboral armnico, grato y fundado en la confianza y el respeto mutuos. Tenemosla voluntad de ser una empresa de prestigio y rentable, con un patrimoniocreciente que permita consolidar y proyectar en el tiempo nuestra estabilidadlaboral por la va del trabajo creativo, eficiente y de calidad. Los productos denuestro quehacer consideran la responsabilidad social del ingeniero con la

comunidad y el medio ambiente.

Dentro de este marco conceptual se considera el anlisis de la definicin de laestrategia de los negocios internacionales, teniendo como alternativas unaestrategia multinacional (utilizando las plataformas con socios extranjeros yaexistentes), como una estrategia global (sin variaciones para los distintosmercados a abordar) o como una estrategia transnacional. Para ello se debedefinir la forma de ingreso, ya sea a travs de las exportacin de los servicios(usando la infraestructura en Chile), o bien por medio de alianzas estratgicas(tal como las que ya posee JRI para un tipo de proyectos, dentro de un plazo ymbito geogrfico definido), o bien por medio de la adquisicin de una empresa

de ingeniera existente en el mercado objetivo (compra total o parcial) o bienmediante la constitucin de una subsidiaria en este nuevo mercado. Cabesealar que no se prev dentro de la estrategia de ingreso por la va de lalicencia o uso de la marca.

Una vez estructurada la estrategia de ingreso se debe planificar la introduccinde la marca y su proteccin en cada mercado, se prev desarrollar unaplanificacin estratgica de cada emprendimiento, cuyo objetivo es desarrollar ymantener una relacin viable entre los objetivos y recursos de la organizacin ylas cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacinestratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de

manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.Especficamente se persigue aplicar y operativizar las estrategias de mercado,comerciales, financiera y operacional.

Se prev un anlisis de los parmetros de control y de resultados en trminos debuscar un mejor desempeo, aplicar nuevas tcnicas o innovaciones, reconocerenseanzas y errores en el emprendimiento.


22/84

22

8 METODOLOGA

Para la definicin del modelo de negocios para JRI se establece una serie de

actividades y mtodos que permitan cumplir con los objetivos. Entre ellas seconsideran los siguientes:

?1. Estudio de diagnstico: Para la realizacin de esta labor se ejecuta una seriede entrevistas, recopilacin y anlisis de la informacin. En general, paracada una de las entrevistas se establece un cuestionario previo, con el fin decentrar la investigacin en los aspectos claves del estudio. Entre lasprincipales se contemplan las siguientes:

JRI Ingeniera S.A.: Se considera las entrevistas con el accionistaprincipal, el Gerente General y el Sub Gerente de Nuevos Negocios,

con el objeto de conciliar los trminos del estudio, para no crear falsasexpectativas y buscar la identificacin con los objetivos y resultadosesperados. Cabe sealar que el tema en cuestin fue seleccionado porla Administracin de JRI dentro de una terna propuesta.

AIC: Se realiza una entrevista con el Presidente del Comit deDesarrollo Internacional de la Asociacin Gremial de Empresas deIngeniera de Chile (AIC), para conocer como otras empresas hanabordado o estn abordando el tema de la globalizacin. Tambin seespera obtener los datos de contactos con las organizaciones gremialesde empresas de ingeniera de otras naciones.

Pro Chile. Se realiza una serie de comunicaciones va correo electrnico

con la encargada de la exportacin de servicios de este organismo de laCancillera, con el fin de conocer los resultados del Programa ChileExporta Servicios y poder reconocer cuales han sido las mejoresexperiencias. Tambin se busca lograr los contactos con losencargados de negocios de las embajadas chilenas en los mercadosobjetivos, con el fin de identificar las empresas mineras que operan endichos pases y las competencias locales. Tambin se espera recogerinformacin sobre las barreras de entradas y los marcos legales que lasrigen.

Banco Central de Chile. Se espera recopilar antecedentes delDepartamento de Estudio, sobre los montos de las exportacin de

servicios de ingeniera y evaluar el posible efecto que hayan tenido losacuerdos de libre comercio en este sector de la economa Empresas nacionales exportadoras: Se considera la entrevista con

ejecutivos de empresas chilenas con experiencias exitosas en elexterior. Se espera recoger la visin sobre cual sera la mejor estrategiapara abordar negocios internacionales.

?2. Anlisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de lapresencia de JRI en los mercados globales.

3. Descripcin de Estrategias: De acuerdo al marco conceptual establecido ycon el conocimiento de los mercados objetivos se espera identificar lasdiferentes estrategias para abordar dichos mercados.


23/84

23

? 4. Definicin de los Mercados Potenciales: En este caso el enfoque esbsicamente el sector minero de los mercados objetivos.

?5. Reconocimiento de la Competencia: Descripcin de la competenciaexistente y de los competidores potenciales en cada uno de los pases

objetivos. Eventualmente pueden identificarse a las empresas de ingenieracon experiencias en proyectos mineros, con los cuales asociarse o aadquirir.

?6. Estudio del Entorno Normativo y Legal: Descripcin de las normativasrelativas al desarrollo de la ingeniera in situ o en forma remota.Reconocimiento de condiciones tributarias y legales. Identificacin deexigencias de las compaas mineras.

?7. Plan de Implementacin en cada mercado: Incluye la estrategia deintroduccin en cada caso, la definicin de metas e indicadores de control ygestin, definicin del plan de negocios, plan de marketing (precio, producto,ubicacin, promocin), programa de ejecucin y anlisis de los hitos.

?8. Condiciones para reformular el modelo de negocio al trmino del periodo deanlisis.

?9. Definicin de Plan de Contingencia.10. Preparacin de un formato de check list de acciones, preguntas que se

deben responder para abordar eventuales nuevos mercados.


24/84

24

9 MODELO DE NEGOCIOS

9.1 Tipos de estrategia

Cuando una organizacin entra a competir internacionalmente, debe escoger suestrategia y una forma de entrar en cada uno de los mercados internacionales.La Figura 10.1 presenta un resumen de las diferentes opciones y sus resultados(Ref. 1). La diversificacin internacional se puede producir por distintas razones,por ejemplo, si los productos o servicios son directamente demandados desde elextranjero, luego cuando ya estos productos y servicios entran a competir conotros actores internacionales es necesario comenzar a operar con costos deproduccin ms bajos. Otro de los motivos tradicionales de transformarse en unaempresa internacional es que de esa forma se espera obtener los recursos eingresos que se necesitan para crecer.

Incremento delIncremento delmercadomercado

Retorno de laRetorno de la

inversiinversinn

EconomEconomas deas deescala yescala yaprendizajeaprendizaje

Ventaja enVentaja enubicaciubicacinn

EstrategiaEstrategiamultinacionalmultinacional

Estrategia globalEstrategia global

EstrategiaEstrategiatrasnacionaltrasnacional

EstrategiaEstrategiacorporativacorporativa

Identificacin deoportunidadesinternacionales

ExportaciExportacin den deserviciosservicios

LicenciasLicencias

AlianzasAlianzasestratestratgicasgicas

SubsidiariaSubsidiaria

AdquisicionesAdquisiciones

Exploracin derecursos y

capacidades

Estrategiasinternacionales

Utilizar lascompetencias

bsicas.

Modos deentrada

MejorMejorrendimientorendimiento

InnovaciInnovacinn

Estrategia decompetitividad

GestiGesti n den deproblemas yproblemas yriesgosriesgos

GestiGesti n den deproblemas yproblemas yriesgosriesgos

Figura N10.1 Oportunidades y resultados de la Estrategia Internacional

Los beneficios bsicos que se espera obtener en la globalizacin son: 1)Mercados ms grandes y numerosos; 2) Mayores rendimientos de lasinversiones de capital o de las inversiones en productos y procesos nuevos; 3)ms economas de escala y de alcance o mayor aprendizaje, y 4) una ventajacompetitiva en razn de la ubicacin (terrenos ms baratos, bsqueda de manode obra especializada ms accesibles o ms barata, obtencin de recursos ysubproductos claves).

Estrategia internacional

Las empresas suelen usar dos tipos bsicos de estrategias internacionales o una

combinacin de ambas: la estrategia internacional de negocios y la estrategia


25/84

25

corporativa internacional. En el mbito de los negocios, las empresas aplican

estrategias genricas sobre el liderazgo en costos, en diferenciacin, en calidado en valores. En este caso de la estrategia internacional de negocios, lasempresas aplican el mismo factor dominante de la casa matriz en los mercadosobjetivos.

Las estrategias internacionales corporativas son tres: la multinacional, la global yla trasnacional (una combinacin de multinacional y global). En la estrategiamultinacional se descentraliza las decisiones estratgicas y operativas en lasunidades de negocios de los pases abordados. Esta estrategia no permitedesarrollar las economas de escala, es ms cara, pero puede representaraprovechar diversas oportunidades que se presentan en esos mercados y serms rentables. La estrategia global, por el contrario, se funda en laestandarizacin de los productos en los mercados de todos los pasesabordados. La estrategia global radica en la casa matriz quin la establece y lacontrola. Este tipo de estrategia permite desarrollar economas de escala, es msbarata, pero menos rentable. Por ltimo, la estrategia transnacional, mediante lacual la empresa pretende lograr la eficiencia global, pero a la vez flexibilizar lalocal para que ella a su vez maximice sus rentabilidades. Esta estrategia, s bienes ms difcil de implementar debido a que requiere un gran esfuerzo decoordinacin, operacin y logstica, tiene un mayor y ms rpido desempeo.

Formas de abordar el mercado internacional

ExportacionesConsiste en exportar los bienes o servicios desde el pas de origen hacia losmercados internacionales buscados. Se desarrollan a travs de contratosdirectos, son de bajo riesgos pero de costos elevados, de bajo reconocimiento demarca, escaso control, ingresos variables (normalmente elevados al inicio ydecrecientes en el tiempo) y con problemas por las fluctuaciones de las tasas decambio de las divisas.

LicenciasEs utilizada principalmente por empresas productivas pequeas, en las cualesuna empresa extranjera compra el derecho a fabricar o producir el servicio y

comercializarlo, mediante un contrato de licencia por la cual cancela un royalty,regala o peaje por unidad. Se requiere que la matriz posea un reconocimientode marca y/o calidad de productos altos a nivel internacional. Este tipo deestrategia tiene ventajas por ser de muy bajo costo, muy adecuado paraproductos de ciclos de vida breves. Sus desventajas son la dificultad pararealizar un control sobre el proceso, la incapacidad para generar barreras queeviten conocer y copiar la tecnologa y sus mrgenes de ganancias son limitados.

Alianzas estratgicasEsta forma de abordar los mercados externos es la ms usada por losinversionistas. Estas alianzas estratgicas se constituyen con una empresa del


26/84

26

pas objetivo, la cual conoce y entiende las circunstancias de la competencia, las

leyes, normas sociales, idiosincrasia cultural, las caractersticas tcnicas y elmercado. Dentro de las ventajas de esta estrategia estn las que representanatractivos de negocios de las partes, se aprovechan las sinergias de ambasempresas, un mayor control sobre las actividades de la alianza, existe un efectode reduccin de costos por economas de escala y por expansin de las ventas.Sin embargo, tambin existen desventajas que deben ser reconocidas, talescomo insatisfaccin o incompatibilidad entre los socios, las desconfianzasmutuas y las cargas descompensadas de esfuerzos.

AdquisicionesEsta forma de abordar los mercados externos constituye la segunda manera enimportancia y su tendencia es creciente. Esta corresponde a la compra total deuna empresa del rubro o afines en el mercado objetivo. Como ventajas de estaforma se reconoce a que ella constituye el acceso ms rpido al nuevo mercado,se aprovecha todos los factores de produccin en plenitud y permite economasde escala. Entre sus desventajas es preciso mencionar que es la forma ms carade invertir en el exterior, esta alta inversin con frecuencia debe financiarse condeuda, lo cual afecta la situacin financiera y capital de trabajo de la matriz. Losprocesos de due dilligence y de valorizacin de la empresa son largos ycomplejos y normalmente conllevan sorpresas debido a las formalidades onormativas contables diferentes.

Nueva subsidiaria

Este modo corresponde a la apertura de una sucursal o subsidiaria totalmentenueva y dependiente de la matriz. Sus mayores ventajas es que deja en manosde la compaa el control total, es la que tiene las mayores probabilidades deproducir ganancias superiores al promedio y puede tener ventajas comparativasen el mercado externo. Sus desventajas es que la ms riesgosa de todas lasformas de abordar la globalizacin de los mercados debido al desconocimientode los factores de produccin y sus niveles de gastos son altos, debido a que nosolo es necesario abordar las actividades de produccin y relaciones constakeholders sino que tambin requiere muchos estudios y asesoras costosas.

9.2 Forma de abordar los mercados externos

Antes de abordar cualquier mercado externo, JRI debera realizar un trabajomultidisciplinario de anlisis basado en el Modelo de Michael Porter,especialmente en el anlisis de los factores de produccin del mercado objetivo,tales como la fuerza de trabajo existentes, sus competencias, cultura eidiosincrasia; la tierra o propiedad, ya sea en instalaciones nuevas o existentes;los recursos naturales explotados, en este caso interesa la minera, con susproductos explotados; una estimacin del capital necesario para elemprendimiento y la infraestructura existente o posible de implementar.


27/84

27

Figura 10.2. Determinantes de la ventaja nacional

Se debe evaluar las condiciones de la demanda y su aceptacin hacia nuevosactores extranjeros. Adems, se debe analizar la competencia, industrias afines yde apoyo (stakeholders).

Figura N 10.3. Ciclo clsico de la diversificacin internacional

Es preciso tener claridad sobre las barreras de entrada, tales como diferenciaspolticas, culturales, idiomticas y distancias geogrficas. Los mtodostradicionales de operar, con escasa diversidad cultural y sin financiamientoglobal, han dejado de ser eficientes, sobre todo en lo relativo a la administracin

Factores deFactores deproducciproduccinnFactores deFactores deproducciproduccinn

Estrategia de laEstrategia de laEmpresa, suEmpresa, suestructura yestructura ycompetenciacompetencia

Estrategia de laEstrategia de laEmpresa, suEmpresa, suestructura yestructura ycompetenciacompetencia

Condiciones de laCondiciones de lademandademanda

Condiciones de laCondiciones de lademandademanda

Industrias relacionadas yIndustrias relacionadas yde apoyode apoyo

Industrias relacionadas yIndustrias relacionadas yde apoyode apoyo

ProducciProduccin es estandardizada yn es estandardizada yreubicada en pareubicada en pases de bajo costoses de bajo costoProducciProduccin es estandardizada yn es estandardizada y

reubicada en pareubicada en pases de bajo costoses de bajo costo

Desarrollo de laDesarrollo de lademanda dedemanda de

productos y suproductos y suexportaciexportacinn

Desarrollo de laDesarrollo de lademanda dedemanda de

productos y suproductos y suexportaciexportacinn

Empresa introduceEmpresa introduceInnovacionesInnovaciones enenel mercado localel mercado local

Empresa introduceEmpresa introduceInnovacionesInnovaciones enenel mercado localel mercado local

Comienza laComienza lacompetenciacompetencia

extranjera de laextranjera de laproducciproduccinn

Comienza laComienza lacompetenciacompetencia

extranjera de laextranjera de laproducciproduccinn

La empresa comienza laLa empresa comienza laproducciproduccin en eln en el

extranjeroextranjero

La empresa comienza laLa empresa comienza laproducciproduccin en eln en el

extranjeroextranjero


28/84

28

del factor humano, por lo que es necesario plantear desde ya la creacin de

redes de apoyo, tanto con entidades pblicas como Pro Chile, CORFO y otrascomo privadas, tales como bancos de inversin, asociaciones gremiales deexportadores, etc.

En el Anexo G se adjunta una relacin de actividades y acciones que JRI deberaconocer antes de resolver la estrategia particular que debera seguir en cadamercado objetivo.

Solo una vez que el Directorio conozca los resultados de los anlisisanteriormente descritos se podr definir la estrategia de la empresa, suestructura del emprendimiento y su presupuesto.

9.3 Definicin de Servicios de Ingeniera

Los servicios de ingeniera son mercaderas intangibles que incorporanconocimientos especializados y se relaciona a emprendimientos especficos queintegran capital, recursos humanos, insumos y/o tecnologa. Consecuentemente,es imprescindible que el cliente potencial reconozca estos conocimientos y leotorgue valor al servicio y establezca una relacin de confianza con la empresaque los presta.

Estos servicios pueden clasificarse como servicios de ingeniera de proyectos ycomo servicios de ingeniera de gestin.

Servicios de Ingeniera de Proyectos:

Estudios de Pre Factibilidad Estudios de Factibilidad Ingeniera Conceptual Ingeniera Bsica Ingeniera de Detalles

Servicios de Ingeniera de Gestin:

Direccin Integral de Proyectos Planificacin Sectorial Organizacin y Administracin Estudios de Mercado y definicin de Canales de Comercializacin Administracin de Recursos Humanos Factibilidad y/o Evaluacin Privada y Social Inventarios y Tasaciones Industriales Supervisin e Inspeccin Asesoras de puesta en marcha


29/84

29

De acuerdo a la legislacin vigente, la exportacin de servicios de ingeniera

queda catalogada dentro de la categora Exportacin de Servicios NoTradicionales y dentro de ella en la subcategora Otros Servicios Empresariales.De acuerdo a esta misma legislacin, la exportacin de servicios incluye lasexportaciones transfronterizas de servicios, definidas como las ventas por partede empresas o personas residentes en Chile a empresas o personas noresidentes y las exportaciones de servicios a travs de presencia comercial,definidas como la venta de servicios a residentes en otro pas a travs de unasubsidiaria en ese otro pas de la empresa o matriz residente en Chile. Lasubsidiaria puede tener presencia comercial por periodos mayores y menores deun ao.

Se entiende como no residente a toda persona natural o jurdica que tiene sudomicilio habitual fuera de Chile.

En el Anexo E se adjunta un listado de normas, leyes y oficios relacionados conla exportacin de los servicios.

9.4 Modos de exportacin de servicios

Los modos para la exportacin de servicios, previstos por la legislacin chilenason los siguientes:

Exportaciones transfronterizas de servicios: Modo 1: Un ente natural o jurdica chilena vende sus servicios desde Chile,

sin desplazarse fuera del pas, a su cliente situado en el extranjero. (Clientesituado en el extranjero y proveedor en Chile).

Modo 2: Para vender sus servicios, los clientes de su empresa, residentesen el extranjero, se desplazaron fsicamente hacia Chile. (Cliente yproveedor situados en Chile)

Modo 4: Para vender sus servicios, la persona natural, o personal de laempresa, se desplazan al pas de su cliente (Cliente situado en el extranjeroy proveedor en el extranjero mientras presta el servicio).

Exportaciones de servicios a travs de presencia comercial:

Modo 3.A: Son las ventas que realiza la empresa a travs de oficinas derepresentacin establecidas por menos de un ao en un pas extranjero, aresidentes de ese pas.

Modo 3.B: Son las ventas que realiza su empresa a travs de filialesestablecidas por un ao o ms en un pas extranjero, a residentes de esepas.

En el Anexo C se destaca la importancia que ha llegado a tener la exportacin deservicios chilenos al mundo y con los pases de mayor inters para JRI. De igualforma se muestra la exportacin de JRI con relacin al resto de las empresas de


30/84

30

ingeniera. La estadstica fue obtenida de registro del Banco Central de Chile y

de la Asociacin de Empresas de Ingeniera de Chile A.G.


31/84

31

10 ELABORACIN DE LA ESTRATEGIA

Para poder elaborar una adecuada estrategia en cada emprendimiento haciamercados internacionales es necesario desarrollar una recopilacin de datos einformacin estratgica. Si bien la intuicin de un negocio puede influir en el xitode ste, el saber leer e interpretar adecuadamente las seales, tanto internascomo externas, mejoran la probabilidad de xito de este nuevo emprendimiento.Es por esta razn que la realizacin de un anlisis interno y externo esrecomendable, antes de definir la estrategia y su implementacin.

10.1 Anlisis Interno

El anlisis interno debe cubrir tanto los recursos tangibles como intangibles deuna organizacin, el desarrollo de sus capacidades y competencias centrales,poder saber si las ventajas son sostenibles en el tiempo y cuales de ellas aportanms valor a la compaa, poder establecer cual o cuales son las ventajascompetitivas y como aprovecharlas en una estrategia de globalizacin.

Dentro de la bsqueda de competencias centrales es necesario establecercriterios de las ventajas sostenibles y de creacin de valor. En especial, estoscriterios se refieren a si los recursos son valiosos, escasos, difciles de imitar osustituir, si se pueden reemplazar rpidamente en el mercado, si sonsubcontratables o si son caros.

Tal como estaba planificado, teniendo las variables antes descritas, se desarrollun anlisis interno en base a las fortalezas, oportunidades, debilidades yamenazas actuales en la organizacin con la participacin de los principalesejecutivos de la organizacin. El ejercicio se realiz para cada uno de lasperspectivas estratgicas. Los resultados se detallan en el Anexo D del presentedocumento.

Los resultados pueden ser positivos como negativos. Mientras ms positivo es elvalor de una perspectiva significa que representa una mayor fortaleza ypotencialidad relativa. Al contrario, mientras ms negativo resulta el valor de unaperspectiva, significa que ella constituye una debilidad y amenaza para la

organizacin. A modo de resumen, el Cuadro N11.1 muestra los puntajesponderados finales, donde se puede destacar las siguientes conclusiones:

En general, el balance de todas las perspectivas son positivas, lo que reflejala confianza que tienen los ejecutivos en las fortalezas y potencialidades dela empresa para abordar la globalizacin.

El punto ms dbil lo constituye la perspectiva de los procesos internos,donde se destaca la falta de normalizacin en el control de proyectos yproductos, el poco conocimiento de otros mercados, su cultura de trabajo,


32/84

32

legislaciones laborales y tributarias internacionales y limitado soporte

tecnolgico (hardware y software). Los temas ms fuertes los constituyen el valor del personal, dentro de la

perspectiva del aprendizaje y del crecimiento y la visin de los clientes de laperspectiva de mercado. En la primera se destaca la buena experiencia queya se ha tenido de los profesionales que han participado en losemprendimientos ya realizados, seguido de la colaboracin interna, suexperiencia y conocimiento. En el caso de la perspectiva de los clientes omercado destacan la experiencia especfica en el campo minero, las tarifascompetitivas a nivel internacional y, en menor grado la flexibilidad en looperacional y la capacidad de respuesta rpida eficaz y eficiente.

En caso de la perspectiva de los dueos, se declara que se posee un buennivel de patrimonio, lo que permite conseguir los prstamos necesarios paraabordar los emprendimientos por abordar. A nivel siguiente se valora lavisin estratgica de los dueos en la internacionalizacin y el buen nivel enel anlisis de riesgos.

ALTERNATIVAS PUNTAJE FINAL

Aprendizaje (25%) 8.5

Procesos internos (25%) 1.0

Clientes (25%) 8.5

Accionistas (25%) 4.0

Cuadro N11.1. Resumen de resultado Anlisis FODA

En base a las preguntas claves establecidas en el Captulo 4.0 y que tienenrelacin con el anlisis interno de la empresa se puede sealar lo siguiente:

Las habilidades que JRI no posee y que deben ser desarrolladas paraenfrentar un desafo de la globalizacin se refieren fundamentalmente aldominio del idioma ingls, al reconocimiento internacional como empresabancable y la capacidad limitada para desarrollar proyectosmultidisciplinarios. La bancabilidad de una empresa de ingeniera se refiereal concepto de confiabilidad tanto en el diseo como de los presupuestos deinversin que le otorgan los clientes e inversionistas, producto del desarrollode proyectos a nivel internacional. En estos momentos no hay ningunaempresa chilena de ingeniera que sea considerada como bancable.


33/84

33

Las capacidades distintivas o de estrategia de diferenciacin que JRI posee

para emprender en el negocio fuera de sus fronteras es su orientacin a losservicios de ingeniera con proyectos hechos a la medida del cliente, con labsqueda de su satisfaccin por la va del trabajo bien hecho, en el tiempoadecuado, de excelente calidad y a un precio justo.

Las polticas de desarrollo organizacional que se implementarn paraabordar cada emprendimiento debern quedar claras una vez que se hayadefinido la estrategia a seguir. En este proceso es recomendable ocupar alos profesionales y tcnicos que hayan demostrado rendimiento ycomportamiento internacional adecuados. En las Polticas de RecursosHumanos deben quedar establecidos los deberes y derechos del personal

local como expatriados. Es recomendable que los mercados objetivos sean elegidos en talleres de

desarrollo estratgico, que establezca indicadores, metas e iniciativas y quelas oportunidades de negocios fuera de los mercados objetivos seantratados con una estrategia diferente, por ejemplo ser desarrollados por lacasa matriz o una de sus sedes internacionales existentes de ms fcilacceso o disponibilidad.

La penetracin de JRI a nuevos mercados en el exterior, a la fecha se haproducido gracias a la asociatividad o sinergias con otras empresas deingeniera, nacionales o internacionales o bien ante requerimiento directo declientes internacionales, y no en base a una estrategia propia de laorganizacin. Sin embargo, el objetivo de la presente tesis es establecer elcamino para un emprendimiento propio hacia los mercados globales.

Salvo los productos fsicos emitidos en los servicios de ingeniera, no existenregistros de los emprendimientos pasados en el exterior. No obstante loanterior, se mantienen en la organizacin profesionales que podranreconstituir las causas y efectos de algunos problemas complejos que sehan producidos en empresas relacionadas, tales como PSI-JRI en Argentina,con los tema de la doble tributacin y con los seguros e imposiciones legalesdel personal y con Coprim, por prdidas econmicas en proyecto en Perpor efecto de las variaciones de las tasas de cambio entre la fecha delcontrato y las fechas de pago.

JRI solo mantiene a nivel internacional empresas relacionadas en Per (PSI-JRI Per y Gerenpro) y ha participado en emprendimientos en otras partesde manera aislada con ARA y PSI Inc. Tal como se indic en el Captulo 4.0mantiene una participacin promedio de 21% de las exportaciones. Enconsecuencia, la organizacin aspira a una participacin superior a laindicada.


34/84

34

JRI no cuenta con un plan estratgico orientado a la expansin

internacional, motivo que da origen al desarrollo de esta tesis. Solo a partir del ao 2007 se ha creado una Sub Gerencia de Desarrollo

Internacional, dependiente de la Gerencia Tcnica, tal como se muestra enel organigrama adjunto en el Anexo A. Sin embargo, dada la relevancia quetiene el tema de las ventas, tanto nacionales como internacionales, elanlisis de sta tesis hace recomendable una dependencia directa de laGerencia General, tanto de la Sub Gerencia Comercial como de la SubGerencia de Desarrollo Internacional, pero a un nivel de gerencias. De talforma que puedan tener una orgnica propia, un presupuesto, su propiaestrategia de desarrollo y sistema de control de gestin.

Con relacin a los riesgos del negocio (core business) ante un fracaso deeste emprendimiento en cualquiera sea el mercado objetivo se puedeafirmar que este es bajo, sobre todo si se contempla un proceso gradual decrecimiento y una estrategia de costos limitados. En general, esrecomendable transferir un limitado nmero de profesionales y tcnicoschilenos idneos hacia el extranjero, con el objetivo de formar equipos detrabajo, propios o asociados, reducir los costos del emprendimiento y reducirlos riesgos de salida en caso de resultados insatisfactorios o fracaso.

Una de las mayores dificultades ser retener a los profesionales y tcnicosextranjeros competentes, que pudiesen transformarse en una competenciafuerte una vez conocido el know how y la experiencia adquirida. La msclara barrera de salidas del personal competente de las filiales para evitarque copien el modelo y que formen una empresa que compita con la filial esmediante la definicin desde un comienzo de incentivos contra resultadosy/o con participacin de las utilidades.

10.2 Anlisis Externo

Para el anlisis del entorno externo, ver Anexo I, la recomendacin de labibliografa, la que se comprueba con las conclusiones de las entrevistas conejecutivos de empresas nacionales exportadoras de bienes y servicios, es que serealice la evaluacin en al menos seis sectores, entre los que destacan lossiguientes: Sector demogrfico, donde el nfasis debe centrarse en el tamao de la

poblacin y del mercado, la competencia, la estructura de los grupos, laparticipacin de mercado, su distribucin geogrfica, su composicin ydistribucin o poder econmico.

Sector econmico, donde las variables corresponden a la tasa de inflacinanual, acumulada, las tasas de inters de mercado, la tasa de cambio de ladivisa, la balanza comercial, el supervit o dficit del presupuesto, el PIB, elnivel de deuda externa y otros.


35/84

35

Sector socio-cultural, donde las principales elementos son las actitudes y

valores culturales, fundamentalmente relacionado con la actitud en el trabajo,la aceptacin o rechazo con las labores en la minera y la ingeniera, lacomposicin de su fuerza de trabajo, los niveles educativos, el manejo deotros idiomas, su mercado laboral y la oferta de profesionales y tcnicos.

Sector global, se refiere al nivel de desarrollo del pas objetivo, su grado deinsercin en el mercado global, hechos polticos relevantes que pudieranafectar el desarrollo de la minera y la ingeniera, existencia de tratadosbilaterales o multilaterales, existencias de mercados globales potenciales ocrticos. En el Anexo B se detallan los tratados comerciales vigentes de Chilecon el resto del mundo.

Sector tecnolgico, se incluye el anlisis de la aplicacin del conocimiento y la

tecnologa, el estado del arte local, la innovacin de productos, el enfoque delgastos privado y fiscal en Investigacin, Desarrollo e Innovacin (I+D+I), elnivel de comunicaciones y cobertura de redes de conectividad.

Sector Poltica-legal, donde los principales elementos son las leyes deproteccin a la minera o de los servicios de ingeniera, el cumplimiento de lasleyes, la importancia del cumplimiento del estado de derecho, las leyesfiscales de impuestos o tributarias, su grado de cumplimiento, la fortaleza delpoder judicial e independencia de tribunales, las leyes laborales y decapacitacin, filosofas y polticas regulatorias y educacionales.

En general, el procedimiento de anlisis de cada uno de los sectoresmencionados debe ser siempre desarrollado con actividades de bsqueda,observacin, pronstico y evaluacin.

Para facilitar esta labor, ProChile tiene un equipo de trabajo en todos los pasesque Chile tiene representacin diplomtica. En estos sitios el Director oEncargado de Negocios tiene la misin de respaldar los emprendimientoscomerciales de connacionales y eventualmente de representarlos. Sin embargo,adicionalmente, en algunos pases, el representante de ProChile tiene elmandato de desarrollar estudios de perfil de mercados y productos (PMP). Enestos casos, por medio de la Jefatura de Servicios de ProChile, es posibleconseguir importante informacin de los mercados y de la eventual competenciaa travs de sta va, fundamentalmente en aquellos mercados en donde esteorganismo ha detectado que los servicios de ingeniera nacional constituyen unproducto de exportacin prioritario para el pas objetivo. En el portal de Internetde ProChile es posible identificar aquellos lugares del mundo en donde hayrepresentante comercial (http://www.prochile.cl/servicios/red_internacional/) y endonde ste tiene mandato PMP (http://www.prochile.cl/productos_prioritarios/).

Cabe sealar que en los mercados de Argentina, Brasil, Colombia y Peraparecen como mercados prioritarios para la exportacin de servicios deingeniera chilena. Por su parte, los mercados de Australia y China aparecencomo prioritarios en la exportacin de servicios relacionados a la minera.Filipinas no figura con representacin diplomtica y comercial directa de Chile.


36/84

36

En aquellos mercados objetivos en que Chile no tiene representacin diplomticao bien donde no hay mandato PMP para los encargados comerciales, laexperiencia de empresas exportadoras chilenas en estos casos, recomiendancontratar una oficina de representacin local, con buen dominio del espaol o ensu defecto el ingls, o ambos. Una oficina de representacin local de unacompaa extranjera permite manejar los asuntos no directos y hace el rol derepresentante para ocuparse de algunos aspectos como: ser un adecuadoagente de ventas, promocionar productos, tener relacin con otras compaas,hacer investigaciones de mercados, bsqueda de clientes, conocer lacompetencia y sus caractersticas y dimensiones, bsqueda de tecnologa,control de embarques, control de campaas de marketing, etc. Es importanteaveriguar en cada pas, las facultades y limitaciones que puede tener una oficinade representacin local de una empresa extranjera.

Cualquiera sea la forma de abordar el anlisis externo, es recomendablecontratar un staff de abogados competentes locales con dominio del espaol,ingls o ambos. Para una buena eleccin se recomienda consultar a lasrepresentaciones diplomticas o los representantes de empresas chilenas que yahayan abordado el mercado objetivo. En el Directorio Exportador de ProChile(www.prochile.cl/servicios/directorio) es posible identificar rpidamente a aquellasempresas chilenas que tienen negocios en los mercados objetivos. Otra formams onerosa de proceder es contratar un staff de abogados internacionales quetengan experiencias en los mercados objetivos.

En general, las empresas chilenas de ingeniera han abordado la exportacin deservicios de manera asociativa, sin embargo, esta estrategia no les ha permitidouna consolidacin en un mercado especfico. Siempre se opera desde Chile enel desarrollo de proyecto. En cambio, la llegada de empresas de ingenieraextranjeras, ha permitido conocer otra estrategia de desarrollo. Ellas centralizanlos proyectos mineros internacionales en Chile, como plataforma de exportacin.Utilizar esta misma estrategia pero usando otros pases es un desafo nuevopara una empresa nacional.

Es importante conocer muy bien las caractersticas del mercado objetivo, en

especial su cultura de trabajo. Las experiencias exitosas de empresas chilenasen el exterior recomiendan no intentar imponer una cultura de trabajo chileno enel exterior, sino que en cambio sacar el mximo provecho de las culturas localespara el desarrollo del negocio. En esa misma lnea coinciden en colocarejecutivos locales en las primeras lneas, secundados por chilenos, de bien nivel,tanto tcnico, como humano y de gestin, especialmente en el rea de lasfinanzas.

En consecuencia, para cada emprendimiento es conveniente desarrollar unanlisis externo siguiendo los elementos y procedimientos recomendados eneste acpite. Luego de ello es recomendable realizar un anlisis FODA


37/84

37

(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) del entorno externo para

cada emprendimiento.En base a las preguntas claves establecidas en el Captulo 4.0 y que tienenrelacin con el anlisis externo de la empresa se puede sealar lo siguiente:

Hasta la fecha, JRI no ha desarrollado anlisis de mercados internacionalesobjetivos, en los cuales la empresa podra tener ventajas comparativas.

No se han hecho estudios del mercado internacional, que permitan evaluar elcomportamiento de los mercados en los cuales JRI ha realizado trabajos.Salvo responder a los llamados de los clientes internacionales, a los cualesya se han hecho trabajos anteriores, no existe un seguimiento o acercamiento

post venta o actividad de marketing de respaldo.

En general, JRI no ha realizado un anlisis previo de los seis sectoresrecomendados en el inicio de este acpite.


38/84

38

11 PLAN DE IMPLEMENTACIN

Para poder implementar un modelo de negocios orientado a la globalizacin sernecesario desarrollar un adecuado plan de implementacin que aborde elanlisis interno y externo, definir un mapa estratgico, que permita controlar losavances de la estrategia, cualesquiera sea la que se haya adoptado paraabordar el emprendimiento, establecer indicadores de control de gestin, definirmetas, asignar responsables, desarrollar un plan de marketing, un programa deejecucin y anlisis de los hitos.

De igual manera una vez cumplido el plazo de cada emprendimiento esnecesario realizar una post evaluacin de los resultados y establecer lascondiciones para reformular el modelo de negocio al trmino del periodo deanlisis.

11.1 Mapa estratgico

Cualquiera de las estrategias propuestas en el Acpite 10.1 es recomendableque se rija por un mapa estratgico que permita ser usado como hoja de ruta decada emprendimiento y que permita evaluar los avances que se tienen en cadaperspectiva. La metodologa recomendable en este caso es la propuesta porKaplan y Norton (Ref. 2), basado en el sistema de mando integral.

En Figura 12.1 se detalla en mapa estratgico integral propuesto para JRI en elcontexto de su globalizacin de los mercados. A continuacin se detallan lasdistintas perspectivas del mapa estratgico, sus principales objetivos, metas ehitos, si corresponde, en cada uno de ellos:

Perspectiva Financiera o de los dueos

Mantener EVA positivo El EVA representa la utilidad operacional neta menos los costos de

oportunidad de todos los activos inmovilizados que posee la empresa.Meta: Positivo (>0)

Obtener mejores rentabilidades sobre el patrimonio: Mayor peso relativo del aumento del patrimonio por participacin en el

extranjero que en el mercado nacional. Meta: Rentabilidad en elemprendimiento > Rentabilidad de matriz.

Rentabilidad sobre el patrimonio superior al promedio histrico de laempresa: Meta: > 20% anual.

Obtener mejores rentabilidades sobre la inversin: Meta: Rentabilidad sobre la inversin en cada mercado objetivo

superior a la tasa libor media anual de dicho mercado. Obtener mejores rentabilidades sobre las ventas:

Rentabilidad media de servicios en el Extranjero: Meta: Mayor o igual aUS$10 / Horas Hombres tcnicas.


39/84

39

Requiere el desarrollo de un plan de ejecucin, un plan de

negocios por cada emprendimiento, conformacin de equipos detrabajo internacional, eficiente asignacin de recursos y control decostos ad hoc.

Obtener crecimiento en Exportacin de Servicios: Ingreso superior al promedio histrico entre los aos 2000 a 2006,

equivalente a 2,5 MUS$/ao. De cumplirse el plan de corto plazo, queestablece servicios al extranjero superiores a 4 MUS$/ao, el promediopodr ser superior.

Tasa de crecimiento de ventas de servicios en el extranjero superior alcrecimiento de ventas a nivel nacional.

Aumentar ndice de xito en venta de servicios en o al Extranjero

Aumentar productividad en venta de servicios al extranjero HH gastadas en ventas menor a tasas chilenas Costos de estudios de propuestas menor a tasas chilenas

Reduccin de costos operacionales corporativos: Los costos operacionales promedio histricos alcanzan montos de

US$60/HH vendida. Se espera que dicho monto por hora hombretcnica se vea reducida.

Perspectiva Clientes

Obtener servicios especializados de ingeniera asociados a la minera: ndice de licitaciones ganadas/licitaciones participadas en plantas

procesadoras de minerales superior al 30%. ndice de licitaciones ganadas/licitaciones participadas movimiento de

slidos en flujos de pulpa superior al 30%. Generar satisfaccin de clientes internacionales:

Porcentaje de encuestas de satisfaccin de clientes respondidassuperior al 50%.

ndice de satisfaccin del cliente, de acuerdo al procedimiento actualde calidad, superior al 60%.

Fortalecer imagen de marca: Cantidad creciente de aparicin de la marca JRI o de la empresa filial

en prensa del pas objetivo por ao en temas relacionados a la raznsocial.

Perspectiva Procesos Internos

Gestionar sistema de control de cada innovacin: Registro de control de presupuesto, cuentas contables, recursos

humanos, etc. Confeccionar un manual de procedimientos, de acuerdo a

requerimientos ISO 9001, que establezcan los pasos a seguir yefectuar en cada emprendimiento. Check list de pasos y acciones.Grado de cumplimiento de obligaciones del manual: 95% anual.


40/84

40

Desarrollar base de datos de personal:

Identificacin del personal interesado en participar en actividades en elexterior. Se espera contar con al menos el 60% del personal tcnicocon contrato vigente y 20% del personal administrativo, dispuestos alaborar temporalmente en el extranjero.

Junto con los datos personales ya existentes y relacionados con temaslaborales (Salud ocupacional, trabajo en altitud geogrfica, etc.) serequiere registrar otros datos relacionados con visas existentes(antiguas y nuevas), pases y ciudades conocidas, tiempos depermanencia en cada ocasin, impedimentos, etc. Se debe tener el100% de los datos del personal definido en el punto anterior. Requiere desarrollar una base de datos del personal chileno

como extranjero. Satisfacer el alcance tcnico

Registro de cumplimiento de alcances de ofertas y bases tcnicas en100%. En su defecto, actas de cierre firmado por los clientes con elcumplimiento de los trminos del contrato.

Mejorar control del cumplimiento de tiempos de entrega Llevar registro de los programas de desarrollo de cada uno de los

proyectos en ejecucin en el exterior, con 100% de cumplimiento deplazos.

Disminuir tasa de no conformidades en los proyectos A pesar que es probable que las filiales no estn certificadas ISO 9001,

se recomienda utilizar esa metodologa de control de calidad paratener una meta de no superar un registro de 3 No Conformidades en elao. Requiere implementar los procedimientos y registros del

Sistema de Calidad ISO 9001. Aumentar sinergias con empresas nacionales e internacionales:

Desarrollo de alianzas, acuerdos u otras actividades con otrasempresas relacionadas o terceros, para abordar mercados globales.Se establece a priori emprender 4 mercados internacionales en 10aos, por lo se espera desarrollar una alianza cada 2 aos y medio.

Gestionar sinergias con organismos nacionales pro exportacin: Asistencia a actividades, campaas o misiones de Pro Chile con un

mnimo de dos eventos al ao. Presentar proyectos para obtener fondos de CORFO, Innova u otros

pro exportacin por montos superiores a US$ 10.000 en un ao. Participaciones activa en los Comit o Comisiones de Desarrollo

Internacional de la AIC y Cmara Chilena de la Construccin: 100%asistencia en el ao, incluidos seminarios.

Desarrollar campaas de marketing internacional: Elaborar un plan de marketing para promocionar los servicios de

ingeniera tanto a los mercados objetivos como a otros mercadosdistintos. Desarrollar folletos al da y la actualizacin de la pgina Web


41/84

41

de JRI, en idiomas pertinentes. Se espera lograr al menos 80% de los

objetivos del Plan de Marketing. Actualmente, al ao 2007, la cartera de clientes mineros que operanfuera de Chile es de 17,6%, por que se espera que al ao 2010 esendice supere 30%.

Requiere desarrollar una base de datos de clientes y contactosinternacionales (stakeholders).

Requiere de un programa y desarrollo de visitas a mineras enel extranjero.

Aumentar el patrimonio Tasa de crecimiento del patrimonio superior al promedio anual

histrico.

Mejorar eficiencia operacional Tasa de crecimiento de la relacin ingresos por venta versus costosdirectos, superior a la tasa promedio histrico de la casa matriz enChile.

Incrementar la utilizacin de recursos humanos Tasa del tiempo de utilizacin del personal tcnico en proyectos,

superior al promedio histrico: Meta > 78%. Aumentar la eficiencia de gastos generales

Reducir los gastos generales a tasa menores que las de la CasaMatriz: Meta < US$10/HH.

Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje

Mejorar competencias orientadas a la globalizacin: Participacin del personal en programa de postgrado (Doctorados,

magster o diplomado), en lo posible de carcter internacional: Meta:Dos profesionales por ao.

Desarrollar competencias en temas relacionados a la exportacin deservicios, tales como legislacin aplicable, tramites aduaneros, dobletributacin, reconocimiento de barreras de entrada y valorizacin deempresas: Mayor o igual a dos asistencias por ao.

Desarrollar competencias en Idiomas: Asistencia del personal a cursosde Ingls, chino mandarn, francs u otros: Cumplir con horas anuales de acuerdo al Plan de Capacitacin

del Comit Bipartito de Capacitacin. Evaluacin anual de idiomas del personal clave con pruebas tipo

Toeic, Pet o Toefl con promedio empresa superior al actual. Mejorar cultura de calidad y orientacin al cliente:

Participacin del personal en cursos de capacitacin sobre estrategiaorientada a servicios y de atencin al cliente: Meta: Cuatroprofesionales, tcnicos o administrativos por ao.

Mejorar clima laboral: Incrementar ndices de trabajo en ambiente grato.


42/84

42

Requiere realizar encuestas peridicas de clima laboral, tanto al

personal chileno expatriado como extranjeros. Aumentar y actualizar el conocimiento tcnico Nmero de cursos tcnicos de especializacin (mayores a 20 horas

cronolgicas de duracin) realizados en el ao: Meta: 5 Requiere implementar y controlar el Plan de Comit Bipartito de

Capacitacin Nmero de profesionales certificados en Project Manangment Institute

(PMI): Mnimo de 5 Nmero de profesionales con postgrados realizados: Meta > 10

Renovar sistemas y procesos tecnolgicos Grado de cumplimiento del presupuesto de tecnologa de la

informacin: Meta: ?=+10%.Cabe sealar que es recomendable seleccionar una cantidad limitada deindicadores, entre 15 a 25, para cada emprendimiento.


43/84

43

Figura N12.1: Mapa estratgico para la globalizacin de JRI

PERSPECTIVAFINANCIERA

PERSPECTIVA

CLIENTES:

PERSPECTIVAPROCESOS

GENERAR SATISFA CCIN

DE CLIENTES

INTERNACIONALES

OBTENER SERVICIOS

ESPECIAL IZADOS DE INGENIERA

ASOCIADO S A LA M INERA

DISMINUIR TASA DE NO

CONFORMIDADES EN LOS

PROYECTOS

MEJORAR CONTROL

DEL CUMPLIMIENTO

DE TIEMPOS DE

ENTREGA

PERSPECTIVA

APRENDIZAJE

AUMENTAR RENTABILIDAD

SOBRE VENTAS

FORTALECER

IMAGEN DE MARCA

MEJORAR EFICIENCIA

OPERACIONAL

OPTIMIZAR

UTILIZACION DE

RECURSOS (HH)

DESARROLLAR

CAM PAAS DE

MARKETING

INTERNACIONAL

GESTIONAR SISTEMA DE

CONTROL DE CADA

INNO VAC IN

AUMENTAR LA

EFICIENCIA DE

GASTOS GENERALES

AUMENTAR SINERGIAS CON

EMPRESAS NACIONALES E

INTERNACIONALES

AUMENTAR

PATRIMONIO

MANTENER EVA

POSITIVO

AUMENTAR RENTABILIDAD

SOBRE L A INVERS INAUMENTAR RENTABILIDAD

SOBRE EL PATRIMONIO

OBTENER CRECIMIENTO ENEXPORTACIN DE SERVICIOS

REDUCCIN DE COSTOS

OPERACIONALES

CORPORATIVOS

AUMENTAR PRODUCTIVIDAD EN VENTADE SERVICIOS AL EXTRANJERO

SATISFACER EL ALCANCE

TCNIC O

GESTIONAR SINERGIAS

CON ORGANISMOS

NACIONALES PRO

EXPORT ACIN

MEJORARCOMPETENCIAS

ORIENTADAS A LAGLOBALIZACIN

MEJORAR CULTURA DECALIDAD Y

ORIENTACIN ALCLIENTE

MEJORAR CLIMALABORAL

RENOVAR SISTEMAS YPROCESOS

TECNOLOGICOS

AUMENTAR YACTUALIZAR ELCONOCIIMIENTO

TECNICO

DESARROLLAR BASE DE

DATOS DE PERSONAL Y

EMPRENDIMIENTO

PROCESO DE CAMBIO DE JRI HACIA GLOB ALIZAC IN


44/84

44

11.2 Programa de ImplementacinPara una correcta implementacin de una estrategia es necesario estableceractividades de corto, mediano y largo plazo, de tal forma de controlaroportunamente sus avances, sin correr el riesgo de que quede una actividadretrasada que sea motivo de inhabilidad de la implementacin global de laestrategia.

La Figura N12.2 muestra el Plan de Implementacin propuesto. Tal como estaconcebido la estrategia de globalizacin de JRI, en la dcada entre 2011 a 2020,la empresa debera encontrarse en pleno proceso de implementacin del modelode negocios.

Figura N12.2 Plan de Implementacin

Dentro de las actividades de corto plazo se sitan aquellas actividadesnecesarias para desarrollar las competencias del personal en el marco de laglobalizacin y atencin al cliente, desarrollar la estructura de soporte y controldel emprendimiento. En el mediano plazo, se contempla el desarrollo de losanlisis externos de los mercados objetivos, tales como Argentina, Australia,Brasil, Colombia, China y Per. En ese mismo periodo se parte con la

Post Evaluacin

2007 2008 2010 2015

Preparacin Anlisis

280.000 HHANUALES

Mejorar competencias orientadas a la globalizacin

Mejorar cultura de calidad y orientacin al cliente Mejorar clima laboral Aumentar y actualizar el conocimiento tcnico Renovar sistemas y procesos tecnolgicos

2020

Planificacin Estratgica y Horizonte dePlanificacin

Plan de Implementacin

2009

Desarrollar base de

datos de personal Gestionar sistema decontrol de cadainnovacin

Aumentar sinergias con

empresas nacionales einternacionales Gestionar sinergias con

organismos nacionalespro exportacin

Gestin

Aportes Financieros Aporte Tcnicos Generacin de RRHH Calidad Seguridad

Satisfacer el alcance

tcnico Mejorar control delcumplimiento detiempos de entrega

Disminuir tasa de noconformidades en losproyectos

Verificacin EVA

Verificacin aumentode Patrimonio.

Verificacin aumentoIndicadoresFinancieros

Mejorar Sistemas deControl de Proyectos

Automatizacin ManejoDocumentos

Generar Capital deTrabajo

Desarrollar campaasde marketinginternacional

Aumentar el patrimonio

Mejorar eficienciaoperacional

Incrementar lautilizacin de recursoshumanos

Aumentar la eficienciade gastos generales

Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo

Implementacin

2025

320.000 HHANUALES

360.000 HHANUALES

510.000 HHANUALES


45/84

45

implementacin. Para el largo plazo, se contempla la segunda fase de

implementacin y el anlisis evaluativo de las implementaciones.Para cada emprendimiento se recomienda llevar el control del programa deimplementacin mediante una Carta Gantt, con el suficiente detalle, de tal formaque cada actividad quede relacionada con sus actividades predecesoras ysucesoras, de tal forma de detectar oportunamente las desviaciones en losavances y tener el tiempo suficiente para corregirlas en caso de atrasos.

En el Anexo F se detalla la secuencia de actividades generales, predecesoras ysucesoras de un plan de implementacin. En el Anexo G se muestra undiagrama de flujo operativo estndar a tener presente en un servicio exportador yen el Anexo H se adjunta un listado de chequeo de iniciativas y actividades quedeben ser resueltas por JRI antes de implementar un emprendimiento en elextranjero.

11.3 Plan de marketing

El Plan de Marketing a desarrollar debe incluir el anlisis del tipo de producto ode servicio que se va a implementar en el mercado objetivo, si ste tendr lasmismas caractersticas del que se produce en Chile o se harn modificaciones,segn sea el estado del arte en los pases abordados. Un segundo aspecto aplanificar se refiere a los precios o tarifas q

Tamblay Gp

Documents

Transcript of Tamblay Gp