Tecnicas de Comercializacion y Venta

7/24/2019 Tecnicas de Comercializacion y Venta

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Victor Gabriel Massola


2/36Victor Gabriel Massola

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Contents

LA IMPORTANCIA Y LOS MOTIVOS DE LA PLANIFICACIN EFECTIVA. 4

FODA 8

DETERMINACIN DE LA MISIN 9

FIJACIN DE OBJETIVOS, METAS Y ESTRATEGIAS 10

DEFINICIN DE OBJETIVOS, DETERMINACIN DE PLAZOS Y DEFINICIN DEL PLAN DE ACCIN. 10

DETERMINACIN DE ACCIONES A SEGUIR Y ASIGNACIN DE RECURSOS (MATERIALES,ECONMICOS, PERSONALES Y DE TIEMPO) 13

PASO 1: EL PLANTEAMIENTO 13

PASO 2: LOS OBJETIVOS 13

PASO 3: LA IMPLANTACIN O IMPLEMENTACIN 14

PASO 4: EL MECANISMO 14

PASO 5: LOS RESPONSABLES 15

PASO 6: LOS REQUERIMIENTOS 16

PASO 7: EL CRONOGRAMA DE TIEMPOS 16

PASO 8: MONITOREO, CONTROL Y RETROALIMENTACIN 16

SITUACIN ACTUAL ANALIZADA (DIAGNSTICO) 17

POLTICAS DE VENTAS Y ADMINISTRACIN. 19

LA BSQUEDA ACTIVA DE NEGOCIOS. 21

ENCONTRAR CLIENTES CON POTENCIAL (SE LE PUEDE DAR MS COBERTURAS DE LAS QUETIENE CONTRATADAS) 21

BUSCAR INEFICIENCIAS EN EL MERCADO 22

NUEVOS SEGMENTOS DE MERCADOS 22

BUSCAR CLIENTES CON FALTA DE ASESORAMIENTO 22

PRODUCTOS Y TECNOLOGAS INNOVADORAS 22

NUEVAS DISPOSICIONES LEGALES 23

CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DE COSTOS DE LOS CLIENTES 23

ELIMINAR VIEJOS MODELOS DE PRODUCCIN 23



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MERCADOS CUASI SATURADOS 23

LO QUE HACE EL RESTO 24

ANLISIS DE INGRESOS Y EGRESOS. 25

CRITERIOS PARA EL CONTROL DE OBJETIVOS. 29

CASO PUNTUAL Y DIVERSOS ENFOQUES ANALTICOS PARA OBTENER UN MEJOR RESULTADO 29

FORTALEZAS: 30

DEBILIDADES 30

OPORTUNIDADES 30

AMENAZAS 30

1.- OBJETIVOS Y METAS 31

2.- ESTABLECER EL PERODO DE LA IMPLEMENTACIN (CUANDO COMIENZA Y TERMINA) 31

3.- DETALLAR EL MECANISMO (QUE SE HAR) 31

4.- DESIGNAR LOS RESPONSABLES (QUIN HACE QU COSA) 32

5.- PRESENTAR LOS REQUERIMIENTOS (QUE HACE FALTA PARA HACERLO: RECURSOS Y

DINERO) 32

6.- ELABORAR EL CRONOGRAMA DE TIEMPOS 32

7.- PREVER LOS MECANISMOS DE CONTROL (CMO MEDIR QUE SE CUMPLI CON ELOBJETIVO) 32

4.- DESIGNAR LOS RESPONSABLES (QUIN HACE QU COSA) 34

5.- PRESENTAR LOS REQUERIMIENTOS (QUE HACE FALTA PARA HACERLO: RECURSOS YDINERO) 34

6.- ELABORAR EL CRONOGRAMA DE TIEMPOS 34

7.- PREVER LOS MECANISMOS DE CONTROL (CMO MEDIR QUE SE CUMPLI CON ELOBJETIVO) 34



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LA IMPORTANCIA Y LOS MOTIVOS DE LAPLANIFICACIN EFECTIVA.

Inicialmente antes de comenzar con los aspectos tcnicos de lo que es laplaneacin estratgica y la utilidad que tiene para un PAS, es conveniente quecomprendamos que cualquier situacin vivida hoy, ya sea personal o laboral, esconsecuencia de lo que hemos decidido en el pasado bajo determinadassituaciones de contexto.

Bajo este punto de vista referida al contexto, hay cosas que podemos controlar yotras que no. Es as que la planificacin en la actividad

del PAS resultar til para analizar esassituaciones de contexto que presentan

situaciones buenas y malas a las que nosdeberemos amoldar para poder lograr

nuestros objetivos o al menos estar loms cerca posible de ellos.

Planificar pues, tendr como objetivosituarnos en una mejor posicincompetitiva para distinguirnos comoproductores y ser ms profesionalesen nuestra labor.

Lo opuesto a planificar, que tiene que

ver en cmo vemos o interpretamos elhoy para decidir qu hacer para estar

mejor maana, es ser reaccionario a lassituaciones de contexto.

La planeacin resulta de suma importancia para unPAS y de sobremanera para un PAO ya que consiste en elegir un curso deaccin (qu hacer) y decidir por anticipado qu es lo que debe hacerse, en qusecuencia, cundo y cmo.

La buena planeacin interna considera la naturaleza del futuro en el cual lasdecisiones y acciones de la planeacin se intenta que operen, as como elperodo en curso en el cual se hacen los planes.

En este sentido, al finalizar esta etapa conoceremos las herramientas necesariaspara elaborar los planes, como la toma de decisiones, y como se lleva a cabo elproceso de esta.

Debemos comprender que como PAS tenemos un emprendimiento que se puede

configurar como empresa, sea PAO o no, y que merece nuestro profesionalismo.Como PAS seremos la persona que emprende actividades para iniciar, mantener



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o ampliar un negocio de intermediacin orientado a la produccin yasesoramiento en un servicio prestado por un tercero, las compaas de seguros.

No aplicar herramientas de planeacin implica desperdicio de esfuerzos y derecursos, lo que redundar en una gestin improvisada con resultados fortuitos.

Planear ser para el PAS la primera actividad a realizar antes de la produccin.

Es comn pensar en que lo ms importante a realizar despus a tener lamatrcula, es la produccin y la verdad es que no es as. Lo primero que debehacer es preguntarse: dnde estoy?, qu quiero ser?, cmo hago paralograrlo?. Una vez resuelto sto, lo siguiente es la produccin.

Planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de loque se habr de realizar en el futuro y con l surge la palabra incertidumbre yla incertidumbre sobre lo desconocido trae aparejado el riesgo al momento detomar decisiones. Quin sabe cmo ser el futuro?. La incertidumbre solo se

disminuye con informacin y la planeacin establece las bases para determinarel elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en granparte de una adecuada planeacin, y los buenos resultados no se logran por smismos: es necesario planearlos con anterioridad.

La planeacin bsicamente es un proceso y como tal tiene un mtodo y unasecuencia pre-establecida que nos gua para conseguir buenos resultados.

Existen muchos autores que plantean distintas definiciones de lo que es laplanificacin, ms podr observar que los elementos consignados en cada una

de ellas son los mimos:

"La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia deoperaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesariospara su realizacin". A. Reyes Ponce.

"Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de lospasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientosdefinidos" Ernest Dale.

Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y usode suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de lasactividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultadosesperados" George R. Terry.

"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cualse define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planesy programas" J. A. Fernndez Arenas.

"La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas,procedimientos y mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier.



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"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes,procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacinpara adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K.Scanlan.

"Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre losalternativos cursos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos" JosephL. Massie.

"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro,generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentesalternativas en el curso de las acciones y decidir cul de ellas es la mejor" RobertN. Anthony

En trminos generales, bajo mi punto de vista para que sea de utilidad para elPAS, la planificacin es una herramienta de gestin que posee un proceso quetiene como objetivo generar, desarrollar o mantener valor econmico.

Existen muchas escuelas de planificacin, no obstante tomaremos los pasosbsicos de una de ellas y la adaptaremos a nuestra actividad:

1. FODA. Diagnstico de la situacin actual

2. Determinacin de la misin

3. Fijacin de objetivos, metas y estrategias

4. Determinacin de acciones a seguir y asignacin de recursos

(materiales, econmicos, personales y de tiempo)

5. Implementacin de las acciones

6. Monitoreo, control y retroalimentacin.

La vida actual del PAS es sumamente dinmica, donde el cambio est presenteconstantemente, ste puede ser sbito o lento. La planeacin permite asimilarestos cambios.

La planeacin cotidiana en la vida del PAS o PAO es importante ya que:

Propicia el desarrollo de la actividad al establecer mtodos deutilizacin racional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar enel futuro, ms no los elimina.

Prepara al PAS o PAO para hacer frente a las contingencias que sepresenten, con las mayores garantas de xito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin delporvenir con el afn de lograr y mejorar las cosas.



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Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo lasoportunidades.

Las decisiones se basan en hechos y no en emociones o pareceres.

Promueve la eficiencia al disminuir la improvisacin.

Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

Profesionaliza la actividad el PAS

Entre otras

Debemos tener en cuenta que la planeacin deber ser:

Un proceso permanente y continuo: no se agota en ningn plande accin, sino que se realiza continuamente en la empresa. En

algunos autores, la planeacin es ms una actitud orientada haciael futuro que un conjunto de planes y programas de accin.

La planeacin esta siempre orientada hacia el futuro: laplaneacin se halla ligada a la previsin, aunque no debeconfundirse con esta. En el fondo, la planeacin es una relacinentre tareas por cumplir, el tiempo disponible para ello y losrecursos con los que se cuenta, el aspecto de temporalidad y defuturo se encuentra implcito en el concepto de planeacin.

La planeacin busca la racionalidad en la toma de decisiones:al establecer esquemas para el futuro, la planeacin funcionacomo un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayorracionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquiertoma de decisin. En cierto sentido, la planeacin limita lasalternativas de decisin y reduce gran parte de la libertad paradecidir, pero en compensacin infunde mayor dosis deseguridad y consistencia en las elecciones realizadas.

La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre variasalternativas: la planeacin constituye un curso de accin escogidaentre varias alternativas de caminos potenciales que el PAS oPAO deber enfrentar. Cuando se selecciona un curso de accinque prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas lasalternativas que fueron rechazadas por algn motivo o razn.Aunque el curso de accin seleccionado puede tener duracincorto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa comototalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, sueleccin debe estar siempre en funcin de las consecuenciasfuturas y de las posibilidades de ejecucin y realizacin.



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La planeacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden.Es un proceso que forma parte de otro mayor: el procesoadministrativo. Dado que la planeacin se proyecta hacia elfuturo, debe ser suficientemente flexible para aceptar ajustes ycorrecciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeacindebe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones

y modificaciones, en funcin de los eventos e inesperados queocurran en los ambientes interno externo de la empresa o de launidad. En lo llano, esto significa que, por ejemplo, si seeliminaran los agentes institorios, se abrira un nuevo horizontecomercial u oportunidad de negocio.

La planeacin es una tcnica cclica: la planeacin se convierte enrealidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutndose,la plantacin permite condiciones de evaluacin y medicin paraestablecer nueva plantacin con informacin perspectivas ms

seguras y correctas. As mismo, reduce la incertidumbre yaumenta la informacin.

FODA

El FODA es una herramienta de diagnstico que nos ayuda a establecer en lasituacin actual que se encuentra como PAS o PAO y resulta en una de lasmetodologas ms comunes de anlisis estratgico para evaluar el potencial queofrece su actividad y mercado.

El propsito fundamental de este anlisis es proporcionar un panoramacompleto de la situacin actual:

qu es lo que est ocurriendo en el entorno del PAS o PAO

si el PAS o PAO tiene lo necesarios para actuar ante las oportunidades ydesafos que ofrece el entorno

El resultado de este anlisis deben ser un conjunto de estrategias y acciones quedebe implementar el PAS para poder cumplir con sus objetivos.

FODA es un acrnimo que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades yAmenazas.

Los factores a considerar en un anlisis FODA son de 2 tipos:

Internos (Fortalezas y Debilidades)

Externos a la organizacin (Oportunidades y Amenazas).

Por lo general, las oportunidades y amenazas se restringen a lo que ofrece elmercado. Sin embargo algunos expertos recomiendan incluir tendencias y



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factores Polticos, Econmicos, Sociales, Tecnolgicos, Legales y Ecolgicos quepuedan influir en la actividad.

A partir de la enumeracin de estos factores se deben definir estrategias dediversos tipos para que la organizacin implemente las que sean ms adecuadas,asequibles o urgentes:

Estrategias FO: se utilizan las fortalezas para aprovechar unaoportunidad que ofrece el entorno

Estrategias FA: Se utilizan las fortalezas para protegerse de una amenaza

Estrategias DO: se intenta eliminar una debilidad para aprovechar unaoportunidad

Estrategias DA: se intenta eliminar una debilidad para protegerse de unaamenaza (estrategia de supervivencia)

Si bien el FODA es una herramienta formal, la misma la hacemos todo el tiempoy de manera sistemtica sin darnos cuenta. Frente a una situacin evala sipuede solucionarla y de qu manera en base a los recursos que posee.

Sin embargo, cuando se realiza de manera profesional, permite analizarsituaciones complejas en base analtica.

Su profesionalismo con esta herramienta se potencia con el manejo de su carterade manera cuantitativa, lo ms recomendable es que cuente con el respaldo de

datos como cifras de ventas de la SSN, primaje, o incluso la opinin de otrosproductores o referentes del seguro. Esta informacin se vaciar en las casillasde Oportunidades y Amenazas.

Una oportunidad o una amenaza ser tal segn si estamos en condiciones deaprovecharla o no. Esto es por ejemplo, una compaa de mucho renombre quetiene pensado desembarcar en una localidad donde ud produce (oportunidad) y

busca un productor como ud que maneja 500 plizas (fortaleza), ud podraaprovecharla. Si ud no tuviera esa cantidad de plizas, entonces esa sera su

debilidad y la oportunidad se transformara en amenaza porque el cdigo lopodra obtener otro PAS que se configurara como competidor.

DETERMINACIN DE LA MISIN

La misin representa lo que se pretende ser a muy largo plazo. Ser el sueo porel que se batalla da a da y que involucra el negocio en el que se desempea

Ejemplos:

Asistir a las empresas con soluciones ntegras de seguros.



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Ser el PAO ms grande del centro del pas que comercializa lneasde seguros bsicas para los mercados de menor poderadquisitivo.

Dar soluciones de seguros a las personas con seriedad yresponsabilidad que nos distinga del resto de los PAS

FIJACIN DE OBJETIVOS, METAS Y ESTRATEGIAS

DEFINICIN DE OBJETIVOS, DETERMINACIN DEPLAZOS Y DEFINICIN DEL PLAN DE ACCIN.

La planeacin incluye el uso de polticas yprocedimientos, puesto que stos ayudan a efectuar

el trabajo que se pretende. El tiempo es unintegrante esencial de un plan.

Determinar lo que debe hacerse implica decidircundo y dentro de qu lmites de tiempodeben efectuarse las actividades. El cursocompleto de accin puededeterminarse por lanecesid

ad dellevar acabo untrabajo en unplazo definido. Alhablar de tiempo en laplaneacin, tampoco debemosolvidar que sta se divide en a corto,mediano y largo plazo. La diferencia entreellas es la siguiente:

La planeacin a corto plazo generalmente es de un ao.

La planeacin a mediano plazo es de uno a tres aos.

La planeacin a largo plazo es de ms de tres aos.

La planeacin efectiva a largo plazo no es un trabajo fcil. El desafo est enlograr una relacin factible entre los productos a comercializar y el plancomercial que se tenga para lograrlo, y en expresarlo en trminos econmicos,

de tal manera que las decisiones puedan ser hechas con una visin hacia el



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futuro, satisfaciendo los objetivos de rendimiento econmico que al PAS o PAOle convenga.

Fundamentalmente un objetivo es una situacin que se desea lograr una vez quese ejecuten determinadas acciones consignadas en un plan de accin. Sinobjetivos nunca sabremos si estamos logrando nuestro cometido.

Los objetivos suelen expresar en infinitivo porque reconocen una actividadfutura a lograr y deber tener algunas caractersticas bsicas:

Deben ser medibles (cantidad de produccin, primaje, cantidadde clientes, participacin sobre la cantidad de asegurables en unazona, etc)

Deben establecer un tiempo en el que se realizar

Ser ambiciosos y realizables

Deben ser comunicados a todas las personas que trabajen con ud.

Estar en lnea con lo que se pretende a largo plazo (su visin decmo ser dentro de 10 aos vista)

Algunos ejemplos de fijacin de objetivos podran ser:

Incrementar un 10% la cantidad de combinados familiar paraenero 2015

Fidelizar los clientes reduciendo las bajas del 10% al 5% anual

Estos objetivos podran haber surgido de situaciones analizadas previamentebajo determinadas condiciones de contexto, por ejemplo:

PARA EL OBJETIVO 1:

Incremento de la inseguridad domiciliaria

Mayor cantidad de bienes susceptibles de ser robados

Promocin especial de la compaa con la que se trabaja quepretende incrementar las plizas en esta rama

Anlisis de clientes propios que no tienen esta cobertura

Avance de los institorios comercializando combinado familiar portelfono

PARA EL OBJETIVO 2:

Incremento de la cantidad de PAS con ideas innovadoras



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Anlisis propio de cantidad de plizas dadas de baja o sinrenovar

Cuesta mucho ms conseguir un cliente nuevo que mantener uno actual

Normalmente, en el proceso de planeacin, los objetivos financieros estnligados a la produccin que se tenga y en virtud de ello podr conseguir mejores

condiciones en las compaas.

La compaas aseguradoras seguramente deben definir sus metas y sus objetivosbsicos por zonas y productos, donde debe existir un anlisis detallado de lospuntos fuertes y las debilidades de la compaa, debe existir, asimismo, unanlisis detallado de los puntos fuertes y las debilidades de la competencia (otrascompaas), el medio ambiente (situaciones econmicas, polticas, legales,demogrficas, etc.) en el que trabaja la compaa. No hay que tener la menorduda que todos los PAS y PAO son partes de esa planeacin de las compaas

por ms que no lo sepan.Todo plan debe ser lo bastante extenso como para cubrir todas las fases de laactividad de la compaa e interrelacionarlas entre s. En base a ello se debedesarrollar la habilidad de combinar los planes del PAS o PAO con los de lacompaa para generar sinergia y beneficio mutuo.

El plan debe ser desarrollado hasta el detalle mnimo, para que sirva comopatrn de muestra en la toma de decisiones en todas las reas directivas, y porultimo deben tomarse medidas para permitir revisiones peridicas del plan y

ponerlo al da segn la situacin de la empresa frente a cambios y fluctuacioneseconmicas, polticas y legales.

Como se ve, la planeacin es un proceso continuo consistente en muchos pasosindividuales que conducen a decisiones saber: que hacer, cundo, quin lo hary la mejor forma de hacerlo. Este proceso debe ser dinmico y de acuerdo con elfuncionamiento de la compaa y los cambios externos, de tal forma que losplanes y decisiones se mantengan constantemente actualizados.

La necesidad de planear tan grande que sera difcil encontrar una compaa que

no lo haga y hacia adelante los PAS y PAO ms exitosos sern aquellos quepuedan adecuarse de mejor manera al nuevo mundo de los seguros que avanzavertiginosamente.

Definidos los objetivos generales de la planificacin general, se define la temticaque se abordar en los programas de mejora (incremento de produccin,primaje, satisfaccin, etc.)

Para poder alcanzar los Objetivos definidos, es necesario contar con

instrumentos que faciliten la gestin de la actividad cotidiana. Es la etapa deldesarrollo de Los Programas o Cursos de Accin.



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DETERMINACIN DE ACCIONES A SEGUIR Y ASIGNACIN DE RECURSOS(MATERIALES, ECONMICOS, PERSONALES Y DE TIEMPO)

"Es un esquema ordenado y detallado desarrollado para guiar una accin futura"

Un programa debe ser plasmado en documentos que puedan ser consultadospor todas las personas que tengan responsabilidades en el desarrollo de la accin.

Qu preguntas debemos responder con la elaboracin de programas?

Quin lo har?

Cundo lo har?

Cmo lo realizar?

Para facilitar la elaboracin de un programa es conveniente tener en cuenta

algunos pasos que ordenarn y simplificarn la tarea del PAS o PAO:1.- Enunciar El Planteamiento (de qu se trata)

2.- Definir Los Objetivos y Metas (qu se desea lograr, cunto y cundo)

3.- Establecer el Perodo de La Implementacin (cuando comienza y termina)

4.- Detallar El Mecanismo (que se har)

5.- Designar Los Responsables (quin hace qu cosa)

6.- Presentar Los Requerimientos (que hace falta para hacerlo: recursos y dinero)

7.- Elaborar El Cronograma de Tiempos

8.- Prever Los Mecanismos de Control (cmo medir que se cumpli con elobjetivo)

PASO 1: EL PLANTEAMIENTO

El planteamiento implica enunciar brevemente en que consiste el programa quevamos a realizar, es la sntesis de la idea que nos proponemos desarrollar.

PASO 2: LOS OBJETIVOS

En trminos generales, la definicin de objetivos debe responder a las siguientespreguntas:

A dnde queremos llegar? Cunto queremos alcanzar?



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Cundo pretendemos hacerlo?

Los objetivos de cada programa, deben contribuir al logro de los objetivosgenerales que hemos definido. Por lo tanto, a los efectos de la elaboracin de losprogramas, el paso de la definicin de objetivos apunta a especificar queesperamos alcanzar concretamente con las acciones que realizaremos en esteprograma y de que manera estas acciones contribuyen al logro de los objetivosgenerales.

En algunos casos los objetivos que nos fijemos pueden contribuir directamenteal logro de los objetivos generales (Planteamos directamente el objetivo general),en otros casos pueden contribuir a generar las condiciones previas que serequieren para la posterior realizacin de otras acciones (Planteamos losobjetivos particulares que permitan la posterior bsqueda del objetivo general).

Siempre que resulte posible, los objetivos se deben cuantificar y acotar en el

tiempo con lo que los transformamos en metas, de esta forma es ms fcil cuandorealicemos la evaluacin saber si fueron alcanzados o no.

Siempre debemos tener en cuenta que stos tienen que ser:

Realistas (que se puedan alcanzar)

Desafiantes (deben estimular nuestro esfuerzo)

Consistentes (no deben excluirse entre si)

PASO 3: LA IMPLANTACIN O IMPLEMENTACIN

El perodo de implantacin o implementacin consiste en definir cundocomienza y cuando termina la implantacin del programa. Es decir cul es lafecha en que se lanza la accin, para entonces debemos haber concluido todas lasactividades previas y cuando termina, para entonces de deben haber cumplidolos objetivos planteados.

Este paso, tiene una importancia fundamental porque define los tiempos que

tendremos para las distintas etapas de trabajo: Desarrollo del programa (Etapa actual)

Actividades preparatorias (Previas al lanzamiento)

Actividades de implantacin (Desarrollo de la accinprogramada)

PASO 4: EL MECANISMO

Por qu es necesario explicitar el mecanismo que utilizaremos?



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El programa ser el documento que guiar la aplicacin que realicen losresponsables de las acciones, por lo que la explicitacin del mecanismo con quese debe llevar adelante esa tarea permitir:

Comunicarla a los que no participaron de la discusin

Tener una nica interpretacin de la forma en que se debe

realizar

Poseer un documento de consulta

Este punto consiste en explicar brevemente cmo ser el funcionamiento delprograma, cules son los pasos que se deben seguir para realizar la accin en laforma que fue programada.

Esta explicacin debe tener presente las distintas actividades que se debernrealizar en las siguientes etapas:

Las previas o de preparacin

Las de implantacin o de funcionamiento

Debido a la importancia que tiene este paso, luego de la explicacin generalsobre el funcionamiento, resulta necesario detenerse a realizar un listadodetallado de las actividades, que estarn comprendidas en cada una de lasetapas (Preparacin e implantacin).

Este listado detallado debe ordenarse secuencialmente por lo que es necesarioque se estime para cada actividad cul ser el tiempo en que debe realizarse.Ms adelante se completar, una vez que se hayan asignado los responsables delprograma, quin deber realizar cada actividad.

En sntesis:

Explicar brevemente el funcionamiento

Realizar un listado de todas las actividades que comprende.

Fijar los tiempos en que se realizar cada una de ellas

Asignar los responsables para cada actividad

PASO 5: LOS RESPONSABLES

La asignacin de responsables se realiza en dos niveles:

1.- En general seleccionando todas las personas que se afectarn al programa, esdecir quines sern los responsables de que el programa en su conjunto sedesarrolle y se lleve a la prctica. (Paso ya realizado)



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2.- En particular asignando dentro de este grupo de responsables las actividadesconcretas que tendr cada uno (Completando el listado de actividades definidasen el mecanismo).

PASO 6: LOS REQUERIMIENTOS

Es necesario estimar los requerimientos humanos, econmicos y de tiempo

necesarios que involucra el programa en trminos de recursos para evaluar si esfactible su implantacin.

En este sentido se deben presentar todos los recursos que se requieren:presupuesto, elementos, instalaciones, personal, etc. Si no se posee informacindefinitiva se deben presentar presupuestos estimados.

PASO 7: EL CRONOGRAMA DE TIEMPOS

Aqu se grafica una sntesis de todo el programa de modo que nos facilite desde

la observacin a priori de las actividades, la ejecucin marcando el inicio y fin decada una de ellas, hasta el control del cumplimiento de los tiempos previstos.Esta herramienta se denomina Diagrama de Gantt

Este cronograma de tiempos representa cronolgicamente las actividades y eltiempo previsto para cada una de ellas.

PASO 8: MONITOREO, CONTROL Y RETROALIMENTACIN

Si los integrantes del grupo que desarrolla el programa son los responsables de

que ste se lleve a la prctica, no pueden desentenderse de prever losmecanismos de control ni del seguimiento de la implantacin para sugerir lasposibles acciones correctivas.

En este sentido los controles contribuyen a que el programa se mantenga dentrodel plazo previsto y conforme a lo planeado, adems generan las condicionespara aplicar las acciones correctivas.

Para establecer los mecanismos de control, se deben detectar cules son los

aspectos ms importantes: las actividades clave, la evolucin de los resultados,etc.

Es necesario preparar planillas de seguimiento que nos muestreninmediatamente la evolucin del programa, para ello se deben incorporar a lasplanillas de control dos tipos de datos:

1.- Los que definimos previamente, es decir lo que esperamos que ocurra: Fechasde inicio de actividades, presupuesto asignado, resultados esperados (Enoperaciones, pesos, cantidad de tarjetas, etc.). Estos datos se cargan previamente

a la implantacin.



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2.- Los reales, es decir los mismos datos pero que se cargarn en la medida quevan ocurriendo.

No se debe incurrir en dos situaciones extremas: control excesivo y ausencia decontrol.

Seguramente estar pensando que este proceso es complicado y engorroso y

ciertamente lo es cuando se trabaja solo, pues uno solo sabe que debe hacer ycundo, adems de ser ud el nico responsable de toso. Ahora piense que trabajamucha gente para ed., que ud es un PAO.

Cabe aclarar y destacar que un objetivo se puede lograr implementando un cursode accin o varios que se complementen e interacten.

Veamos brevemente una situacin prctica derivada del ejemplo anterior:

SITUACIN ACTUAL ANALIZADA (DIAGNSTICO)

OPORTUNIDADES

Incremento de la cantidad de la urbanizacin en una zona

Incremento de la inseguridad domiciliaria

Mayor cantidad de bienes susceptibles de ser robados

Promocin especial de la compaa con la que se trabaja que pretende

incrementar las plizas en esta ramaLos clientes priorizan la buena atencin por sobre el precio de las plizas

AMENAZAS

Avance de los institorios comercializando combinado familiar portelfono

Incremento de la cantidad de PAS con ideas innovadoras

Retraccin econmica

FORTALEZAS

Proactividad del PAS

Anlisis de clientes propios que no tienen esta cobertura

Capacidad de produccin

Reconocimiento en la zona

Marca de la compaa que comercializa



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DEBILIDADES

Alto nmero de plizas dadas de baja o sin renovar

Primaje bajo

Cartera desequilibrada con pocos combinados

Baja atencin cotidiana a los clientes

1.- OBJETIVOS Y METAS

Incrementar un 10% la cantidad de combinados familiar para enero 2015

2.- ESTABLECER EL PERODO DE LA IMPLEMENTACIN (CUANDO COMIENZA YTERMINA)

Desde el 01/04/2014 al 31/12/14

3.- DETALLAR EL MECANISMO (QUE SE HAR)

Se intentar generar un primer contacto telefnico ofreciendo cobertura a todoslos clientes actuales de la base de datos para luego visitarlos con una propuestaconcreta de cobertura.

El barrido de la base de datos se realizar posterior al envo de un mail masivopersonalizado. Quines contesten el mail, se los eliminar de ser llamados.

Los llamados se harn en cuotas de 50 por mes.La presentacin de la propuesta siempre ser impresa y de manera personaldonde se explique la cobertura.

Se estima una tasa de respuesta positiva del 20%. Por cada 100 contactos,concretan 20

20 plizas nuevas equivalen al 10% de las 200 Actuales

4.- DESIGNAR LOS RESPONSABLES (QUIN HACE QU COSA)

Envo de mail y seguimiento de respuestas: Asistente

Llamar por telfono, presupuestar, visitar y cerrar la operacin: PAS

5.- PRESENTAR LOS REQUERIMIENTOS (QUE HACE FALTA PARA HACERLO: RECURSOSY DINERO)

Envo de mails: $0

100 Llamados telefnicos $500100 Presupuestaciones impresas: $100



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6.- ELABORAR EL CRONOGRAMA DE TIEMPOS

7.- PREVER LOS MECANISMOS DE CONTROL (CMO MEDIR QUE SE CUMPLI CON ELOBJETIVO)

Cantidad de plizas generas/cantidad de contactos

Evaluacin econmica

Costo total: $500

Comisin promedio por pliza por mes: $40

Cantidad de plizas logradas: 20

20 plizas x $40= $800

En el primer mes se recupera la inversin y deja una ganancia de $300

Cantidad mnima de plizas a lograr para no perder dinero: 13

Claramente habr detectado que este pequeo plan se debe incorporar a uncronograma general y a un presupuesto global anual de la planificacin.

POLTICAS DE VENTAS Y ADMINISTRACIN.

La fijacin de polticas comerciales, de venta, administrativas, etc., lo ayudarna poner orden y a establecer cmo se deben hacer las cosas segn su parecer.

Las polticas se establecen siempre que se trabaje conotras personas para que los otros hagan laactividad de la manera que ud pretende.

Es bueno, a veces, que los clientes veanalguna de sus polticas publicadas ya quelo distinguirn del resto y ayudarn a laconfianza del cliente en cuanto a lasexpectativas que tendr de su servicio.

Aqu algunos ejemplos de polticas deventas y administrativas:

Actividad/Tiempo abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14

Envo de mail

Llamado por telfono

Elaboracin de propuestas

Presentacin de propuestas

Monitoreo y Refuerzo



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Toda presentacin de propuestas se realiza de manera personal yse explicar la cobertura

Las entregas de plizas la realizar siempre quien hizo laproduccin, mostrndole al cliente el contenido del sobre. Se leinformar en ese momento qu hacer o donde llamar en caso desiniestro.

El envo de las plizas digitales se realiza en el momento de larecepcin de la misma.

Toda persona contactada de manera proactiva o reactiva, se laagregar en el momento en la base de datos, incorporando losdatos personales, quin la atendi, la solicitud, qu se le ofreci yel resultado del contacto. Inmediatamente se lo agregar en laagenda para volverlo a contactar en el trmino de 3 das si la

operacin no se cerr en el momento. Los clientes se clasificarn y tratarn segn la cantidad de plizas

que posean y si son corporativos o personas. En funcin de ellosse armar un plan de ofrecimiento de productos segn susnecesidades:

Clientes Empresa A: Grandes Empresas

Clientes Empresa B: Pymes

Clientes Empresa C: Comercios generales

Clientes Particulares A: 1 a 3 plizas

Clientes Particulares B: 4 a 7 plizas

Clientes Particulares C: ms de 7

Antes de hacer un ofrecimiento de producto, se debe profundizarsobre las necesidades del cliente e indagar sobre otros bienes

asegurables.

Los depsitos de las primas cobradas se realizan al cierre delmedio da y fin del da en cajero automtico, asentando en ambosturnos el movimiento anterior en sistema.

Los libros se llenan de preferencia al cerrar el da para que no seacumule trabajo. En caso de ser posible y si la atencin al pblicolo permite, se realizar luego de cada operacin o cobranza.

La entrega de documentacin no electrnica a las compaas, serealiza los viernes por la maana.



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Se tendr siempre un celular abierto para urgencia de los clientes.

LA BSQUEDA ACTIVA DE NEGOCIOS.

Una parte fundamental en la actividad del PAS o del PAO es la bsqueda

constante de oportunidades de mercado.

En los tiempos que corren, las oportunidades no llegan, se las deben buscar yaprovechar, pues si no se las aprovecha, de seguro otro lo har.

No hay frmulas para reconocer oportunidades denegocios pero si se pueden sugerir algunas

cuestiones.

Tener capacidad de identificar nuevasoportunidades de negocioy sobre todo, de irms all y ponerse a trabajar paraaprovecharlas no es una tarea sencilla.

Esto se resume a considerar cmo ampliar lacartera de clientes y hay 2 maneras bsicas:

1.- Se le vende ms a quin ya se le vendi (msplizas)

2.- Se consiguen clientes nuevos

Es importante tener en cuenta que normalmente losclientes no son 100% fieles por mejor productor que uno

pueda ser. Esto es que seguramente no tendr todos sus seguros con un soloproductor y/o compaa.

Es comn encontrar que un empleado est en una ART de una compaa X,tiene el seguro del auto con otra empresa porque lo paga en cuotas, el de lacasa en otra compaa con un productor y uno de vida que le compr al bancoms el de la tarjeta de crdito..

Bajo esta situacin de mercados atomizado, se puede:ENCONTRAR CLIENTES CON POTENCIAL (SE LE PUEDE DAR MSCOBERTURAS DE LAS QUE TIENE CONTRATADAS)

La base de la creacin y aprovechamiento de un nicho de clientes es identificarun grupo de clientes cuyas necesidades de coberturas slo se encuentranparcialmente resueltas, es decir, que aunque pueden cubrir la base de suproblema no estn contentos con cmo se atienden sus necesidades concretas.De forma similar existen clientes que consideran que la actual oferta seguros es

excesiva y seran ms felices con una oferta ms barata o bien con mayorescoberturas si interesar el precio.



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BUSCAR INEFICIENCIAS EN EL MERCADO

Es decir, buscar aspectos en los mercados que pueden ser mejorados ypermitan que los clientes aprovechen mejor sus productos y servicios. Estosupone por ejemplo incrementar la informacin de la que dispone el clientepara que tome mejores decisiones, hacer que sea ms fcil la contratacin de unseguro.

Dicho de otra forma, basarse en que no han sido informados correctamentepara la contratacin o frente a un siniestro. Es resulta de mucha utilidad contralos agentes institorios.

NUEVOS SEGMENTOS DE MERCADOS

Peridicamente aparecen nuevos segmentos de clientes, ya sea porque haycambios en demografa (incremento de poblacin mayor, incremento de la cantidadde viviendas, edad promedio ms elevada, incremento del parque automotoretc) o

simplemente porque un segmento que no era representativo se convierte enimportante, como por ejemplo el crecimiento que existe ao tras ao con losseguros agrcolas o los de accidentes personales. Antes las empresas no se loexigan a los visitantes a la planta o proveedores de servicios y cada vez sonms las empresas que lo solicitan. Tal es el caso de oficinas de productoresinstaladas en parques industriales. Reconocer su existencia y analizar susnecesidades concretas de seguro que son al momento suele ser un buenpunto de partida para nuevos negocios en este sentido.

BUSCAR CLIENTES CON FALTA DE ASESORAMIENTOLa actividad aseguradora tiene muchos aspectos en cuanto a satisfaccin delcliente se refiere. Por un lado la satisfaccin del cliente con el PAS y por otrolado con la compaa que contrat.

Todo se reduce a la solucin ofrecida al momento de un siniestro como eventocrtico. A veces sucede que el cliente supona que tena una cobertura que noera tal o bien que no se le inform lo que realmente contrataba o lo quesignificaba.

Este es posiblemente uno de los elementos ms poderosos para identificarnegocios viables, y no slo de necesidades sino de aspectos en el da a da quehagan que un cliente se sienta frustrado.

PRODUCTOS Y TECNOLOGAS INNOVADORAS

Uno de los elementos que ms rpido transforma mercados es la aparicin deuna nueva tecnologa. A las claras tenemos por un lado la SSN con las plizaselectrnicas y registros y por otro las compaas que permiten lapresupuestacin y emisin en lnea, ms all de eliminar la gestin de cobranza

que reduce la burocracia propia de la actividad, ms all de tener aplicaciones



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mviles que permiten la agilidad de los negocios y las comunicacionesconstantes con nuestros clientes actuales o potenciales.

NUEVAS DISPOSICIONES LEGALES

La aparicin (o desaparicin) de normativas, leyes o polticas suele ser elgermen de gran cantidad de productos y servicios. Por favor verifique las

disposiciones de publicidad de la SSN y la comercializacin de productos delos agentes institorios.

CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DE COSTOS DE LOS CLIENTES

Culturalmente el seguro es visto como un gasto y esto dificulta a veces laactividad de produccin.

Es bueno destacar que esta situacin se va revirtiendo de a poco y que lasempresas y personas van cambiando su cultura aseguradora y los van

incorporando a su estructura de costos cotidiana.Particularmente en los seguros agropecuarios, por ejemplo, el seguro degranizo ya es una parte de los costos de produccin y no una alternativa frenteal mal clima cuando se prev una buena cosecha. Tal es el caso que los segurosde granizo se contratan cada vez ms al momento de la siembra.

ELIMINAR VIEJOS MODELOS DE PRODUCCIN

Tal vez sta sea la principal fuente de oportunidades de mercados o negocios ydepende slo de ud.

Las necesidades del mercado cambian constantemente y la actividad deproduccin muta constantemente. Ya no se produce de la misma manera comose haca hace 20 aos atrs. Srvase de las nuevas tecnologas y de las redescomerciales o asociativas para crecer.

Atrvase a preguntarse por qu no? Y hgalo.

MERCADOS CUASI SATURADOS

Cuando se produce en mercados donde a priori ya estn servidos, los clientesestn caracterizados porque slo se preocupan el precio, no valoran nuevascaractersticas, asesoramiento y adems la competencia cada vez es msintensa.

Es comn escuchar que los clientes priorizan el precio y esto no es cierto. Elprecio es un componente del producto o servicio que el cliente estar dispuestoa pagar o no por l.

Claramente que si hay dos alternativas que ofrecen lo mismo, se optar por elprecio.

Vea los datos de la SSN y observe que las empresas que mayor cantidad deplizas emiten, no son justamente las ms baratas.



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La mejor idea es replantear si estamos luchando la batalla de la maneracorrecta. Si hacemos lo que hace todo el mundo, claramente tenemos pocasposibilidades de diferenciarnos y crecer. Su profesionalismo y creatividad sevuelven ms que importantes.

LO QUE HACE EL RESTO

Cuando viaje, est atento a cmo se produce en otros lados, tome la idea yadapte. Hable con pares. A veces, lo que es comn en otros mercados puede serinnovador en el suyo. Srvase de internet. Investigue, adapte e implemente.

En todo estos casos, se deber tener en cuenta que todo depende de ud y quetodas las ideas deben ser oportunas, es decir que surjan en el momentoadecuado y se mantenga en un cierto periodo de tiempo, lo que significa quetienen que existir clientes que demanden el servicio que se dise de maneradistintiva para que esta necesidad se mantenga a medio plazo, pues si sesatisface a corto plazo no es viable para ser transformada en empresa, que es la

manera de profesionalizar la actividad del PAS.La idea servicio profesional del PAS que me permito llamar Productos Asesorde Seguros de Alto Rendimiento, debe proporcionar un valor aadido alcliente y real, puesto que si no ser muy difcil desplazar a la competenciaexistente en el mercado.

Lo ideal es ofrecer algo novedoso, en el sentido de mejorar lo existente, o biende satisfacer a los clientes con un servicio distinto que les d mayor satisfaccina sus necesidades, o dicho de otro modo, mayor valor aadido.

Difcilmente se podrn lograr resultados distintos haciendo siempre lo mismo,parafraseando a A. Einstein.

El segmento de mercado al que se dirige ha de tener un tamao mnimo, pormuy especializado que sea el mercado asegurador, siempre debe haber unnmero mnimo de clientes dispuestos a demandar las coberturas propuestas.Estos son clculos simples de tamao de mercado, por ejemplo en Oncativo hay4000 medidores de luz que equivalen a domicilios susceptibles de serasegurados. De all se restan los no asegurables por un criterio de tipologade vivienda o condicin socio econmica y de all le quedar el segmento meta.

Sobre ese segmento meta se trabaja en funcin de las plizas que ya estncolocadas. Este mismo ejercicio lo puede hacer en su zona o barrio.

Comnmente las oportunidades de negocios en los seguros se encuentran en elentorno personal, las circunstancias que rodean a cada individuo son muydiversas y particulares en cada caso, sobre todo analizar nuestra experiencialaboral, conocimientos y aficiones para luego operar sobre los grupos depertenencia.

Hay que tener en cuenta que el entorno cambia continuamente, se debe prestar

especial atencin al comportamiento de los consumidores particulares,colectivos y las empresas (segn al mercado que se dirija), de sus deseos, susgustos, y en definitiva el grado de satisfaccin de sus necesidades.



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Estar atento al mercado significa asistencia seminarios, congresos, contactos enempresas, conversaciones con colegas, foros, cursos de capacitacin, etc.

Estar atento a publicaciones, estudios, estadsticas, informes de la SSN, revistas,artculos, datos econmicos es crucial para manejar las oportunidades denegocios.

ANLISIS DE INGRESOS Y EGRESOS.

La actividad aseguradora es con fines de lucro donde se persiguen beneficioseconmicos. Si estos beneficios econmicos son buscados como complemento

de otro ingreso o como ingreso principal, depender de cada PAS.No obstante sea como fuere, para que la actividad sea

perdurable, debe ser rentable. Esto es que le debe ingresarms dinero por produccin que lo que le cuesta

producir.

La actividad de un PAS de Alto Rendimiento incluyemanejar la actividad como una empresa y para ello sedebe tener, entre otras cosas, un cuidadoso registro yanlisis de los ingresos y egresos.

Srvase de una planilla de clculos y registre siempreambos conceptos, sume y reste y obtendr cunto ha

ganado y si est en condiciones de invertir o no.

Respecto a la planificacin, se suelen establecer presupuestos de lo que cuestatrabajar en un mes o ao y en base a ello se establecen los objetivos de cunto sedeber producir para obtener ganancia.

El punto donde los costos se igualan con los ingresos por comisiones, se llamapunto de equilibrio. Por debajo es prdida y por arriba es ganancia.

Se debe tener en cuenta que existen 2 tipos genricos de costos, los fijos y losvariables.

Los costos fijos son aquellos en los que incurre por el solo hecho de dedicarse ala actividad por ms que no produzca (Afip, matrcula, cursos, etc) y losvariables que dependen de la produccin (cantidad de llamadas o visitas paraconcretar una pliza)

Algunos conceptos generales que se configuran como egresos son:

Telfono

Afip



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Alquiler de oficina (si lo hace en su casa, no significa que no tienecosto, solo significa que no es un costo con erogacin de dinero)

Impuestos

Matrcula

Equipos, materiales y consumibles

Empleados

Cursos

Entre otros

Ingresos:

Comisiones por produccin

Incentivos especiales

La lista de egresos puede ser ms o menos compleja segn la configuracin delnegocio, no obstante para el desarrollo de la actividad siempre se tiene un costo.

Como se puede observar, en el clculo debe discriminar los egresos que son pornica vez, los anuales, mensuales, espordicos, etc.

Supongamos que se es un PAS recin iniciado que lo har como actividad

complementaria donde mnimamente necesitar:

Celular

Computadora

Impresora

Movilidad

Matrcula Afip

Registro en pliza digital SSN

Insumos varios (hojas, carpetas, etc)



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Ahora arme un cuadro con la frecuencia:

De ese valor mnimo para realizar la actividad surge el objetivo mnimo de venta.

Supongamos que el ingreso promedio en concepto de pago de comisiones porpliza es de $60. Esto significa que debe producir en el ao al menos elequivalente a 120 cobros de comisiones en un lo que resta del ao.

Se detallan los egresos mensuales por el ao ya que no todos los egresos resultan

el mismo mes.

El siguiente cuadro muestra a modo ilustrativo cunto le costara en promediopor mes la actividad de produccin

Concepto Frecuencia Monto

Celular mensual 170$

Computadora nica vez 4.500$

Impresora nica vez 500$

Movilidad Auto nica vez 500$

Matrcula anual 240$Afip mensual 85$

Registro en pliza digital SSN variable 200$

Insumos varios (hojas, carpetas, etc) variable 200$

Internet Mensual 130$

Telfono mensual 80$

Capacitacin anual 400$

Tarjetas personales nica vez 150$

Total 7.155$

gresos Frecuencia Total Ao ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14 s ep-14 oct-14 nov-14 dic-14

elular mensual 2.040$ 170$ 170$ 170$ 170$ 170$ 170$ 170$ 170$ 170$ 170$ 170$ 170$

omputadora nica vez 4.500$ 4.500$

mpresora nica vez 500$ 500$

ovilidad nica vez 6.000$ 500$ 500$ 500$ 500$ 500$ 500$ 500$ 500$ 500$ 500$ 500$ 500$

atrcula anual 240$ 240$

fip mensual 1.020$ 85$ 85$ 85$ 85$ 85$ 85$ 85$ 85$ 85$ 85$ 85$ 85$

egistro en pliza digital SSN variable 200$ 200$

sumos varios (hojas, carpetas, etc) variable 200$ 200$

ternet Mensual 1.560$ 130$ 130$ 130$ 130$ 130$ 130$ 130$ 130$ 130$ 130$ 130$ 130$

elfono mensual 960$ 80$ 80$ 80$ 80$ 80$ 80$ 80$ 80$ 80$ 80$ 80$ 80$

apacitacin PACC anual 400$ 400$

arjetas personales nica vez 150$ 150$

gresos Anuales 17.770$

greso Medio Mensual 1.481$


elular mensual 2.040$ 170$ 170$ 170$ 170$ 170$ 170$ 170$ 170$ 170$ 170$ 170$ 170$

omputadora nica vez 4.500$ 375$ 375$ 375$ 375$ 375$ 375$ 375$ 375$ 375$ 375$ 375$ 375$

mpresora nica vez 504$ 42$ 42$ 42$ 42$ 42$ 42$ 42$ 42$ 42$ 42$ 42$ 42$

Movilidad nica vez 6.000$ 500$ 500$ 500$ 500$ 500$ 500$ 500$ 500$ 500$ 500$ 500$ 500$

Matrcula anual 240$ 20$ 20$ 20$ 20$ 20$ 20$ 20$ 20$ 20$ 20$ 20$ 20$

fip mensual 1.020$ 85$ 85$ 85$ 85$ 85$ 85$ 85$ 85$ 85$ 85$ 85$ 85$

egistro en pliza digital SSN variable 199$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$sumos varios (hojas, carpetas, etc) variable 199$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$

ternet Mensual 1.560$ 130$ 130$ 130$ 130$ 130$ 130$ 130$ 130$ 130$ 130$ 130$ 130$

elfono mensual 960$ 80$ 80$ 80$ 80$ 80$ 80$ 80$ 80$ 80$ 80$ 80$ 80$

apacitacin PACC anual 400$ 33$ 33$ 33$ 33$ 33$ 33$ 33$ 33$ 33$ 33$ 33$ 33$

arjetas personales nica vez 150$ 13$ 13$ 13$ 13$ 13$ 13$ 13$ 13$ 13$ 13$ 13$ 13$

otal Mensual 1.481$ 1.481$ 1.481$ 1.481$ 1.481$ 1.481$ 1.481$ 1.481$ 1.481$ 1.481$ 1.481$ 1.481$



2828

Para simplificar el ejemplo, se dividen los egresos a valor constante en un aopara que pueda observar cmo avanzara el flujo de fondos a una produccinconstante de 5 plizas mensuales.

Cabe destacar que los ingresos por comisiones son acumulativos y que noincorporaremos bajas.

El flujo de fondos muestra que a una produccin constante de 5 plizasmensuales, estara recuperando la inversin llegando al punto de equilibrio enel mes 5 luego de comenzar con la actividad. 5 plizas acumulables querepresentan 60 plizas en un ao.

Para comprender el ejemplo se ha tomado el promedio de los costos y se losgrafica como fijos.


elular mensual 2.040$ 170$ 170$ 170$ 170$ 170$ 170$ 170$ 170$ 170$ 170$ 170$ 170$

omputadora nica vez 4.500$ 375$ 375$ 375$ 375$ 375$ 375$ 375$ 375$ 375$ 375$ 375$ 375$

mpresora nica vez 504$ 42$ 42$ 42$ 42$ 42$ 42$ 42$ 42$ 42$ 42$ 42$ 42$ovilidad nica vez 6.000$ 500$ 500$ 500$ 500$ 500$ 500$ 500$ 500$ 500$ 500$ 500$ 500$

atrcula anual 240$ 20$ 20$ 20$ 20$ 20$ 20$ 20$ 20$ 20$ 20$ 20$ 20$

fip mensual 1.020$ 85$ 85$ 85$ 85$ 85$ 85$ 85$ 85$ 85$ 85$ 85$ 85$

egistro en pliza digital SSN variable 199$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$

sumos varios (hojas, carpetas, etc) variable 199$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$ 17$

ternet Mensual 1.560$ 130$ 130$ 130$ 130$ 130$ 130$ 130$ 130$ 130$ 130$ 130$ 130$

elfono mensual 960$ 80$ 80$ 80$ 80$ 80$ 80$ 80$ 80$ 80$ 80$ 80$ 80$

apacitacin PACC anual 400$ 33$ 33$ 33$ 33$ 33$ 33$ 33$ 33$ 33$ 33$ 33$ 33$

arjetas personales nica vez 150$ 13$ 13$ 13$ 13$ 13$ 13$ 13$ 13$ 13$ 13$ 13$ 13$

otal Mensual 1.481$ 1.481$ 1.481$ 1.481$ 1.481$ 1.481$ 1.481$ 1.481$ 1.481$ 1.481$ 1.481$ 1.481$

gresos 300 600 900 1200 1500 1800 2100 2400 2700 3000 3300 3600

esultado -1.181$ -881$ -581$ -281$ 19$ 319$ 619$ 919$ 1.219$ 1.519$ 1.819$ 2.119$



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Esta herramienta es til no solamente para la evaluacin de la gestin generalsino que se puede realizar en la presupuestacin de los planes para establecer losrecuperos de la inversin.

CRITERIOS PARA EL CONTROL DE OBJETIVOS.

Como ya se ha mencionado y desarrollado anteriormente,los objetivos deben ser medidos, es por eso que se los

cuantifica para establecer el nivel de cumplimientode los mismos.

Ahora bien, los objetivos no siempre se puedencuantificar por lo que hay ciertas ocasiones que

son cualitativos, como podra ser el nivel desatisfaccin de los clientes o su reputacin comoPAS.

Lo cierto es que todos derivan en la cantidad ycalidad de produccin que pueda lograr para ser un

PAS de Alto Rendimiento.

CASO PUNTUAL Y DIVERSOS ENFOQUESANALTICOS PARA OBTENER UN MEJOR RESULTADO

Jos es un PAS joven y dinmico de una localidad de 14.000 habitantes delinterior de Crdoba.

En sus 4 aos de actividad ha crecidode manera ininterrumpida en sucartera de clientes y plizas,

llegando a 300 plizas en 200clientes. Si bien el crecimiento nofue mucho en cantidad, fuesostenido.

Actualmente en su localidadhay 9 PAS que se distribuyen elmercado, de los cuales 3 manejanel 60% del mercado.

Actualmente se encuentra con quenecesita seguir creciendo.



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En trminos generales el FODA sera:

FORTALEZAS:

PAS Dinmico y actualizado

Proactividad en la produccin

Visin de negocios sobre la produccin de seguros

Local de atencin al pblico con vidriera a una calle transitada

Capacidad analtica

Trabaja con compaas de 1era lnea

Atencin personalizada

Posee herramientas de manejo de redes sociales

Agilidad en la presupuestacin

Cree fervientemente en la produccin proactiva

DEBILIDADES

Altos costos fijos de la oficina en relacin a la produccin

El 70% de sus plizas son ramo automotor100 de sus clientes tienen contratado solo una pliza de automotor y 100 tienenaparte de la pliza de automotor, una pliza de combinado familiar

OPORTUNIDADES

4000 domicilios en su ciudad

La tasa de patentamiento de 0km viene en aumento. Hay 5 concesionarias

importantes en la localidadLos costos de los medios de comunicacin son accesibles (radio)

Creciente nmero de personas que usan redes sociales

Gran cantidad de domicilios sin asegurar

Crecimiento en la compra de productos electrnicos para el hogar

AMENAZAS

La poblacin tiene un bajo conocimiento sobre su actividad profesional



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Los productores ms fuertes tienen acuerdos con las concesionarias

Alta recordacin de marca de los otros productores

Gran cantidad de los autos 0km vendidos se realizan con crditos bancarios ysalen con cobertura de un brker desconocido

Los institorios venden combinado familiar por telfonoBajo esta situacin, se propone una alternativa de solucin y se le requiere queud proponga luego una solucin distinta.

1.- OBJETIVOS Y METAS

Cuadro estratgico General

2.- ESTABLECER EL PERODO DE LA IMPLEMENTACIN (CUANDO

COMIENZA Y TERMINA)

3.- DETALLAR EL MECANISMO (QUE SE HAR)PLAN COTIZACIN PROACTIVA

Objetivo: Incrementar el 20% de venta de combinado familiar a los clientespropios. Pasar de 100 plizas/200 clientes a 120/200

1. Se tomar la base de datos de los clientes que solo tengancontratada una pliza automotor y en base al conocimiento que setiene del cliente se le realizar una cotizacin simulada y

tentativa.

Objetivos y metas Estrategia Planes

ncrementar el 20% de venta de combinado familiar a los clientes propios.

Pasar de 100 plizas/200 clientes a 120/200 Promocional Cotizacin proactiva

Posicionar su nombre en la localidad Comunicaional Micro en radio

Publicidad Radial

Folletos domiciliarios

Facebook

ncrementar el 20% la cartera de clientes de plizas automotor. Alianza estratgica Acuerdo con consecionarias



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2. Se lo llamar por telfono al cliente y se indagar si tiene ya unacobertura de hogar. Si no tiene, se le ofrecer la cotizacinenunciando sus coberturas generales y el precio mensual. Si tiene,se indagar sobre lo contratado.

3. Se le preguntar sobre su intencin y luego se le ofrecerexplicarle personalmente la cotizacin o bien se la podr mandar

por mail

4. Si no se cierra la venta en el momento, se lo contactarnuevamente a los 5 das

5. Registrar todo en una planilla de clculo para seguimientoposterior.

Esta actividad ser la primera a desarrollar pues los clientes ya conocen a su PAS


Llamar por telfono, presupuestar, visitar, envo de mail y cerrar la operacin:PAS

5.- PRESENTAR LOS REQUERIMIENTOS (QUE HACE FALTA PARA HACERLO:RECURSOS Y DINERO)

Envo de mails: $0

100 Llamados telefnicos $150


7.- PREVER LOS MECANISMOS DE CONTROL (CMO MEDIR QUE SECUMPLI CON EL OBJETIVO)

Se estima una tasa de respuesta del 20% de efectividad

Cantidad de plizas generas/cantidad de contactos

Evaluacin econmica

Costo total: $150



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20 plizas x $50= $1000

En el primer mes se recupera la inversin y deja una ganancia de $850

Cantidad mnima de plizas a lograr para no perder dinero: 3

PLAN FACEBOOK, MICRO EN RADIO, PUBLICIDAD RADIAL Y FOLLETOS

Objetivo general: Posicionamiento

1. Se generar una Fan Page con el nombre del PAS, invitar a todos loscontactos personales a que pongan me gusta

2. Se nutrir la fan page diariamente con informacin til ligada a los

seguros. Se utilizar para publicar continuamente ofrecimiento decoberturas.

3. Se tomar contacto con la radio local de mayor audiencia y se le ofrecerhacer una pequea entrevista informativa una vez por semana sobretemticas de inters comn relacionadas con cmo actuar frente a unsiniestro automotor, cmo actuar frente a un siniestro domiciliario,documentacin obligatoria ramo automotor, mitos de las coberturasramo automotor, etc. Cada semana deber ser una temtica distinta.

4. En coincidencia se contratar el espacio publicitario para con 4 salidasdiarias por la maana de lunes a viernes. La grabacin del sptot estar acargo del locutor habitual. El texto inicial del spot ser Al momento dedecidir sobre su cobertura automotor, las opciones son muchas. Almomento de decidir sobre la mejor asistencia, Jos. Productor Asesor deSegurosMP 1111. Superintendencia de Seguros de la Nacin. Paraconsultas y reclamos 0800 666 8400. www.ssn.gob.ar (RecuerdeRESOLUCIN N 37.588/2013)

5. Aprovechando ya la sensibilizacin masiva por la radio, se distribuirnfolletos bajo puerta en domicilios seleccionados por tipologa deviviendas menos los clientes actuales, teniendo un alcance total del 40%de los domicilios (5600). Se espera una tasa de respuesta del 5%.

6. Contratar la imprenta local previa presupuestacin del material.

7. El folleto se imprimir a 4 colores frente, tamao A4 en papelilustracin brillante de 170grs. El diseo estar a cargo de la imprenta

bajo indicaciones de contenido del PAS (No olvidar la resolucin de laSSN sobre aspectos publicitarios)



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8. El contenido del folleto ser la oferta de combinado familiar

9. Contratar a un distribuidor de los folletos (puede ser quienes se dedicana distribuir el material de los supermercados). Indicarle las zonas ytipologas de domicilios a distribuir (no olvidar excluir a los aseguradosactuales, ya que se los contact previamente)

10. Distribuir.

11. Los micros de radio y el folleto se publicarn en la fan page.


Todas las actividades son responsabilidad de PAS Jos

5.- PRESENTAR LOS REQUERIMIENTOS (QUE HACE FALTA PARA HACERLO:RECURSOS Y DINERO)

Fan Page: Sin erogacin

Micros: Sin erogacin

Publicidad: $500 mensuales x 6 meses = 3000

Diseo folletos: $300

Impresin de 5600 folletos: $1200

Distribucin bajo puerta: $600

Presupuesto total: $5100


7.- PREVER LOS MECANISMOS DE CONTROL (CMO MEDIR QUE SECUMPLI CON EL OBJETIVO)

Se estima una tasa de respuesta del 5% de efectividad

Cantidad de plizas generadas/cantidad de contactos (280 plizas)



35

Normalmente el impacto de las acciones comunicacionales tiene un impacto altoal comienzo y luego bajan. El mayor impacto se suele dar en el primer mes.

Tenga en cuenta que las comisiones se cobran todos los meses y que sonacumuladas. (ver el flujo de fondos).

Evaluacin econmica

Costo total: $5100



Cantidad mnima de comisiones a lograr para no perder dinero: 102

El recupero se da en un mes y medio vendiendo 14 plizas con las comisiones

acumuladas.


36/36

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15.05

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5.1

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ultado

9. 9

50

$

Tecnicas de Comercializacion y Venta

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