TEMA 03 - ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

8/6/2019 TEMA 03 - ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

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Tema N 02: Estrategia de Operaciones

Ing. Jos Manuel Garca [email protected] - I

ADMINISTRACION DE LAPRODUCCION


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OBJETIVO DEL APRENDIZAJEdespus de este tema, usted podr:

Definir una estrategia de operaciones.Identificar las nuevas prioridades

competitivas que se emplean en lasestrategias de operaciones.

Mencionar los pasos de los procesosde desarrollo de nuevos servicios yprocesos.

Describir la funcin de la estrategiade operacones como origen defortaleza competitiva en el mercado

global.


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OBJETIVO DEL APRENDIZAJEdespus de este tema, usted podr:

Explicar como se vincula la estrategiade marketing con la operaciones pormedio de las prioridades competitivas.

Explicar como se usa un patron dedecisiones sobre los procesos y lascadenas de valor para desarrollar las

capacidades necesarias para realizarlas prioridades competitivas.


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ESTRATEGIA DEOPERACIONES EN

LA ORGANIZACION


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MODELO DE LA ESTRATEGIADE OPERACIONES

Estrategias corporativas y empresariales

Estrategias de operaciones

Misin

Competencia Distintiva

Objetivos

Polticas

Decisiones Tcticas

Resultados

Anlisis

Interno

Anlisis

Externo


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MISIN

La razn de ser dela organizacin.

Determinar loslmites y el enfoque.

Cmo satisfacerlas necesidades delmercado?


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FACTORES QUE INFLUYENEN LA MISIN

Misin

Filosofa yvalores

Rentabilidady crecimientoEntorno

Clientes Imagen pblica

Beneficio para lasociedad


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VISINImplica proyectar la

organizacin hacia el futuro.

Es necesario establecer un

escenario temporal

perfectamente definido.

Como deber ser la

organizacin para evolucionar

con xito en el escenario

definido.


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ESTRATEGIA DEOPERACIONES

Medio por el cual el rea de

operaciones implementa la

estrategia corporativa y

contribuye a crear una compaa

impulsada por el cliente.


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ANTECEDENTES

Infraestructura

Sistema de gestin decalidad

Gestin de recursoshumanos en la planta

Organizacin de la funcinde fabricacin

Sistemas de control

Flujo de productos einformacin

Etc..

Organizacin

Ubicacin de la fbrica

Capacidad deproduccin

Tecnologa de proceso Grado de integracin

vertical

Etc..

Definir estrategias de fabricacin requiere encontrar una relacin entre laestrategia corporativa y el diseo de un sistema de fabricacin.

Esto obliga a dos tipos de elecciones:

Organizacin

Infraestructura


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DESARROLLO DE UNAESTRATEGIA IMPULSADA

POR EL CLIENTE


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PRIORIDADESCOMPETITIVAS

Estrategia corporativa

Anlisis de mercado

Prioridades competitivas

Desarrollo de nuevosservicios o productos

Estrategia de operaciones

Capacidades

competitivas

Brecha en el

desempeo?

NO

SI


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La exploracin ambien-tal es el proceso derecopilar la informacin

sobre acontecimientos ysus relaciones dentro delos ambientes internosy externos de una

organizacin.


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Posicin financiera

Posicin del producto.

Capacidad de la comercializacin

Capacidad de investigacin y del desarrollo.

Estructura de organizacin.

Recursos humanos..

Condicin de instalaciones y del equipo

Ms all de objetivos y de estrategias.


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MODELO DE ESTRATEGIADE OPERACIONES

Estrategia deoperaciones

Anlisisinterno

Anlisisextern

o

Estrategiascorporativas y empresariales

Decisiones tcticas

Resultados


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Modelo de estrategiade operaciones

Misin

Competencia distintiva

Objetivos

Polticas

Estrategia deoperaciones

C t i


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CompetenciasCentrales

Fuerza de trabajo

Instalaciones

Pericia financiera y de mercado

Sistemas y Tecnologa

Los recursos y las fortalezas peculiares de unaorganizacin que la gerencia toma enconsideracin para formular la estrategia.


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Procesos Centrales

Relacin con los clientes

Desarrollo de nuevos servicios/productos

Surtido de pedidos

Relacin con los proveedores


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Acuerdos de cooperacin entre dos o ms

organizaciones en la cual cada parte

busca agregar a sus competencias los

factores objeto de la cooperacin, con

una visin de largo plazo.

Qu ES UNAALIANZAESTRATEGICAS?


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La relacin ms que

el negocio puntual

es el objetivo de laAlianza

ALIANZAESTRATEGICA


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Autoconocimiento: Cundo las partes seconocen en el negocio hay mayores posibilidadespara la alianza. Si este no existe, hay que lograrlo.

Empatia: Debe existir empata entre las partes.

Intereses comunes: Objetivos, estratgias y

metas compartidas. Conocimiento integral entre las Instituciones

que acuerdan la cooperacin respecto a losmercados, recursos, cultura, etc.

Condiciones necesariaspara desarrollar laalianza ESTRATEGICA


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Compartir informacin

Compartir ExperienciaAcceder a nuevos clientes o usuarios.Llegar a otros mercados.

Reducir costosAumentar la oferta de productos y servicios.Crear barreras de entrada.Dar solucin a necesidades de los stakeholders.

Qu permite una alianza estratgica?

Qu permite unaalianza ESTRATEGICA


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Crear un ambiente de confianza

Buscar siempre, una relacin de LargoPlazo

Sentir empatia con el asociado

Tener claro el Foco de la Alianza

Crear una estructura de toma dedecisiones

Factores claves dexito de la ALIANZA


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Excelencia Individual. Cada parte de la alianza tienefortalezas que aportar a la cooperacin

Importancia. Las partes buscan una relacin conobjetivos de largo plazo. No una aventura ocasional

Interdepedencia. Las partes se requiere mutuamente

Invierten Destinan recursos a la Alianza

Informacin. Existen canales claros de comunicacin

Institucionalizacin. La relacin se formaliza

Factores claves dexito de la ALIANZA


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ALIANZASESTRATEGICAS

+


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Localizacion en elextranjero


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QU QUIERE EL CLIENTE?


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QU QUIERE EL CLIENTE?


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SEGMENTACION DEL


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SEGMENTACION DELMERCADO

SEGMENTACION


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Es la accin de dividir el mercado en grupos decompradores diferenciados y significativos quepuedan merecer Productos y/o Estrategias deMarketing separadas.

O sea que un segmento es un grupo homogneo deconsumidores

VENTAJAS:Definir el producto y las acciones comerciales con

ms precisin

Evitar Prueba y Error

Aumentar la probabilidad de xito

SEGMENTACIONDEL MERCADO


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REQUISITOS PARA UNA BUENA SEGMENTACION Mensurabilidad, Accesibilidad y Sustancialidad

EXISTEN COSTOS PARA LLEVAR A CABO UN PROCESO

DE SEGMENTACION:

Recopilacin de datos e investigacin

Desarrollo, Implementacin y Monitoreo de mltiplesProgramas Comerciales

Costos de oportunidad por elegir/desecharsegmentos

Costos de segmentacin vs. Contribucin adicionalpor dlar invertido.

SEGMENTACION DEL MERCADO

SEGMENTACION DEL MERCADO:


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SEGMENTACION DEL MERCADO:CRITERIOS PARA PRODUCTOS DE

CONSUMO

GEOGRAFICOSReginTamaoCiudad

DensidadClimaDEMOGRAFICASEdadSexoTamao Familia

Ciclo Familia IngresosOcupacinEducacinReliginRazaNacionalidad

PSICOGRAFICASClase SocialEstilo de VidaPersonalidad

DEMOGRAFICASIndustriaTamao empresasLocalizacinAPROXIMACION A LACOMPRAOrganizacin deComprasEstructura de PoderRelaciones ExistentesPolticas de ComprasCriterios de Compras

OPERATIVASTecnologaUsuarios NoUsuarios

Capacidades delCliente (Servicionecesario)FACTORESSITUACIONALESUrgenciaAplicacin especficaTamao de Ordenes



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SEGMENTACION DEL MERCADO:CRITERIOS PARA PRODUCTOS

INDUSTRIALESExperiencias pasadas

Ideas de marcas

ComplejidadCredibilidad

EXISTEN OPORTUNIDADES QUE SE PRESENTAN POR:

Una nueva necesidadFalta de Stock

Aburrimiento

Aumento de Precio



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SEGMENTACION DEL MERCADO:TRAMPAS EN LA SEGMENTACION

Segmentando por producto no por mercado.

Repitiendo el plan de segmentacin de su competidor.

Usando el mismo enfoque para la segmentacin en todoslos casos.

Eligiendo siempre el enfoque de segmentacin ms fcil ymenos informativo: los aspectos demogrficos.

Eligiendo los enfoques de segmentacin ms difciles

antes de evaluar la utilidad de enfoques ms fciles.

Dirigindose siempre hacia (A) el segmento ms grande o(B) el segmento donde est la mayor cantidad de

usuarios.



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SEGMENTACION DEL MERCADO:TRAMPAS EN LA SEGMENTACION

Aplicando demasiados criterios de segmentacin-complejidad inmanejable.

Desarrollando esquemas de segmentacin que no puedenconvertirse en planes de marketing implementables.

Tratando de llegar a todos los segmentos que cambian entamao y en contenido a travs del tiempo.

No reconociendo que los segmentos cambian en tamao

y en contenido a travs del tiempo.No identificando a nuevos segmentos que emergen y no

invirtiendo en ellos.

EVALUACION DE


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EVALUACION DENECESIDADES

Necesidad referente alservicio o producto.

Necesidades referentes alsistema de entregas.

Necesidades de volumen.

Otras necesidades.BUSCO

SHAMPO


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PRIORIDADES Y

CAPACIDADESCOMPETITIVAS


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GRUPO: COSTODIMENSIONES DE LA COMPETENCIA

1.OPERACIONES A BAJO COSTO

PRECIO DE VENTA (COSTO DEL PRODUCTO).EL PRECIO ES UNA FUNCION DEL COSTO DEL PRODUCTO.

COSTO + UTILIDAD DESEADA = PRECIO DE VENTA.

PRECIO QUE DICTA EL MERCADO - COSTO = UTILIDAD


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GRUPO: CALIDADDIMENSIONES DE LA COMPETENCIA

2. CALIDAD SUPERIOR


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POR CALIDAD SUPERIOR:Se entiende entregar un servicio o producto sobresaliente.

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POR CALIDAD CONSISTENTE:Producir servicios o productos que cumplen con lasespecificaciones de manera consistente

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GRUPO: TIEMPODIMENSIONES DE LA COMPETENCIA

4. VELOCIDAD DE ENTREGA


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Rapidez con la se surten los pedidos de losclientes.

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5. ENTREGA A TIEMPO


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Cumplir con las fechas de entrega.

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6. VELOCIDAD DE DESARROLLO


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Rapidez con la que se introduce un nuevoservicio o producto

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GRUPO: FLEXIBILIDADDIMENSIONES DE LA COMPETENCIA

7. PERSONALIZACION


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PUEDE TENER UNA PC CON UNA CONFIGURACIONUNICA EN EL MUNDO, SOLO TIENE QUE PEDIRLA.

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8. VARIEDAD


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GAMA DE PRODUCTOS: Capacidad para producir unaamplia variedad de productos.


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GAMA DE

PRODUCTOS:Capacidad paraproducir unaamplia variedad de

productos.


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9. VOLUMEN


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VOLUMEN:Capacidad paraoperar endiferentesniveles de salidade produccinpara distintas

partes otiempos

diferentes.


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GANADORES Y CALIFICADORESDE PEDIDOS

GANADORES Y CALIFICADORES DE
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PEDIDOS

GANADOR DE PEDIDOS

Criterio que usan los clientespara diferenciar los servicios oproductos de una empresa de

los de otra.CALIFICADOR DE PEDIDOS

Nivel de desempeo demostrado

de un ganador de pedidos que serequiere para que una empresahaga negocios en un segmentoparticular del mercado.
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RELACION CON LOSCLIENTES

Calidad superior

Calidad consistente

Variedad

DESARROLLO DENUEVOS SERVICIOS

Velocidad de desarrollo

Calidad superior

PrioridadescompetitivasSURTIDO DE PEDIDOS

Operaciones de bajo costo

Calidad superior

Calidad consistente

VariedadRELACION CON

PROVEEDORES

Operaciones de bajo costo

Calidad consistente

Entrega a tiempo

Flexibilidad de volumen.

DESARROLLO DE


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DESARROLLO DE

NUEVOS SERVICIOS YPRODUCTOS


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Variedad deproductosRequiere procesos flexibles sin

comprometer las dimensiones delas competencias.


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Variedad deproductosLeches EvaporadaLeches UHTShakeLeche CondensadaYogurt GloriaJugos GloriaChicha Morada

Conservas de PescadoMermeladaMantequillaCrema de leche

Panetn
http://www.gloria.com.pe/Gevaporada_entera.htmlhttp://www.gloria.com.pe/Guht_entera.htmlhttp://www.gloria.com.pe/Gshake.htmlhttp://www.gloria.com.pe/Gcondensada.htmlhttp://www.gloria.com.pe/Gyogurt_bebibleEntero.htmlhttp://www.gloria.com.pe/Gjugos_fruta.htmlhttp://www.gloria.com.pe/Gchicha.htmlhttp://www.gloria.com.pe/Gconservas.htmlhttp://www.gloria.com.pe/Gmermelada.htmlhttp://www.gloria.com.pe/Gmantequilla.htmlhttp://www.gloria.com.pe/GcremaLeche.htmlhttp://www.gloria.com.pe/Gpaneton.htmlhttp://www.gloria.com.pe/Gpaneton.htmlhttp://www.gloria.com.pe/GcremaLeche.htmlhttp://www.gloria.com.pe/Gmantequilla.htmlhttp://www.gloria.com.pe/Gmantequilla.htmlhttp://www.gloria.com.pe/Gmermelada.htmlhttp://www.gloria.com.pe/Gconservas.htmlhttp://www.gloria.com.pe/Gchicha.htmlhttp://www.gloria.com.pe/Gjugos_fruta.htmlhttp://www.gloria.com.pe/Gyogurt_bebibleEntero.htmlhttp://www.gloria.com.pe/Gcondensada.htmlhttp://www.gloria.com.pe/Gshake.htmlhttp://www.gloria.com.pe/Guht_entera.htmlhttp://www.gloria.com.pe/Gevaporada_entera.htmlhttp://www.gloria.com.pe/Gevaporada_entera.html


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DISEO DeproductosCompetir basado en el diseo

requiere hacer incapi en la calidadsuperior y en la velocidad de

desarrollo, ello garantizar a laempresa mantenerse a la cabeza de lacompetencia.


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1.- ANLISIS DE LA INDUSTRIA

EXISTEN 5 FUERZAS DECOMPETENCIA ENJUEGO

NO IMPORTA ELTIEMPO DE LAINDUSTRIA

EL MIX DETERMINA LARENTABILIDAD DE LAINDUSTRIA

PC

CAP C

BS

PC = POTENCIALES COMPETIDORESCA = COMPETIDORES ACTUALES

BS = BIENES SUSTITUTOS

P = PROVEEDORES

C = CLIENTES

DETERMINANTES DEL PODER DE


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DETERMINANTES DEL PODER DECADA FUERZA COMPETITIVA

CADA FUERZA COMPETITIVA EST FORMADA POR UNASERIE DE DETERMNANTES ESTRUCTURALES

CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA (VELOCIDAD)

COSTOS FIJOS (NIVEL)CUANTO PUEDEN DIFERENCIARSE DE SUS RIVALES

BARRERAS DE ENTRADA

BARRERAS DE SALIDA

DIFERENCIAR EL PRODUCTO

CONCLUSIN DEL ANLISIS


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INDUSTRIALES EL PUNTO DE PARTIDA DE CUALQUIER ESTRATEGIA

ENTENDER LA ESTRUCTURA DE CADA INDUSTRIA DONDE

COMPITE Y LAS RAZONES DE ESTA ESTRUCTURA.

FOCALIZAR LA ATENCIN EN LAS FUERZAS SIGNIFICATIVAS

OBSERVAR LOS CAMBIOS DE LA INDUSTRIA (CUANREVOLUCIONARIOS SON LOS CAMBIOS).

LAS ORGANIZACIONES TIENEN EL PODER PARA CAMBIAR SU

DESTINO

LAS ORGANIZACIONES PUEDEN DESTRUIR SU INDUSTRIA TAN

FACILMENTE COMO PUEDEN MEJORARLA


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2. POSICIONAMEINTO COMPETITIVO

A) PARA TENER UN DESEMPEO SUPERIOR SE DEBETENER UNA VENTAJA COMPETITIVA

UNA CIA. TIENE QUE TENER ALGO MEJOR.

B) LA VENTAJA PUEDE SOSTENERSE DE UNA A DOSFORMAS (TYPE OF ADVENTAGE).

1 ) CREARALGO QUE LOS OTROS NO PUEDEN COPIAR (RARO)

2 ) UNO PUEDE MEJORAR MS RAPIDO QUE LOS COMPETIDORES


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SI LAVC ES LA CLAVE DEL

DESEMPEO SUPERIOR

COMO SE CONSIGUE ?

EXISTEN DOS TIPOS DE VC QUE CUALQUIER CIA.


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EXISTEN DOS TIPOS DE VC QUE CUALQUIER CIA.PUEDE POSEER

BAJO COSTO

DIFERENCIACIN


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InnovacionUna innovacin es la introduccin deun nuevo, o significativamentemejorado, producto (bien o

servicio), de un proceso, de unnuevo mtodo de comercializacin ode un nuevo mtodo organizativo,

en las practicas internas de laempresa, la organizacin del lugar de

trabajo o las relaciones exteriores.


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Innovacion


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Innovacion


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Innovacion


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Innovacion


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Innovacion

Innovacion


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http://www.sun.com/emrkt/blackbox/index.jsphttp://www.sun.com/emrkt/blackbox/index.jsp


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Servicios con


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valor agregadoLamentablemente este es un ejemplo queaplica a muchos pequeos negocios: faltade atencin en los detalles. Un error ms

costoso de lo que se imaginan. Una de lasfrases de mercadotecnia que ms me gustadice:

En marketing, las llaves pequeas abrenpuertas inmensas.

Servicios con


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valor agregadoLos pequeos detalles cierran grandesventas y retienen a buenos clientes.

Un chef pens: Mi comida es tan buena,novedosa y sofisticada, que un detallitocomo un mesero inexperto tiene que pasar

desapercibido. Todo lo contrario, una buenaventa es como una corrida de toros: lo quedetermina si el torero se lleva orejas y rabo

es la calidad del ltimo estoque Servicios con


95/132

valor agregadoAlgunos ejemplos de valor agregado:El dentista que le da a sus pacientes lamuela extrada en estuche especial.

El mesero que soporta pacientemente lasexigencias y consejos de cocina de nuestrata nonagenaria, sorda y terca.

La envoltura especial y gratuita de eseregalo econmico que de pronto parececomprado en una gran tienda.


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Definicion


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Es una relacin de contrato entrepersonas y/o empresas que secomprometen a cumplir un acuerdo:la prestacin del servicio, en plazo y

forma acordados, y el cliente, querecibe la prestacin del servicio ycancela en la fecha establecida.

de servicios

Servicios QUE


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SERVICIOS A DOMICILIO:

SE CONTRATAN

SERVICIOS DE ASISTENCIA TCNICA:

REPARTOS A DOMICILIOS:

TALLERES DE AUTO-MVILES:

Naturaleza de los


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INTANGIBILIDAD: La mayora de los servicios sonintangibles, como el servicio de alarmas que protegeante posibles robos, dndole seguridad, rapidez y

efectividad (intangibles).

Servicios

INSEPARABILIDAD: Si una persona es prestadora deservicios, forma parte del servicio. Como su cliente

tambin esta presente cuando el servicio se produce, lainteraccin proveedor-cliente es una caractersticaespecial del los servicios.

Naturaleza de los


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VARIABILIDAD: La prestacin de un servicios esta sujetaa la gestin del mismo a travs de los agentes de venta,es decir, los servicios son muy variables, su calidad

depende del proveedor y de cuando, donde y como lohace.

Servicios

DINAMISMO: Cuando la demanda por un servicio nocambia y es constante, es decir, cuando persiste elinters del usuario por contratar el servicio, este semantiene en el tiempo e incluso puede perfeccionarseal tomar en cuanta las experiencia de los usuarios yremediar las situaciones complicadas.


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PAQUETE DE SERVICIOS:O


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Instalaciones auxiliares: edificio del hotel, la recepcin,la piscina, la sala de cine, el auditorio, etc.

Bienes facilitadores: palos de golf, equipo de bucera,

palomitas de maz, etc.Servicios explcitos: lavado de ropa, buena comida, la

entrega de comida en la habitacin, etc.

Servicios implcitos: un botones joven impregna jovialidad, una recepcionista con una amabilidadnatural, un rea de estacionamiento bien iluminada, lahonradez de parte del personal de ropa de cama, etc.

PARA UN HOTEL


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Despliegue de la funcin de calidad(QFD)


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Requerimientosde diseo

Necesidades

delcliente

Qu

Cmo

Componentesespecficos

Requerim

ientos

deldiseo

Qu

Cmo

Proceso deproduccin

C

omponentes

especficos

Qu

Cmo

Plan decalidad

Procesode

produccin

Qu

Cmo

(QFD)

Proceso de diseo del producto utilizando equipos multifuncionales

de Marketing, diseo industrial y produccin.Convierte las opiniones-preferencias-deseos del cliente encaractersticas especficas del producto.Supone la creacin de 4 matrices o casas tabulares (divisin deldiseo del producto en crecientes niveles de detalle).Evala los productos competidores

Fuerte negativa

Dbil negativa

MATRIZ DECORRELACIN


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Dbil positiva

Fuerte positiva

30x4

5x30

cm

Infe

rior

a150

euros

Mx

imo

2me

tros

Mn

imo

20kPa

ESPECIFICACIONES

4

4

3

5

Importancia otorgadapor el cliente

Relacin dbil

Relacin fuerte

Relacin media

PeorDimensiones

Coste

Longituddeltubo

Potenciad

e

aspiracin ELEMENTOS

DE CALIDAD

Evaluacincompetitiva

tcnica

Peor

Mejor

Evaluacincompetitivadel cliente

Mejor

Comodidad de manejo

Alto poder de aspiracin

Seguridad para nios

Durabilidad

NECESIDADESDE CALIDAD

Inferiora

60

dB

Nivelderu

ido

Usted ha sidoasignado

temporalmente a unequipo QFD. El

objetivo del equipo

es desarrollar unnuevo diseo de

aspiradoradomstica.

Construya una casade calidad.

BENEFICIOS


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Orientado al cliente. Comparacin entre laorganizacin y la competencia en satisfacer lasnecesidades del cliente.

Eficiente en tiempo. Reduce el tiempo de desarrollo

al centrarse en requerimientos de los clienteespecficos y claramente identificados.

Orientado al trabajo en equipo. Las decisiones estnbasadas en el consenso e incluye discusin a fondo ytormenta de ideas.

Orientado a la documentacin. Rene todos losdatos pertinentes acerca de todos los procesos.

CONCLUSIONES


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Drstica disminucin en el tiempo de rediseo,debido a que es un bien o servicio que cumplecabalmente con las necesidades de los consumidores.Por lo tanto los costos totales decrecen

Mejora en el proceso de desarrollo de productospara que resulte ms eficaz en el largo plazo.

Fuente de informacin para futuros diseos ymejoras en el proceso.

Mejora el xito del mercado, asegura que cada unade las funciones se oriente a brindar beneficios alconsumidor.


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PROCESO DE DESARROLLO DENUEVOS SERVICIOS Y


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NUEVOS SERVICIOS YPRODUCTOS

Diseo

Anlisis

Desarrollo

Plenolanzamiento

Servicio o producto norentable

Necesidad dereconsiderar la nueva

oferta o los procesos deproduccin.

Revisin posterior allanzamiento


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DISEO


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Los principios del diseo universal:El diseo universal es el diseo de productos y ambientes para ser

usados por todas las personas, con el mayor alcance posible, sinnecesidad de adaptacin o diseo especializado.

Uso equitativo: el diseo es til y comerciable a personas con

diversas capacidades.

Las pautas son: Proporcionar los mismos medios de uso para todos los usuarios:idntico siempre que sea posible; equivalente cuando no.

Evitar segregacin o estigmatizacin de los usuarios Las provisiones para privacidad, seguridad y proteccin debenestar igualmente disponibles para todos los usuarios. Hacer el diseo interesante a todos los usuarios

DISEO


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El

Cliente

2 Entrada deldiseo

3 Resultado

del diseo

4 Revisin

Verificacin

Validacin

Cambios en el

diseo

1 Planificacin

del diseo


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ANALISIS


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Revisin crtica del nuevo producto ycomo se producir, y si esto afectar a lasestrategias corporativas, sea compatiblecon las normas de regulacin, y logresatisfacer al cliente.

Si afectar a las competencias centralesde la organizacin, si es que se requiere

nuevos insumos y si se necesita nuevosrecursos adicionales.


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DEFINICIN DE INGENIERACONCURRENTE:


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CONCURRENTE:

Mtodo sistemtico de diseointegrado y simultneo del producto

y de los subsiguientes procesos de

fabricacin y mantenimiento, con el

objetivo de que los diseadorestomen en consideracin, desde el

primer momento, todos los factores

que afectarn al producto a lo largo

de su ciclo de vida ( desde su

concepcin hasta su retirada)

incluyendo calidad, costo, plazos y

requerimientos de usuario,

INGENIERIA CONCURRENTE


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Proceso de diseo y produccin tradicional

Identificacinde

necesida

des

Definicindel

problem

a

Resumen

An

lisis

Evaluaci

nde

alternati

vas

Presentac

in

Proceso de diseo segn Shigley



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Problemas con el enfoque tradicionalToma ms tiempo para desarrollar un

producto

Ms costoso

Falta de comunicacin interdepartamentos

Inferioridad de producto debido al largotiempo de desarrollo

Las necesidades pueden haber cambiado almomento de tener el producto disponible




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Proceso de desarrollo secuencial

Marketing ManufacturaIngenieraInvestigacin

yDesarrollo




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Cunto puede ayudar la computarizacin?

Iden

tificacinde

ne

cesidades

De

finicindel

problema

Resumen

Anlisis

Eva

luac

in

de

alternativas

Pre

sentacin

M

odelacin

g

eomtrica

A

nlisisde

ingeniera

R

evisiny

e

valuacin

Dibujo

a

utomatizado



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LANZAMIENTO PLENO


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Coordinacin de procesos.

Promocin de la nueva oferta.

Las prioridades competitivas puedencambiar.

Aqu se debe tener mucho cuidado,la novedad puede hacer que hayanmuchos pedidos, que no se puede

fallara, entonces se tiene quecombinar la flexibilidad, la velocidadde entrega, la calidad consistente yotras variables mas.

ESTRATEGIA DE


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OPERACIONES COMO

PATRON DE

DECISIONES

CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LAADMINISTRACION DE OPERACIONES



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Anlisis de mercado




Capacidadescompetitivas

Brecha en eldesempeo?

NO

SI

Decisiones




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Anlisis de mercado






NO

SI

Decisiones

Exploracin ambientalCompetencias centralesProcesos centrales

Estrategias globales




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Anlisis de mercado






NO

SI

Decisiones

Segmentacin del mercadoEvaluacion de las necesidades




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Anlisis de mercado






NO

SI

Decisiones

CostoCalidadTiempoFlexibilidad




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Anlisis de mercado






NO

SI

Decisiones

DiseoAnalisisDesarrolloPleno lanzamiento


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Anlisis de mercado






NO

SI

Decisiones

ActualesNecesarias

Planeadas


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1. Resolver en forma grupal las

preguntas de discusin.2. Resolver en grupo de cinco elcaso: La Guerra de la Pizzas.


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Tema N 02: Estrategia de Operaciones

Ing. Jos Manuel Garca [email protected]

ADMINISTRACION DE LAPRODUCCION

TEMA 03 - ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

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