TEMA 1 2015 V3
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1Los riesgos y la exposicin
de la empresa
Curso: Introduccin al Anlisis de Riesgos
Docente: Edgar Jurez Seplveda
Page 2
Introduccin
Para estudiar la gran cantidad de incertidumbres a
los que est expuesto un proyecto o empresa, es
importante tener claridad sobre el entorno en que
se desenvuelve. Los actores requieren de ciertas
destrezas mnimas, segn el tipo de industria a la
que pertenezca.
Debido a esto, es necesario revisar peridicamente
no solamente la estrategia, las fortalezas y
debilidades, sino establecer los factores crticos de
xito y a partir de estos, identificar los riesgos.
Page 3
Introduccin
Al identificar los riesgos ms relevantes y
establecer procedimientos para su control y
seguimiento, es posible alinear los intereses del
proyecto o la empresa, asignando
responsabilidades a todo nivel, con lo cual se
facilita la labor de ejecucin seguimiento,
permitiendo la Implementacin de la Gestin
Integral de Riesgos.
-
2Page 4
Riesgo, evento e incertidumbre
El riesgo es una medida de la variabilidad de los
eventuales resultados que se pueden esperar de un
suceso.
Es la posibilidad que ocurra una situacin que
afecte el cumplimiento de los objetivos de cualquier
nivel.
Todo lo que pueda hacer que el resultado sea
inferior a las expectativas.
Page 5
Riesgo, evento e incertidumbre
El evento o suceso es la materializacin del riesgo y
vara de acuerdo con la situacin evaluada:
Financieras
Amenazas a la salud y vida
Afectacin del medio ambiente
Prdida de reputacin o imagen
Disminucin de calidad y sostenibilidad
Demoras, sobrecostos o menores ingresos
Page 6
Riesgo, evento e incertidumbre
La incertidumbre existe siempre que no se sabe con
seguridad lo que ocurrir en el futuro.
Toda situacin riesgosa es incierta.
-
3Page 7
Ante la incertidumbre se acude a la perdida
esperada, la cual se obtiene:
Probabilidad de ocurrencia de un suceso adverso x
la severidad de su impacto o magnitud del dao.
Los efectos pueden medirse en diferentes unidades:
Econmicos o monetarios
Daos o vidas humanas
Nmero de siniestros
Riesgo, evento e incertidumbre
Page 8
Ante la incertidumbre se acude a la perdida
esperada, la cual se obtiene:
Probabilidad de ocurrencia de un suceso adverso x
la severidad de su impacto o magnitud del dao.
Los efectos pueden medirse en diferentes unidades:
Econmicos o monetarios
Daos o vidas humanas
Nmero de siniestros
Riesgo, evento e incertidumbre
Page 9
La incertidumbre aumenta con el transcurso del
tiempo, cada variable que posea algn tipo de
repercusin en los resultados puede tener un
comportamiento diferente, magnificando en la
medida en que cambian otros parmetros que
influencien su desempeo.
La variacin de la incertidumbre en el tiempo suele
presentarse como un proceso de Gauss Wiener, en
el que si la volatilidad se mantiene constante, se
amplifica con el paso del tiempo multiplicndola por
la raz cuadrada del tiempo transcurrido.
Riesgo, evento e incertidumbre
-
4Page 10
Se le conoce a esta variacin como el cono de la
incertidumbre, ejemplo claro el comportamiento de
las variaciones de un VAN de los flujos de caja de
un proyecto.
Riesgo, evento e incertidumbre
Page 11
Se aprecia el histograma de frecuencias que
resume grficamente las ocurrencias del VAN a
partir de los posibles cursos de accin que puede
tomar un proyecto. Valor de incertidumbre: $64.7milones.
Riesgo, evento e incertidumbre
Page 12
Desde el punto de vista del xito del proyecto, el
riesgo es el conjunto de eventos inciertos o
condiciones que atentan contra el cumplimiento de
sus objetivos.
Financieramente, la incertidumbre del proyecto, es
la medida de dispersin de los flujos de caja
estimados o el elemento sorpesa con respecto al
retorno esperado, la cual puede ser medida como la
desviacin estndar o la utilidad en riesgo de dichos
flujos. La probabilidad de perder dinero al
considerar las variables ms importantes en el
desarrollo futuro.
Riesgo, evento e incertidumbre
-
5Page 13
Serie de definiciones de riesgo, segn condiciones
particulares de la industria del proyecto:
La combinacin entre la magnitud del dao que puede ocasionar unpeligro potencial y su probabilidad de ocurrencia.
Multiplicacin entre impacto, vulnerabilidad y exposicin. Resultado de una amenaza con efectos adversos en una sistema
vulnerable.
Probabilidad de obtener o exceder el VAN esperado del flujo neto defondos de un proyecto.
Probabilidad de que un evento fortuito o intencional desencadene unpeligro con consecuencias relevantes para la compaa.
Percentil 20 de la distribucin acumulada de flujos de caja. Coeficiente de variacin, volatilidad o desviacin estndar de los
flujos de caja.
Riesgo, evento e incertidumbre
Page 14
Probabilidad de alcanzar las metas establecidas. Tiempo de repago de los flujos de fondos. Diferencia entre el VAN y el equivalente de certeza de los flujos de
fondos.
Peor prdida esperada en un intervalo de tiempo determinado bajocondiciones normales de mercado ante un nivel de confianza dado.
Esta ltima definicin es conocida como valor en
riesgo o VaR, que es utilizada para el clculo de los
riesgos de mercado y financieros.
Ejemplo y ejercicio 1, realizar lectura de
definiciones y comentar.
Riesgo, evento e incertidumbre
Page 15
MAPA CONCEPTUAL
-
6Page 16
MATRIZ DE CORRESPONDE
NCIA ENTRE GRUPOS DE
PROCESOS Y AREAS DE
CONOCIMIENTO DEL PROJECT MANAGEMENT
Page 17
Lo ms importante en una empresa, proyecto o
emprendimiento es la generacin sostenible de
beneficios y utilidades en el corto y largo plazo.
El ciclo de planeacin de una organizacin, es el
marco general sobre el que se adelantan las
actividades estratgicas que permiten asegurar los
resultados y la permanencia futura.
En la gerencia de procesos se realiza mediante el
ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar),
denominado ciclo de Schewart o crculo de Deming.
Clasificacin de los riesgos
Page 18
Como referente es posible clasificar los riesgos que
suelen afectar a la organizacin en cuatro
categoras:
Clasificacin de los riesgos
Formulacin Estrategia
Portafolio y Proyecciones
Ejecucin
Medicin desempeo
Visin
V A
PH
-
7Page 19
Es importante
reconocer entre las
diferentes categoras
de riesgos, ya que
los mtodos de
identificacin,
anlisis de causas y
tratamiento son
especficos para
cada una de ellas.
Clasificacin de los riesgosRIESGO DEL ENTORNO
So
be
ran
a
RIESGO ESTRATGICO
Me
rcad
os
Fin
an
cie
rosFusiones y Adquisiciones
Portafolio de Negocios
Competencia desleal
Competidores
Gustos del cliente
Innovacin Tecnolgica
Disponibilidad de Capital
Estructura Organizacional
Formulacin de Estrategia
Planeacin
Ciclos de la Actividad
RIESGOS DE ASIGNACIN DE RECURSOS
Ge
op
oltic
os
PROYECTOS E INICIATIVAS
Seleccin inadecuada
Demoras en la ejecucin
Evaluacin
Sobrecostos
PRESUPUESTO
Planeacin
Disponibilidad recursos
Evaluacin Financiera
Tributacin
Fondos de Pensiones
SOCIEDADES
Fuentes de Recursos
Compromisos
Contractuales
Manejo de Presupuestos
Control
Gobernabilidad
Ec
on
m
ico
s
RIESGOS OPERACIONALES
Infra
es
truc
tura
OPERACIONALES
Satisfaccin del Cliente
Recursos Humanos
Manejo del Conocimiento
Desarrollo de Productos
Eficiencia
Capacidad
Brechas en el Rendimiento
Tiempos de Ejecucin
Tercerizacin
Canales de Suministro
Fallas de Equipos
Conformidad con Normatividad
Interrupcin de Negocios
Fallas de Productos/Servicio
Salud y Seguridad
Erosin/Daos de Marca
Demandas
Relaciones con el inversionista
GOBERNABILIDAD
Liderazgo
Limites de Autoridad
Conflictos de Inters
Incentivos de Rendimiento
Disposicin al Cambio
Comunicaciones
INFORMACIN Y
TECNOLOGA
Informacin Relevante
Integridad
Accesibilidad
Disponibilidad
Infraestructura
INTEGRIDAD
Fraude Interno
Fraude de Terceros
Actos y Acciones Ilegales
Uso sin Autorizacin
Reputacin
FINANCIEROS
Precio
Instrumentos Financieros
Liquidez
Flujos de Caja
Costos de Oportunidad
Concentracin
Crdito
Omisin o Impago
Concentracin de Crdito
Liquidez
Colateral
CATSTROFES
Atentado terroristas
Terremoto
Incendio
Inundacin
Am
bie
nta
les
Te
cn
ol
gic
os S
oc
iale
s
Precio Materias Primas Cambios en trminos fiscales y regulatorios
Page 20
Entorno:
Diamante de Porter
PESTEL
Estratgicos:
Anlisis de la industria de Porter
Mtodo Delta
Asignacin de recursos:
Flujo de caja tradicional
Identificacin de riesgos
Anlisis cualitativo ysemicuantitativo
Anlisis de sensibilidad
rboles de decisin
Clasificacin de los riesgosRIESGO DEL ENTORNO
So
be
ran
a
RIESGO ESTRATGICO
Me
rcad
os
Fin
an
cie
rosFusiones y Adquisiciones
Portafolio de Negocios
Competencia desleal
Competidores
Gustos del cliente
Innovacin Tecnolgica
Disponibilidad de Capital
Estructura Organizacional
Formulacin de Estrategia
Planeacin
Ciclos de la Actividad
RIESGOS DE ASIGNACIN DE RECURSOS
Ge
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oltic
os
PROYECTOS E INICIATIVAS
Seleccin inadecuada
Demoras en la ejecucin
Evaluacin
Sobrecostos
PRESUPUESTO
Planeacin
Disponibilidad recursos
Evaluacin Financiera
Tributacin
Fondos de Pensiones
SOCIEDADES
Fuentes de Recursos
Compromisos
Contractuales
Manejo de Presupuestos
Control
Gobernabilidad
Ec
on
m
ico
s
RIESGOS OPERACIONALES
Infra
es
truc
tura
OPERACIONALES
Satisfaccin del Cliente
Recursos Humanos
Manejo del Conocimiento
Desarrollo de Productos
Eficiencia
Capacidad
Brechas en el Rendimiento
Tiempos de Ejecucin
Tercerizacin
Canales de Suministro
Fallas de Equipos
Conformidad con Normatividad
Interrupcin de Negocios
Fallas de Productos/Servicio
Salud y Seguridad
Erosin/Daos de Marca
Demandas
Relaciones con el inversionista
GOBERNABILIDAD
Liderazgo
Limites de Autoridad
Conflictos de Inters
Incentivos de Rendimiento
Disposicin al Cambio
Comunicaciones
INFORMACIN Y
TECNOLOGA
Informacin Relevante
Integridad
Accesibilidad
Disponibilidad
Infraestructura
INTEGRIDAD
Fraude Interno
Fraude de Terceros
Actos y Acciones Ilegales
Uso sin Autorizacin
Reputacin
FINANCIEROS
Precio
Instrumentos Financieros
Liquidez
Flujos de Caja
Costos de Oportunidad
Concentracin
Crdito
Omisin o Impago
Concentracin de Crdito
Liquidez
Colateral
CATSTROFES
Atentado terroristas
Terremoto
Incendio
Inundacin
Am
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gic
os S
oc
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s
Precio Materias Primas Cambios en trminos fiscales y regulatorios
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Asignacin de recursos:
Simulacin Montecarlo
Opciones reales
Teora de utilidad
Portafolio de activos
Proyecciones financieras
Operacionales:
Revisin de procesos,subprocesos y actividades del da
a da
Entrevistas, lluvia de ideas
Anlisis de no conformidad paradeterminar problemas crticos, de
programas, de planes o de
eficiencia
Clasificacin de los riesgosRIESGO DEL ENTORNO
So
be
ran
a
RIESGO ESTRATGICO
Me
rcad
os
Fin
an
cie
rosFusiones y Adquisiciones
Portafolio de Negocios
Competencia desleal
Competidores
Gustos del cliente
Innovacin Tecnolgica
Disponibilidad de Capital
Estructura Organizacional
Formulacin de Estrategia
Planeacin
Ciclos de la Actividad
RIESGOS DE ASIGNACIN DE RECURSOS
Ge
op
oltic
os
PROYECTOS E INICIATIVAS
Seleccin inadecuada
Demoras en la ejecucin
Evaluacin
Sobrecostos
PRESUPUESTO
Planeacin
Disponibilidad recursos
Evaluacin Financiera
Tributacin
Fondos de Pensiones
SOCIEDADES
Fuentes de Recursos
Compromisos
Contractuales
Manejo de Presupuestos
Control
Gobernabilidad
Ec
on
m
ico
s
RIESGOS OPERACIONALES
Infra
es
truc
tura
OPERACIONALES
Satisfaccin del Cliente
Recursos Humanos
Manejo del Conocimiento
Desarrollo de Productos
Eficiencia
Capacidad
Brechas en el Rendimiento
Tiempos de Ejecucin
Tercerizacin
Canales de Suministro
Fallas de Equipos
Conformidad con Normatividad
Interrupcin de Negocios
Fallas de Productos/Servicio
Salud y Seguridad
Erosin/Daos de Marca
Demandas
Relaciones con el inversionista
GOBERNABILIDAD
Liderazgo
Limites de Autoridad
Conflictos de Inters
Incentivos de Rendimiento
Disposicin al Cambio
Comunicaciones
INFORMACIN Y
TECNOLOGA
Informacin Relevante
Integridad
Accesibilidad
Disponibilidad
Infraestructura
INTEGRIDAD
Fraude Interno
Fraude de Terceros
Actos y Acciones Ilegales
Uso sin Autorizacin
Reputacin
FINANCIEROS
Precio
Instrumentos Financieros
Liquidez
Flujos de Caja
Costos de Oportunidad
Concentracin
Crdito
Omisin o Impago
Concentracin de Crdito
Liquidez
Colateral
CATSTROFES
Atentado terroristas
Terremoto
Incendio
Inundacin
Am
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os S
oc
iale
s
Precio Materias Primas Cambios en trminos fiscales y regulatorios
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Por su naturaleza los riesgos se estudian de manera
diferente en cada caso, pero en comn, para su
identificacin y caracterizacin de mayor impacto se
utiliza el mapa de riesgos en el que se agrupan los
riesgos ms significativos a diferentes niveles dentro
de la organizacin. Se emplea el diagrama causa-
efecto integrado, con el que se visualizan de
manera conjunta tanto los inductores como los
riesgos ms importantes para el cumplimiento de los
objetivos.
Clasificacin de los riesgos
Page 23
El mapa de riesgos, en combinacin con los anlisis
de la industria y el PESTEL permiten la construccin
de la matriz FODA, la cual se constituye en una
herramienta fundamental para retroalimentar la
planeacin estratgica.
Ejemplo y ejercicio 2, complementar por lo
menos 3 riesgos en cada categora y
comentarlos.
Clasificacin de los riesgos
Page 24
Cules son para una organizacin los beneficios
de adoptar un pensamiento estratgico y asegurar
su cumplimiento? Adems de la ventajas obvias de
ser rentables y vencer a los competidores, existen
fortalezas que se reflejan en una accionar
coherente, eficiente y sostenible, dentro de las que
se destacan:
No tener sorpresas desagradables, a nadie legusta tenerlas.
No conformarse nicamente con los hechos, sinoconocer las causas e implicaciones de los
mismos.
Riesgos y estrategia empresarial
-
9Page 25
Tener un marco de referencia para la toma efectiva dedecisiones.
Adquirir un comportamiento proactivo y no reactivo.
Alineacin en el accionar y responsabilidad individual porla contribucin a los resultados
Muy importante, buenos resultados financieros, a nadie legustan las prdidas.
Todas ellas son caractersticas de una organizacin que ha
implementado con xito un Sistema de Gestin Integral de
Riesgos como parte fundamental de su estrategia.
Riesgos y estrategia empresarial
Page 26
CMO SE RELACIONAN?
Cumplir objetivosestratgicos.
Desarrollo deproductos, servicios
y resultados
(capacidades).
Portafolio, grupo de
programas y proyectos
Programa, grupo de proyectos
Proyectos
Los proyectos son utilizados frecuentemente para
cumplir el plan estratgico de la organizacin.
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CMO SE RELACIONAN?
-
10
Page 28
ADMINISTRACIN DE PORTAFOLIOS
Page 29
ADMINISTRACIN DE PORTAFOLIOS
Page 30
ADMINISTRACIN DE PORTAFOLIOS
La gestin centralizada de uno o ms
portafolios, que incluye identificar,
establecer prioridades, autorizar, dirigir y
controlar proyectos, programas y otros
trabajos relacionados para alcanzar los
objetivos especficos y estratgicos del
negocio.
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11
Page 31
Artculo:
COMPETENCIAS Y GESTIN DE RIESGOS DE LOS
ACTORES DE PROYECTOS, Zoltn Veres.
Ejercicio:
Usted, como Gerente General, debe seleccionar un nuevo
Gerente para dirigir la unidad que administrar la ejecucin de
un importante proyecto para la compaa.
Para ello debe elaborar un men de competencias queservir de base para la seleccin. Liste y describa las cinco
principales habilidades que a su juicio debe poseer un buen
Gerente de Proyectos y enumrelas por orden de importancia,
de 1 a 5 (1 la ms importante, 5 la menos).
Conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las
actividades de administracin y liderazgo en el rol de gerente de una organizacin. Existen
tres grupos: Tcnicas, Humanas y Conceptuales.
Lectura (30 minutos, 15 discusin)
Page 32
1. Anlisis del entorno
a. Anlisis PESTEL
Riesgos y estrategia empresarial
Poltico Econmico
Alguna inestabilidad que afecte enocasiones el poder de compra de los
potenciales clientes.
Desempleo Fluctuaciones en tasas de cambio y de inters. Variaciones en los ciclos econmicos que afectan
la capacidad de compra de los clientes.
Sociocultural Tecnolgico
Cultura de salud y control a la obesidad. Bsqueda de productos naturales. Empleados con responsabilidad y
cumplimiento.
Baja disponibilidad de mano de obra especializada.
Escasa inversin en nuevas tecnologas.
Legal
Nueva regulacin laboral. Cambios constantes en la legislacin tributaria.
Ambiental
Creciente control de las actividades industriales y comerciales.
Page 33
1. Anlisis del entorno
b. Diamante de Porter
http://espanol.doingbusiness.org/
Riesgos y estrategia empresarial
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD
EMPRESARIAL
INDUSTRIAS
RELACIONADAS Y
DE APOYO
CONDICIONES
DE
DEMANDA
CONDICIONES
DE
FACTORES
AZAR
GOBIERNO
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1. Anlisis del entorno
c. Anlisis de la industria (Fuerzas de Porter)
Riesgos y estrategia empresarial
PODER DE
LOS
PROVEEDORES
TEMOR POR
SUSTITUTOS
PODER DE
LOS
COMPRADORES
BARRERAS
DE
ENTRADA
RIVALIDAD
ENTRE
LOS
COMPETIDORES
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Riesgos y estrategia empresarial
PROVEEDORES
Baja concentracin Algunos de leve importancia Baja diferenciacin Facilidad de cambiarlo Dependen del clima
TEMOR POR
SUSTITUTOS
Consumidor fcilmente cambia de
alternativa
Baja fidelidad
PROVEEDORES
Alta sensibilidad al precio Cantidad de sustitutos
disponibles
Dificultad de encontrar diferenciacin
Poca concentracin
BARRERAS
ENTRADA
Sin ventaja de costos Cualquiera puede entrar
(baja inversin)
Marcas reconocidas existentes
RIVALIDAD ENTRE
LOS COMPETIDORES
Page 36
2. Anlisis interno
a. Cadena de Valor
Riesgos y estrategia empresarial
Compras &
Manejo
Logstico
Produccin DistribucinMercadeo
& VentasServicio
Infraestructura de la Compaa
Manejo de Recursos Humanos
Tecnologa y Desarrollo de Productos
UT
ILID
AD
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13
Page 37
3. Matriz
FODA
Riesgos y estrategia empresarial
Ejemplo y ejercicio 3, realizar lectura de matriz FODA de un hospital donde se establecen sus aspectos
crticos y las fortalezas, comentar, hoja interactiva.
Debilidades
No se tiene un local bien ubicado donde empezar. Se carece de personal que entienda el concepto que se va a utilizar. No se dispone de una marca reconocida. Falta de experiencia de los socios en el sector.
Oportunidades
Creciente nmero de potenciales clientes con deseos de una dieta sana. Importante concepto social de una figura esbelta y estilizada. Costos reducidos de produccin y bajo capital de riesgo. Demanda creciente de alimentos 100% naturales. Alto nmero de personas que deben almorzar sin acompaante y en forma rpida. Mala imagen de la comida chatarra.
Fortalezas
Disponibilidad de canales de suministro de productos naturales de excelente calidad. Menores costos de frutas y vegetales, y disponibilidad de los mejores ingredientes. Recursos de capital de los socios y posibilidades de apalancamiento. Colaboracin entre productores.
Amenazas
Competidores ya establecidos. Dificultades para posicionar un restaurante. Amplia disponibilidad de restaurantes sustitutos: baja fidelidad de los potenciales clientes y dificultad para
establecer precio.
Baja confiabilidad de transportadores. Constante ingreso de nuevos competidores. Los productos que se manejan son perecederos y se deben transportar oportunamente y con cuidado. Dificultades para conseguir locales bien ubicados. Necesidad de tener sistemas de informacin confiables para conseguir costos y servicio competitivos. Cuando los ingresos disminuyen los clientes potenciales prefieren llevar el almuerzo desde su casa o
alimentarse en ella.
Page 38
Factores Internos
4. Entrevista a partes interesadas
5. Establecimiento de estrategia
a. Definicin de ventajas competitivas
b. Factores claves de xito
c. Establecimiento de objetivos y metas
6. Declaracin de misin y visin
Fortalezas
&
Debilidades
Oportunidades
&
Amenazas
Aspectos crticos
Riesgos y estrategia empresarial
Valores
De la
Administracin
Valores de
los Grupos de
Inters
Objetivos
Estrategia Factores Externos
Page 39
Alineacin y medicin de gestin
La definicin estratgica queda incompleta si no se
controla y ofrece la oportunidad del mejoramiento
continuo. Para esto es necesario contar con un sistema
de medicin que permita revisar el desempeo de una
determinada variable del plan y ser comparada con una
referencia, identificando desviaciones sobre las cuales
tomar acciones correctivas.
Aqu es importante resaltar que una adecuada
medicin de gestin y la implementacin de la GIR
van de la mano. Una vez definidos los riesgos a
cualquier nivel y su optima gestin, se debe realizar el
control y seguimiento de los mismos.
-
14
Page 40
Alineacin y medicin de gestin
La definicin estratgica depende de la alineacin y la
responsabilidad individual, todos deben conocer la estrategia
y hacer el mejor esfuerzo por contribuir al logro de las metas.
Esto es posible al conocer cada quien la pirmide de
alineacin estratgica, facilitando la traduccin de la misin y
visin en resultados concretos:
XITO
VISIN: Que queremos ser
MISIN: Por que existimos
VALORES: En qu creemos.
ESTRATEGIA: Cul es el plan para lograrlo
INICIATIVAS: Qu programas permiten lograr los objetivos
OBJETIVOS PERSONALES: Qu tengo que hacer
SATISFACCIN DE GRUPOS DE INTERS
Page 41
Alineacin y medicin de gestin
Esquemas de medicin de gestin: Tableros balanceados de
Gestin (TBGS), ms difundido es el Cuadro de Mando
Integral, hace seguimiento a las principales iniciativas
estratgicas y con ello asegurar acciones efectivas y
medibles para alcanzar los factores crticos de xito
previamente definidos. Buscan medir las iniciativas
estratgicas en 4 perspectivas por medio del mapa
estratgico:
Perspectiva
Financiera
Perspectiva del
mercadeo
y del cliente
Perspectiva
interna
Perspectiva de
innovacin y
aprendizaje
Pro
du
cto
s d
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lta
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Sa
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Page 42
Alineacin y medicin de gestin
Aqu es importante sealar que los TMI se convierten en
la base sobre la cual se implementa el GIR. Si no existe
claridad sobre la estrategia u objetivos y metas no se
encuentran claramente definidos, no permite la
definicin de los riesgos de acuerdo con el alcance
que se desea, ya sea estratgico, tctico u operativo.
Es por esta razn, que antes de pretender la
implementacin de un SGIR, es fundamental contar
con una clara definicin de un TBG
-
15
Page 43
Alineacin y medicin de gestinDiagrama de Mapeo Estratgico
1. Consolidar la Unidad de Servicios Financieros y Desarrollo Empresarial de tal forma que responda a las necesidades de los clientes y genere procesos de desarrollo econmico y social sostenibles.
2. Garantizar el crecimiento sostenido, rentabilidad y sostenibilidad de las operaciones de la Adel Ixcn.
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DE
SATISFACCIN
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA
INTERNA DE
LOS PROCESOS
PERSPECTIVA
DE
CRECIMIENTO E
INNOVACIN
a. Garantizas el flujo de recursos necesarios que
permitan un crecimiento sostenido de las operaciones del
programa de Servicios Financieros y Desarrollo empresarial
de la ADEL.
c. Mejorar la rentabilidad de los servicios
financieros y as garantizar la sostenibilidad del
programa y para mantener los beneficios econmicos y
sociales en las zonas atendidas.
c. Aumentar la participacin del mercado rural en
Ixcn y zonas aledaas para ampliar los beneficios hacia ms
hombres y mujeres rurales con iniciativas empresariales que
fomenten el desarrollo socioeconmico de las zonas atendidas.
b. Fortalecer el patrimonio institucional para
que ste soporte un crecimiento sostenido que permita
responder a la demanda del mercado.
b. Aumentar la profundizacin de los servicios
financieros y de desarrollo empresarial para atender a la
poblacin histricamente aislada de estos servicios.
a. Lograr posicionamiento y liderazgo con la
gama de productos financieros y de servicios de desarrollo
empresarial enfocados en el desarrollo rural de Ixcn.
b. Estandarizar y sistematizar los procesos de produccin
de los servicios financieros y de desarrollo empresarial para
consolidar una fuerte cultura basada en innovacin permanente.
a. Fortalecer el rea de Servicios de Desarrollo Empresarial para que oferte
una propuesta de servicios que fortalezca la gestin empresarial de los clientes de la
ADEL. c. Adecuar la estructura contable de la
organizacin para que respondan a las necesidades de
administracin actuales y apoyen la expansin y crecimiento
de los prximos aos.
b. Implementar un sistema de financiamiento basado en las condiciones econmicas y sociales para fomentar el fortalecimiento de la economa rural y la competitividad de las diversas actividades
econmicas.
a. Fortalecer los sistemas de administracin y desarrollo de recursos humanos para ajustar la estructura organizacional de tal manera que responda a las necesidades de la institucin y a las exigencias
del mercado.
c. Implementar un proceso de actualizacin y mejora de los sistemas de informacin gerencial (SIG) para que respondan a la estructura, dinmica y necesidades de los procesos y usuarios del programa
de Servicios Financieros y se actualicen permanentemente.
d. Implementar
estrategias de captacin y
retencin de clientes, para
mantener una relacin de largo
plazo con los clientes altamente
rentables.
e. Desarrollar metodologas y
procesos que garanticen la entrega de los
crditos ms gil en la regin en un plazo de
dos aos.
d. Implementar un proceso de especializacin en microfinanzas para responder a las necesidades de los clientes y sustentar el crecimiento.
Page 44
Alineacin y medicin de gestin
Es siempre
deseable poder
presentar con
suficiente
detalle el mapa
estratgico,
pues de esa
manera se
facilita la
construccin de
los TBGS.
Ejemplo 4, revisar y
comentar, incluye
cadena de valor, mapa
estratgico, el TBG y
las iniciativas
estratgicas
(proyectos).
INDICADOR META
ROE = Utilidad/Capital 30% anual
Incremento del ROEIncremento de 2%
anual
Valor total de la empresa=
VP de FCL + VP de FC no
operativos despus de
impuestos
Nmero de nuevos puntos
de venta anuales.1 rest/ao
3 Incrementar las utilidades Utilidad anual operativa * $ 144,000,000.00
4 Incrementar los ingresos Ingresos anuales $ 216,000,000.00
* Calculada con base en un precio
promedio por plato de $7.500Este valor es el utilizado para las proyecciones que ya se hicieron en el estudio de la ubicacin en el capitulo 10
% Incremento de ventas 10% anual
Nmero de platos diarios
vendidos80 platos
% participacin en unidades
vendidas5%
Incremento de la
participacin2% por restaurante
% de inconformidades con
los productos.5%
Aprobacin de Indicadores
tcnicos de calidad.90%
4 Ofrecer precios competitivos
Nivel precio vs precio
promedio principales
competidores.
8% menos
5 Lograr el reconocimiento de la marca
Posicionamiento y
recordacin de la marca
entre la poblacin objetivo.
15%
Nmero de quejas 2%
% de respuestas positivas
en encuesta90%
8 Lograr una ubicacin estratgica
% de errores en el servicio 5%
% de reduccin emisiones
contaminantes75%
Cantidad de residuos
finales por unidad de
produccin
15%
4Reducir tiempos de preparacin de
alimentos.
Tiempo promedio de
preparacin 6 min /plato
5Garantizar un servicio excelente basado
en limpieza y rapidez
Tiempo promedio de
servicio*5 min/mesa
Aprobacion de
especificaciones de
producto
95%
Aprobacion de
especificaciones de
proveedor
95%
7
Ofrecer precios justos a los proveedores
garantizando lo suficiente para
reinvertir y mantenerse a largo plazo
Cantidad de inversiones
realizadas por los
proveedores en promedio
por ao
6
** Buenas Prcticas de Manufactura.
Competencias
disponibles/requeridas70%
% de rotacin del personal 5%
Aos de educacin y
experiencia promedio del
personal
5 aos
% de ausentismo 5%
Competencias de liderazgo
disponibles/requeridas80%
% alineacin estrategica 100%
% de conductas basadas en
valores100%
5
Apoyar activamente a los proveedores
con el fin de restaurar, mantener y
mejorar la armonia ecolgica mediante
una agricultura sostenible
Nmero de capacitaciones
por ao3
7 Lograr clientes satisfechos
1
2 Aumentar la participacin del mercado
Promover la lealtad del cliente
Ofrecer productos 100% naturales y
orgnicos de excelente calidad libres de
qumicos, preservantes, edulcolorantes,
entre otros.
3
4Crear e infundir una cultura de servicio y
atencin personalizada
3Mantener un clima laboral ptimo y alta
motivacin en el personal.
2 Lograr certificacin de los procesos.
6Asegurar una excelente seleccin y
relacin con los proveedores
3
Garantizar que los procesos internos
propendan a la proteccion del medio
ambiente
Fomentar la capacitacin.2
Seleccionar y contratar personal
altamente calificado.
% de procesos certificados 70%
% clientes que regresan 80%
Numero de capacitaciones
por ao10
Conformidad con
estndares nutricionales98%
PERSPECTIVA INTERNA
1
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
1 Maximizar la Rentabilidad
OBJETIVOS
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA DE
MERCADEO Y CLIENTES
2 Aumentar el valor de la empresa
6
1
Obtener eficiencia y eficacia en los
procesos logrando altos estandares de
calidad.
PERSPECTIVA DE
INNOVACIN Y
APRENDIZAJE
5 Controlar los costos
Incrementar las ventas
Costos Totales anuales $ 72,000,000.00
INDICADOR META
ROE = Utilidad/Capital 30% anual
Incremento del ROEIncremento de 2%
anual
Valor total de la empresa=
VP de FCL + VP de FC no
operativos despus de
impuestos
Nmero de nuevos puntos
de venta anuales.1 rest/ao
3 Incrementar las utilidades Utilidad anual operativa * $ 144,000,000.00
4 Incrementar los ingresos Ingresos anuales $ 216,000,000.00
* Calculada con base en un precio
promedio por plato de $7.500Este valor es el utilizado para las proyecciones que ya se hicieron en el estudio de la ubicacin en el capitulo 10
% Incremento de ventas 10% anual
Nmero de platos diarios
vendidos80 platos
% participacin en unidades
vendidas5%
Incremento de la
participacin2% por restaurante
% de inconformidades con
los productos.5%
Aprobacin de Indicadores
tcnicos de calidad.90%
4 Ofrecer precios competitivos
Nivel precio vs precio
promedio principales
competidores.
8% menos
5 Lograr el reconocimiento de la marca
Posicionamiento y
recordacin de la marca
entre la poblacin objetivo.
15%
Nmero de quejas 2%
% de respuestas positivas
en encuesta90%
8 Lograr una ubicacin estratgica
% de errores en el servicio 5%
% de reduccin emisiones
contaminantes75%
Cantidad de residuos
finales por unidad de
produccin
15%
4Reducir tiempos de preparacin de
alimentos.
Tiempo promedio de
preparacin 6 min /plato
5Garantizar un servicio excelente basado
en limpieza y rapidez
Tiempo promedio de
servicio*5 min/mesa
Aprobacion de
especificaciones de
producto
95%
Aprobacion de
especificaciones de
proveedor
95%
7
Ofrecer precios justos a los proveedores
garantizando lo suficiente para
reinvertir y mantenerse a largo plazo
Cantidad de inversiones
realizadas por los
proveedores en promedio
por ao
6
** Buenas Prcticas de Manufactura.
Competencias
disponibles/requeridas70%
% de rotacin del personal 5%
Aos de educacin y
experiencia promedio del
personal
5 aos
% de ausentismo 5%
Competencias de liderazgo
disponibles/requeridas80%
% alineacin estrategica 100%
% de conductas basadas en
valores100%
5
Apoyar activamente a los proveedores
con el fin de restaurar, mantener y
mejorar la armonia ecolgica mediante
una agricultura sostenible
Nmero de capacitaciones
por ao3
7 Lograr clientes satisfechos
1
2 Aumentar la participacin del mercado
Promover la lealtad del cliente
Ofrecer productos 100% naturales y
orgnicos de excelente calidad libres de
qumicos, preservantes, edulcolorantes,
entre otros.
3
4Crear e infundir una cultura de servicio y
atencin personalizada
3Mantener un clima laboral ptimo y alta
motivacin en el personal.
2 Lograr certificacin de los procesos.
6Asegurar una excelente seleccin y
relacin con los proveedores
3
Garantizar que los procesos internos
propendan a la proteccion del medio
ambiente
Fomentar la capacitacin.2
Seleccionar y contratar personal
altamente calificado.
% de procesos certificados 70%
% clientes que regresan 80%
Numero de capacitaciones
por ao10
Conformidad con
estndares nutricionales98%
PERSPECTIVA INTERNA
1
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
1 Maximizar la Rentabilidad
OBJETIVOS
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA DE
MERCADEO Y CLIENTES
2 Aumentar el valor de la empresa
6
1
Obtener eficiencia y eficacia en los
procesos logrando altos estandares de
calidad.
PERSPECTIVA DE
INNOVACIN Y
APRENDIZAJE
5 Controlar los costos
Incrementar las ventas
Costos Totales anuales $ 72,000,000.00
Page 45
Artculo:
FACTORES DE RIESGO PARA LAS MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS. IMPREVISTOS EN LA
CONSTRUCCION O FALTA DE PREVISIN, Cervantes
Abarca.
Ejercicio:
Categorizar, identificar los eventos (de ser posible), los riesgos
ms importantes que hace referencia el autor y
contextualizarlos en el ambiente guatemalteco.
Lectura
-
16