UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” - UCLA

DECANATO DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍADIRECCIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN

TEMA 2

El Ingeniero y el Entorno

Preparado por:

Ing. Roxana Martínez

Agosto 2007

TEMA 2

El Ingeniero y el Entorno

1. El ingeniero y el entorno

Cualquier decisión que tomen los ingenieros afecta de alguna manera a la

sociedad, a su entorno. No puede seguir afirmándose que la ciencia y la tecnología

son transparentes; los desarrollos tecnológicos afectan nuestra forma de vida y por

tanto en el proceso de decisión en ingeniería deben incorporarse parámetros que

reflejen la importancia que se da al impacto social, en relación con los demás

parámetros.

Por ejemplo, muchos proyectos de desarrollo en localidades atrasadas traen

consigo la desaparición de las culturas existentes. Esto se ve diariamente cuando la

civilización se introduce en nuestras selvas, en la costa del Pacífico, etc.

Desgraciadamente, este aspecto no se ha tomado en cuenta en las decisiones

técnicas: unilateralmente se decide que es necesario que la civilización avance, aun

a costa de la cultura y de los valores tradicionales. Pocas veces tienen los

aborígenes la oportunidad de expresar su opinión.

Un ingeniero no puede por sí solo decidir qué es lo mejor para la sociedad;

tiene que preguntarle a la sociedad qué espera de la solución que el ingeniero va a

dar.

2. La Transición Profesional del Ingeniero

Las exigencias actuales del entorno laboral hacen que el periodo de formación

de un ingeniero no acabe con la obtención de su título, sino que continúe de forma

muy importante a lo largo de toda su vida profesional. La profesionalización de la

docencia en todos sus niveles hace patente que la formación de carácter científico-

técnico tenga que ser complementada con conocimientos de tipo social y gerencial,

dando lugar a la llamada formación integral del ingeniero. Un punto de vista muy útil

a la hora de planificar y desarrollar la carrera profesional del ingeniero es aquel por

el cual se le define como un profesional que ofrece un servicio de ingeniería. Así, el

ingeniero desarrolla su carrera profesional a medida que aumenta la calidad y

cantidad de los servicios que es capaz de ofrecer a sus clientes (compañeros,

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superiores, departamentos, empresas, organismos oficiales, etc). El diagrama de

bloques de la Figura 1 explica el hecho de que en la actualidad la Universidad se ha

especializado en proveer un servicio a la sociedad consistente en la formación de

ingenieros. Éste se ha revelado muy efectivo para dotar a los alumnos de una

sólida base de conocimientos científico-técnicos y para potenciar ciertas aptitudes

como la capacidad de abstracción, el pensamiento sistemático, la capacidad de

análisis, etc; dejando sin embargo, aspectos formativos de tipo social y gerencial

para el aprendizaje autodidacta o a cargo de las empresas, ya en una etapa post-

académica.

SociedadSociedad

Etapa ProfesionalEtapa Académica

Universidad Cliente

Ingeniero en Formación

Ingeniero formado

Dirección del Servicio

Figura 1. La Etapa académica y profesional del Ingeniero incluyendo el concepto de

servicio

(Fuente: http://www.coit.es/publicac/publbit/bit112/otros.htm)

El diagrama en árbol de la Figura 2 muestra el camino que ha de recorrer un

ingeniero en formación antes de alcanzar su madurez profesional y convertirse en lo

que llamamos un Ingeniero Senior. Así, la carrera profesional comienza con una

fase académica que se caracteriza por una diversificación relativamente reducida de

las temáticas que el alumno aborda, y por la condición de usuario que este ostenta.

En el final del camino se halla el Ingeniero Senior, especializado en proveer un

determinado servicio, en general con características diferenciadas a los que ofrecen

sus colegas. De hecho, es esta gran diversificación, la capacidad de ofrecer un

servicio diferenciado, la que sitúa individualmente a cada ingeniero en el mercado

de trabajo. Con este planteamiento, la aportación más valiosa adquirida durante la

fase académica tiene dos componentes: (1) Una sólida formación científico-técnica

de carácter generalista, que permita una rápida especialización a la opción

profesional que se le brinde como oportunidad; y (2) una actitud, unos valores y un

método de trabajo común a cualquier proyecto de ingeniería, independientemente

de su temática.

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Figura 2. La Carrera Profesional del Ingeniero

(Fuente: http://www.coit.es/publicac/publbit/bit112/otros.htm

En la etapa profesional el ingeniero es el responsable del servicio por el cual

es requerido por sus clientes. Dando por descontada la capacidad técnica del

ingeniero en el ámbito correspondiente, la calidad del servicio que ofrece se

fundamenta en tres principios básicos:

PRINCIPIO PRIMERO: Trabajar en la dirección correcta. Determinar las

necesidades reales del cliente es la primera acción que debe emprender el

ingeniero. Así, el profesional ayuda a su "cliente" a definir sus necesidades,

pues no siempre éste es consciente de las mismas en la dimensión adecuada.

El siguiente paso es el de realizar una propuesta de servicio y una

planificación de las acciones asociadas a medida del cliente. El éxito de esta

primera parte se basa fundamentalmente en los conocimientos técnicos del

profesional, pero también son básicas una serie de habilidades generales

como son la capacidad de comunicación, la responsabilidad, la credibilidad,

las relaciones interpersonales, etc.

PRINCIPIO SEGUNDO: Trabajar bien. Una vez que ya se tiene definido el

objetivo, es decir se sabe lo que hay que hacer, se debe trabajar de forma

eficiente. La planificación, ejecución y seguimiento de un proyecto de

ingeniería, tanto desde el punto de vista técnico como gerencial, deberá ser

conocido por el ingeniero como complemento a sus conocimientos científico-

técnicos.

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PRINCIPIO TERCERO: Explotar el resultado. El servicio no acaba hasta que

ha sido asimilado completamente por el cliente, que es el juez del trabajo

realizado: el trabajo no es bueno si por cualquier motivo, implícito o explícito,

el resultado no es aceptado plenamente por el cliente. Aquí se cierra el

círculo, pues se pone de manifiesto la primera etapa: detección de

necesidades reales, planificación por disponibilidad, objetivos orientados al

cliente, etc. Una vez se ha concluido un servicio es el momento de iniciar el

marketing personal, de la empresa, de ofrecer nuevos servicios, pues ¿Quién

está en mejor situación para conocer qué es lo que sigue necesitando el

"cliente"?

Una proporción cada vez mayor de los beneficios de una empresa,

tecnológica o no, se generan a partir de productos o servicios desarrollados en los

últimos años. Teniendo en cuenta que la tendencia apunta a un incremento de este

porcentaje, es importante que la formación de un ingeniero incluya acciones para

inculcar la necesidad de aportar valor añadido a su trabajo en la empresa, tanto en

la vertiente de crecimiento y diversificación de la actividad como en el sentido de

generación de puestos de trabajo, el suyo propio.

3. Niveles del entorno

Existen diversas clasificaciones del entorno. Una de ellas distingue el entorno

en dos niveles: el microentorno y el macroentorno. El microentorno está formado

por todas aquellas variables sobre las que la empresa puede influir o actuar de

algún modo. Por su parte el macroentorno está compuesto por todas aquellas

variables que influyen en la organización y que ésta no puede controlar, aunque,

suelen ser muy poderosas y tienen un efecto decisivo sobre la organización. A

diferencia de los factores que forman el microentorno, los factores del

macroentorno, teóricamente, no guardan una relación causa-efecto con la actividad

empresarial.

Otra clasificación habitual es la que distingue entre entorno general y entorno

específico, tal y como se representa en la Figura 3. El entorno general se refiere al

medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genérica, es decir, a

todo lo que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que se

desarrolla su actividad. Dentro de él se consideran el conjunto de factores

económicos, socioculturales, tecnológicos, políticos y legales, que conforman el

marco global de actuación. Con respecto al entorno general, la empresa no tiene

control – los fenómenos que en él se registran son solo datos para la empresa y

como tal debe tomarlos.

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Figura 3. En Entorno General y Específico

(Fuente: Innovación Tecnológica en las Empresas. F. Sáez Vaca)

El entorno específico, sin embargo, se refiere a la parte del entorno más

próxima a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o industria en el

que la empresa desarrolla su actividad. Consta de una serie de factores que

afectan de forma específica a las empresas pertenecientes a un mismo sector, y

sobre los que la organización tiene cierta capacidad de control. Estos factores son:

los clientes, los proveedores, los actuales competidores, los competidores

potenciales y los productos sustitutivos.

Existen otras clasificaciones que distinguen entre entorno general, entorno

operativo y entorno interno, dependiendo de las implicaciones que tengan sobre la

estrategia empresarial.

El concepto de entorno general es el mismo al anterior. El entorno operativo

coincide con el específico. El entorno interno es el conjunto de fuerzas que operan

dentro de la organización y que tienen implicaciones específicas para la gestión

empresarial: fuerzas directas/indirectas.

1) Fuerzas Indirectas : Factores no controlables por la empresa que influyen

sobre ésta.

a) Factores económicos: esenciales en las decisiones estratégicas.

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b) Factores socioculturales: manejar la diversidad es uno de los

grandes retos actuales de la dirección de empresas. La ética

empresarial es de gran relevancia.

c) Factores tecnológicos: tal y como se puede observar en la Figura 4, la

tecnología influye en la organización de diversas formas: a las

técnicas de producción y gestión, a las características de los

productos o servicios, a los equipos y procesos productivos.

Figura 4. Bases del Desarrollo Tecnológico

(Fuente: Innovación Tecnológica en las Empresas. F. Sáez Vaca)

d) Factores políticos, legales y reglamentarios: impulsan o limitan los

negocios; son decisivos en el desarrollo tecnológico.

e) Factores medioambientales: reducir contaminación, incrementar

reciclado

f) Factores Internacionales: la globalización acentúa la competencia.

Los gobiernos pueden impedir entradas. Prejuicios ambientales.

2) Fuerzas Directas : Clientes: Clientización = combinar la estandarización

con la adaptación a la diferencia. Existe una tensión entre clientización y

globalización. Es más fácil conservar un cliente que encontrar uno nuevo.

a) Competidores: Presentes o futuros: se analizan detalladamente sus

estrategias, buscando una ventaja competitiva sostenible a alargo

plazo. Proveedores: Variaciones en la calidad o el precio de los

recursos repercuten en los del producto final.

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b) Recursos Humanos: El éxito sostenido de la organización pasa por

utilizar y maximizar las respuestas y habilidades del conjunto de la

organización.

4. Tipología del Entorno

El conocimiento de las características del entorno con el que la empresa

interactúa resulta fundamental para la misma, ya que, dependiendo del tipo de

entorno del que se trate y su comportamiento, determinarán de una manera u otra la

actitud que la empresa adopte ante dicho entorno. Sin embargo, la identificación del

tipo concreto de entorno es una labor compleja debido a que son muchas las

variables a considerar.

Estabilidad: predictibilidad o certidumbre acerca de los cambios.

Complejidad: comprensibilidad del trabajo a realizar por la empresa.

Hostilidad: competencia, relaciones con los grupos de poder, disponibilidad de

recursos naturales, conflictividad laboral, etc.

Diversidad: mayor o menor amplitud de los segmentos de clientes, de la gama

de productos/servicios y de zonas geográficas.

Estas características definen entornos:

(a) Estable (simple, favorable e integrado).

(b) Reactivo-Adaptativo (relativamente estable, algo complejo,

prácticamente favorable y diverso).

(c) Inestable-Turbulento (dinámico, complejo, hostil y diverso). con 5

niveles de turbulencia, según el entorno: nivel estable, reactivo,

anticipador, explorador y creativo.

Modelos de dirección ajustados a entornos estables y favorables como los de

hace algunos años, ya no son inimaginables en empresas que pretendan encarar al

siglo XXI con posibilidades de éxito o supervivencia.

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5. Influencia del entorno en las estructuras organizacionales

H. Mitzberg (1.984) desarrolló cinco hipótesis que relacionan el entorno con la estructura de la organización: las cuatro primeras consideran las repercusiones globales de cada una de las cuatro dimensiones del entorno (la estabilidad, la complejidad, la diversidad de mercados, y la hostilidad) sobre el parámetro de diseño en que más influyen, mientras que la quinta estudia las dimensiones que imponen diversas exigencias contradictorias en la estructura.

Cuanto más dinámico sea el entorno de una organización, más orgánica

será su estructura. En un entorno estable –donde nada cambia- la

organización puede prever su situación futura y, de permanecer

invariables es capaz de normalizar de arriba abajo sus procedimientos.

Sin embargo, cuando las condiciones ambientales son dinámicas –cuando

es necesario cambiar el producto con frecuencia, se produce una elevada

rotación de personal y la situación política es inestable-, la normalización

ya no es útil, y en su lugar, debe mantenerse flexible y lograr la

coordinación con la supervisión directa.

Cuanto más complejo sea el entorno de una organización, más

descentralizada será su estructura. Es conveniente puntualizar la

distinción entre la estabilidad y la complejidad del entorno. Un entorno

simple puede ser estable o dinámico al igual que sucede en un entorno

complejo. Cuando nos situamos ante un entorno sencillo, la organización

suele recurrir a un solo individuo para coordinar, es decir, centraliza. Si

además, el entorno es estable normaliza para la coordinación, opera

dentro de una estructura burocrática. Pero si el entorno simple es

dinámico, la organización no podrá burocratizarse sino que deberá ser

flexible (orgánica). Ver Figura 5. En una organización compleja, no se

puede recurrir a una sola persona porque acabaría desbordada. La

solución es dividir las actividades para que varias personas coordinen, es

decir, descentralizar.

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Figura 5. Mecanismos de Coordinación en escalas de descentralización y de

burocratización

(Fuente: Innovación Tecnológica en las Empresas. F. Sáez Vaca)

Cuanto más diversificados estén los mercados de una organización,

mayor será la probabilidad de que se produzca una separación en

unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economías de

escala favorables). Cuando una organización puede identificar mercados

diferentes –regiones geográficas, clientes y, productos y servicios-

requerirá dividirse en unidades en función de éstos, así como a dar una

buena cantidad de control sobre sus propias operaciones. Se puede decir

que la diversificación crea la “divisionalización”.

La extrema hostilidad del entorno conduce a la organización a centralizar

temporalmente su estructura. La supervisión directa es la más rápida y

precisa, puesto que corresponde a un solo cerebro. Todos los miembros

de la organización saben exactamente a dónde tienen que enviar la

información, la autoridad para la acción está claramente definida y un

único líder toma y coordina todas las decisiones. Las redes mas

centralizadas se organizan con mayor rapidez y precisan menos

comunicación para la toma de decisiones.

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Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de

la organización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas. No se

puede decir que exista una organización en un entorno uniformemente

dinámico, complejo, diverso u hostil en toda su gama. Pero también debe

tenerse en cuenta que ninguna organización tiene que reaccionar ante

cada contingencia de su entorno. Algunas son exigentes y requieren una

reacción, mientras que otras menos importantes no la necesitan.

Referencias Bibliográficas:

SÁEZ VACAS, F; GARCÍA O; PALAO, J y ROJO, P. Innovación Tecnológica en las

Empresas. http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/innovaciontecnologica.html

http://www.coit.es/publicac/publbit/bit112/otros.htm

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