1. 1. ORGANIZACIN Para los administradores, la organizacin es una estructura de funciones o puestos formal e intencional, que hace posible que los miembros de una empresa sepan de qu manera deben realizar sus tareas para contribuir al logro de las metas, as como tambin cul es su nivel de autoridad y responsabilidad. Con la organizacin se busca evitar la confusin e incertidumbre, determinar que recursos y actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la empresa, y as obtener un mejor desempeo. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN Divisin del trabajo: consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeas tareas que puedan ser ejecutadas en forma lgica y cmoda por una persona o grupo de personas. Departamentalizacin: es la divisin y agrupamiento de actividades, con base en su similitud, que mejor contribuye al logro de los objetivos de la institucin y de las unidades individuales. Jerarquizacin: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango o importancia, agrupados de acuerdo al grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. Debe especificarse quin depende de quin en la organizacin. Coordinacin: es la creacin de mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA ORGANIZACIN En primer lugar, la estructura de la organizacin debe ser el reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. Tambin debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la direccin de una empresa. Adems, debe responder a las condiciones en las que se encuentra. Nunca podr ser esttica, ya que no existe una estructura organizacional nica que funcione para todas las situaciones. Finalmente, y puesto que toda organizacin est integrada por personas, deben tomarse en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos. GRUPO N2
2. 2. ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL Organizacin formal: es aquella que como su nombre lo indica, est formalmente oficializada. Es la estructura intencional de funciones y sistemas definidos de una empresa, y est netamente fundamentada en el trabajo. Generalmente es aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de organigramas, manuales de organizacin de descripcin de cargos y reglamentos. Organizacin informal: se compone de todos aquellos individuos que se agrupan voluntariamente, por lo que no aparecen reflejados en el organigrama ni en cualquier otro documento formal. Surgen por las relaciones entre lo personal y lo profesional que se producen todos los das entre los miembros de una empresa y que no fueron ni planificadas ni previstas. Ejemplos de organizaciones informales son: el equipo que se rene a jugar boliche todos los viernes por la noche, los que se renen a tomar al caf matutino. Cabe destacar que las organizaciones informales pueden tener lugar tanto en la empresa, como fuera de ella. ORGANIGRAMA Se define como la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas y debe reflejar en forma esquemtica la descripcin de las unidades que la integran, su respectiva relacin, niveles jerrquicos y canales formales de comunicacin. Muestra grficamente los niveles jerrquicos, la divisin de las funciones, las principales reas orgnicas (unidades de lnea o asesoramiento), las lneas de autoridad y responsabilidad, la ubicacin del personal y sus relaciones dentro de la organizacin, la relacin de autoridad con subordinados. Reglas para confeccionar un organigrama Se debe usar un solo tipo de figura para cada elemento (se recomiendan rectngulos). Deben contemplar los niveles jerrquicos. Normalmente comienzan con los niveles ms altos y terminan con los jefes o supervisores de los ltimos niveles. El rectngulo correspondiente al nivel ms alto debe ser de tamao mayor que los dems o por lo menos igual, pero nunca menor.
3. 3. Deben tener: sobriedad en el esquema, equilibrio en la distribucin de los rectngulos, tipografa clara y de fcil lectura, proporcionalidad en los tamaos, lneas cuyo trazado no se cruce. Se emplean lneas llenas para conectar a las unidades, y establecer las dependencias, estas lneas no deben terminar en flecha y en el caso del staff deben ser punteadas. Preferiblemente deben contener los nombres de funciones a desempear y no de las personas que estn a cargo del puesto. Si se desea que stos aparezcan, deben colocarse dentro del mismo cuadro con una letra de menor tamao. Ventajas Obliga a sus autores a aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo. Muestra quin depende de quin. Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseanza y medio de informacin al pblico. Indica a los administradores y al personal de nuevo ingreso, la forma en que se integran a la organizacin. Se utiliza como gua para planear una expansin, al estudiar los cambios que se propongan en la reorganizacin. Desventajas Muestra slo las relaciones formales de autoridad, dejando por fuera las informales y las relaciones de informacin. Imprecisin en el grado de autoridad disponible a los distintos niveles aunque sta disminuye con lneas de apoyo. (un organigrama con demasiadas lneas, pierde su practicidad). Tipos de Organigrama Por su contenido: De Estructura Simple: se usa para empresas que recin empiezan y no poseen divisiones ni categoras de productos. Estn dirigidas por el dueo y requiere que se establezca claramente el papel de cada trabajador.
4. 4. De Estructura Multidivisional: es usada por las grandes empresas para atender una gran diversidad de productos. A cada producto le corresponde una divisin especfica con sus respectivas reas. Generales: Consiste en presentar la estructura organizacional de una entidad hasta Direccin General. Se limita nicamente a las unidades de mayor importancia. Especficos: en este se describe un rea a detalle, este refleja un nivel ms de desagregacin de los procesos de trabajo. Analtico: se usa para mostrar una parte de la estructura organizacional en forma ms detallada. Por ejemplo, dentro de una unidad administrativa pueden haber varias reas como Direccin, Subdireccin o Departamento, todas ellas debern representarse a travs de sus respectivos organigramas, que muestren las relaciones hasta el ltimo nivel de la organizacin. Estructurales: Son aquellos que representan grficamente la estructura administrativa de una institucin, as como las relaciones de jerarquas o dependencias. Funcionales o de Funciones: indica las unidades prioritarias que componen la unidad, sus relaciones y sus principales funciones que debern desempear cada una de ellas. De integracin: representa los diferentes puestos establecidos para la ejecucin de las funciones asignadas, el nmero de plazas existentes o requeridas. Muestra toda la estructura de la organizacin pero relaciona la jerarqua entre los departamentos as como tambin la dependencia que existe entre ellos. De Ubicacin: en l aparecen los nombres de las personas que integran cada rea y el nmero de personas existente, es til porque es fcil determinar en qu nivel se encuentran las personas y a donde pueden ascender o ser movidas de puesto. Por su presentacin: Verticales: En este tipo de organigrama, la ramificacin de los rganos se representa de arriba hacia abajo, colocando a la persona de mayor jerarqua en la empresa en el nivel superior. Las lneas que representan las relaciones entre las unidades, se disponen verticalmente.
5. 5. Horizontales: Representan las unidades ramificadas de izquierda a derecha, colocando el rgano superior al extremo izquierdo y los dems niveles en el extremo derecho. Los niveles jerrquicos se ubican en columnas y las relaciones entre las unidades se representan por lneas dispuestas horizontales. Mixtos: Se representa la estructura de una organizacin utilizando combinaciones verticales y horizontales, con el objeto de superar las limitaciones que la utilizacin de un solo tipo trae consigo. Es recomendable en organizaciones que cuentan con un gran nmero de unidades en la base. De bloque: Son una variante de los organigramas verticales y tienen la particularidad de representar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos, permitiendo as la aparicin en el organigrama de los puestos de trabajo ubicados en los ltimos niveles.
6. 6. Circulares: Son los organigramas en los que la persona o unidad de mayor jerarqua se encuentra ubicada en el centro, y sus dems relaciones parten del centro hacia fuera. Cada crculo representa un nivel jerrquico, el cual es de mayor jerarqua los que se encuentran del centro hacia afuera. NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMOS DE ADMINISTRACIN 1. Organizacin con tramos estrechos: Es el que involucra muchos niveles organizacionales.
7. 7. Ventajas: - Estrecha supervisin. - Estricto control. Desventajas: - Muchos niveles administrativos. - Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados. 2. Organizacin con tramos amplios: es el que tiene pocos niveles organizacionales. Ventajas: - Los superiores se ven obligados a delegar. - Se deben establecer polticas claras. Desventajas: - Riesgo de prdida de control para el superior. - Se requiere de administradores de calidad excepcional. Problemas que presentan los niveles organizacionales a) Son costosos: mientras ms niveles existan, se requerir cada vez, ms esfuerzos y recursos para su administracin, ya que, la produccin real es la que se obtiene de los obreros, ingenieros o personal de ventas, quienes representan la fuerza de trabajo directa. b) Complican la comunicacin: una empresa con muchos niveles enfrenta mayores dificultades para comunicar objetivos, planes y polticas debido a que la informacin se ve expuesta a omisiones y falsas interpretaciones. c) Complica la planeacin y el control: cuando se tiene un plan completo y definido en el nivel superior, al subdividirse en los niveles inferiores pierde coordinacin y claridad, es aqu cuando el control se vuelve difcil. Factores que determinan un tramo eficaz Tramos estrechos - Escasa o nula capacitacin.
8. 8. - Delegacin de autoridad inadecuada o poco clara. - Objetivos y normas no verificables. Tramos amplios - Completa capacitacin de los empleados. - Clara delegacin para emprender tareas bien definidas. - Objetivos verificables usados como normas. DEPARTAMENTALIZACIN Es el proceso en el cual una organizacin es dividida estructuralmente para tener un nmero manejable de trabajos. Se busca agruparlos de acuerdo a alguna caracterstica compartida y se establece un jefe para cada uno, de este modo un administrador posee autoridad sobre el desempeo de actividades especficas en cada rea o divisin en particular que le haya sido asignada. a) Departamentalizacin por nmeros simples Consiste en contar las personas que desempearan los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisin de un administrador. Lo esencial en este caso es que el xito de sus empeos depende nicamente del nmero de personas involucradas. La utilidad de este recurso organizacional ha disminuido por tres motivos fundamentales: El avance de la tecnologa demanda diferentes y ms especializadas habilidades. A menudo los grupos compuestos por personal especializado son ms eficientes que los estrictamente basados en los nmeros. Cuando cualquier factor distinto a la fuerza humana cobra importancia, este tipo de departamentalizacin es incapaz de producir buenos resultados. b) Departamentalizacin por tiempo La existencia de turnos de trabajo es comn en las empresas en las que la jordana laboral normal no sera suficiente. Por ejemplo en hospitales, donde es esencial la atencin a los pacientes durante todo el da. Tambin existen
9. 9. razones tecnolgicas para establecer turnos. Por ejemplo; en un horno, el proceso de produccin es continuo y por lo tanto requiere de la operacin de una cantidad determinada de turnos de trabajo. Ventajas: Es posible prestar servicio ms all de la jordana habitual Es factible poner en marcha procesos que no pueden interrumpirse. Los costosos bienes de capital pueden aprovecharse ms. A algunas personas les resulta conveniente trabajar de noche. Desventajas: Puede que durante el turno nocturno no se ejerza la debida supervisin. Este modelo resiente los efectos del factor fatiga. La existencia de varios turnos puede causar problemas de coordinacin y comunicacin. El pago de horas extras puede elevar los costos del producto o servicio. c) Departamentalizacin por tipo de clientes Los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades cuando cada una de las ellas, a favor a sus clientes, es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de departamento. Por ejemplo, en el departamento de prstamos industriales en un banco comercial, los agentes de prstamos frecuentemente estn asociados con prstamos industriales, comerciales o agrcolas; el consumidor ser atendido por uno de estos tres agentes. Ventajas: Se alienta la concentracin en las necesidades de los clientes. Hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor comprensivo. Desventajas: Puede dificultarse la coordinacin de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes. Se requiere administradores y equipo de soporte expertos en problema de los clientes.
10. 10. No siempre es posible definir claramente grupos de clientes. Ejemplo de la departamentalizacin por tipo de clientes de gran un banco: d) Departamentalizacin territorial o geogrfica Esta es comn en empresas de gran escala que operan en regiones geogrficas extensas. Todas las actividades en una regin dada se agrupan y se les asigna un gerente. Las empresas recurren a este mtodo cuando en zonas geogrficas diferentes se realizan operaciones similares, como en el caso del ensamble de automviles, comercio y refinacin de petrleo. Ventajas: Se delega responsabilidad a niveles inferiores. Se hace nfasis en mercados y problemas locales. Se mejora la coordinacin en una regin. Se aprovechan las economas de las operaciones locales. Existe una mejor comunicacin directa con los intereses locales. Desventajas: Se requiere de ms personas con capacidad de gerente general. Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos y puede requerirse de servicios como personal y compras en el nivel regional. Se complica el problema del control por parte de la alta direccin.
11. 11. Ejemplo de departamentalizacin territorial o geogrfica (compaa manufacturera): e) Departamentalizacin por funcin empresarial La agrupacin de actividades de acuerdo con las funciones expresa lo que la empresa hace tpicamente. Dado que todas las empresas se dedican a la creacin de algo til y deseable para los dems, las funciones empresariales bsicas son las produccin (creacin o agregacin de utilidad a un buen servicio), la venta (el hallazgo de clientes, pacientes, estudiantes o miembros de cualquier otro grupo genrico dispuesto a aceptar el bien o servicio a cierto precio) y finanzas (obtencin, cobro, resguardo y gasto de los fondos de la empresa). Ha parecido lgico agrupar estas actividades en departamentos.
12. 12. Ventajas: Agrupa expertos en un rea en particular, creando unidades eficientes. Un contador generalmente es ms eficiente cuando trabaja con otros contadores y otros individuos con historiales e intereses similares. Mantiene el poder y prestigio de las funciones principales. Sigue el principio de la especializacin ocupacional. Hace ms fcil la capacitacin Permite un riguroso control desde la cima. Desventajas: Se reduce la coordinacin entre funciones. La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima. Lenta adaptacin a nuevas condiciones. f) Departamento por proceso o equipo Los departamentos por procesos o equipos se aplican fundamentalmente a los procesos de manufactura de un departamento o con determinado equipo. La instalacin de un sistema de procesamiento de datos, por ejemplo, bien puede implicar el caso por diversas delimitaciones funcionales. En las empresas manufactureras es comn que las actividades se agrupen en torno a un proceso o tipo de equipo. Ventajas: Se obtiene ventaja econmica. Se usa tecnologa especializada. Se utilizan habilidades especiales. Se simplifica la captacin. Desventajas: Se dificulta la coordinacin de departamentos. La responsabilidad de las utilidades recae en la cima. Modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales.
13. 13. g) Departamentalizacin por productos La agrupacin de actividades con base en productos o lneas de productos cobra cada vez ms importancia en empresas de gran escala y mltiples lneas y productos. Se vuelve la preferida a medida que una empresa crece incrementando en nmero de productos que lanza al mercado. Ventajas: Concentra atencin y esfuerzos en lneas de productos. Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimiento especializados. Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios. Mejora la coordinacin de actividades funcionales. Proporciona un campo de capacitacin medible para gerentes generales. Desventajas: Se requiere ms personas con habilidades de gerente general. Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos. Se acenta el problema del control por parte de la alta direccin. h) Organizacin matricial La organizacin matricial, o de rejilla, tambin conocida como administracin de proyectos, es uno ms de los tipos de departamentalizacin. Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones. Es muy comn en las reas de ingeniera e investigacin y desarrollo, pero tambin se le sigue ampliamente en la organizacin de la comercializacin de productos. Variantes en la prctica Cuando los administradores no poseen autoridad para normar las actividades de los departamentos funcionales; su papel se reduce a recopilar informacin,
14. 14. registrar de los avances de su proyecto o producto e informar a sus superiores de eventuales desviaciones respecto de los planes. Otra variante consiste en elaborar una matriz para situar a ciertos administradores a cargo de departamentos funcionales y a otros a cargo de proyectos o productos. Se considera que sta representa un caso de duplicacin del mando. Problemas de la administracin matricial Conflictos permanentes entre administradores funcionales y de proyectos, dado que ambos grupos deben competir entre s por la obtencin de recursos limitados (financieros y humanos). Posibilidad de que los conflictos, ambigedad y sobrecarga de funciones resulten en tensiones tanto para los administradores funcionales y de proyectos como para los miembros de sus equipos. Posibilidad de que el desequilibrio de autoridad y poder. Necesidad de abundantes y prolongadas reuniones. Sugerencias para la eficacia de la administracin matricial Definir los objetivos del proyecto o tarea. Precisar las funciones, autoridad y responsabilidades de administradores y miembros de equipos. Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los proyectos. Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer liderazgo. Ventajas Desventajas Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. Existe confusin acerca de quien depende de quin, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. Da lugar a una lucha por el poder entre los dos gerentes. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo.
15. 15. SELECCIN DEL PATRN DE DEPARTAMENTALIZACIN No existe un mtodo nico de departamentalizacin aplicable a todas las organizaciones y situaciones. Los administradores deben determinar cul es el mejor, partiendo de la situacin a la que se enfrentan: las labores por realizar y el modo en que se deben llevar a cabo, los individuos involucrados y la personalidad de cada uno de ellos, la tecnologa que se emplea en el departamento, los usuarios a los cuales debe atender. Sin embargo, si conocen los diversos patrones de departamentalizacin, as como las ventajas y desventajas de cada uno de ellos, podrn disear la estructura organizacional ms conveniente para sus operaciones particulares. Tipos mixtos de departamentalizacion Otro asunto que conviene destacar en la combinacin de varios tipos de departamentalizacin en un rea funcional. Esta prctica puede justificarse desde un punto de vista lgico: El objetivo de la departamentalizacin no es establecer una estructura rgida, caracterizada por la consistencia e igualdad de sus bases de organizacin, sino agrupar actividades en la forma ms conveniente para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS Las UEN son pequeas empresas en s mismas establecidas como unidades de una gran compaa para la promocin y manejo de cierto producto o lnea de productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente. Deben cumplir por lo general criterios especficos: Poseer una misin propia, diferente a la de otras UEN. Contar con grupos definibles de competidores. Elaborar sus propios planes de integracin, distintos a los de otras UEN. Administrar sus recursos en reas clave. Poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeas.
16. 16. LNEA Y STAFF Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea trabaje con mayor eficacia en favor del cumplimiento de tales objetivos. Los rganos de staff tienen autoridad de asesora, de planeacin y control, de consultora y recomendacin. Las actividades de lnea estn tanto directa como indirectamente conectadas a los objetivos bsicos de la organizacin, mientras que las actividades del staff estn conectadas con ellos slo indirectamente. Los rganos de lnea tienen autoridad para decidir y ejecutar. Naturaleza de las relaciones de Lnea y de Staff Las relaciones de lnea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una organizacin afectan necesariamente a la operacin de la empresa. El principio escalar de las organizaciones es: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado, ms clara ser responsabilidad de toma de decisiones y ms efectiva la comunicacin organizacional. Relaciones lnea/staff o departamentalizacin? Algunos administradores u autores consideran lnea y staff como tipos de departamentos. Ciertos departamentos son predominantemente de staff; otros son fundamentalmente de lnea. Pero debemos recordar que lnea y staff se
17. 17. caracterizan como tales por sus relaciones, no por sus actividades. Por ejemplo, el departamento de relaciones pblicas de una empresa podra considerarse un departamento de staff, ya que su funcin bsica es asesorar a los altos ejecutivos. Pero dentro de ese departamento tambin existen relaciones de lnea: el director ocupa una posicin de autoridad de lnea respecto de sus subordinados inmediatos. Autoridad funcional Es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prcticas, polticas u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos. La autoridad es delegada a un especialista de staff. Debe ser objeto de rigurosas restricciones. La autoridad funcional de un gerente de compras, por ejemplo, se limita generalmente a establecer los procedimientos a seguir en las compras divisionales o departamentales, de manera que no incluye la facultad de indicar a los departamentos qu pueden comprar o cundo. Cuando stos administradores realizan ciertas actividades de compras relacionadas con la compaa, actan como responsables de un departamento de servicios. Beneficios del staff El personal de staff est conformado por especialistas con conocimientos especializados en cuestiones econmicas, tcnicas, polticas, legales y sociales, y actualmente los gerentes, requieren tomar decisiones haciendo uso de estos conocimientos. Otra gran ventaja del personal de staff es que a estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, reunir informacin y analizar, a diferencia de sus superiores. Limitaciones del staff Riesgo de debilitar la autoridad de lnea: Con frecuencia, el presidente de una compaa confiere autoridad a ejecutivos de staff, y demanda la cooperacin de todos los dems administradores con ellos. Aunque, puede llegar a ocurrir es un debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, debido a que forzadamente, las propuestas proporcionadas por los especialistas del staff, sern aceptadas. La persistencia de esta situacin podra daar y destruir a departamentos operativos.
18. 18. Falta de responsabilidad del staff: Los departamentos de asesora se limitan a proponer un plan; son otros quienes deben tomar la decisin de adoptarlo y ponerlo en operacin. Esto produce una situacin ideal para atribuir a terceros la culpa de los errores que se cometan. El persona de staff reclamar que el plan era correcto, y que si fracas fue a causa de la incapacidad del administrador operativo. Riesgo de que se piense en el vaco: Dado que el personal de staff no interviene en la instrumentacin de sus propuestas, es posible que su labor equivalga a pensar en el vaco. Adems, la norma de que los planificadores deban ser ajenos a los departamentos de lnea para poder pensar, causa que los administradores operativos carezcan de habilidad creativa. Problemas administrativos: Los administradores no deben perder de vista las dificultades de la autoridad mltiple, y por lo tanto es algo que deben limitar. Adems, el exceso de actividad del staff puede complicar las labores de liderazgo y control de un ejecutivo de lnea. El presidente de una compaa puede mantenerse tan ocupado en la consideracin de las recomendaciones de un gran nmero de asistentes de staff y enderezando lneas de autoridad torcidas que no dispondra de tiempo y atencin para la elaboracin de polticas y el establecimiento de procedimientos. Cmo hacer que funcione eficazmente un staff? Comprensin de las relaciones de actividad: Los administradores deben de comprender la naturaleza de las relaciones de autoridad. En tanto sigan considerando a la lnea y al staff como grupo de personas o agrupaciones de actividades, prevalecer la confusin. La relacin de lnea supone tomar decisiones y obrar en consecuencia. Por su parte, la relacin de staff implica el derecho a prestar asistencia y asesora. Hacer que la lnea escuche al staff: Esta prctica asegura una mejor recepcin a sus propuestas; adems, si pueden presentar un frente unido con la divisin de staff involucrada, habr mayores posibilidades de que sus propuestas sean adoptadas. Mantener informado al personal de staff: La mayora de las crticas surgen porque los asistentes de staff no estn debidamente informados de asuntos pertenecientes al campo de su especialidad. Si los administradores de lnea no informan al personal de staff con el que estn relacionados, de decisiones que afectan a su trabajo o si no sientan las bases para que obtenga informacin
19. 19. indispensable sobre problemas especficos, es imposible que el personal de staff cumpla las funciones para las que fue creado. Exigir al staff trabajo terminado: Los asistentes de staff, a veces, crean problemas a los administradores cuando su asesora es indecisa o vaga, sus conclusiones son errneas, no toman en cuenta todos los hechos o no consultan a las personas directamente involucradas en una propuesta. Una labor de staff completa supone la presentacin de una recomendacin clara basada en la consideracin de un problema, la aprobacin de las personas directamente afectadas, a fin de que un administrador pueda aceptar o rechazar la propuesta sin necesidad de estudios adicionales. Hacer del trabajo de staff un modo de vida organizacional: La tarea de los asistentes de staff es en esencia contribuir a la buena imagen de los administradores de lnea responsables y a que stos realicen un mejor trabajo. Los asistentes de staff no deben pretender que se les d crdito por una idea. CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN Centralizacin: se da cuando los rganos se agrupan, colocndose uno respecto al otro en relacin dependencia que de tal manera exista un vnculo entre ellos, partiendo del rgano mayor hasta llegar al rgano menor. El trmino centralizacin tiene varios significados: La centralizacin del desempeo corresponde a la concentracin geogrfica; es caracterstica de, por ejemplo, una compaa que opera en un solo lugar. La centralizacin departamental se refiere a la concentracin de actividades especializadas, generalmente en un departamento. Por ejemplo el mantenimiento de una planta La centralizacin como aspecto de la administracin es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones. Ventajas Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa. Quienes toman decisiones estn mejor entrenados que quienes estn en los niveles ms bajos.
20. 20. Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralizacin. Ciertas funciones logran una mayor especializacin y aumento de habilidades Desventajas Quienes toman decisiones raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas. Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional. Descentralizacin: consiste en confiar la realizacin de actividades administrativas a rganos que guardan relacin no jerrquica con la administracin central. Los empleados gozan de una autonoma orgnica. Esta implica algo ms que simple delegacin de decisiones. Toma cuidadosamente las decisiones en cuanto a que niveles de la estructura organizacional deben retenerse en la cima y cuales deben desplazarse a niveles inferiores, capacitacin de personal, controles adecuados, entre otros. Ventajas Los jefes estn ms cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. Hace posible la comparacin del desempeo de las diferentes unidades organizacionales. Facilita la identificacin de centros de utilidades. Facilita la diversificacin de productos. Promueve el desarrollo de los administradores generales. Desventajas Falta de uniformidad en las decisiones. Implica mayor complejidad en la coordinacin. Puede causar la prdida de cierto grado de control por parte de los administradores de niveles superiores. Puede sufrir restricciones a causa de sistemas de planeacin y control inadecuados.
21. 21. Delegacin de autoridad: este proceso implica la determinacin de los resultados esperados de un puesto, la asignacin de tareas y la delegacin de autoridad para dicho puesto. La delegacin de autoridad es indispensable para que una organizacin pueda existir. En una empresa nadie podra encargarse por s solo de la realizacin de las tareas necesarias para el cumplimiento de un propsito grupal. Factores que determinan el grado de descentralizacin a) Costo de la decisin: entre ms costosa sea la accin por decidir, ser mayor la probabilidad de que la decisin deba tomarse en los niveles administrativos superiores. b) Deseo de uniformar polticas: en muchas empresas se empean grandes esfuerzos para lograr que ciertas polticas no sean completamente uniformes. Se alienta a la variedad del todo, excepto en los asuntos ms importantes, con el propsito de propiciar la innovacin administrativa, una moral y eficiencia ms elevadas y mayor cantidad de administradores en condiciones de recibir un ascenso. c) Dimensiones y carcter de la organizacin: mientras ms grande sea una organizacin, tendr que tomar ms decisiones; y cuanto ms numerosas sean las instancias en que estas deban tomarse, ms difcil ser coordinarlas. Para que la descentralizacin sea efectiva las unidades deben ser relativamente autosuficientes en trminos econmicos y administrativos. d) Historia y cultura de la empresa: la descentralizacin depende frecuentemente de los antecedentes de la empresa. Las que se expanden en esencia desde dentro, muestran una tendencia al mantenimiento de una autoridad centralizada. e) Filosofa administrativa: el carcter y filosfica de los altos ejecutivos ejercen importante influencia en el grado de descentralizacin. Muchos no toleran interferencia en la autoridad que atesoran; otros retienen la autoridad porque son incapaces de renunciar a las actividades que disfrutaban. Lo cierto es que en muchos casos, administradores de alto nivel creen la descentralizacin como un modelo de vida organizacional. f) Deseo de independencia: Es comn que individuos y grupos deseen gozar de cierto grado de independencia respecto a sus jefes, los que en ocasiones se desempean en localidades distantes, lo que ocasiona que se desarrolle cierta hostilidad contra las instrucciones recibidas de administradores ubicados en stas, esto trae como consecuencia que los individuos puedan experimentar frustracin a causa de la tardanza en la toma de decisiones, largas lneas de comunicacin y la atribucin de culpas. g) Disponibilidad de administradores: Una escasez de administradores con capacidad, limitara la descentralizacin ya que para poder delegar, los superiores deben contar con administradores calificados a los cuales
22. 22. ceder autoridad. La clave para una descentralizacin sin riesgos es la adecuada capacitacin de los administradores. h) Tcnicas de control: Los buenos administradores de cualquier nivel de una organizacin no pueden delegar autoridad sin disponer de algn medio para saber si a sta se le dar un uso apropiado ERRORES EN LA ORGANIZACIN Planeacin inadecuada: Algunas empresas que conservan una estructura organizacional tradicional a pesar de haber realizado cambios en sus planes y objetivos, y de enfrentar nuevas condiciones externas. Por ejemplo, hay compaas que mantienen el control de la divisin de manufactura sobre el departamento de investigacin de productos, no obstante el largo tiempo transcurrido desde que cambios en las condiciones generales de las empresas marcaron un cambio de orientacin, de la produccin a la comercializacin. Relaciones confusas: La falta de claridad en las relaciones organizacionales genera ineficiencias. Debido a la decisiva importancia tanto de la autoridad como de la responsabilidad, la confusin respecto de ellas significa desconocimiento de las funciones que les corresponde desempear a los miembros de un equipo de la empresa. Renuencia a delegar autoridad y facultar al personal: Ocurre cuando los administradores se resisten a transferir la toma de decisiones a los niveles inferiores. Cuellos de botella en la toma de decisiones, excesiva transferencia de pequeos problemas a los niveles superiores y sobrecarga de detalles a los altos ejecutivos, demuestran que el negarse delegar autoridad en un grado adecuado es un error. Desequilibrio en la delegacin de autoridad: en su afn de descentralizar, algunos administradores llegan demasiado lejos en la transferencia de la toma de decisiones a los niveles inferiores de la organizacin. Esta transferencia puede llegar al fondo mismo de la estructura y dar lugar al desarrollo de sistemas organizacionales independientes. Confusin de lneas de autoridad con lneas de informacin: A menos que la informacin sea confidencial, no hay razn para que las lneas de informacin sigan las lneas de autoridad. En otras palabras, los empleados de
23. 23. todos los niveles de la organizacin deben tener amplio acceso a la informacin pertinente. Conceder autoridad sin exigir responsabilidad: A todos aquellos a quienes se delega autoridad deben estar dispuestos a que se les haga responsables de sus acciones, de lo contrario puede presentarse un caos organizacional. Atribuir responsabilidad a quien carece de autoridad: Una de las quejas ms comunes de los subordinados es que sus superiores los hacen responsables de resultados sobre cuyo cumplimiento no han recibido ninguna autoridad. Es frecuente que esta queja se justifique; muchas veces sin darse cuenta de ello, los administradores atribuyen a sus subordinados la responsabilidad de resultados que estos en realidad no estn en condiciones de obtener. Aplicacin negligente del staff: Aunque son muchas las razones vlidas para contar con personal de staff, puede que lo superiores utilicen a stos para debilitar la autoridad de los administradores, a los que debera limitarse a asesorar. Existe el riesgo de que los administradores se involucren tanto en las labores de los asistentes de staff que terminen por excluir de su programa de trabajo el tiempo y la atencin necesarios para sus subordinados de lnea. Subordinacin y autoridad funcional mltiples: El principal riesgo que presenta la autoridad funcional desmedida es la fragmentacin de la unidad de mando, de modo que frente a todos los especialistas de staff, los gerentes operativos se hallan bajo la direccin de muchas personas con autoridad funcional aparte de estarlo respecto de sus superiores principales. Mal uso de la autoridad funcional: Los administradores suelen privilegiar indebidamente a los departamentos de staff y de servicios a expensas de los departamentos operativos. Muchos ejecutivos de lnea creen, con razn, que las empresas estn siendo dirigidas por los departamentos de staff y de servicios mediante el ejercicio de la autoridad funcional. Idea errnea sobre funcin de los departamentos de servicios: Tal vez el peor uso de los departamentos de servicios ocurre cuando al establecerlos, los
24. 24. administradores persiguen ms la reduccin de costos que la eficiencia de la empresa. Por ejemplo, de poco sirve instaurar una seccin central de reclutamiento de bajo costo si los empleados reclutados no satisfacen las necesidades de la organizacin. Sobre y suborganizacin: La sobreorganizacin suele ser producto de la incapacidad para poner en prctica la idea de que la estructura de una empresa se reduce sencillamente a un sistema para lograr el eficiente desempeo de las personas. Los administradores tambin incurren en la sobreorganizacin cuando cuentan con asistentes de lnea innecesarios (gerentes asistentes o subgerentes, por ejemplo). Esto slo se justifica cuando los administradores desean dedicar su tiempo a asuntos ajenos a su departamento, durante sus prolongadas ausencias de la oficina, cuando desean delegar autoridad de lnea en reas tales como ingeniera o durante un periodo limitado de capacitacin de un subordinado a quien est por otorgrsele plena categora gerencial. En caso contrario, distanciar a un administrador de sus dems subordinados produce confusin acerca de quin es realmente el superior. CMO EVITAR CONFLICTOS EN LA ORGANIZACIN Uno de los motivos principales del surgimiento de conflictos en las organizaciones es la incomprensin por parte del personal tanto de sus asignaciones como de las de sus compaeros de trabajo. A pesar de que una estructura organizacional haya sido concebida, no funcionara si la gente no la entiende. Esta necesaria comprensin se consigue principalmente mediante el adecuado uso de organigramas. Toda estructura organizacional, por elemental que sea, puede diagramarse para indicar las relaciones entre los departamentos a lo largo de las lneas de autoridad. Resulta asombroso, que haya administradores de alto nivel que se enorgullezcan de que su empresa carece de organigramas o que piensen que es conveniente mantenerlo en secreto. Otro aspecto fundamental es la descripcin precisa de las funciones de cada puesto, ya que todos deben estar informados acerca de la autoridad y las responsabilidades del ocupante de cada puesto. Y finalmente, es necesaria la presentacin de metas especficas.