Teorías de la Gestión Empresarial

7/25/2019 Teoras de la Gestin Empresarial

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Instituto Tecnolgico de Tlhuac IIIngeniera en Gestin Empresarial

PROTOCOLO DE INVESTIGACIN:

Teoras de la Administracin

Flores Ramos Roberto.

Jovanni Vzquez Ramrez.

Eduardo Rosiles Castellanos.

De la torre Ortiz Jess Alberto

Grupo: 1C

Prof.


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Tabla de contenido

TEORIA CIENTIFICA (ITPYLORISMO)........................................................................................ 3

PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA.............. 3

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA......................................................... 4

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS ............................................................................................. 5

La TGS ........................................................................................................................................... 5

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS ......................................................................................... 6

TEORIA SITUACIONAL ................................................................................................................. 7

ORIGENES DE LA TEORIA SITUACIONAL .......................................................................... 7

INVESTIGACIN DE CHANDLER ........................................................................................... 7

INVESTIGACIN DE BURNS Y STALKER............................................................................ 8

INVESTIGACIN DE BURNS Y STALKER SOBRE ORGANIZACIONES

MECANICISTAS Y ORGNICAS ............................................................................................. 8

SISTEMAS ORGNICOS ........................................................................................................... 8

CONCLUSIONES DE BURNS Y STALKER ........................................................................... 9

INVESTIGACION DE LAWRENCE Y LORSCH..................................................................... 9

SISTEMAS ORGNICOS ........................................................................................................... 9

CONCLUSIONES DE BURNS Y STALKER ........................................................................... 9

INVESTIGACIN DE JOAN WOODWARD ............................................................................ 9

CONCLUSIONES DE WOODWARD...................................................................................... 10

AMBIENTE .................................................................................................................................. 10

TIPOLOGA DE LOS AMBIENTES ........................................................................................ 10

CONCLUSION ............................................................................................................................ 10

Teora burocrtica de la Administracin................................................................................ 11

TIPOS DE SOCIEDAD .............................................................................................................. 11

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER........................................ 13

FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS ............................................................................................ 14

LIMITACIONES........................................................................................................................... 14

Teoras de la calidad ................................................................................................................... 15

Conceptos de calidad.............................................................................................................. 16

Orgenes y tendencias de la calidad total.......................................................................... 17

Los catorce puntos para la gestin de la calidad................................................................ 18

Referencias .................................................................................................................................... 22


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TEORIA CIENTIFICA (ITPYLORISMO)

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, nacien Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fueeducado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. Enaquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto lleva Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues,gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, nidecepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefede taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylorinici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones,venciendo una gran resistencia a sus ideas.

El hombre obedece al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemasde la administracin para alcanzar una alta eficiencia industrial. Los principalesmtodos cientficos aplicables en los problemas de la administracin son laobservacin y la medicin.

PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

F.N Taylor (1856-1915) Mejora la administracin, menor esfuerzo msganancia

Carl Barth (1860-1939)

Henry L. Gantt (1861-1919) Harrington Enerson (1853-1924) Frank Gilberth (1868- 1924) Lilian Gilberth (1878-1961)


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PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritaspor los cuatro principios siguientes:

1. Principio de planeamiento:sustituir en el trabajo el criterio individual deloperario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodosbasados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por laciencia, mediante la planeacin del mtodo.

2. Principio de la preparacin/planeacin:seleccionar cientficamente a lostrabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos paraproducir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.

3. Principio del control:controlar el trabajo para certificar que el mismo estsiendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segnel plan previsto.

4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y lasresponsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor

1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientoselementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminaro reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar losmovimientos tiles.

2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que

le sean atribuidas.4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o

sea, entrenarlos adecuadamente.5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles

atribuciones precisas y delimitadas.6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control

del trabajo como en su ejecucin.7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios

e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos,tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patronesfueren superados.

8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos yprocesos de trabajo a ser utilizados.

9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores

y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccinproporcionado por la racionalizacin.

10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a serempleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.


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TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

La teora general de sistemas o TGS, como se plantea en la actualidad se encuentraestrechamente ligada con el trabajo del bilogo alemn Ludwin von Bertalanffy, en1925

Es una herramienta que permite la explicacin de los fenmenos quesuceden en la realidad y que permite hacer posible la prediccin de laconducta futura de esa realidad, a travs del anlisis de las totalidades y lasinteracciones internas de estas y las externas con su medio.

La TGS

Pues que son:

Son altamente acopladas, dado que las relaciones pesan ms que losestados

Son fenmenos dinmicos Se comportan atpicamente y se resisten a alinearse a polticas

generalizadoras, obvias y simplistas No son causales, dado que su comportamiento causa-efecto cambia con el

tiempo. Es difcil extrapolarlos a largo plazo

El enfoque que permite enfrentar las situaciones anteriores se conoce comoenfoque sistmico, y fue desarrollado por varios autores (Von Bertalanffy, Beer,

Ackoff, Forrester,Checkland, etc ), pero fue estructurado por Peter Senge.


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TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

1. La TGS aplica mecanismos interdisciplinarios, que permitan estudiar a lossistemas no solo desde el punto de vista analtico o reduccionista el culestudia un fenmeno complejo a travs del anlisis de sus partes, sinotambin con un enfoque sinttico e integral, que ilustre las interaccionesentre las partes. ( El todo es mayor que la suma de las partes )

2. La TGS describe un nivel de construccin terica de modelos que se sitaentre las construcciones altamente generalizadas de las matemticas purasy las teoras especficas de las disciplinas especializadas que en los ltimosaos han hecho sentir la necesidad de un cuerpo sistemtico deconstrucciones tericas que pueda discutir, analizar y explicar lasrelaciones generales del mundo emprico.

3. La TGS describe un nivel de construccin terica de modelos que se sitaentre las construcciones altamente generalizadas de las matemticas purasy las teoras especficas de las disciplinas especializadas que en los ltimosaos han hecho sentir la necesidad de un cuerpo sistemtico deconstrucciones tericas que pueda discutir, analizar y explicar lasrelaciones generales del mundo emprico.

A) Se pueden situar a diferentes grados de ambicin y confianza: a) Nivelde ambicin bajo pero con alto contenido de confianza, su propsito esdescubrir las similitudes o isomorfismos en las construcciones tericas delas diferentes disciplinas, cuando estn existan, y desarrollar modelostericos que tengan aplicacin al menos en dos campos diferentes de

estudio. b) Nivel de ambicin ms alto pero con un contenido de confianza menor,

su propsito es desarrollar algo parecido a un espectro de teoras unsistema de sistemas que pueda llevar a cabo la funcin de una perspectivaque analic ms que la suma de las partes en las construcciones tericas.


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TEORIA SITUACIONAL

En un aspecto amplio la teora situacional destaca que la eficacia organizacional nose alcanza siguiendo un modelo organizacional nico.Tambin la estructura de las organizaciones complejas depende de la interrelacin

con el medio ambiente externo.Diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales paraalcanzar una eficiencia ptima.La contingencia es una relacin del tipo s. Entonces. El advenimiento de la teora situacional tiene lugar con el desplazamiento de laobservacin desde adentro hacia fuera de la organizacin y hace nfasis en elambiente y en las exigencias ambientales sobre la dinmica organizacional.En general la teora situacional hace nfasis en que no hay nada absoluto en lasorganizaciones ni en la teora administrativa: todo es relativo y siempre depende dealgn factor.La teora situacional nace a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo

para verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales ms eficacesen determinados tipos de empresas.

ORIGENES DE LA TEORIA SITUACIONAL

Surge a partir de investigaciones que buscaban verificar cules eran los modelosde estructuras organizacionales ms eficaces en determinadas empresas.Se buscaba confirmar si la aplicacin de la teora clsica, en aspectos como: Ladivisin del trabajo, la amplitud de control, la jerarqua, eran lo que las haciaeficientes

El resultado concluyo que la estructura de una organizacin y su funcionamiento,dependen de la interfaz con el ambiente externo. No existe una manera nica ymejor de organizar.Estas investigaciones y estudios fueron situacionales, demostrando que elfuncionamiento vara segn su contexto o ambiente, cuyas condiciones sondictadas desde afuera de la empresa

INVESTIGACIN DE CHANDLER

Realizo una investigacin sobre los cambios estructurales de las grandesorganizaciones, y las relacion con la estrategia de negocios.

Chandler concluy que la estructura organizacional de estas empresas estuvodeterminada por la estrategia de mercadeo.Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias
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INVESTIGACIN DE BURNS Y STALKER

Investigaron en 20 empresas Inglesas, verificando la relacin existente entre lasprcticas administrativas y el ambiente externo de esas empresas.Clasificaron las empresas en dos tipos: Empresas mecanicistas y Empresas

orgnicas.

INVESTIGACIN DE BURNS Y STALKER SOBRE ORGANIZACIONESMECANICISTAS Y ORGNICAS

Sistemas Mecanicistas:*estructura organizacional: burocrtica, permanente, rgida y definitiva.

Autoridad: Basada en la Jerarqua y en la rdenes.

Diseo de cargos y de tareas: Definitivo. Cargos estables y definidos. Funcionarioso empleados especialistas y univalentes.Proceso decisorio: Decisiones centralizadas en la cpula de la organizacinComunicaciones: casi siempre verticalesConfianza depositada en: Normas y reglamentos formalizados por escrito eimpuestos por la empresa.Principios predominantes: principios generales de la teora Clsica.

Ambiente: estable y permanente.

SISTEMAS ORGNICOS

Estructura organizacional: Flexible, variable, adaptable y transitoria.Autoridad: Basada en el conocimiento y en la consultora.Diseo de cargos y tareas: Provisional. Cargos variables, redefinidosconstantemente. Funcionarios o empleados polivalentes.Proceso decisorio: decisiones descentralizadas, ad hoc (aqu y ahora).Comunicaciones: Casi siempre horizontales.Confianza depositada en: Personas y comunicaciones interpersonales formales.Principios predominantes: Aspectos democrticos de la Teora de la R.H.

Ambiente: Inestable y dinmico.


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CONCLUSIONES DE BURNS Y STALKER

La empresa mecanicista es ms apropiada en condiciones ambientales estables yla orgnica en condiciones de cambio e innovacinEl ambiente determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones.

La sociedad del futuro ser dinmica y cambiante en extremo.

INVESTIGACION DE LAWRENCE Y LORSCH

Su investigacin marco el surgimiento de la teora Situacional.Se concluy que los problemas bsicos son la diferenciacin y la integracin.Concepto de diferenciacin: divisin de la organizacin en subsistemas odepartamentosConcepto de integracin: es el proceso opuesto a las presiones del ambientegeneral.

SISTEMAS ORGNICOS

Estructura organizacional: Flexible, variable, adaptable y transitoria.Autoridad: Basada en el conocimiento y en la consultora.Diseo de cargos y tareas: Provisional. Cargos variables, redefinidosconstantemente. Funcionarios o empleados polivalentes.Proceso decisorio: decisiones descentralizadas, ad hoc (aqu y ahora).Comunicaciones: Casi siempre horizontales.Confianza depositada en: Personas y comunicaciones interpersonales formales.Principios predominantes: Aspectos democrticos de la Teora de la R.H.

Ambiente: Inestable y dinmico.

CONCLUSIONES DE BURNS Y STALKER

La empresa mecanicista es ms apropiada en condiciones ambientales estables yla orgnica en condiciones de cambio e innovacinEl ambiente determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones.La sociedad del futuro ser dinmica y cambiante en extremo.

INVESTIGACIN DE JOAN WOODWARD

Esta sociloga estudio la correlacin entre los principios de administracin de lasdiferentes teoras y el xito de la empresa.Las firmas fueron clasificadas en tres grupos: Produccin o factora unitaria,Produccin en masa o mecanizada y produccin continua o automatizada.


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CONCLUSIONES DE WOODWARD

La tecnologa empleada afecta el diseo organizacional.Hay fuerte correlacin entre la estructura organizacional y la previsibilidad de lastcnicas de produccin.Existe una fuerte dependencia, entre la organizacin y su ambiente y la tecnologaadoptada.

AMBIENTE

Es todo aquello que rodea externamente a una organizacin.Es el contexto dentro del cual sta se halla inmerso.La organizacin mantiene transacciones e intercambios con su ambiente.

TIPOLOGA DE LOS AMBIENTES

Segn su estructura:-Homogneo: Poca segmentacin en mercados-Heterogneo: Mucha segmentacin en los mercados.Segn su dinmica:-Estables: Existen pocos cambios (Ninguno).-Inestable: Muchos cambios (ambiente. dinmico).

CONCLUSIONNace a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo para verificar cualesson los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinadostipos de empresas.Surge a partir de investigaciones que buscaban verificar cules eran los modelosde estructuras organizacionales ms eficaces en determinadas empresas.Se buscaba confirmar si la aplicacin de la teora clsica, en aspectos como: Ladivisin del trabajo, la amplitud de control, la jerarqua, etc., eran lo que las haciaeficientes.El resultado concluyo que la estructura de una organizacin y su funcionamiento,dependen de la interfaz con el ambiente externo. No existe una manera nica ymejor de organizar.Estas investigaciones y estudios fueron situacionales, demostrando que elfuncionamiento vara segn su contexto o ambiente, cuyas condiciones sondictadas desde afuera de la empresa.


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Teora burocrtica de la Administracin

La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad,

en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizarla mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de laburocracia se remontan a la Antigedad. La burocracia, como base delsistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridosdespus del Renacimiento. Weber seala que el sistema moderno de produccin,racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, alas cuales denomin "tica protestante": el trabajo duro como ddiva de Dios, elahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, envez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Verific que el capitalismo,la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que

surgieron a partir de esos cambios religiosos.Las semejanzas entre el protestante y el comportamiento capitalista sonimpresionantes. Estas 3 formas de racionalidad se apoyaron en los cambiosreligiosos.

TIPOS DE SOCIEDAD

Weber distingue 3 tipos de sociedad:

La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales yhereditarias. (familia)

La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias ypersonalistas. (partidos polticos)

La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas impersonalesy una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandesempresas)


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TIPOS DE AUTORIDAD

A cada tipo de sociedad corresponde, un tipo de autoridad. "Autoridad significa la

probabilidad de que una orden especfica sea obedecida".

Autoridad tradicional

o Cuando los subordinados consideran que las rdenes de lossuperiores son justificadas porque sa fue siempre la manera comose hicieron las cosas. El dominio patriarcal del padre de familia,representa el tipo ms puro de autoridad tradicional.

Autoridad carismtica

o Los subordinados aceptan las rdenes del superior como

justificadas, a causa de la influencia de la personalidad ydel liderazgo del superior con el cual se identifican.

Autoridad legal, racional o burocrtica

o Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiorescomo justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto depreceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales sederiva el poder de mando. Es el tipo de autoridad tcnica,meritocrtica y administrativa.


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CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER

La burocracia se presenta como una empresa u organizacin en donde el papeleose multiplica y crece, impidiendo soluciones rpidas o eficientes. El trmino seemplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produceineficiencia en la organizacin.

Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y condetalles la manera que debern hacerse las cosas.La burocracia tiene las siguientes caractersticas:

Carcter legal de las normas y reglamentos Carcter formal de las comunicaciones Carcter racional y divisin del trabajo Impersonalidad en las relaciones Jerarqua de autoridad Rutinas y procedimientos estandarizados Competencia tcnica y meritocrtica Especializacin de la administracin, independientemente de los

propietarios Profesionalizacin de los participantes Completa previsin del funcionamiento.


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FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS

Las organizaciones formales permiten que los grandes grupos e instituciones sean

ms efectivos para controlar gran cantidad de personas, integrar las diversasoperaciones, superar a los rivales o reducir la oposicin.

Las organizaciones formales modernas se caracterizan por poseer una estructuraracional y especializada de las distintas funciones y actividades y la orientacincara objetivos explcitos y precisos. Estas caractersticas son las que dio altrmino burocracia, el socilogo Max Weber, a principios del siglo XX.

LIMITACIONES

1. Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos2. Exceso de formalismo y papeleo3. Resistencia al cambio4. Despersonalizacin de las relaciones5. Jerarquizacin como base del proceso de decisin6. Sper conformidad con rutinas y procedimientos7. Exhibicin de seales de autoridad8. Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.


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Teoras de la calidad

A medida que en la edad media surgieron los gremios, las normas de calidad sehicieron explcitas. Esto pretenda, por un lado, garantizar la conformidad de losbienes que se entregaban al cliente, y por el otro, mantener en algunosgrupos de artesanos la exclusividad de elaborar ciertos productos.

El concepto de Calidad se ha desarrollado de manera paralela adiferentes enfoques gerenciales. Es decir nos puede hablar del como s hubieraevolucionado en forma aislada. De ah que se pueda concluir que la implantacinde calidad total demanda forzosamente un estilo gerencial participativo y que tengacomo uno de sus principales valores al trabajo en equipo.

El concepto de calidad ha pasado a lo largo de este siglo de una etapa donde noexista como una tarea sistemtica a otra, donde el aseguramiento de calidad seinicia desde el diseo del producto y su respectivo proceso, lo cual ha calificadoIshikawa como el surgimiento de una nueva generacin en las actividades decontrol de calidad.

En Mxico en dcadas pasadas con fronteras cerradas y mercados cautivos nofueron motivo de estmulos para ofrecer productos y servicios con una calidad nosolo aceptable en cuanto al cumplimiento de ciertas especificaciones, sino tambin

a que estas observaran un comportamiento constante a travs del tiempo. Encontraste la apertura que actualmente vive la economa de nuestro pas hasignificado, para casi todas las ramas industriales y algunas del sector servicio, lanecesidad de reinventar y redefinir el concepto de calidad, ya no solo para estaren posibilidades de competir, sino para algo ms elemental, sobrevivir.Esto ha implicado entender que el concepto de calidad va ms allque el simple cumplimiento de ciertas especificaciones, pues esto noasegura que el cliente este satisfecho: un producto o un servicio serde calidad cuando logre satisfacer las necesidades, expectativas yrequerimientos del consumidor; por ende, ser l quien establezca los

parmetros a alcanzar. A su vez, el dinamismo implcito en este punto de referenciasignifica que la calidad no debe concebirse como un status. Si no como un procesode mejora continua. Calidad total se ha convertido en uno de esos conceptos quepueden significar todo o nada. Cuando se tiene contacto con organizacionesinteresadas en incorporar la calidad total, estas tienen conceptualizacionesdiferentes, lo que ha representado un problema.


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Conceptos de calidad

Las definiciones de calidad estn ordenadas por categoras de enfoque.

1. Basados en la fabricacin:

"Calidad (significa) conformidad con los requisitos" Philip B. Crosby. "Calidad es la medida en que un producto especfico se ajusta a un

diseo o especificacin". Harold L. Gilmore.2. Basados en el cliente: "Calidad es aptitud para el uso". J.M.Juran. "Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los

requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer".Westinghouse.

"Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora dela Calidad es un conjunto de principios, polticas, estructuras de apoyo y

prcticas destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia denuestro estilo de vida". AT&T "Se logra la satisfaccin del cliente al vender mercancas que no se

devuelven a un cliente que s vuelve". Stanley Marcus.3. Basados en el producto: "Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la

cantidad de algn ingrediente o atributo deseado". Lawrence Abbott. "La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en

cada unidad del atributo apreciado". Keith B. Leffler.4. Basados en el valor:

"Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de lavariabilidad a un costo aceptable". Robert A. Broh.

"Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estascondiciones son: a) el uso actual y b) el precio de venta del producto".

Armand V. Feigenbaum5. Trascendentes "Calidad no es ni materia ni espritu, sino una tercera entidad independiente

de las otras dos..., aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabebien qu es". Robert Pirsing.

"Una condicin de excelencia que implica una buena calidad a

diferencia de la baja calidad... Calidad es lograr o alcanzar el ms altonivel en vez de contentarse con lo chapucero o lo fraudulento". Barbara W.Tuchman


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Orgenes y tendencias de la calidad total

El hombre de las cavernas:Esta poca es llamada as, debido a que los antiguos hombres habitaban encuevas. Su principal actividad era abastecerse de comida, y vivan prcticamentede la recoleccin delos productos que encontraban en la naturaleza. Eran seresnmadas, y su organizacin era simple, y muy parecida a la de ciertosgrupos de animales, tenan un lder, y todos realizaban las mismasactividades como la pesca, la caza, la recoleccin, etc. Y guardaban respeto hacialas mujeres. En esta era, tambin llamada de recoleccin, la calidad sebasaba en inspeccionar y seleccionar lo mejor.

La usufactura:

Consista en elaborar un producto para usarlo uno mismo. Para esta actividad, elhombre desarroll los primeros conocimientos cientficos que tuvo, para poderelaborar las herramientas que necesitara para cazar, pescar, etc. Como arcos,flechas, cuchillos, vestimentas. Con el paso del tiempo, el hombre se dio cuentade que l poda mejorar la calidad de sus alimentos, as que decidiexperimentar y mejorar desde sus armas, sus mtodos de agricultura yas fue como desarrollo su propia tecnologa, pasando de la era de lascavernas, a la era de los metales. Desde entonces, la administracin de la calidad,surge como un proceso para mejorar el conocimiento y la posicin del hombre.

La manufactura:

Con el crecimiento demogrfico de las tribus, se fueron transformando encomunidades, y fue necesario modificar los sistemas de organizacin y loslderes de convirtieron en gobernantes, nacieron los templos, los palacios, lossacerdotes, y el conocimiento comenz centralizarse. Este mismo crecimientoexigi que las tareas se organizaran de una forma ms perfeccionada, y el trabajo

se especializo de tal forma que surgieron los artesanos, y los especialistas; y secre la burocracia. El artesano destacaba por la elaboracin de determinadoproducto: el fundidor, que fabricaba armas, herramientas y utensilios; el curtidor,que curta las pieles; y el alfarero elaboraba vasijas y artculos de barro.


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Los catorce puntos para la gestin de la calidad

Estos puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas organizacionescomo en las ms grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a lafabricacin, sirven para un departamento o para toda la compaa.

1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio Las empresas actualmente presentan dos tipos de problemas: Los Problemas de Hoy, son los que resultan al querer mantener la calidad

del producto que se fabrica, la regulacin de la produccin, el presupuesto,las ventas, la atencin al cliente y el servicio.

Los Problemas del Futuro, son la constancia en el propsito y dedicacin

para mejorar y ser competitivos, generar empleo. Para todos estos problemas la empresa debe tener presente lo siguiente: Innovar: la direccin debe tener fe de que habr un futuro y pensar y actuar

acerca de1. Los nuevos servicios y productos2. Los materiales3. El proceso de produccin4. Las nuevas habilidades necesarias5. La formacin del personal6. Los costos de produccin

7. Los costos de mercadeo8. Los costos del servicio.

2. adoptar la nueva filosofa El mercado globalizado actual no permite que las empresas no sean

competitivas, no se puede tolerar que los productos tengan nivelescorrientes aceptando errores, defectos, materiales no adecuados,personal que no est comprometido con su trabajo, que tienen daos en lamanipulacin, a transportes con retrasos o cancelados porque el conductor

no apareci.3. dejar de depender de la inspeccin en masa para lograr calidad. Cuando la inspeccin o supervisin rutinaria es del 100% de la produccin

es porque se est aceptando la posibilidad de los defectos, esta es costosae ineficiente. La calidad no se hace con la supervisin se hace mejorando elproceso de produccin, ya que la supervisin, los desechos y el reprocesoson acciones correctoras del proceso.


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4. acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del preciosolamente. en vez de ello minimizar los costos totales trabajando conun solo proveedor.

La nueva tarea del departamento de compras es ahora conocer a susproveedores, sus productos y calidades, es necesario no slo que

los materiales y componentes sean excelentes cada uno por separadoy en el momento de estar juntos, en el proceso de produccin y paraobtener un producto final con calidad ptima. Para esto es necesario decompras haga el seguimiento del material en todo el proceso an hasta elcliente. Pero no basta slo con que los materiales sean perfectosdeben tambin ceirse a las especificaciones y requisiciones exactaspara el producto.

5. mejorar constante y continuamente todos los procesos deplanificacin, produccin y servicio

Cada producto debera ser considerado como si fuese el nico; slo hayuna oportunidad de lograr el xito ptimo. La calidad debe incorporarsedesde el diseo, desde el inicio debe haber mejora continua.

6. implantar la formacin en el trabajo. La direccin necesita formacin para aprender todo lo relacionado con la

compaa, desdelos materiales en recepcin hasta el cliente.

7. adoptar e implantar el liderazgo. La labor de la direccin no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La

direccin debe trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad delproducto y del servicio, y en la traduccin desde la idea al diseo y alproducto real.

8. desechar el miedo Nadie puede dar lo mejor de s a menos que se sienta

seguro. Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas,no tener miedo de hacer preguntas. Existe una resistencia generalizada alsaber. Todas las tecnologas nuevas y avances crean un temor y unaresistencia en las personas, es un miedo a lo desconocido, pero poco apoco con su conocimiento este miedo desaparece.

9. derribar las barreras entre las reas de staff Al derribar las barreras se consigue un trabajo en equipo, el cual es

necesario en todas las compaas y hace que una persona compense consu fuerza la debilidad de otra y que entre todo el equipo se resuelvan losproblemas.


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10. eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra La mayora de estos avisos no estn dirigidos a las personas adecuadas,

se desva el mensaje y puede crear reaccin en las personas a quien no vadirigido. No deben ser slo para los operarios de produccin, ya que paralograr los cero defectos depende de todo el sistema, es decir de toda la

organizacin. Las exhortaciones y los carteles generan frustracin yresentimiento y crea la sensacin de que la direccin no es consciente delas barreras que existen. El efecto inmediato de una campaa de carteles,exhortaciones y promesas puede ser una mejora efmera de la calidad yproductividad, debido al efecto de eliminar algunas causas especialesobvias. Con el tiempo, la mejora se detiene o incluso se invierte. Al final, sereconoce que la campaa ha sido un engao. La direccin tiene queaprender que la responsabilidad de mejorar el sistema es suya, en cadamomento.

11. eliminar los cupos numricos para la mano de obra y los objetivosnumricos prala direccin

Los estndares de trabajo, los ndices, los incentivos y el trabajo adestajo son manifestaciones de la incapacidad de comprender yproporcionar una supervisin adecuada. Eliminar los objetivos numricospara los directivos: los objetivos internos establecidos en la direccin deuna compaa, sin un mtodo, son burlescos. Si se tiene un sistema estableno tiene sentido especificar un objetivo. Se obtiene lo que el sistema d. Nose puede alcanzar un objetivo que est por encima de la capacidad del

sistema.

12. eliminar las barreras que privan a las personas de sentirseorgullosas de su trabajo.

Eliminar la calificacin anual o el sistema de mritos. Las barreras como lacalificacin anual de su trabajo, o la calificacin por mritos debeneliminarse para las personas de direccin y para los operarios de salariosfijos. La rotacin de personal aumenta al aumentar el nmero de artculosdefectuosos y la rotacin disminuye cuando los empleados tienen claro que

la direccin est mejorando el proceso. La persona que se sienteimportante en un trabajo har todos los esfuerzos posibles para quedarseen el trabajo, se sentir importante si se siente orgulloso de su trabajo y a lavez hace parte del sistema.


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13. estimular la educacin y la auto mejora de todo el mundo Las organizaciones no slo necesitan gente buena sino gente que se

prepare y actualice permanentemente. Hay un miedo extendido al saber,pero la competitividad est en el saber. La direccin tiene que aprender, laspersonas necesitan oportunidades cada vez mayores para aadir y aportar

algo ya sea material o espiritual a la sociedad.

14. poner a trabajar a todas las personas de la empresa paraconseguir la transformacin.

Un Director debe estar de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofa"La Calidad, rompercon los antiguos esquemas, y deben explicar pormedio de seminarios, capacitaciones a todo el personal por qu esnecesario el cambio y su papel o funcin dentro de este. Cualquieractividad, cualquier trabajo, hace parte del proceso, debe comenzarse lo

ms pronto posible, con rapidez. Adems todo el mundo puede formar partede un equipo, el objetivo del equipo es mejorar las entradas y salidas decualquier etapa, puede conformarse con personas de diferentes reas destaff


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Referencias

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