IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE LIDERAZGO PROACTIVO EN LA ACTIVIDAD DE ATENCIÓN Y CUIDADO

DE ENFERMERÍA DE LA CLÍNICA NUEVA.

PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

JULIO MARIO DE LEÓN PACHECO

ASESOR: CAMILO OLAYA

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ, D.C.

2009

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Dedicado a mi Familia y a todas las personas que me brindaron su apoyo en la Clínica Nueva, y sobre todo al excelente equipo de trabajo que tuve.

y a Sor Nohemy, por su cordial invitación…

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La motivación que impulsó la realización de esta tesis de pregrado va ligada a una idea de experimentar. A experimentar y construir… a desligarse a una idea de control y de

necesidad de controlar para que las “cosas funcionen”. Te aclaro, querido lector, que la motivación no es un llamado a la rebeldía (o quizás sí, pero definitivamente no se está

haciendo un llamado a la anarquía1), por el contrario es un llamado a la construcción. Una construcción a partir de variaciones (no tan ciegas como hubiera querido) que en principio

serían seleccionadas o no seleccionadas por el equipo de trabajo.

Debo admitir que en papel el reto era grande, ya que en ningún momento se le apostó a imponer las especulaciones sustentadas en el marco teórico como algo cierto, y por el

contrario se dejó que el equipo de trabajo tomara el mando, en últimas, eran los integrantes de éste los que iban a “saber” si la propuesta que se les presentaba les ibas a

servir o no para el entorno en el que estaban.

Finalmente, propongo a esta tesis como mi breve introducción a salir de la idea de control dentro de las organizaciones. Seguramente – y serás tú (léase usted si no le gusta que

se le tutee) querido lector el que juzgará – en el desarrollo y en las conclusiones del trabajo no hubo un desprendimiento total a lo que en principio me manifiesto estar “en

contra”, pero que quede la constancia que se intentó.

No siendo más, bienvenida(o) a mi tesis. Se aceptan comentarios, críticas y debates, si es necesario. Esperaría que todo con su debida argumentación.

                                                                         1 O a lo mejor sí se esté haciendo, quien sabe.

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TABLA DE CONTENIDO  

Tabla de Ilustraciones  ................................................................. ¡Error! Marcador no definido. 

1  Introducción  .....................................................................................................................  1 

2  Planteamiento de la situación problemática, productos y alcance ............................... 3 

2.1  Situación actual........................................................................................................ 3 

2.1.1  La Clínica  .......................................................................................................... 3 

2.1.2  La actividad (el subproceso) de Atención y Cuidado de Enfermer ía  .............. 4 

2.1.3  Las iniciativas corporativas............................................................................... 5 

2.2  Pregunta de investigación  ....................................................................................... 7 

2.3  Resultados esperados ............................................................................................. 7 

2.3.1  Objetivos ........................................................................................................... 7 

2.3.2  Productos .......................................................................................................... 7 

2.4  Alcance.....................................................................................................................  8 

3  Conceptualizando el liderazgo proactivo ........................................................................ 9 

3.1  Definición de liderazgo............................................................................................. 9 

3.1.1  Liderazgo es un proceso .................................................................................. 9 

3.1.2  Liderazgo implica influenciar  .......................................................................... 10 

3.1.3  Liderazgo implica la obtención de metas e influenciar a un conjunto de individuos que comparten un propósito común: pero, ¿qué entendemos por metas?  13 

3.1.4  Liderazgo ocurre en un contexto grupal......................................................... 13 

3.1.5  En resumen: el liderazgo es… ....................................................................... 14 

3.2  El liderazgo y la organización  ................................................................................ 14 

3.3  Liderazgo proactivo................................................................................................ 15 

3.3.1  ¿Por qué pensar en proactividad?  ................................................................. 16 

3.3.2  Rasgos y comportamientos liderazgo proactivo  ............................................ 16 

3.3.3  En resumen: el liderazgo proactivo es… ....................................................... 21 

3.3.4  ¿Por qué liderazgo proactivo?  ....................................................................... 22 

4  Propuesta utilizada para buscar el desarrollo del liderazgo proactivo en la actividad de atención y cuidado de enfermer ía de la Clínica Nueva  ....................................................... 22 

4.1  Definición de la propuesta ..................................................................................... 23 

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4.1.1  ¿Por qué talleres?  .......................................................................................... 23 

4.1.2  Requer imientos............................................................................................... 24 

4.1.3  Definición de los talleres................................................................................. 25 

4.2  Evaluando la propuesta  ......................................................................................... 27 

4.2.1  Limitaciones de un estudio cualitativo............................................................ 27 

4.2.2  Propuesta para validar la metodología implementada  .................................. 27 

5  Implementación del liderazgo proactivo ....................................................................... 28 

5.1  Primer Taller ........................................................................................................... 28 

5.1.1  Definición de los Clientes y otras partes interesadas. ................................... 28 

5.1.2  Identif icación de los productos del subproceso ............................................. 29 

5.1.3  ¿Qué se entendió por satisfacción?............................................................... 30 

5.1.4  ¿Cómo contribuyó el primer taller en el desarrollo de la tesis?  .................... 30 

5.2  Segundo Taller ....................................................................................................... 31 

5.2.1  Disposición a aprender: Integridad  ................................................................ 31 

5.2.2  Disposición a aprender: Tolerancia ................................................................ 31 

5.2.3  Disposición a enseñar: Predicar con el ejemplo  ............................................ 32 

5.2.4  Disposición a enseñar: Mentalidad del donante  ............................................ 32 

5.2.5  Disposición a influenciar: Paciencia relacional .............................................. 32 

5.2.6  Poniendo en práctica lo acordado .................................................................. 33 

5.2.7  ¿Qué le aportó la realización del segundo taller a la construcción del líder proactivo en la Clínica Nueva?  ..................................................................................... 33 

5.3  Tercer Taller ........................................................................................................... 34 

5.3.1  Comportamiento del líder proactivo: Empoderamiento.  ................................ 34 

5.3.2  Comportamiento del líder proactivo: Coaching. ............................................. 35 

5.3.3  ¿Qué le aportó la realización del tercer a la construcción del líder proactivo en la Clínica Nueva?  ..................................................................................................... 36 

5.4  Cuarto Taller  .......................................................................................................... 36 

5.4.1  Cómo incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente.  . 37 

5.4.2  ¿Cómo contribuyó el cuarto taller en el desarrollo de la tesis? ..................... 38 

5.4.3  Evaluación de los talleres ............................................................................... 39 

6  Conclusiones .................................................................................................................  40 

6.1  Implementación del liderazgo proactivo en la actividad de atención y cuidado de enfermería  .........................................................................................................................  40 

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6.2  Productos aportados .............................................................................................. 41 

6.3  Lecciones aprendidas del proyecto de grado........................................................ 42 

6.4  Limitaciones ........................................................................................................... 43 

6.4.1  Limitaciones conceptuales ............................................................................. 43 

6.4.2  Limitaciones en la implementación  ................................................................ 43 

6.5  Comentarios f inales y recomendaciones a futuros realizadores de proyectos de grado  ................................................................................................................................ 44 

6.6  Agradecimientos  .................................................................................................... 45 

7  Bibliografía .....................................................................................................................  46 

ANEXOS ...............................................................................................................................  49 

ANEXO 1: Ficha técnica de los talleres  ........................................................................... 50 

Taller 1 ...........................................................................................................................  50 

Taller 2 ...........................................................................................................................  50 

Taller 3 ...........................................................................................................................  51 

Taller 4 ...........................................................................................................................  51 

ANEXO 2: Encuesta líderes Wiraqocha, Morosini (2005)  ............................................... 52 

ANEXO 3: Formato para generar empoderamiento ......................................................... 53 

ANEXO 4: Pasos para llevar a cabo un coaching efectivo. ............................................. 54 

ANEXO 5: Pasos para llevar a cabo un coaching efectivo + paso 2.5............................ 55 

ANEXO 6: Preguntas realizadas para la evaluación de los talleres ................................ 56 

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TABLA DE ILUSTRACIONES

Gráfica 1 Mapa de Macro procesos de la Clínica Nueva ...................................................... 3

Gráfica 2 Direcciones encargadas de los macro procesos de la Clínica Nueva .................. 4

Gráfica 3 Procesos del Macro Proceso Esencial de Atención .............................................. 4 Ilustración 1 Estilos de liderazgo situacional, Blanchard (1985). Adaptado de Northouse (2004).................................................................................................................................... 12

IIlustración 2 Estilos de liderazgo situacional, Blanchard (1985). Adaptado de Northouse (2004).................................................................................................................................... 12

Ilustración 3 Mapa conceptual de la definición de liderazgo ............................................... 14

Ilustración 4 Disposiciones generales que se identif ican a partir de la propuesta de Morosini (2007; 2005) ........................................................................................................... 17

Ilustración 5 Relación entre los rasgos y comportamientos del liderazgo proactivo. Adaptado de Wellins, Byham, & Wilson (1991) y complementado por el autor................. 21

Ilustración 6 Mapa conceptual de la definición de liderazgo proactivo ............................... 22

Ilustración 7 Definición de los Clientes del subproceso de atención y cuidado de enfermería............................................................................................................................. 28

Ilustración 8 Definición de las otras partes interesadas del subproceso de atención y cuidado de enfermer ía.......................................................................................................... 29

Ilustración 9 Representación gráfica del concepto de satisfacción de los Clientes construido en el primer taller. ............................................................................................... 30

Ilustración 10 Resumen de las iniciativas presentadas por el equipo de trabajo para incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente ................................... 38

Ilustración 11 Mapa conceptual de la definición de liderazgo ............................................. 41

Ilustración 12 Mapa conceptual de la definición de liderazgo proactivo ............................. 41

1  

1 Introducción La propuesta de esta tesis de pregrado consiste en buscar implementar un estilo de liderazgo proactivo dentro de la actividad de atención y cuidado de enfermería de la Clínica Nueva. Ésta, se llevó a cabo a partir del diseño y ejecución de talleres con un equipo de trabajo definido a partir de unas características que se consideraron relevantes para el éxito de éstos. La motivación detrás de la implementación de un liderazgo proactivo en la organización está basada en la idea de poder desarrollar iniciativas proactivas de cara a la mejora de la satisfacción del cliente mucho más acertadas que la imposición de actividades de mejoras a partir de herramientas que son conceptualmente reactivas. De este modo, en ningún momento se supuso que yo podría aportar iniciativas a la organización más importantes que las que podr ían surgir con la discusión que se realizó en los talleres. Así, se tenía como un reto importante esta incertidumbre relacionada con la validez de los talleres realizado.

Dentro de productos más relevantes que surgieron de la realización del proyecto de grado, se tiene la conceptualización del concepto de liderazgo y una propuesta puntual para abordar definir el liderazgo proactivo y su importancia en una organización. Igualmente, se destaca la creación de herramientas y talleres que permitan futuras implementaciones del liderazgo proactivo en una organización.

El presente documento está divido en cuatro partes. La primera parte, presenta una breve caracterización de la clínica y de la actividad de atención y cuidado de enfermería. A partir de esto, se identif ica una situación problemática desde donde se plantea la pregunta de investigación. Posteriormente, se presentan los productos esperados del trabajo y el alcance del trabajo de investigación.

La segunda parte consiste en presentar una aproximación conceptual del liderazgo y del liderazgo proactivo y se expone la metodología utilizada para su implementación en la clínica. El concepto de liderazgo se empieza a construir desde la propuesta de Northouse (2004) el cual argumenta que el liderazgo presenta cuatro características centrales: es un proceso, implica influenciar, va ligado a la consecución de metas y que ocurre dentro de un contexto grupal. Cada uno de cuatro elementos presentados fue abordado en detalle. Por su parte, la construcción conceptual del liderazgo proactivo se realizó a part ir de la definición de proactivo y de sus implicaciones dentro de un marco organizacional. Así mismo, se establecieron un conjunto de rasgos, agrupados en disposiciones mentales, y comportamientos que un líder proactivo debería desarrollar. En la parte concerniente a la exposición de la metodología, se parte por justif icar por qué se utilizó un estudio cualitativo para este caso. Posteriormente se ahonda en los detalles de los talleres realizados y f inalmente se presentan limitaciones y una propuesta para evaluar la metodología utilizada.

La tercera parte enseña en detalle los resultados obtenidos de los talleres realizados. Así, se presentan las discusiones tenidas con el equipo de trabajo y los elementos a

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destacar en cada uno de los talleres. Adicionalmente, para cada taller se hace una reflexión sobre cómo contribuyó a la construcción del proyecto de grado.

La última parte del taller contiene las conclusiones obtenidas del trabajo. A nivel general, se concluye sobre tres grandes aspectos: 1) sobre la implementación del liderazgo proactivo a partir de los talleres, en donde se habla del desarrollo de los talleres y la implementación del liderazgo proactivo; 2) sobre los productos aportados a partir de la conceptualización de liderazgo, en donde se evalúa el aporte de la tesis al estudio del liderazgo proactivo; y 3) sobre las lecciones del proyecto de grado, en donde se presentan las reflexiones del proceso de aprendizaje; y se exponen consejos para las personas que se enfrenten en un futuro a un proyecto de grado. Igualmente, se traen presente las limitaciones del proyecto y los agradecimientos.

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2 Planteamiento de la situación problemática, productos y alcance

2.1 Situación actual

2.1.1 La Clínica La Clínica Nueva es una institución prestadora de servicios de salud (IPS) formada como una “obra de la Congregación de Dominicas de Santa Catalina de Siena” (Clínica Nueva), la cual entró en servicio el 12 de octubre de 1958 en la ciudad de Bogotá D.C., Colombia. La Clínica es considerada por el Ministerio de la Protección Social como una IPS de alta complejidad, y está ordenada número 16 en la región 22 (Ministerio de la Protección Social, Pr imera Versión 2006).

Actualmente la Clínica Nueva cuenta con una capacidad total de 100 camas con un índice ocupacional del 85%. El modelo de negocios de la clínica tiene una organización por macro procesos y procesos, los cuales están ubicados en tres gran roles: Asistenciales o Misionales, Apoyo Financiero y Estratégicos. A continuación se presenta una representación general de los macro procesos y los grupos y roles a los que éstos pertenecen.

Gráfica 1 Mapa de Macro procesos de la Clínica Nueva

Los responsables de los macro proceso son cuatro (4) Direcciones. Estas Direcciones forman la columna corporativa de la organización, y tienen a cargo todos los procesos y subprocesos que se derivan de los macro procesos. En la Gráfica 2, se ilustra las Direcciones y los macro procesos que tienen a cargo.

                                                                         2 Región comprendida por Bogotá D.C, Cundinamarca y Tolima.

Asistenciales o misionales

Esencial de Atención

Apoyo diagnóstico y terapeutico

Apoyo financiero y hospitalario

Financiero Apoyo hospitalario

Estratégicos

Dirección

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Gráfica 2 Direcciones encargadas de los macro procesos de la Clínica Nueva

Debido a que la clínica se encuentra en un proceso de acreditación de calidad, se ha tornado una necesidad dentro la clínica tener las actividades y subprocesos debidamente documentados. Así, es posible encontrar el “cómo hacer” de cada uno de éstos. Igualmente, el seguimiento de los indicadores y al rendimiento del personal es una prioridad.

2.1.2 La actividad (el subproceso)3 de Atención y Cuidado de Enfermería Atención y Cuidado de Enfermería es una actividad que comprende el subproceso de hospitalización de la Clínica Nueva (ver Gráfica 3). Éste está conformado por 170 enfermeras auxiliares, las cuales están lideradas por 45 enfermeras jefe; teniendo as í alrededor de 4 auxiliares por jefe.

Gráfica 3 Procesos del Macro Proceso Esencial de Atención

                                                                         3 Durante el transcurso de la tesis, la Clínica en su comité de calidad redefinió los subprocesos y los decidió nombrar actividades. Es posible encontrar en el desarrollo de la tesis estos nombres utilizados indistintamente.

Dirección Científica

Esencial de Atención

Apoyo diagnóstico y terapéutico

Dirección Administrativa

Financiero

Dirección Adm. y  la Dirreción Enfermería

Apoyo hospitalario

Dirección General

Dirección

Asistenciales o misionales

Esencial de Atención

Hospitalización Urgencias CirugíaConsulta externa Cuidado Crítico

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A continuación se presentará un breve esquema de cómo son las funciones al interior de la actividad.

En primer lugar, independiente de la vinculación del médico a una institución hospitalaria, existe un trabajo estrecho entre éste y las enfermeras. Ellas toman las órdenes dadas, las planif ican, las ejecutan y las controlan. Este procedimiento aplica para la administración de medicamentos, el trámite de exámenes y otras órdenes como controles de líquidos, entre otros. Así, las enfermeras se convierten en un “repartidor de actividades”. Igualmente, se tiene que ellas identif ican y planif ican una serie de actividades propias de enfermería que el médico no entra en detalles. De esta forma, para satisfacer todas estas actividades hay una seria de controles que a nivel hospitalario son clave para un proceso eficiente, ya que hay que disponer de una serie de recursos de manera ordenada y oportuna. Por consiguiente, el rol de las enfermeras se torna clave, ya que de este procedimiento depende no sólo la labor del médico sino también de la rotación de las camas.

Como segundo punto, se t iene que el paciente lo que busca de la enfermera en primer lugar es un trato humano. Un trato que además de ofrecer lo que la Clínica Nueva ha denominado calidez, tiene que traer consigo una responsabilidad de cara a las intervenciones que se le realizan al paciente. Los puntos identif icados como claves en la atención de enfermer ía están relacionados en cómo tienen distribuido y organizado su trabajo para poder cubrir tanto las actividades asignadas, al tiempo que mantienen la continuidad de la atención en las entregas de turnos. En éstos, es importante la eficiencia, ya que las enfermeras gastan dos de siete horas en la entrega y recepción de turnos. De tal forma que si no se hace de manera adecuada, puede resultar bastante costoso en términos de t iempo y en el impacto que tendr ía en la satisfacción del paciente. El otro punto clave es el liderazgo de las enfermeras jefe, ya que éstas son las encargadas de dirigir los procesos que llevan a cabo las enfermeras.

De los aspectos presentados con anterioridad, la clínica ha identif icados inconvenientes en la forma como están estandarizados los procesos que realizan las enfermeras. Más aún, se admite por parte del personal que existen acciones que se realizan de cara al paciente, que van ligados al “tacto” propio de las enfermeras, lo cual hace que el mismo proceso tenga diferentes resultados, así se sigan una serie de procedimientos establecidos. Siguiendo este orden de ideas, es posible encontrar que las “riendas” recaen sobre el liderazgo de las enfermeras jefe. Por su parte, la clínica ha encontrado que los resultados de los distintos tipos de liderazgo son bastante disparejos, ya que, teniendo las mismas actividades asignadas, éstos varían considerablemente entre pisos; tanto as í, que se ha encontrado que en algunos, las encargadas de “llevar las riendas” son las mismas enfermeras auxiliares.

2.1.3 Las iniciativas corporativas A nivel corporativo, se están llevando a cabo iniciativas de comunicación a partir de la campaña Comunícate Comunícalo, desde donde se promueve la Carta de Navegación que permite determinar los “parámetros y lineamientos necesarios para orientar a la entidad hacia el cumplimiento de sus objetivos y propósitos” (Clínica Nueva, 2008). A

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partir de ésta, se busca “articular [la] visión de la institución con el día a día de cada una de las áreas para obtener unos mejores resultados enfocados en el cumplimiento de las metas, contribuyendo al cumplimiento de la misión Institucional y al mantenimiento de un alto nivel competit ivo de la organización en el medio” (Clínica Nueva, 2008). A nivel general, hay cuatro iniciativas grandes:

• Mejor siempre mejor: campaña encargada de promover el mejoramiento continuo en la Clínica. Para ellos, la mejora continua de la gestión de calidad va ligada a “incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los Clientes y otras partes interesadas” (Clínica Nueva, 2008, pág. 6). Para lograr esto, la empresa propone que éste debe ser visto como un proceso de Autocontrol, el cual se debe implementar a partir del ciclo PHVA. La evolución del proceso de mejora continua se va monitoreando a través de una auditoría interna.

• Tejiendo lazos con nuestros usuarios: es un servicio de acogida al usuario, el cual está promovido para ser apropiado por todas las personas de la organización, bajo el argumento que todos deben estar encargados de proteger y cuidar tanto el usuario externo como interno (Clínica Nueva, 2008). A partir de este propósito se definen un conjunto de derechos y deberes para los usuarios de cara a su relación con la Clínica.

• Seguridad del Paciente “CON SEGURIDAD EN LA CLÍNICA NUEVA”: contempla cuatro aspectos fundamentales asociados con la seguridad del paciente: Programa de seguridad del paciente, salud ocupacional, plan de emergencias internas y externas y un comité de infecciones.

• Gerencia de información: tiene como política, la integración de la información clínica, garantizando la integralidad, la confiabilidad, la estandarización y la divulgación de la información; proponiendo que a partir de esto se ayudará a la toma de decisiones de la alta gerencia y a suplir las necesidad de todos los clientes de la organización (Clínica Nueva, 2008). Esta iniciativa está a cargo de todas las unidades funcionales, la alta dirección, calidad y coordinación de gerencia de información.

Adicionalmente a las grandes iniciativas, la Clínica Nueva identif ica dentro de su cultura organizacional dos tipos de competencias: las corporativas y las funcionales. Mientras que las competencias funcionales van relacionadas con el quehacer de los trabajadores en la práctica (y por lo tanto no se ahondará sobre el tema), las competencias corporativas son exigidas y fomentadas de forma transversal a los macro procesos de la organización. Las definidas por la clínica son:

• Orientación al cliente. • Orientación a la calidad. • Orientación al logro. • Proactividad.

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2.2 Pregunta de investigación ¿Es posible, a partir de una implementación del liderazgo proactivo, generar propuestas, que busquen impactar iniciativas corporativas, provenientes de los trabajadores de primera línea de la Clínica Nueva?

A partir de la pregunta anterior, se desglosan los siguientes problemas:

• El pr imero consiste en implementar el liderazgo proactivo de tal forma que se mantenga coherente con las expectativas propias del equipo y de la organización.

• Es posible que no exista una apropiación de las iniciativas que surgen, por lo cual es necesario que desde un inicio sea el equipo el encargado de apropiarse del proceso de que se va a realizar.

• Finalmente, podr ía ocurrir que en efecto el proceso de implementación se vea relegado debido a las actividades laborales propias de la organización. Por tal razón, es importante mantener la f lexibilidad y el constante v ínculo de las personas participantes de tal forma que la implementación logre llevarse a cabo.

2.3 Resultados esperados Los resultados esperados se pueden dividir en dos categorías: los objetivos esperados a nivel de la Clínica, y los productos esperados a nivel de proyecto de investigación.

2.3.1 Objetivos

2.3.1.1 General Generar a partir de talleres discusiones con un equipo de trabajo que permita la apropiación de los rasgos y comportamientos del líder proactivo, que permita presentar iniciativas las cuales sean consideradas por éste propias para complementar alguna iniciativa corporativa en particular.

2.3.1.2 Específicos • Crear herramientas que permitan la apropiación de los comportamientos del

liderazgo proactivo en la organización. • Desarrollar con el equipo de trabajo un marco que permita contextualizar los

conceptos propuestos de liderazgo proactivo a la realidad de la clínica. • Presentar iniciativas puntuales generadas por el grupo de trabajo, que el equipo

considere adecuadas para incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes.

• Tener una prueba piloto que permita implementar un modelo replicable a otras actividades y subprocesos de la organización.

2.3.2 Productos Los productos esperados como resultado de la realización del proyecto de investigación son:

• Definición conceptual de liderazgo. • Definición conceptual de liderazgo proactivo.

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• El desarrollo de un conjunto de talleres que permitan la implementación del liderazgo proactivo en la Clínica Nueva.

• Conclusiones desde una aproximación cualitativa al estudio de comportamientos proactivos en las organizaciones.

2.4 Alcance Este proyecto pretende construir a partir de un conjunto de talleres una apropiación al equipo de trabajo el concepto de liderazgo proactivo, con el f in de impulsar propuestas para las iniciativas corporativas que provengan de enfermeras que trabajan en la Clínica Nueva. Así mismo, se pretende aportar una conceptualización del concepto del liderazgo proactivo y un caso práctico de aplicación en una organización prestadora de salud. En las conclusiones se ahondará sobre las limitaciones del trabajo realizado.

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3 Conceptualizando el liderazgo proactivo Antes de empezar a implementar un liderazgo proactivo, y su rol dentro de la organización, se realizarán tres reflexiones iníciales a modo de referencia teórica. En primer lugar, se concretará un marco que defina lo que se entenderá como liderazgo a lo largo de esta tesis. Posteriormente, se presentarán ideas sobre la importancia del liderazgo dentro del desarrollo organizacional; para f inalmente introducir la justif icación de qué es un liderazgo proactivo y cómo se pretende llevar a la práctica.

3.1 Definición de liderazgo La justif icación para delimitar una definición de liderazgo viene de las reflexiones de Bass (1990) quien propone que “existen tantas diferentes definiciones de liderazgo como el número de personas que han intentado definirla” (pág. 11). De este modo, se torna importante conceptualizar la idea de liderazgo con la que se trabajará a través de la tesis.

Bajo este orden de ideas, se traerá a colación la conceptualización presentada por Northouse (2004). Para este autor, de todas las definiciones presentadas sobre liderazgo se pueden identif icar cuatro características centrales. En palabras de Northouse:

El liderazgo es un proceso… lo que implica que el líder afecta y es afectado por sus seguidores… el liderazgo implica influenciar… que concierne el cómo afecta a sus seguidores,…. el liderazgo implica obtención de metas…[y] tiene que ver con influenciar a un conjunto de individuos que comparten un propósito común… [y por último] el liderazgo ocurre dentro de un contexto grupal. (pág. 3, itálicas añadidas)

Dada la anterior premisa, el siguiente ejercicio consistirá en empezar a detallar cada uno de los cuatro elementos presentados.

3.1.1 Liderazgo es un proceso Al ver las implicaciones que presenta Northouse sobre la visión del liderazgo como un proceso, podemos atribuirle una fase dinámica al concepto de liderazgo, desde donde me permito proponer que el liderazgo se puede aprender (Conger J. A., 1992) y enseñar (Parks, 2005); lo que implicaría que el líder se hace y no nace4.

Sin buscar entrar dentro de una discusión acerca de cómo funciona el proceso de aprendizaje, y mucho menos preguntarnos si realmente existe aprendizaje5, resalto que existen propuestas que presentan metodologías que permiten el aprendizaje del liderazgo. Por ejemplo, Conger (1992) habla de programas de entrenamiento para la formación como líder, los cuáles agrupa en: crecimiento personal, aproximación conceptual, de retroalimentación y construcción de habilidad. Lo anterior para justif icar que un aprendizaje del liderazgo es posible, supuesto desde donde se soportará la

                                                                         4 Sin negar que pueden existir rasgos biológicos que favorezcan el proceso de formación del líder. 5 Salas (2009), por ejemplo, propone la adopción del conocimiento como un proceso de reflexión selectiva.

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motivación para proponer una metodología que permita la implementación de un liderazgo proactivo.

Por su parte, al presentar que existe una enseñanza del liderazgo se atribuye la existencia de una capacidad de transmitir un conjunto de habilidades que faciliten el ejercicio de líder, siendo este último el responsable de decidir cómo reaccionar ante el estimulo. Esta capacidad de enseñanza es poco promovida dentro de la literatura “popular”. Precisamente, Bennis (1996, interpretado en Parks (2005)) propone que es posible aprender a ser líder, pero afirma que su proceso de enseñanza puede ser bastante difícil y complejo. De esta manera, hablar de enseñanza trae consigo un reto metodológico interesante. La propuesta dentro de esta tesis consiste en tener como base un proceso de coaching6para llevar a cabo las enseñanzas. Más adelante se retomará este concepto, al introducirse como uno de los comportamientos del líder proactivo.

Hasta el momento, es de suma importancia aclarar que la idea de aprendizaje/enseñanza propuesta no se está presentando como un proceso instructivo. Por el contrario, debe haber un generación de ensayo y error en donde el “estudiante” debe jugar un papel activo ya que “nadie más puede experimentar por él, y él no puede experimentar a través de un dictamen, aunque éste puede ayudarlo a ver lo que necesita ver” (Dew ey citado en Schön, 1987, pág. 17). De esta forma, el líder en su rol de coach debe ser “un co-aprendiz y al mismo tiempo un modelo, que practica la autoridad y el liderazgo en público para que los otros escuchen, miren, confronten y aprendan”. (Parks, 2005, pág. 233).

Cerrando la idea de entender al liderazgo como un proceso, se resalta que a través de la confluencia entre líder y seguidor es posible llegar a la formación de un líder, no obstante, no se debe entender como un proceso infalible.

3.1.2 Liderazgo implica influenciar La segunda característica apropiada de Northouse para la definición de liderazgo, es que éste implica influenciar. El concepto de influenciar puede ser aproximado desde diferentes perspectivas, por ejemplo, bajo un enfoque de poder y legitimidad (Foucault, 1995) o bajo un supuesto de motivación (Vroom, 1964). No obstante, para el desarrollo de esta investigación, se pretende analizar el concepto desde la capacidad de conexión entre el líder y su(s) seguidor(es). Esta conexión se entenderá como aquella facultad que puede tener un líder para lograr hacer que sus seguidores lo sigan, independiente del incentivo que mueve a éstos.

Para intentar adoptar un marco de referencia para estas interacciones, se tomarán las ideas de la neurociencia social. De aquí, es posible considerar al ser humano como una especie social (Goleman, 2006). Al partir de esta concepción, se presenta conjuntamente la idea de un cerebro social, el cual se puede entender como:

                                                                         6 Se hace la aclaración al lector que se presenta la palabra coaching (palabra en inglés), ya que consideré que no existía una palabra en español que lograra traducir su significado. Así, durante todo el documento, se seguirá hablando de coaching asumiendo que el lector ya es consciente de lo advertido en esta nota.

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una suma de los mecanismos nerviosos que instrumentan nuestras interacciones además de nuestros pensamientos y sentimientos sobre las personas y nuestras relaciones...[y] es el único sistema biológico en nuestro cuerpo que continuamente nos sintoniza con las personas con las que estamos y que a su vez se deja influir por el estado interno de esas personas. (Goleman, 2006, págs. 17-18)

De esta manera, se va suponer la existencia de una influencia cada vez que se presenten interacciones entre cerebros sociales, en este caso entre el cerebro social del líder y de sus seguidores. Se debe hacer una aclaración teórica y es que estas interacciones no se están proponiendo como un proceso instructivo, por el contrario, se admite la existencia una posible reflexión selectiva (Salas, 2009) entre estas interacciones; y por ende se es consciente de la existencia de posibles respuestas no predecibles actuando a favor, o en contra, de estos estímulos7.

De lo anterior, se pueden derivar un conjunto de estudios que oscilen alrededor de la adecuada, o inadecuada estimulación que se puede tener sobre los seguidores; no obstante, dicha investigación se sale de los alcances de esta tesis. Sin embargo, esta reflexión permite introducir la hipótesis de una correlación entre las reacciones de los “seguidores” y el “tipo de influencia” ejercida por el líder, lo que da pie a proponer la importancia de una idea de estilos de liderazgo.

Al hablar de estilo de liderazgo se hace referencia al “patrón de comportamiento de un individuo que busca influenciar a otros individuos” (Northouse, 2004, pág. 89). Según el Modelo de Liderazgo Situacional II (SLII, por sus siglas en inglés), propuesto por Blanchard et al. (1985), existen principalmente cuatro estilos de liderazgo. Estos estilos son el liderazgo direccional, el de entrenador, el colaborativo y el de delegación de tareas8. La Ilustración 1 muestra una clasif icación de éstos, teniendo en cuenta 2 comportamientos base: el directivo y el colaborador.

                                                                         7 Por ejemplo, no siempre los seguidores actuarán de acuerdo a lo que proponen los líderes. 8 Las características presentadas fueron traducidas por el autor. Textualmente Blanchard (1985) propone los estilos de liderazgo: Directing, Coaching, supporting y Delegating.

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Ilustración 1 Estilos de liderazgo situacional, Blanchard (1985). Adaptado de Northouse (2004)

De Northouse (2004), se puede definir que el comportamiento directivo está relacionado con un proceso de control desde donde se busca asistir a los miembros de un grupo de través de la “imposición” de direcciones, designación de roles y establecimiento y seguimiento de objetivos. El proceso de comunicación en este comportamiento es unidireccional (líder hacia “seguidores”).

Por su parte, el mismo autor nos propone que el comportamiento colaborador va asociado a buscar el bienestar emocional y social de los involucrados en el grupo. Las actividades asociadas a este comportamiento son el escuchar, resolución de problemas y el compartimiento de información. El proceso de comunicación en este comportamiento es bidireccional.

Dada la caracterización de los comportamientos, se pueden definir los cuatro estilos de liderazgos tal como se presenta en la Ilustración 2.

IIlustración 2 Estilos de liderazgo situacional, Blanchard (1985). Adaptado de Northouse (2004)

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3.1.3 Liderazgo implica la obtención de metas e influenciar a un conjunto de individuos que comparten un propósito común: pero, ¿qué entendemos por metas?

Parte de la propuesta de Northouse (2004), presenta la necesidad de asociar liderazgo con la consecución de metas. De cierta forma, se podría pensar que la definición misma de liderazgo carece de sentido si no se le asocia la búsqueda de estos objetivos. Ahora bien, dado que se identif icó la importancia de éstas, es de suma importancia definir específ icamente al tipo de metas que estamos interesados en evaluar. Para tales f ines tomemos las ideas de Perrow (1970) quien propone la existencia de cinco tipos (o niveles) de metas9. Estos tipos son:

Metas sociales, que hacen referencia a la sociedad en general…Metas de resultados [que] se enfocan al público en contacto con la organización… [Las] [m]etas del sistema hacen referencia al funcionamiento de la organización, independiente de sus servicios o productos… Metas de producto que se centran en las características de los bienes o servicios producido… [y las] metas derivadas. (Perrow , 1970, pág. 135)

Perrow es consciente que un mismo objetivo se puede encasillar en diferentes niveles, razón por la que tomaré dos de estos tipos para categorizar las metas que se evaluarán dentro del desarrollo la tesis. Así, se enfocarán esfuerzos en discernir tanto las metas sociales y las de resultados que puedan tener y proponer los líderes dentro de sus equipos de trabajo10. Notemos entonces que la selección de estas dos nos permitirá ver conjuntamente el desempeño del subproceso y de las relaciones que se forman con los pacientes.

3.1.4 Liderazgo ocurre en un contexto grupal La idea detrás del reconocimiento del contexto grupal en donde ocurre el liderazgo, viene de una reflexión presentada por House y Aditya (1997), donde se llama la atención debido a la falta de foco organizacional por la suposición11 que el “liderazgo se ejerce en un vacío” (pág. 445). De esta manera, se va generar consciencia de la existencia de una cultura organizacional propia del contexto a estudiar, y de un conjunto de principios y valores; que pueden llegar a generar ruido al momento de llegar a conclusiones sobre el desempeño del liderazgo.

Un segundo aspecto sobre el cual se debe precisar, es la proposición que el liderazgo ocurre. Es entonces donde se propone la concepción que debe existir una relación de confianza al momento de ejercer el liderazgo. Así, la existencia de confianza se convierte en un factor necesario, pero no suficiente, si se sigue a la idea que el liderazgo ocurre en un contexto grupal.

                                                                         9 La traducción se hace de la palabra goals. Traducción realizada a través del portal de internet del diccionario merriam-webster. 10 A partir de este momentos se hablará de metas sin distinguir si son sociales o de resultados. 11 Suposición muchas veces inconsciente.

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De lo anterior surge un factor adicional a considerar al momento de realizar un estudio sobre el liderazgo, que consiste en preguntarse sobre la existencia de las relaciones de confianza entre el líder y sus seguidores dentro de un contexto grupal específ ico. Entendamos la definición de confianza como “aquella intención de aceptar vulnerabilidad hacia un confiado basado en una expectativa positiva de sus acciones” (Colquitt, Scott, & LePine, 2007). Así, la confianza debe ser entendida como una disposición por parte de los actores involucrados, que forma un estado emergente (Blake, Sims, Lazzara, & Salas, 2007) el cual va a ser cambiante en el tiempo.

Dados los alcances de esta tesis, no se entrará a indagar sobre cómo se debe construir estas relaciones de confianza para desarrollar relaciones de liderazgo. No obstante, se partirá de la premisa que existen relaciones de confianza dentro de los contextos grupales en donde se pretende ejercer el liderazgo.

3.1.5 En resumen: el liderazgo es… Resumamos entonces los elementos discutidos hasta el momento sobre el liderazgo con el f in de dejar en claro las definiciones y supuestos que construyen el marco de referencia con el que se trabajará a lo largo de la tesis.

Se entenderá al liderazgo como un proceso de enseñanza y de aprendizaje, que consiste en dirigir a uno o varios individuos (seguidores) hacia la consecución de metas comunes, a través de la influencia y la construcción de confianza. La ilustración 3, presenta un mapa conceptual sobre la propuesta de liderazgo presentada.

Ilustración 3 Mapa conceptual de la definición de liderazgo

A partir de esta definición se nos permitirá: (1) sustentar la motivación de implementar una metodología para la construcción de algún estilo de liderazgo, (2) centrarnos en la necesidad de construir iniciativas que pretendan la consecución (comunes) y (3) promover que éste se puede enseñar y aprender.

3.2 El liderazgo y la organización Si se parte de la premisa que el liderazgo tiene un impacto directo en la organización (Rotemberg & Saloner, 1993), se torna importante mirar estas relaciones dado los f ines de

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investigación. Por tal motivo, se presentará una breve referencia teórica que nos permita validar la idea de un liderazgo organizacional.

Iniciemos por definir el concepto de organización a partir de una conceptualización propuesta por la teoría de grupos de interés (stakeholders). Esta teoría nos propone una aproximación sistémica, que define a la organización a partir de la identif icación de los stakeholders12 (Mitchell, Agle, & Wood, 1997). Así, al referirnos al liderazgo organizacional se hará referencia a la capacidad que tienen los líderes de responderle efectivamente a estos grupos de interés (Schneider, 2002). De lo propuesto, se destacan dos aspectos importantes: en primer lugar se tiene que el liderazgo a nivel organizacional debe ser medido a partir de las interacciones con los grupos de interés, y segundo estos grupos de interés influencia sobre el desenvolvimiento del liderazgo del a organización.

Conscientes de lo anterior, el siguiente paso es definir cómo el liderazgo es capaz de afectar a la organización. Para tal propósito se definirá la interacción liderazgo-organización a partir de la propuesta del liderazgo transformacional.

Northouse (2004) es consciente que al aproximarse al liderazgo organizacional a part ir de un concepto transformacional se logra describir cómo los líderes pueden iniciar, desarrollar y llevar a cabo cambios dentro de la organización. Así mismo, presenta la idea de liderazgo transformacional como un “proceso que cambia y transforma a los individuos” (pág. 169). Lo interesante es que estos cambios y transformaciones están ligados con “emociones, valores, éticas, estándares y metas de largo plazo… involucrando una forma excepcional de influenciar a los seguidores a cumplir mucho más de lo que es esperado de ellos” (pág. 169)

Hasta aquí tenemos dos aspectos interesante a resaltar. En primer lugar se incluye dentro de la definición de la interacción liderazgo-organización una clara necesidad de desarrollar una relación con stakeholders relevantes dentro de la organización. Y en segundo lugar, se introduce la idea de poder cambiar y transformar a la organización a partir de estas relaciones. Así, se presenta la idea base que permite encarrilar el concepto de liderazgo proactivo dentro del marco teórico presenta en el concepto de liderazgo transformacional13.

3.3 Liderazgo proactivo Ya habiendo introducido una referencia teórica al concepto de liderazgo que se manejará en la tesis, y su importancia dentro de la organización, pasemos a indagar sobre la propuesta de liderazgo proactivo como un todo.

                                                                         12 Por stakeholders se debe entender “cualquier grupo o individuo que afecta o puede verse afectado por el cumplimiento de los objetivos de la alguna empresa” (Freeman, 1984, citado en Mitchell, Agle, & Wood, 1997) 13 No está dentro de los alcances de esta tesis discutir sobre modelos y aproximaciones sobre el liderazgo transformacional.

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3.3.1 ¿Por qué pensar en proactividad? Iniciemos con una breve discusión sobre lo que se entiende como un comportamiento proactivo. Crant (2000) propone que éste va asociado con la generación de cambios a través del mejoramiento, o cambio de las circunstancias actuales en las que el líder se ve involucrado. En palabras del autor:

El comportamiento proactivo se trata de tomar iniciativas de cara al mejoramiento o creación de nuevas circunstancias; éste implica retar el status quo en vez de pasivamente adaptarse a las condiciones [del entorno]. (pág. 436, itálicas añadidas)

De esta manera, podemos resaltar que hablar de proactividad trae consigo la identif icación de oportunidades y la posterior búsqueda de actuar a favor a éstas (Deluga, 1998). Lo anterior implica que al referirnos a proactivo se está negando la idea de adaptarse al entorno (volverse reactivo a éste), y por el contrario, se propone que existe una capacidad de “alterar directamente al entorno” (Bateman & Crant, 1993, pág. 104). De esta forma, el comportamiento proactivo me permitirá estar en constante proposición e identif icación de nuevas oportunidades, es decir, mantendrá renovando ciclos de innovación, haciendo que mis técnicas perduren en el tiempo (West, 2007).

3.3.2 Rasgos y comportamientos liderazgo proactivo Ya habiendo generado una presentación la justif icación para pensar en la importancia de un liderazgo proactivo, se presentarán los rasgos y comportamientos que se proponen como propios dentro de la formación de un líder proactivo.

3.3.2.1 Rasgos del líder proactivo Se argumenta inicialmente que el conjunto de rasgos que se deben tener para la construcción de un liderazgo proactivo no deben ser vistos como un conjunto de características, sino como disposiciones mentales (mind sets) que se deben desarrollar. Bajo este orden de ideas, presento los rasgos de líder proactivo a partir de cinco disposiciones14 propuestas por Morosini (2005; 2007): integridad, tolerancia, predicar con el ejemplo, mentalidad de donante y paciencia relacional15. En palabras del autor:

Integridad: la aptitud de trascender dilemas… Tolerancia: la aptitud de una personas para identif icar y probar sus propios modelos mentales sobre otros, y la cualidad de ser capaz de interactuar y tener empatía con diferentes personas sin pre concepciones, estereotipos o prejuicios… Predicar con el ejemplo: tener coherencia entre los pensamientos, valores, palabras y acciones… Mentalidad de donante: cualidad de dar el propio tiempo (cara a cara) para servir de coach […] y ayudar a otros a desarrollar sus cualidades… Paciencia relacional: Consiste en la importancia que una persona le da al proceso de construir un lenguaje común (Morosini, 2007, págs. 4-5, itálicas añadidas).

                                                                         14 Dada la relación que se hizo entre las disposiciones mentales y los rasgos, se util izarán indistintamente los términos sin hacer mayores aclaraciones 15 Los conceptos son traducción al español de: Wholeness, Tolerance, Walk-the-talk, Giver’s Mentality, Relational Patience

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A partir de la proposición de estos cinco conceptos se pueden identif icar tres disposiciones principales que permiten una primera idea de cómo construir cualidades de líder proactivo. Estos son: la disposición a inf luenciar, asociada con la paciencia relacional; la disposición de liderar, asociada con predicar con el ejemplo y mentalidad del donante; y la disposición de aprender, asociada con la integridad y la tolerancia. En la Ilustración 4, se resumen las distinciones realizadas.

Ilustración 4 Disposiciones generales que se identifican a partir de la propuesta de Morosini (2007; 2005)

Notemos que en ningún momento se mencionó que estas disposiciones deberían estar previamente concebidas por el líder. De esta forma, un primer requisito del liderazgo proactivo consiste en lograr desarrollar estas disposiciones mentales. Para la apropiación de los rasgos en un contexto organizacional, se propone16:

• Presentar las definiciones de los rasgos: consiste en apropiar las definiciones a partir de la teoría. En este paso no se debe asociar los rasgos a ninguna persona, proceso, etc. Se torna necesario en este paso tener claro cuáles rasgos se asocian a cuáles disposiciones.

• Redefinir la definición: habiendo apropiado los conceptos, el siguiente paso consiste en empezar a vincular las definiciones con stakeholders, y procesos de la organización.

3.3.2.2 Comportamientos del líder proactivo Ya habiendo repasado los rasgos propuestos para el líder proactivo, se pasará a definir los comportamientos que éste debe de tener dentro de su gestión en el ámbito organizacional.

Las disposiciones que se presentaron dentro de los rasgos buscaban desarrollar un mind set que permit iera al líder enmarcarse dentro de un rol proactivo. De esta forma, los comportamientos en su ejecución del liderazgo deben reflejar coherencia con los rasgos presentados.                                                                          16 Al momento de llevar a la práctica se pueden agregar pasos, no obstante es importante que al menos se logre un acuerdo sobre los dos pasos presentados.

• Paciencia relacionalDisposición a influenciar

• Predicar con el ejemplo y mentalidad de donante

Disposición de enseñar

• Integridad y   tolerancia  Disposición de aprender

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Empoderamiento Entrando en el tema central de nuestra discusión, el primer comportamiento que se le atribuye al líder proactivo es la capacidad de empoderar. El empoderamiento va a tener como resultado el desarrollo de una orientación proactiva de cara al trabajo (Kirkman & Rosen, 1999) y a la gestión y a la organización misma (Spreitzer, 1995; Kirkman & Rosen, 1999). Asimismo, se torna un prerrequisito necesario cuando se busca una mejora continua. Ahora bien, dada esta aproximación es importante definir qué se va a entender como empoderamiento, y cómo se realizará su gestión dentro del campo organizacional (Wellins, Byham, & Wilson, 1991).

En principio el empoderamiento será entendió como un proceso estratégico que busca una relación entre los actores involucrados dentro de la transformación de la organización, de tal forma que se logre aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso de cara a la mejora del servicio hacia el cliente (Robinson, 1998). Así, el empoderamiento será considerado como el catalizador encargado de dinamizar los cambios en el lugar de trabajo (Robinson, 1998).

Para llevar el empoderamiento a la práctica se diseñó una herramienta la cual tomó como punto de partida la propuesta de Wellins, Byham, & Wilson (1991) y se complementó con reflexiones personales. De este modo, se argumenta que es posible empoderar a partir del seguimiento de tres pasos: la identif icación de límites, definición de actividades, establecimiento de los niveles de responsabilidad/autoridad asociadas a las actividades. A continuación se ampliará un poco más sobre estos conceptos:

• Identificar de los límites: Wellins, Byham, & Wilson (1991) presentan la relación teórica que expone que a mayor nivel de empoderamiento viene mayor responsabilidad. Por tal motivo, es necesario saber qué tanta responsabilidad se tiene para lograr definir la cantidad de empoderamiento al que se puede llegar; de tal forma que se mantenga coherencia con el deber hacer. La identif icación de estos límites van ligados a los cargos que se tienen (pensando en una organización con una estructura jerárquica) y por ende se deben respetar las fronteras existentes entre labores. Para identif icar los límites, se proponen las siguientes preguntas:

o ¿Cuál es mi cargo? o ¿Cuáles son mis labores diarias? o ¿A quién le rindo cuentas? o ¿Quién me rinde cuentas?

• Definición de actividades: Ya habiendo identif icado los límites, el siguiente paso consiste en definir actividades pertenecientes a las labores identif icadas dentro de estos límites. Se propone entonces, que dichas actividades estén alineadas con las labores que el grupo o persona que se busca empoderar cumple en la organización. En últimas, la idea consiste en lograr definir una lista de acciones que requieran de diferentes interacciones (y decisiones). Dentro de la propuesta metodológica no se considera necesario identif icar una “secuencia” o actividades

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modelos que se deban seguir ya que se considera que esto limitar ía la apropiación de este segundo paso.

• Establecer los niveles de responsabilidad/autoridad: Teniendo las actividades definidas, el siguiente paso consiste en agruparlas en diferentes niveles17 de tal forma que se logre tener una escala ascendente (por ejemplo: nivel 1, nivel 2, etc.). Para cada nivel es necesario asignar los requerimientos de responsabilidad y autoridad que se requieren (por ejemplo: alto, medio, bajo), de tal forma que se logre tener dejar en claro cuál es la diferencia entre cada uno. Finalmente se torna necesario establecer los requisitos para pasar de un nivel a otro.

Coaching Por coaching se entenderá la tarea de apoyar y exigir al seguidor (o seguidores) con el f in de ayudarlo a crecer y evolucionar en términos de sus capacidades; generando un proceso de enseñanza continuo que permita la mejora del rendimiento laboral del individuo, que en últimas se verá reflejado en la competit ividad de la compañía (Hunt & Weintraub, 2002). Dilts (2004), propone que este proceso implica extraer y reforzar las capacidades. Es bastante común pensar que el coaching no es apropiado en muchas situaciones organizacionales debido a las mal interpretaciones de éste (Krazmien & Berger, 1997). Así, surge la necesidad de presentar tres interpretaciones de lo que NO se considera como coaching18. Tomando las reflexiones de Krazmien & Berger (1997), se argumenta que comúnmente se caen en las siguientes concepciones erradas: el coaching es reactivo y un forma de recompensa o castigo, coaching es lo mismo que entrenar y el coaching requiere únicamente de atención parcial.

Por su parte, para llevar a la práctica el coaching se partió de la propuesta de Krazmien & Berger (1997) y se presentaron tres pasos básicos que permitan definir una guía al momento de cómo llevarlo a cabo. Éstos se presentan a continuación:

• Paso 1: consiste en observar hechos del comportamiento de la persona sobre la cual se es coach. Se torna importante que dichas observaciones estén desligadas a juicios de valor (bueno, malo, lindo, feo, etc.) y por el contrario busquen ser totalmente asociado a los hechos.

• Paso 2: consiste en entablar una conversación que permita desarrollar la posición como coach. Ésta, se define como un proceso de 7 pasos:

1. Repasar cuáles son las responsabilidades de la persona con la que se entabla la conversación, con el f in de generar un marco común para la discusión.

2. Abordar directamente el problema encontrado. Es importante en este caso realizar descripciones claras y específ icas.

3. Permitir a la persona con la que se tiene la conversación, a que responda a los comentarios recibidos, manteniendo siempre el rumbo de la discusión.

                                                                         17 No se proponen niveles específicos. Lo importante es que exista una coherencia entre los éstos y la asignación de tareas. 18 Estas consideraciones fueron tomadas a partir del enfoque que se tiene de la tesis.

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4. Repasar las expectativas de trabajo con la persona, de tal forma que quede en claro cuáles son las expectativas de rendimiento. De ser necesario, se redefinen objetivos de aprendizaje.

5. Se deben establecer metas claras y medibles. Estas metas deben ser construir en conjunto con la persona sobre la que se está actuando como coach. Es importante que éstas puedan ser logrables por la persona, y que a su vez quede fácil la medición en el transcurso de la consecución de la meta.

6. Es importante definir un proyecto de mejora, de tal forma que quede claro cómo el proceso de cambio va a ocurrir.

7. Finalmente, es crucial cerrar el trato asociado al compromiso de cambio de la persona en cuestión.

• Paso 3: consiste en monitorear a la persona y proporcionarle una retroalimentación frecuente y pertinente19. Ésta debe ser específ ica, y no debe enfocarse en resaltar los aspectos negativos, sino también en destacar las acciones que se están llevando a cabo como se espera.

Habiendo presentado los pasos para el desarrollo del coaching, se torna pertinente realizar el llamado sobre las investigaciones de Krazmien & Berger (1997). Según lo encontrado por los autores, existieron tres categorías sobre las cuáles se medía el desempeño del proceso de coaching. A continuación se presentará la respuesta que proponen a cada una de éstas:

• El coaching es certero y proactivo: sucede cuando se tiene una apropiación del concepto y se lleva adecuadamente la gestión antes, durante y después que las situaciones ocurran.

• El coaching es certero pero reactivo: se tiene un adecuado conocimiento sobre el concepto, pero se realiza la gestión únicamente después que la situación que amer itaba el coaching ha sucedido.

• El coaching no es certero: no se tiene claro qué es el coaching.

Lo anterior, para argumentar que el coaching será certero en la medida que se tenga claro qué es, para que sirve y cómo se debería llevar a cabo.

3.3.2.3 Relacionando los rasgos con los comportamientos A partir de la apropiación de los rasgos, se permitirá la conformación de un liderazgo que trascienda fronteras (Morosini, 2005) y que esté apto para empezar a “comportarse” de una forma proactiva. Es decir, se reconoce la apropiación de estas disposiciones mentales como prerrequisitos para ejercer el empoderamiento y el coaching en un contexto grupal, al tiempo que se puede asociar relaciones directas entre éstos.

Bajo este orden de ideas, se propone que debe existir un orden secuencial al momento de abordar el concepto de liderazgo proactivo, que empieza por la apropiación de

                                                                         19 Se deja la definición de frecuente y pertinente a la interpretación del ámbito organizacional en el que se realice la implementación del liderazgo proactivo.

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disposiciones mentales y concluye con la llevada a la realización de los comportamientos. Estas relaciones se presentan en la Ilustración 5. Para este caso, se diferencian los elementos tratados en esta tesis de otros factores endógenos como pueden ser los sistemas de recursos humanos, estructura organizacional, entre otros.

Ilustración 5 Relación entre los rasgos y comportamientos del liderazgo proactivo. Adaptado de Wellins, By ham, & Wilson (1991) y complementado por el autor.

3.3.3 En resumen: el liderazgo proactivo es… Sintetizando lo discutido con anterioridad se presenta al liderazgo proactivo como el ejercicio del liderazgo a partir de la capacidad de realizar cambios en el mind set que permitan la apropiación de rasgos y el desarrollo de comportamientos que busquen el mejoramiento continuo de la organización, de cara a la satisfacción del cliente. Esta definición tiene igualmente presente la noción de dirigir individuos y de buscar metas comunes, propias del concepto de liderazgo. En la Ilustración 6 se presenta un esquema que resume la propuesta presentada:

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Ilustración 6 Mapa conceptual de la definición de liderazgo proactivo

Se advierte en este punto que si bien dentro del liderazgo proactivo no se están garantizando los resultados en la consecución de metas y objetivos, sí se define una disposición que permita dejar de lado comportamientos reactivos e invita a la proactividad.

3.3.4 ¿Por qué liderazgo proactivo? Como se mencionó con anterioridad, uno de los elementos claves al momento de hablar de comportamiento proactivo, es que este permitirá a las personas que lo llevan a la práctica estar en constante identif icación y propuesta de nuevas oportunidades de cambio; es decir, mantendrá renovando ciclos de innovación, haciendo que mis técnicas perduren en el tiempo (West, 2007). En el contexto organizacional podr íamos estar hablando de renovaciones, por ejemplo de cara a la satisfacción del cliente. En contraposición, se presenta que las personas que no son proactivas y por lo tanto que no desarrollan un liderazgo proactivo, tendrían intentos fallidos de identif icar situaciones, ya que, como expresa Crant (2000), éstas preferirán adaptarse a circunstancias antes que hacer algo por cambiarlas. Así, se presenta al liderazgo proactivo como una propuesta que permitirá a la organización tener una respuesta dinámica20 a las adversidades que podrían presentar un entorno considero complejo y cambiante.

4 Propuesta utilizada para buscar el desarrollo del liderazgo proactivo en la actividad de atención y cuidado de enfermería de la Clínica Nueva

Para el estudio del liderazgo proactivo dentro de la actividad de cuidado y atención de enfermería en la Clínica Nueva, se realizará un estudio cualitativo de los comportamientos de los equipos de trabajos a part ir de la implementación de este tipo de liderazgo, llevando a cabo una investigación no experimental.

                                                                         20 Se le resalta al lector que se está hablando de respuesta dinámica, lo cual es diferente a una adaptación pasiva.

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Se decidió realizar una aproximación del estudio desde un enfoque cualitativo por diversas razones. En primer lugar, se tiene la consciencia de la complejidad inherente en el estudio del liderazgo y la necesidad de evaluar individuos e interacciones entre éstos; por lo que una aproximación cuantitativa ser ía insuficiente para aproximar un fenómeno de éstas características (ver Conger, 1988). Adicionalmente, si se busca estudiar las características de un liderazgo transformacional (Avolio & Bass, 1995), a través de una evaluación cuantitativa no es posible “explicar de manera efectiva los eventos y resultados de liderazgo” (Conger J. A., 1988, pág. 109). Por último, se va utilizar el estudio cualitativo debido a la necesidad de realizar un trabajo interpretativo sobre el “cómo” y el “por qué” de un liderazgo proactivo, y no solo una indagación sobre posibles resultados.

Debido a la aproximación cualitativa que se piensa trabajar, se optó por realizar un estudio que fuera coherente con el tipo de interpretación de los resultados. Por tal motivo se eligió una investigación no experimental, ya que ésta:

[E]s una indagación empírica en la cual el científ ico no t iene un control directo sobre las variables independientes porque sus manifestaciones… son inherentemente no manipulables. Las inferencias acerca de las relaciones entre variables se hacen, sin una intervención directa, a partir de la variación concomitante de las variables dependientes e independientes (Kerlinger, 1988, pág. 394).

4.1 Definición de la propuesta La metodología propuesta para desarrollar e implementar el liderazgo proactivo en la Clínica Nueva consistió en una sesión de cuatro talleres desde donde se realizó la socialización teórica que permitió la aplicación por parte del equipo en la práctica.

4.1.1 ¿Por qué talleres? Se decidió realizar talleres ya que a partir de estos se lograría formar foros de discusión, antes que un profundo acercamiento analítico (Hodgkinson, Whittington, Johnson, & Schw arz, 2006). Bajo este orden de ideas, se debía presentar una base teórica/académica que permitiera dar dirección y estructura a las discusiones que se pretendían realizar, no obstante la apropiación y signif icado tenía que ser definido por los miembros del equipo de trabajo. El estudio del liderazgo sin apropiación de los conceptos por parte de los integrantes, se volvería totalmente irrelevante (Schriesheim, 2003). De esta manera, los talleres permitirán alinear los seis factores que Shcriesheim (2003) considera críticos dentro de su llamado a la irrelevancia en el estudio del liderazgo: la diferencia del lenguaje entre académicos y managers, la falta de unión sobre las metas y objetivos establecidos, falta de relevancia y validez en la práctica, complejidad excesiva en la teor ías, y los supuestos de las competencias del líder y la motivación y devoción que éste pueda tener. De esta manera, no es posible predecir los resultados que se van a obtener, lo que hace el ejercicio mismo mucho más interesante.

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4.1.1.1 ¿Cómo se realizaron los talleres? 21 Los talleres iniciaron con una presentación del orden del día. A diferencia del primer taller, el resto arrancó con un breve resumen de lo discutido en la sesión anterior, y subsecuentemente presentaba el marco teórico con el que íbamos a trabajar. La presentación de la teor ía iba siempre acompañada de una interacción con las personas que conformaron el grupo; así, lograba que éstas me siguieran a través del discurso académico. Posteriormente, el ejercicio consistía en contextualizar lo presentado de tal forma que se generara una apropiación dentro del marco de la actividad de atención y cuidado de enfermer ía y de la clínica.

4.1.1.2 ¿Cuál es mi papel dentro de los talleres? Antes que presentarme como un tutor, mi rol consistía más en ser un agente encargado de presionar variedad (ver Salas, 2009). Por consiguiente, mis intervenciones dentro del desarrollo del taller eran más propositivas que instructivas. Es decir, siempre quedó en claro que mi presentación era sólo un punto de vista con un bagaje académico, pero que las intervenciones de los participantes eran igualmente valiosas y pertinentes.

4.1.2 Requerimientos Para realizar los talleres, se requirió de dos elementos fundamentales: el apoyo institucional de la clínica y la conformación de un equipo diverso y comprometido.

4.1.2.1 Apoyo institucional Debido a que el proceso fue promovido por un agente externo a la Clínica, el apoyo institucional se convirtió en un elemento clave al momento dar legit imidad al proceso que se llevará a cabo. El concepto de legit imidad se presenta como un elemento necesario, ya que a través de este se permitirá el apoyo de las f iguras de autoridad establecidas, lo que se torna totalmente necesario al momento de buscar que sean socialmente aceptadas las herramientas introducidas (Hodgkinson, Whittington, Johnson, & Schw arz, 2006).

Un segundo aspecto por el cual fue de total importancia el apoyo institucional va ligada a la obtención de los permisos necesarios para que el desarrollo de los talleres sea posible. Si bien la metodología a introducir se debe considerar como una herramienta paralela y complementaria a las actividades diarias que se realizan en el “día a día”, los talleres se llevaron a cabo dentro de horas laborales. Así, se requirió f lexibilidad horaria para las personas involucradas en el proceso.

4.1.2.2 Conformación del equipo Por limitaciones de espacio y de tiempo se propuso inicialmente que el grupo con el que se trabaría contara entre cinco y ocho personas22.Para conformar el equipo que                                                                          21 El diseño de los talleres estuvo motivada por la experiencia que tuve en mi práctica académica trabajando con la firma Momentum Consulting Group, presidida por Mauricio Campillo. Campillo se desempeña actualmente como presidente del Grupo Solla, y se destaca su presidencia en la Alianza Team S.A desde 1999 al 2006. Dentro de los logros personales, se trae presente el reconocimientos de la revista Latin Trade, quien lo considero como uno de los CEO’s más talentosos de América Latina (2004). 22 La decisión de elegir entre cinco y ocho personas está basada en una aproximación empírica a partir de discusiones que se realizaron con una persona del plantel de la clínica. Se hace la

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acompañar ía el desarrollo de los talleres se tuvo en cuenta la discusión presentada al momento de definir la situación actual de la Clínica Nueva. Así, era indispensable que buena parte del equipo hiciera parte de la actividad de atención y cuidado de enfermería. Adicionalmente, se pidió que las personas que asumir ían el reto del liderazgo proactiva contaran con las siguientes características:

• Personas con poder de decisión en la actividad de atención y cuidado de enfermería.

• Personas comprometidas con su trabajo. • Personas que popularmente sean consideradas “proactivas”.

4.1.3 Definición de los talleres Cada taller estuvo pensado y construido para que lograra abarcar los elementos que se discutieron inicialmente sobre el liderazgo y el liderazgo proactivo. A continuación presentaré de manera breve en qué consistió cada uno, ya que el análisis y profundización sobre los resultados obtenidos se presentará en el numeral 5 del trabajo.

4.1.3.1 Primer taller Duración: 1 hora, 27 minutos.

Descripción: En el primer taller, se realizó en una introducción teórica a los temas de liderazgo y pro-actividad, con el f in de enmarcar y sustentar la utilidad del liderazgo proactivo en la Clínica. Igualmente, se hizo un repaso informal23 sobre el estado actual de la actividad de cuidado y atención de enfermer ía.

¿Qué aportó el taller a los participantes?: Por medio de la realización del taller, se buscó enmarcar al equipo de trabajo el por qué de los talleres. Por tal motivo, fue necesario buscar establecer un lenguaje común con las definiciones más relevantes que se manejaron durante los talleres.

4.1.3.2 Segundo taller Duración: 1 hora, 32 minutos.

Descripción: En el segundo taller se inició con un resumen de lo tratado en la sesión pasada y se prosiguió con la realización de una adaptación realizada de la encuesta de líderes Wiraqocha24. Posteriormente se dio inicio a la exposición de los cinco rasgos que se espera de los líderes proactivos (rasgos agrupados en disposiciones mentales), y cómo se deber ían formar. Dicha presentación se realizó a partir de un diálogo que permitió aterrizar los conceptos a la realidad de la Clínica.

                                                                                                                                                                                                                              invitación al lector a extender posibles estudios sobre el número de personas adecuadas para realizar talleres en una organización del sector de la salud. 23 Informal, ya que se basó en la discusión con los participantes del taller, y no se utilizó indicadores o mediciones que enmarcaran el estado actual. 24 La encuesta fue tomada y adaptada de la página oficial de Piero Morosini: http://www.commonglue.com/, vistada el 2009-08-01.

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¿Qué aportó el taller a los participantes?: Principalmente el taller pretendía dotar al equipo con las herramientas necesarias para que lograran realizar distinciones a partir de los rasgos presentados. Teniendo presente las reflexiones de Morosini (2005), lo que se buscó con el taller fue presentar un conjunto de disposiciones mentales (mind sets) de cara a la apropiación de un liderazgo proactivo.

Asignación de tareas: Se asignó la puesta práctica de los rasgos presentados. A partir de esto, se motivó a la realización de una bitácora, la que fue entregada por todos los participantes.

4.1.3.3 Tercer taller Duración: 1 hora, 12 minutos.

Descripción: Se habló de los comportamientos que deben tener los líderes proactivos y se introdujo la idea de empoderamiento, y de la importancia del empoderamiento al momento de desarrollar pro-actividad en los grupos de trabajo. Así mismo, se expuso la importancia del coaching y su aporte al momento de buscar mantener vigentes los acuerdos establecidos en el proceso de empoderar.

¿Qué aportó el taller a los participantes?: Por medio del taller, se logró que los participantes se familiarizaran con los formatos propuestos, de tal forma que se les facilitara su posterior implementación. Del mismo modo, se contextualizaron los comportamientos dentro del marco propio de la clínica lo que causó un mayor entendimiento conceptual de éstos.

4.1.3.4 Cuarto taller Duración: 1 hora, 24 minutos.

Descripción: En esta última sesión, se abrió el espacio para que, a partir de una formación de líderes proactivos, se presentaran iniciativas que abordaran el tema puntual del aumento de la satisfacción de los clientes. Finalmente, se pidió a los participantes que evaluaran el trabajo desarrollado en los talleres a partir de cinco preguntas abiertas (ver numeral 6.4.2: ¿Cómo contribuyó el cuarto taller en el desarrollo de la tesis?)

¿Qué aportó el taller a los participantes?: Fue clave, de cara a la interacción con los participantes, el espacio otorgado para establecer iniciativas concretas que permitan incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente. Así mismo, a partir de la evaluación de los talleres se permitió a los integrantes un espacio de reflexión personal sobre el rol que desempeñaron en éstos.

NOTA: la duración de los talleres se programó a partir del tiempo disponible que la clínica facilitó para la realización de los talleres. Según la programación inicial de los talleres, éstos estaban programados para realizarse entre 1 y 1.5 horas.

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4.2 Evaluando la propuesta

4.2.1 Limitaciones de un estudio cualitativo Debido a las características del tipo de estudio, se hace un llamado a las posibles limitaciones que puede tener la extensión de esta investigación en la práctica. En primer lugar, encontramos que este desarrollo al tener un enfoque no experimental, se pueden encontrar distintos resultados dependiendo a las “actitudes, los valores, las percepciones y los comportamientos de los individuos y los grupos en la situación” (Antonakis, Schriesheim, & Donovan, 2004, pág. 59). Adicionalmente, se tiene que una de las mayores debilidades al momento de realizar un estudio de campo, es la “incapacidad de controlar la variable independiente, la cual afecta la varianza de los resultados obtenido” (Antonakis, Schriesheim, & Donovan, 2004, pág. 59)

Por lo anterior, se torna necesario presentar una propuesta para validar la metodología.

4.2.2 Propuesta para validar la metodología implementada Con el f in de validar la metodología a implementar en esta tesis de grado, es importante que se cumplan tres objetos importantes en el diseño de la investigación (Kerlinger 1986, interpretado en Antonakis, Cianciolo, & Sternberg, 2004). Estas tres condiciones son las siguientes:

En primer lugar, se debe garantizar que la pregunta de investigación esté respondida (…) Segundo, se debe tener una validación interna de los resultados (…) y por último, los resultados del estudio deben tener la capacidad de poder replicarse en otras condiciones (Antonakis, Schriesheim, & Donovan, 2004, pág. 59)

Para garantizar que existió una metodología válida en la propuesta de tesis, se retornará sobre estas condiciones al momento de presentar las conclusiones del trabajo de investigación.

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5 Implementación del liderazgo proactivo A continuación se registrarán los resultados más importantes de los talleres realizados. Las fichas técnicas de los talleres realizados se pueden revisar en el Anexo 1.

5.1 Primer Taller Para este primer taller, se logró llegar a acuerdos con el equipo de trabajo en relación a las expectativas de la realización del trabajo de tesis con la clínica. Así mismo, se realizó una socialización de cara a la identif icación de los clientes, el entendimiento de lo que se consideraba satisfacción del cliente y los productos por la actividad de atención y cuidado de enfermería y la importancia que éstos juegan de cara a la satisfacción del cliente.

5.1.1 Definición de los Clientes y otras partes interesadas. La primera definición a la cual se llegó como grupo, fue la identif icación de los Clientes a los cuales apuntaba el subproceso. Para obtener esta definición hubo un primer entendimiento de la organización como una constitución de grupos de interés (stakeholders) que permit ieran realizar la distinción de los diferentes actores que la componían.

Ya habiendo tenido las correspondientes distinciones se logró generar una visión general de los Clientes, considerando la existencia de los consumidores y clientes (con c minúscula). Los consumidores lo constituyen los pacientes (considerados a nivel corporativo como cliente externo), lo trabajadores del subproceso (entendidos internamente como el cliente interno) y lo familiares de los pacientes. Estos consumidores son los afectados directamente por la actividad, pero en principio no generan directamente los ingresos a la clínica. Por otro lado se consideró a las aseguradoras como el cliente de la organización. Éstas, son las encargadas de proveer los pacientes y los recursos propios de los servicios prestados. La Ilustración 7, da una idea general de las distinciones generadas.

Ilustración 7 Def inición de los Clientes del subproceso de atención y cuidado de enf ermería.

Cliente externo (Pacientes)

Cliente interno (Trabajadores)

Familiares

Aseguradoras

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Para mantener la coherencia entre la distinción con la propuesta corporativa, se decidió agrupar a los consumidores y clientes bajo el nombre de Clientes (C mayúscula), teniendo siempre claro que éste se compone de dos partes.

Como se entendió a la organización como un conjunto de grupos de interés que la conformaban, surgió paralelamente el concepto de otras partes interesadas, que incidían igualmente en el subproceso. La Ilustración 8 presenta la descripción general de esta identif icación.

Ilustración 8 Def inición de las otras partes interesadas del subproceso de atención y cuidado de enf ermería.

5.1.2 Identificación de los productos del subproceso Otra distinción importante de este primer taller consistió en la identif icación de los productos que generaba el subproceso. Si bien existe una documentación propia de las salidas esperadas en todo el proceso de Hospitalización, hubo una manifestación unánime del equipo de trabajo haciendo referencia a la existencia de productos no documentados, propios de las dinámicas de la actividad. Así, se prosiguió a compilación de estas ideas, de tal forma que se lograra enmarcar los resultados que fueran consistentes con los Clientes identif icados.

La propuesta se puede conceptualizar en tres puntos:

• Seguridad en el hacer 25 • Mejorar el estado de salud, mejorar la calidad de vida, enseñar a llevar la

enfermedad de los pacientes y generar el acompañamiento por si es una enfermedad terminal.

• Satisfacer, deleitar, fidelizar y cuidar los intereses de los Clientes.

                                                                         25 Que los procesos médicos sean responsables y seguros

Médicos que envían 

pacientes a la clínica

No hacen parte del personal de la clínica, pero igualmente remiten pacientes.

Proveedores de insumos

Juegan un rol importante en el subproceso.

Comunidad bogotana

Existe una responsabilidad de cara a toda la comunidad en 

los productos del proceso

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A partir de la definición de éstos, se logró entender los compromisos que se tenían de cara los Clientes, lo que abr ió paso a la discusión sobre las implicaciones inherentes en la satisfacción de sus necesidades.

5.1.3 ¿Qué se entendió por satisfacción? Para aproximar la definición de satisfacción, se presentó la necesidad, en un primer paso, de tener en cuenta a los consumidores y clientes por aparte. Así, se definió que la satisfacción de los primeros consistía en el cumplimiento de las necesidades básicas más un valor agregado. Este valor agregado se identif icó bajo el lema de superar expectativas y se manifestó la existencia de una cultura que giraba alrededor de éste. Por su parte, se definió que la satisfacción de las aseguradoras consistía en una eficiencia de cara al cuidado del paciente. Lo anterior implica no tener que pagar más por una recuperación apropiada del usuario de la aseguradora.

Una vez hecha esta distinción, se definió satisfacción como el equilibrio entre la brecha existente entre la implicación de cara a los consumidores y los clientes. La Ilustración 9 presenta la representación gráfica que se realizó sobre esta situación.

Ilustración 9 Representación gráf ica del concepto de satisf acción de los Clientes construido en el primer taller.

5.1.4 ¿Cómo contribuyó el primer taller en el desarrollo de la tesis? Los aportes de este primer taller se pueden destacar desde dos puntos de vista. En primer lugar, sirvió para la formación de un lenguaje común que permitiera al equipo realizar distinciones que giraran dentro de un marco referencial común. De esta manera se apreció cómo a partir de la socialización de un conjunto de conceptos (como liderazgo, proactivo, satisfacción, etc.), los miembros del equipo de trabajo enfocaban la discusión de cara a las definiciones presentadas de cada uno de estos, y no existían diferencias conceptuales al referirse a estos.

Un segundo aporte que se destaca del primer taller fue la construcción del espacio para que los integrantes del equipo se apropiaran desde un inicio del proceso que se iba a llevar a cabo. Así, desde este primer ejercicio logré posicionarme dentro de un rol de moderador que iba dirigiendo las discusiones desde una óptica académica, mientras que el equipo se encargaba de darle contexto desde el subproceso de atención y cuidado de enfermería.

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5.2 Segundo Taller Una vez construido un lenguaje común entre los participantes, el siguiente paso consistió en la presentación de los rasgos del líder proactivo. Así, se generó una discusión de cómo apropiar estos rasgos en el contexto de la clínica. Los resultados obtenidos de ésta, se presentan a continuación. El orden en el cual se presentan es el mismo orden en el que se realizaron las discusiones pertinentes.

5.2.1 Disposición a aprender: Integridad La apropiación del concepto de integridad fue baja en comparación a las expectativas que tenía de cara al grupo. No obstante, se logró enmarcar una discusión provechosa de cara a las necesidades de la tesis. En primer lugar, se asoció el rasgo con el desarrollo complementario entre conocimiento científ ico (propio de las aptitudes necesarias para realizar el trabajo) y la aplicación de los valores definidos como corporativos. Así mismo, hubo un acuerdo común en dejar a este rasgo como una variable exógena la cual no podría, en principio, ser intervenida directamente. No obstante, se resalto que la campaña Comunicate Comunicalo ayudaba a la promoción de ciertos comportamientos “esperados” dentro del personal, que en últimas podría ser entendido como manifestaciones de integralidad. Finalmente, se asoció la promoción de la integralidad con la capacidad de predicar con el ejemplo, ya que ésta podría ser adoptada a través de la realización constante de un conjunto de patrones a través del tiempo26.

5.2.2 Disposición a aprender: Tolerancia La tolerancia, o mejor, la falta de tolerancia fue un elemento claramente identif icado en el subproceso de atención y cuidado de enfermer ía. Puntualmente se habló sobre la “cultura” existente en los cambios de turno, desde donde se promueven prejuicios y concepciones de cara a los pacientes y sus familiares. Para aclarar al lector, estos comportamientos “culturales” no van cargados de intenciones que no van más allá de ilustrar a la enfermera que entra en turno sobre los internos que se encuentran en el momento. Parte de estos prejuicios y concepciones van ligados a juicios de valor sobre los comportamientos que han presentado las personas. Por ejemplo, a nivel informal, se pueden entablar discusiones tal como: “el paciente x es bastante rabioso” o que “la esposa del paciente y, es muy cansona”.

Ya habiendo generado y apropiado la anterior discusión, se prosiguió a definir un conjunto de propuestas que lograran la promoción de la tolerancia dentro del subproceso. Los hechos concluidos se presentan a continuación27:

• Mentalizarme a no juzgar: consiste en evitar los juicios de valor al momento de entregar los turnos.

• Pedir hechos cuando lleguen las enfermeras juzgando: se acordó que era posible lograr disminuir los prejuicios si se empieza a pedir hechos que en principio dan mayor objetividad que los juicios de valor que puedan realizar.

                                                                         26 No se entró a indagar cuanto tiempo era necesario para que se adoptara una integralidad en el hacer. 27 Las conclusiones se presentan de la misma forma como se construyeron en el taller.

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• Si no se logra pedir hechos, no caer en prejuicios: consiste en tener un disposición a no juzgar así el resto de compañeras (os) lo estén haciendo.

Al haber estudiado los rasgos de integridad y tolerancia, fue mucho más fácil para el equipo entender cómo éstos iban asociados a una disposición de aprender. Así mismo, la apropiación del subproceso de estos rasgos permitió contextualizar la importancia que éstos podrían tener al momento de generar una disposición de aprendizaje dentro de la clínica.

5.2.3 Disposición a enseñar: Predicar con el ejemplo A través del taller, se manifestó constantemente la necesidad de llevar al ejemplo todas las manifestaciones que permitan implementar el liderazgo proactivo. De esta manera, la apropiación de la predicación con el ejemplo fue totalmente familiar. Para este rasgo se enfatizó mucho la importancia de ser constantes. Se expresó así mismo que debe existir una coherencia en todos los niveles jerárquicos, de tal forma que no exista asimetr ía en la transmisión que se quiera realizar.

Para empezar a desarrollar este rasgo, se definió como actividad primaria la elección de un rasgo en particular que se quiere promocionar (por ejemplo, puntualidad), y empezar a ser constantes con éste. Como equipo se llegó a la conclusión que era necesario ir siendo ejemplar con un elemento a la vez, de tal forma que se logre tener control del mensaje que se desea transmitir.

5.2.4 Disposición a enseñar: Mentalidad del donante Al momento de hablar de la mentalidad del donante salió a f lote una manifestación de oposición a este rasgo, el cual fue sustentado desde las actividades mismas del oficio que se ejercen en el subproceso. Se declaró que era supremamente irresponsable generalizar este rasgo a todas las actividades porque existían situaciones en las que no era posible dar del propio tiempo, debido a la existencia de una necesidad de un paciente podría quedar de por medio.

Habiendo realizado la distinción necesaria, el ejercicio giró en torno al análisis de la entrega de t iempo, siempre y cuando no representara el descuido para el propio paciente. Así, y luego de una interesante lluvia de ideas, surgió una idea de “campaña” interna que fuera liderada bajo la frase: “Quiero compartir lo que yo sé”. Básicamente, esta actividad propuesta permitir ía la identif icación de personas que le es innato dar del propio tiempo para servir como coach, y de esta forma se pretende generar un espacio formal para el desarrollo de este rasgo dentro de la actividad.

Ya habiendo definido los rasgos de predicación con el ejemplo y mentalidad del donante, se pudo ver dentro de las integrantes del grupo que hubo una clara asimilación sobre cómo el desarrollo de éstos generaba una disposición de enseñanza.

5.2.5 Disposición a influenciar: Paciencia relacional El último rasgo desarrollado en el taller fue el de paciencia relacional. Al ahondar en la disposición a influenciar, hubo una clara identif icación de la necesidad de construir un

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lenguaje común que permitiera a las personas del subproceso hablar en el mismo “idioma”. A nivel general se propuso que la construcción de un lenguaje común era posible a partir de:

• Identif icar conceptos: la idea detrás es lograr identif icar los conceptos que se consideran apropiados antes que imponer unos que vayan en contrav ía a la misma cultura organizacional.

• Definir conceptos. • Promulgar/Divulgar conceptos.

5.2.6 Poniendo en práctica lo acordado Una vez discutido y apropiado los rasgos del liderazgo proactivo, el siguiente paso consistió en poner en práctica lo acordado. Por tal motivo, se asignó de tarea recrear una bitácora en la cual quedara registrado diariamente cómo fue su aproximación al rasgo elegido ese día.

De los trabajos entregados, se destacan las conclusiones llevadas a cabo en la puesta a práctica de la paciencia relacional y predicación con el ejemplo. A continuación se presentan los aspectos más relevantes encontrados en la realización de la tarea por parte de los miembros del equipo de trabajo.

La aproximación a la paciencia relacional mostró un ejercicio interesante de un evento ocurrido con un paciente. Comenta, que hubo una reacción grosera por parte de éste en el momento que la enfermera realizaba una de sus labores. Ante esta situación (y habiendo advertido lo aprendido28) definió un conjunto de actividades para llevar a cabo con el paciente, de tal forma que “éste se llenara de confianza y de esperanza llevando con sentido sus conceptos de lenguaje o pensamiento” (Palabras textuales de la reflexión, el autor se mantiene anónimo).

De las entradas presentadas en la reflexión sobre la predicación con el ejemplo, surgieron varios aspectos importantes a resaltar. En primer lugar, hubo una reflexión inicial sobre la necesidad de llegar temprano, y la persona que realizó la bitácora planteó una hipótesis sobre cómo era la relación entre la puntualidad y el servicio prestado al cliente. Acto seguido decidió predicar con el ejemplo, e incluso trató un acercamiento directo con parte del personal para acordar llegar temprano. Dentro de sus entradas comenta que a pesar de todo, la gente seguía tarde. Finalmente, concluye la necesidad de tomar iniciativas de cara al tema de las llegadas temprano, argumentando que al mejorar este indicador se afectaría directamente una mejora del servicio al cliente, y un ahorro de dinero.

5.2.7 ¿Qué le aportó la realización del segundo taller a la construcción del líder proactivo en la Clínica Nueva?

El segundo taller tuvo varios puntos importantes en cuanto a la construcción del líder proactivo dentro de la Clínica. Un primer elemento que sobresalió fue una apropiación de                                                                          28 Dentro de la bitácora presentada, la integrante del grupo manifiesta haber buscado llegar a un acuerdo con el paciente, de tal forma que se pudiera crear un marco referencial común para entender tanto el “sufrimiento” del paciente, como las obligaciones de la enferma.

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los rasgos del líder proactivo, dentro del marco propio del hospital. Como se presentó con anterioridad, hubo una reinterpretación de las definiciones teór icas de las distintas disposiciones, lo que se torna fundamental al momento de articular las herramientas en un campo práctico.

Un segundo aporte es que al llevar las disposiciones presentadas a la práctica se evidenció una intención de asociar los rasgos estudiados con iniciativas para mejorar lo que en principio ir ía en contra de lo “que se deber ía hacer”. De esta manera, se presentan indicios para insinuar una actitud proactiva de cara a las situaciones del entorno al cual los integrantes del grupo se presentaron.

Finalmente, fue interesante ver que las enfermeras empezaron a asociar su práctica del liderazgo proactiva con la posibilidad de tener impactos organizacionales a partir de ejercerlo.

5.3 Tercer Taller El tercer taller presentó básicamente los comportamientos del líder proactivo. Por motivos propios de las labores de la clínica, el tercer taller fue aplazado en tres oportunidades, y f inalmente se logró realizar con dos de los cinco integrantes del grupo. No obstante, se destaca que la sesión fue bastante productiva, ya que las personas que asistieron tienen dentro de la clínica el cargo de Enfermeras Jefe, lo que permitiría un mayor aprovechamiento a los temas que se iban a tratar. A continuación se presentan los elementos discutidos en cada uno de los comportamientos, y las conclusiones pr incipales a las que se llegó.

5.3.1 Comportamiento del líder proactivo: Empoderamiento. El primer comportamiento de líder proactivo introducido fue el de empoderamiento. A partir de la presentación teórica (que fue básicamente la presentación de los acuerdos establecidos en el marco teórico), se generó una discusión basada en los formatos creados para servir de guía al momento de generar empoderamiento (Ver Anexo 3: Formato para generar empoderamiento). Hubo una buena acogida a los tres pasos propuestos: identif icar límites, definición de tareas y establecimiento de niveles de autoridad/responsabilidad. Una de las primeras impresiones que tuvo el grupo de trabajo sobre la idea de empoderamiento fue bastante positiva. Esta reacción se debió principalmente a tres aspectos:

• Se cambió la idea que el empoderamiento era sólo delegar libremente: Antes de llegar a una socialización sobre la definición adquirida de empoderamiento, había un gran escepticismo sobre la utilidad que este comportamiento tendría dentro del contexto puntual de la clínica. Se alegaba que no estaban de acuerdo en empoderar, ya que se consideraba que empoderar implicaba delegar responsabilidades sin tener en cuenta las capacidades y competencias que podían tener las personas de cara a alguna actividad específ ica en algún momento dado. No obstante, luego de presentarse la propuesta y el formato creado, hubo un acuerdo de considerar la propuesta que se les estaba presentando.

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• Encontraron bastante útil la idea de ir definiendo un campo de acción a partir de

indagar sobre las preguntas propuestas en el paso de identif icación de límites. El aspecto más importante sobre la utilización del formato, es que permitía acercarse a las personas identif icadas de estar pasando sus límites, y poder definir acuerdos sobre cuál son las labores que debían cumplir, bajo el pretexto de estar haciendo un ejercicio académico. En este punto, hubo una intervención de las enfermeras, en donde se expresó que dentro de su campo de acción era bastante importante llegar a acuerdos sobre estos límites, ya que, y cito textualmente del audio del taller (Ver Anexos digitales, Taller 3 Audio Clínica Nueva), “La enfermera se cree la jefe, la jefe el médico, y el médico se libra de las responsabilidades”.

• Finalmente, fue bastante interesante notar que las preocupaciones concernientes a que las personas no se mantengan dentro de las actividades que les competan va ligado a que en medio de cualquier interés particular se encuentra en paciente. Es decir, la mayor preocupación de cara a que las personas realizaran trabajos sobre los cuales no tenían autoridad o capacidad de realizar, es que en últimas, el afectado iba a ser el paciente al cual no se le iba a cumplir las expectativas que éste podría tener de cara al servicio de la clínica.

Una vez presentada la idea de empoderamiento, se pasó a introducir al coaching como el proceso apropiado para mantener la coherencia entre las acciones de los líderes proactivos, y las consecuencias organizacionales que éstas puedan tener.

5.3.2 Comportamiento del líder proactivo: Coaching. Al momento de presentar el coaching como segundo comportamiento del líder proactivo, el equipo expresó que recibió un taller de coaching en días cercanos, como parte de la formación prevista por la clínica. Ante esta situación, el reto era presentar una propuesta que en efecto tuviera sentido dentro del contexto de la organización, y segundo, que en principio fuera complemento de lo aprendido recientemente.

De esta manera, la discusión sobre el coaching tuvo un giro interesante, y es que pasó de la presentación teórica de qué debía considerarse como coaching, a una discusión sobre cómo se debía llevar a la práctica. Para esto se tomó como base de partida los pasos propuestos para llevar a cabo un coaching efectivo (Ver Anexo 4: pasos para llevar a cabo un coaching efectivo).

Al estar repasando la propuesta, surgió una inquietud interesante, muy ligada al contexto de la clínica, e iba relacionado con una idea de gestión del conocimiento. Una integrante del grupo propuso que los acuerdos a los que se llegue con un equipo de trabajo (o persona) sean documentados y dejados a dominio público. Es decir, se le está apostando con esto a que los procesos de coaching puedan hacerse de forma masiva, ya que se argumenta que otro grupo de trabajo (o persona), puede verse igualmente beneficiado por las conclusiones a las que se llegue con otro grupo de trabajo. Se expresó igualmente que

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dependiendo al manejo que se le quiera dar, se realizará la publicación de la retroalimentación del coaching de forma anónima o señalando integrantes.

Dado lo anterior, se agregó al formato de coaching efectivo el paso 2.5, el cual establece: Dejar por escrito las conclusiones más importantes a las que se llega al momento de realizar el coaching. Posteriormente exponer los resultados del trabajo de tal forma que tengan un acceso público. El formato f inal con los aportes realizados por el equipo se puede revisar en los Anexos (Ver Anexo 5: pasos para llevar a cabo un coaching efectivo+ paso 2.5)

5.3.3 ¿Qué le aportó la realización del tercer a la construcción del líder proactivo en la Clínica Nueva?

El aporte de la realización del tercer taller en la construcción del líder proactivo en la Clínica Nueva no va ligado a la aproximación teórica de las definiciones de empoderamiento y coaching, sino a las herramientas (formatos) creados para llevar a la práctica estos comportamientos del líder proactivo. Como se expresó en las conclusiones más importantes del taller, presentadas en los numerales anteriores; dentro de los procesos de entrenamiento llevados a cabo por la clínica se ha tenido una aproximación sobre el coaching y características del liderazgo, pero más allá de unas f ichas con los elementos más importantes, no se habían establecido “los pasos” para llevar estas ideas a la práctica29.

Igualmente, las herramientas presentadas permitieron un reflejo tangible de los comportamientos establecidos dentro de un líder proactivo. Es decir, no sólo tenían una aproximación a cómo se debía “comportar” un líder proactivo, sino que además se les entregaba una guía sobre cómo hacerlo. Tal fue la apropiación de los comportamientos, que se modif icó el formato propuesto para coaching de tal forma que fuera más apropiado a las dinámicas presentes en las actividades diarias de la clínica.

Finalmente, se vuelve a resaltar que las herramientas presentadas facilitarán la llevada a la práctica de los comportamientos, ya que se partirá de la excusa de estar realizando un ejercicio académico para poder restablecer algo de orden; en especial, dentro de las labores que cada enfermera, según su competencia, debe realizar.

5.4 Cuarto Taller El cuarto taller inició con un breve repaso sobre los temas discutidos en los tres talleres anteriores. Así, se refrescó los conceptos manejados hasta el momento antes de generar el espacio para que los participantes propusieran las actividades de cara al mejoramiento continuo.

Para este taller, se tuvo una inasistencia de las dos auxiliares de enfermería que conformaban el grupo. No obstante, fue bastante interesante poder contar con las tres enfermeras jefe, ya que en principio son las encargadas de llevar las riendas en la ejecución de las labores de enfermería.

                                                                         29 Estas afirmaciones las traigo presentes a partir de una discusión con el equipo de trabajo.

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5.4.1 Cómo incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente. Como se mencionó en varias ocasiones en el trabajo, una de las consecuencias de la apropiación del liderazgo proactivo es una respuesta (valga la redundancia) proactiva de cara a las necesidades organizacionales. Así, se buscó que las iniciativas presentadas por el equipo estuvieran encaminadas de cara a: cómo desde la actividad de atención y cuidado de enfermer ía se puede contribuir al incremento de la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente. Vale aclarar que mi rol dentro del taller no era juzgar si las iniciativas propuestas contribuían “realmente” a una mejora en la organización, ya que dentro de las bases de la construcción del liderazgo proactivo se consideró que el líder proactivo es capaz de identificar las oportunidades de cambio y actuar a favor de la búsqueda de ésta.

Las iniciativas presentadas fueron tres: la creación (necesidad de crear) un lenguaje común, acompañar las iniciativas con estímulos y aplicar el empoderamiento y coaching a pequeños equipos de trabajo. A continuación se presentará en detalle cada una de las propuestas presentadas.

Necesidad de crear un lenguaje común. La primera iniciativa que se consideró importante para buscar incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente fue la creación de un marco referencial común. El equipo consideró trascendental que antes de empezar a buscar enfocar esfuerzos, era necesario que todas las personas involucradas “hablaran el mismo idioma”. La importancia recae en que si se está exigiendo, por decir algo, mejorar el servicio prestado, todas las personas encargadas del proceso sepan a qué le t ienen que apostar.

La necesidad de crear un lenguaje común va más allá de tener un conjunto de definiciones estandarizadas sobre palabras que se deben considerar. De hecho, una de las iniciativas corporativas consiste precisamente en estandarizar definiciones acordes a las actividades en los procesos que se realizan. No obstante, la propuesta es ir más allá. La iniciativa consiste en construir definiciones a partir de la socialización dentro de la organización. Esta socialización sería guiada por un equipo multidisciplinario que estar ía encargado de la identif icación y posterior construcción de conceptos que se consideraran importantes para la mejora de la satisfacción del cliente. En ningún momento se habla de redefinir los nombres de los procesos y las actividades.

Bajo este orden de ideas, se retomó la propuesta de campaña que surgió en el segundo taller: ¡Quiero compartir lo que yo sé! Así, se proponía complementar la creación de un lenguaje común con una propuesta de gestionar el conocimiento en la organización a partir del aporte de las personas que estaban a cargo.

Finalmente, se concluyó que la iniciativa trae consigo una inversión inicial costosa en tiempo (la idea es que la construcción del glosario de conceptos se realice sin interrumpir las actividades diarias), pero que el impacto iba a ser bastante positivo de cara a centrar los esfuerzos de los trabajadores en una sola dirección.

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Acompañar las iniciativas con estímulos. Dentro de las discusiones generadas en las iniciativas, salió a f lote la importancia de reconocer las actividades y actitudes que desarrollen las personas dentro de la organización. Se presentó que existe una evidencia empír ica dentro de la experiencia de las enfermeras, que les permitía argumentar que se podría tener una mejora importante en la realización de los trabajos de las personas de esta área si se implementa un modelo de incentivos.

Se estableció que el estímulo adecuado para el contexto propio de la organización consistía en generar las felicitaciones atribuidas por un trabajo particular en público: por ejemplo, en un cambio de turno. Esto, implica cambiar la cultura actual de llamar a las personas por aparte y felicitarlas por algún desempeño puntual que haya tenido.

Aplicar el empoderamiento y coaching a pequeños equipos de trabajo. La últ ima iniciativa propuesta consistía en la creación de equipos para aplicar las herramientas de empoderamiento y coaching. Estos equipos no tenían que ser constituidos como unidades funcionales de los procesos, sino que se debían establecer con el f in de lograr amplif icar la variedad al momento de buscar implementar el empoderamiento y coaching en la clínica. Los equipos en principio deber ían ser conformados por personas que realicen un mismo trabajo (por ejemplo se podrían armar equipos de auxiliares de enfermería y de enfermeras jefes) de tal forma que se logren definir elementos de trabajo e indicadores de desempeño comunes. Dentro de la propuesta no se estableció cuál debía ser la medida de desempeño, lo que permite f lexibilidad al momento de implementarla.

En la Ilustración 10, se presenta el resumen de las iniciativas que se establecieron en el cuarto taller.

Ilustración 10 Resumen de las iniciativ as presentadas por el equipo de trabajo para incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente

5.4.2 ¿Cómo contribuyó el cuarto taller en el desarrollo de la tesis? La realización del cuarto taller trajo consigo la propuesta de tres iniciativas generadas por el equipo de trabajo. Estas iniciativas se presentan por parte del equipo de trabajo como

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una propuesta que contribuya a la iniciativa corporativa de buscar incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente.

Un segundo aspecto que surge del desarrollo del cuarto taller, es la apropiación que tuvo el equipo de trabajo al desarrollo del liderazgo proactivo ya que se buscará presentar las iniciativas del cuarto taller a la reunión que se realizará para la planif icación estratégica del año 2010. Así, se pretende buscar el respaldo institucional de las iniciativas como parte de las diferentes actividades que se buscan proponer para la búsqueda de la mejora continua en este año.

5.4.3 Evaluación de los talleres Finalmente, se tuvo retroalimentación del equipo de trabajo que a partir de cinco preguntas abiertas (ver anexo 6: Preguntas realizadas para la evaluación de los talleres) que buscaban tanto evaluar el desempeño de los talleres como propuesta metodológica, y mirar el impacto de la implementación de un liderazgo proactivo a partir de la percepción de los integrantes del equipo de trabajo.

A nivel general, se expresó un gusto por las temáticas desarrolladas. Dentro de los comentarios presentados, se insistió en la utilidad práctica del trabajo y en la posibilidad de realizar el mismo ejercicio en otras áreas de la organización. Por otro lado, se expresó que el taller pudo ser más provechoso si se incluyeran personas de diferentes áreas. Del mismo modo se hizo un llamado a la posibilidad de medir el impacto organizacional (cuantitativamente: indicadores se satisfacción, indicadores de desempeño, etc.) luego de implementar un modelo de liderazgo proactivo.

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6 Conclusiones Pretendiendo traer presente los aportes del trabajo desarrollado, se propone que del proyecto de grado se puede concluir sobre tres elementos generales : 1) sobre la implementación del liderazgo proactivo a partir de los talleres, en donde se habla del desarrollo de éstos y la implementación del liderazgo proactivo; 2) sobre los productos aportados a partir de la conceptualización de liderazgo, en donde se evalúa el aporte de la tesis al estudio del liderazgo proactivo; y 3) sobre las lecciones del proyecto de grado, en donde se presentan las reflexiones del proceso de aprendizaje.

6.1 Implementación del liderazgo proactivo en la actividad de atención y cuidado de enfermería

Al momento de realizar los talleres con enfermeras de la actividad de atención y cuidado de enfermería surgieron varios resultados interesantes que se proponen como conclusiones del desarrollo práctico de la tesis.

• Una vez desarrollado los cuatro talleres se tuvo como resultado tres iniciativas de cara a la búsqueda de la mejora continua en la clínica. Tal como se argumentó en la conceptualización teórica, estas propuestas, al venir de un equipo en formación de un liderazgo proactivo, surgen como resultado de una previa identif icación de oportunidades de mejora. Esto se vuelve importante ya que es un primer acercamiento a pasar de la imposición de actividades que (en principio) buscan la mejora y que t ienen en esencia una base reactiva30; a iniciativas apropiadas desde la raíz de donde se genera la mejora continua como resultado de una mira a las posibilidades de mejora forma proactiva. • Al momento de desarrollar los talleres, se vio que las personas involucradas en éstos empezaron a llevar a la práctica las disposiciones mentales que se proponían como las “propias” de un líder proactivo. Lo anterior presenta indicios que permiten proponer que en efecto se estaba llevando a cabo un proceso de apropiación a la implementación del liderazgo proactivo. Se aclara, que las apreciaciones fueron corroboradas con diálogos que tuve con las integrantes y con las apreciaciones que tuvieron de su proceso en la retroalimentación requerida al f inal del cuarto taller. • Un aporte f inal que surgió de la implementación de los talleres fue la complementación que realizó el equipo de trabajo a las herramientas introducidas. Este se presenta como un producto importante, ya que al contextualizar la herramienta a la Clínica Nueva se abre un campo de acción particular para aplicar estas herramientas a otras empresas prestadoras del servicio de salud. • Por últ imo, se expresa que si bien en el trabajo desarrollado se presentó a la búsqueda de la mejora continua como consecuencia puntual de la implementación de un liderazgo proactivo, es posible pensar en impactar diferentes metas organizacionales a                                                                          30 Como se expuso en la primera parte del trabajo, dentro de la búsqueda de la mejora continua la organización util iza ciclos PHVA, que proponen partir de la verificación de actividades realizadas (hechas), para luego actuar. Esto, se presenta como una iniciativa completamente reactiva.

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partir de su implementación. Se invita a desarrollar la implementación y medir los impactos de promover un liderazgo proactiva en la organización como parte de futuras investigaciones.

6.2 Productos aportados Las conclusiones dentro de los resultados teóricos van ligadas a la conceptualización que se realizó del liderazgo y del liderazgo proactivo. Los resultados más importantes a los que se llegó en el desarrollo de la tesis se enlistan a continuación:

• Se presentó una propuesta de liderazgo como un proceso de enseñanza y de aprendizaje, que consiste en dirigir a uno o varios individuos (seguidores) hacia la consecución de metas comunes, a través de la influencia y la construcción de confianza.

Ilustración 11 Mapa conceptual de la definición de liderazgo

• Se logró aproximar teóricamente una propuesta de liderazgo proactivo, el cual se definió como el ejercicio del liderazgo a partir de la capacidad de realizar cambios en el mind set que permitan la apropiación de rasgos y el desarrollo de comportamientos que busquen el mejoramiento continuo de la organización, de cara a la satisfacción del cliente. La Ilustración 12 presenta un mapa conceptual de la propuesta.

Ilustración 12 Mapa conceptual de la definición de liderazgo proactivo

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• Para los comportamientos del liderazgo proactivo, se diseñaron herramientas que permiten la aproximación práctica de éstos en un contexto organizacional. Éstas, admiten la suficiente f lexibilidad para ser apropiadas por cualquier t ipo de organización. • El diseño de talleres, como base para implementar el liderazgo proactivo, es otro de los productos que surgen del desarrollo de este trabajo. Se argumenta que a partir éstos es posible tener un punto de inicio para futuras implementaciones en otras organizaciones.

6.3 Lecciones aprendidas del proyecto de grado Dentro de las conclusiones del proyecto de grado, es posible destacar igualmente las lecciones aprendidas.

• Al desarrollar los talleres pude contraponer dos aspectos interesantes aprendidos durante la carrera. En primer lugar, su construcción fue a partir de la identif icación del contexto puntual de la organización y no imponiendo herramientas teóricas para abordar situaciones particulares como la que se presentaba en la clínica: búsqueda de la mejora continua. Y segundo, estaba frente a una situación que en principio parec ía contra intuitiva bajo una óptica de control y diseño en las organizaciones: se estaba dando igual relevancia a las propuestas que podrían surgir desde las enfermeras de la clínica, a las que se presentaban desde un nivel corporativo a part ir de herramientas propuestas por las personas más ilustradas y competentes en el tema. A partir de esta contraposición, surge la idea de ser críticos acerca de los métodos actuales que tenemos (y enseñamos) para entender e intervenir organizaciones; aprendizaje que surge a partir del desarrollo del proyecto de grado. • Otro elemento a destacar en mi proceso de aprendizaje, fue el llevar a la práctica la idea de creer en la gente. Creer en la gente no en un sentido holístico, sino en la capacidad que éstos pueden tener para generar iniciativas y respuestas proactivas a las problemáticas que se t ienen en la organización. Lo anterior es importante, ya que en principio (y me disculpo por la generalización poco rigurosa) se podría creer que los empleados de las organizaciones poco tienen para aportar a las iniciativas que deber ían surgir a nivel corporativo; lo que es un elemento para guardar en el tintero y retomar en futuras investigaciones.

• Como últ imo aprendizaje a destacar se encuentra la necesidad de f lexibilidad y dinamismos al momento de trabajar con organizaciones. Lo anterior surge a partir de los diferentes cambios de cronograma que tuve que realizar desde el momento que se definió las fechas de los talleres a realizar. Si bien el aprendizaje obtenido pareciera encajar dentro de una intuición obvia (no todo sale como lo planeado), el hecho de enfrentarme a las distintas situaciones y lograr tener respuestas dinámicas a la posibilidad de cambiar los horarios, y aún así mantener las fechas de entregas acordadas con el asesor, resultó bastante importante.

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6.4 Limitaciones Como el lector pudo haber encontrado a través de la tesis, el estudio realizado presenta limitaciones tanto a nivel conceptual como en su implementación práctica. A continuación se detallará cada uno de estos elementos encontrados.

6.4.1 Limitaciones conceptuales Desde la formación del concepto de liderazgo como el de liderazgo proactivo, surgen las siguientes limitaciones dentro del análisis:

• Como supuesto base para ejercer el liderazgo, se presentó que éste consistía en dirigir individuos a partir de la construcción de la confianza y de la influencia que se puede ejercer sobre estos; no obstante, el alcance del estudio no permitía ahondar en detalle sobre estos temas.

• Puntualmente cuando se presentó la discusión sobre cómo el liderazgo va ligado con la consecución de metas, se dejó de lado la discusión sobre cómo este proceso se debería llevar a cabo, y se buscó únicamente presentar al lector las distinciones sobre el tipo de metas que se consideraron relevantes para el análisis del trabajo realizado.

• Con el propósito de generar un concepto sencillo de liderazgo proactivo, se argumento que este se formaba a partir de rasgos y comportamientos. Esto, hizo que se dejara de lado otros aspectos que podrían enriquecer el concepto.

• No se ahondó en cómo el liderazgo proactivo podría aportar a la idea de un liderazgo

transformacional, ya que se argumentó que esto queda por fuera de los alcances de la tesis.

• En la propuesta de líder proactivo se asumió que las acciones e iniciativas que éstos desarrollaran iban a estar siempre alineadas con las expectativas de la organización, y no se debatió sobre la posibilidad que se desarrollara un liderazgo proactivo que la impactara negativamente.

6.4.2 Limitaciones en la implementación En la realización de los talleres y los supuestos generados para la formación de éstos surgen las siguientes limitaciones:

• La primera limitación encontrada, fue que en la práctica se asumió que existía confianza entre las persona que ejercían liderazgo en la clínica y sus seguidores. Así, no se ahondó en la necesidad de construcción de confianza, lo que ser ía un elemento importante a desarrollar en futuras investigaciones; ya que no es claro que siempre exista esa confianza dentro de las organizaciones.

• Una limitación interpretada como exógena a las posibilidades del proyecto, fue la falta de continuidad por algunos miembros del equipo de trabajo en todos los talleres,

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impactando negativamente a la implementación del liderazgo proactivo en varios miembros de la clínica.

• Para llevar a cabo la implementación del liderazgo proactivo se definió un conjunto de

características que fueron acordadas con algunos actores de la clínica, pero no se hizo un análisis minucioso sobre cómo se deberían definir estas características.

• Dentro del alcance del proyecto de grado se buscó llegar a la construcción de iniciativas que en principio se creyera por el equipo podr ían tener algún impacto dentro de las metas corporativas. No obstante, se dejó de lado la implementación de estas iniciativas dentro de la organización y la posterior medición de su impacto, limitación que se deja como punto de partida para futuros desarrollos.

6.5 Comentarios finales y recomendaciones a futuros realizadores de proyectos de grado

Ya habiendo expuesto las conclusiones relevantes al desarrollo del proyecto de grado, se pasa a explorar que tan provechoso fue el trabajo en términos de la metodología implementada (ver numeral 4.1.4 Propuesta para validar la metodología implementada). En primer lugar, se argumenta que a través del desarrollo y conclusión de éste se logra responder a la pregunta de investigación a partir de la presentación de las iniciativas propuestas por el equipo de trabajo, y de la retroalimentación recibida. Segundo, fue posible validar (internamente) los resultados obtenidos a partir de las reflexiones y enseñanzas obtenidas, ya que, como se expresó reiteradamente, en ningún momento se impuso los resultados a los que se debía llegar con el equipo. Y por últ imo, se argumenta que los resultados obtenidos del proyecto de investigación son posibles replicar en otras condiciones debido a los productos aportados en la generación de éste.

En cuanto a las recomendaciones para las personas que se enfrentan con un proyecto de grado en futuras ocasiones, creo que puedo aportar en este proceso a partir de los siguientes comentarios:

• Considero que es importante definir, antes de empezar a desarrollar formalmente la tesis, un cronograma con el asesor. Idealmente, éste podr ía incluir posibles entregas periódicas (4 o 5 entregas) y la entrega f inal. La idea no es generar una camisa de fuerza, pero si me pareció importante ir llevando un patrón de comparación sobre los avances que llevaba de la tesis.

• Más de una vez tuve dispersiones al momento de sentarme a escribir el documento. Era curioso que cada vez que me sentaba, mágicamente me acordaba de pagar los servicios públicos, de la tarea para dentro de dos días, de hacer llamadas “urgentes”, entre otras cosas; lo que, al f inal del día, se veía reflejado en muy pocos avances en el documento como tal. La recomendación para este caso es definir unos tiempos estrictos de estudio con unos de break. Personalmente me funcionó por cada hora de trabajo concentrado, tenía 20 minutos de break para hacer otras cosas. Así, mientras estaba en la hora de

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trabajo y surgía algo “importante” (responder un correo, hacer una llamada, chatear con alguien, etc.) lo anotaba en un lado, sabiendo que posteriormente iba a tener un tiempo oficial para realizarlo.

• Finalmente, no se angustien si en principio los resultados que se van desarrollando en su tesis no están siendo totalmente acorde con los resultados planteados en sus objetivos. En caso de enfrentarse a una situación as í, la invitación es a indagar sobre cómo el desvío de los resultados esperados puede enriquecer su proyecto de grado. Lo interesante aquí es reflexionar sobre la importancia de ver nuevas oportunidades y no desechar por completos resultados que no van acorde con los esperado, o con las leyes establecidas, pues en el mundo actual, la única ley que pareciera cumplirse es aquella del cambio (Olaya, 2008).

6.6 Agradecimientos Por últ imo quisiera agradecer a las cinco integrantes31 de los talleres realizados por su compromiso y aportes durante la realización de éstos. A la Clínica Nueva, y en especial a Sor Nohemy, a Sor Maria Luisa y al Dr. Luis Felipe Lecompte por su invitación y posterior apoyo institucional a la realización de los talleres.

A mi mamá y a mi papá por esas llamadas cercana a la media noche que me daban ánimo para no dejar todo t irado y seguir trabajando con la misma tenacidad.

A Camilo Enr ique Olaya Nieto (mejor conocido como Camilo Olaya, o CO, para quien sólo se comunica con él a través de email) por haber aceptado mi propuesta de tesis ya estando en Proyecto de Grado 2, por su paciencia y t iempo por las veces que aparecía por su oficina, y por haberme invitado a pensar diferente.

Y f inalmente, pero no menos importante, a todas las personas que creen que la manera como estamos interpretando y analizando a las organizaciones es totalmente adecuada, ya que son una inspiración para seguir adelante.

                                                                         31 Martha Aparicio Enfermera coordinadora de acogida al usuario, Yolima Martínez Enfermera Jefe 3 piso occidente, Yenny Alfonso Enfermera Auxiliar 3 piso occidente, Shirley Gamboa Enfermera Auxiliar 3 piso occidente y Patricia Molina W. Enfermera Asistente Dirección de enfermería.

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48  

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38. West, G. (2007). Innovation and Grow th: Size Matters. Hardvard Bussiness Review .

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ANEXOS

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ANEXO 1: Ficha técnica de los talleres32 NOTA: Los cuatro talleres fueron realizado dentro de las instalaciones de la Clínica Nueva, ubicada en la Calle 45 F No. 16 A – 11, Bogotá D.C. Por tal razón, las fichas técnicas presentadas a continuación no se especifican para todos los talleres esta información.

Taller 1 Fecha: 3 de septiembre de 2009

Tema: Introducción al concepto de liderazgo y liderazgo proactivo

Duración: 01:27:21 (Audio y presentación en anexos magnéticos)

Participantes:

Martha Aparicio. Enfermera coordinadora de acogida al usuario

Yolima Martínez. Enfermera Jefe 3 piso occidente

Yenny Alfonso. Enfermera Auxiliar 3 piso occidente

Shirley Gamboa. Enfermera Auxiliar 3 piso occidente

Patricia Molina W. Enfermera Asistente Dirección de enfermer ía

Julio Mario De León. Estudiante Ingenier ía Industrial, Universidad de los Andes.

Taller 2 Fecha: 24 de septiembre de 2009

Tema: Rasgos del líder proactivo

Duración: 01:32:31 (Audio y presentación en anexos magnéticos)

Participantes:

Martha Aparicio. Enfermera coordinadora de acogida al usuario

Yolima Martínez. Enfermera Jefe 3 piso occidente

Yenny Alfonso. Enfermera Auxiliar 3 piso occidente

Shirley Gamboa. Enfermera Auxiliar 3 piso occidente

Patricia Molina W. Enfermera Asistente Dirección de enfermer ía

Julio Mario De León. Estudiante Ingenier ía Industrial, Universidad de los Andes.

                                                                         32 Las presentaciones realizadas y el audio grabado de los talleres se encuentra en los anexos magnéticos

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Taller 3 Fecha: 4 de noviembre de 2009

Tema: Rasgos del líder proactivo

Duración: 01:12:10 (Audio y presentación en anexos magnéticos)

Participantes:

Martha Aparicio. Enfermera coordinadora de acogida al usuario

Patricia Molina W. Enfermera Asistente Dirección de enfermer ía

Julio Mario De León. Estudiante Ingenier ía Industrial, Universidad de los Andes.

Taller 4 Fecha: 12 de noviembre de 2009

Tema: Cómo incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y sus partes interesadas.

Duración: 01:24:07 (Audio y presentación en anexos magnéticos)

Participantes:

Martha Aparicio. Enfermera coordinadora de acogida al usuario

Yolima Martínez. Enfermera Jefe 3 piso occidente

Patricia Molina W. Enfermera Asistente Dirección de enfermer ía

Julio Mario De León. Estudiante Ingenier ía Industrial, Universidad de los Andes.

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ANEXO 2: Encuesta líderes Wiraqocha, Morosini (2005) Adaptado de The Common Glue - Piero Morosini

CUALIDADES DEL LÍDER PROACTIVO AGENDA DEL LIDER 1 2 3 4 5 Acciones claves para mejorar

Me parece agradable interactuar con personas diferentes a mi

Me tomo tiempo en alinear a mis compañeros de trabajo que t ienen diferentes entendimientos de

un objetivo o meta común

Dejaría de realizar con total agrado alguna tarea que esté haciendo para ayudar a otras personas

No espero hasta que las personas me busquen, prefiero ir en busca de ellas

Trato siempre de apoyar a las otras personas

No soy muy buena (o) realizando un rol que no es el mío

Si digo algo, soy consecuente con lo expresado, así requiera de mí un trabajo/esfuerzo adicional

No tengo miedo de expresar mis verdaderas creencias

Con frecuencia tengo prejuicios culturales hacia las personas que trato

Trato, en la medida de lo posible, ver mis acciones a través de los ojos de los otros

Disfruto poniendo a prueba mi forma de pensar, reuniendo con personas que piensan totalmente

opuesto a mí.

Veo generalmente conexiones entre cosas a aparentemente opuestas o diferentes.

Me siento cómoda (o) en la manera como realizo las cosas así me lleve a "terrenos desconocidos"

Tomo decisiones difíciles (por ejemplo despedir personas) con integridad, y busco cómo ayudar a

las personas que más se vieron afectadas.

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ANEXO 3: Formato para generar empoderamiento Liderazgo proactivo en la Clínica Nueva - Tesis de grado Ingeniería

Industrial Universidad de los Andes

Nombre: Fecha:

Identificar los límites ¿Cuál es mi cargo? ¿Cuáles son mis labores diarias? ¿A quién le rindo cuentas? ¿Quién me rinde cuenta?

Definición de tareas Niveles de responsabilidad/autoridad Tareas Niveles

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

8 8

9 9

10 10

11 11

12 12

13 13

14 14

15 15

Comentarios:

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ANEXO 4: Pasos para llevar a cabo un coaching efectivo.

Liderazgo proactivo en la Clínica Nueva - Tesis de grado Ingeniería Industrial Universidad de los Andes

Pasos para llevar a cabo un coaching efectivo

Paso 1: consiste en observar hechos del comportamiento de la persona sobre la cual se es coach. Se torna importante que dichas observaciones estén desligadas a juicios de valor (bueno, malo, lindo, feo, etc.) y por el contrario busquen ser totalmente asociado a los hechos.

Paso 2: consiste en entablar una conversación que permita desarrollar la posición como coach. Ésta, se define como un proceso de 7 pasos.

1. Repasar cuáles son las responsabilidades de la persona con la que se entabla la conversación, con el f in de generar un marco común para la discusión.

2. Abordar directamente el problema encontrado. Es importante en este caso realizar descripciones claras y específ icas.

3. Permitir a la persona con la que se tiene la conversación, a que responda a los comentarios recibidos, manteniendo siempre el rumbo de la discusión.

4. Repasar las expectativas de trabajo con la persona, de tal forma que quede en claro cuáles son las expectativas de rendimiento. De ser necesario, se redefinen objetivos de aprendizaje.

5. Se deben establecer metas claras y medibles. Estas metas deben ser construir en conjunto con la persona sobre la que se está actuando como coach. Es importante que éstas puedan ser logrables por la persona, y que a su vez quede fácil la medición en el transcurso de la consecución de la meta.

6. Es importante definir un proyecto de mejora, de tal forma que quede claro cómo el proceso de cambio va a ocurrir.

7. Finalmente, es crucial cerrar el trato asociado al compromiso de cambio de la persona en cuestión.

Paso 3: consiste en monitorear a la persona y proporcionarle una retroalimentación frecuente y pertinente. Ésta debe ser específ ica, y no debe enfocarse en resaltar los aspectos negativos, sino también en destacar las acciones que se están llevando a cabo como se espera.

Adaptado de Krazmien & Berger (1997)

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ANEXO 5: Pasos para llevar a cabo un coaching efectivo + paso 2.5

Liderazgo proactivo en la Clínica Nueva - Tesis de grado Ingeniería Industrial Universidad de los Andes

Pasos para llevar a cabo un coaching efectivo

Paso 1: consiste en observar hechos del comportamiento de la persona sobre la cual se es coach. Se torna importante que dichas observaciones estén desligadas a juicios de valor (bueno, malo, lindo, feo, etc.) y por el contrario busquen ser totalmente asociado a los hechos.

Paso 2: consiste en entablar una conversación que permita desarrollar la posición como coach. Ésta, se define como un proceso de 7 pasos.

1. Repasar cuáles son las responsabilidades de la persona con la que se entabla la conversación, con el f in de generar un marco común para la discusión.

2. Abordar directamente el problema encontrado. Es importante en este caso realizar descripciones claras y específ icas.

3. Permitir a la persona con la que se tiene la conversación, a que responda a los comentarios recibidos, manteniendo siempre el rumbo de la discusión.

4. Repasar las expectativas de trabajo con la persona, de tal forma que quede en claro cuáles son las expectativas de rendimiento. De ser necesario, se redefinen objetivos de aprendizaje.

5. Se deben establecer metas claras y medibles. Estas metas deben ser construir en conjunto con la persona sobre la que se está actuando como coach. Es importante que éstas puedan ser logrables por la persona, y que a su vez quede fácil la medición en el transcurso de la consecución de la meta.

6. Es importante definir un proyecto de mejora, de tal forma que quede claro cómo el proceso de cambio va a ocurrir.

7. Finalmente, es crucial cerrar el trato asociado al compromiso de cambio de la persona en cuestión.

Paso 2.5: Dejar por escrito las conclusiones más importantes a las que se llega al momento de realizar el coaching. Posteriormente exponer los resultados del trabajo de tal forma que tengan un acceso público.

Paso 3: consiste en monitorear a la persona y proporcionarle una retroalimentación frecuente y pertinente. Ésta debe ser específ ica, y no debe enfocarse en resaltar los aspectos negativos, sino también en destacar las acciones que se están llevando a cabo como se espera.

Adaptado y modif icado a partir de la propuesta de Krazmien & Berger (1997)

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ANEXO 6: Preguntas realizadas para la evaluación de los talleres