Trabajo Fin de Máster Máster en Ingeniería...

Equation Chapter 1 Section 1

Trabajo Fin de Máster

Máster en Ingeniería Aeronáutica

Estudio de la Transferencia de Carga de un

Conjunto de Piezas Aeronáuticas

Autor: Luis Amador Ocio

Tutor: Luis Valentín Bohórquez

Dep. Ingeniería Mecánica y Fabricación

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2017

iii

Trabajo Fin de Máster

Máster en Ingeniería Aeronáutica (MIA)

Estudio de la Transferencia de Carga de un

Conjunto de Piezas Aeronáuticas

Autor:

Luis Amador Ocio

Tutor:

Luis Valentín Bohórquez

Dep. Ingeniería Mecánica y Fabricación

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla Sevilla, 2017

v

Trabajo Fin de Máster: Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas

Aeronáuticas

Autor: Luis Amador Ocio

Tutor: Luis Valentín Bohórquez

El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes

miembros:

Presidente:

Vocales:

Secretario:

Acuerdan otorgarle la calificación de:

Sevilla, 2017

El Secretario del Tribunal

vii

Resumen

El Proyecto describe el proceso de transferencia de un paquete de trabajo entre proveedores

aeronaúticos. Este paquete consiste en concreto en una pieza compleja geométricamente: la

Toma de Aire de los motores de un avión táctico militar. Además de la geometría, está fabricada

con la tecnología de Materiales Compuestos, que por todos es conocido la dificultad para ser

industrializado. Esto quiere decir que el proceso ha de ser robusto y repetitivo, y necesita poder

abastecer la demanda que le propone el cliente cumpliendo los requisitos impuestos de calidad.

El proceso de cambio de proveedor está condicionado por una serie de circunstancias técnica s y

de calidad, a las que hay que que añadirle la difícil situación económica que atravesaba el

proveedor. Es en este instante cuando comienza la búsqueda de un proveedor alternativo y, una

vez que se decida, dará comienzo el porceso de Transferencia de Carga entre ambos

proveedores.

Promovido por la criticidad, no sólo de la pieza, sino también del programa completo; el cliente

decide intervenir y auditar el proceso de transferencia. Se decide, por tanto, aplicar el Método

APQP, una herramienta estándar y genérica de gestión de proyectos. A través de la

particularización de este método, se desarrollará el proyecto de transferencia de carga; que se

motorizará y controlará a mediante las ditintas herramientas que propone el Método. Este

método asegura éxito en la ejecución del proyecto siempre que se sigan correctamente los pasos

que propone, y supone el Estado del Arte de la gestión de calidad en el mundo empresarial.

Por tanto, este documento seguirá el hilo argumental descrito. Comenzará describiendo el

problema de las piezas analizando la causa raíz, haciendo evidente la necesidad de esta

transferencia. También se propondrán distintas alternativas para resolver la situación. Estas

alternativas serán valoradas y finalmente se decidirá transferir el paquete de trabajo a otro

proveedor a través del Método APQP, mediante el cual el cliente auditará y controlará la

ejecución y desarrollo del proyecto. Tras esto, se describirá cronológicamente el desarrollo del

proyecto haciendo especial hincapié en los principales hitos superados y en las decisiones más

importantes que se tomaron y que marcaron la ejecución y desarrollo de la transferencia. Por

último, se expondrán las conclusiones y los próximos pasos a seguir para mantener los niveles de

calidad que se exigen.

ix

Índice

Resumen ............................................................................................................................. vii Índice ................................................................................................................................... ix

Índice de Figuras ................................................................................................................... xi Notación ............................................................................................................................. xiii 1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1

2 PROBLEMÁTICA ............................................................................................................... 5

3 PROPUESTA de SOLUCIÓN ............................................................................................... 7

3.1. Descripción de la Herramienta – Método APQP ................................................................ 7

3.1.1 Definición .................................................................................................................... 7

3.1.2 Los Pilares .................................................................................................................... 8

3.1.3 Ventajas ....................................................................................................................... 9

3.1.4 Metodología ................................................................................................................ 9

3.2 Particularización del Método APQP ................................................................................. 13

3.2.1 Way of Working ......................................................................................................... 14

3.2.2 Aplicabilidad .............................................................................................................. 14

4 Desarrollo del Proyecto ................................................................................................. 29 4.1. Kick Off Meeting ............................................................................................................... 30

4.2. Definición del Producto .................................................................................................... 33

4.3. Reunión Cierre Fase de Planificación ............................................................................... 33

4.4. Definición del Proceso ...................................................................................................... 35

4.5. Análisis Carga-Capacidad................................................................................................. 43

4.6. Reunión Cierre de Fase de Diseño y desarrollo del Proceso ............................................. 47

4.7. Ensayo destructivo BirdStrike ........................................................................................... 48

4.8. Producción e Inspección del primer Artículo .................................................................... 50

4.9. Comienzo Producción en Serie ......................................................................................... 50

5. CONCLUSIÓN .............................................................................................................. 53

Referencias .......................................................................................................................... 55

xi

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 - Proceso de Fabricación de Material Compuesto ............................................................ 2 Figura 2 - Elementos del Método APQP ....................................................................................... 10 Figura 3 - Resumen del Método APQP ......................................................................................... 12 Figura 4 - Tabla de Elementos y Entregables aplicables en la Fase 1 .......................................... 18 Figura 5 -- Tabla de Elementos y Entregables aplicables en la Fase 2 ......................................... 21 Figura 6 - Tabla de Elementos y Entregables aplicables en la Fase 3 .......................................... 24 Figura 7 - Tabla de Elementos y Entregables aplicables en la Fase 4 .......................................... 26 Figura 8 - Tabla de Elementos y Entregables aplicables en la Fase 5 ......................................... 27 Figura 9 - Planificación a alto nivel de las fases del proyecto ...................................................... 31 Figura 10 - Planificación detallada de los entregables CTQ ......................................................... 32 Figura 11 - Proceso Iterativo de Definición del Producto ............................................................. 33 Figura 12 - Plan previsto de fabricación en número de aviones .................................................. 34 Figura 13 - Diagrama del Flujo de Fabricación ............................................................................ 37 Figura 14 - VSM del Proceso de Fabricación ............................................................................... 38 Figura 15 - Tabla de Lead Times de las operaciones .................................................................... 38 Figura 16 - Lay Out de la planta ................................................................................................... 39 Figura 17 - Flujo Físico de las piezas sobre el Lay Out ................................................................ 40 Figura 18 - Matriz de clasificación de las Características Clave (KCs) ........................................ 40 Figura 19 - PFMEA del proceso de fabricación ............................................................................ 41 Figura 20 - Balanceo de Línea por operaciones antes del análisis ................................................ 42 Figura 21 - Balanceo de Línea por operaciones tras el análisis .................................................... 43 Figura 22 - Análisis Carga Capacidad del la Operación de Corte ................................................ 44 Figura 23 - Análisis Carga Capacidad de la Operación de Laminado Manual ............................. 45 Figura 24 - Análisis Carga Capacidad de la Inspección Visual .................................................... 46 Figura 25 - Análisis Carga Capacidad del Autoclave ................................................................... 46 Figura 26 - Zona de alta probabilidad de impacto por aves .......................................................... 49 Figura 27 - Recreación del Ensayo BirdStrike .............................................................................. 49

xiii

Notación

APQP Advanced Product Quality Planning

CCP Capacity Contingency Planning

CoC

CFT

Certificate of Conformance

Call For Tender

CP Control Plan

CTQ Critical to Quality

DFMEA Design Failure Modes Effect and Analysis

EAT Entrega a Tiempo

FAI First Article Inspection

FWPS Functional Work Package Specification

IPA Inspección Primer Artículo

LT Lead Time

MFT Multi-Functional Team

MRO Maintenance, Repair and Overhaul

NCC Non Conformance Cost

OTD On Time Delivery

QAP

KPI

BOM

V&V

CADL

DMU

PFMEA

CI

KC

FDA

SOI

MSA

KPC

CDR

PPS

Quality Assurance Plan

Key Performance Indicator

Bill of Materials

Verification & Validation

Lista Contractual Aplicable

Digital Mock Up

Process Failure Modes Effect & Analysis

Critical Items

Key Characteristics

First Design Acceptance

Standard Operations Instructions

Measurement Systems Acceptamce

Key Process Characteristics

Critical Design Review

Practical Problem Solving

xiv

FIFO

VSM

HLU

TT

EWS

Cp / Cpk

KOM

LOS

Firt In – First Out

Value Stream Map

Hand Lay-Up

Takt Time

Early Warning System

Process Capability Indexes

Kick-off Meeting

Level of Service

QPT Quality Plan Timing

RFP Request for Proposal

RGA Red Green Amber

RR Readiness Review

SC Supply Chain

WoW Way of Working

WP Work Package

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1 INTRODUCCIÓN

L Proyecto aquí expuesto es el Proceso de Transferencia de Carga entre proveedores de

piezas aeronáuticas. En concreto se va a enfocar en una pieza, la toma de aire inferior de

los motores de un avión táctico militar. Es una pieza de geometría comleja y fabricada en

material compuesta, una tecnología que llevan consigo procesos complejos técnicamente.

La transferencia viene promovida por un problema en las entregas que obliga al proveedor a

invertir en calidad. Este defecto recurrente sólo puede ser solucionado, o al menos mitigado, con

una inversión en Calidad que el Proveedor A no puede permitirse debido a su mala situación

económica. Es por ello por lo que comienza el proceso de búsqueda de proveedores alternativos

hasta que se decide que sea el Proveedor B el responsable del paquete de trabajo.

Esta transferencia de carga está considerada como altamente crítica por parte del cliente, y se

decide intervenir y mediar en el proceso. Al tratarse de un proyecto se propone utilizar el

Método APQP (Advanced Product Quality Planning), una herramienta estándar de gestión de

proyectos que puede ser desplegado en prácticamente cualquier tipo de proyecto. Este método

asegura éxito en la ejecución del proyecto siempre que se sigan correctamente los pasos que

propone, y supone el Estado del Arte de la gestión de calidad en el mundo empresarial.

Por tanto, el desarrollo de este trabajo seguirá el hilo argumental descrito. Comenzará

describiendo el problema de las piezas analizando la causa raíz, haciendo evidente la necesidad

de esta transferencia. También se propondrán distintas alternativas para resolver la situación.

Estas alternativas serán valoradas y finalmente se decidirá transferir el paquete de trabajo a otro

proveedor a través del Método APQP, mediante el cual el cliente auditará y controlará la

ejecución y desarrollo del proyecto.

El capítulo 3 estará destinado a la descripción del Método APQP y a la posterior

particularización del método para el proyecto en concreto. Una vez particularizado, se describirá

el desarrollo del proyecto siguiendo un orden cronológico y haciendo especial hincapié en los

hitos más importantes del proyecto. Por último, se expondrán las conclusiones y las líneas

futuras de investigación del proyecto.

A modo introductorio, se hace necesaria una breve introducción acerca del proceso de

fabricación que siguen las piezas del paquete de trabajo que se está analizando.

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Estudio de la Transferencia de Carga de un Conjunto de Piezas Aeronáuticas

Las piezas se fabrican según la tecnología de materiales compuestos. Se trata de elementos

monolíticos cuya fabricación se compone de siete fases principalmente: laminado, colocación de

bolsa de vacío, curado en autoclave, desmolde, recanteo y taladrado, inspección no destructiva a

través de ultrasonidos y pintura.

La primera operación será el corte de las láminas según lo necesario para realizar el apilado o

laminado manual. Esta fase del proceso comienza con las telas de fibra de carbono ya pre

impregnadas de resina y cortadas según los patrones que correspondan a la pieza que se va a

fabricar. La extracción de las telas debe efectuarse en el interior de la llamada “sala limpia”, en

la que deben darse las condiciones ambientales adecuadas. Tras esto, se retira la película

protectora de una de las caras del material preimpregnado cuidadosamente. Las capas se irán

colocando una encima de otra, según las direcciones que se indican en el plano correspondiente,

e intentando que la cantidad de aire atrapado entre capa y capa sea el mínimo posible. Para evitar

la formación de arrugas, las telas se “peinarán” en dirección paralela a las fibras con una

espátula.

Tras el apilado, se procederá a hacer el vacío para el cual se colocará la bolsa de vacío

correctamente y se medirá el nivel o presión de vacío. Las condiciones específicas para la

preparación de la bolsa que deben aplicarse dependen de la pieza. Una vez preparada, la bolsa de

vacío debe permanecer cerrada manteniendo un vacío de entre 0.1-0.8 bares.

Seguidamente comenzará el proceso de Curado en el Autoclave donde evidentemente se medirán

los parámetros de los ciclos de autoclave, que se realizarán según el documento asociado Ciclo

de Autoclave para la pieza en cuestión con las condiciones necesarias de acuerdo con el REP.

Una vez realizado el curado, se quitará la bolsa de vacío y se procederá a realizar el desmoldeo,

y posteriormente una primera Inspección Visual. Es ahora cuando las piezas se transportarían a

las instalaciones de una empresa subcontratada que será la encargada del Proceso de Recanteo y

Taladrado. Esta misma empresa realizará después un proceso de Inspección Visual y

Dimensional de dichas piezas recanteadas.

Figura 1 - Proceso de Fabricación de Material Compuesto

3


Las piezas volverán a las instalaciones del Proveedor donde se realizarán las Inspecciones y

ensayos No Destructivos para una posterior Inspección Final e Identificación midiendo la

Conformidad del Producto. Si el producto es finalmente conforme, se procederá a crear el

certificado de Conformidad (Coca) y estará la pieza preparada para la expedición.

4


5


2 PROBLEMÁTICA

ara una correcta contextualización, es conveniente empezar desde el principio, que fue

identificar la causa raíz del problema. El tema era que un proveedor abastecía de un pieza al

cliente que es una empresa de ensamblaje de aviones. La pieza en cuestión era la toma

inferior de los motores de un avión militar táctico, que estaba en un situación complicada debido

a la bajada drástica de la demanda. Es por ello, por lo que la situación económica del programa

era crítica y cualquier retraso en las entregas de la cadena de suministros suponía un impacto

difícilmente absorbible por el Programa.

El problema consistía en que el 50% de las piezas que entregaba el Proveedor A de estas piezas

no eran aceptable según los requerimientos de Calidad. Esto se estuvo identificando y

controlando durante 6 meses y se le exigió a dicho proveedor que pusiera a disposición recursos

extra para cumplir con un plan de recuperación. El Proveedor A que se encontraba en una

situación financiera, no podía hacer frente a lo que el cliente le exigía y comenzó, por tanto, el

proceso de cancelación de contrato y búsqueda de un proveedor alternativo que fuera capaz de

fabricar las piezas según los requerimientos.

El proceso de cambio de proveedor es complejo, y lo primero es lanzar una Call for Tender a los

proveedores que potencialmente puedan fabricar esa pieza por su experiencia en le tecnología de

materiales compuestos. Esto no es más que informar a los proveedores que el cliente está

pidiendo ofertas para un paquete de trabajo del cuál se le proporciona información detallada. Los

proveedores interesados mandarán una Request for Proposal (RFP) que serán evaluadas por el

cliente en términos de coste, Lead Time y fiabilidad. Finalmente, fue elegido el Proveedor B que

se encuentra en Reino Unido y tiene asignado paquetes de trabajo similares a este, por lo que se

presupone su experiencia en la tecnología.

Es entonces cuando comenzaría el proceso de transferencia de carga a través de una

industrialización en el proveedor. Para ello es necesario decidir una efectividad, o fecha en la

que se hará efectivo el cambio del proveedor, que será en Octubre 2017, en torno a un año con

respecto a la fecha en la que se escogió al Proveedor B. El otro punto clave es asegurar que no se

impacte en las entregas del cliente durante este tiempo de transferencia. Para ello, se le exige al

Proveedor A que aumente su ritmo de fabricación de manera que tenga un Buffer suficiente de

piezas que equivalga a las entregas de un año, de manera que el tiempo de desarrollo del

proyecto estuviera cubierto. Cabe destacar que el cliente disponía de un Stock importante de

P

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piezas, pues el problema era conocido desde hace tiempo y fue una acción mitigadora de riesgos

que se tomó.

Debido a la criticidad de las piezas y del programa, se decidió transferir este paquete de trabajo

a través dela herramienta APQP de Gestión de Proyectos de manera que el proceso pudiera estar

auditado por el cliente. Como ya se ha descrito anteriormente, consiste en una serie de pasos

estándares que habría que particularizar para el proyecto en cuestión y que asegurarían el

correcto desarrollo del proyecto.

Una vez decidida la propuesta de la solución, se eligió un Equipo multifuncional que sería el

encargado de ejecutar el APQP. Esto tuvo lugar a principios de diciembre de 2016 y la Fecha Fin

del Proyecto será finales de agosto de 2017, que coincidirá con la primera entrega de la primera

pieza producida en serie por el Proveedor B. Es decir, tendrá una duración de 9 meses y durante

este tiempo se abastecerá al cliente con el buffer de piezas fabricado por el Proveedor A antes de

terminar el contrato.

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3 PROPUESTA DE SOLUCIÓN

omo se ha descrito en el capítulo anterior, existe un problema importante con una pieza

aeronáutica que se fabrica a través de un proceso de la tecnología de materiales

compuestos. Este defecto recurrente sólo puede ser solucionado, o al menos mitigado, con

una inversión en Calidad que el Proveedor A no puede permitirse debido a su mala situación

económica. Es por ello por lo que comienza el proceso de búsqueda de proveedores alternativos

hasta que se decide que sea el Proveedor B el responsable del paquete de trabajo.

Esta transferencia de carga está considerada como altamente crítica por parte del cliente, y se

decide intervenir y mediar en el proceso. Al tratarse de un proyecto se propone utilizar el

Método APQP (Advanced Product Quality Planning), una herramienta estándar de gestión de

proyectos que puede ser desplegado en prácticamente cualquier tipo de proyecto. Este método

asegura éxito en la ejecución del proyecto siempre que se sigan correctamente los pasos que

propone, y supone el Estado del Arte de la gestión de calidad en el mundo empresarial.

3.1. Descripción de la Herramienta – Método APQP

3.1.1 Definición

El Método APQP (Advanced Product Quality Planning) es una herramienta que propone una

Planificación de Calidad para un Producto Avanzado, que básicamente se puede resumir como

un método para gestionar proyectos de calidad. Hoy en día, representa el estado del arte de la

gestión de proyectos y es utilizado en las principales empresas industriales del planeta, debido

principalmente a que una correcta ejecución del método garantiza un desarrollo robusto y

exitoso.

Con la utilización de este método se consigue una alerta temprana efectiva al monitorizar todas

las actividades y / o operaciones que compondrían cualquier desarrollo de un proyecto. Esta

planificación es fruto de la colaboración y transparencia y permite detectar riesgos potenciales y

tomar acciones para mitigarlos. Por lo que supone también un carácter preventivo en sí mismo,

optimizando todo lo relativo al coste. Además, esta monitorización de las actividades permite

conocer la situación real del desarrollo del proyecto, y cuantificar el atraso ya sea en tiempo o en

valor económico en comparación con la planificación.

C

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La mayor ventaja que trae consigo este método es que es estándar y universal. Es decir, puede

ser desplegado en prácticamente todo tipo de proyectos: nuevos programas, modificaciones en

programas s, nuevos contratos o correcciones para nuevos diseños / procesos o modificaciones

de diseños / procesos. Otro principal beneficio es que contempla y promueve la utilización de

varias herramientas estándar de calidad como el DFMEA, IPA y Q6, y son identificadas como

entregables en el seno del Método.

Para terminar con la definición del Método, es importante tener en consideración los principales

aspectos que la caracterizan:

APQP, como parte dela Gestión de Proyectos, supone una alerta temprana efectiva para

detectar rasgos que puedan comprometer la entrega en Tiempo, Coste y Calidad.

Conduce una aproximación funcional transversal para el desarrollo del Producto evitando

la creación de núcleos funcionales

Además implementar APQP conduce hacia una mentalidad y una forma de trabajar

preventiva y proactiva.

3.1.2 Los Pilares

El método APQP se creó sobre una base sólida, en el que se tenía claro cual debía ser la

estrategia para diseñarlo. Se apuesta por una comunicación eficiente, una planificación efectiva y

un compromiso completo por parte de los afectados. Esta características, que pueden parecer

triviales, suponen los pilares del APQP y son los culpables de su éxito:

- Equipo Multifuncional MFT

El éxito de la ejecución de un proyecto radica en la elección de un buen equipo. Es pro

ello, por lo que el Método APQP sugiere la creación de un equipo multifuncional

compuesto por expertos de todas las áreas implicadas: Ingeniería, Procurement, Diseño,

Fabricación, Calidad y Ventas. También se deberá contar con miembros de los

proveedores y cliente implicados. El MFT garantiza una comunicación efectivo a lo largo

de todo el negocio y permite un desarrollo del producto eficiente.

También será necesario definir tres roles principales. El primero será el Work Package

Leader (Líder del Proyecto) que tendrá que determinar los miembros del MFTy guiará el

proyecto, a la vez que asignará las funciones y tareas. Será encargado adicionalmente de

escalar los riegos y problemas que considere, de manera que se pueda actuar sobre ellos.

En segundo lugar, se encontrará el Deliverables Owner, que será el encargado de

garantizar que los entregables se hagan en tiempo y calidad. Por último, será de suma

importancia el rol del APQP Leader, que será una persona que haya tenido la formación

del método. Entre sus tareas estará planificar las reuniones y ratificar si los entregables

son válidos o no.

Antes se ha mencionado que los proveedores y clientes han de formar parte del MFT. Por

lo que es conveniente tener clara la definición de ambas figuras. El Proveedor será

definido como el suministrador interno o externo de materiales, componentes,

subsistemas sistemas, diseños y procesos que serán entregados a un cliente. El cliente,

por otro lado, será el receptor del producto o proceso del proveedor.

- Planificación QPT – Quality Plan Timing

El Método APQP gira en torno a una Planificación de Calidad y efectiva, que pueda

cumplirse y que asegure el correcto desarrollo del proyecto. La herramienta que se utiliza

es QPT – Quality Plan Timing, a través de la cual se definen los plazos de las tareas

definidas por los elementos y permite monitorizar y evaluar el proceso de forma que se

asegure la entrega del producto conforme a calidad, coste y requisitos del cliente. La

principal ventaja del QPT es que está diseñado para cascadear los objetivos clave del

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proyecto a través de la cadena de valor, desde el cliente final hasta operaciones internas.

Esto se traduce en el establecimiento de una relación cliente / proveedor durante toda la

cadena de valor. A modo de dato adicional, la definición de esta planificación será la

tarea principal del APQP Leader.

- Soporte de la Gestión

Un punto clave a la hora de implantar un método o herramienta es que el Cuerpo de

Gestión lo apoye y le de soporte. En este caso, la gestión del programa es consciente de

la importancia de este apoyo, y es por ello por lo que existe un compromiso completo,

que se refleja por medio de formación específica, recursos disponibles y revisión

periódica de los proyectos.

Este punto no es sólo clave para la ejecución e implementación del método, sino que

también deja entrever los beneficios que supone aplicarlo en una organización

3.1.3 Ventajas

El método APQP es un método estructurado que garantiza que se siguen los pasos necesarios

para asegurar que productos nuevos o modificados cumplen con las expectativas y

especificaciones del cliente. Es por ello por lo que una de las principales ventajas será asegurar

que los objetivos del proyecto están definidos en el momento del lanzamiento de dicho proyecto,

y que se alcanzarán a la entrada del servicio en coste, tiempo y calidad.

Otro beneficio importante de aplicar este método es la mejora de la calidad del producto al

reducir la variación del proceso y anticiparse a los riegos y defectos. Es decir, APQP facilita la

detección de posibles errores tanto en el producto como en el proceso, que se traduce en un

menor coste directo e indirecto del producto. A esta ventaja, se puede añadir la reducción de

coste que conlleva realizar una planificación eficiente y optimizada como la que ofrece el

método.

Al analizar exhaustivamente el proceso, es posible detectar ineficiencias y así alcanzar un menor

Lead Time (tiempo de ejecución de uno o varios procesos). Esto se refleja en una gestión de la

capacidad más eficiente o, lo que es lo mismo, un mayor rendimiento en el proceso o útil que se

esté analizando. Por último, es conveniente señalar que el método propone unos sencillos pasos

para desarrollar el proyecto que se recogerán en un QPT ( Quality Plan Timing), que es una

herramienta que favorece el seguimiento y control del desarrollo del proyecto a través de una

planificación.

En definitiva las principales ventajas son:

- Asegurar Objetivos del Proyecto están claramente definidos

- Menor Coste a través de una Planificación Eficiente

- Detección y mitigación de riesgos

- Mejor Calidad del producto y proceso

- Quality Plan Timing - Facilita seguimiento y control del desarrollo del Proyecto

- Mejor Gestión de la Capacidad (Reducción de Lead Time)

3.1.4 Metodología

Llegado este punto, se está en situación de introducir el Método APQP. Primero se definirá de

forma genérica, y posteriormente se procederá a la particularización para el Proyecto en concreto

que se quiera realizar, deduciendo la aplicabilidad de cada uno de los pasos y elementos que lo

componen.

El núcleo del Método APQP consiste en 5 fases que estarán soportados por una serie de

elementos que son claves para garantizar el éxito en el proyecto. El desarrollo del proyecto

consistirá en ir demostrando que se cumplen cada uno de los elementos con los distintos

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entregables CTQ (Critical to Quality) que te propone APQP. Estos entregables serán evidencias

que demuestren la robustez de cada uno los elementos, de manera que se asegure un correcto

desarrollo del proyecto.

Antes de comenzar, lo primero sería decantarse por uno de los dos tipos de métodos: BUY o

MAKE. Lo que quiere decir que son distintos si se trata de un proyecto referido a la fabricación

o a la compra / externalización de un producto. Ambos métodos están compuestos por 5 fases

que se componen de 29 elementos que, aunque en su totalidad sea el mismo número, hay algunas

diferencias en la fase de diseño y desarrollo del proceso . En definitiva, difieren en los

entregables CTQ necesarios para demostrar y validar cada uno de los elementos (51 CTQ para el

modelo MAKE y 42 CTQ para el BUY).

Figura 2 - Elementos del Método APQP

Las fases que componen el Método APQP serán:

1. Fase 1 – Planificación

Como no podía ser de otra manera, la primera fase consistirá en asentar las bases de una

planificación eficiente. En primer lugar, habrá que definir de forma clara el alcance y los

objetivos del proyecto que han se ser realistas, alcanzables y acordados por los actores del

proyecto.

Una vez definido, será necesario determinar que se va a fabricar y que se va a comprar y

subcontratar, así como recoger los requerimientos técnicos y no-técnicos del proceso y producto

de manera que satisfagan las necesidades del cliente. Estos requisitos y necesidades se traducirán

en objetivos de calidad que habrá que asegurar identificando los elementos y entregables que son

aplicables en el proyecto, demostrando mediante evidencias el motivo de la no aplicabilidad de

los elementos que se estimen.

Todo lo expuesto aquí, habrá de ser acordarlo con todas las partes involucradas y de manera

colaborativa definir una secuencia lógica y unos plazos admisibles para la ejecución de cada uno

de los elementos del proyecto. Este compromiso se recogerá en la Planificación QPT, que dará

una visión general del desarrollo y marcará los hitos más relevantes del proyecto. Al finalizar

esta fase entregando los distintos CTQ necesarios, el concepto del producto estaría definido y

congelado, lo que significa que estará disponible un pre diseño. Esta fase será la más importante

en la ejecución del proyecto y marcará el comienzo del Diseño del Producto y Proceso.

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2. Fase 2 – Diseño y Desarrollo del Producto

La segunda fase se centra en materializar las especificaciones definidas en la fase anterior en un

producto viable. Lo primero será definir de forma robusta dicho producto, y corroborar que

cumple con las condiciones de calidad acordadas y satisface las necesidades del cliente.

Posteriormente se procederá a realizar un diseño validado y verificado, basado en el pre diseño

desarrollado. Por último, el equipo estudia la viabilidad de la fabricación del producto, así como

se realiza una primera estimación y análisis de los costes que conllevarían.

Cabe destacar que cualquier modificación en el diseño tras esta fase, llevaría consigo una

replanificación del proyecto pues podría comprometer los plazo antes definidos. Con esto último,

se pretende dejar latente que es una fase extremadamente crítica y que, por consiguiente, habría

que estar lo suficientemente seguro del diseño para evitar futuros cambios en la planificación y

plazos.

Tras esta fase, las pruebas específicas del prototipo habrían sido completadas, ya fueran

simulaciones o test funcionales. Es decir, el producto ha sido verificado y validado por la Oficina

de Diseño y es factible desde el punto de vista de la fabricación.

3. Fase 3: Diseño y Desarrollo del Proceso

La tercera fase será en la cual se diseñará y desarrollará un proceso d e fabricación robusto

mediante el cual se cumplen los requerimientos de calidad del propio proceso respetando los

criterios de calidad definidos en la fase anterior para el producto. Otro pilar importante de esta

fase será la definición de los medios para controlar la fabricación así como los datos que se van

monitorizar, de manera que se puedan detectar desviaciones y defectos en el proceso de forma

temprana.

Al finalizar esta fase, el proceso está preparado para la verificación y validación final. Otro hito

importante será el comienzo de la producción significativa (Fase 4), una vez superado la

Readiness review (RR). Esto no es más que una cheklist donde se comprueban los principales

parámetros del proceso de producción, y marca el comienzo de la fabricación.

4. Fase 4: Verificación del Producto y Proceso

Como ya se había adelantado en la fase anterior, esta fase se caracteriza por el comienzo de la

producción significativa. Esto será de suma importancia para recoger datos que demuestren que

los procesos de fabricación y montaje pueden producir conforme al ritmo o velocidad requerida

para satisfacer los requisitos del cliente y calidad.

A su vez, en esta fase se decidirá si se comienza la Producción en Serie en base a un proceso de

readiness en el que se repasarán los datos provenientes de:

- Datos recogidos en el Proceso de Fabricación y Montaje, a través de la Evaluación e la

Readiness Review (RR)

- Acciones correctivas tomadas por cualquier asunto identificadas hasta el día en cuestión.

Una vez finalizada esta fase, se habrá comenzado la fabricación y se habrá evaluado el IPA -

Inspección Primer Artículo (en inglés FAI; First Article Inspection). El IPA verifica que el

producto inicial fabricado utilizando todos los medios de producción es conforme con las

especificaciones de los requerimientos y ha der ser compilado y ratificado por el cliente. Es un

hito importante pues certifica que el proceso es suficientemente robusto como para producir un

producto que cumpla todos los requerimientos de calidad y satisfaga las necesidades del cliente.

5. Fase 5 : Producción

Esta será la quinta y última fase del APQP, y a través de ella se pretende recoger todas las

Lecciones Aprendidas de manera que se asegure un proceso de mejora continua. Las lecciones

serán las acciones que se implementen para reducir la variación de los procesos y producto; así

como garantizar que el proceso de fabricación es suficientemente robusto para este emplazo. Al

mismo modo, se comenzará a controlar y monitorizar la capacidad, comparándola con la carga a

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la que se somete el proceso. También se tendrá en consideración producciones adicionales

provenientes de soporte al cliente a través de operaciones MRO (Mantenimiento).

El Output de esa fase se enfocará en mejorar la satisfacción del cliente a través de un producto y

servicio que cumpla con las condiciones de entrega On Quality, On Cost & On Time (Calidad –

Coste – Tiempo).

Figura 3 - Resumen del Método APQP

Una vez definidas las fases, es conveniente tener claro el siguiente nivel que serán los elementos

que componen dichas fases. De manera general, el Método APQP se compone de 29 elementos

que se refieren a las actividades clave de cada fase. Estos elementos garantizan la salud del

proyecto mediante la monitorización de los entregables (CTQ) que han de cumplir con la

planificación acordada por todas las partes al comienzo del proyecto APQP. Como ya se

adelantó, estos elementos (al igual que el Método) fomenta la aproximación estándar siendo

extensible a cualquier proyecto, de manera que un hito importante será la particularización del

método para el proyecto en concreto, estudiando la aplicabilidad de cada uno de estos elementos.

Otra característica a destacar es que aunque coinciden en número (29) en ambos tipos (Make or

Buy), son distintos los elementos aplicables para cada uno de ellos. En el Modelo Make estará

enfocado en demostrar la robustez y capacidad de la fabricación en la parte internas, y el modelo

Buy se centrará en estudiar la cadena de suministros y los procedimientos de compra.

En el último nivel del Método APQP encontramos los entregables CTQ (Critical to Quality) que

son los output específicos para demostrar cada elemento. Estos CTQ serán monitorizados por el

Equipo a través de la planificación Quality Plan Timing, de manera que se vayan entregando

según lo acordado entre las partes afectadas. Es conveniente la tendencia a la estandarización de

la información y contenido en la medida de los posible a través de las herramientas PFMEA,

Control Plan, FAI…

En esta ocasión, el número de CTQs difiere en los Modelos Make y Buy, siendo 51 CTQ para el

modelo de fabricación interna pues es necesario una serie de entregables técnicos y

comprobaciones de certificaciones, que, por otro lado, en el Modelo Buy no había sumando 42

CTQs.

13


Los entregables CTQ serán chequeados regularmente, teniendo en consideración la adherencia a

la Calidad (On Quality) y a la planificación (On Time) a través de las siguiente herramientas

estándar:

- Evaluación de Calidad: CTQ Checklist. Es una lista destinada a evaluar la calidad de los

entregable, y a través de ella se responderá de manera afirmativa o negativa a cada una de

las preguntas que te plantea la herramienta en función de la interpretación del equipo

respecto a cada entregable. La herramienta también servirá para generar referencias a

documentos como evidencias y para recoger desviaciones que puedan aparecer, y que

han de tener asignadas una serie de acciones correctivas para recuperarlas. Con todo lo

expuesto, la herramienta establecerá el primer nivel de Rojo / Ámbar / Verde en base a

cómo se satisfacen los requisitos de cada entregable desde el punto de vista de calidad.

- Evaluación Adherencia Planificación: Quality Plan Timing. Mediante la planificación se

comprobará si los entregables están respetando la planificación acordada, y con ello se

evaluará mediante semáforo RGA si se cumplen las condiciones de entrega On Time.

Con estas dos evaluaciones de Calidad y Tiempo, se tendrá una evaluación RGA de cada uno de

los entregables. Esto compondrá el CTQ Rating, y de manera genérica se definirá de la siguiente

manera:

- RED. Respuesta negativa o dudosa es indicado en color rojo, haciendo entender que las

actividades requeridas no están claras o no existe un plan. Esto supone un Impacto al

producto final.

- AMBER. Respuesta negativa pero la actividad requerida está soportada por un Plan de

Acción robusto (incluyendo fechas y responsables) para recuperar la situación y

conseguir volver a la situación inicial lo antes posible. Es decir, existe posibilidad de

Impacto en producto pero puede evitarse a través del Plan de Recuperación que

presentan.

- GREEN. Respuestas positivas, y se interpreta como que las actividades requeridas están

desarrollándose según lo planificado.

Estas evaluaciones marcarán la comprobación de cada elemento así como el final y comienzo de

cada una de las fases del Método APQP. Con ello se asegura el desarrollo del proyecto, que a su

vez garantiza la correcta ejecución del mismo.

3.2 Particularización del Método APQP

El Método APQP es una herramienta estándar y universal, extensible a todo tipo de proyectos.

Es por ello por lo que la particularización del método adquiere una gran importancia, y marcará

el objetivo y alcance del proyecto. El pilar de la Gestión de Calidad es documentar todas las

decisiones tomadas que han de haber sido previamente acordadas por todos los actores

implicados. El Método propone al usuario un proceso de preparación del Método y será el que

aquí se siga.

Este proceso consistirá en definir quiénes intervendrán y en qué medida lo harán. Esto se conoce

como Forma de Trabajo (o Way of Working en inglés), y es básicamente dejar por escrito los

actores y en qué grado participarán. Básicamente consiste en un compromiso de las personas o

áreas implicadas de dedicación y esfuerzo.

Tras esto se analizará al completo el método, y con ayuda de los asesores APQP se

particularizará en función de las características propias del proyecto, teniendo siempre en cuenta

el objetivo que se debe haber definido previamente. Esta customización del Método APQP es un

trabajo laborioso, que implica argumentar con evidencias el motivo de la aplicabilidad de cada

uno de los elementos y entregables CTQ que lo componen.

14


3.2.1 Way of Working

Para particularizar el método al proyecto de Transferencia de Carga entre el Proveedor A y el

Proveedor B, será necesario establecer una forma de trabajo (way of working). Consiste en

determinar quiénes formarán parte del equipo multidisciplinar MFT responsable de la ejecución

del Proyecto y cómo se realizará el seguimiento de dicho proyecto.

El equipo lo formarán los actores implicados, que en un proceso de transferencia de este tipo

serán:

o Ingeniería de Fabricación

o Ingeniería de Subcontratación

o Supply Chain

o Commodity

o Calidad de Subcontratación

o Ingeniería de utillaje

A estos todos estos miembros del equipo habría que añadirles un APQP Leader que será el

encargado de asegurar que se implementa correctamente este método.

Por otro lado, el seguimiento se realizará semanalmente en una reunión por teleconferencia con

una duración de 3 horas. En este meeting se realizará conjuntamente con el proveedor y se

comprobará cual es la situación del proveedor con respecto a lo planificado. También servirá

como foro para escalar riesgos o puntos de bloqueo, así como para lanzar acciones y cerrar

elementos del Método.

Adicionalmente, existirá un foro de ingeniería que se reunirá también semanalmente con el

objetivo de resolver cuestiones técnicas referidas al diseño o el proceso. Lo formarán las

Ingenierías de Utillaje, Fabricación y Subcontratación del Proveedor y del cliente.

Por último, existirá un foro comercial mediante el que se reunirán Commodity, Supply Chain y

Calidad del proveedor y cliente, de manera que sirva como punto de unión entre el cliente y el

proveedor. Se pondrán encima de la semana los temas referentes a costes, impactos en cliente y

requerimientos de calidad.

Una vez definida y acordada la Way of Working, se está en situación de particularizar el método,

mediante la determinación de aplicabilidad de cada uno de los elementos. Tras esto se planificará

en el tiempo y será en ese momento cuando comience el desarrollo del proyecto.

3.2.2 Aplicabilidad

En este epígrafe se repasarán todos los elementos y entregables CTQ, argumentando el motivo

de que sean de aplicación o no en el desarrollo de este proyecto. Esta parte supone prácticamente

toda la tarea de preparación, y obliga a a hacer un estudio previo de la situación y focalizar el

proyecto a aquello que se crea importante. Consiste en una particularización de las fases del

método según la tipología y características propias del proyecto.

FASE 1 - PLANIFICACIÓN

1. Sourcing Decision- Decisión de Fuente: A través de este método se evalúa la forma de

decidir el proveedor que se hace cargo de la fabricación. Para ello el proveedor ha

firmado un contrato con el cliente y tiene un claro entendimiento de todo el programa, su

15


plazo y los hitos. Para asegurar el cumplimiento de este elemento serán necesarios 3

entregables:

Plan de Desarrollo del Producto

RFP Pack – Se evalúa el Request for Proposal u oferta del proveedor.

Copias de Aprobación de Certificados – Se demuestra que el proveedor está

certificado para las tecnologías necesarios para la fabricación.

En este caso, el proveedor ya ha sido seleccionado antes del comienzo del proyecto.

Por consiguiente, este elemento no aplica y los entregables CTQ no son necesarios.

2. Requirement Transfer to Suppliers- Requerimientos de la Transferencia a

Proveedores: Este elemento comprueba que el proveedor es consciente de los

requerimientos del cliente. Básicamente, el proveedor recibe la información de diseño

para cumplir con es las especificaciones contractuales por el responsable del

Departamento de Ingeniería, y a través de este elemento se comprueba si son aceptados

por ambas partes. Conviene aclarar que cualquier atributo, información o criterio ha de

estar claramente especificado y aceptado por ambas partes.

Los entregables CTQ serán:

FWPS : Functional WorkPackage Specification. Especificación funcional y

técnica del Paquete de Trabajo, de manera que se pueda contrastar con los

requerimientos del cliente. Este entregable no es aplicación en este proyecto, pues

cuando el proveedor fue seleccionado se acordó el FWPS

AIPI / AIPS: Estos serán las Instrucciones de los Procesos Internos del cliente y

quiere decir que el proveedor se compromete a utilizar los procedimientos

internos del cliente. Pero no serán de aplicación pues el proveedor dispone de sus

propios procesos que han sido previamente acotados y certificados por el cliente.

3. Quality Goals - Objetivos de Calidad. El proveedor deberá cumplir con los objetivos de

calidad definidos por el cliente para este proyecto. Los objetivos son definidos para el

producto dependiendo de la performance esperado que es indicado a través de aspectos,

como NCC (Non Conformance Cost), satisfacción del cliente, Servicio al cliente, Rejects

(R1 y R2), On Time Deliver (OTD). Es decir, a través de KPIs que ayudan a establecer el

nivel de Calidad que se le va a exigir al proveedor. Este elemento se acepta a través de

los siguientes entregables CTQ:

a. Quality Metrics Definition: Este es uno de los entregables más

importantes, pues se define la Métrica de Calidad. Es decir, el proveedor

le propone al cliente cuál será el nivel de Calidad del producto y del

proceso al cual se compromete, y el cliente tendrá que ratificarlo.

b. Quality Assurance Plan (QAP) : El proveedor deberá cumplir con los

objetivos de Calidad definidos en el apartado anterior a través de un Plan

de Calidad. Este se compondrá de distintas fases de implementación en los

que irá aumentando el nivel de calidad conforme vaya siendo más robusto

el proceso. Todo esto ha de venir reflejado a través de una planificación

que el proveedor debe cumplir.

Como cabía esperar, ambos entregables con aplicables y de gran importancia en este

proyecto, pues marcará el nivel de calidad que el proveedor se compromete a alcanzar.

4. Requirements Confirmation- Confirmación de Requerimientos Llegado este punto, el proveedor tiene que confirmar que es consciente y acepta los

requerimientos impuestos por el cliente. Básicamente es una confirmación formal de su

16


capacidad de producir en base a dichos requisitos desde el punto de vista ingenieril con

información preliminar que dispone del Proceso, del Bill of Materials (BOM) y del Plan

de Control.

Los entregables CTQ para demostrar esta confirmación serán los que se definen a

continuación:

a. Long Lead Items: Este entregable se refiere a componentes o ensamblajes con

un tiempo largo de producción o abastecimiento (Lead Time) , en

comparación con los tiempos estándares. Son componentes o ensamblajes que

necesitan un tiempo mayor para ser producidos Se contemplarán los

siguientes factores:

- Material de difícil adquisición, es decir, con un Lead Time grande

o con dificultades a la hora de conseguirlo.

- Producidos con una nueva o compleja tecnología

- Su producción requiere herramientas o utillaje complejo, y

necesitará la forma y tamaño del componente.

Es importante, que la identificación de estos conjuntos con Lead Time elevado

sea en una estación temprana, pues permite hacer planificaciones o compras

en avance.

Este entregable no aplica, puesto que no se dan ninguno de los tres factores

que llevan consigo un Lead Time mayor que los tiempos de abastecimiento

estándares, pues se trata de una pieza de material compuesto, que aunque es

compleja desde el punto de vista del diseño, no lo es desde la perspectiva de la

fabricación.

b. Qualification Plan - Plan de Cualificación: Es un documento en el que el

proveedor pone de manifiesto la necesidad de realizar alguna compra por

adelantado e informa al cliente de ello de manera que se mitiguen os riesgos.

Este entregable tiene relación con el punto anterior, pues el proveedor deberá

entregar este documento con el fin de que el comparador acepta la compra por

adelantado de aquellos materiales de elevado Lead Time.

En este proyecto, este entregable no aplica porque no se han identificado

elementos con tiempos de fabricación o abastecimiento elevados. Además la

pieza está en Gestión Integral, por lo que el cliente no tendría que intervenir

en la cadena de suministros. Si el proveedor tuviera que comprar algo por

adelantado debería hacerlo bajo su responsabilidad, y no necesitaría el Plan de

Cualificación.

c. Manufacturing Plan – Plan de Producción: A través de este documento, el

proveedor pondrá de manifiesto su plan de producción detallado para

ensamblajes, elementales y partes específicas. Deberá incluir los principios de

ensamblaje, métodos de fabricación, interfaces de útiles / herramientas y

consideraciones logísticas.

Este entregable es una primera evidencia del compromiso del proveedor para

cumplir con el Rate que le exige el cliente, además de una descripción del

proceso de fabricación. Evidentemente, este entregable CTQ es aplicable.

d. V&V Matrix before selection: Es una primera aproximación de la Matriz

Verificación & Validación, de acuerdo don el formato que se entregó

inicialmente en el FWPS. La matriz Validación y Verificación, es también

conocida como Matriz de Trazabilidad y está compuesta por los requisitos

impuestos por el cliente y las características del producto, de manera que

visualmente se pueda detectar que todos los requisitos se cumplen según las

características.

17


El proveedor presentó la Matriz V&V en su momento cuando presentó la

oferta para el paquete de trabajo, por lo que, al no haber cambiado, no tiene

aplicación en el desarrollo de este proyecto.

e. Compliance with Customer Documentation & Process- Este entregable

tiene aplicación en proveedores sin experiencia en la tecnología pues

deberá implementar la documentación del cliente, sus procesos, métodos y

herramientas, que vienen listadas en la Lista Contractual Aplicable

(CADL). Al mismo tiempo, el proveedor deberá demostrar su total

cumplimiento de dicha documentación. En este caso, no tiene aplicación

ya que se trata de un proveedor que dispone de sus propios procesos y

procedimientos internos verificados y validados por el cliente.

5. Quality Plan Timing (QPT) – Planificación de Calidad

Los Planes de Calidad del Producto están ideados para soportar la fase de desarrollo del

producto de manera que cumpla con las necesidades y expectativas del cliente, a tiempo

y al menor coste. El enlace entre el Plan de Calidad y QPT permite una planificación en

el tiempo comprensiva en el que se representan las tareas, el tiempo relativo que se

necesita para finalizar dicha tarea, el responsable y el progreso de dicha tarea.

El QPT es esencial para el proceso BUY y permite al APQP Leader traer todos los puntos

críticos a la inmediata atención del Leader del Programa para una rápida prevención del

tipo “stop & Fix”, en lugar de modo “firefighting” que supone obviamente un impacto y,

por consiguiente, un sobrecoste. Es decir, permite evaluar cual es la situación actual del

proyecto, y en base a eso tomar las acciones de la manera más preventiva u óptima

posible.

Este elemento es a su vez un entregable, que obviamente será una de las primeras tareas a

realizar, pues supone la herramienta en la que se basará el seguimiento y control del

proyecto, y el proveedor deberá proponerlo al cliente para su aceptación. A través de esta

planificación será mediante la cual se calcularán las desviaciones y avances reales en

comparación con los planificados.

6. SUB-TIER Supplier Selection – Selección de Cadena de Suministros

Los proveedor SUB-TIER serán los proveedores del proveedor que entrega al cliente, es

decir, que está referido a su cadena de suministros. A través de este entregable, el

proveedor deberá proveer información de sus proveedores y la carga relativa que

compartirá del producto final. Esto quiere decir que el proveedor tendrá que indicar que

componente / parte o módulo es producido por un segundo proveedor. El proveedor es

completamente responsable y tiene que garantizar que sus proveedores reciben toda la

información relevante de manera que sepan cuales son las especificaciones de calidad y

los plazos de tiempo. Para demostrar el cumplimiento de este elemento, se deberá

proporcionar información acerca de los resultados del proceso de selección de los

proveedores y la manera en la que se van a monitorizar:

Subcontrator Selection Results – Resultados del Proceso de Selección de

proveedores. En este CTQ el proveedor deberá mostrar los resultados y la

evaluación de la selección de cada subcontratista de manera que se garantice la

transparencia. En este caso, no es aplicable pues los proveedores SUB-TIER ya

fueron seleccionados en su momento y se mantendrán durante esta transferencia

de carga. Si en un futuro se quisiera cambiar de cadena de suministros, el

proveedor deberá proveer de esta información al cliente.

18


Supplier Monitoring - Monitorización del proveedor: Este entregable CTQ

demuestra como van a ser evaluados y controlados los proveedores en términos

de performance de entregas y calidad. Se pondrán de manifiesto los indicadores

KPIs y sus objetivos. También se establecerán las modos de penalizar y las

cláusulas del contrato que se consideren importantes.

Es por ello, por lo que este documento es de suma importancia para garantizar la

robustez del proceso. Por consiguiente, es un elemento CTQ que aplica en este

proyecto.

Quedaría definida la primera fase, que está compuesta por 6 elementos, que a su vez se aceptan a

través de en 15 CTQ entregables. Al particularizar para este proyecto en concreto, quedarían

como Aplicables únicamente 6 de estos. En la Tabla que se muestra a continuación se ha

resumido este epígrafe:

FASE 2: DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO

7. Engineering Information – Información de Ingeniería

La Información de Ingeniería es un paquete desarrollado por el proveedor, incluyendo

material, instalación, hardware, software, especificaciones electrónicas y pesos; que

traducen los requerimientos desde el responsable del departamento de Ingeniería a

paquetes de trabajo de Fabricación / Ingeniería para producir el producto final. El dato

resultante tienen que ser provisto al departamento de Ingeniería del cliente a tiempo de

manera que se pueda verificar. Para validar este elemento serán necesarios los siguientes

entregables:

Dossier Cualificación Técnica: Este entregable refleja lo expuesto anteriormente,

es decir, habría que desarrollar por escrito todo la traducción de los

requerimientos a paquetes de trabajo de fabricación.

Digital Mock Up (DMU): El DMU es la maqueta digital de la pieza mediante

archivo CAD.

FASE 1 - PLANIFICACIÓN

1 Sourcing Decision

Product Development Plan No

RFP Pack No

Copies of certificates approvals No

2 Requierement transfer to suppliers FWPS No

AIPI/AIPS No

3 Quality Goals Quality Metrics Definition Yes

Quality Assurance Plan (QAP) Yes

4 Requirement confirmation

Long Lead Items No

Qualification Plan No

Manufacturing Plan Yes

V&V Matrix before selection No

Compliance with Customer Doc & Process

No

5 Quality Plan Timing Quality Plan Timing Yes

6 Sub-Tier Supplier selection Subcontractor Selection Results No

Supplier Monitoring Yes

Figura 4 - Tabla de Elementos y Entregables aplicables en la Fase 1

19


Frontier and Interface Drawings: Este entregable será la simulación de la unión de

la pieza al motor durante el ensamblaje. Es de especial importancia las tolerancias

y desviaciones aceptables en el diseño.

Modelos de Elementos Finitos: Se refiere al cálculo de la simulación de las cargas

sobre la pieza. Se realizará a través de uno de los softwares aceptados por el

cliente, y lar cargas de la simulación representará el caso más restrictivo al que la

pieza puede ser sometido.

Gestión de la Configuración: Este entregable tiene sentido en un conjunto o

subconjunto, en el que pueda haber evoluciones del diseño que repercutan en la

configuración de alguno de los componentes que lo componen. También cuando

existen diferentes versiones del producto final como, por ejemplo, distintas

pinturas o tratamientos superficiales. En estos casos, se deberá adjuntar un

documento que contemple las distintas configuraciones.

Drawing Data Set: Es el conjunto de planos e información necesaria que recoja el

diseño del producto.

En este proyecto, a ser una transferencia de carga entre proveedores, no se realiza un

nuevo diseño de la pieza. Además, esta pieza fue diseñada en su momento por el cliente

por lo que todos estos entregables ya fueron generados y aceptados. Por consiguiente este

elemento y sus entregables no son de aplicación.

8. Design Failure Mode and Effect Analysis (DFMEA) - Modo de Fallo y Análisis del

Efecto

Es un método estándar que permite identificar y mitigar los riesgos y los potenciales

modos de fallo vinculados al producto, proceso o servicio. Permite atacar directamente

contra la causas raíz y eliminar problemas potenciales, reduciendo el impacto incluso

antes de que ocurran. Es importante tener en cuenta que el DFMEA se refiere al sistema,

funciones y componentes y, por consiguiente, permite identificar los riegos del diseño

del producto. Es decir, no comprueba si se cumplen o no los requerimientos del cliente

sólo si existen riesgos potenciales a tener en cuenta en el diseño. Este entregable aplica

para este proyecto como es lógico, puesto que permite valorar los riesgos potenciales y

con ello la aplicabilidad del resto de los entregables CTQ.

9. Design Critical Items / Key Characteristics (CIs / KCs)

Para entender este elemento, y los entregables que demuestren su cumplimiento, será

necesario definir los siguientes conceptos:

CIs - Aspectos Críticos: Son esos aspectos (funciones, partes, software,

características, proceso) que tienen un efecto significativo en la realización y uso

del producto que requieren acciones específicas para garantizar que son

gestionadas adecuadamente. Se incluirán también la seguridad, performance,

forma, función y vida útil.

KCs - Característica Clave: Atributo cuya variación tendrá una influencia

significativa en el producto que requieren acciones específicas para el control de

dicho variación.

Estos conceptos y, por consiguiente, este elemento tiene relación con el DFMEA definido

en el punto anterior. Los entregables CTQ de este elemento serán por un lado la lista de

los KCs y CIs identificados en el punto anterior, y una serie de acciones tanto preventivas

como correctivas que se habrán tomado por si no fueran mitigados los riesgos

20


potenciales. También se realizará un seguimiento de dichos riesgos con el fin de controlar

su mitigación.

El otro entregable CTQ será el Informe de Pesos, que como es sabido es una

característica fundamental en la aeronáutica y merece un seguimiento aparte. Desde el

principio de la fase de diseño, el proveedor deberá ir entregando al comprador el Informe

de Pesos actualizado en cada reunión de Seguimiento y, sobre todo, en los hitos

intermedios. En este caso no aplica pues no se identificaron riesgos en el peso debido a

que cualquier variación sería mínima y aceptable hasta un 10%, al tratarse de una pieza

de bajo peso.

10. V&V- Verificación y Validación del Diseño. Este elemento es muy importante pues establece como se a llevar a cabo la verificación

del diseño del producto, que consiste en una serie de actividades que garantizan que el

producto cumple con el diseño planeado. Para cumplir con este elemento se han de

entregar los siguientes entregables:

FDA First Design Acceptance – Primera Aceptación del Diseño: Cuando el cliente

así lo quiera, el proveedor deberá entregar los informes FDA. En este proyecto no

aplica este entregable, pues el nuevo diseño no ha sufrido una evolución del diseño

original, por lo que se toma dicho diseño original como FDA.

Test Plan : En este entregable se define la estrategia de validación y verificación, la

planificación de las actividades V&V, los roles y responsabilidades; teniendo en

cuenta las necesidades de certificación y las consideraciones de madurez. En este

proyecto, el principal test que se realizará será el análisis del efecto del impacto de un

ave. La pieza, al estar situada en el motor, es susceptible de dicho impacto y ha de

poder absorber toda la energía del choque.

Test Report Summary – Resumen de los Resultados de los Test. Este entregable es

básicamente un resumen breve de lo expuesto anteriormente y sus resultados. Será un

informe claro y conciso, que represente de forma escueta las pruebas de verificación.

El test de verificación y validación del impacto de un ave marcará un hito importante en

el desarrollo del producto, pues comprobará que el diseño fabricado cumple con las

especificaciones. Es habitual realizar la prueba Birdstrike en piezas de la superficie

mojada de un avión, porque supone uno de los casos más restrictivos a los que una pieza

se pueda enfrentar.

11. Sample Part Provision

Este elemento no se contemplará en la Planificación CTQ, pero sí constituirá un hito muy

importante. Se trata de la provisión de la primera pieza, sobre la cual se realizarán los

Test antes definidos y supondrá la base del posterior Compromiso de Factibilidad.

12. Feasibility Commmitment – Compromiso de Factibilidad :

Como su propio nombre indica, con este elemento el proveedor confirma que el producto

final puede ser fabricado, ensamblado, testeado y entregado en tiempo y calidad. El

entregable será la Aprobación CDR que es un documento en el que el proveedor lo

ratifica formalmente, y se compromete a poner a disposición los recursos necesarios para

que así sea.

La segunda fase habría quedado definida, teniendo un diseño verificado y fabricable. El resumen

de lo aquí expuesto se muestra en la siguiente tabla, donde viene indicado la aplicación de cada

uno de los entregables CTQ que han sido explicados.

21


FASE 3: DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO

13. Manufacturing Process Flow – Flujo del Proceso de Fabricación

Este elemento mostrará la secuencia de operaciones de fabricación del producto y ha de ser

gráficamente documentada y provista al cliente. Se demostrará a través del Diagrama del

Flujo tanto de la fabricación como de la cadena de suministros, contemplando los tiempos de

cada una de las operaciones, los flujos de información y físicos, es decir, los Stocks e

indicadores intermedios. Servirá como base para el Análisis de Modo de Fallo y Efecto del

Proceso (PFMEA) y el Control del Plan (CP) del proveedor. Para este proyecto sólo será de

aplicación el Diagrama de flujo de fabricación, puesto que la cadena de suministros no

supone ningún riesgo importante al sólo ser un cambio de transferencia de carga del

proveedor que lo ensambla.

14. Plant Layout – Distribución de las Instalaciones

El mapa que muestre la distribución de las instalaciones es de suma importancia para

completar la información del punto anterior. Contrasta el flujo físico de operaciones con el

proceso de fabricación real en las instalaciones. Debe seguir los principios Lean y asegurar la

eficiencia de las operaciones mediante el correcto posicionamiento de las máquinas que

intervienen, puntos de inspección y zonas de stock intermedio.

El objetivo será detectar posibles ineficiencias de manera que se alcance un proceso de

fabricación óptimo. Esto se traduce en menores Lead Times (tiempos de fabricación) y

tiempos logísticos, lo que supone un menor coste.

15. Process Failure Mode and Effect Analysis (PFMEA) – Análisis del Modo de Fallo y

Efecto en el Proceso

Como ya se ha visto en la Fase de diseño, el FMEA es un método estándar que permite

evaluar y mitigar los riesgos y modos de fallo potenciales relacionados con un proceso,

producto o servicio. Permite también actuar directamente sobre la causa raíz reduciendo el

impacto de los problemas incluso antes de que ocurran.

El PFMEA será la aplicación de este método para evaluar el proceso y facilita la

identificación de los riesgos de estos. Es importante que el Departamento de Ingeniería de

Fabricación participe para identificar los Parámetros Clave del Proceso (KPCs), que sentarán

la base de las Características Clave (KC) y Aspectos Críticas (CTI) que posteriormente serán

FASE 2: DISEÑO & DESARROLLO DEL DISEÑO

7 Engineering Information

Technical Qualification Dossier No

DMU in conformance with Quality Check No

Frontier Drawings and Interface Drawings No

Data and/or finite element models provided

No

Configuration management No

Drawing Data Set No

8 Design Failure Mode and Effect Analysis

DFMEA Yes

9 Design Critical Items / Key Characteristics

Products Key Characteristics Yes

Weight Report No

10 Design Verification (V&V)

First Design Acceptance (FDA) No

Test Plan (Birdstrike) Yes

Test Report Summary (Birdstrike) Yes

12 Feasibility Commitment CDR Approval (EDES) Yes

Figura 5 -- Tabla de Elementos y Entregables aplicables en la Fase 2

22


controladas y monitorizadas. Este entregable CTQ será de aplicación y conseguirá que el

proveedor identifique la mayor parte de los riesgos y tome acciones sobre ellos.

16. Process Critical Items / Key Characteristics

Estos conceptos ya se definieron en la fase de diseño pero, a modo de resumen, los Aspectos

Críticos (CIs) serán los parámetros que tengan un efecto significativo en la realización y uso

del producto y las Características Clave (KCs) serán aquellos cuya variación tendrán una

influencia significativa en propósito, performance o vida útil del producto.

En este elemento es el turno de identificar y evaluar los CIs y KCs del proceso, que se unirán

a los del Diseño. De hecho, algunos Aspectos Críticos identificados del diseño pueden

monitorizarse a través de los KCs del proceso, pues servirá como una aproximación del

proceso que advertirá sobre posibles no conformidades del producto.

El entregable será, por tanto, una lista que contenga los principales KCs y CIs del proceso,

no sólo de fabricación sino también el proceso logístico (almacenaje y movimientos).

17. Manufacturing & Test Equipment – Equipos de Test y Fabricación

Un punto clave es que todos los equipos que intervienen en la fabricación y en las

pruebas de verificación (incluyendo herramientas y útiles) estén debidamente definidos y

alineados con la planificación general. También han de estar correctamente

implementados y en funcionamiento. Para evaluar este elemento, serán necesarios los

siguientes entregables CTQ:

Gestión de la Capacidad: Con este entregable el proveedor muestra su política y

procesos para gestionar la capacidad incluyendo el Plan de Recursos, el perfil de

la capacidad planificada y los requerimientos de capacidad. Estos datos servirán

para el posterior Análisis de Carga - Capacidad (CCP), donde el cliente evaluará

estos datos y podrá exigir que se tomen distintas acciones mitigadoras. Este punto

será aplicable para cada uno de los procesos que intervienen en la fabricación, y

constituirá uno de los puntos más importantes para demostrar la robustez del

proceso global.

Provide Delivery Metrics – Métricas de las Entregas: El Proveedor mostrará los

distintos indicadores de los procesos de la Cadena de Suministros, siempre que

una operación o proceso esté externalizado. En este caso, la operación de

recanteo está subcontratado tal y como se aprecia en el Entregable Diagrama del

Flujo de Fabricación, pero, al ser el mismo subcontratista antes de la

transferencia, se le exigirá a este nuevo proveedor que mantenga las métricas del

anterior. Es decir, la transferencia de carga llevará consigo transferencia en la

forma de evaluar a los subcontratistas. Por tanto, este entregable no será de

aplicación pro el proveedor.

Plan de Implementación de Métodos y Medios: Esto será de aplicación cuando

exista un nuevo medio en el proceso, como por ejemplo un útil nuevo o incluso

una tecnología nueva para el proveedor. En este caso, el proveedor ya tiene

suficiente experiencia en el tratamiento y fabricación de materiales compuestos, y

por consiguiente, no es de aplicación este entregable.

18. Control Plan

El Plan de Control en la fase de desarrollo subraya los controles requeridos para asegurar

que el producto está en concordancia con los requisitos definidos. Es un documento

maestro que supone una única fuente para recoger todos los controles e inspecciones del

product y su proceso de fabricación. Es el último intento de optimizar el esfuerzo de

control mientras aseguras la calidad final del producto. Este Plan de Control se centrará

23


en la preproducción, es decir, los procesos previos a la producción como la recepción de

elementales, procesos de corte de materiales y preparación.

El proveedor tendrá que facilitar dos entregables CTQ:

Aceptación Procedimientos Test (ATP): El proveedor de aeroestructuras deberá

presentar al cliente el ATP correspondiente al menos 6 semanas antes del

comienzo de los test para su revisión. Contendrá los test necesarios para

demostrar que cumple con la Especificación técnica, los Términos Técnicos de

Entrega y los Certificados requeridos. Esto es clave pues demuestra si un

proveedor está certificado para fabricar piezas avionables con determinadas

tecnologías. Evidentemente, este punto es aplicable; aunque cuando se aceptó la

oferta ya se evaluaron estos puntos.

Plan de Control: Este será el Documento maestro que antes se ha definido, donde

se recojan todos los test y verificaciones del producto y proceso. En esta ocasión

centrado en los procesos previos a la producción.

19. MSA Plan

El Análisis del Sistema de Medida describe una serie de actividades orientadas a entender

las variaciones del sistema de medidas planificado y la situación real del proceso. El

entregable será una colección de herramientas estadísticas que proveerán los medios

necesarios para evaluar la estabilidad, reproductividad y desviación del operario de un

sistema de medida. Con ello se podrá estimar el error y tolerancias de una medida y

asegurar si es aceptable o no.

Si un Sistema de Medida no es lo suficientemente robusto se tendrán que tomar acciones

reactivas que consigan corregirlo, o bien cambiar de Sistema de Evaluación.

20. Manufacturing Process SOIs / Routing- Instrucciones de Operaciones Estándar

Una SOI es una Instrucción Estándar de Operaciones que sirve de guía clara en los

procedimientos y operaciones para realizar un proceso repetitivo y predecible. Son

utilizadas por los operarios responsables del proceso y están alineadas con el Plan de

Calidad de manera que se asegure con su consistencia y comprensibilidad.

El Entregable CTQ que recoge las SOIs de los procesos involucrados será el Dossier de

Fabricación e Inspección, y será presentado por el proveedor para una revisión exhaustiva

por parte del MFT de Calidad. Este Dossier estará en continua evolución y se irá

adaptando a las distintas mejoras y modificaciones que sufran los procesos.

21. Production Readiness – Preparación para la Producción

En este punto el proceso de fabricación es suficientemente maduro para la fase de

producción en serie. Es el momento de realizar una Evaluación de la preparación para la

producción y los más aceptados son el Análisis de Carga Capacidad y el IPCA+.

El Análisis de Carga-Capacidad (CCP) será el que será aplicable en este proyecto. Se

realizará con una herramienta proporcionada por el cliente y se simularán las cargas

según los Rates esperados para los próximos años. Estos se compararán con las

capacidades de cada una de las máquinas o útiles, teniendo en cuenta la eficiencia

OEE de cada una. En los puntos en los que se detecte algún riesgo de capacidad, el

proveedor deberá comprometerse a tomar acciones reactivas o preventivas para

mitigarlo.

El entregable de Gestión de la Capacidad mostraba que decisiones podía tomar el

proveedor en cuanto a la capacidad y se comprobaba que dicha capacidad era

suficiente para cumplir con el Plan de Entregas. Con el CCP, no sólo se evalúa la

Gestión de la Capacidad, sino que también se simula a medio y largo plazo teniendo

en cuenta otros clientes y se acuerda un plan de acciones.

24


EL IPCA+ es una evaluación más parecida a una auditoría mediante la cual el cliente

evalúa prácticamente todos los procedimientos y procesos del proveedor

comparándolos con un nivel de excelencia. Se trata, por tanto, de una foto que tomas

del proveedor para conocer cual es su situación en cuanto a gestión eficiente. Esta

evaluación representa un nivel superior al de industrialización y se hará en este

proveedor dentro de 10 meses cuando el proceso sea suficientemente maduro.

FASE 3: DISEÑO Y SEARROLLO DEL PROCESO

13 Manufacturing Process Flow

Manufacturing Process Flow Chart Yes

Industrial Process Flow Chart Supply Chain

No

14 Plant Layout (facilities) Plan Layout Yes

15 Process Failure Mode and Effect Analysis

PFMEA Yes

16 Process Critical Items / Key Characteristics

Product and Process Key Characteristics

Yes

17 Manufacturing & Test Equipment, Tools, Fixturing & Jigs specified

Capacity Management Yes

Provide Delivery Metrics No

Means Methods Implementation Plan No

18 Control Plan (Preproduction)

Acceptance Test Procedure Yes

Control Plan Yes

19 MSA Plan Measurement System Analysis Yes

20 Manufacturing Process SOIs / Routing

Manufacturing and Inspection Dossier Yes

21 Production Readiness IPCA+ / CCP Yes


FASE 4: VERIFACIÓN DEL PRODUCTO Y PROCESO

22. MSA

Como ya se ha descrito en elemento 19, el Análisis del Sistema de Medida describe una

serie de actividades orientadas a entender las variaciones del sistema de medidas

planificado y la situación real del proceso. En esta ocasión, el entregable será el

documento definitivo que asegure que las medidas se toman según desviaciones

aceptables.

23. Final Critical Items / KC Product & Process

Este elemento recoge los Aspectos Críticos (CIs) y las características claves del producto

y proceso que se han identificado en los elementos 9 y 16, respectivamente. El entregable

CTQ consistirá en una lista donde aparecerán todos los que se han identificado y una

25


breve descripción de cada uno. También se incluirán algunos más que se hayan identificado

durante la ejecución del proceso y que no hubieran sido detectados anteriormente.

24. Production Control Plan

La evolución del proceso y, por consiguiente, añadir, borrar o modificar controles es

necesario para las posteriores fases del proceso. Un equilibro entre el nivel de controles y

las necesidades operacionales para entregar el producto en tiempo, coste y calidad; es

completamente esencial. Es por ello, por lo que este entregable CTQ es de suma

importancia, y recoge los Control Plans de las otras fases unificándolos en un mismo Plan

de Control al que se añaden los nuevos controles del proceso de fabricación.

Como el elemento 18, el Plan de Control es un documento vivo que refleja el grado de

control de cada una de las fases del proceso, desde el comienzo del abastecimiento por

parte de la cadena de suministros hasta la entrega final del producto al cliente. Resulta de

suma importancia llegar a este equilibrio y no saturar en exceso el grado de control, pues

un proceso sobresaturado puede ser susceptible de no entregar a tiempo. Lo óptimo se

encuentra en el punto medio entre las necesidades y plan de control.

25. First Production Run – Comienzo de la Primera Producción

Este elemento es realmente un hito que sugiere el comienzo de la producción. Con este

elemento las partes diseñadas y/o módulos son producidos de acuerdo con el proceso

planificado. Es importante resaltar que los prototipos o partes producidas con métodos

diferentes a lo planificado no serán parte de la Primera Producción. Para más información

acerca de esto es aconsejable la EN 9102:2004.

Tan pronto como el plan esté ejecutado, esta primera producción servirá de base para

Primera Inspección del Primer Artículo -IPA (En inglés, Frst Article Inspection - FAI).

26. First Article Inspection - FAI

Este elemento en español será la Inspección del Primer Artículo (IPA), y es una revisión

documentada de los procesos físicos y funcionales realizados durante la fabricación para

verificar que los procesos de producción, documentación y útiles son capaces de producir

la pieza según los requerimientos y expectativas. El FAI deberá asegurar que la

producción repetitiva es posible demostrando repetitividad, reproductividad, y estabilidad

del Sistema de Fabricación.

Para que se del visto bueno a este elemento, serán necesarios dos entregables CTQ:

FAI: Evidentemente uno de ellos será la Inspección del Primer Artículo, que deberá

ser lanzado en el comienzo de la producción del primer artículo (Elemento 25) que

deberá fabricarse según los métodos de la producción en serie. Deberá repetirse

cuando ocurran cambios que invaliden los resultados originales, como cambios en la

ingeniería, en el proceso de fabricación o en útiles.

Supplier Surveillance Dossier- Dossier de Supervisión del Proveedor: Este será un

entregable CTQ opcional, en el sentido que sólo será exigido cuando el cliente lo

pida. Es un documento que contiene las actividades que están en siendo ejecutadas

reflejando la Evaluación de la Calidad, Gestión del Material, Industrialización y

Entrega de las piezas. Tendrá que ir actualizándose periódicamente de manera que el

cliente tenga suficiente información para saber cual es el estado real de producción en

cada momento. En este caso no es de aplicación en el proyecto, porque los primeros

meses el cliente hará un seguimiento exhaustivo de la producción que permita

monitorizar el proceso.

26


Con esto, se finalizaría la Fase 4 de verificación del producto y proceso y está en

situación de comenzar la última fase del proyecto. Esta fase finalmente tendrá 4

entregables CTQ aplicables que permitirán aceptar los 5 elementos que la componen.

FASE 4: VERIFICACIÓN DELPRODUCTO Y PROCESO

22 MSA Measurement System Analysis Yes

23 Final Critical Items / KC Product & Process

Product Key Characteritics Yes

24 Production Control Plan Control Plan Yes

25 First Production Run Yes

26 FAI/ KIP / MIP

First Article Inspection (FAI) reports Yes

Supplier Surveillance Dossier No


FASE 5: PRODUCCIÓN EN SERIE

Las Fase 5 comenzará prácticamente cuando se comience la producción del primer artículo, que

será cuando el proceso sea lo suficientemente maduro y se haya aprobado el IPA. Esta fase está

diseñada para cuando se utilice el Método APQP como punto de partida para una mejora en los

procesos del proveedor. En este caso, al tratarse de una transferencia de carga, el proveedor no

tiene la suficiente robustez a pesar de comenzar la producción en serie. Es decir, que esta fase

habría que particularizarla.

La decisión que se tomó es que se realizaría un seguimiento exhaustivo al proceso a través del

primer entregable CTQ, que luego pasaría a liderar Supply Chain durante 6 meses. Esto serviría

para asegurar las entregas y poder alertar de forma temprana al MFT para poder tomar acciones

preventivas sobre las desviaciones.

Tras los seis meses, el proveedor tendría que presentar los entregables CTQ 28 y 29, de manera

que se finalice el Método APQP, aunque el Proyecto de la Transferencia de Carga estuviera ya

acabado. Es decir, conviene tener claro que por un lado existiría el Proceso de Transferencia de

Carga entre proveedores que finalizaría con el entregable 27, teniendo pendiente el proveedor la

presentación del resto de ellos para dar por finalizado el Método APQP. Los entregables CTQ

serán, por tanto:

27. Statistical Process Control (SPC) – Control Estadístico del Proceso

Es un método que se utilizará para hacer mejoras continuas en productividad y calidad,

reduciendo la variación en los procesos. Con esto se pretende prevenir defectos y mitigar

riesgos. El Entregable CTQ será el Documento SPC donde el proveedor mostrará como

controla el proceso de producción. También tendrá que presentar su herramienta de

identificación y gestión de riesgos, pues no deja de ser una forma de controlar el proceso.

28. Process Capability Indexes (Cp / Cpk) – Índices de Capacidad del Proceso

La capacidad del proceso compara los datos que se obtienen de proceso bajo control

(predecible) a los límites de las especificaciones mediante el uso de los índices de

capacidad. La comparación se realiza a través del ratio de la extensión entre las

27


especificaciones del proceso y la extensión de los valores del proceso medidos en 6

unidades de desviaciones estándares de los procesos.

El entregable CTQ será el documento que contenga los índices de capacidad del proceso, que

suponen la base mediante el establecimiento de las condiciones para realizar los cálculos para

el report y para la identificación de las oportunidades de mejora. Estas oportunidades de

mejora tienen dos interpretaciones: la primera es que sirven para entender cuáles son los

contribuidores de las desviaciones y su reducción; y, en segundo lugar, para aliviar os

requerimientos del control a través de cambios en el Plan de Control.

Este entregable no es de aplicación en el proyecto de Transferencia de Carga entre

proveedores, pero sí que aplica en el Método APQP. El motivo de que no se le solicite la

presentación de este entregable es que tiene sentido cuando el proceso sea robusto, y esto

está previsto que sea dentro de un año. Es por ello por lo que no lo contendremos en la

Planificación QPT, pues los responsables de este entregable será Supply Chain una vez

que se termine que se de por finalizada la transferencia, y no el equipo multifuncional del

APQP.

29. Root Cause Analysis – Análisis Causa Raíz

El proveedor tiene que tomar reacción sobre los asuntos de calidad y /o defectos en

concordancia con los acuerdos contractuales. Por lo general, el proveedor deberá:

Responder en un día y reconocer el contenido del asunto

Realizar el Análisis Causa Raíz en una semana

Despliegue de acciones correctivas en un mes

Existen herramientas para llevar a cabo este análisis, como el Practical Problem Solving

(PPS) o el Método de Ishikawa. El proveedor deberá demostrar que utiliza alguna

herramienta para identificar causa raíz, y presentará como la utiliza a través de los

siguientes Entregables CTQ:

Método de Análisis de Atrasos: El proveedor deberá presentar como utiliza la

herramienta de Análisis de Causa Raíz para lo sproblemas en los atrasos y

desviaciones en el tiempo.

Proceso de Análisis de No Conformidades: Análogamente al entregable anterior,

el proveedor deberá presentar cual es su proceso para analizar la causa raíz de las

no conformidades desde el punto de vista de calidad.

Como ya se ha adelantado antes, no tendrán aplicación ninguno de estos dos

entregables CTQ en este proyecto. Conviene recordar que sí que serán de

aplicación en el Método APQP pero no será responsabilidad del MFT del

Proyecto de Transferencia, y por tanto, se tomará como no aplicable.

FASE 5: PRODUCCIÓN EN SERIE

27 SPC Statistical Process Control Yes

28 Cp / Cpk (Process Capability Indexes)

Process capability analysis Cp, Cpk No

29 Root Cause Analysis

Delays analysis method No

Non conformance analysis process No


28


29

4 DESARROLLO DEL PROYECTO

L desarrollo del Proyecto de Transferencia de Carga entre Proveedores comenzó en

Diciembre de 2016 y finalizó con la entrega del primer juego de piezas en Septiembre de

2017. Con el fin de detallar el proyecto de una manera fácil de entender se describirá

cronológicamente haciendo hincapié en las principales reuniones e hitos que marcaron el

desarrollo.

Haciendo un resumen de lo explicado en capítulos anteriores de forma que sirva de

contextualización, lo primero fue identificar la causa raíz del problema. El tema era que un

proveedor abastecía de un pieza al cliente que es una empresa de ensamblaje de aviones. La

pieza en cuestión era la toma inferior de los motores de un avión militar táctico, que estaba en un

situación complicada debido a la bajada drástica de la demanda. Es por ello, por lo que la

situación económica del programa era crítica y cualquier retraso en las entregas de la cadena de

suministros suponía un impacto difícilmente absorbible por el Programa.

El problema consistía en que el 50% de las piezas que entregaba el Proveedor A de estas piezas

no eran aceptable según los requerimientos de Calidad. Esto se estuvo identificando y

controlando durante 6 meses y se le exigió a dicho proveedor que pusiera a disposición recursos

extra para cumplir con un plan de recuperación. El Proveedor A que se encontraba en una

situación financiera, no podía hacer frente a lo que el cliente le exigía y comenzó, por tanto, el

proceso de cancelación de contrato y búsqueda de un proveedor alternativo que fuera capaz de

fabricar las piezas según los requerimientos.

El proceso de cambio de proveedor es complejo, y lo primero es lanzar una Call for Tender a los

proveedores que potencialmente puedan fabricar esa pieza por su experiencia en le tecnología de

materiales compuestos. Esto no es más que informar a los proveedores que el cliente está

pidiendo ofertas para un paquete de trabajo del cuál se le proporciona información detallada. Los

proveedores interesados mandarán una Request for Proposal (RFP) que serán evaluadas por el

cliente en términos de coste, Lead Time y fiabilidad. Finalmente, fue elegido el Proveedor B que

se encuentra en Reino Unido y tiene asignado paquetes de trabajo similares a este, por lo que se

presupone su experiencia en la tecnología.

Es entonces cuando comenzaría el proceso de transferencia de carga a través de una

industrialización en el proveedor. Para ello es necesario decidir una efectividad, o fecha en la

que se hará efectivo el cambio del proveedor, que será en Octubre 2017, en torno a un año con

respecto a la fecha en la que se escogió al Proveedor B. El otro punto clave es asegurar que no se

impacte en las entregas del cliente durante este tiempo de transferencia. Para ello, se le exige al

Proveedor A que aumente su ritmo de fabricación de manera que tenga un Buffer suficiente de

E

30


piezas que equivalga a las entregas de un año, de manera que el tiempo de desarrollo del

proyecto estuviera cubierto. Cabe destacar que el cliente disponía de un Stock importante de

piezas, pues el problema era conocido desde hace tiempo y fue una acción mitigadora de riesgos

que se tomó.

Debido a la criticidad de las piezas y del programa, se decidió transferir este paquete de trabajo

a través dela herramienta APQP de Gestión de Proyectos de manera que el proceso pudiera estar

auditado por el cliente. Como ya se ha descrito anteriormente, consiste en una serie de pasos

estándares que habría que particularizar para el proyecto en cuestión y que asegurarían el

correcto desarrollo del proyecto.

Una vez decidida la propuesta de la solución, se eligió un Equipo multifuncional que sería el

encargado de ejecutar el APQP. Este equipo estaría formado por representantes del Proveedor B

y del Cliente de las siguiente áreas:

o Ingeniería de Fabricación

o Ingeniería de Subcontratación

o Supply Chain

o Commodity

o Calidad de Subcontratación

o Ingeniería de utillaje

A estos todos estos miembros del equipo habría que añadirles un APQP Leader que será el

encargado de asegurar que se implementa correctamente este método.

Llegado este punto, será necesario establecer los plazos del proyecto. Esta decisión reside en el

APQP Leader y en el WorkPackage Leader que se tendrán que reunir y realizar una planificación

previa y a alto nivel, de manera que se fije una fecha fin. Esto tuvo lugar a principios de

diciembre de 2016 y la Fecha Fin del Proyecto será finales de agosto de 2017, que coincidirá con

la primera entrega de la primera pieza producida en serie por el Proveedor B. Es decir, tendrá

una duración de 9 meses y durante este tiempo se abastecerá al cliente con el buffer de piezas

fabricado por el Proveedor A antes de terminar el contrato.

Finalmente establecen que la Kick-Off Meeting (Reunión de Comienzo del Proyecto) será en la

segunda semana de enero de 2017, de manera que se tenga un mesa de preparación previa y de

puesta a punto para la realización del proyecto.

4.1. Kick-Off Meeting

La reunión Kick-off Meeting tuvo lugar en las instalaciones del Proveedor B y marcó el

comienzo del Proyecto. Esta reunión tenía como objetivo que los miembros del equipo

multifuncional se conocieran tanto por parte del cliente como por parte del Proveedor B, y

definir una primera aproximación de la planificación a alto nivel.

Esta planificación general se basó en una serie de fechas que marcaban el comienzo y el final de

cada fase del Método APQP, teniendo como objetivo finalizar el proceso de trasferencia de carga

en Septiembre de 2017. Después del KOM, la planificación quedó de la siguiente manera:

31


Figura 9 - Planificación a alto nivel de las fases del proyecto

Como puede apreciarse en la Figura 9, la Fase de Planificación y la Fase de Definición del

Producto habrían dado comienzo ese mismo día. La primera de las fases tendría su fin dentro de

un mes haciéndolo coincidir con el PDR, que es el fin de la definición del concepto. Es decir, se

habrían entregado y habrían sido aceptados todos los entregables aplicables de manera que todos

los conceptos de calidad y requerimientos de ingeniería estaban alineados entre el cliente y el

proveedor. La Fase 2 tendría una duración de 6 meses y finalizaría con el CDR, que es cuando el

producto está claramente definido. De hecho, ya se habría fabricado un producto según diseño de

manera que en la Fase 2 habrían tenido lugar los test del producto.

Al mismo tiempo, la Fase 2 de definición del proceso habría comenzado(todavía no estaría

definido cuando) y finalizaría con el proceso suficientemente maduro como para comenzar la

producción. Esto será en Mayo y marcará el comienzo de la Fase de Verificación, que a su vez

finalizará en Agosto con la entrega de la Inspección del Primer Artículo (IPA) producido en

serie.

Si todo sale según lo planificado, en agosto habría finalizado la Fase 4 y la Producción en Serie

ya habría dado comienzo. Por último, el proyecto finalizaría en septiembre, de forma que se

controle la producción en serie durante un mes por parte del Equipo Multifuncional. Después,

aunque ya se hubiera cerrado el Proyecto APQP y la Transferencia de Carga estuviera realizada,

se tendrá que realizar un seguimiento especial al proveedor de manera que se mantenga el nivel

de calidad a lo largo del tiempo. Este seguimiento durará otros seis meses y será liderado por

Supply Chain, de manera que puedan alertar si hubiera algún punto de bloqueo, para que el MFT

volviera a tomar acción.

Esta planificación se acordó entre todos los actores, y sobre ese planning se detalló la fecha

comienzo y fin de cada uno de los entregables utilizando un documento Excel. Este será el

Quality Plan Timing (QPT) y será la base sólida con el que se realizará el seguimiento semanal.

Quality Plan Timing (QPT)

Este será el primer Entregable CTQ que el proveedor deberá presentar. Como ya se ha

introducido en el párrafo anterior, es un documento Excel en el que el proveedor propone las

fechas de cada uno de los entregables CTQ aplicables respetando los hitos clave identificados en

la planificación general.

32


Esta propuesta ha de ser estudiado por el cliente para posteriormente ser aprobada, de manera

que se muestren plazos viables, pues lo primordial es que sea una planificación eficiente y que

el proveedor pueda cumplir, pues el objetivo es la disminución de desviaciones. Esto se traduce

en una optimización de la planificación, permitiendo respetar las condiciones On Time, On Cost,

On Quality.

Figura 10 - Planificación detallada de los entregables CTQ

En la Figura 10 se muestra el Quality Timing Planning (QPT) que finalmente se aprobó después

de una continua realimentación entre el cliente y el proveedor. Con esta herramienta se

monitorizará el avance de cada uno de los entregables y se indicará si está en atraso,

proponiendo distintas replanificaciones. Estas replanificaciones han de ser consensuadas y

aprobadas, siempre y cuando no se impacte en los principales hitos. Esto quiere decir que el QPT

es un documento vivo, que puede sufrir evoluciones y cambios en los plazos. Las

replanificaciones pueden ser posibles debido a que, a la hora de detallar la planificación, se

contemplaron distintos márgenes de seguridad. Por tanto, se protegió al cliente, siendo una

planificación robusta y viable, convirtiéndola en una planificación eficiente.

Una vez aprobado el CTQ, el siguiente hito será el comienzo de la Fase 2 de definición del

producto. Aunque ya ha comenzado en términos de planificación, tomaremos como el comienzo

la reunión en la que se presentaron los primeros entregables que aprueban dicha fase. Al mismo

tiempo, se terminará de definir los conceptos de calidad y requerimientos del cliente

coincidiendo con el cierre de la fase de planificación.

33


4.2. Definición del Producto

Al mismo tiempo que se define la planificación, habrá comenzado la Fase 2 de Diseño y

Desarrollo del Producto, que durará desde el mes de enero hasta el mes de junio. En este tiempo

tendrá lugar el proceso de definición del producto, que será un proceso cíclico en el que se

comenzará haciendo el Análisis de los Modos de Fallo del Diseño (DFMEA) con el que se

identificarán los posible fallos potenciales o incongruencias en el diseño. Esto dará pie a la

identificación de las características clave (KC) del diseño, que básicamente serán las medidas y

dimensiones más importantes del diseño. Estas KCs serán parametrizadas a través de las

métricas de calidad, que es básicamente establecer el nivel del calidad que se exigirá en cada una

de las características clave a través del Plan de Control de Calidad. Cabe destacar que la

dificultad del proceso reside en este punto, pues es de suma importancia establecer un nivel de

calidad alcanzable y que el cliente valore, es decir, el nivel de calidad debe estar alineado con los

requisitos y requerimientos del cliente. Esto quiere decir que una sobrecalidad es en si misma

una ineficiencia que conllevaría un sobrecoste, y es por tanto el motivo de este proceso iterativo.

Figura 11 - Proceso Iterativo de Definición del Producto

Otro pilar de este proceso será los ensayos y evaluaciones del diseño o producto, a través de

ensayos destructivos y no destructivos de manera que se cumpla con la normativa para piezas

avionables. Uno de estos ensayos será el Birdstrike o Lanzamiento de pájaro que será descrito en

detalle más adelante. Una vez realizados todos estos ensayos se volverá a corregir el DFMEA y

así comenzará de nuevo el proceso de desarrollo del diseño. Este proceso iterativo terminará con

la generación de los planos finales que será el entregable CDR – Critical Design Review.

4.3. Reunión de Cierre de la Fase de Planificación

Para dar por finalizada la fase de Planificación, será necesario definir qué y cómo es necesario

producir. Para responder a estas preguntas se definirá el Plan de Producción y cómo se

monitorizará al proveedor o, lo que es lo mismo, como se evaluará la performance de dicho

proveedor.

Plan de Producción – Manufacturing Plan

El cliente le facilitará al proveedor un pronóstico de la producción necesaria para satisfacer las

necesidades de cliente. Esto será de suma importancia para que el proveedor pueda planificarse,

34


aunque no es un compromiso contractual y puede verse modificado en función de la demanda

del cliente. Esto le permitirá al proveedor anticiparse y realizar las compras de materia prima así

como poder dimensionar las zonas de almacenaje o la duplicación de utillajes.

Como se aprecia en la Figura 12, en el primer semestre de 2018 será necesario entregar 10

unidades al mes lo que se traduce en un Takt Time de 2 días laborables. Esto corresponde a 2,5

aviones al mes que es la cadencia de la FAL. Pero a partir de junio la demanda aumenta llegando

a establecerse en 18 unidades al mes (casi el doble). Esto es debido al aumento de pedidos de

repuestos y retrofit que se espera por parte del programa. Es por ello, por lo que el balanceo de

líneas y el Análisis de Carga Capacidad se hará teniendo en consideración el dato más restrictivo

que es produciendo 18 unidades al mes. Esto finalmente se convierte en un Takt Time de 1,14

días laborables y es el ritmo de producción para el cual el proceso ha de estar diseñado y

dimensionado.

Figura 12 - Plan previsto de fabricación en número de aviones

Supplier Monitoring- Monitorización de la Cadena de Suministros

El proveedor deberá presentar al cliente como controla y gestiona las entregas de sus

proveedores. Con este entregable se pretende demostrar la robustez de la cadena de suministros,

pues el hecho de que no lo sea supone un riesgo importante para el cliente.

Además las métricas de Calidad y Supply Chain deberán estar alineadas con los requerimientos

del cliente, de manera que el cumplimiento aguas abajo en la cadena de suministros facilite la

satisfacción del cliente final. También deberá existir un sistema de escalación de riesgos,

pudiendo informar al cliente de una mala performance en calidad o entregas durante el proceso.

Delivery Performance

La adherencia a la fecha de entrega del proveedor se evaluará a través de un indicador EAT

(Entrega a Tiempo), que es un método estándar que es utilizado por el cliente para evaluar

precisamente las entregas del proveedor B. Este indicador se calculará mensualmente y reflejará

el número de línea de pedidos que se han entregado en una horquilla determinada sobre la fecha

de entrega contractual frente al número total de líneas de pedido.

𝐸𝐴𝑇 = 𝑁º 𝐿í𝑛𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑎 ℎ𝑜𝑟𝑞𝑢𝑖𝑙𝑙𝑎 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙

𝑁º 𝐿í𝑛𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

35


El objetivo es que esta horquilla sea más restrictiva que la que el cliente utiliza, de manera que se

reduzca el efecto en la cadena de suministros. Conforme el proveedor fuera entregando, esta

horquilla disminuirá y el indicador se convertirá en más preciso y restrictivo. Conviene destacar

que la performance de este indicador estará recogida en las condiciones contractuales, y los

suministradores y proveedores han de cumplir con el objetivo.

Otro indicador importante será el Atraso de la Obra en Curso, que refleja el número de eventos

(o piezas) que debían haber sido entregadas y no lo están. Es decir, sería el número de eventos en

atraso dividido entre el número de eventos en la obra en curso. Este indicador también podría

aplicarse a procesos de fabricación, reflejando las piezas en atraso con respecto las piezas en

curso.

Por último, se medirán y controlarán las Faltas Críticas. Esto son piezas elementales cuyas

órdenes de producción estén liberadas. Son Faltas con alta probabilidad de impacto en

producción y que, por tanto, han de ser tratadas con la máxima prioridad. Se llevará un control

histórico sobre estas faltas, de manera que se puedan identificar las más repetitivas y tomar

acciones sobre ellas, como por ejemplo el tener un Stock de Seguridad o adelantar la demanda.

Calidad

En cuanto al control de la calidad, se monitorizará en la cadena de suministros a través del ratio

de No Conformidades con respecto al total. Adicionalmente se recogerá información sobre estas

No Conformidades y se tomarán acciones preventivas para reducir este número.

Será de suma importancia adaptar el umbral de Calidad en cada fase y proceso, de forma que sea

alcanzable y no suponga una sobrecalidad no valorada por el cliente. Este concepto proviene de

la filosofía Lean, la cual sostiene que una exigencia de calidad más restrictiva de la necesaria

supone un sobrecoste que habría que intentar disminuir.

En lo que al Stock se refiere, los ratios han de mantener un LOS (level of Service) acorde a la

demanda, por lo que se controlarán distintos indicadores. El más utilizado es controlar el

Material Inmovilizado en términos económicos y medir la rotación de dicho inventario.

También, el proveedor propone llevar un control exhaustivo de los materiales susceptibles de

obsolescencia como la pintura o los sellantes, estableciendo una gestión de Inventario del tipo

FIFO (First In, First Out). Esto se traduce en que se va despachando el primero que entró en el

inventario, asegurando que la rotación es real y no quedan materiales almacenados más tiempo

que el ciclo de inventario.

4.4. Definición del Proceso

Esta reunión será en la cual se definirá al detalle el Proceso de Fabricación, mediante el

Diagrama de Flujo de Fabricación con su respectivo VSM, el Layout de la Planta y el Análisis de

Gestión de la Capacidad a través del Equilibrado de Línea.

Este bloque estará liderado por Ingeniería de Fabricación y la reunión tendrá lugar en las

instalaciones del proveedor, de manera que se puedan corroborar los datos presentados por el

proveedor in situ. A continuación se describen los entregables CTQ aplicables.

Diagrama de Flujos de Fabricación

El entregable CTQ consistirá en la definición del proceso de fabricación indicando en cada una

de las operaciones cual es el flujo y orden, así como el útil utilizado, la especificación del

proceso y las Características claves donde sería necesario aplicar las Métricas de Calidad.

36


El proceso cronológicamente comenzará con el abastecimiento de la materia prima a través de la

Especificación CASA 1033, donde se dan pautas de cómo ha de ser la compra y

aprovisionamiento de los materiales. Tras esto se realizará la operación de corte de las láminas

prepegs con la Máquina de Corte CNC con su respectivo Programa de Control Numérico. En

esta operación será importante controlar las KCs material, dimensión y orientación de las fibras

en las láminas prepeg. En paralelo se realizará la operación de limpieza y preparación del útil de

curado siguiendo las instrucciones de la Especificación del Proceso de Curado (I+D-P-348). Será

necesario medir y controlar las condiciones del útil de curado.

Llegado este punto, se está en situación de comenzar el laminado. Será de tipo manual (HLU) a

través de la Especificación I+D-P-233, debido a la complejidad de la pieza. Para este proceso

será necesario el útil de curado, que ha sido preparado anteriormente, y la Máquina de

Protección Láser CNC. Este será el proceso limitante en la fabricación pues requiere mucha

precisión por parte del operario al ser una operación completamente manual. Es por ello por lo

que se deberán aplicar las métricas de calidad a las condiciones del útil de curado, a las

condiciones ambientales, a la correcta opilación de las láminas y a la conformidad de los caul

Plates y Rowling.

Tras el apilado, se procederá a hacer el vacío para el cual se colocará la bolsa de vacío

correctamente y se medirá el nivel o presión de vacío. Seguidamente comenzará el proceso de

Curado en el Autoclave donde evidentemente se medirán los parámetros de los ciclos de

autoclave, que se realizarán según el documento asociado Ciclo de Autoclave para la pieza en

cuestión con las condiciones necesarias de acuerdo con el REP. Una vez realizado el curado, se

quitará la bolsa de vacío y se procederá a realizar el desmoldeo, y posteriormente una primera

Inspección Visual según Documento IV.

Es ahora cuando las piezas se transportarían a las instalaciones de una empresa subcontratada

que será la encargada del Proceso de Recanteo y Taladrado siguiendo la Especificación I+D-P-

387. Esta misma empresa realizará después un proceso de Inspección Visual y Dimensional de

dichas piezas recanteadas.

Las piezas volverán a las instalaciones del Proveedor donde se realizarán las Inspecciones y

ensayos No Destructivos (Especificaciones I+D-E-275 , 280 & 282) para una posterior

Inspección Final e Identificación midiendo la Conformidad del Producto. Si el producto es

finalmente conforme, se procederá a crear el certificado de Conformidad (CoC) y estará la pieza

preparada para la expedición.

Para completar esta información, y que sirva de base para el posterior Análisis de la Gestión de

Carga, se mostrará el Ejercicio de VSM del Proceso.

37


Ilustración 1 – Diagrama Flujo de Fabricación Figura 13 - Diagrama del Flujo de Fabricación

38


Visual Stream Map - VSM

El Value Stream Map – VSM es un ejercicio Lean con el que se profundiza al detalle en cada

uno de lo procesos de fabricación. Los procesos vendrán representados con una caja y se detallan

datos teóricos y empíricos, teniendo en consideración también datos históricos. Los datos más

relevantes son los tiempos de cada proceso, así como los tiempos de espera intermedios. Esto

será la llave para calcular el Lead Time y el tiempo real de producción.

En la Figura 14 está representado el diagrama del proceso completo, indicando los ratios de

conformidad de cada proceso, los stocks intermedios y algunos datos de interés que sean de

suma importancia en el proceso global.

El Lead Time total será 27,73 días, mientras que el tiempo real de fabricación será tan sólo 6

días. Esto se debe a que el proceso está diseñado para una cadencia tan alta y restrictiva como la

que el cliente requiere, y con el fin de asegurar las entregas a tiempo es necesario establecer

stocks intermedios convirtiendo la producción en un Sistema PUSH. Estos tiempos serán los que

se analizarán a través del Balanceo de líneas de forma que se compruebe que cumple con Takt

Time necesario.

A modo de resumen, se muestran a continuación los tiempos de fabricación de cada uno de los

procesos:

Operación Tiempo (h) % Parcial

Corte 2,93 2%

Lay-up 96 66%

Autoclave 9 6%

Desmoldeo + THs 2,2 2%

Inspección Previa 3 2%

Recanteado CNC+ 3D 3 2%

Inspección VD 7,2 5%

Inspección Uts 12 8%

Identificación 2 1%

Compra en origen 6 4%

Embalaje y envio 1,5 1%

TOTAL 144,83 100%

Figura 15 - Tabla de Lead Times de las operaciones

Figura 14 - VSM del Proceso de Fabricación

39


Por último, es conveniente hacer dos aclaraciones. La primera es que la operación de recanteo

está subcontratada, y es por lo que aparece en otro color y tiene tiempos logísticos referidos al

transporte de las piezas a las instalaciones del subcontratista. La segunda aclaración es la línea

punteada en las operaciones de laminado manual, autoclave y desmoldeo que representa que las

operaciones se pueden contemplar como un mismo proceso al utilizar los mismo útiles. Esto se

estudiará en profundidad en el balanceo de línea de Yamazumi.

Plant Layout - Distribución de la Planta

La Distribución de la Planta del Proveedor es de suma importancia para entender y visualizar el

proceso, y sirve para identificar posibles ineficiencias del flujo físico.

Para la tecnología de Composite, el Proveedor B tendrá destinado 600 metros cuadrados para el

Lay Up de manera que se asegure la laminación en paralelo en los cuatro útiles destinados a ello.

Contiguamente se encontraría una sala diáfana que representa el área de Autoclave y Desmoldeo

sumando en torno a 850 metros cuadrados. A la derecha de esta área se encontrará la zona de

Inspección tanto visual de antes del recanteo, como la inspección con ultrasonido, posterior a la

operación de recanteo (300 metros cuadrados).

Adicionalmente estará el Almacén de piezas donde se realizará el proceso de embalaje y

recepción (425 metros cuadrados) en la esquina inferior derecha y la zona reservada para el

almacenaje de útiles (215 metros cuadrados). Por último, se aprecian las áreas técnicas, las

oficinas y zonas de descanso que representan unos 450 metros cuadrados.

Figura 16 - Lay Out de la planta

Una vez que se tiene una ligera idea del Lay-Out, se procederá a explicar detalladamente el flujo

físico del proceso de fabricación, que comenzará en zona refrigerada donde estarán almacenadas

las láminas (Punto 1). Estas láminas se llevarán a la zona 2 donde se llevará a cabo el proceso de

corte, donde cabe resaltar que también existe un Stock intermedio. Seguidamente las láminas ya

cortadas serán transportadas al punto 3 en el que se se realizará el proceso de Laminado Manual

(HLU) para su posterior Curado en los Autoclaves del punto 4. Esto habría representado la parte

más crítica del proceso, y por tanto la que requiere mayor atención.

40


Una vez realizado el ciclo de curado, tendrá lugar el Desmoldeo y Taladrado en el punto 5, y una

Inspección Visual en el 6. Tras esto, se llevará a cabo el proceso de recanteo, que al realizarlo

una empresa subcontratista, será necesario que las piezas salgan de las instalaciones. La

Inspección tridimensional estará también externalizada en el Subcontratista y vendrá

representado en el diagrama a través del Punto7. Las piezas volverán a ser transportadas de

vuelta para una Verificación por Ultravioleta y la Inspección final en el punto 8, teniendo

finalmente las piezas terminadas y listas para el embalaje y envío (Punto 9).

PFMEA

El PMEA es el Análisis de los Modos de Fallo y los Efectos en el proceso, y mediante una

herramienta se pretende recoger todos los posibles fallos que pudiera haber durante cada uno de

tus procesos. Cada uno de ellos se evaluará cuantitativamente, a través de una puntuación en

Severidad, en probabilidad de que ocurra y en probabilidad de que se detecte. Multiplicando las

tres puntuaciones se obtendrá el RPN, que servirá para clasificar los riesgos potenciales.

Adicionalmente, se lanzarán acciones en preventivo para mitigarlos, a través de la reducción de

la probabilidad que ocurra y aumentando la probabilidad de que se detecte.

Figura 18 - Matriz de clasificación de las Características Clave (KCs)

Este entregable CTQ es un ejercicio que realizarán conjuntamente el proveedor y el cliente, y

que tendrá como objetivo la detección de los máximos modos de fallo potenciales que pudieran

Figura 17 - Flujo Físico de las piezas sobre el Lay Out

41


interferir en el proceso. A continuación se muestra el PFMEA que se presentó como entregable y

del que se tomaron las acciones que también vienen reflejadas para mitigar los riesgos.

A continuación se muestra el Entregable CTQ donde se valora cada Modo de Fallo cuantificando

la Severidad, la Ocurrencia y la Detectabilidad, que multiplicados se obtiene el RPN. También

aparece en la columna de la derecha las acciones que se establecen para mitigar o reducir el

Modo de Fallo detectado.

Pasos en el

Proceso

Modo de fallo potencial

Efectos del fallo potencial

SE

V

Causa Potencial- Mecanismos de

Fallo

Prevención existente (si la

hubiera)

OC

C

Current controls

DE

T

RP

N

Descripción de las Acciones

MAT. PRIMEA

No realización de los ensayos

Parada de Producción (1

mes)

7 Falta de material para enviar para

ensayos

Cuando el Material sea recibido, las

órdenes de realización de ensayos serán

lanzadas

7 Recepción Técnica

de Material 6 294

Definir en el procedimiento que tan pronto como se reciban los materiales, las órdenes de producción para preparar los ensayos y el corte del material serán lanzados

CORTE Corte de las

láminas por la cara contraria

No Conformidades

6

No se tiene en cuenta que las láminas no son

planas

No 7

Durante el Lay-Out el operador verifica

la dirección / orientación de las

fibras

6 252

1. Desarrollar un Mylar que garantice la geometría, dimensión y orientación de las láminas en el corte. 2.Colocación de las láminas por Virtke Laser 3.Formación / Concienciación del Operario

CICLO DE

CURADO

Presión de Entrada

Scraps 7 Bolsa de vacío

mal hecha o perforada

Bolsa de vacío verificada por calidad

Delegada

5

Bolsa de Vacío verificada antes de la

entrada en el Autoclave

5 175 Formación de los operarios

INSPECCIÓN FINAL

Falta de zonas específicas para

inspeccionar/ almacenar las

piezas durante el proceso de Inspección

Atraso en Producción

(1-2 Semanas) 6

Lay-Out incorrecto en la zona de

Inspección y falta de medios de

almacenamiento de las piezas

No 5

La falta de medios es detectada por el

Operario

2 60

Aceptación de No

Conformidades

No Conformidades

6 Distracción del

Operador

Las áreas de inspección de la

pieza están identificadas

5 Solo puede ser detectado por el

cliente final 9 270

1. Formación de los Inspectores 2. Implementación de CPB 3. Revisión de la Inspección Visual 4. Envío de la Documentación al cliente para validación del CoC

6 Falta de

Formación

Formación Continua -

SKIL MATRIX 2

Solo puede ser detectado por el

cliente final 9 108

LAMINADO

MANUAL

Formación de canales de resina en la herramienta

No Conformidades

7 Rowing mal posicionado /elaborado

Formación de los operarios para la

colocación del Rowing

8 Segunda Verificación

Visual de la Pieza 4 224

Propuesta PROVEEDOR: - Realizar prueba/ensayo de ejecución de nuevo roving sobre útil. Evaluar antes de implementar sobre fabricación

Acumulación de Resina en la

transición de los Caul Plates

No Conformidades

7 Configuración de

Caul-Plate

Substitución de un Caul-Plate de fibra vidrio por un Caul-Plate en armazón

7 Segunda Verificación

Visual de la Pieza 4 196

Se acuerdan las siguientes acciones, para robustecer la sujeción por "pisa" que se implementará en el futuro: - Alargar pisa existente - Añadir tela que evite deformaciones en las terminaciones del pisa - Estudio de cambio de material de pisa

DESMOLDEO

Taladrados con Diámetro no Conforme

No Conformidades

7 No realizado con

taladro de 6,1 mm No 7

Detectado por el operario durante el desmoldeo de la

pieza

6 294

1. Las piezas para recanteado, llevarán los TH con medida final de 6,1mm. 2.Cualquier incidencia debe ser registrada en IV y comunicada a Calidad SC.

Riesgo de salud para el operador

Atraso en la Producción (1 semana)

5 No existencia de un Sistema de

Aspiración No 8

El Operador no tiene disponible el

Aspirador 2 80

Uso de aspirador en desmoldeo para eliminar polvo de carbono (protección de Blue Collar)

RECANTEADO

Posicionamiento erróneo de la pieza en el

molde de corte

No Conformidades

7 Utilización de la

fijación de la pieza de forma errónea

No 5 Pieza verificada por

medición tridimensional

6 210 Los elementos deben fijarse para recanteo por el TH con fija de 6mm y si no fuera posible como máximo 5,9

CALIDAD Medición

Incorrecta de las Piezas

No Conformidades

7

Sistema de suplementado no alineados con los

PRFs

No 5 Pieza verificada por

medición tridimensional

6 210

Comprobar y garantizar que este sistema de suplementado empleado es conforme con los PRF reales del utillaje.

Validación del sistema de suplementado de utillaje en SUBCONTRATISTA de cara a próximas revisiones periódicas de Calidad Utillaje.

Figura 19 - PFMEA del proceso de fabricación

42


Con este ejercicio se detectan las características clave del proceso, que son los parámetros que

hacen que el proceso sea repetitivo y predecible. Estas KCs serán parametrizadas desde el punto

de vista de calidad de manera que se aseguren y se acuerden las métricas de calidad del proceso.

Estas características serán, por ejemplo, la Temperatura del Autoclave, la presión de la bolsa de

vacío y la humedad de la sala limpia donde tiene lugar el laminado.

Capacity Management – Gestión de la Capacidad

Para evaluar la gestión de la capacidad del proveedor, se va realizar el Balanceo de Línea de

Yamazumi. Esto tratará de compara el tiempo de cada operación con el Takt Time que es

necesario para alcanzar el Plan de Entregas sin retrasos. Como ya se ha adelantado antes, se

utilizará como referencia el Takt Time más restrictivo, es decir, el que lleva consigo la

producción de 18 unidades al mes. Esto se traduce en 1,14 días laborables para la producción de

cada unidad.

Llegado a este punto, se está en situación de representar el diagrama de Yamazumi. Para ello

será necesario tener en consideración si las operaciones pueden ser realizadas en paralelo y

también cuantos útiles hay disponibles. Con todo ello, que aparece en el VSM, se genera la

siguiente gráfica:

Figura 20 - Balanceo de Línea por operaciones antes del análisis

Como se puede apreciar, se han contemplado las operaciones de Laminado Manual (LU),

Autoclave (AU) y Desmoldeo (DES) como una misma operación. Esta será la única que no

respeta el Takt Time más restrictivo de 1,14 días laborables. Como consecuencia la solución

sería tener en cuenta cada operación por separado, y para ello es necesario la compra de dos

útiles adicionales, lo que supone tener 6 utillajes disponibles para estas operaciones. Con ello se

conseguiría desacoplar las operaciones y poder tomarlas como operaciones independientes. El

diagrama del balanceo de línea quedaría de la siguiente manera:

43


Figura 21 - Balanceo de Línea por operaciones tras el análisis

Con la adquisición de estos dos útiles, la línea estaría balanceada y el Takt Time restrictivo sería

alcanzable. El cuello de botella seguirá estando en el proceso de laminado manual que podría

reducirse mediante la duplicación de la estación en el caso de que fuera necesario.

Es conveniente señalar que los estos datos están referidos a una jornada laboral de 16 horas, es

decir, dos turnos. Por lo que el fin de semana y el tercer turo estarían disponibles para una

posible necesidad crítica o para realizar las operaciones de mantenimiento de los útiles.

Con esto queda demostrado que el proveedor dispone de un proceso de fabricación que es capaz

de producir al ritmo exigido por el cliente. Ahora será necesario realizar el Análisis de Carga

Capacidad teniendo en consideración todos los clientes que utilicen cada uno de los útiles.

4.5. Análisis Carga – Capacidad (CCP)

En el Análisis de Carga Capacidad se simulan las cargas previstas en el proveedor y se comparan

con la capacidad disponible, de manera que se pueda planificar y adaptar dicha capacidad a las

necesidades. Este estudio es importante para asegurar que los rates impuestos por el cliente se

pueden alcanzar, y el resultado serán una serie de acciones a medio plazo de manera que se

consiga aumentar o disminuir la capacidad en determinados procesos.

Tras el análisis, es determinante hacer un estudio en el que se identifique el cuello de botella de

la línea de producción y se tomen medidas para paliar o mitigar el riesgo que ello conlleva. Las

decisiones que se toman son de tipo táctico y gestionadas a alto nivel, pues requieren grandes

inversiones o un aumento de plantilla. El departamento de Commodity interviene para valorar la

amortización de los costes no recurrentes que derivan de la inversión y lo negocia con el

proveedor.

En este caso, se estudiará el proceso de fabricación completo del Proveedor B necesario para

producir la pieza en cuestión:

Corte de Láminas

Laminado Manual (Hand Lay-Up)

Autoclave

Inspección Visual

44


Para la realización de la simulación será necesario obtener el dato de carga del proveedor y la

capacidad de cada uno de los útiles. La carga será la que todos los clientes le tengan contratada

al Proveedor B, por lo que será necesario que el proveedor facilite este dato con toda la

veracidad posible. Por otro lado, la capacidad se calculará teniendo en consideración las horas

reales de trabajo mensuales y corrigiéndolo en función de la eficiencia, donde se tendrán en

cuenta problemas de calidad y tiempos de mantenimiento, entre otros factores.

El primer proceso que se va analizar es el Corte de las láminas. Para ello se representarán los

valores de carga del proveedor en horas necesarias de utilización del útil frente a la capacidad

simulada. A continuación se muestran los principales parámetros:

Ratio de Eficiencia OEE= 87%. Basado en datos históricos de este proceso, y teniendo en

cuenta la curva de aprendizaje de los operarios.

Capacidad disponible: 6 operarios divididos en 3 turnos de 8 horas 5 días a la semana. El

total de días laborables anuales es 229.

Capacidad máxima calculada añadiendo un turno más de 8 horas los sábados

Figura 22 - Análisis Carga Capacidad del la Operación de Corte

Como se aprecia en la gráfica será necesario un aumento de capacidad como medida de

contingencia en agosto de 2018. Esta acción consistirá en la contratación de 2 operarios más, de

manera que haya 2 turnos de 8 horas con 3 operarios realizando la operación y un tercer turno

con dos operarios. Con ello se consigue un aumento de 23 % de capacidad, que aseguraría que el

proceso pudiera cumplir con la cadencia del cliente.

Conviene remarcar que aún así la carga rondaría el 90% de la capacidad disponible a finales de

2018 y , a pesar de contar con un extra de capacidad trabajando los sábados, será necesario

prestar especial atención a este proceso pues supondrá el cuello de botella de la producción.

Como medida preventiva se realizará de nuevo este análisis en marzo de 2018, de manera que se

asegure la necesidad de contratar a los dos operarios.

Es ahora el turno del proceso de Laminado Manual, que como ya se analizó en el Balanceo de

Línea, supone el proceso con el mayor Lead Time (96 horas). Para conseguir cumplir con takt

time, este proceso está diseñado en 4 estaciones simultáneas que reducen el takt time a 1 día

laborable cumpliendo con los requisitos del cliente.

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

HO

RA

S

C A R G A - C A PA C I DA D D E C O R T E

OTROS CLIENTES LOWER INTAKE CAPACIDAD DISPONIBLE CAPACIDAD MÁXIMA

45


La capacidad se calculará con las siguientes hipótesis:

Ratio de Eficiencia OEE= 81%. Proceso muy manual, con un ratio de 9% de rechazos de

calidad, por lo que se decidió reducir la eficiencia con respecto al dato histórico de 86%

Capacidad disponible: 23 operarios divididos en 3 turnos de 8 horas 5 días a la semana.

El total de días laborables anuales es 229.

Capacidad máxima calculada añadiendo 3 turnos más de 8 horas los sábados

Figura 23 - Análisis Carga Capacidad de la Operación de Laminado Manual

Como puede verse en la gráfica, no será necesario aplicar ninguna acción. Lo único que en el

pico de carga que se espera en abril y mayo de 2018 será necesario utilizar la capacidad máxima

añadiendo 3 turnos de trabajo los sábados.

En cuanto al proceso de Inspección Visual el único cliente que requiere de esta operación es el

paquete de trabajo de Lower Intake, por lo que la idea será comprobar que con los operarios que

disponen tienen capacidad disponible.

Como se aprecia en la figura inferior, la carga no alcanzaría ni el 60% de la capacidad. Por o que

no será necesario implementar ninguna acción de contingencia, pues el proceso tiene margen

suficiente para asegurar la carga.

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

HO

RA

S

C A R G A - C A P A C I D A D D E P R O C E S O H L U


46


Figura 24 - Análisis Carga Capacidad de la Inspección Visual

Para este proceso el proveedor dispone de 3 operarios, 1 operario cada turno de 8 horas. Es por

ello, por lo que al tener este exceso de capacidad, se le recomienda al proveedor que prescinda

de uno de los turnos.

Por último se analizará el proceso de curado a través del análisis de carga capacidad del

autoclave destinado a la operación. Las hipótesis que se han utilizado para el cálculo de la

capacidad son las siguientes:

Ratio de Eficiencia OEE= 86%. Basado en une estudio que se hizo para el mismo

autoclave en otro proveedor.

Capacidad disponible: 1 autoclave funcionando 24 horas al día durante 5 días a la semana

El total de días laborables anuales es 229.

Capacidad máxima calculada añadiendo 3 turnos más de 8 horas los sábados

Figura 25 - Análisis Carga Capacidad del Autoclave

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

HO

RA

S C A R G A - C A PA C I DA D D E I N S P E C C I Ó N V I S UA L

LOWER INTAKE CAPACIDAD DISPONIBLE

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

HO

RA

S

C A R G A - C A PA C I DA D D E AU TO C L AV E


47


Es trivial ver como la capacidad no es suficiente para asegurar la carga que suponen las entregas.

La única posibilidad es el duplicado del útil y la compra de un nuevo autoclave. Esto reduciría

dividiría entre dos el takt time, y aseguraría capacidad suficiente. El proveedor deberá comprar

este autoclave en octubre de 2017 para tenerlo operativo a principios de año.

Llegado este punto, se puede afirmar que el proceso supera la evaluación de carga-capacidad

siempre que se tomen las acciones aquí descritas. El seguimiento de estas acciones recaerá sobre

el departamento de Supply Chain, que tendrá que garantizar que se efectúan según planificación.

4.6. Reunión Cierre de Fase Diseño y Desarrollo del Proceso

Para finalizar la definición del proceso es de suma relevancia que el proceso esté documentado al

detalle. Esto formará el Dossier de Fabricación e Inspección, que a través de las Instrucciones de

Operaciones quede descrito el proceso al completo.

Manufacturing & Inspection Dossier

Este elemento será el Dossier donde se describirá el proceso de fabricación y el de inspección,

para asegurar que sea repetitivo y predictivo. Para ello es necesario que esta descripción tenga

instrucciones claras para el personal que tiene responsabilidad directa para operar el proceso. Las

instrucciones estándar de Operaciones (SOI) deberán ser chequeadas con la información

disponible del Plan de Calidad que previene los riesgos y defectos de las operaciones de

producción. Las fuentes de información para que el proveedor realice el Dossier son D&PMEA,

la información de Ingeniería y el Plan de Control.

Una vez presentado este entregable CTQ, el cliente lo comprueba respondiendo a través de

evidencias a una serie de preguntas que le plantea el método APQP. Las preguntas serán del tipo

YES/NO y tendrán que establecerse acciones correctivas si proceden, de manera que finalmente

se acepte este Dossier.

Como muestra de la forma de proceder, a continuación se muestra el desarrollo de la

comprobación de este Entregable CTQ mediante el planteamiento de las preguntas, con sus

respectivas evidencias y acciones lanzadas:

¿Existe un Dossier de Fabricación e Inspección completo correspondiente al producto

incluyendo toda la información relevante?

YES - GREEN. El dossier que se presentó es completo e incluye una descripción del

producto, la trazabilidad, Hoja de Ruta, Bill Of Material (BOM), Planos y las

herramientas / útiles necesarios para la Inspección y fabricación. Todos estos elementos

se tomarán como evidencias de la respuesta afirmativa a esta pregunta.

¿Están todas las especificaciones técnicas y de los ensayos que aplican al producto

definidas en el Dossier?

YES - GREEN. Se contrastará las especificaciones técnicas del cliente con las que se

recogen en el Dossier.

¿Están las SOIs claramente definidas?¿Dan al operario descripción detallada para

producir en un modo estándar de producción en serie?

48


YES- AMBAR. Para dar el OK a esta pregunta será necesario tomar acciones, como

actualizar las SOIs y hacer que la documentación de fabricación sea más accesible para

los operarios. La responsabilidad la tendría el proveedor.

¿Están las SOIs disponibles en las Estacione de Trabajo?

YES - AMBAR. Las evidencias que responden a esta pregunta serán que el operador

entiende y comprende las SOIs y que la aplicabilidad es validada por el operador, debido

a que el operador ha sido formado de acuerdo a las SOIs. Pero para dar el OK, se lanzará

la acción de realizar formaciones al personal para que puedan consultar la documentación

de fabricación en cada estación de trabajo.

¿Está el proceso formalizado de gestión de la configuración y los requerimientos

asociados apropiadamente reflejado en el Dossier?

YES-GREEN. EL Dossier de Fabricación e Inspección y el Dossier de Definición son

consistentes. Además, todas las concesiones se controlan y se recogen en un histórico, de

manera que la definición de producto es suficientemente robusto.

¿Realiza regularmente el proveedor auditorías/ evaluaciones para verificar la

actualización del Dossier y su implementación en la producción?

YES-AMBAR. Está pendiente que se haga una evaluación interna en el proveedor, y sea

punto de partida para realizar una planificación donde el proveedor se comprometa a

hacer evaluaciones internas periódicamente.

Estas evidencias, y la correcta ejecución de las acciones derivadas llevarán consigo la aceptación

de este entregable CTQ, con el quedará completamente definido el proceso de Fabricación.

Como se ha apreciado en las preguntas que se plantean, se hace especial hincapié, no sólo en el

contenido, sino también en la conservación y mantenimiento del documento a través de una

planificación que asegure su revisión y actualización.

4.7. Ensayo Destructivo Bird Strike

Para dar por finalizado el proceso de diseño y desarrollo del producto será necesario generar el

CDR, es decir, los planos definitivos de la pieza. Durante esta fase, el modelo va evolucionando

según se van mitigando los efectos de los modos de fallo detectados en DFMEA. Los ensayos

también irán modificando el diseño conforme se vayan realizando las pruebas y ensayos y

comprobando los requerimientos.

Uno de los ensayos más importantes es el Birdstrike, o Lanzamiento de Pájaro, pues supone el

ensayo más restrictivo ya que se simula mediante un ensayo destructivo el impacto de un ave

sobre la pieza. El componente sometido al ensayo ha de ser capaz de absorber toda la energía

del impacto sin sufrir daños.

El BirdStrike es un ensayo procedimentado que las piezas con alta probabilidad de impacto

deben superar. Estas piezas serán las que formen los conjuntos señalados en rojo en la figura

inferior, y son la proa, los motores y los bordes de ataque, tanto del ala como de los

estabilizadores vertical y horizontal.

49


Figura 26 - Zona de alta probabilidad de impacto por aves

Estas zonas de alta probabilidad de impacto son susceptibles de recibir un impacto durante el

vuelo y , por consiguiente, es necesario que superen esta práctica para recibir el Certificado de

Aeronavegabilidad de piezas avionables.

El ensayo consiste en disparar un pájaro de un peso determinado a una velocidad aproximada a

la de vuelo en crucero. Se realiza con un cañón, como el de la Figura 27, con unas dimensiones

normalizadas que funciona con aire comprimido. El pájaro se introduciría en el interior con

algún tipo de sellante de manera que se consiga el vacío para un correcto disparo.

Figura 27 - Recreación del Ensayo BirdStrike

Los resultados del ensayo se extraerán de dos fuentes. La primera será el visionado de los vídeos

en cámara lenta del impacto desde el interior y exterior de la pieza, de forma que se visualice

como reaccionan los elementos que forman el conjunto y, sobre todo, como se deforman con el

impacto. Con esto se comprobará la dinámica de dicho impacto. La segunda fuente de

información consistirá en el análisis de la pieza tras el impacto, midiendo las posibles

deformaciones y grietas que hayan surgido.

Una vez obtenidos los resultados, se evaluarán y si el BirdStrike es superado, se estará en

situación de congelar los planos de la pieza. Supondrá la generación del CDR – Crtitical Design

Review, y marcará el fin de la Fase de Diseño y Desarrollo del Producto.

50


4.8. Producción e Inspección del Primer Artículo

El proyecto estaría ahora su fase final. El producto y el proceso estarían completamente

definidos y sólo quedaría finalizar el proceso de verificación de ambos. Llegado este momento,

el proceso es lo suficientemente robusto para ponerlo en práctica y comenzar, por tanto, la

producción.

Esta primera producción supone quizás el hilo más importante de todo el proyecto, pues supone

una Quality Gate que valida a robustez del proceso. Durante todo el proceso se monitorizarán las

distintas características claves (KCs) que se definieron para el producto y proceso. Estos valores

se registrarán para que, una vez terminado el primer artículo, se pueda dar por verificado el

proceso. Es entonces cuando comenzaría la inspección del producto, midiendo y evaluando cada

una de las KCs de diseño definidas en DFMEA.

Todos estos datos registrados se compararán con los definidos en el plano y en el procedimiento

del proceso, y se comprobará si cumplen con las métricas de calidad. El correcto cumplimiento

de estos requisitos constituirá el IPA – Inspección del Primer Artículo, que es un documento que

registra los valores y las métricas de las KCs. El proceso de Validación y Verificación habrá

terminado pues se ha comprobado que el proceso es robusto y repetitivo, y que el producto

cumple con las condiciones y requerimientos del cliente.

4.9. Comienzo Producción En serie

Es ahora cuando dará comienzo la última Fase, la Producción en Serie. Como ya se adelantó en

su momento, esta fase se extenderá en el tiempo hasta el fin del programa, pues el objetivo

fundamental es la mejora continua y la optimización del proceso.

El Proyecto de la Transferencia de Carga, que dará por concluido el APQP, será un mes después

de este hito, es decir, cuando se compruebe que el proveedor es capaz de producir en serie

durante 4 semanas. Para ello se realizará un seguimiento semanal donde se comprobarán las

entregas y los ratios de performance de dicho proveedor.

Adicionalmente, se compartirá con el proveedor un método de control basado en la detección

temprana de riesgos denominado Early Warning System (EWS). Esta herramienta definirá dos

escenarios:

Escenario Preventivo: Será el periodo de tiempo en el que es posible tomar acciones

preventivas sin que impacte en el cliente, ya sea en calidad, en tiempo o en coste.

Esto se comprobará a través de una Readiness Review, que será una checklist donde

se valorarán distintos campos de forma cualitativa, que en base a un histórico,

determinará como de preparado se está para esa entrega en concreto y qué

probabilidad habrá de impactar.

Escenario de Contingencia: Una vez superado ese umbral, cualquier incidencia

llevará consigo un impacto en coste asumible por parte del proveedor, pero el cliente

no tendrá conciencia de ello. Es decir, no impactará al cliente ni en calidad, ni en

coste, ni en tiempo. En este periodo de tiempo se evaluará la situación a través de una

KPI Review, que es una evaluación cuantitativa de unos parámetros que se

consideran clave durante el proceso. De forma análoga al anterior, se cuantificará la

probabilidad de impacto al cliente en base a unos datos históricos.

51


Con esta herramienta el proveedor podrá conocer con sus medios en que situación se

encuentra la entrega identificando los riesgos. Estos riesgos serán mitigados con acciones

que podrán tener un sobrecoste o no (en función del escenario en el que se encuentre la

entrega), de manera que puedan anticiparse y evitar el impacto. Esta herramienta está

alineada con la mejora continua que propone esta fase.

Tras el mes de prueba, el proyecto finalizará y Supply Chain se hará responsable de las

entregas de aquí en adelante. El equipo multidisciplinar MFT se disolverá, y se volverá a

convocar si los responsabas detectan algún riesgo que quieran escalar.

52


53


5. CONCLUSIÓN

ras la realización de este proyecto, es posible sacar varias conclusiones de distinto índole.

Tiene una interpretación desde la Gestión de Proyectos pues no deja de ser un proyecto

que ha tenido que ser previamente planificado y que consta de varias fases que obligan a

realizar un seguimiento continuo. Otro resultado será el puramente técnico, al tratarse de

una tecnología compleja que hay que dominar y desarrollar para la ejecución del proyecto.

También podría verse como el desarrollo de la filosofía Lean Manufacturing, que a través de un

método estándar consigue ejecutar con éxito un proyecto de cualquier tipo mediante la

particularización de dicho método, apostando por una mejora continua de los procesos. Pero,

quizás la conclusión más importante, es de carácter académico debido a que lleva consigo un

gran aprendizaje de los procesos de fabricación y de los métodos de evaluación de los

proveedores.

Desde el punto de vista de la ejecución, queda demostrada la efectividad del Método APQP: una

herramienta de gestión de proyectos estándar y que puede ser aplicable, por tanto, a cualquier

tipología de proyecto. Si los pasos que propone son seguidos meticulosamente, la ejecución y

desarrollo del proyecto será exitoso. Además, el método está alineado con los objetivos de

calidad del cliente, por lo que otra conclusión será la trasmisión de esta filosofía de trabajo, que

fomenta la mejora continua.

Con respecto a la Transferencia de Carga entre dos proveedores se puede sacar en conclusión,

que en si mismo es un ejercicio muy complejo, que depende de la colaboración y compromiso

entre cliente y proveedor. Es importante que haya también un flujo de información claro y una

definición en común de los objetivos que se quieren conseguir.

Si se focaliza en los aspectos técnicos, queda demostrada la capacidad del proveedor B para

fabricar la pieza en cuestión. Realmente es un proceso de industrialización, mediante el que se

consigue desarrollar las habilidades industriales del proveedores. Con todo el proceso, el

objetivo es trasmitirle al proveedor el know-how de la Tecnología de Materiales Compuestos. Se

trata de enseñarle al proveedor como fabricar de manera eficiente de manera que se cumpla con

los requisitos del cliente sin que haya una sobre calidad que lleve consigo un aumento del coste.

Esto último se ha conseguido, e incluso se le ha facilitado al proveedor todas las herramientas

utilizadas de manera que el proveedor pueda mantenerlo a lo largo del tiempo.

T

54


Como conclusión, también se puede mencionar las acciones de carácter táctico y estratégico que

se han sacado del análisis de carga-capacidad. Es importante implementar estas acciones para

asegurar la robustez del proceso:

El proveedor deberá comprar otro autoclave en octubre de 2017 para tenerlo operativo a

principios de año.

El Proveedor deberá contratar 2 operarios más en Agosto de 2018 para la operación de

laminado manual, de manera que haya 2 turnos de 8 horas con 3 operarios realizando la

operación y un tercer turno con dos operarios. Con ello se consigue un aumento de 23 %

de capacidad, que aseguraría que el proceso pudiera cumplir con la cadencia del cliente.

Por último, es conveniente mencionar el fondo académico de este proyecto, para el cual ha sido

necesario el estudio de todo el proceso de fabricación. Otro aspecto es darle formato académico a

un proyecto profesional como este, seleccionando lo realmente importante. Además, otra

dificultad es la elección de los aspectos técnicos no restringidos por parte del cliente de lo aquí

expuesto. Por motivos de confidencialidad muchos de los elementos tratados no han podido ser

representados en el desarrollo de esta memoria.

En cuanto a las líneas futuras de investigación, simplemente consistiría en seguir desarrollando

el Método APQP para que vaya evolucionando a una mejor herramienta. Es importante este

concepto pues es la clave del éxito de este método. Los siguientes pasos de la transferencia serán

seguir monitorizando la performance del proveedor para conseguir mitigar las discrepancias de

calidad que existían en el anterior proveedor.

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REFERENCIAS

[1] Gutiérrez-P H., Torres A (2007) , «Planificación Avanzada de la Calidad del Producto

(APQP): Conceptos Básicos y un Caso Práctico» Vol. 5, Art. 2

[2] Chan, C.H. (2000). «Effectiveness of high-priority supplier selection process for advanced

product quality». Thesis,Eastern Michigan University,

[3] Gruska, G.F. y Cherry, D.(2005). «APQP: Not Just for Document Creation. Quality», Vol.

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[4] Bell, T. y Becker, T. (2001). «Fit and flow of quality. Quality Progress,. Vol. 34, 1

[5] Batson, R.G. y McGough, K.D. (2006). « Quality Planning for the Manufacturing Supply

Chain». The Quality ManagementJournal, Vol. 13, 1

[6] Juran, J.M. y Gryna, F.M.(1995). «Análisis y planeación de la calidad», Tercera Edición,

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[8] Ishikawa, K. (2000). « ¿Qué es el control total de calidad? » Tercera Edición. Norma,

Bogota.8. Advanced product quality planning – APQP-(1995). AIAG (Chrysler, Ford, GM ).

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[11]Torres Quirarte, A. (2006). «Aplicación Efectiva de la Planeación de la Calidad como

Ventaja Competitiva: Teoría y un casopráctico». Tesis Maestría en Sistemas de Calidad.

[12] Priest, J. y Sanchez, J. (2001). «Product Development and design for Manufacturing»,

second edition. CRC, Nueva York Businesses American Business Review, Vol.22 (2)

[13] Gutiérrez Pulido, H. (2005). «Calidad Total y Productividad», Segunda Edición. McGraw

Hill, México.

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