1.-Concluir la etapa del análisis preliminar presentado por el consultor detallando la identificación especifica de los problemas actuales que el rediseño de la organización debe corregir.

Problemas encontrados por J.C. Letti. Logro percibir la pesadez de respuesta de la organización ante los cambios del

contexto. Marisa Paccini encargada del área de RR.HH., le describe crudamente la

realidad de la cultura actual de la empresa. Lo encontró operando de acuerdo a estructuras rígidas de jerarquía, con todas

las decisiones definidas como importantes en manos de solo dos directores (Administración y comercial).

Dentro de la estructura piramidal de dicha B. Unit las funciones eran mantenidas separadas y las relaciones estructuradas en forma vertical.

Las Gerencias operaban con muy poca ó ninguna información compartida y coordinada entre ellas, como “silos” ó compartimientos estancos.

Los empleados solo hacían lo que se les dice que deben hacer. No se acepta el disenso de opinión por lo que la innovación y la iniciativa

personal son desalentadas. Las promociones se lograron más por conocimientos y simpatías personales que

por valores lógicos basados en la eficiencia y profesionalidad. Falta absoluta de delegación y participación, con mala comunicación vertical y

horizontal. Se encontró con que el clima laboral de fábrica está en niveles críticos. De las charlas formales e informales resulta claro que le clima interno y el

espíritu de equipo no está pasando por su mejor momento.

2. Diseño estratégico de la organización: realizar un análisis de las necesidades generales de procesamiento de la información en función del nuevo entorno de la organización. Este análisis debe servir en base para los siguientes cuatro pasos:

1. Se necesita un mejor habiente de trabajo, por lo que implementar una nueva cultura se hace fundamental.

2. Establecer sistemas formales de control e información para que la comunicación entre gerentes sea mucho mejor.

3. Establecer normas y reglas menos rígidas, las cuales permitan una mejor comunicación entre gerentes y empleados.

4. Establecer líneas de comunicación abiertas entre los clientes, proveedores e incluso con los competidores para mejorar la capacidad de aprendizaje que se requiere dentro de la organización.

5. La cultura de la organización no debe de ser rígida sino que debe de ser adaptable, esto significa que puedan adaptarse fácilmente a situaciones externas a la organización

2.1 Establecer los criterios de diseño: redactar los enunciados que el nuevo diseño se propone lograr

Cambiar la estructura con la creación de la gerencia de RR.HH. El ingreso de una mujer. Considero necesario que el accionar de RR.HH sea como Gerencia y con nivel de

dependencia directa del N° 1 de la empresa Transformación de la jefatura de compras en una gerencia. Letti decidió brindar a todos los gerentes la posibilidad de adaptarse al cambio

necesario de cultura. Crear un nuevo estilo y cambio de cultura buscados dentro de la empresa Que los empleados aporten ideas para la innovación Que su estructura se ágil y plana Que tengan buena comunicación con los empleados y los gerentes Que la empresa sobre viva por más tiempo

2.2 Decisiones de Agrupamiento: diseñar diferentes (dos a las menos alternativas de agrupamientos estratégicos, en los dos primeros niveles (gerencias y jefaturas)

Agrupamiento de red virtual

Accionistas

2.3 Decisiones de conexión estructural: para cada una de las alternativas de agrupamiento elegido formular las conexiones estructurales elegidas como necesarias y/o adecuadas.

Agrupamiento de red virtual

• El vínculo horizontal, comunicación y coordinación.

• Se pueden construir en una agrupación de componentes individuales conectados en libertad.

• Los departamentos pueden estar disperso en todo el mundo en un lugar de estar ubicados en una sola área geográfica.

• Los sistemas de información computarizada permiten a los gerentes y a los trabajadores de línea a través de la organización un intercambio de información rutinario acerca de problemas, oportunidades, actividades o decisiones.

Agrupamiento de matricial

• El vínculo horizontal, comunicación y coordinación

• Sistemas de información ofrece un vínculo horizontal en las organizaciones de la actualidad es el uso de sistemas de información transnacionales.

Gerente general

Gerente de vintas Administración y

finanzas Recursos Humanos

Desarrollo e ingeniería de producto

Gerente de producción

• Contacto directo con los gerentes y los otros departamentos

• Fuerzas de tarea solucionan problemas mediante la coordinación horizontal

2.4 Análisis de los efectos: para cada uno de los dos diseños desarrollados, evaluarlos en función de su posible congruencia con los demás componentes formales e información (el “sociograma” actual) de la organización.

a) El gerente de ventas nacional no toma decisiones, sino que las consulta siempre con su director (Es pariente del mismo). Tiene una mala reputación interna, no es respetado y mantiene una postura distante con el jefe de Marketing.

b) El jefe de ventas exterior privilegia privilegia la opinión del jefe de marketing. Mantiene una excelente relación personal. Su relación con el Gerente de ventas nacional no es buena.

d) La relación de los dos directores es fría y distante. Tienen posiciones diferentes con respecto a los créditos que se otorgan.

f) El gerente de desarrollo e ingeniería mantiene una postura de celo profesional con el gerente de producción. A ambos les cuesta ponerse de acuerdo en las decisiones. Sin embargo, no hay excesos de agresión en sus disputas.

g) El jefe de programación de la producción no se habla con el jefe de turno de la fábrica de la mañana., y mantiene una postura distante con los otros. Es un jefe resistido por los jefes de turno y no tiene aceptación entre sus tres subordinados.

i) El gerente de servicios posventa y el gerente de producción no se hablan, salvo los casos extremos en reunión de gerentes. A su vez, este gerente de servicios tiene una relación muy estrecha con el director comercial, y toma siempre en cuenta sus comentarios para su trabajo.

En estos puntos se elige la estructura matricial porque en ella todos los gerentes interactúan entre sí, sin importar el tipo de relación que sostenga uno con los otros ya que se necesita de mucha capacitación y constante comunicación entre ellos para llevarla a cabo. De igual manera tienen la libertad para tomar decisiones y por lo mismo los procesos se hacen con mayor velocidad y al ser capaces los resultados son mejores.

2.5 Elección del diseño: en función del punto 2.4 anterior, seleccionar un modelo de diseño elegido y justificar las razones de su elección.

Se elige la estructura con diseño matricial porque en ella se resuelven la mayor cantidad de problemas presentados por el sociograma de la estructura anterior.

3. Diseño Operativo: dado que el modelo de diseño estratégico elegido reconfigura totalmente la organización, detallar cómo fluirá la información dentro de la organización, por medio de lo siguiente:

3.1- Los procesos gerenciales estratégicos (flujos de control descendentes y Ascendentes) necesarios para el funcionamiento de la nueva organización.

Consideramos que la información fluirá de manera Ascendente y Descendente.

Es decir que la información Ascendente es la que va del subordinado a hacia los superiores.

En importante la información de forma ascendente ya que los trabajadores mandan información para que los gerentes estén informados de lo que pasa en lo más bajo de la estructura y poder controlar cada actividad que se realice

La información fluirá igualmente de forma Descendente en donde los niveles superiores de la organización transmiten uno o más mensajes a los niveles inferiores, uno de los propósitos más comunes de estos comunicados es proporcionar las instrucciones suficientes y específicas de trabajo: “quien, debe hacer que, cuando, como, donde, y por qué”.

Es importe para que los trabajadores es actualizados sobre lo que los directivos deciden, para que la información fluya adecuadamente y los subordinados logren sus objetivos y los objetivos de la organización.

3.2- Los procesos gerenciales de negocios: los flujos de trabajo transversales de entrada, proceso y salida necesarios y con la interdependencia de tareas necesaria para su efectivo funcionamiento.

Tomando muy en cuenta el contexto de nuestros clientes y su entorno, trabajamos con ellos para crear soluciones a sus dilemas de decisión sobre el negocio. Estas incluyen la validación o definición del sentido de dirección y de las vías para su ejecución. En este aspecto, con este proceso tenemos la facultad de responder preguntas de alta complejidad e incertidumbre sobre el rumbo a seguir en la organización.

Creemos firmemente en que las mejores estrategias son las que se ejecutan. Es por ello que ponemos un especial énfasis en lograr el compromiso de los gerentes y operarios, involucrándolos activamente en el proceso de producción. Además, se apoya en la instrumentación de procesos y sistemas gerenciales que aseguren la ejecución deseada, con suficiente flexibilidad para reconocer cambios del entorno y/o condiciones internas que pudiesen modificar la definición de “lo correcto”.

3.3- Los procesos administrativos de apoyo: los flujos de trabajo horizontales o de asesoramiento necesarios para transformar el nuevo organigrama en una organización que funcione como un solo cuerpo integrado.

La administración está enfocada en lograr todos los objetivos establecidos y para conseguir esto lo hace por medio de una estructura a través del esfuerzo humano coordinado y otros recursos. Se han establecido los procesos de administración que están conformados por la planeación, organización, dirección y control las cuales simplifican el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos para lograr mayor rapidez y efectividad de la organización.

PLANEACION.

Planeación: consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de surgir, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operación para su realización.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACION.

La planeación es necesaria para lograr metas u objetivos concretos obtenidos. Es necesario planificar para ejercer el control sobre los pasos y recursos que han de utilizarse en el desarrollo de las operaciones propias de la empresa. Se planifica para ponderar los resultados en corto, mediano y largo plazo, también para minimizar los riesgos, reducir los costos y lograr un carácter de permanencia de la empresa, es decir carácter de durabilidad en el tiempo.

ORGANIZACIÓN.

Organización: es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

3.4- Sistemas: detallar los sistemas necesarios para el correcto funcionamiento delos procesos involucrados, como ser: Sistemas informáticos, sistemas de retribución, evaluación y capacitación de RR.HH

4. Implantación del nuevo diseño. Con los cambios recientemente introducidos en la estructura organizacional por Letti, detallar en un gráfico lo siguiente:

4.1- La estructura organizativa que encontró Letti a su llegada a Legnano Arg.

Se encontró con una organización constituida en función de las necesidades de trabajo que a lo largo del tiempo había resultado necesario y de acuerdo a la visión empresaria sobre la organización que poseía V. Greselin. Logro percibir la pesadez de respuesta de la organización ante los cambios del contexto.

4.2- La estructura informal o ‘sociograma’ existente en ese momento.

Si existen en ese momento. En el socio grama planteado anteriormente nos menciona que no existe una buena relación entre los directivos y los jefes de departamento y que cada uno de ellos solo se comunica con los que tiene mejor relación esto nos lleva a que en esa organización los tanto los jefes de departamento como los directivos no tiene comunicación entre si y no tiene una buena relación de trabajo

4.3- La estructura de transición o de pase generada con los cambios que impusoLetti introdujo su primer cambio en la estructura con la creación de la gerencia de RR.HH. y el ingreso de una mujer, ajena al rubro, como responsable de esa nueva gerencia.

Letti entendía que el compromiso del personal era fundamental para el cambio estratégico pretendiendo y, para lograr eso, considero necesario que el accionar de RR.HH. Sea como gerencia y con nivel de dependencia directa del Numero 1 de la empresa.

Otro cambio importante que Letti introdujo fue la confirmación que pretendía una empresa competitiva en cuanto a sus costos e insumos, eso requirió la transformación de la jefatura de Compras en una Gerencia, fuera el área de Administración Y Finanzas y con nivel de dependencia del número 1 de la empresa. Además, Marisa Paccini logro, en tiempo record, la incorporación de Marcelo Bertini como nuevo Gerente del área (profesional de 40 años, con bastante experiencia en Compras y en rubro metalmecánico). Letti en el área Comercial, en Compras, en RR.HH.

4.5- Establecer un plazo estimado de implantación de la nueva estructura y justificar dicho plazo en función de las necesidades de Legnano Arg.

4.6- Generar, si corresponde, el mecanismo de retroalimentación necesario para que el equipo gerencial de diseño controle la eficaz implantación del cambio.