INSTITUTO TECNOLGICO DE REYNOSAINGENIERA INDUSTRIAL OCTAVO SEMESTRE

FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS

Unidad 3

Estudio de factibilidad tcnica

REYNOSA TAMAULIPAS A MAYO DEL 2011.

Unidad 3 Estudio de factibilidad tcnicaFactibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas sealados, la factibilidad se apoya en 3 aspectos bsicos: Operativo. Tcnico. Econmico. El xito de un proyecto est determinado por el grado de factibilidad que se presente en cada una de los tres aspectos anteriores. Estudio de Factibilidad.-Sirve para recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en base a ello tomar la mejor decisin, si procede su estudio, desarrollo o implementacin. Objetivo de un Estudio de Factibilidad. 1.- Auxiliar a una organizacin a lograr sus objetivos. 2.- Cubrir las metas con los recursos actuales en las siguientes reas. a). Factibilidad Tcnica. - Mejora del sistema actual. - Disponibilidad de tecnologa que satisfaga las necesidades. b).- Factibilidad Econmica. - Tiempo del analista. - Costo de estudio. - Costo del tiempo del personal. - Costo del tiempo. - Costo del desarrollo / adquisicin. c).- Factibilidad Operativa. - Operacin garantizada. - Uso garantizado.

3.1 Anlisis Cadena de ValorLa cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Porter resalta tres diferentes actividades:

3.1.1 Crear valor para ClientePara ganar una ventaja competitiva sobre sus rivales una firma debe de promover el valor a sus clientes, realizando sus actividades de forma ms eficiente que sus competidores o realizando sus actividades de forma nica que cree un valor de venta mayor. Los pasos para crear valor para el cliente son: 1.- Crea un concepto de negocio basado en la historia de la cultura y sus cambios; crea un concepto ya que el nombre llama la atencin sumado con la estrategia de comunicacin. 2. Reduce costos innecesarios. Mejora constantemente procesos e identifica lo que al cliente verdaderamente le interesa. 3. Elimina pasos innecesarios. Conoce los procesos del negocio y pregntale al consumidor, al administrador, a la secretaria, a todo el personal dentro de tu negocio que s usa y que no se usa del producto. 4. Aumenta el valor. El resultado de la suma de los puntos anteriores da como resultado el aumentar el valor y precio hacia el cliente, ya que est comprando algo que realmente necesita. El generar mayor utilidad a la empresa sin aumentar el precio basado en la mejora contina de procesos y materiales y la combinacin de ambas.

3.1.2 Identificacin Elementos Cadena de ValorUna cadena del valor genrica est constituida por tres elementos bsicos: Las actividades Primarias: Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios post - venta. Las Actividades de Soporte: Como son las de administracin de los RRHH, las de las compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal y gerencia general) El Margen: Que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

3.2. Planeacin EstratgicaLa planeacin o planificacin estratgica es el proceso a travs del cual se declara la visin y la misin de la empresa, se analiza la situacin externa y externa de sta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, as como en planes estratgicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genricos. Debido a que la planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, sta debe ser realizada por la cpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos, aunque en la prctica, hoy en da se suele realizar para un periodo de 3 a un mximo de 5 aos, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado. Sobre la base de la planeacin estratgica es que se elaboran los dems planes de la empresa, tantos los planes tcticos como los operativos, por lo que un plan estratgico no se puede considerar como la suma de stos. Como todo planeamiento, la planeacin estratgica es mvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

3.1.3 Definicin Misin Visin Valores Polticas de la EmpresaEl objetivo de la Misin es orientar y optimizar la capacidad de respuesta de la organizacin ante las oportunidades del entorno, por lo que se la define considerando cuatro aspectos: estrategia, propsito, valores, polticas y normas. Se entiende por Visin, la idealizacin del futuro de la empresa. Cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de direccin y ejecucin hacia su logro de manera constante. Los aspectos estratgicos para alcanzar la visin se deben concentrar en tres lneas fundamentales de accin: capacitacin, reingeniera de procesos y certificacin de calidad. Los propsitos y valores de la organizacin tienen como finalidad generar un compromiso compartido dentro de la cultura organizacional. Por otra parte, las polticas y normas sirven para definir los conceptos de productividad, eficiencia, calidad y rentabilidad, entre otros, los cuales configuran, conjuntamente con el liderazgo y posicionamiento, los factores clave del xito que determina el cumplimiento de la imagen objetivo.

3.1.4 Anlisis FODAEl anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

3.1.5 Identificar Factores Crticos para el xitoLos factores claves de xito son los elementos que le permiten al empresario alcanzar los objetivos que se ha trazado y distinguen a la empresa de la competencia hacindola nica. Para identificar los factores claves de xito se debe mirar hacia adentro del negocio, saber cules son los procesos o caractersticas que distinguen su producto o servicio y cules son los que debe dominar a plenitud para crear la ventaja competitiva. Esta identificacin suele ser fcil en la mayora de los casos en que el producto o servicio es innovador pero no lo es tanto cuando se entra a un mercado muy competido en el cual la similitud de los procesos, productos y servicios es alta. Si el emprendimiento es una comercializadora de X producto la clave del xito del negocio podra encontrarse en la ubicacin del mismo dentro de la cadena de distribucin, si es un restaurante la clave podra estar en la localizacin geogrfica, si es una agencia de viajes la clave podra estar en la capacidad de ofrecer planes econmicos.... Cada iniciativa tiene diferentes puntos claves que llevarn al xito econmico y comercial. Los factores claves de xito deben traducirse en ventajas competitivas fundamentales que le permitan al proyecto alcanzar los objetivos propuestos. Una herramienta que facilita el proceso de mirar hacia adentro de la empresa o proyecto es la matriz DOFA, FODA o SWOT (por sus siglas en ingls) -Ver: ANLISIS DOFA, FODA O SWOT- que consiste en un anlisis tanto interno como externo de la organizacin o iniciativa y que permite establecer, en el mbito interno, sus Fortalezas y Debilidades y las Oportunidades y Amenazas del entorno en que se desenvuelve o desenvolver. Para realizarlo hay que enfocarse en los aspectos determinantes del negocio, razn por la cual al echar esta mirada interna se debe tener muy presente el mbito externo que no es otra cosa que la competencia. El anlisis DOFA compara objetivamente la empresa con los competidores con lo cual se establecen los patrones del mercado y las competencias que identifican a la firma, ya que, si se conoce qu es lo que hacen los dems y cmo lo hacen, se podr establecer qu es lo que nuestra propia iniciativa hace diferente y cmo lo hace. Otra herramienta que sirve para determinar estos factores claves es el anlisis de las cinco fuerzas, incorporacin de nuevos competidores, amenaza de sustitutos, poder de negociacin de los clientes y de los proveedores y finalmente la rivalidad entre los competidores existentes; con l se puede ver ms all de la misma empresa y se detectarn cules son los elementos crticos para competir en el mercado.

3.3 Tamao Capacidad del ProyectoEl tamao de un proyecto es su capacidad de produccin durante un periodo de tiempo de funcionamiento que se considera normal para las circunstancias y tipo de proyecto de que se trata. El tamao de un proyecto es una funcin de la capacidad de produccin, del tiempo y de la operacin en conjunto. Las variables determinantes del tamao de un proyecto son: La dimensin y caractersticas del mercado. La tecnologa del proceso productivo. La disponibilidad de insumos y materia prima. La localizacin. Los costos de inversin y de operacin. El financiamiento del proyecto.

3.3.1 Capacidad de DiseoLa capacidad de diseo de una instalacin es el nivel meta de produccin para el que conceptualmente se diseo su funcionamiento. Por ejemplo se puede haber diseado una planta manufacturera para producir un mximo de 500 aparatos al ao. En realidad, se puede o no haber alcanzado (incluso puede haber sido excedida) cuando la instalacin se termino finalmente y todo era nuevo y trabajaba ptimamente. Cuando se emplea un contratista para construir o instalar una nueva planta o parte del equipo, generalmente se acuerda un porcentaje (p. Ej.; 95% ) de capacidad de diseo que el contratista debe lograr en el funcionamiento de la planta o mquina, antes de que el cliente acepte el trabajo ( llamado la entrega ) y pague la factura final.

3.3.2 Capacidad del SistemaLa capacidad del sistema de produccin define los lmites competitivos de la empresa. De manera especfica. Establece la tasa de respuesta de la empresa a un mercado, su estructura de costos, la composicin de su personal, y la estratega general de inventarios. Si la capacidad no es adecuada, una compaa puede perder clientes, si su servicio es lento o si permite que entre la competencia al mercado. Si la capacidad es excesiva, es probable que la compaa tendr que reducir precios para estimular la demanda, subutilizar su personal, llevar un exceso de inventario o buscar productos adicionales, menos rentables, para seguir en actividad.

3.3.3 Capacidad Real de OperacinConstituyen las producciones obtenidas sobre la base de un programa de produccin pueden ser mayores o menores que los programas en un periodo y se utiliza para determinar la eficiencia del proceso o de la operacin. Debe especificarse las capacidades de produccin durante los primeros aos que se normaliza la produccin.

3.4 Programa de Produccin y VentasConsiste en determinar todas las actividades requeridas para la produccin y los recursos necesarios para poder cumplir con el programa de ventas. Cmo se elaboran los programas de produccin? Estos programas nos dicen cuntos productos y cmo se van a elaborar.En una empresa normal ese proceso es multietpico: 1) Se establecen programas de produccin anual ----- Datos previos con los que ayudan a hacer estimaciones. 2) Este programa se desagrega en planes temporales ----- se reajustan las previsiones a un intervalo ms corto, porque tienen datos de cmo se distribuyen las ventas. 3) Se establece un programa de produccin semanal o a diario ----- se realizan ajustes progresivos. En una empresa JIT, seran similares las dos primeras etapas; la diferencia est en la ltima etapa del programa de planificacin. Los programas semanales se ajustan en funcin de los pedidos reales de la empresa, no en base a las previsiones. Aspectos relacionados con el programa diario: programas nivelados y produccin mezclada. PROGRAMAS NIVELADOS ---------- en las empresas JIT se intenta que la produccin diaria no tenga variaciones muy grandes. Que sean ms o menos similares durante todos los das. Pueden funcionar as porque los consumidores tienen un comportamiento ms o menos homogneo; pero si se produce un cambio brusco no puede funcionar el JIT. PRODUCCIN MEZCLADA ----------- se fabrican todos los modelos que demanda el mercado (distintos modelos que se demanda en el mercado). 2.B.- EJECUCIN. Cmo se lleva a la prctica el programa de produccin? El sistema de ejecucin es un sistema PULL que se opone al sistema PUSH de la produccin tradicional.

3.5 Localizacin General y Especfica de PlantaEl proceso de ubicacin del lugar adecuado para instalar una planta industrial requiere el anlisis de diversos factores, y desde los puntos de vista econmico, social, tecnolgico y del mercado entre otros. La localizacin industrial, la distribucin del equipo o maquinaria, el diseo de la planta y la seleccin del equipo son algunos de los factores a tomar en cuenta como riesgos antes de operar, que si no se llevan a cabo de manera adecuada podran provocar serios problemas en el futuro y por ende la prdida de mucho dinero Anlisis econmicos a realizar para la ubicacin de instalaciones industriales Anlisis del punto de equilibrio: es un presentacin grfica o algebraica de las relaciones entre volumen, costo e ingresos de una organizacin. A medida que se aumenta el volumen de salidas de un sistema productivo, tambin aumentan los costos y los ingresos. Los costos, en general, pueden dividirse en dos categoras: fijos y variables. Costos fijos son aquellos en los que se incurre independientemente del volumen de produccin. Estos incluyen la calefaccin, la iluminacin y los gastos de administracin que son iguales aunque se fabriquen una o mil unidades. Costos variables son aquellos que varan en forma proporcional con el volumen de produccin; una produccin mayor significar un total mayor de costos variables. Normalmente, son los costos de mano de obra directa y de materiales. El anlisis de punto de equilibrio permite identificar le nivel de las operaciones (produccin) que debe alcanzarse para recuperar todos los costos de operacin a partir de los ingresos. El punto de equilibrio depende del precio de venta del producto y de la estructura de los costos de operacin. Punto de equilibrio con costos e ingresos discontinuos: tanto ingresos como costos pueden constituir funciones curvilneas y no lineales (de pendiente constante) sobre ciertas variaciones de volmenes de produccin, y las funciones pueden no ser continuas con volumen creciente. Uno de los propsitos principales del anlisis del punto de equilibrio es descubrir la forma en que los costos y los ingresos de la organizacin cambian de acuerdo con los volmenes de produccin. Ingresos: en algunos sectores industriales los ingresos dependen de contar con instalaciones cerca de los consumidores potenciales. Para las empresas de manufactura que abastecen a los clientes (quienes a menudo son ellos mismos, manufactureros y ensambladores), el tiempo de entrega puede ser crucial como componente de la misin estratgica. Costos Fijos: las instalaciones nuevas o las ampliaciones desde el principio traen consigo fijos en los que slo se incurre una vez, los cuales debern recuperarse a partir de los ingresos, si acaso la inversin ha de ser rentable. Costos variables: una vez construida, la nueva instalacin deber dotarse de personal e iniciar actividades, y estos son costos que dependen de la ubicacin. La eleccin final de ubicacin debe ser aquella que ofrezca el mejor equilibrio total en funcin del cumplimiento de la misin de la organizacin.

3.5.1 Macro LocalizacinMacro localizacin, tambin llamada macro zona, es el estadio de localizacin que tiene como propsito encontrar la ubicacin ms ventajosa para el proyecto. Determinando sus caractersticas fsicas e indicadores socioeconmicos mas relevantes. Es decir, cubriendo las exigencias o requerimiento de proyecto, el estudio se constituye en un proceso detallado como. Mano de obra materiales primas, energa elctrica, combustibles, agua, mercado, transporte, facilidades de distribucin, comunicaciones, condiciones de vida leyes y reglamentos, clima, acciones para evitar la contaminacin del medio ambiente, apoyo, actitud de la comunidad, zona francas. Condiciones, sociales y culturales.

3.5.2 Micro Localizacinconjuga los aspectos relativos a los asentamientos humanos, identificacin de actividades productivas, y determinacin de centros de desarrollo. Seleccin y re limitacin precisa de las reas, tambin denominada sitio, en que se localizara y operara el proyecto dentro de la macro zona.

3.5.3 Evaluacin Alternativas de LocalizacinEvaluacin de alternativas En esta fase se recoge toda la informacin acerca de cada localizacin para medirla en funcin de cada uno de los factores considerados. Esta evaluacin puede consistir en medida cuantitativa, si estamos ante un factor tangible (por ejemplo; el costo del transporte) o en la emisin de un juicio si el factor es cualitativo (por ejemplo; clima poltico). Seleccin de la localizacin A travs de anlisis cuantitativos y/o cualitativos se compararn entre s las diferentes alternativas para conseguir determinar una o varias localizaciones vlidas, dado que, en general, no habr una alternativa que sea mejor que todas las dems en todos los aspectos, el objetivo del estudio no debe ser buscar una localizacin ptima sino una o varias localizaciones aceptables. En ltima instancia, otros factores ms subjetivos, como pueden ser las propias preferencias de la empresa a instalar determinarn la localizacin definitiva.

3.5.4 Localizacin EspecficaLa localizacin de un proyecto: el problema de localizacin se suele abordar en dos etapas. 1ra: macro localizacin. Decidir la zona general en donde se instalara el proyecto (empresa o negocio) 2da: micro localizacin, elegir el punto preciso, dentro de la macro zona, en donde se ubicara definitivamente la empresa o negocio. Tambin tiene como propsito encontrar la ubicacin ms ventajas para el proyecto; es decir, cubriendo las exigencias o requerimiento del proyecto, contribuyen a minimizar los costos de inversin y, los costos y gastos durante el periodo productivo del proyecto.

3.6 Ingeniera del ProyectoLa ingeniera de un proyecto industrial tiene por objeto llenar una doble funcin: Primero La de aportar la informacin que permita hacer una evaluacin econmica del proyecto. Segundo La de establecer las bases tcnicas sobre las que se construir e instalar la planta, en caso de que el proyecto demuestre ser econmicamente atractivo. La primera fase de la ingeniera del proyecto consiste en la realizacin de una serie de actividades que tienen por objeto obtener la informacin necesaria para la adopcin de un proceso de produccin adecuado; es necesario que se seleccione la tecnologa a utilizar, es decir, el paquete de tcnicas, procesos y prcticas, la determinacin de los insumos, de las materias primas y las obras civiles, etc. En la segunda fase se especifica la maquinaria, equipos y obras civiles para obtener cotizaciones y presupuestos, y con esta base, determinar la magnitud de la inversin requerida.

3.6.1 Definicin Tcnica del ProductoDefinicin tcnica del producto: dicha definicin se lleva a cabo a travs de la tcnica AMFE, El primer enfoque supone una concepcin tcnica del producto que lleva a considerar el marketing como una funcin subordinada de la produccin, limitado a las actividades de venta. El segundo, en cambio, es el enfoque propio del marketing, que subordina la produccin a las necesidades y demandas del mercado. El producto no es slo la suma de beneficios bsicos que reporta, sino tambin, como pone de manifiesto Kotler, una serie de aspectos formales, como la calidad, marca, envase, estilo y diseo, que constituyen el producto tangible. Adems, el producto es tambin un conjunto de aspectos aadidos, como son el servicio postventa, el mantenimiento, la garanta, instalacin, entrega y financiacin, que configuran el producto aumentado o la oferta comercial global. De modo similar, Levit propone el concepto de producto total. Considera que un producto es una combinacin de tangibles e intangibles y distingue entre el producto genrico (producto en s mismo), el producto esperado (expectativas mnimas del cliente), el producto aumentado (oferta que supera las expectativas del cliente) y el producto potencial (lo que tiene un potencial factible de atraer y mantener clientes). En definitiva, un producto est configurado tanto por aspectos tangibles como intangibles.

3.6.2 Planos y EspecificacionesLuego de la etapa de diseo conceptual y preliminar, el profesional encargado prepara unos planos finales de construccin, estimado de costo y las especificaciones del proyecto. Estos deben contener suficiente detalle para describir el proyecto que se va a construir. Si se queda algo sin especificar es probable que ocasione rdenes de cambio o controversias durante la construccin. Planos finales de construccin. De acuerdo al Reglamento para la certificacin de obras y permisos, los planos de construccin deben incluir lo siguiente: 1) Firma y sello profesional del proyectista o especialista en todas las hojas; 2) Plano de vecindad con la localizacin del proyecto y los solares colindantes; 3) Plano de situacin con las dimensiones y configuracin del solar y la forma geomtrica y dimensiones de la obra proyectada. Incluye, adems, los patios, servidumbres, estructuras, lneas areas y soterradas, torres, artefactos propios de transmisin o distribucin de energa indicando su uso presente y futuro. Adems, muestra los espacios de estacionamiento y los accesos existentes o propuestos con sus dimensiones; 4) Plano topogrfico con las elevaciones presentes y propuestas del terreno en solares con una pendiente mayor de 20%; 5) Plantas de pisos y su relacin con la obra existente; 6) En casos de ampliaciones, usos propuestos para las dependencias de la obra y de las dependencias existentes; 7) Dimensiones y distribucin de los estacionamientos de automviles dentro del edificio, si alguno, incluyendo la circulacin de los vehculos; 8) Fachadas o elevaciones; 9) Vistas de corte transversal y longitudinal; 10) Detalle de los elementos estructurales indicando su tamao, refuerzo y anclaje, y los criterios de diseo utilizados; 11) Detalles de escaleras y otros medios de salida (puertas, ventanas y medios de ventilacin); 12) Detalles de cimientos indicando pilotaje y tabla estacado, si lo hubiera; 13) Detalles de la terminacin de los pisos y paredes; 14) Planta y dibujo isomtrico o esquemtico en elevacin de la instalacin sanitaria; 15) Detalles sobre el sistema de distribucin de gua potable; 16) Planta y detalles del sistema de distribucin de energa elctrica; 17) Detalles sobre el sistema de proteccin contra incendios, cuando sea requerido; 18) Detalles de la distribucin de los equipos y maquinarias; 19) Detalles de los requerimientos hechos en los endosos de cualquier organismo gubernamental concernido; y 20) Cualquier otro detalle o informacin necesaria para el cabal entendimiento de los planos que permita al contratista llevar a cabo la obra. Estimado de costo. El estimado es desglosado y detallado por partidas, en trminos de cantidades y costos parciales, de las diferentes unidades de construccin envueltas en el proyecto Especificaciones del proyecto. Las especificaciones son instrucciones escritas de lo requerido en un proyecto. stas complementan los planos finales de construccin, contribuyendo a la descripcin del trabajo a realizarse y especificando los niveles de calidad esperados. Las especificaciones se pueden catalogar como tcnicas y no tcnicas. Las especificaciones tcnicas se refieren a aspectos de materiales, procedimientos de construccin, nivel de calidad esperado, descripcin de la instalacin y operacin de equipo, y dems aspectos tcnicos. Las especificaciones no tcnicas contienen documentos del contrato de construccin y documentos relacionados con la subasta para seleccionar al contratista.

3.6.3 Descripcin Diseo del ProcesoEste proceso conlleva la realizacin de un conjunto complejo de actividades, en las que deben intervenir la mayora de las reas funcionales de la organizacin. Generalmente este proceso de desarrollo se suele dividir en cinco fases o etapas: 1.- Identificacin de oportunidades. 2.- Evaluacin y seleccin. 3.- Desarrollo e ingeniera del producto y del proceso. 4.- Pruebas y evaluacin. 5.- Comienzo de la produccin. En la primera fase (Identificacin de oportunidades) se obtiene informacin sobre las necesidades y exigencias del mercado, identificando las oportunidades existentes, los posibles movimientos y reacciones de la competencia, las posibilidades tcnicas y los requerimientos de fabricacin. Esta informacin se combina para establecer la arquitectura del nuevo producto. Durante esta fase se fija el diseo del concepto, se seleccionan los mercados objetivo, el nivel de

rendimiento, los recursos necesarios y el previsible impacto financiero del nuevo producto.Entre las principales fuentes de ideas para este proceso podemos sealar las siguientes: Clientes: En un entorno competitivo en el que el mercado juega un papel destacado parece evidente que el cliente debe jugar un papel activo en el diseo de nuevos productos. La empresa debe contar con las canales de comunicacin adecuados para que el cliente pueda aportar sus ideas al proceso de diseo y desarrollo. Ingenieros y diseadores: Pero no todas las ideas pueden proceder del mercado, ya que en ese caso no existiran innovaciones radicales , es decir, productos totalmente nuevos. Por ello, slo el personal del departamento de I+D puede conocer los ltimos avances tecnolgicos que pueden dar lugar a nuevos productos innovadores. Competidores: En numerosas ocasiones los nuevos productos surgen de ideas de la competencia que la empresa adopta como suyas, realizando un proceso de imitacin creativa, es decir, mejorando el producto de la competencia pero basndose en su diseo inicial. Alta direccin y empleados de la empresa: Esta fuente de ideas es a menudo despreciada por parte de los encargados del proceso de diseo y en muchas ocasiones es una de las fuentes ms eficaces. Dado que los empleados de la organizacin son los que mejor conocen los procesos productivos existentes, as como las caractersticas reales de los productos fabricados. Universidades y centros pblicos de investigacin: La empresa debe aprovechar la capacidad investigadora de estas instituciones para conseguir nuevos desarrollos tecnolgicos. En Espaa, el papel de la Universidad en el proceso de I+D es todava muy bajo, especialmente si lo comparamos con la situacin existente en otros pases como Alemania, Japn o Estados Unidos. En la segunda fase (Evaluacin y seleccin) se seleccionan aquellas ideas que presentan mayores posibilidades de xito. Este proceso de evaluacin implica un anlisis de la viabilidad del producto desde diferentes puntos de vista: Viabilidad comercial: Consiste en analizar si existe un mercado para ese producto. Viabilidad econmica: Se realiza un anlisis coste-beneficio que nos permita estimar si ese producto proporcionar un margen adecuado, teniendo en consideracin su coste estimado de produccin, as como el precio al que podran venderse. Viabilidad tcnica: Es necesario comprobar que la empresa cuenta con la capacidad tcnica y tecnolgica adecuada para la fabricacin en serie del producto. Valoracin de las reacciones de la competencia: Se hace necesario valorar la posible reaccin de la competencia ante nuestro lanzamiento. Ya que en algunas ocasiones nuestra empresa no contar con los recursos suficientes para una guerra abierta con nuestros competidores, por lo que en estos casos, quizs la estrategia ms adecuada es no continuar con el proceso de diseo. Ajuste a los objetivos de la organizacin: Los nuevos productos deben respetar la estrategia de la organizacin, contribuyendo a alcanzar los objetivos establecidos. Una vez aprobado, el proyecto pasa a la Ingeniera del producto y del proceso. En esta tercera fase se realizan la mayora de las actividades de diseo de detalle y de desarrollo del producto, as como de los procesos productivos necesarios para la fabricacin y posterior lanzamiento al mercado. En muchas ocasiones, de forma paralela o simultnea, comienza la cuarta fase (Pruebas y evaluacin), en la que se realizan las pruebas y evaluacin correspondiente a los diseos resultantes de la tercera fase, para lo cual se procede a la fabricacin de prototipos y a la simulacin del proceso de fabricacin, tratando de detectar posibles deficiencias tanto del nuevo producto como de su proceso de fabricacin. Posteriormente se procede a la realizacin de pruebas de mercado que permiten simular las condiciones reales de mercado, bien sea en un laboratorio (pretest de mercado) o bien en una pequea zona del mercado al que se va a dirigir el producto (pruebas alfa de mercado), con objeto de seleccionar la estrategia de lanzamiento ms adecuada y realizar una previsin de la cifra de ventas. Por ltimo, si la evaluacin realizada en la fase anterior es favorable, el producto pasa a la quinta fase en la que se inicia la fabricacin a gran escala; se produce el lanzamiento al mercado del nuevo producto, su distribucin inicial y las operaciones de apoyo al mismo. El proceso de desarrollo descrito se realiza de forma iterativa hasta alcanzar el diseo ms adecuado a las exigencias de los consumidores. En cada iteracin se aprende sobre el problema a resolver y las alternativas existentes hasta que se converge al diseo final y se completan las especificaciones detalladas inicialmente. A este proceso iterativo se le conoce como Ciclo de diseo-fabricacin-prueba o design-build-test cycle.

3.6.3.1 Definicin de las reasLas reas de actividad, conocidas tambin como reas de responsabilidad, departamentos o divisiones, estn en relacin directa con las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas reas comprenden actividades, funciones y labores homogneas. La efectividad de una empresa no depende del xito de un rea funcional especfica; sino del ejercicio de una coordinacin balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales reas funcionales, mismas que son las siguientes: 1. MERCADOTECNIA: Es el proceso de planeacin, ejecucin y conceptualizacin de precio, promocin y distribucin de ideas, mercancas y trminos para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales. Es una funcin trascendental ya que a travs de ella se cumplen algunos de los propsitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo en forma tal, que est a su disposicin en el momento oportuno , en el lugar preciso y al precio ms adecuado. Funciones: Investigacin de mercados: Implica conocer quienes son o pueden ser los consumidores o clientes potenciales; e identificar sus caractersticas. Cuanto ms se conozca del mercado mayor sern las posibilidades de xito. Decisiones sobre el producto y precio: Este aspecto se refiere al diseo del producto que satisfar las necesidades del grupo para el que fue creado. Es muy importante darle al producto un nombre adecuado y un envase que, adems de protegerlo, lo diferencie de los dems. Es necesario asignarle un precio que sea justo para las necesidades tanto de la empresa como del mercado. Distribucin: Es necesario establecer las bases para que el producto pueda llegar del fabricante al consumidor; estos intercambios se pueden dar ya sea a travs de mayoristas, minoristas, comisionistas o empresas que venden al detalle. Promocin: Es dar a conocer el producto al consumidor. Se debe persuadir a los clientes a que adquieran productos que satisfagan sus necesidades. No slo se promocionan los productos a travs de los medios masivos de comunicacin, tambin por medio de folletos, regalos, muestras, etc. Es necesario combinar estrategias de promocin para lograr los objetivos. Venta: Es toda actividad que genera en los clientes el ltimo impulso hacia el intercambio. En esta fase se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores. Postventa: Es la actividad que asegura la satisfaccin de necesidades a travs del producto. Lo importante no es vender una vez, sino permanecer en el mercado, en este punto se analiza nuevamente el mercado con fines de retroalimentacin. Ninguna de estas funciones es, por s sola la mercadotecnia. Solo cuando todas se interrelacionan se llega a lo que realmente es la mercadotecnia. Estas funciones proporcionan en conjunto el mtodo necesario para realizar una adecuada mezcla de mercadotecnia, proporcionndonos los pasos a seguir para su buen desarrollo. PROCESO 2. VENTAS: Es una orientacin administrativa que supone que los consumidores no comprarn normalmente lo suficiente de los productos de la compaa a menos que se llegue hasta ellos mediante un trabajo sustancial de promocin de ventas.

El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la existencia de un producto, valindose de su fuerza de ventas o de intermediarios, aplicando las tcnicas y polticas de ventas acordes con el producto que se desea vender. Funciones: Desarrollo y manipulacin del producto: Consiste en perfeccionar los productos ya existentes, introducir nuevos productos, darles otro uso o aplicacin, hacerle modificaciones a sus estilos, colores, modelos, eliminacin de los productos pasados de moda, observacin del desarrollo de los productos elaborados por la competencia, su envase, accesorios del producto, de su eficiencia, sus caractersticas distintivas y su nombre. Distribucin fsica: Responsabilidad que cae sobre el gerente de ventas la cual es compartida con el de trfico y envos. El gerente de ventas coordina estas con el trfico, en los problemas relativos al manejo de materiales de los productos desde la fbrica hasta el consumidor, que comprende los costos y mtodos de transporte, la localizacin de almacenes, los costos de manejo, los inventarios, la reduccin de reclamaciones por retrasos y perjuicios de ventas. Estrategias de ventas: son algunas prcticas que regulan las relaciones con los agentes distribuidores, minoristas y clientes. Tiene que ver con las condiciones de ventas, reclamaciones y ajustes, calidad del producto, mtodo de distribucin, crditos y cobros, servicio mecnico, funcionamiento de las sucursales y entrega de los pedidos. Financiamiento de las ventas: Las operaciones a crdito y a contado son esenciales para el desenvolvimiento de las transacciones que requieren de la distribucin de bienes y servicios desde el productor al mayorista, vendedores al por mayor y consumidores. Para financiar ventas a plazo es necesario que el gerente de ventas este ampliamente relacionado con el de crdito, para determinar los planes de pago que deben adoptarse, la duracin del perodo de crdito, el premio por pronto pago o el castigo por pago retrasado, es decir, todo lo relacionado con la prctica crediticia. Costos y Presupuestos de Ventas: Para controlar los gastos y planear la ganancia, el ejecutivo de ventas, previa consulta con el personal investigador del mercado con el de contabilidad y el de presupuestos, debe calcular el volumen probable de ventas y sus costos para todo el ao. Estudio de mercado: El conocimiento de los mercados, las preferencias del consumidor, sus hbitos de compra y su aceptacin del producto o servicio es fundamental para una buena administracin de ventas, debido a que se debe recoger, registrar y analizar los datos relativos al carcter, cantidad y tendencia de la demanda, el estudio de mercado debe incluir el anlisis y la investigacin de ventas, estudios estadsticos de las ventas o productos, territorio, distribuidores y temporadas; los costos de los agentes de ventas, costos de venta y de operacin. Promociones de venta y publicidad: Estas ayudan a estimular la demanda de consumo y contribuir a que los agentes de venta de la fabrica, los mayoristas y los minoristas vendan los productos: el agente de ventas aprueba los planes de promocin y publicidad, los horarios de trabajo, las asignaciones presupuestarias, los medios de propaganda, las promociones especiales y la publicidad en colaboracin con los comerciantes. Planeacin de Ventas: El administrador de ventas debe fijar los objetivos de las mismas y determinar las actividades mercantiles necesarias para lograr las metas establecidas. La planeacin de ventas debe coordinar las actividades de los agentes, comerciantes y personal anunciador, la distribucin fsica; el personal de ventas, las fechas de los planes de produccin, los inventarios, los presupuestos y el control de los agentes de ventas. Servicios tcnicos o mecnicos: Corresponde a los gerentes de ventas cuyos productos mecnicos requieren de servicios de instalacin y tcnicos, establecer normas al respecto; tener el equipo y los locales destinados por la empresa vendedora para tal servicio.

Relaciones con los distribuidores y minoristas: Las buenas relaciones con estos requieren proporcionarles asistencia de ventas, servicios mecnicos de entrega y ajuste, informarles sobre los productos, servicios, tcticas y normas de la compaa y contestar pronta y detalladamente a sus preguntas. El personal de ventas: Consiste en desarrollar de la manera ms eficiente el proceso de integracin el cual comprende buscar, seleccionar y adiestrar a los agentes de ventas; as como de su compensacin econmica, supervisin, motivacin y control. Administracin del departamento de ventas: Es responsabilidad de los gerentes de la misma, el cual debe establecer la organizacin, determinar los procedimientos, dirigir el personal administrativo, coordinar el trabajo de los miembros del departamento, llevar el registro de las ventas y asignar tareas a los jefes de las diversas secciones de este departamento.

3. PRODUCCIN: Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos ms importantes, ya que formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin de los productos y/o servicios, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales, y herramientas requeridas. Funciones: Ingeniera del Producto: Esta funcin comprende el diseo del producto que se desea comercializar, tomando en cuenta todas las especificaciones requeridas por los clientes. Una vez elaborado dicho producto se deben realizar ciertas pruebas de ingeniera, consistentes en comprobar que el producto cumpla con el objetivo para el cual fue elaborado; Y por ltimo brindar la asistencia requerida al departamento de mercadotecnia para que est pueda realizar un adecuado plan (de mercadotecnia) tomando en cuenta las caractersticas del producto. Ingeniera de la planta: Es responsabilidad del departamento de produccin realizar el diseo pertinente de las instalaciones tomando en cuenta las especificaciones requeridas para el adecuado mantenimiento y control del equipo. Ingeniera Industrial: Comprende la realizacin del estudio de mercado concerniente a mtodos, tcnicas, procedimientos y maquinaria de punta; investigacin de las medidas de trabajo necesarias, as como la distribucin fsica de la planta. Planeacin y Control de la Produccin: Es responsabilidad bsica de este departamento establecer los estndares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de produccin, stocks (mnimos y mximos de materiales en almacn), mermas, etc. Adems deber realizar los informes referentes a los avances de la produccin como una medida necesaria para garantizar que s esta cumpliendo con la programacin fijada. Abastecimiento: El abastecimiento de materiales, depende de un adecuado trfico de mercancas, embarques oportunos, un excelente control de inventarios, y verificar que las compras locales e internacionales que se realicen sean las ms apropiadas. Control de Calidad: Es la resultante total de las caractersticas del producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio para las expectativas del cliente; tomando en cuenta las normas y especificaciones requeridas, realizando las pruebas pertinentes para verificar que el producto cumpla con lo deseado Fabricacin: Es el proceso de transformacin necesario para la obtencin de un bien o servicio. PROCESO DE PRODUCCIN PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS 4. FINANZAS: De vital importancia es esta funcin, ya que toda empresa trabaja con base en constantes movimientos de dinero. Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios econmicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el

objeto de que puedan funcionar debidamente. El rea de finanzas tiene implcito el objetivo del mximo aprovechamiento y administracin de los recursos financieros. Funciones: Tesorera: El tesorero es la persona encargada de controlar el efectivo, tomar de decisiones y formular los planes para aplicaciones de capital, obtencin de recursos, direccin de actividades de crditos y cobranza, manejo de la cartera de inversiones. Contralora: El contralor es el que realiza por lo comn las actividades contables relativas a impuestos, presupuestos, auditoria interna, procesamiento de datos y estadsticas, contabilidad financiera y de costos, etc. Nota: Este departamento no posee un diagrama que muestre los pasos a seguir para la realizacin de dichas funciones, debido a que son muchas las variables que hacen nica la forma de registrar sus movimientos financieros y contables. 5. RECURSOS HUMANOS: Los Recursos Humanos son todas aquellas personas que integran o forman parte de una organizacin. El objeto del Departamento de Recursos Humanos es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a travs de programas adecuados de reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo. Funciones: Contratacin y empleo: Esta es una de las funciones que requieren de mayor importancia debido a lo difcil que resulta encontrar a las personas ideales para los puestos vacantes, por lo que es necesario contar con un procesamiento eficaz de Reclutamiento y seleccin de personal, una vez que se tienen a las personas deseadas se procede a la contratacin de las mismas, dndoles una induccin acerca de la empresa. Si el puesto vacante se puede cubrir con personal propio de la empresa, entonces se realiza una evaluacin de mritos y se le otorga al ms capaz. Capacitacin y desarrollo: Accin que consiste en, entrenar y capacitar a todo el personal, ya sea de nuevo ingreso, o no, con el objeto de incrementar el desarrollo personal. La capacitacin no se le otorga exclusivamente a los de nuevo ingreso, puesto que nuestros actuales empleados pueden aspirar a un puesto mejor, el cual requiere de una mayor preparacin. Sueldos y Salarios: Para poder realizar una justa asignacin de sueldos, es necesario elaborar un anlisis y evaluacin de puestos (procedimientos sistemticos para determinar el valor de cada trabajo), slo as, podremos saber que tanto debemos pagar por cada uno de nuestros empleados. Adems, hay que considerar que el sueldo esta formado por otros elementos tales como: las vacaciones y la calificacin de mritos. Relaciones laborales: Toda relacin de trabajo debe estar regulada por un contrato ya sea colectivo o individual, en el que se estipularn los derechos y obligaciones de las partes que lo integran. Su objetivo es mantener una buena relacin de trabajo y disciplina. Por otra parte, la comunicacin es de vital importancia para toda organizacin, ya que por medio de esta se puede mantener una adecuada relacin de trabajo. Servicios y Prestaciones: Comnmente las organizaciones hoy en da ofrecen a sus trabajadores con el fin de hacer ms atractivo su empleo, una serie de prestaciones distintas a las marcadas por la Ley Federal del trabajo, tales como: actividades recreativas, actividades culturales, prestaciones en especie, reconocimientos, etc. Higiene y Seguridad Industrial: Consiste en llevar un registro de las causas que originan principalmente el ausentismo y los accidentes de trabajo, as como de proporcionar a sus empleados los servicios mdicos necesarios, y las medidas de higiene y seguridad requeridas para el buen desempeo de sus labores. Planeacin de Recursos Humanos: La planeacin de los recursos humanos consiste en realizar peridicamente una auditoria de los mismos para ver si estn desempeando satisfactoriamente sus labores, pudiendo rotar a los que considere inapropiados para dicho puesto.

6. COMPRAS: El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado. Este departamento anteriormente estaba delegado a otros departamentos principalmente al de produccin debido a que no se le daba la importancia que requiere el mismo; puesto que debe de proporcionar a cada departamento de todo lo necesario para realizar las operaciones de la organizacin Funciones: Adquisiciones: Accin que consiste en adquirir los insumos, materiales y equipo, necesarios para el logro de los objetivos de la empresa, los cuales deben ajustarse a los siguientes lineamientos: precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega y condiciones de pago; una vez recibidas las mercancas es necesario verificar que cumplan con los requisitos antes mencionados, y por ltimo aceptarlas. Guarda y Almacenaje: Es el proceso de recepcin, clasificacin, inventario y control de las mercancas de acuerdo a las dimensiones de las mismas (peso y medidas. Proveer a las dems reas: Una vez que el departamento de compras se ha suministrado de todos los materiales necesarios, es su obligacin proveer a las dems reas tomando en cuenta: la clase. Cantidad y dimensiones de las mismas.

3.6.3.2 Diagrama Flujo de OperacionesUn diagrama de flujo es una representacin grfica de un algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como la programacin, la economa, los procesos industriales y la psicologa cognitiva. Estos diagramas utilizan smbolos con significados bien definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecucin mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de trmino. Un diagrama de flujo siempre tiene un nico punto de inicio y un nico punto de trmino. Adems, todo camino de ejecucin debe permitir llegar desde el inicio hasta el trmino.

Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo:

Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueo o responsable del proceso, los dueos o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas. Definir qu se espera obtener del diagrama de flujo. Identificar quin lo emplear y cmo. Establecer el nivel de detalle requerido. Determinar los lmites del proceso a describir. Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente. Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en el proceso a describir y su orden cronolgico. Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin. Identificar y listar los puntos de decisin. Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los correspondientes smbolos. Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con exactitud el proceso elegido. Ventajas de los diagramas de flujoFavorecen la comprensin del proceso a travs de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fcilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias pginas de texto. Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los re-procesos , los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisin. Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el anlisis de las mismas. Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso. Tipos de diagramas de flujoFormato vertical: En l el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la informacin que se considere necesaria, segn su propsito. Formato horizontal: En l, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha. Formato panormico: El proceso entero est representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho ms rpido que leyendo el texto, lo que facilita su comprensin, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en lnea vertical, sino tambin horizontal, distintas acciones simultneas y la participacin de ms de un puesto o departamento que el formato vertical no registra. Formato Arquitectnico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectnico del rea de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los utilizados son fundamentalmente representativos. Simbologa y significadovalo: Inicio y trmino (Abre y/o cierra el diagrama). Rectngulo: Actividad (Representa la ejecucin de una o ms actividades o procedimentos). Rombo: Decisin (Formula una pregunta o cuestin). Crculo: Conector (Representa el enlace de actividades con otra dentro de un procedimiento). Triangulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento en forma permanente). Triangulo boca arriba: Archivo temporal (Proporciona un tiempo para el almacenamiento del documento).

Ejemplo de Diagrama de Flujo de Proceso

3.6.4 Seleccin de TecnologaEs un proceso de vital importancia para las empresas que estn pensando en adquirir nueva tecnologa, con el fin de crecer y adaptarse a los cambios del entorno productivo. Para ello la empresa debe atenerse a las condiciones del mercado, tener en cuenta los recursos con que cuenta para la adquisicin, el impacto ambiental que va a generar, entre otros aspectos importantes que se citan ms adelante. De un buen proceso de seleccin de tecnologa, dependen en gran parte los resultados del proceso de adaptacin, por lo tanto la seleccin debe realizarse con sumo cuidado y teniendo muy bien definidas las necesidades de la empresa. Quines deben intervenir en el proceso de seleccin de la tecnologa? En esta etapa es recomendable que intervenga un grupo multidisciplinario que debera estar conformado por ingenieros, expertos financieros, y usuarios finales, dado que ellos manejan informacin vital para llevar acabo buen proceso de seleccin acorde a las necesidades y capacidades de la empresa. Ingeniero: analiza los detalles tcnicos de la tecnologa que piensa incorporarse a la empresa. Experto financiero: evala las implicaciones financieras del hecho. Usuario final: conoce bien el problema que debe resolverse con la adquisicin de la nueva tecnologa. Cmo puede un empresario seleccionar la tecnologa y los proveedores? El proceso de adquisicin de tecnologa debe estar enmarcado en un proyecto, de modo que se establezca un plan de trabajo, con tiempos, recursos humanos y financieros involucrados. Dentro del proyecto, la seleccin de la tecnologa a

adquirir debe ser una de las primeras fases o etapas. A continuacin se sugieren algunas de las actividades que hacen parte de esta etapa: Identificacin de requerimientos. En este punto se deben identificar y catalogar las necesidades que tiene la empresa y que espera resolver a partir de la nueva tecnologa. Identificacin de las alternativas que pueden dar respuesta a los requerimientos planteados. Para ello la empresa puede identificar varias soluciones y frente a cada una de ellas evaluar diferentes aspectos, hacindose las siguientes preguntas: Se puede integrar fcilmente la tecnologa nueva con la que ya tiene? Cmo podra impactar esa nueva tecnologa en la forma de hacer las cosas? Cmo es la curva de aprendizaje de dicha tecnologa? Qu tan escalable podra ser la nueva tecnologa? Cul es el precio de la tecnologa y de sus repuestos (si aplica)? Cul es la disponibilidad de la tecnologa y de sus repuestos (si aplica)? Cul es el tiempo de vida promedio de las partes del bien tecnolgico Identificacin del posible proveedor. Una vez la empresa tenga identificada la tecnologa que desea adquirir, debe proceder a buscar los proveedores que podran ofrecer una solucin al respecto. Adems del valor de la oferta, la empresa debe poner atencin en otros aspectos importantes, tales como: Cmo es el soporte tcnico brindado por el proveedor y/o el fabricante? Cul es el tiempo de respuesta por parte del proveedor en caso de una falla? El proveedor tiene sedes o representante en el pas y/o en pases cercanos? El proveedor instala la nueva tecnologa? Esto tiene un costo adicional? Cunto tiempo de garanta ofrece el proveedor? Una vez recibidas las propuestas de los diferentes proveedores, se recomienda hacer una lista con estos aspectos y otros que haya identificado la empresa y asignarle una calificacin a cada proveedor para finalmente seleccionar el que tenga un mayor puntaje. Para completar lo anterior, se presentan algunas recomendaciones a tener en cuenta a la hora de seleccionar el proveedor: Enfoque administrativo: si su posible proveedor le pregunta respecto a los problemas de su empresa, sus necesidades de negocio, su entorno competitivo, la historia de su negocio, las personas que trabajan en l y es capaz de hacerlo sin mencionarle ni un producto: lo ms probable es que est ante un profesional de buen nivel. Est preocupado por entender su entorno antes de venderle una solucin lista que podra no ser la correcta para usted. Respaldo: La clave es entender si la magnitud del proyecto supera la capacidad de respuesta de la empresa proveedora. Para ello debe preguntar cuantos tcnicos tienen, cuantos clientes simultneos pueden atender, cual es su capacidad de crecer en personal. Credibilidad: lo ms probable es que el proyecto tecnolgico no sea original. Alguien ya lo hizo en alguna parte. Busque un proveedor que lo haya hecho antes con xito. Llame a sus clientes para asegurarnos que todo sali bien antes de firmar contratos de servicio. Soluciones Empaquetadas: es mucho ms razonable utilizar algo que est disponible en el mercado y efectuarle modificaciones menores para hacerlo compatible con el negocio. Otrgueles mayor relevancia a los proveedores que le ofrezcan este tipo de solucin. La probabilidad de que est bien diseada es mucho mayor. Certificacin: en el mundo tecnolgico existen diversas certificaciones para garantizar las capacidades del personal tcnico de una empresa. Metodologa: Pida a la empresa que le explique su metodologa, en especial los puntos de control. Cmo se har el levantamiento de procesos o la implantacin?; cmo manejan los problemas?; quien ser el lder por parte del proveedor?; su disponibilidad de tiempo; etc. Entregables: Ah podr ver si la empresa proveedora entiende o no el negocio. Protjase: usted puede y debe incluir clusulas de penalizacin en sus contratos de servicio. Si su proveedor no est dispuesto a aceptarlas es por algo. Soporte: Un punto importante ser ver si el proveedor le brinda un plan de soporte y garanta, es de mucha relevancia para la seguridad de su proyecto. Dnde encontrar informacin adicional acerca de la seleccin de tecnologa y proveedores? Dependiendo de la naturaleza de su negocio o empresa, existen muchas fuentes de informacin a donde puede dirigirse, entre las cuales se encuentran:

Internet (hay buscadores especializados para cada tipo de tecnologa) Bases de datos de proveedores de tecnologas Otras empresas que hayan realizado ya procesos similares y puedan recomendar soluciones y proveedores Directorios empresariales o industriales Pginas amarillas Revistas especializadas Casas matrices Catlogos tecnolgicos La Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI), tiene establecido una base de datos de proveedores tecnolgicos internacionales, se accede a ella con una suscripcin previa.

3.6.5 Materia Prima MPSe conocen como materias primas a la materia extrada de la naturaleza y que se transforma para elaborar matriales que ms tarde se comvertirn en bienes de consumo.Las materias primas que ya han sido manufacturadas pero todava no constituyen definitivamente un bien de consumo se denominan productos semielaborados, productos semiacabados o productos en proceso, o simplemente materiales.

3.6.5.1 Caracterizacin Materia PrimaEl xito de un proyecto depende en gran medida de la demanda que tenga en el mercado el bien o servicio a producir. La demanda depende, a su vez, de la calidad, precio y disponibilidad del producto elaborado. La calidad de las materias primas no slo determina la calidad del producto a obtener, sino que influye adems en la seleccin de la tecnologa a utilizar en el proceso de produccin. La seleccin o adopcin de tecnologa, implicara una cuidadosa investigacin sobre la compatibilidad de materias primas y tecnologas, cuando se requiera, una adecuacin en el proceso de produccin. El anlisis de las caractersticas de las materias primas e insumos variar de acuerdo al proyecto que se desarrolle.

3.6.5.2 Determinacin Requerimientos Materia PrimaPara determinar que materia(s) prima(s) se puede(n) utilizar para llegar a formar el producto, se requiere hacer analisis exahustivos en dicha materia, procesandola asi a estos analisis verificaremos si pasa los estandares y requerimientos deseados.

3.6.5.3 Determinacin Disponibilidad Materia PrimaEn este caso de lo que se trata es tener en cuenta el tipo estacionalidad de la demanda y realizar las actividades fabriles en trminos econmicos, optimizando el uso de los recursos escasos (humanos, materiales y financieros) que posee la firma. La factibilidad en un proyecto de inversin depende, en gran medida, de la disponibilidad de las materias primas. Incluso en mltiples ocasiones, el proyecto surge a partir de la existencia de materias primas susceptibles de ser transformadas o comercializadas. Cuando se realiza un estudio de materias primas, es conviene conocer su disponibilidad actual y a largo plazo y si esta disponibilidad es constante o estacional. El detalle con que se realicen los programas de produccin permitir realizar las actividades fabriles en forma eficiente, minimizando las prdidas de tiempo de los empleados y de la maquinaria y equipos de proceso. Es conveniente la elaboracin de un programa de produccin que se realice por periodos mensuales durante el primer ao de operacin del proyecto especialmente en los casos de demanda estacional o irregular, con el fin de que los aspectos financieros relativos a los ingresos, costos utilidades sean determinados de manera ms precisa. Adems de la disponibilidad de las materias primas, hay que conocer las fuentes de adquisicin de materiales secundarios o auxiliares del proceso de produccin del bien o de los servicios en cuestin. De igual forma hay que prever la disponibilidad de los servicios requeridos por el proyecto.

3.6.6 Recursos HumanosEn la administracin de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organizacin. Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales como reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin, induccin de personal y su permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administracin de la nmina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros.

3.6.6.1 Estimacin Requerimientos Mano de ObraEl nmero de personas necesarias para la operacin del proyecto debe calcularse con base: en el programa de produccin y en la operacin de los equipos, est en funcin de los turnos de los trabajadores necesarios y de las operaciones auxiliares, tales como mantenimiento de materiales, limpieza, supervisin, etc. El personal necesario en la operacin de una planta puede clasificarse en: Mano de obra directa: Aquella que interviene directamente en la transformacin de insumos a productos. Mano de obra indirecta: Aquella que no tiene una relacin directa con la produccin del artculo; Realiza tareas auxiliares. Ejemplo: limpieza, supervisin, etc. Personal de administracin y venta: Es aquel que se dedica a la administracin de la planta, y a la venta y comercializacin del producto final.

3.6.6.2 Determinacin Disponibilidad Mano de ObraEl presupuesto de mano de obra debe estar en armona con la planificacin realizada para la produccin de unidades a fabricarse, razn por la cual es necesario que este presupuesto se realice especificando horas y costo de mano de obra por tiempo y por producto. A pesar de que la incidencia en el costo total no sea significativa, su revisin y utilizacin futura ser determinantes para el manejo y rendimiento de la produccin, para lo cual es necesario considerar los siguientes aspectos: 1. Administracin de mano de obra Necesidad de trabajadores calificados o no Contratacin y entrenamiento Negociacin con el sindicato Administracin de sueldos y salarios 2. Determinacin del costo de mano de obra Clasificacin en mano de obra directa o indirecta Costos normales y extraordinarios Mtodos de pago de los salarios Determinacin del listado de mano de obra a utilizarse Disponibilidad de tiempos estndares o predeterminados Revisin del registro de costos histricos 3. Inclusin de sistemas de mejoramiento de la eficiencia en la mano de obra Estudio de tiempos y movimientos Costos estndares Estimados directos del supervisor Efectividad en la contratacin

Entrenamiento y adiestramiento Plan de permisos y bonificaciones especiales por resultados Informe de horas efectivas trabajadas Determinacin de los costos de mano de obra por tipo de producto En el desarrollo del presupuesto de mano de obra se debe considerar los siguientes aspectos: 1. El tiempo necesario para fabricar una unidad de producto 2. Costo de mano de obra que en presupuestos se denomina tasa salarial El tiempo necesario esta dado por el Gerente de produccin a travs de experiencias anteriores, estudio de tiempos y movimientos, tiempos estimados por los supervisores de produccin o por la contratacin de un grupo asesor externo. La tasa salarial resulta de la suma de los sueldos mas bonificaciones sociales, bonificaciones alcanzadas por contrato colectivo, todo esto dividido para las horas que tiene el mes. Es necesario establecer adems una tasa salarial promedio clasificando a los obreros de acuerdo a su sueldo percibido en cada departamento o proceso, considerando su mayor o menor eficiencia. Presupuesto mano de obra = Produccin presupuestada x horas mano de obra por producto = Total horas mano de obra presupuestada x costo por hora de mano de obra = Presupuesto de mano de obra. Presupuesto de mano de obra directa. Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos y cmo actuar, de acuerdo con dicho diagnstico para satisfacer los requerimientos de la produccin planeada. Debe permitir la determinacin del estndar en horas de mano de obra para cada tipo de lnea que produce la empresa, as como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan ms recursos humanos o s los actuales son suficientes. Una vez calculado el nmero de obreros requeridos, se debe determinar qu costar esa cantidad de recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en horas estndar o en nmero de personas y calidad, a unidades monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.

3.6.7 Maquinaria y EquipoLa seleccin de maquinaria y equipos, debe ser precedida por una adecuada toma de informacin a travs de fabricantes de equipos, publicaciones comerciales, asociaciones de venta, archivos de las empresas, etc. y se debe distinguir las dos etapas que involucra todo proceso de seleccin: - Eleccin del tipo de equipo para especificar las propuestas y - Seleccin entre los distintos equipos dentro del tipo elegido, a fin de decidir entre las propuestas. Para fines del proyecto interesa especialmente la seleccin del tipo de equipo, siendo los criterios de evaluacin para una ptima seleccin aquellos que estn determinados

3.6.7.1 Seleccin Equipo de ProduccinTodos los equipos y las mquinas tienen determinadas caractersticas tcnicas que pueden influenciar en la seleccin, entre algunas de ellas podemos citar a las siguientes: Acondicionamiento: Caracterstica que seala aquella exigencia que pueda tener el equipo o la mquina para un buen funcionamiento. Accionamiento: Si es fcil o presenta algunas dificultades, la operacin del equipo. Capacidad y velocidad: Lo cul estar ligada a la capacidad de produccin de la planta.

Caractersticas de operacin: Indicando si existen particularidades especficas, para los equipos. Simultaneidad: Si puede operar conjuntamente con otras mquinas o equipos, o si puede producir uno o mas productos. Confiabilidad: Relacionada con sus especificaciones en forma general. Modularidad: En relacin fundamentalmente a la capacidad de produccin. Rasgos especiales: Especificaciones que pueden ser muy particulares, en relacin a otros equipos o mquinas. 2.- COSTOS El aspecto econmico relacionado con los equipos y mquinas debe ser analizado en el contexto de los siguientes aspectos: Adquisicin: Es el monto que corresponde a la adquisicin del equipo o de la maquinaria que precisa el proyecto. El monto involucra generalmente el equipo instalado. Personal: Cuando exista la exigencia de ciertas calificaciones para el personal que operar o har el mantenimiento de los equipos, o cuando haya diferencia numrica en cuanto al requerimiento de personal, debe estimarse el mayor costo que corresponde a estos hechos. Materiales: Si los equipos y las mquinas presentan diferencias notorias en sus requerimientos. Instalacin: Puede obviarse si las diferencias se involucran en el rubro que corresponde a la adquisicin. Extensin: Si el tamao los diferencia, de tal forma que exista un mayor requerimiento de espacio fsico. Operacin: Cuando exista una marcada diferencia en los costos de operacin entre los equipos que se encuentra considerados en la seleccin. 3.- RELACION CON PROVEEDORES Tomando en consideracin que los equipos y las mquinas que precise el proyecto deben mantener un funcionamiento ptimo y permanente es necesario que en la seleccin para su adquisicin, se tome en consideracin aquellos aspectos que estn relacionado con la actuacin de los proveedores, tales como: Entrenamiento: Relacionada con las facilidades que puedan existir para adiestrar al personal que operar y al personal que realizar el mantenimiento de los equipos y las mquinas. Mantenimiento: Considerar el servicio de post-venta que ofrecen los proveedores, para un adecuado mantenimiento, basado en una buena infraestructura de personal, talleres, equipos de auxilio en el lugar y un suficiente stock de repuestos Simulacin: Debe medirse la posibilidad que brinden los proveedores de simular condiciones en las que operarn los equipos y las respuestas que podemos esperar de stas. Demostracin: Debemos considerar como etapa previa a la adquisicin, un periodo de demostracin de la operacin de los equipos. Pruebas: Complementariamente a la demostracin debe evaluarse la posibilidad que el equipo o la mquina pueda someterse a una prueba de operacin en las condiciones reales en las que operar.

Fecha de entrega: Se evaluar la conveniencia de contar con los equipos en la oportunidad que se precise para el proyecto. Garanta: Debe considerarse todas las garantas que se ofrezca para los equipos y luego evaluarlas adecuadamente, de tal forma que en la seleccin del equipo se valore adecuadamente. 4.- COMPORTAMIENTO Un aspecto final a considerar en la seleccin de la maquinaria y del equipo necesario para el proyecto, es todo aquello que est ligado a su funcionamiento en s, entre estas particularidades destacan las siguientes: Vida til: Que tendr el equipo y la maquinaria, y que debiera corresponder al horizonte de vida del proyecto. Carga de trabajo: Que puede soportar cada alternativa de equipo que se est evaluando. Capacidad instalada: Que ofrece cada equipo aun cuando se buscar evaluar a aquellos que tengan una capacidad similar Modularidad: Considerando sobre todo para fines de incrementar la capacidad de produccin de la planta de algunos productos, en funcin de implementar mdulos de produccin Requisitos especiales: Debemos considerar aquellas especificaciones que requieran los equipos para que funcionen en forma ptima

3.6.7.2 Seleccin Equipo Manejo de MaterialesEl manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la produccin ya que agrega poco valor al producto, consume una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen peridicamente de un lugar a otro. Cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los materiales sern entregados en el momento y lugar adecuado, as como, la cantidad correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento. En una poca de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologas para el manejo de materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de manejo de materiales. Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado. Aspecto importante de la planificacin, control y logstica por cuanto abarca el manejo fsico, el transporte, el almacenaje y localizacin de los materiales.

3.6.8 Edificios e InstalacionesLas instalaciones son el conjunto de redes y equipos fijos que permiten el suministro y operacin de los servicios que ayudan a los edificios a cumplir las funciones para las que han sido diseados. Todos los edificios tienen instalaciones, ya sean viviendas, fbricas, hospitales, etc., que en algunos casos son especficas del edificio al que sirven. Las instalaciones llevan a, distribuyen y/o evacan del edificio materia, energa o informacin, por lo que pueden servir tanto para el suministro y distribucin de agua o electricidad como para la distribucin de aire comprimido, oxgeno o formar una red telefnica o informtica. Tipos de instalacionesInstalacin hidrulica (Agua fra y agua caliente) Evacuacin de aguas usadas (Saneamiento o drenaje sanitario))

Evacuacin de aguas pluviales Climatizacin (Calefaccin, Ventilacin y Aire Acondicionado) Instalacin elctrica (Alumbrado y fuerza) Telecomunicaciones (Redes informticas, Telefona, TV, Sonido, Videovigilancia, Correo Neumtico, etc.) Instalaciones de gas (Gas LP o natural) Instalaciones hospitalarias (Oxgeno, aire comprimido, xido nitroso, vaco, vapor, etc.) Sistema contra incendios.

3.6.8.1 Determinacin Requerimientos de EspacioEs determinar el espacio requerido para cada departamento. Para esto se toma en cuenta el espacio necesario para maquinaria, pasillos, inventarios en proceso. Es necesario elaborar hojas de requerimientos para los espacios del personal como son loockers, baos, estacionamiento, areas de comida y servicios mdicos.

3.6.8.2 Distribucin de InstalacionesUna buena distribucin en planta debe cumplir con seis principios, los que se listan a continuacin: Principio de la Integracin de conjunto. La mejor distribucin es la que integra las actividades auxiliares, as como cualquier otro factor, do modo que resulte el compromiso mejor entre todas las partes. Principio de la mnima distancia recorrida a igual d condiciones, es siempre mejor la distribucin que permite que la distancia a recorrer por el material entre operaciones sea ms corta. Principio de la circulacin o flujo de materiales. En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribucin o proceso que este en el mismo orden a secuencia en que se transforma, tratan o montan los materiales. Principio de espacio cbico. La economa se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto vertical como horizontal. Principio de la satisfaccin y de la seguridad. A igual de condiciones, ser siempre ms efectiva la distribucin que haga el trabajo ms satisfactorio y seguro para los productores. Principio de la flexibilidad. A igual de condiciones, siempre ser ms efectiva la distribucin que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes. Los problemas que se pueden tener al realizar una distribucin en planta son cuatro, estos son: Proyecto de una planta totalmente nueva. Aqu se trata de ordenar todos los medios de produccin e instalacin para que trabajen como conjunto integrado. Expansin o traslado de una planta ya existente. En este caso los edificios ya estn all, limitando la accin del ingeniero de distribucin. Reordenacin de una planta ya existente. La forma y particularidad del edificio limitan la accin del ingeniero. Ajustes en distribucin ya existente. Se presenta principalmente, cuando varan las condiciones de operacin.

Bibliografahttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/distriplantarodri.htm http://inhife.hidalgo.gob.mx/descargables/centroi/normas/libro1/generalidades.pdf http://www.slideshare.net/juanp4105/equipo-de-produccion-1561759 http://enciclopedia.us.es/index.php/Equipo_de_producci%C3%B3n http://www.mitecnologico.com/Main/DeterminacionDisponibilidadManoDeObra http://www.google.com.mx/