Unidad 4 Mantenimiento

8/16/2019 Unidad 4 Mantenimiento

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INSTITUTO

TECNOLÓGICO DE

CERRO AZUL

A D M I N I S T R A C I O N

D E

M A N T E N I M I E N T O

E S P E C I A L I D A D :

I N G E N I E R Í AI N D U S T R I A L

Sistemas de mantenimiento

productivo total MPT)

PROFESOR:

ING. VICTOR HUGO

PRESENTAN:

EULOGIO BAUTISTA GLADIS ITZELGOMEZ PEREZ YESSICA GUADALUPE

GONZALEZ ROSAS GRISELDAJIMENEZ VERA DIANA GABRIELA

MARTINEZ APOLINAR SERGIO ISAACOVANDO SANTIAGO GRABRIELA

PEREZ HERNANDEZ HEIDI CRISTINA

PERIODO ESCOLAR: ENERO-JUNIO2016

Fecha: ABRIL 2016


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4.1 Definición del MPT

4.2 Las 6 grandes perdidas

4.3 Calcular la efectividad global del equipo

4.4 El mantenimiento autónomo

4.5 Reducción continua del tiempo de preparación demaquinaria y equipo.

4.6 Tendencia a la eliminación de almacenes de refacciones

4.7 Control de existencias mínimas

UNIDAD 4 SISTEMAS DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)


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4.1 Definición del MPT


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DEFINICION DEL TPM

El TPM es una estrategia compuesta por una seriede actividades ordenadas, que una vezimplantadas ayudan a mejorar la competitividad deuna organización industria o de servicios. Se

considera como una estrategia, ya que ayuda acrear capacidades competitivas a través de laeliminación rigurosa y sistemática de lasdeficiencias de los sistemas operativos


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El TPM permite diferenciar una organización enrelación a su competencia debido al impacto en lareducción de los costos, mejora de los tiempos derespuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento

que poseen las personas y la calidad de losproductos y servicios finales.


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El JIPM (Japan Institute of Plan Maintenace) define elTPM como un sistema orientado a lograr:

Cero accidentes

Cero defectos

Cero perdidas


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Estas acciones deben conducir a la obtención de productos y

servicios de alta calidad, mínimo de producción, alta moral enel trabajo y una imagen de la empresa excelente. No solodeben participar las áreas productivas, se debe buscar laeficiencia global con la participación de todas las personas detodos los departamentos de la empresa. La obtención de las“cero perdidas” se debe lograr a través de la promoción de

trabajo en grupos pequeños, comprometidos y entrenados paralograr los objetivos personales y de la empresa.


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Por lo tanto el objetivo del TPM es maximizar la

efectividad total de los sistemas productivos pormedio de la eliminación de sus pérdidas llevadas acabo con la participación de todos los empleados.


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ORIGEN DEL TPM

En el mundo de hoy una empresa para poder sobrevivir debe ser

competitiva y solo podrá serlo s i cumple con estas tres condiciones:

Brindar un producto de optima conformidad: recordemos que ahora en alargot de las normas ISO ya no se habla de calidad sino de conformidad.

Tener costos competitivos: una buena gerencia y sistemas productivoseficaces pueden ayudar a alcanzar esta meta.

Realizar las entregas a tiempo: aquí se aplican los conceptos del JIT,just intime o el justo a tiempo


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Cuando nacieron los diferentes sistemas de calidad de una uotra manera, todos y cada uno enfocaban su atención o variasde las llamadas “5M”, pero no en todas.

1. Mano de obra

2. Medio ambiente

3. Materia prima4. Métodos

5. Maquinas


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Es aquí donde entra en escena un nuevo método denominado TPM quetoma en cuenta a las “5M” y ofrece maximizar la efectividad de los

sistemas eliminando las perdidas.

El TPM es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado

a partir del concepto de “mantenimiento preventivo” creado en laindustria de los Estados Unidos.


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OBJETIVO DEL TPM

· ”Maximizar la efectividad total de lossistemas productivos por medio de laeliminación de sus pérdidas por laparticipación de todos los empleados en

pequeños grupos de actividadesvoluntarias”

C OS


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BENEFICIOS DEL TPM

Los beneficios que brinda el TPM

Organizativos

Mejora la calidad del ambiente de trabajo.Mejor control de las operaciones

Incremento de lo moral del empleado. Creación de una cultura de responsabilidad, diciplina y

respeto por las normas. Aprendizaje permanente.

Creación de un ambiente donde la participacion,colaboración y creatividad sea una realidad. Dimensionamiento adecuado de las plantillas de

personal.

Redes de comunicación eficaces.

SEGURIDAD


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SEGURIDAD

Mejorar las condiciones ambientales

Cultura de prevención de eventos negativos para la salud.

Incremento de la capacidad de identificación de problemapotenciales y de búsqueda de acciones correctivas.

Entender el porqué de ciertas normas, en lugar del cómohacerlo.

Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes.

Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución.


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PRODUCTIVIDAD

Eli i é did f t l d ti id d d l


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Eliminar pérdidas que afectan la productividad de lasplantas.

Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.

Reducción de los costos de mantenimientoMejora de la calidad del producto final.Menor costo financiero por recambios.Mejora de la tecnología de la empresa.Aumento de la capacidad de respuesta a los

movimientos del mercado.Crear capacidades competitivas desde la fábrica.

CARACTERÍSTICAS


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CARACTERÍSTICAS

Las características del TPM más significativas son:

Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida delequipo.

Participación amplia de todas las personas de la organización

Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de unsistema para mantener los equipos funcionando.

Orientado a la mejora de la efectividad global de empresa, en lugar deun sistema para mantener los equipos funcionando.

Intervención significativa del personal involucrado en la operación yproducción, y en el cuidado y conservación de los equipos y recursosfísicos.

Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profundadel conocimiento que el personal posee sobre los procesos.


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COMPETITIVIDAD DEL AMBIENTE EXTERNO YNECESIDAD DE TPM.

PARA TENER UNA MEJOR PERSPECTIVA DEL


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PARA TENER UNA MEJOR PERSPECTIVA DELSIGNIFICADO DEL TPM HAY QUE ENTENDER QUE ESTESE SUSTENTA EN 8 PILARES.


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4.2 LAS 6 GRANDES PERDIDAS


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El TPM (Mantenimiento ProductivoTotal) surgió como un sistemadestinado a lograr la eliminaciónde las seis grandes pérdidas de

los equipos, a los efectos depoder hacer factible laproducción “Just in Time”, lacual tiene como objetivos

primordiales la eliminaciónsistemática de desperdicios.

4.2 LAS SEIS GRANDES PERDIDAS


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Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o

indirectamente relacionadas con los equipos dandolugar a reducciones en la eficiencia del sistemaproductivo en tres aspectos fundamentales:

Tiempos muertos o paro del sistema productivo.

Funcionamiento a velocidad inferior a lacapacidad de los equipos.

Productos defectuosos o malfuncionamiento delas operaciones en un equipo.


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El TPM aumenta al máximo la efectividad del equipo através de dos tipos de actividad:

• Cuantitativa: aumentando la disponibilidad total delequipo y mejorando su productividad dentro de un períododado de tiempo operativo.

• Cualitativa: reduciendo el número de productos

defectuosos estabilizando y mejorando la calidad.


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LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO SE LIMITA PORLOS SEIS TIPOS DE PÉRDIDAS SIGUIENTES:

1) Pérdidas por averías: Lasaverías son el grupo de pérdidas

más grande de entre las seiscitadas. Hay dos tipos:


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averías de pérdida de función: suelen producirseesporádicamente (de repente) y son fáciles de detectarya que son relativamente dramáticas: el equipo sedetiene por completo.

las averías de función reducida: permiten que el equipo

siga funcionando pero a un nivel de eficacia inferior.


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Un ejemplo sería el de una lámpara fluorescenteque empieza a apagarse o empieza a perder

fuerza intermitentemente. Muchas veces sedescubren las averías de función reducida sólodespués de una exhaustiva observación, perocuando no se detectan pueden causar momentos

de inactividad y paradas pequeñas, repeticionesde trabajos, velocidad reducida y otros problemasy pueden llegar a ser la causa de averías de fallade función esporádicas.


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En general, las averías pueden causarsepor todo tipo de factores pero solemos

darnos cuenta únicamente de los grandesdefectos y pasamos por alto la multitud dedefectos pequeños que también contribuyen

a ellas. Obviamente, los grandes defectosmerecen nuestra atención, pero los defectospequeños merecen igual atención porque se

acumulan y también causan averías.


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De hecho, muchas se producen simplementepor no hacer caso a detalles que pareceninsignificantes tales como un tornillo suelto,abrasión, suciedad y contaminantes, y losefectos de estas pequeñas cosas seacumulan hasta afectar a la eficacia delequipo.Para alcanzar la meta de cero averías hayque llevar a cabo las siguientes sieteacciones:


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I) IMPEDIR EL DETERIORO ACELERADO

El deterioro acelerado es simplemente

un deterioro generado artificialmente.Por ejemplo, en talleres donde el equipose sobrecalienta porque no se reponeaceite tan a menudo como se debería odonde no se hacen controles o ajustes alequipo. Pronto, una pieza suelta afecta aotras y se produce una reacción encadena que finalmente acaba en avería.Cuando el deterioro acelerado se deja

sin corregir se acorta la vida del equipo yocurren averías.


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Existen actividades básicas como limpieza, orden,lubricación, inspección y ajuste, que hay que llevar acabo para mantener las condiciones básicas del

equipo. Si éstas no se realizan periódicamenteseguramente el equipo sufrirá muchas averías.

II) MANTENIMIENTO DE CONDICIONESBÁSICAS DEL EQUIPO


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III) ADHERIRSE A LAS CONDICIONESCORRECTAS DE OPERACIÓN

Muchas averías son el resultado de unequipo que tiene que "esforzarse" paraoperar más allá de su rango normalporque no se cumplen las condicionesnormales. Operar un equipo bajocondiciones que sobrepasan los límites

especificados en el manual deoperaciones – tales como sobrecargarloal permitir que el fluido hidráulico sesobrecaliente o utilizar una potencia de24V cuando se especifica una potenciade 12V- es exponer el equipo a averías.

Por esta razón es tan importante elmantenimiento de las condicionescorrectas de operación.


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IV) MEJORAR LA CALIDAD DEL MANTENIMIENTO

A veces ocurren averías en piezas

recientemente reemplazadas oreparadas debido a que eltrabajador de mantenimiento noconocía las técnicas necesariaspara llevar a cabo correctamente lareparación o instalación. Paraimpedir que ocurran estos errores,

hay que mejorar los niveles deconocimiento técnico a través de laformación y de esta manera mejorar la calidad del trabajo de

mantenimiento.

Ó


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El trabajo de reparación normalmente se realiza con el

apremio de poner el equipo en marcha con la mayor rapidezposible sin dar demasiada importancia a conocer las causasde la avería. Por ejemplo, si la causa más obvia era untornillo que mantenía un cilindro en su sitio, el trabajo dereparación muchas veces consiste simplemente enreemplazar el tornillo sin investigar por que se rompió. Lo que

hace falta aquí es una actitud que busque la raíz delproblema lo cual, hay que admitirlo, no siempre se puedeencontrar. Sin esto, sin embargo, no puede existir elmantenimiento exhaustivo que requiere el TPM.

V) HACER QUE EL TRABAJO DE REPARACIÓN SEA ALGOMÁS QUE UNA MEDIDA TRANSITORIA


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VI) CORREGIR DEBILIDADES DE DISEÑO

Una razón por la cual las averías se hacen crónicases que no se lleva a cabo una investigaciónsuficiente de las debilidades incorporadas en el

diseño del equipo, tales como mecanismos maldiseñados, malas configuraciones de sistemas, oselección incorrecta de materiales. Con demasiadafrecuencia, no hay ninguna investigación que trate

los defectos de diseño, o si la hay no se profundizalo suficiente como para descubrir las implicacionestotales. Como resultado, el mantenimiento no estáorientado hacia la mejora y por lo tanto las averías

se hacen crónicas.


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Una vez que haya ocurrido una avería,asegúrese de aprender todo lo que puedasobre ella. Al estudiar las causas, condicionespreexistentes y exactitud de métodosutilizados anteriormente en controles y

reparaciones se puede aprender mucho sobrecómo impedir que la avería vuelva a ocurrir nosólo en el equipo afectado, sino también enmodelos parecidos. A menudo los informesde una avería se archivan y quedan olvidadoscuando podrían servir como referencia en elfuturo.

VII) APRENDER LO MÁXIMO POSIBLE DE CADA AVERÍA


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2) PÉRDIDAS POR PREPARACIÓN Y AJUSTE

Son pérdidas que se deben a paradas que ocurren durante el proceso de

reutillaje tales como cambio de útiles, por cambios en las condiciones deoperación. Los ajustes son los que consumen la mayor parte del tiempo. Aveces se necesitan de los ajustes debido a una falta de rigidez o alguna otradeficiencia mecánica. Sin embargo, al intentar reducir el número de ajustesprimero hay que investigar los mecanismos de ajuste y dividir los ajustes en

los evitables (que se pueden mejorar) y los inevitable (no mejorables).

PARA ALCANZAR LA META DE CERO AJUSTES SE


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PARA ALCANZAR LA META DE CERO AJUSTES SEDEBEN TOMAR EN CUENTA LAS SIGUIENTESCONDICIONES:

Revisión de la precisión de montaje del equipo,plantillas y herramientas.

Promocionar la estandarización.

3) PÉRDIDAS POR TIEMPOS MUERTOS


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3) PÉRDIDAS POR TIEMPOS MUERTOSY PARADAS PEQUEÑAS

Una parada menor surge cuandola producción se interrumpe poruna falla temporal o cuando lamáquina está inactiva. Puede

suceder que alguna piezabloquee una parte de untransportador, causando

inactividad en el equipo; otrasveces, los censores alertados porproductos defectuosos paran los

equipos.


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Estos tipos de paradas temporalesdifieren claramente de las averías. Laproducción normal es restituida

moviendo las piezas que obstaculizan lamarcha y reajustando el equipo.


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Para evitar tiempos muertos y paradasse debe llevar acabo:

Una observación cuidadosa de lo queesta pasando

Corregir defectos leves

Determinar las condiciones óptimas

4) PÉRDIDAS POR REDUCCIÓN DE


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4) PÉRDIDAS POR REDUCCIÓN DEVELOCIDAD

Se producen cuando hay unadiferencia entre la velocidadprevista en el diseño de lamáquina y su velocidad de

operación actual. Las pérdidaspor reducción de velocidad seignoran generalmente, aunqueconstituyen un gran obstáculo

para la eficacia del equipo ydeben estudiarsecuidadosamente.


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La meta debe ser eliminar el desfase entre

la velocidad de diseño y la actual. El equipopuede estar operando por debajo de lavelocidad ideal o de diseño por unavariedad de razones: problemas mecánicosy calidad defectuosa, una historia deproblemas anteriores o el temor desobrecargar el equipo.


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Para lograr aumentar la velocidad del equipose debe llevar a cabo los siguientes pasos:

Aplicar las mismas acciones contrapérdidas de velocidad reducida que paraeliminar averías.

Definir claramente la velocidadespecificada (diseñada).

Establecer distintas velocidades paradistintos productos.


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5) DEFECTOS DE CALIDAD Y REPETICIÓN DETRABAJOS

Los defectos de calidad y trabajosrehechos son pérdidas originadas por disfunciones de las máquinas. En

general, los defectos esporádicos secorrigen fácil y rápidamentedevolviendo el equipo a su condiciónnormal. Por otra parte, las causas de

los defectos crónicos son deidentificación difícil.


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La eliminación de los defectos crónicos, comolas averías crónicas, exige una profundainvestigación y medidas innovadoras. Debendeterminarse las condiciones que provocan

los defectos y entonces controlarseeficazmente. La meta principal es siempre laeliminación total de los defectos.


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Ya que hay distintos tipos de defectos esporádicosy crónicos alcanzar la meta de cero defectos se

vuelve cada vez más difícil. Llegar a ella, requierela consideración de medidas basadas en unacomprensión amplia de todos los defectos lascuales son:

No deducir precipitadamente conclusionessobre las causas.

Asegurarse que las medidas correctivas tratan

todas las causas consideradasRevisar la lista de factores causales

Revisar y buscar la causa de los efectospequeños


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6) PÉRDIDAS DE PUESTA EN MARCHA

Las pérdidas de puesta en marchason pérdidas de rendimiento que seocasionan en la fase inicial deproducción, desde el arranque hasta

la estabilización de la máquina. Elvolumen de pérdidas varía con elgrado de estabilidad de lascondiciones del proceso, el nivel de

mantenimiento del equipo, lahabilidad técnica del operador, etc.


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Este tipo de pérdidas está latente, yla posibilidad de eliminarlas es amenudo obstaculizada por la falta de

sentido crítico, que las acepta comoinevitables.


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Para lograr la meta de disminuir la

perdida de puesta en marcha se debenconsiderar los siguientes pasos:

oObservar cuidadosamente las

condiciones al inicio de la producción.oEvaluar la disponibilidad de

herramientas, procedimientos,

estabilidad del proceso, capacidad delos operadores, pruebas del equipo.


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4.3 CALCULAR LA EFECTIVIDAD GLOBAL DELEQUIPO


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4.3 CALCULAR LA EFECTIVIDAD GLOBALDEL EQUIPO.

La efectividad global del equipo mideel rendimiento total al relacionar ladisponibilidad de un proceso respectoa su productividad y calidad del

producto.


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La Efectividad Global del Equipo estáfuertemente relacionada con el estado de

conservación y productividad del equipomientras está funcionando.

Este indicador muestra las perdidas reales

de los equipos medidos en tiempo.Este indicador posiblemente es el másimportante para conocer el grado de

competitividad de una planta industrial.


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ESTA COMPUESTO POR LOS SIGUIENTES TRES FACTORES:

Disponibilidad: mide las perdidas de

disponibilidad de los equipos debido a paradasno programadas.

La Disponibilidad se calcula así:

Disponibilidad =

Tiempo de Operación / Tiempo Planificado de Operación


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Índice de calidad: son pérdidas por calidad querepresentan el tiempo utilizado para producir

productos que son defectuosos o tienenproblemas de calidad.Este tiempo se pierde, ya que el producto sedebe destruir o re-procesar.

Si todos los productos son perfectos, no seproducen estas perdidas de tiempo o delfuncionamiento del equipo.El índice de calidad se calcula así:

Índice de calidad =

Piezas Buenas / Total de Piezas


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El calculo de la efectividad global delequipo se obtiene multiplicando losanteriores tres términos expresadosen porcentaje.

Efectividad global del equipo =

disponibilidad * eficiencia de rendimiento * índice de calidad

EJEMPLO:


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EJEMPLO:

La tabla que sigue contiene datos hipotéticos de un turno parausarse en un cálculo completo de la efectividad global del equipo,empezando con el cálculo de los Factores del EGE;Disponibilidad, Eficiencia de rendimiento y Índice de calidad.

*Tome nota que las mismas unidades de medida sonusadas consistentemente a través de los cálculos (en este caso,minutos y piezas)


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Tiempo Planificado de Operación:[Duración del Turno – Descansos] = [480 - 60] = 420 minutos

Tiempo de Operación:

[Tiempo Planificado de Operación - Paradas] = [420 - 47] = 373minutos

Piezas Buenas:

[Total de Piezas – Piezas de Rechazo] = [19,271 - 423]= 18,848 piezas

=Tiempo de Operación / Tiempo Planificado de


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Disponibilidad

=Operación

= 373 minutos / 420 minutos

= 0.8881 = 88.81%

Eficiencia de

rendimiento

=(Total de Piezas / Tiempo de Operación) /

Capacidad Ideal

=(19,271 piezas / 373 minutos) / 60 piezas porminuto

= 0.8611 = 86.11%

Índice de calidad

=Piezas Buenas / Total de

Piezas

= 18,848 / 19,271 piezas= 0.9780 (97.80%)


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Efectividad global

del equipo

=Disponibilidad x Rendimiento x

Calidad

= 0.8881 x 0.8611 x 0.9780

=0.7479 = 74.79


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4.4 EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

El M i i A ó f d l


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El Mantenimiento Autónomo es una parte fundamentalen el Mantenimiento Productivo Total - TPM ( TOTALPRODUCTIVE MAINTENANCE).

Este tipo de mantenimiento se considera uninstrumento o estrategia para intervenir en unaempresa queriéndose lograr y generar con esto unacultura organizacional que provea mejor ambiente

laboral a través del adecuado estado de equipos y a suvez mejora las habilidades y capacidades del personalde trabajo.

Ó


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EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO ES:

Básicamente prevención del deterioro de los equipos ycomponentes de los mismos.

El mantenimiento llevado a cabo por los operadores ypreparadores del equipo, puede y debe contribuir

significantemente a la eficacia del equipo.Esta será participación del “apartado "producción o del

operador dentro del TPM, en la cual mantienen lascondiciones básicas de funcionamiento de sus equipos.

LOS OBJETIVOS FUNDAMENTALES DEL MANTENIMIENTO


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AUTÓNOMO SON:

Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje yadquisición de conocimiento.

Mediante una operación correcta y verificaciónpermanente de acuerdo a los estándares se evite eldeterioro del equipo.

Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte

creativo del operador. Construir y mantener las operación necesarias para que el

equipo función sin averías y rendimiento pleno.

Mejorar la seguridad en el trabajo.

Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidaden el trabajo.

Mejora de la moral en el trabajo.

EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO INCLUYE:


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Limpieza diaria, que se tomará como un proceso de

inspección. Inspección de los puntos claves del equipo, en busca

de fugas, fuentes de contaminación, exceso odefecto de lubricación, etc.

Lubricación básica periódica de los puntos claves delequipo.

Pequeños ajustes

Formación - Capacitación técnica.

Reportar todas las fallas que no puedan repararse enel momento de su detección y que requieren unaprogramación para solucionarse

EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO UTILIZA LA


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EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO UTILIZA LAESTRATEGIA DE LAS 5S

• Se llama estrategia de las 5S porque representanacciones que son principios expresados con cincopalabras japonesas que comienza con S.

• Cada palabra tiene un significado importante para lacreación de un lugar digno y seguro donde trabajar.

estas cinco palabras son:• Clasificar(Seiri)• Orden(Seiton)• Limpieza(Seiso)• Limpieza Estandarizada(Seiketsu)• Disciplina(Shitsuke).


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1.- CLASIFICAR(SEIRI)

• Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajotodos los elementos innecesarios y que no serequieren para realizar nuestra labor.

• La primera S de esta estrategia aporta métodos yrecomendaciones para evitar las presencia deelementos innecesarios.

EL SEIRI CONSISTE EN:


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EL SEIRI CONSISTE EN:

• Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de lasque no sirven.

• Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.

• Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.

• Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la

agilidad en el trabajo.• Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se pueden

realizar en el menor tiempo posible.

• Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a erroresde interpretación o de actuación.


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2.- SEITON(ORDEN)

• Seiton consiste en organizar los elementos que hemosclasificado como necesarios de modo que se puedanencontrar con facilidad.

• Una vez que hemos eliminado los elementos innecesarios,

se define el lugar donde se deben ubicar aquellos quenecesitamos con frecuencia, identificándolos para eliminarel tiempo de búsqueda y facilitar su entorno al sitio una vezutilizados.

SEITON PERMITE:


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SEITON PERMITE:

• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado enel trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.

• Disponer de sitios identificados para ubicar el material oelementos que se emplean con poca frecuencia.

• Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que nose usaran en el futuro.

• Lograr que el equipo tenga protecciones visuales de loselementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas,controles, sentidos de giro,etc.

• Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de losoperadores de producción.


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3.- SEISO LIMPIAR)

• Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todoslos elementos de una fabrica.

• Desde el punto de vista del TPM, seiso implica

inspeccionar el equipo durante el proceso delimpieza.• Se identifican problemas de escapes, averías, fallos

o cualquier tipo de fuga.• Esta palabra japonesa significa defecto o problema

existente en el sistema productivo.

PARA APLICAR SEISO SE DEBE:


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PARA APLICAR SEISO SE DEBE:

• Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

• Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimientoautónomo "la limpieza es inspección"

• Eliminar la distinción entre operario de proceso, operario de

limpieza y técnico de mantenimiento.• El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento

sobre el equipo.

• No se trata únicamente de eliminar la suciedad. se debe elevarla acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de

contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias.


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4.- SEIKETSU LIMPIEZA ESTANDARIZADA)

• Es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de lastres primeras "S".

• Si no existe un proceso para conservar loslogros, es posible que el lugar de trabajonuevamente llegue a tener elementosinnecesarios y se pierda la limpieza alcanzadacon nuestras acciones.

• Seiketsu implica elaborar estándares de

limpieza y de inspección para realizar accionesde autocontrol permanente.

SEIKETSU O ESTANDARIZACIÓN PRETENDE:


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SEIKETSU O ESTANDARIZACIÓN PRETENDE:

• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras"S".

• Enseñar al propietario a realizar normas con el apoyo de ladirección y un adecuado entrenamiento .

• Las normas se deben contener los elementos necesarios pararealizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de

seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso deidentificar algo anormal.

• En lo posible se deben emplear fotografías de como se debemantener el equipo y las zonas de cuidado.

• El empleo de los estándares se deben auditar para verificar su

cumplimiento.

5 SHITSUKE O DISCIPLINA


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5.- SHITSUKE O DISCIPLINA

• Significa convertir en habito el empleo y utilización de losmétodos establecidos y estandarizados para la limpieza enel lugar de trabajo.

• Podremos obtener los beneficios alcanzados con las

primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambientede respeto las normas y estándares establecidos.

• Shitsuke implica e desarrollo de la cultura de autocontroldentro de la empresa. Si la dirección de la empresa

estimula que cada uno de los integrantes aplique el cicloDeming en cada una de las actividades diarias, es muyseguro que la practica del shitsuke no tenga ningunadificultad.

SHITSUKE IMPLICA:


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SHITSUKE IMPLICA:

• El respeto de las normas y estándares establecidas paraconservar el sitio de trabajo impecable.

• Realizar un control personal y el respeto por las normas queregulan el funcionamiento de una organización.

• Promover el habito de auto controlar o reflexionar sobre el nivelde cumplimiento de las normas establecidas.

• Comprender la importancia del respeto por los demás y por las

normas en las que el trabajador seguramente ha participadodirecta o indirectamente en su elaboración.


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4.5. REDUCCIÓN CONTINÚA DEL TIEMPO DEPREPARACIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPO.

L l ió d l t b j i t i t


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La planeación del trabajo consiste en preparar, previamentea su ejecución, todos los elementos necesarios para quepueda ser llevado a cabo de manera rápida, eficiente ysegura.

Se considera 100 % eficiente a un trabajador demantenimiento si trabaja el 60 % o 65 % de 8 horas. En lafábrica hay una llamada de atención:

Privada.En grupo.Por escrito.Liquidación.


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Los conceptos aquí obtenidos son esenciales para desarrollarla planeación de la conservación a largo plazo, sobre basesfirmes y con un criterio uniforme entre el personal deconservación y el de producción. Este tiempo se divide en laforma que se mostrará a continuación. Tiempos en la vida útilde un recurso, en la cual se enumeran los diferentesconceptos para facilitar su explicación.

TIEMPO DE VIDA ÚTIL. Es el tiempo considerado desde quese instala el recurso, hasta que se retira de la empresa porcualquier concepto.

TIEMPO ACTIVO. Es el que se considera necesario para el


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funcionamiento del recurso de la empresa.

TIEMPO INACTIVO. Es aquel en el que el recurso no se consideranecesario para el funcionamiento de la empresa, se divideen tiempo ocioso y tiempo de almacenamiento.

TIEMPO DE OPERACIÓN. Es cuando el recurso esta funcionando

dentro de los limites de calidad de servicio estipulados; sedivide en tiempos de preparación, de calentamiento y detrabajo como a continuación se mencionan.


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TIEMPO DE PREPARACIÓN. Es el que utiliza el operador antes deiniciar su labor, para verificar que el recurso funcioneadecuadamente y este provisto de todo lo necesario.

TIEMPO DE CALENTAMIENTO. Es el necesario para hacer funcionarel recurso y observar que su compartimiento sea el adecuado,esperando que tome un ritmo de operación normal.


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TIEMPO DE TRABAJO. Es cuando el recurso estaproporcionando el servicio. Ahora analicemos las ramas

del tiempo de paro que son las siguientes:

TIEMPO DE PARO. Es cuando por motivos no planeados, elrecurso deja de funcionar dentro de los límitesdeterminados, ocasionando perdidas por desperdicio,

deterioro excesivo del recurso, reproceso de productoen posibilidad de uso. Se divide en organización,diagnóstico, habilitación, reparación, ajuste,calibración, verificación, registro y estadística.

TIEMPO DE ORGANIZACIÓN. Es el requerido para notificar alpersonal de contingencia sobre los recursos necesarios


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personal de contingencia, sobre los recursos necesarios(humanos, físicos y técnicos) que emplearan, y para llegaral lugar a atender la emergencia.

TIEMPO DE DIAGNÓSTICO. Es el que se emplea para verificarel disfuncionamiento del recurso, su temperatura, nivelesde vibración, de ruido, de aceite, de entradas y salidas deenergía, observaciones de indicadores, etc., hastaidentificar la causa de la falla y determinar las accionescorrectivas necesarias.

TIEMPO DE HABILITACIÓN. Es el utilizado para conseguir laspartes o repuestos necesarios, herramientas y aparatos deprueba.

TIEMPO DE REPARAR Es el utilizado en reemplazar o reparar


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TIEMPO DE REPARAR. Es el utilizado en reemplazar o repararlas partes del recurso que se hayan gastado, para lograrque este funcione dentro de los límites de calidad.

TIEMPO DE AJUSTE Y CALIBRACIÓN. Es el empleado para hacerlas pruebas y ajustes necesarios hasta lograr que el recursofuncione dentro del rango de calidad de servicioesperado.

TIEMPO DE VERIFICACIÓN. Es el utilizado para poner afuncionar el recurso y determinar si puede ser puestonuevamente en servicio.

TIEMPO DE REGISTRO Y ESTADÍSTICA. Es el empleado en anotar el tipod t b j j t d l f h l h ti tili d t d


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de trabajo ejecutado, la fecha, la hora y tiempo utilizado, y todala información que se considere útil para respaldar los análisis ydiagnóstico futuros. A continuación pasemos a estudiar el tiempo

inactivo:

TIEMPO OCIOSO. Es el que se considera que el recurso no tienenecesidad de entregar ningún servicio, por lo cual debeaprovecharse para ejecutar en el, la conversación preventivaplaneada. Se divide en inspecciones, rutinas, órdenes de trabajo,registro y estadística.

TIEMPO PARA LA PLANEACIÓN DE LA CONSERVACIÓN. Es el necesario

para ir al lugar en donde está instalado el recurso, observar yanotar el comportamiento de sus sensores y captadores y hacerla planeación necesaria para elaborar las rutinas u ordenes detrabajo correspondiente.

Ó


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TIEMPO DE RUTINAS U ÓRDENES DE TRABAJO. Es el necesariopara llevar a cabo el trabajo amparado por la rutina uorden de trabajo correspondiente; incluye la preparación

del mismo y pruebas esenciales para corroborarlo.

TIEMPO DE OVERHAUL (REVISION). Es el requerido pararealizar el trabajo de mantenimiento a fondo, normalmentepor una orden de trabajo especial, incluye el tiempo depreparación y pruebas necesarias para comprobar que eltrabajo este bien ejecutado.


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REGISTRO Y ESTADÍSTICA. Es el necesariopara efectuar las anotaciones en laorden de trabajo o rutina cuando estashan sido determinadas.

TIEMPO DE ALMACENAMIENTO. Es eltiempo en que el equipo estaalmacenado por no ser necesarios susservicios.


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4.6 TENDENCIA A LA ELIMINACIÓN DE ALMACENES DEREFACCIONES


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Al llevar a cabo el cumplimiento efectivo y satisfactorio delos programas de mantenimiento mínimos, pero eficientes,

se trata ahora de eliminar los almacenes de refacciones, sibien esto será por siempre una utopía.

Todo parte del nuevo modo de pensar que invade alplaneta, en el cual no es tan importante la cantidad de un

cierto concepto, o la cantidad de tiempo que se aplica unaacción, sino en vez de lo anterior, la calidad de la acciónaplicada.


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Esto permite que la eficiencia de la planta se

incremente grandemente, al tiempo que el esfuerzoaplicado sea mínimo, en todos los aspectos,redundando esto último en la máxima explotación de lainfraestructura existente sin explotar radicalmente la

misma.


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El objetivo implícito de la limpieza diaria es realmenteponer al descubierto las anormalidades existentes en las

instalaciones como en el equipo y maquinaria demanufactura.Del mismo modo, el objetivo implícito del mantenimientopredictivo y preventivo es reducir los plazos de aplicación

de programas de mantenimiento correctivo, lo cual puededegenerar en paro o situación de emergencia.

Así por el estilo, y siguiendo la misma tónica, éste


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p y gincremento en la calidad del mantenimiento preventivo ypredictivo es causa de la disminución en la aplicación de

programas de mantenimiento, lo que a su vez origina quese reduzcan las fallas funcionales en el equipo.

Si el sistema de Mantenimiento Productivo Total fueseideal, todo lo anterior conduciría a la eliminación de losalmacenes de refacciones debido a que las máquinas yequipos no fallarían ya por mantenerse siempre enexcelentes condiciones de operación y producción.

Es claro desde el principio que el TPM no es un sistema


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Es claro desde el principio que el TPM no es un sistemaideal, como también es claro que por muy eficiente quesea el mantenimiento aplicado a la infraestructura fija de

una planta siempre habrá un desgaste, por mínimo queéste sea.Ello, a la larga, provocará que inevitablemente (y muchaatención: es inevitable, pero al menos se puede retrasar

el máximo tiempo posible) la máquina llegue a lacondición de fallo funcional, si bien se logra que no lleguea un punto de necesidad de aplicar un programa demantenimiento correctivo emergente..


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Es por ello que se habla de una tendencia a laeliminación de los almacenes de refacciones, y nunca se

habla (ni se hablará) de la eliminación completa de ellosdebido a que mientras hayan partes mecánicas, móviles,químicos agresivos y demás factores que produzcandesgaste, si es posible que la máquina falle, fallará..


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Por eso es que aquí no se trata de evitar que la máquinafalle, sino de retrasar lo más posible la situación de falla.

Es bien importante tener muy claro lo anteriormentecitado para lograr el objetivo sin salirse del caminoapropiado. La eliminación total de los almacenes derefacciones en un departamento de mantenimiento es y

será, desde cualquier punto de vista, inalcanzable, y por ende, se tiene que recurrir únicamente a la reducción delos mismos.


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Esto, después de todo sí tiene una gran ventaja:Si, por ejemplo, se presentaban fallos cada, digamos, tres

meses, gracias a la aplicación del TPM se presentarán, por decir algo, cada doce, o más si es posible.


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4.7 CONTROL DE EXISTENCIAS MÍNIMAS

EXISTENCIAS


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Las existencias son todos aquellos materiales que una

empresa tiene depositados en sus almacenes. Lasexistencias también se denominan stocks o inventarios.

Existen diferentes tipos de existencias:

Materias primas: aquellas que mediante su transformaciónse destinan a formar parte de los productos fabricados

Productos semielaborados: productos elaborados por laempresa y normalmente no destinados a la venta hastaque no son objeto de otra transformación.

.

Productos acabados: productos fabricados por la empresa ydestinados al consumo final


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destinados al consumo final

Mercaderías: materiales comprados por la empresa ydestinados a la venta, sin ningún tipo de transformación.

Otros aprovisionamientos: elementos incorporables como elcombustible, embalajes, envases, material de oficina,....

Subproductos: residuos (obtenidos al mismo tiempo que losproductos y que pueden ser reutilizados) y materialesrecuperables (se reutilizan después de la producción)

CONTROL DE EXISTENCIAS MINIMAS


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El Control de Existencias Mínimas está enfocado a laconservación en los almacenes del departamento de

mantenimiento, de lo más estrictamente necesario. Puesla razón es tal vez más lógica que sencilla: Al no poderser eliminados completamente los almacenes derefacciones, es un hecho que se cuenta con ellos en

todo momento.


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En igual medida, tampoco se puede contar con unalmacén que tenga una cantidad de refacciones menor de

las que sí se necesitan, porque esto definitivamente traeríaconsigo como consecuencias el retraso en la ejecución delos programas de mantenimiento implementados.

Si el programa de mantenimiento que está siendo llevadoa cabo en ése preciso instante es correctivo emergente,se puede correr un riesgo potencialmente muy grande


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se puede correr un riesgo potencialmente muy grande,que además de todo, es innecesario y pudo haber sido

evitado.

Es por ello que los almacenes del departamento demantenimiento deben contar con un control de

existencias riguroso, en orden de evitar que hayarefacciones de más y que se echen a perder sin habersido utilizadas (esto generalmente sucede con losconsumibles), lo cual, desde luego, representa pérdidaspara la empresa.

También es propósito de este punto el evitar que hayamenos artículos de los necesarios para subsanar las


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menos artículos de los necesarios para subsanar lasnecesidades de los programas implementados por elo los departamentos de mantenimiento de unaempresa, puesto que, de tal forma, sucede que no seestá cumpliendo con la meta de esta sección y,además, propiciamos al mismo tiempo riesgospotenciales que pueden ser muy costosos,

generalmente porque se tienen que elaborarrequisiciones especiales para solicitar el materialfaltante, y si el proveedor es foráneo, dicho pedidotardará algún tiempo en llegar antes de que pueda ser

cubierta la necesidad

Si el programa de Control de Existencias Mínimas nol d t t l d d


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es empleado correctamente y con el grado deresponsabilidad y rigidez (así como de flexibilidad,

claro está) que requiere, puede ser un arma de doblefilo muy peligrosa para los intereses no sólo de laempresa, sino de sus trabajadores, vecinos y hastadel medio ambiente.

La implementación de un sistema de Control deExistencias Mínimas es, a últimas fechas, parte


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pintegral de una empresa que mantiene en constanteimplementación los conceptos de calidad y

excelencia, por lo cual no es raro que se empleeneste tipo de programas en ellas.

Un aspecto muy importante que debe cuidarse es queno debe haber superávit de existencias en el almacény, desde luego, mucho menos déficit. Por último, estetipo de actividades es parte del programa deMantenimiento Productivo Total.

Unidad 4 Mantenimiento

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