Unidad i.el Servicio Como Estrategia

8/19/2019 Unidad i.el Servicio Como Estrategia

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UNIDAD 1. EL SERVICIO COMO ESTRATEGIA

El servicio es un tema obligado para todo tipo de empresas y debe apreciar losiguiente: Atención al cliente, Calidad en el servicio y Servicio al cliente. La altadirección de empresas tiene que brindar todo tipo de servicios dentro de una

empresa para mejorar no sólo en la productividad sino también en la calidad.

1.1Visión estratégica y liera!g" e ser#ici"

ara desarrollar una visión estratégica en el negocio del servicio, e!isten "elementos que se deben cubrir:

#. Segmentos de mercado meta:Clientes a los que va dirigido $posicionamiento, investigación de mercado,mapeo del posicionamiento competitivo: debilidades y %ortale&as.'

(. Concepto de servicio:

)ue genere valor para el cliente y se anticipe al mercado en el queparticipa* dise+o del servicio, el valor de la calidad supera los costos delproveedor del servicio.

. Estrategia operativa:Estrategias asociadas a la capacidad que tiene la empresa para ejecutarlas*recursos necesarios.

". Sistema de entrega de servicioEn%ocada al cliente* seguimiento y creatividad. Su dise+o dar- las ventajascompetitivas* estrecar- el c/rculo de relación con sus clientes. Ejecutar lasestrategias cuando se est- totalmente capacitado y proponer nuevas ideas

que vayan en%ocadas al mercado correcto.$Un ser#ici" s"l" tiene #al"r %ara el cliente si este rec"n"ce la i&%"rtanciael 'ene(ici" "(reci").

Los %undamentos de un negocio tienen que basarse en crear un servicio rentable,producir utilidades en %orma sostenible y o%recer bene%icios para accionistas,empleados y clientes, esto con el %in de lograr lealtad.

E*isten + i&ensi"nes %ara generar " e(inir estrategias,

•

0ise+o del 1esultado del Servicio: Es la personali&ación yestandari&ación de un servicio.• Administración del Cliente: 2anejar demanda, e!pectativas, ver riesgos

del cliente, etc.


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• 0esarrollo de la Estrategia 3perativa para crear valor: Es el desarrollo de

mecanismos de recuperación, administrar demandas, métodos de controlde operaciones, redes de comunicaciones, etc.

• 4ntegración del Sistema de Entrega de Servicio con la Estrategia 3perativa:

0ise+ar instalaciones, locali&arlas cerca de los clientes y agruparlas paracrear impacto con la publicidad.

• 0esarrollo de la Estrategia de 1ecursos 5umanos: 0ise+o de sistemas para

ayudar a los empleados a manejar los asuntos del cliente, mejorar elproceso de entrega del servicio, etc.

-ara l"grar la integración e na e&%resa c"n ss clientes s"n necesari"s#ari"s ele&ent"s,

− Servicio Esencial $estar atentos a las necesidades del cliente'.− Lugar y 6iempo $entregar todo y en buen estado en el tiempo acordado'.− roceso $procesos e%icaces y %uncionamientos adecuados'.− roductividad y Calidad $satis%acción del cliente'.− ersonal $interacción con el cliente, percepción de este con respecto al

producto'.− romoción $proveer in%ormación y publicidad.− Evidencia 7/sica $la apariencia e imagen del producto y de la empresa.

En la '/s0ea el liera!g" e ser#ici" es necesari":

− 1eunir un equipo competitivo para dirigir el proceso.− Crear una visión adecuada del rumbo al que se dirige el proyecto.− Capacitar a todos los empleados para actuar de acuerdo a la visión.− roducir resultados visibles.− Adquirir con%ian&a para superar problemas %uturos.

Cuando se ejerce un lidera&go de servicio e!isten naturalmente los %actorestradicionales de visión, misión, objetivos empresariales, etcétera, pero alineados aaportar valor a los clientes y, como consecuencia, obtendremos valor económicoagregado para nuestras empresas.

El lidera&go de servicio implica conocer las necesidades de los clientes y dise+ar nuestras estrategias de negocios, operación, comerciali&ación y administración entorno a las mismas. 8na manera muy 9til de considerar a los clientes es pensandoen ellos como nuestros je%es, a los que nos es%or&amos en apoyar para el logrode sus objetivos estratégicos.


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1.1.1 C"nce%t"s e estrategia

#. 8na estrategia es un conjunto de acciones plani%icadas sistem-ticamente en eltiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado %in o misión. rovienedel idioma griego stratos, ;ejército


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Participación del

cliente enel servicio

El Cliente como

roductor

del Servicio

Bariables que

0eterminan La

articipacióndel Cliente

or qué Estudiar

ElComportamiento

del Cliente

Caracter/sticas

del

Comportamientodel Cliente

2atri& de

articipación

Automati&ación

del Servicio

tecnológica, la capacidad de sus recursos umanos o una protección estatal,por ejemplo.

(. 8na situación en la que un pa/s $o compa+/a' puede producir un art/culo $otomar dinero a préstamo' con un costo in%erior que otro pa/s $o compa+/a' en elsentido especial de que debe sacri%icar menos de un bien alternativo para

acer su producción. El término se asocia tanto con la teor/a de la ventajacomparativa $utili&ada para e!plicar el negocio entre naciones' como con lateor/a de la ventaja relativa para e!plicar la e!istencia de mercados de sDaps.

1.-artici%ación el cliente en l"s %r"ces"s e ser#ici"

A medida que el cliente se vea involucrado en los procesos de servicios, en igualproporción se ver- a los clientes internos participando en ellos y m-s cuando losservicios son dirigidos al cuerpo de las personas.

un autob9s en la universidad en un restaurante un otel, etc.

Estas interacciones a+aden valor a la e!periencia del servicio, ya que cualquier comentario que surge con relación al servicio o%recido o recibido marcar- pautasen la percepción de la empresa. Es as/ como los comentarios de los clientes conrelación al servicio pueden aumentar el valor del mismo.

La participación directa del cliente en la producción del servicio, signi%ica que losclientes eval9an la calidad de la apariencia y de las abilidades sociales de losempleados, as/ como sus capacidades técnicas.


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− El cliente c"&" %r"ct"r el ser#ici", 0a la posibilidad de reducir eln9mero de personas de contacto y por consiguiente bajar sus costos.0a laposibilidad de mejorar la productividad de la empresa, produciendo m-sservicios por unidad de tiempo.

Varia'les 0e eter&inan la %artici%ación el cliente, La cltra, Antes de invitar al cliente a que participe en la actividad del

servicio es importante considerar la cultura de la región en la cual sedesarrolla la actividad

Ni#el e ecación,Se a comprobado que el nivel de educación juega

un papel muy importante en la participación del servicio, de tal %ormaque a mayor grado de educación la persona tendr- m-s con%ian&a paraparticipar en el proceso.

M"&ent"s e la e&ana, Aunque al cliente le agrade participar en el

servicio no siempre desear- acerlo. Dración el ser#ici",Si el tiempo que dura la producción del servicio

es muy corta es probable que no se justi%ique modi%icar el sistema paraque el cliente participe. Servicios que tardan poco deber/a brindarsecompletamente por la empresa.

3recencia e la e&ana, Servicios que presenten una alta

%recuencia en la demanda por parte del consumidor %avorecenenormemente la participación del cliente en la producción

Ea,Es %undamental tener en cuenta la edad del cliente antes de

invitarlo a participar activamente como productor de su propio servicio. Tareas a esarr"llar,Es importante considerar las tareas que debe

ejecutar el cliente no solo en n9mero si no también en su grado decomplejidad y riesgo.


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-"r0e estiar el c"&%"rta&ient" el cliente, ermite apro!imar el

servicio a sus verdaderas necesidades y alcan&ar el nivel de e!celencia en elposicionamiento corporativo.

Caracter4sticas e c"&%"rta&ient" el cliente, Cliente acti#", usca aorrar tiempo y tener control total sobre el

servicio. Cliente %asi#", Son los que pre%ieren los métodos tradicionales a

aquellos que sugieren participación.Fo reali&an ning9n es%uer&o %/sico ointelectual.

Cliente inn"#a"r, Siempre estar- dispuesto a demandar servicios que

le o%re&can sistemas novedosos y creativos.0esea estar siempre a lavanguardia y llevar la moda.

Cliente c"nser#a"r, Ser-n los 9ltimos en aceptar nuevos esquemas

y no desear-n participar en la producción del servicio, salvo que le denbene%icios.

Cliente (iel, La empresa a la cual es %iel colma todas sus necesidades ye!pectativas y no siente la necesidad de buscar otras necesidades delmismo sector.

Cliente n" (iel, Finguna de las empresas colma sus necesidades y por

tal ra&ón no tiene una pre%erida.Siempre estar- en la b9squeda denuevos y mejores servicios que lo satis%agan.

Matri! e %artici%ación

Carante 1, alta i&%licación el c"&erciante5alta %artici%ación el cliente

En este primer cuadrante se ubican negociosGproductos con un gran crecimientoen el mercado y con una alta participación de estos mismos productos en é, almismo tiempo que el cliente también tiene una alta participación. Se debe prestar


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especial atención a las inversiones en este tipo de productosGnegocios, debido alalto crecimiento de los mismos en el mercado, los %lujos de %inanciación deben ser muy altos para poder competir, pero también se recuperan r-pido debido allidera&go que ostentan los mismos.

Carante , alta i&%licación el c"&erciante5'a2a %artici%ación el cliente

En este cuadrante se ubican productosGnegocios privilegiados ya que se sit9an enindustrias maduras siendo l/deres. La %idelidad adquirida de los clientes ace quese redu&ca la participación de estos en los procesos de las empresas, dejando aun lado la necesidad de inversión en marHeting. Es la etapa m-s di%/cil de alcan&ar por un productoGnegocio.

Carante 6, 'a2a i&%licación el c"&erciante5alta %artici%ación el cliente

En él se engloban productosGnegocios con baja participación en los mercados peroque cuentan con buenas e!pectativas, al tener este altas tasas de crecimiento, osea, buenas e!pectativas. 1equieren un alto nivel de inversión debido a que lasempresas deben de adecuarse a las especi%icaciones de los clientes.

Carante 7, 'a2a i&%licación el c"&erciante5'a2a %artici%ación el cliente

Aqu/ e!iste poca participación en el mercado, el cual posee adem-s bajas tasa decrecimiento. Son mercados maduros y en decaimiento. Fo suele ser recomendable invertir en este tipo de estrategias al no resultar rentables, y si

adem-s perdura esta condición a lo largo del tiempo suelen eliminarsecompletamente, para que no da+en al resto de negocios y al %lujo %inanciero de laempresa. 0ebido a la poca participación del cliente y la baja especiali&ación delempresario estos mercados son muy vol-tiles y suelen salir este.

At"&ati!ación el ser#ici", Eliminar las causas que originan los problemas en la prestación del

servicio.

2ejorar la e%iciencia de las tareas ejecutadas por el cliente. Crear procesos %-ciles de operar y administrar. Ienerar procesos adaptables a las necesidades del consumidor.

1..1 Ti%"s e Ser#ici" al cliente

5ay tres tipos de servicios al cliente, los cuales que son el servicio b-sico,el servicio complementario y el servicio peri%érico:


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a' Ser#ici" 89sic",Son todos los elementos que identi%ican a una empresa, alcliente se le vende también otros elementos como oportunidad, rapide& ycon%iabilidad.

b' Ser#ici" c"&%le&entari",Es todo aquel servicio que se adiciona a lao%erta b-sica para complementarla y di%erenciarla de la competencia.

c' Ser#ici" %eri(éric", Es aquel servicio que el cliente adquiere adicional alcomplementario en las instalaciones de una empresa. Ejemplo es unaservilleta, ca%é o periódico.

1.6 C"&%"rta&ient" el cliente en encentr"s e ser#ici"

El Consumidor %inal es aquella persona que adquiere, utili&a o dis%ruta unbien o servicio para satis%acer una necesidad. Aora bien, el comportamiento delconsumidor se re%iere a las acciones de las personas y las decisiones que elloimplica, cuando est-n adquiriendo bienes o utili&ando servicios para satis%acer susnecesidades.

La consolidación de los estudios del comportamiento del consumidor,es un%enómeno de los a+os >J, donde los cient/%icos se preocuparon por desarrollarleuna estructura teórica global a la disciplina.

Es importante agregar también que el comportamiento del consumidor %inalno ubiese podido avan&ar sin las aportaciones de disciplinas como: la teor/aeconómica, la psicolog/a, la sociolog/a o incluso la antropolog/a y la medicina y sinel apoyo de las técnicas instrumentales como la estad/stica o la in%orm-tica.

En el estudio del comportamiento del consumidor y el conocimiento de susnecesidades es una cuestión b-sica y un punto de partida primordial para poder implementar con e%iciencia las acciones de marHeting por parte de las empresas.0entro de estas estrategias los gerentes deben plantearse a la ora de estudiar alconsumidor preguntas como:

#. K)8 C321A, que se supone anali&ar el tipo de producto que elconsumidor selecciona de entre todos los productos que quiere.

(. K)84F C321A, es para determinar quién es el sujeto que

verdaderamente toma la decisión de adquirir el producto, si es bien elconsumidor, o bien quien in%luya en él.. K31 )8 C321A, es anali&ar cueles son los motivos, por los que se

adquiere un producto bas-ndose en los bene%icios o satis%acción denecesidades que produce al consumidor mediante su adquisición.

". KCM23 L3 C321A, tiene relación con el proceso de compra. Si la decisiónde compra la ace de una %orma racional. Si la paga con dinero o con tarjeta.


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=. KC8NF03 C321A, se debe conocer el momento de compra y la%recuencia de la compra con relación a sus necesidades, las cuales soncambiantes a lo largo de su vida.

>. K0MF0E C321A, Los lugares donde el consumidor compra se venin%luidos por los canales de distribución y adem-s por otros aspectos

relacionados con el servicio, trato, imagen del punto de venta, etc.@. KC8NF63 C321A, la cantidad %/sica que adquiere del producto, o bien

para satis%acer sus deseos o bien sus necesidades. Esto indica si la compra esrepetitiva o no.

. KCM23 L3 864L4OA, con relación a la %orma en que el consumidor utilice elproducto se crear- un determinado envase o presentación del producto.

El comportamiento del consumidor a sido anali&ado desde las siguientesorientaciones, que son:

#. 314EF6AC4MF EC3FM24CA: se basa en la teor/a económica, en el conceptode ombre económico, quien siente unos deseos, act9a racionalmente parasatis%acer sus necesidades y orienta su comportamiento acia la ma!imi&aciónde la utilidad.

(. 314EF6AC4MF S4C3LMI4CA: son las caracter/sticas internas de lapersonas, con sus necesidades y deseos. Las variables sociales totalmentee!ternas que ejerce el entorno.

. 314EF6AC4MF 2364BAC43FAL: se basa en el estudio de los motivos delcomportamiento del consumidor a partir de las causas que los producen. Lasnecesidades son la causa que estimula al ser umano, y este act9a en

consecuencia para poder satis%acerlas.

EL -ROCESO DE DECISI:N DE COM-RA.

Est- %ormado por una serie de etapas, que son:

- 1EC3F3C424EF63 0EL 13LE2A $la necesidad que debe satis%acer'- PS)8E0A 0E LA 4F7312AC4MF $averiguar qué productos o servicios

e!isten en el mercado'- EBAL8AC4MF 0E LAS AL6E1FA64BAS $cu-les son las que le convienen

de entre las que e!isten'- ES6ALEC424EF63 0E 143140A0ES- 0EC4S43FES 0E C321A $adquiriendo el producto o marca que a

seleccionado'- 864L4OAC4MF 0EL 1308C63 Q EBAL8AC4MF 3S6C321A $si el

producto logra satis%acer o no al consumidor, es muy importante para losdirectores de marHeting con relación a %uturas compras'

- LA SA64S7ACC4MF $determina el eco de que se repita la compra'


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IN3LUENCIAS EN EL -ROCESO DE COM-RA

El comportamiento del Consumidor ésta in%luenciada por una serie devariables que se distribuyen en dos grandes grupos:

- BA14ALES ER6E1FAS, que proceden del campo económico, tecnológico,cultural, medioambiental,clase social, grupos sociales, %amilia e in%luenciaspersonales.a' Entorno Económico: situación de la econom/a del consumidor.b' Entorno 6ecnológico: innovaciones en toda la categor/a de productos.c' Entorno Cultural: conjunto de valores, ideas, comportamientos, creencias,

normas y costumbres propias de cada sociedad.d' 2edio Ambiente: utili&ación de productos reciclados.e' Clase Sociales: es una in%luencia muy importante, puesto que e!isten una

serie de variables que inducen a orientar el consumo con relación a lasposibilidades económicas o en algunos casos por encima de ellas.

%' 4n%luencias ersonales: que son ejercidas por los prescriptores comomédicos, pro%esores.

- BA14ALES 4F6E1FAS, que son principalmente de car-cter psicológico ypodr/an ser, la motivación, la percepción, la e!periencia, caracter/sticaspersonales y las actitudes.

a' 2otivaciones: e!presión psicológica de las necesidades, al dar cuenta de

las ra&ones por las que necesita algo.b' Actitudes: predisposición a actuar o no actuar de una determinada manera%rente a un determinado objeto o bien.

c' Comportamiento: manera de actuar del individuo en la sociedad.d' Aprendi&aje: cambio en la conducta o comportamiento del individuo como

resultado de la e!periencia.e' Estilos de Bida: conjunto de ideas y actitudes que di%erencian un grupo

social de otro caracteri&an las relaciones de los individuos que lo componencon su entorno.

1.6.1 E*%ectati#as el cliente antes; rante y es%és e la #enta

− L"s clientes y ss e*%ectati#as, Cuando un cliente entra en una empresa o

un comercio tiene una e!pectativa, una imagen previa sobre qué esperaencontrar a/, a cambio de su dinero. Fuestra labor a la ora de atender a uncliente es conocer esas e!pectativas, esos deseos y necesidades de lapersona que tenemos delante.


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− L"s clientes y ss necesiaes, Las necesidades son similares a las

demandas de los clientes. 5ay que estar siempre atentos a ellas, conociendode dónde parten, as/ como sus componentes principales.

− L"s clientes y la satis(acción, Si al entrar a una tienda de ropa para comprar

algo para mi ijo, salgo percibiendo que la atención que e recibido es igual osuperior a la que esperaba, seguramente estaré realmente satis%eco por laadquisición reali&ada, y e!isten mucas posibilidades para que vuelva.

1.7 C"&" elegir l"s clientes; a&inistrar relaci"nes y generar lealta.

Siempre se a dico que las ventas son un juego de n9meros, y esto esuna verdad a medias porque, aunque para cerrar una venta se tienen que reali&ar presentaciones a varias personas y, aunque mucas de éstas nos dir-n que noT,

e!iste una manera muy e%ectiva para disminuir las respuestas negativas yaumentar las a%irmativas.

Fo importa qué tan bueno sea nuestro producto, qué tan reconocida seanuestra compa+/a, ni qué tan buenos seamos nosotros como vendedores* notodas las personas pueden o quieren comprar nuestros productos, de tal maneraque nuestras o%ertas ser-n reca&adas mucas veces antes de que logremoscerrar una venta.

Si de cada #J personas $es decir, prospectos' a quienes les acemos unapresentación de ventas, cerramos # venta, quiere decir que tenemos un porcentaje

de cierre del #JU. or lo tanto, si queremos cerrar = ventas cada mes, tendremosque visitar a =J prospectos. En mucas de las grandes ciudades del mundo, estatarea se vuelve pr-cticamente imposible porque los tiempos de traslado entre unacita y otra son muy largos. Entonces, Kcómo puedo vender m-s si no puedo visitar a tantas personas La respuesta es reali&ando presentaciones de ventas a losprospectos adecuados.

Q bien, Kcu-les son las caracter/sticas de un prospecto adecuado

0ebe tener la necesidad.8n buen prospecto es una persona que tiene una

necesidad espec/%ica que nuestro producto puede satis%acer. Si tenemossuerte, el prospecto sabr- que tiene esta necesidad y muy probablementeestar- buscando quien la satis%aga. or otro lado, si el prospecto no sabeque tiene la necesidad pero nosotros s/, nuestra labor principal ser-demostrarle lo que nuestro producto puede acer por él y el bene%icio queobtendr- al comprarnos.


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0ebe tener interés en nuestro producto.Si al prospecto no le interesa

nuestro producto porque, aunque tiene la necesidad, no es una de susprioridades, ser- muco m-s di%/cil cerrar una venta con él. Es por esto quedebemos seleccionar a las personas que estén m-s interesadas ennuestros productos.

0ebe tener dinero para comprarnos.6odo lo anterior %allar- si nuestroprospecto no tiene los medios económicos para adquirir nuestro producto.8na persona puede tener la necesidad de comprar nuestro producto y estar muy interesada en él, pero si no tiene dinero para comprarlo, estamosperdidos. 0i%/cilmente avan&aremos en la negociación para cerrar la venta.

0ebe tener el poder de decisión.2ucos vendedores que acen e!celentes

presentaciones de ventas y an convencido completamente a susprospectos de que su producto es lo que estaba buscando para resolver sus necesidades, y que saben que el dinero no es problema porque el

prospecto as/ se lo a eco saber* pero cuando se llega el momento dedecidir, tristemente se dan cuenta de que trabajaron con la personaequivocada porque ésta no es la que toma la decisión en la empresa, yluego se enteran de que, el que realmente toma la decisión, ya est-aciendo trato con su competencia.

Fo ay nada m-s %rustrante que trabajar duro con una persona, acer nuestro mejor es%uer&o, dedicarle tiempo a preparar la in%ormación m-simpactante para present-rsela a un prospecto, y darnos cuenta de que perdimosel tiempo.

Actualmente no se puede trabajar como un vendedor improvisado. Senecesita empe&ar a acer una labor de ventas pro%esional. Antes de visitar a unprospecto se debe acer una ardua labor de investigación para saber si éste tienela necesidad, el interés, el dinero y el poder de decisión. Si un prospecto nocumple con una de estas cuatro caracter/sticas, la probabilidad de cierre quetendremos ser- m-s baja y seguramente estaremos perdiendo nuestro tiempo.

As/ que, de aora en adelante, dedica m-s tiempo a encontrar prospectosde calidad y como por arte de magia tus ventas se duplicar-n, cuando menos*permitiendo as/ tener un incremento en tus ingresos y una disminución sustancial

en la cantidad de trabajo improductivo. 0e esta manera, en ve& de necesitar ver a=J prospectos para cerrar = ventas, tendremos que visitar sólo a (=, aciendonuestro trabajo altamente productivo y elevando nuestros ingresosconsiderablemente.


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UN CLIENTE $MU< SATIS3EC=O) NO NECESARIAMENTE ES UN $CLIENTELEAL)

E!iste una gran di%erencia entre Satis%acciónT y LealtadT. 0e%initivamente estosdos conceptos no son lo mismo: la satis%acción de nuestros clientes constituye la

antesala a su lealtad. Fada m-s. 0e eco, en condiciones de libre competenciaun Cliente LealT siempre ser- un Cliente muy Satis%ecoT, pero un Cliente muySatis%ecoT no necesariamente es un Cliente LealT. Esta di%erencia,aparentemente peque+a, es cr/tica. La breca entre un cliente muy satis%ecoT yun Cliente LealT se concentra en lo que denominamos el e%ecto VWoDXT.

Se deben instrumentar t-cticas para motivar este crucial VWoDXT entre nuestrosclientes, para tal %in, primeramente deberemos medir la Lealtad de nuestrosclientes.

Ti%"s e &eición e la lealta

0istinguimos entre dos %ormas de medición de la Lealtad de nuestros clientes: lamedición paramétrica y la medición noYparamétrica.

La 2edición aramétrica se puede aplicar en mercados o categor/as de productoso servicios cuyo uso est- supeditado a una renovación periódica: suscripciones,tarjetas de crédito, cuentas bancarias y seguros entre otros. Su medición escomparativamente sencilla y se basa en los registros propios de la empresa. 0eeco, podremos calcular la 6asa de 1etención de nuestros Clientes considerandoel n9mero de clientes que permanecen con nosotros al %inal de un per/odo dado

$t/picamente anual'.

or el otro lado, en la 2edición FoYaramétrica se genera un 2apa 0iagnósticode Lealtad $2A04L' mediante cuestionarios estructurados, a través de los cualesrecabamos la vo& del clienteT. Esta erramienta se puede aplicar en todas lascategor/as de productos incluyendo la anteriormente mencionada. Los 2apas deLealtad 2A04L proporcionan a la empresa una muy poderosa y pr-cticaerramienta para buscar el VWoDXT.

1.7.1 Estrategias e selección el cliente; ienti(icar l"s &erca"s 0e

generan &ay"r gananciaCst"&er Relati"ns>i% Manage&ent ?CRM@

A&inistración e las Relaci"nes c"n el Cliente

Anteceentes e CRM


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La administración de las 1elaciones con el cliente, sus siglas en inglés C12$Customer1elationsip 2anagement', surge a principios del siglo RR4 gracias a uncambio en el entorno y en el mercado as/ como a una importante evolucióntecnológica. Este 9ltimo elemento es muy importante puesto que sin la poderosaerramienta tecnológica e!istente ser/a imposible recoger y anali&ar la enorme

cantidad de datos procedentes de los clientes.

0e acuerdo al cambio e!perimentado por el entorno y por el mercado podemosa%irmar que asta ace muy poco, las empresas no se preocupaban por retener asus clientes debido, %undamentalmente, a que nos mov/amos en un entorno demonopolio u oligopolio donde el cliente se aguantabaT con lo que le daban lascompa+/as. Ellas eran las que dec/an que ab/a que comerciali&ar de acuerdo asus propios criterios.

ero en la década de los ?JZs llegó la liberación de los mercados, la

competitividad real aterri&ó y con ello un mundo abierto a multitud de o%ertas parael consumidor. Qa no se ten/a que con%ormar, ya pod/a elegir lo que mejor lesatis%iciera. Aora, el poder estaba en sus manos, pod/a decidir lo que quer/a,cu-ndo y cómo. Q si no se lo daba una compa+/a se lo daba a otra. Esto i&osonar la vo& de alarma en el entorno empresarial. 0e repente, los clientes dejabande estar en propiedad e!clusivaT de la empresa para pasar a situarse muy alalcance al resto de la competencia. Los clientes se cambiaban de compa+/a con larapide& de un rayo, y esto acia perder competitividad. Ante esto la 9nicaalternativa era convertir al cliente en el centro de la compa+/a para conseguir retenerlo y acerle %iel para no perder competitividad, es decir, implantar una

estrategia C12.

Las organi&aciones de oy est-n buscando como obtener una ventaja competitiva. A medida que los m-rgenes disminuyen, la competencia est- aumentando, y lasindustrias se est-n consolidando. 2ientras las e!pectativas del cliente por calidad,servicio y entrega se intensi%ican, los negocios est-n recortando su personal y almismo tiempo, buscando las %ormas de dotar a los empleados con in%ormaciónpara tomar decisiones óptimas.

De(inici"nes y (na&ent"s e CRM

De(inici"nes

Es una estratégica de negocios dise+ada para optimi&ar la rentabilidad, lasutilidades y la satis%acción del Cliente, las tecnolog/as de C12 deben permitir unmayor conocimiento del Cliente, mayor acceso a su in%ormación, interacciones


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m-s e%ectivas e integración a través de todos los canales de Clientes y dem-s%unciones empresariales de respaldo.

IartnerIroup

8na estrategia de negocios en%ocada a ma!imi&ar el valor de los clientes mediantela obtención, incremento y retención de los Clientes correctos.

5eDsonConsulting

Es un en%oque empresarial que permite conocer la conducta de los Clientes ein%luir en ésta a través de una comunicación congruente, para aumentar su nivelde captación, retención, lealtad y rentabilidad.

1onald S. SDi%t

El proceso continuo de identi%icar, dirigirse, desarrollar, rastrear, vender, servir ymejorar las relaciones de alto valor y de largo aliento con los Clientes, de manerade generar un crecimiento sostenido y con utilidades.

Andersen ConsultingGE84 1esearc

8na estrategia de negocios dirigida a entender, anticipar y administrar lasnecesidades de los Clientes actuales y %uturos y %uturos de la organi&ación.

Woodburngroup

E!isten m9ltiples de%iniciones de lo que puede entenderse por C12. 8na que tal

ve& nos pueda ayudar a comprender de manera sencilla es la siguiente:

C12 es una estrategia de negocios apoyada con el uso de la tecnolog/a dein%ormación que permite mejorar las relaciones con sus clientes y prospectos,incrementar la permanencia de sus clientes m-s rentables, aumentar el valor enlas interacciones de reducir costos, lo cual da como resultado un aumentosigni%icativo en las utilidades y genera ventaja competitiva a la empresa.

En 0é c"nsiste CRMB

Ienti(icar l"s Clientes. Es necesario conocer siempre quienes son, y por

medio de uno o varios canales de comunicación ellos son identi%icados, paraque sean siempre vistos como el mismo cliente a lo largo de todas lastransacciones e interacciones que realice la empresa.


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Di(erenciar a l"s Clientes. 0i%erenciarlos en términos de sus necesidades, por una parte, y el valor que tienen para la empresa.Ser capa& de adscribir a esosconsumidores que previamente emos identi%icado a grupos de%inidos ycaracteri&ados por pautas comunes, por el tipo de necesidades que plantean a

la compa+/a, por el valor que tienen para la empresa.

Interactar c"n l"s Clientes. En %orma que minimicen el costo y ma!imicen la

e%ectividad de la interacción. 4mplica mantener contactos con esosconsumidores basados en la in%ormación que tenemos de ellos y de susnecesidades, registrar esos contactos como %uentes adicionales dein%ormación. Estos contactos deben acerse 9nicamente cuando con elloproporcionemos valor al cliente, bien con o%ertas que podamos suponer que lainteresan o con peticiones de in%ormación que le pare&can relevantes.

Aa%tar nestr" %r"ct" " ser#ici" a caa Cliente. A partir delconocimiento progresivo que se obtiene a través de la interacción. ara cubrir sus necesidades de una manera a9n m-s e%iciente. Este es el paso m-s di%/cilen toda estrategia C12, y requiere una gran integración y buen %uncionamientode los tres requerimientos anteriores.

or 9ltimo, se trata de relaci"nes a larg" %la!".

-re&isas (na&entales e CRM

• 3%recer a mis clientes servicios tan personales que me pueda convertir en suproveedor de pre%erencia.

• El cliente se ir- con el proveedor que le o%re&ca justo lo que necesite, ni m-s ni

menos.• 0ebe aber una cultura de atención al cliente integral en toda la empresa, que

cualquier persona que le conteste, le atienda igual y cuente con la mismain%ormación.

• 6odos los procesos deben estar alineados al Servicio al Cliente debe comen&ar

desde la 0irección.• Los sistemas son armas poderosas para obtener esa in%ormación necesaria

para conocer a mi cliente, entenderlo y o%recerle justo lo que necesita.

e n" es CRM

0e acuerdo a las de%iniciones anteriormente mencionadas no podemos pensar que el C12 consiste en un solo concepto o erramienta tecnológica, sino que


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consiste en toda estrategia de negocio para la empresa. A continuaciónmencionamos algunos conceptos de lo que no es C12:

• Fo es una moda.• Fo es una solución tecnológica.

• Fo es sólo marHeting.• Fo es una Call Center $Centro de llamadas'.• Fo es un producto.• Fo es un proceso.• Fo es un 0ata Wareouse.$ Almacén de datos'• Fo es un 5elp0esH $2esa de Ayuda'.• Fo es una tarjeta de crédito $C12'.

“CRM es más que software o que una solución tecnológica, el CRM

involucra un cambio en las prácticas de negocio enfocadas al éxito”

E.pipany 2é!ico

La i&%"rtancia e CRM

C12 proporciona a toda la organi&ación una visión general sobre el cliente,concentrando toda la in%ormación necesaria sin importar dónde ocurrió el punto deencuentro con el cliente, que le permita a la organi&ación entender a sus clientes ypoderlos servir mejor. Esto le ayuda a desarrollar relaciones con clientes m-srentables y de largo pla&o. Aunque sabemos que es di%/cil mantener una


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perspectiva de todos nuestros clientes, es posible acerlo si utili&amos laserramientas adecuadas. 4ncluso en el mercado global se puede dar a los clientesun servicio individual y personali&ado.

Sin embargo las empresas que no pongan en marca C12 se arriesgan a perder

ventaja competitiva con respecto a sus competidores cuando llegue el momentode conservar a los clientes adecuados.

C12 est- dise+ada para aumentar el ingreso y rentabilidad al atraer nuevosclientes, desarrollar su negocio, y aumentar su satis%acción y lealtad, permitiendoprocesos de negocios m-s e%icientes y el uso de tecnolog/as de mas bajo costo.

El objetivo principal de C12 es obtener mayores ingresos, y no recortar costos.8na estrategia de negocios C12 mejoran los es%uer&os de ventas ymercadotecnia, y le permite a las organi&aciones proporcionar un mejor servicio alos clientes. Se ganan nuevos clientes, se retienen los e!istentes, y compran enmayor cantidad. Los usuarios %inales se bene%ician al recibir un mejor servicio alcliente y obtienen los productos y servicios que quieren, cuando los quieren. 8naempresa que no tiene una estrategia C12 o no utili&a aplicaciones C12 seencuentra en desventaja competitiva.

En términos generales C12 permite crear nuevos dise+os de negocios en loscuales los clientes participan de manera directa en el modelado de la empresa, através de sus necesidades. La in%ormación generada por los consumidorespermite construir relaciones rentables con los clientes a través de un re%inamientoconstante de las percepciones relativas a las necesidades, comportamiento ypoder adquisitivo de los clientes y del en%oque estratégico de los recursos denegocio en las actividades que permitan construir relaciones a largo pla&o ygenerar valor económico.

O'2eti#"s %rinci%ales e CRM

A continuación se muestra en %orma general los objetivos que persigue C12 $ver %igura .#', as/ como los diversos problemas que puede tratar y las posiblessoluciones que brinda esta importante estrategia de negocios a las empresas.

O'2eti#"s -r"'le&as S"lci"nes


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11etener

Clientes

Aumento de

e!igencias delos clientes

• Automati&ación de 7uer&a

de Bentas• 3ptimi&ación G

6rans%ormación de Centrode Contacto $2ultiYCanal'

• 2ejora de la Atención alCliente

• Ampliar y anali&ar el

comportamiento de nuestronegocio

E!pandir 2ercados 3perar en6iempo 1eal

• Autoservicio y

autoabastecimiento• ersonali&ación del producto

y servicio•

Automati&ación ypersonali&ación delmarHeting

• Servicio ("[@ $se re%iere a la

atención de (" oras @ d/asde la semana'.

6 2ejorar E%icienciaK)ué, Cómo,

Cu-ndo,0ónde y

)uién

• 4n%ormación completa e

integrada de nuestrosclientes en todas susvertientes y relaciones.

• An-lisis predictivo, istórico,cuantitativo, cualitativo, etc.

7igura .# O'2eti#"s %rinci%ales e CRM

El "'2eti#" estratégic" e CRM es incre&entar las "%"rtniaes &e2"ran"la c"&nicación c"n el cliente aeca"; %r"%"nién"le la "(erta aecaa?e %r"ct" y %reci"@; a tra#és el canal aeca" y en el &"&ent""%"rtn".

3il"s"(4a CRM

Crear organi&aciones centradas en el cliente es el objetivo del C12. 2-s quemejorar la e%ectividad de ventas individuales y mercadotecnia o iniciativas de


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servicio al cliente, el C12 se en%oca a la trans%ormación de la relación entre lacompa+/a y el cliente. Esto abarca todas las actividades que identi%ican, atraen yretienen clientes, y se centran en alinear toda la organi&ación completa paraconstruir relaciones rentables y duraderas con los clientes.

“!l paradigma para las empresas "a cambiado de centrarse en el producto acentrarse en su cliente# su verdadera mina de oro”

La adopción de la %iloso%/a C12, por parte de una organi&ación, requiere cambiar las estrategias de negocio centradas en el producto, acia una nueva culturaempresarial centrada en el cliente $ver %igura .('. En esta nueva %iloso%/a seintegrar-n y automati&ar-n la %uer&a de ventas, los procesos de marHeting y laatención al cliente. La integración y automati&ación se consigue gracias a laaplicación de la tecnolog/a sobre la in%ormación que posee el cliente, mejorandoas/ el conocimiento del negocio. or lo tanto, el objetivo de la creación de una

plata%orma com9n para la actuación y comunicación con el cliente, es decir unaplata%orma que soporte una imagen 9nica de la organi&ación de cara al cliente yviceversa.

7igura .( 3il"s"(4a e&%resarial centraa en el cliente

or medio de la implantación de una solución C12 las empresas pueden tener diversos puntos de contacto con el cliente, o%recerle una atención personali&ada almantener un control al momento en que se relacionan con el usuario %inal y dar

RRHHPRODUCCIÓN

COMPRAS CONTABILIDAD

CLIENTES

SERVICIOS

MARKETING

VENTAS


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respuesta a los mismos* se pueden lan&ar campa+as m-s e%icientes paraen%ocarse a los clientes potenciales que cumplan con las caracter/sticas idóneaspara dica compa+/a* se incrementa la utilidad en la atención tele%ónica aciendom-s e%iciente la labor de los agentes y en términos generales mayor conocimientodel cliente se o%rece un servicio de mayor calidad.

8n negocio no puede obtener ganancias si sus clientes no obtienen bene%icios desus productos o servicios que les o%rece, es m-s rentable retener a un cliente yacer nuevas operaciones con el que adquirir nuevos clientes $la posibilidad devender un producto a un cliente nuevo es del #=U, mientras que la probabilidad devenderle a un cliente e!istente es de un =JU' un cliente insatis%eco le contar- sumala e!periencia a o #J personas lo cual toma meses ganar un cliente, y sólosegundos en perderlo, por lo que debe de aber un interés real y genuino acialos mismos después de aberse reali&ado una venta* es por esta ra&ón que unasolución C12 representa una inversión con buena planeación.

Fo ay una %órmula prede%inida que determine el punto de inicio y los pasos aseguir, el proceso est- en %unción de la estrategia de la empresa y sus prioridades.

El primer paso de C12 radica en que toda la empresa este consciente de que elcliente debe ser el punto %ocal, alrededor del cual deber-n girar los es%uer&os detodos y cada uno de los empleados.

é es estrategiaB

é es t9cticaB


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3ases en la i&%le&entación e la 3il"s"(4a CRM

0os de los gur9s del C12, \im0icHie y 1icard Lee, a%irman que en suimplantación se debe seguir una serie de pasos, que %acilitan, si no aseguran, elé!ito de la evolución acia la cultura clienteYcéntrica $ver %igura .'. Estos pasos

son:

7igura . 3ases en la i&%lantación e la 3il"s"(4a CRM

$\im 0icHie es un socio gerente con CS3 4nsigts, una %irma de investigación quese especiali&a en la evaluación comparativa de cómo las empresas est-n

aprovecando las personas, procesos y tecnolog/a para optimi&ar la %orma en quecomerciali&an a, vender, y los clientes de servicios. l tiene m-s de (? a+os de

e!periencia en ventas y gestión de marHeting. \im comen&ó su carrera con 42 ySterling So%tDare y luego continuó con el lan&amiento de dos empresas de

so%tDare con é!ito. \im es también un editor colaborador de la revista C12T.0r. 1icard Lee es director asociado del Centro Australiano de negocios asi-ticoen la 8niversidad de Australia del Sur. l es también el director del programa de

estudios de postgrado en la Escuela de 2arHeting. Sus intereses de investigaciónest-n en el comportamiento del consumidor, en particular en el conte!to de la

lealtad del cliente, del pa/s de origen, el turismo y el marHeting internacional. Entresus publicaciones destacan European \ournal o% 2arHeting, 1evista 4nternacional

de 2arHeting, \ournal o% 6ravel 1esearc y \ournal o% Consumer eaviour. \im estambién un editor colaborador de la revista C12T.

#. 4mplementación de estrategias de negocio basadas en las necesidades de losclientes, reali&ando una motivación de todos los estratos de la empresa y,sobre todo, despertando la atención y compromiso con la alta dirección.

(. Este cambio de orientación acia el cliente, ace necesario la rede%inición deroles %uncionales y responsabilidades dentro de la organi&ación.

FASE TÁCTICAFASE DE ESTRATEGIAS

Orientación a

Ciente

Re!e"nición !eR#e$

Ca%&i#$en #$

Pr#ce$#$

A'#(#Tecn#ó)i

c#


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. Se necesita reali&ar un cambio en los procesos de trabajo para ajustarse a lanueva cultura empresarial.

". or 9ltimo, ay que apoyarse en la tecnolog/a, no centrarse en ella.

Los dos primeros pasos se engloban dentro de una %ase de de%inición deestrategias, con la participación de la alta dirección y responsables de lasorgani&aciones. Los dos 9ltimos pasos se encaminan dentro de la %ase dede%inición t-ctica, en la que deben participar los responsables y el personal de las-reas de %uncionalidad a%ectadas, as/ como los usuarios de la tecnolog/a queest-n en contacto con el cliente.

La omisión de cualquiera de los cuatro pasos anteriores, puede ocasionar el%racaso de la organi&ación en la orientación acia el cliente. Especialmente, si seobvian los tres primeros, para comen&ar el 9ltimo, pensando en la adquisición deun paquete de so%tDare como solución C12.

Ele&ent"s '9sic"s e CRM

C12 tiene como propósito principal construir relaciones duraderas mediante lacomprensión de las necesidades y pre%erencias individuales y de este modo a+adir valor a la empresa y al cliente. Es conseguir que los clientes sean %ieles. Esosupone conocerlos, saber quiénes son, cu-les son sus gustos, sus pre%erenciaspara as/, poder o%recerles lo que quieran, cuando quieran y como lo quieran.

or lo tanto, el C12 supone una orientación estratégica de la empresa acia alcliente. Fo se trata sólo de implantar una determinada tecnolog/a, ni de crear undepartamento para ello, va m-s all- de contar con estos elementos. Sin embargo,aunque la tecnolog/a sea la erramienta para el desarrollo de este concepto,nunca puede dejarse un proyecto C12 en manos de ella. Es muy importantedestacar que para alcan&ar el é!ito en este tipo de proyectos se an de tener encuenta los cinco elementos b-sicos para la e%ica& implementación en unaempresa: estrategia, segmentación, procesos, tecnolog/a y organi&ación. Estosconceptos se muestran a continuación $ver %igura ."'.


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CR

M

Pr#ce$#$

Tecn##)*a

Or)ani+ación

Se)%entación

E$trate)ia

7igura ." Ele&ent"s '9sic"s e CRM

1. Estrategia.

La estrategia consiste en en%ocar los recursos de la empresas basados en unconocimiento real de todas las interacciones de la compa+/a con el cliente y la

respuesta de esta a cada estimulo.

3bviamente, la implementación de erramientas C12 debe estar alineada con laestrategia corporativa y estar en consonancia de las necesidades t-cticas yoperativas de la misma. El proceso correcto que es C12 sea la respuesta a losrequerimientos de la estrategia en cuanto a la relación con los clientes y nunca,que se implante sin que sea demasiado coerente con ella. Seis tipos deestrategias a%ectan una solución C12: de canal, de segmentación, de precios, demercadotecnia, de marca y de publicidad. La segmentación determinar- laestructuración de los clientes y, en consecuencia, la de la organi&ación de

mercadotecnia. La estrategia de precios es la di%erenciación m-s importante en unmercado de mercanc/as genéricas y determinar- m-s de la mitad del valor de lao%erta. La estrategia del canal determinar- el medio que se utili&ar- para acer llegar la o%erta al cliente.


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Es importante revisar con %recuencia todas las estrategias. La aparición dedi%icultades en la ejecución de la campa+a y en la evaluación de los resultadospodr/a indicar la necesidad de cambios.

-sicamente, el C12 es una estrategia que permite a las empresas identi%icar,

atraer y retener a sus clientes, adem-s de ayudarles a incrementar la satis%acciónde estos y a optimi&ar as/ la rentabilidad de sus negocios. 5ablamos, por tanto, deC12 como estrategia, lo que implica no solo disponer del so%tDare adecuado quete permita gestionar las relaciones con los clientes, sino que adem-s supone uncambio en los procesos de la empresa y el compromiso de involucrar a todos losempleados de la misma para que esta estrategia tenga é!ito.

. Seg&entación

Antes la segmentación se aplicaba sólo a un producto o mercado en particular,pero recientemente las organi&aciones la an empleado a %in de considerar elvalor del cliente para sus negocios. 5oy adem-s de algunas organi&aciones anadoptado una perspectiva de tercera generaciónT de la segmentación: laclasi%icación de los clientes de acuerdo a sus necesidades para la determinaciónde actividades de mercadotecnia.

La idea es muy sencilla, pero producir una descripción precisa de esasnecesidades puede ser di%/cil. ara garanti&ar el e%ica& uso de la segmentación lasorgani&aciones deben de desarrollar el conjunto correcto de %órmulas $algoritmos'para la modelación del comportamiento de los clientes.

Es com9n que las organi&aciones partan de segmentos demasiado vagos, demodo que en ocasiones les resulta imposible ubicar a sus clientes en categor/asespec/%icas. Esto ocurre cuando las organi&aciones se apoyan e!cesivamente enrasgos de comportamiento proyectados o psicogra%/a, m-s que en patronesistóricos y datos demogr-%icos. Es necesario someter a rigurosa prueba losalgoritmos para asegurar la clasi%icación apropiada de los clientes potenciales.

6. -r"ces"s

Es necesaria la rede%inición de los procesos para optimi&ar las relaciones con los

clientes, consiguiendo procesos m-s e%icientes y e%icaces. Esto implica, en lamayor/a de las ocasiones, cambiar la %orma de acer las cosas con el %in demejorar el servicio a los clientes.

En s/ misma, la identi%icación de los procesos que se van a incluir en la ejecuciónde C12 no es %-cil. La di%icultad estriba en obtener la aceptación de laorgani&ación, desarrollar medidas para evaluar la e%icacia de los nuevos procesose implantar la tecnolog/a necesaria y acer e%ectivo su cumplimiento. Los procesos


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tienen que estar orientados a satis%acer con la m-!ima rapide& las necesidades delos clientes.

7. Tecn"l"g4a

El proceso de C12 depende de datos. La creación de una 9nica base de datoslógica, integrada y orientada a las operaciones es la consideración técnica%undamental. 3tros elemento esenciales por tomar en cuenta es el so%tDare de labase de datos* erramientas de e!tracción de datos, soporte a decisiones yadministración de campa+as, y el so%tDare y ardDare del centro de atencióntele%ónica.

ara mucas organi&aciones, el mayor problema relacionado con la tecnolog/a esla con%iguración de sus bases de datos. La con%iguración de las bases de datos de

la mayor parte de las organi&aciones responde a la necesidad de la ejecución de%unciones de almacenamiento de datos, lo que impide el aumento de su escalapara dar cabida a procesos de toma de pedidos y %acturación. Adem-s, casi todaslas organi&aciones crean distintas bases de datos para la e!tracción de datos,administración de campa+as y centros de atención tele%ónica. Este proceso nosólo es lento y costoso, sino que a menudo también di%iculta la conciliación de lasdiversas bases de datos.

Al %inal, cualquier implantación de tecnolog/a redunda en los procesos de negocio,aciéndolos m-s rentables y %le!ibles.

+. Organi!ación

Laimplantación de la tecnolog/a no es su%iciente. Al %inal, los resultados llegar-ncon el correcto uso que agan de ella las personas. Se a de gestionar el cambioen la cultura de la organi&ación buscando el total en%oque al cliente por parte detodos sus integrantes. En este campo, la tecnolog/a es totalmente secundaria yelementos como la cultura, la in%ormación y la comunicación interna sonerramientas clave.

Es %undamental que la organi&ación cono&ca el proyecto, resolver sus miedos, sustemores, sus dudas ante su implantación. 6enemos que acerles ver laimportancia de C12, sobre todo, in%ormarles en esta nueva %iloso%/a desatis%acción al cliente. Estos cinco elementos del engranaje con%orman la base detoda estrategia C12.


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8ene(ici"s e na S"lción CRM

El impacto de la implantación de una solución C12 se aprecia en los renglonescomo incrementos de ingresos, satis%acción del cliente y productividad, as/ comola reducción de costos operativos. A continuación se mencionan algunos de losbene%icios generales de C12 que brinda a las organi&aciones.

• Adquisición de nuevos clientes.• 1etención de clientes potenciales.• 2ercadotecnia m-s e%ectiva.•

Aumentar la lealtad del cliente.• revenir oportunamente la pérdida de clientes.• 1ecuperación de clientes.• Aumentar las ventas.• 0isminuir los ciclos de ventas.• T8pYsellingGconversión acia productos con mayor valor agregadoT.• 4ncrementar las re%erencias de clientes actuales.• 2ejorar la e%ectividad de las campa+as de marHeting.• 1educción de costos de interacción y transacción.• Elegir los canales de venta adecuados para cada segmento de clientes.

• 2igrar clientes a canales onYline.• Ianancias en e%iciencia.

Otr"s 'ene(ici"s e CRM

• Anticipar lo que el cliente requiere.• 0ialogar con el cliente con una vo& consistente a través de toda la empresa.• La mejora de la e%iciencia de los procesos de relación con los clientes de la

empresa, tanto los ya e!istentes como aquellos susceptibles de serlo en el%uturo$clientes potenciales'

•

El incremento del conocimiento disponible en la empresa sobre tales clientes y,por tanto, del grado de di%erenciación e individuali&ación entre distintos clientes• La detección de nuevas oportunidades de marHeting y venta derivadas del

conocimiento adquirido sobre cada cliente $marHeting oneYtoY one'.• La mejor adecuación de las o%ertas de productos y servicios a las necesidades

o deseos del cliente, consecuencia derivada directamente del mayor conocimiento sobre el adquirido por la empresa.


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• La reducción de costos asociados a las campa+as de venta y mercadotecnia.

El conocimiento adquirido del cliente permite a la empresa personali&ar suscampa+as de modo que sólo aquellos segmentos del cliente susceptibles deresponder a una promoción dada sean objeto de ella, reduciendo el costoasociado a campa+as masivas de captación.

8ene(ici"s e CRM %"r 9rea

IartnerIroup determina que para armar un mi! de C12 b-sico, ay que incluir tres -reas %uncionales de la compa+/a: ventas, mercadotecnia y servicio al cliente,que a su ve& deben estar conectadas con el bacHYo%%ice de la compa+/a, as/ comolos agentes de móviles, internet y call center. Los bene%icios del -rea de ventas esposible reducir el ciclo de ventas sobre la base de un %uerte aumento en lae%iciencia del personal, que pasa a tener acceso a in%ormación actuali&ada detodos los productos y servicios de la empresa desde cualquier equipo, sea lap

top, una palm asta un telé%ono Deb enabled. ara el -rea de mercadotecnia omarHeting el bene%icio es tangible al compartir in%ormación de ventas y marHeting,garanti&ando el intercambio de datos en tiempo y %orma, como generar mejoresrepresentaciones de las nuevas compa+/as. En el -rea de servicio al cliente laconvergencia de todos los datos que la compa+/a tiene sobre cada cliente ayuda aque cada uno de los consumidores contactados se trans%ormen en unaoportunidad de negocios.

3tro nuevo terreno es el de eYC12 con la llegada de internet, cambia la lógicacl-sica de canales, permitiendo por ejemplo, desarrollos como el marHeting oneYtoY

one, o trabajos sobre negocios ( $businesstobusiness' y (C$businesstocustomers'. ene%icios de C12 por -rea.

Ciclos de

venta másConfguraci

ón de

Venta

Manejo de

oportunidad

Rentabilida

d por

Interacción decanales de

Transacciones

por e-

Hacerposible el e-

Administraciónde la cadena de

demanda

Administraci

ón de

Ser,ici# aCient

CRIncremento delconocimiento

del cliente

!ptimi"ació

n del canal

Análisis

del canal

# de las

Reducció

n de

tiempos$isión

completa del Análisis

de

tendenci

Merca!#tec


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Venta2as e na s"lción CRM

1. A&ent" el tie&%" el %ers"nal e #entas c"n l"s clientes e*istentespor d/a para determinar esta ventaja, considere medir el n9mero de lasllamadas de servicio ecas por d/a por el personal de ventas o el n9merode las oras pasadas por el personal de ventas en contacto cara a caracon los clientes e!istentes.

. A&ent" el tie&%" e l"s encarga"s e #entas %ara entrar enc"ntact" c"n clientes y el tiempo con los representantes de ventas enediciones del cliente TentrenarT a personal de ventas es cr/tico y losencargados nunca parecen tener tiempo. ara determinar esta ventaja,considere el medir el n9mero de oras por el d/a que los encargados deventas pasan en contacto con el cliente.

6. A&ent" el ser#ici" al cliente, el servicio al cliente puede ser eldi%erenciador dominante entre las compa+/as que condu&can y lascompa+/as que pregunten qué sucedióX, para determinar esta ventaja ,considere medir el n9mero de los errores del servicio al cliente ecoscomo resultado de la in%ormación %alsa.

7. A&ent" e la %ntalia en la %resentación e %r"%estas, paradeterminar esta ventaja, se considera medir el n9mero de d/as entre la%eca que el cliente o prospecto %ue entrado en contacto y la %eca en quela in%ormación %ue presentada.

+. A&ent" e la satis(acción el cliente, para determinar esta ventajaconsidere el uso de una encuesta sobre satis%acción de cliente,en%oc-ndose en los puntos peor cali%icados, es importante in%ormar a lacompa+/a de los mismos.

. C"&nicaci"nes &e2"raas entr" e la c"&%a4a; con%orme m-s ym-s el personal pase el tiempo en el campo con los clientes y lasperspectivas, ay una necesidad creciente de asegurar comunicacionese%icaces entre el personal y la empresa.

7igura .=8ene(ici"s

e CRM

%egmentac

ión #

&ocali"ación

'fciencia

del Call

Center


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Cicl" e #ia e CRM

La %iloso%/a C12 se basa en obtener un conocimiento del cliente, que permitatener visión 9nica del mismo y tratarlo de %orma di%erenciada, para lograr sulealtad. Este conocimiento se consigue gracias al procesamiento de la in%ormaciónde negocio que se posee del cliente y la reali&ación de las acciones demercadotecnia adecuadas al mismo.Se puede decir, pues, que el desarrollo delciclo de vida de una solución C12 se compone principalmente de etapas:

1. La integración e l"s at"s el neg"ci"

6oda implementación de una solución C12 permite la agrupación e integración enun 9nico repositorio de datos, o 0ata Wareouse $0W' corporativo, de los datosdel negocio dellos clientes que se encuentran repartidos por los distintos sistemasde in%ormación corporativos y en los canales de comunicación con el cliente. or

norma general, un 0W maneja un volumen importante de in%ormación, por lo tantose necesitan bases de datos de alta capacidad para su manejo. Es importantetener estructurado convenientemente, los datos del 0W, para permitir lareali&ación de an-lisis de in%ormación e%icaces.

. El an9lisis e l"s at"s e neg"ci" ?8siness Intelligence@

#4F6EI1AC4MF

0atos delcliente4nteraccióncon el cliente

CRM(

AFNL4S4S

ERL36AC4MF3ptimi&ación de la

estrate ia


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Los procesos desarrollados en esta %ase con%orman lo que se a denominadoasta el momento usiness 4ntelligence $4' y que a partir de aora comien&a arecibir el nombre de C12 anal/tico.

La in%ormación contenida en el 0W debe ser anali&ada para permitir a las

organi&aciones alcan&ar el grado de conocimiento necesario sobre sus clientes.0e esta manera se posibilita la segmentación de los mismos, as/ como lade%inición y reali&ación de las actuaciones pertinentes sobre ellos. Estasactuaciones se materiali&an en %orma de campa+as de mercadotecnia sobregrupos muy concretos del conjunto global de clientes, siendo el objetivo llegar a lasituación ideal en la que se estable&ca una comunicación oneYtoYone con cadacliente.

El an-lisis de los datos 0W permiten determinar que clientes son m-s rentables,evaluar su istorial de consumo, sus pre%erencias, aspiraciones, %ormas de

negociar, etc. 0e esta %orma, las organi&aciones ser-n capaces de averiguar quéproductos o%recer a cada cliente, el canal por el que o%recérselos y la tecnolog/a autili&ar.

A la vista de todo estoy dependiendo de la in%ormación que se quiera obtener, sedistinguen dos tipos di%erentes de an-lisis a reali&ar sobre el 0W.

• or un lado, el an-lisis de datos de negocio con técnicas 3LA $onY

line analyticalprocessing', sistemas 00S$distribureddatabaseservice', E4S $Enterprise

Ge!ecutivein%ormationsystem', etc.• or otro, mediante técnicas de 0ata 2ining, in%ormes estad/sticos,

redes neuronales, etc.

Estos procesos de an-lisis resultan cr/ticos en la consecución del conocimiento delcliente, necesario para la toma de decisiones y la reali&ación de acciones demercadotecnia e%icaces. Adem-s, posibilitan el establecimiento de pautas decomportamiento del cliente en el %uturo.

6. La e*%l"tación e l"s at"s e neg"ci"

8na ve& anali&ado el conocimiento e identi%icación del cliente y su di%erenciacióndel resto, el objetivo es conseguir la adaptación de los procesos de negocio,productos y servicios de la empresa a sus necesidades. Esto se materiali&a en laidenti%icación de una serie de actuaciones a reali&ar sobre los distintos segmentosde clientes, a nivel t-ctico y estratégico.

Esta %ase de puesta en e!plotación, en la que se de%inen las campa+as, se dise+alas acciones a reali&ar dentro de cada campa+a y se ponen en marca, utili&ando


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los canales adecuados de comunicación con el cliente, determina lo que se vienedenominando como C12 operacional.

Los resultados de las campa+as reali&adas, permiten la retroalimentación de lain%ormación en el 0W y sirven a las empresas para depurar y re%inar los procesos

de negocio de los departamentos de ventas, comercial y mercadotecnia, que seven implicados en el trato con el cliente.

Caena e Val"r e CRM

Cadena de valor de C12 se ve representada en la siguiente %igura .@.

7igura .@ Caena e Val"r CRM

En la cadena de valor C12 podemos observar que los componentes SC2$administración de la cadena de suministro' y E1 $Enterprise resourceplanning'

juegan un papel importante en relación con C12 para la empresa.

a d e n a d e B a

l o r

-r"#ee"res ClientesCRMER-SCM

3 p e r a c i ó n

Clientesroveedores Empresa

7 u n c i o n e s

Serviciosy Soporte

2arHetingBentasCompras

Log/stica ydistribución

roducción7inan&as1155


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SCM ?SU--L< C=AIN MANAGEMENT@, Administración de la cadena desuministro es un sistema que se encarga de planear, organi&ar y coordinar todaslas actividades de la cadena de suministro.

CADENA DE SUMINISTRO ?SU--L< C=AIN@, Se re%iere al %lujo de materiales,

in%ormación y servicio desde el suministro de los materiales necesarios la%abricación del producto asta su entrega como producto terminado al cliente %inal.

ER- ?ENTER-RISE RESOURCE -LANNING@, laneación de recursos de laempresa es un sistema de administración de negocios que integra todas las%acetas de la empresa, incluyendo planeación, manu%actura, %inan&as, ventas,mercadeo, distribución, etc. 6ambién conocido como acH o%%iceT.

E1 es el término que describe una serie de actividades de gestión empresarialsoportadas por aplicaciones de 64. Estas est-n compuestas de mucos módulos,incluyendo plani%icación de producto, compras, stocH, relación con proveedores,atención al cliente y acompa+amiento de pedidos. En su uso corriente, el terminoE1 engloba también módulos para las -reas %inanciera y de recursos umanos.Formalmente un E1 utili&a o es integrado a un banco de datos, y la implantaciónde un sistema E1 incluye un pro%undo an-lisis del negocio de la empresa,entrenamiento de %uncionarios y modi%icaciones o creación de procedimientos.

1.7. Alian!as estratégicas

De(inición e alian!as estratégicas

Acuerdos Cooperativos en los que dos o m-s empresas se unen para lograr BEF6A\AS C32E6464BAS que no alcan&ar/an por s/ mismas a corto pla&o singran es%uer&o.

ara participar con é!ito en un mercado, en el cual e!isten las %uer&as yamencionadas que mueven la competencia, el poseer una o m-s ventajascompetitivas, es un %actor determinante.

Estas #enta2as s"n,

− roducto $cantidad'

− recio− Calidad− Servicio− Crédito a clientes− 0ise+o− 4magen− 4n%ormación


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− Estrategia competitiva, que tiene estrategias genéricas: lidera&go en

costos, di%erenciación y en%oque.

Caracter4sticas esenciales

En las alian&as estratégicas las empresas cooperan por una necesidad mutua ycomparten riesgos con el %in de alcan&ar un objetivo com9n de largo pla&o.

Criteri"s %ara clasi(icar a na alian!a c"&" estratégica,

− )ue alcance metas estratégicas− )ue redu&ca riesgos y los resultados positivos aumenten− Aprovecar recursos valiosos

Las alian&as representan una parte de la e!tensiónT de una empresa* no se tratade algo interno o e!terno, sino de algo /ntimamente conectado.

3act"res eter&inantes %ara c"nsierar 0e na relación es na alian!aestratégica,

- )ue e!ista un engranaje operativo %irme entre aliados.- )ue e!ista un real interés en el %uturo del aliado $si él gana, yo gano'.- Considerarse como un asunto estratégico* de largo pla&o y con ventajas

competitivas signi%icativas.- )ue e!ista un compromiso y apoyo real por parte de los altos ejecutivos.- )ue e!ista un estilo de interacción en la administración altamente

colaborativo y de coordinación.

E2e&%l"s e 'ene(ici"s e las alian!as estratégicas

- otenciar %ortale&as y compensar debilidades- Capacidad para crear nuevos productos- 1educción de costos- 4ncorporar nuevas tecnolog/as- enetrar nuevos mercados- 0espla&ar competidores- Sobrevivencia en un mercado mundial muy competido- Ienerar m-s utilidades para reinversiones

- 1esponder oportunamente a cambios en la demanda

Venta2as y es#enta2as

Venta2as,

- Sinergias, al combinar lo mejor de varias empresas.- 3peraciones m-s r-pidas, sobre todo si se asocian grandes con peque+as.


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- Aprovecar mayores oportunidades al compartir riesgos.- 6rans%erencia de tecnolog/a entre compa+/as para mantener una posición

competitiva en mercados separados.- Amarrar a sus competidores en su mercado sin tener que invertir

demasiado para ganar la batalla.

- Bentajas en el mercado como incrementos en ventas al adquirir mayor conocimiento de mercado, acceso a nuevos mercados, nuevos canales dedistribución y contacto m-s directo con los clientes.

- Aportaciones de capital para desarrollo de mercados yGo tecnológicas.- Se mantiene el capital individual de los socios en la empresa.

Des#enta2as,

A.F C"&%etencia,

En general se establece que las empresas involucradas no podr-n competir

directamente con la alian&a, aunque en la pr-ctica esta posición estratégica puedemodi%icarse en el %uturo.

La tecnolog/a derivada de una alian&a, salvo que se proteja adecuadamente,podr- utili&arse en el %uturo por uno de los socios para su bene%icio o en otraalian&a con uno de los principales competidores.

ara salvar esta problem-tica lo importante es desarrollar con%ian&a plena entrelas partes, considerando la cautela inicial.

8.F Riesg"s ins%era'les,

El é!ito de algunas alian&as dependen de %actores que pueden no concretarse,como es el caso del desarrollo tecnológico, que si no se logra, no ay alian&a.

C.F Gir"s estratégic"s,

5ay alian&as que se crean cuando ( compa+/as reconocen que tienen susdebilidades y abr-n de complementarse con las %ortale&as de la otra* una ve&superadas las debilidades el apuntalamiento de la alian&a se desvanece y puedediluirse para terminar la alian&a.

D.F E(ecti#ia en las "%eraci"nes,

8na ve& dise+adas las estrategias, su é!ito depende de la e%ectividad de losadministradores encargados de la operación pr-ctica* si se selecciona a un maladministrador, la alian&a %racasar-.

El principal problema operacional es que los altos ejecutivos no tienen una ideaclara de lo so%isticado que puede ser el proceso operacional.


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Venta2as y es#enta2as res%ect" a las a0isici"nes,

A.F Venta2as,

- 7acilidad para su constitución.- 2-s %le!ibles en sus operaciones- 2enos riesgosas- 1equieren menos inversión- Consumen menos recursos de los participantes- ermiten ampliar recursos %inancieros, administrativos y técnicos.

8.F Des#enta2as.

1equieren de:

- Fuevos métodos de control.- Capacidades administrativas muy peculiares.

- Asignación de recursos.

El %r"'le&a el c"ntr"l

Este problema tiene un peso muy importante, ya que mucos empresarios deseantener un control muy centrali&ado y personal en sus empresas, y en una alian&a,este poder se debe compartir.

Las principales ra&ones por las que a mucos empresarios les preocupademasiado el problema del control est-n in%luidas por tres elementos b-sicos:

- Las tradiciones culturales corporativas. 8n ejemplo de ello, es que los japoneses son m-s abiertos a reali&ar alian&as que los estadounidenses.

- 7alta de comprensión de la %orma en la que se dise+a y desarrolla unaalian&a estratégica, adem-s de la incertidumbre sobre la con%iabilidad delsocio.

- 7alta de conocimiento y de conciencia de las caracter/sticas particulares demetodolog/as operacionales de una corporación ampliada.

El control es m-s un problema de percepción y con sistemas de administraciónadecuados se puede resolver* el control a través de una coordinación plena ser-

altamente e%ectivo.El inconveniente m-s serio es encontrar al socio apropiado, pues si no se acoplan,esto conducir- a resultados negativos o pobres.

El proceso de desarrollo de alian&as deber- e!aminar tres dimensiones deacoplamiento: Estrategia, )u/micaT y 3peraciones, por qu/mica entenderemos lamedida de la calidad de las relaciones entre las personas involucradas.


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ara resolver el problema del control se deben considerar varios en%oques:

#. Contar con una plena comprensión conceptual de las alian&as en cuanto asu estructura, basada en las interrelaciones entre los aspectos estratégicosy los operativos.

(. Los ejecutivos deben tener claros y captar, los elementos administrativosespec/%icos para controlar la corporación ampliada, di%erenci-ndolos de losprocesos de control tradicionales.

. 6ener claros los objetivos de la alian&a y la situación de la empresa paralograr un nivel maduro de comprensión, y cubrir y generar e!pectativasrealistas y operativas.

". 5acer conciencia de que una alian&a genera una entidad organi&acionalmuy particular, tendr- requerimientos espec/%icos y deber- adaptarse a loscambios del entorno desde el punto de vista estratégico y operacional.

=. 4ntegrar a los negociadores y gerentes operacionales al proceso de

%ormación de la alian&a, uni%icar resultados esperados y métodos demedición permanente de estos.

Unidad i.el Servicio Como Estrategia

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