UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE ......ii Silva Zambrano, Diana Del Rosario (2016). Plan...

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PLAN DE MARKETING COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN COMERCIAL PARA EL

REPOSICIONAMIENTO DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS DE LA EMPRESA COIMPSA

S.A. EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO

AUTORA

DIANA DEL ROSARIO SILVA ZAMBRANO

[email protected]

TÍTULO DE INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

DIRECTOR

ING. EDGAR RODRIGO MACHADO BASANTES

[email protected]

QUITO, DM. JUNIO 2015

ii

Silva Zambrano, Diana Del Rosario (2016). Plan de marketing como

herramienta de gestión comercial para el reposicionamiento del portafolio de

productos de la empresa COIMPSA S.A. en la ciudad de Santo Domingo.

Trabajo de investigación para optar por el grado de Ingeniera en

Administración de Empresas. Carrera de Administración de Empresas. Quito:

UCE. 166 p.

iii

DEDICATORIA

El presente trabajo ha sido alcanzado lleno de esfuerzo y consagración no

lo pude haber logrado sin el apoyo de personas muy importantes en mi

vida como mis padres, mi esposo, mi hija y sin duda alguna a quien todo

lo puede, Dios.

A Dios ya que él ha hecho posible que pueda contar con las herramientas

intelectuales y físicas para logras este proyecto de tesis.

A mí adorada hija Giomara Brigitte Ludeña, quien es la razón primordial

de mi existencia y a quien dedico mi esfuerzo diario y ejemplo de

superación.

A mis queridos y abnegados padres José Silva Andino y Leidys

Zambrano Alava, seres a quienes adoro desde lo más profundo de mi

corazón, han constituido un pilar fundamental en mi vida, depositando

toda su confianza en mí y cuales desde mis inicios universitarios han

caminado junto a mí.

A mi amado esposo Héctor Ludeña Jiménez, mi compañero inseparable

de vida, quien con su apoyo incondicional aporto para poder alcanzar este

logro.

Hay sueños que deben hacerse una realidad y este fue uno de ellos

Con admiración y respeto.

Diana del Rosario Silva Zambrano

iv

AGRADECIMIENTO

Al ver cristalizado uno de los proyectos más importantes en mi vida,

considero oportuno agradecer a la Institución y personas que forman

parte de este escalón de mi vida.

Expreso mi gratitud a la Universidad Central del Ecuador,

específicamente al ISED por abrirme sus puertas y permitirme realizar

mis estudios, al igual que a sus Directivos.

Manifiesto mi más sentido agradecimiento a mi Director de Tesis Ing.

Edgar Machado que me tutelo en el desarrollo de esta valiosa

investigación.

De igual manera mi eterno agradecimiento a mis queridos maestros

quienes con sus alto niveles Académicos y exigencias, influyeron en mi

formación profesional.

Agradezco a mi padre, por su apoyo desde el primer día que vinimos en

calidad de compañeros de aula y me acompañó los primeros años de

carrera universitaria además de que gracias a su ejemplo y enseñanzas

diarias me considero una mujer de bien.

A mi madre por toda la abnegación que ha brindado a sus hijos, siendo mí

guía, ejemplo y por toda la confianza depositada en mí, de todo corazón

eres mi heroína.

También un agradecimiento profundo al Dr. Héctor Ludeña, mi esposo

quien estuvo siempre a mi lado, brindándome la ayuda, valor y soporte

necesario para la elaboración de este trabajo y en el transcurso de mi vida

universitaria.

Deseo expresar un agradecimiento especial y profundo a la Ing. Genny

Zambrano quien fue una de las personas impulsoras para realizar mis

estudios universitarios, me brindo un invaluable apoyo y me sirvió de

soporte en las diversas dificultades presentadas.

Que Dios les colme de bendiciones a todos

Con cariño por siempre Diana del Rosario Silva Zambrano

v

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

vi

APROBACIÓN DEL DIRECTOR

vii

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA

viii

CONTENIDO

DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v

APROBACIÓN DEL DIRECTOR .................................................................................................. vi

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................................ vii

CONTENIDO ................................................................................................................................. viii

LISTA DE TABLAS ....................................................................................................................... xiii

LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... xvi

ANEXOS....................................................................................................................................... xviii

RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................... xix

ABSTRACT ..................................................................................................................................... xx

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1

CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 2

1. SINOPSIS DE COIMPSA S.A. ............................................................................................. 2

1.1. Descripción general de COIMPSA S.A. .................................................................................. 2

1.2. Ámbito legal y jurídico ............................................................................................................ 2

1.3. Ámbito organizacional ............................................................................................................. 3

1.4. Ubicación logística ................................................................................................................... 3

1.5. Portafolio de productos ............................................................................................................ 3

1.6. Marco teórico del Plan de Marketing ....................................................................................... 4

1.6.1. Análisis de la situación o diagnóstico ................................................................................. 4

1.6.2. Clasificación de las estrategias de marketing ..................................................................... 5

1.6.3. Fases del plan de marketing ................................................................................................ 6

1.6.4. Análisis de la Situación....................................................................................................... 6

1.7. Clientes – Proveedores COIMPSA S.A ................................................................................... 7

CAPÍTULO II .................................................................................................................................... 9

ix

2. ANÁLISIS SITUACIONAL .................................................................................................. 9

2.1. Introducción al análisis situacional .......................................................................................... 9

2.1.1. Concepto e importancia ...................................................................................................... 9

2.2. Análisis del Macro ambiente ................................................................................................... 9

2.2.1. Factores económicos nacionales ....................................................................................... 10

2.2.2. Factores Políticos .............................................................................................................. 17

2.2.3. Factores Sociales .............................................................................................................. 18

2.2.4. Factores Tecnológicos ...................................................................................................... 21

2.2.5. Factores ambientales y/o ecológicos ................................................................................. 23

2.3. Análisis del Micro ambiente .................................................................................................. 24

2.3.1. Clientes ............................................................................................................................. 24

2.3.2. Proveedores ....................................................................................................................... 26

2.3.3. Competencia ..................................................................................................................... 29

2.3.4. Productos sustitutos .......................................................................................................... 30

2.4. Análisis Interno ...................................................................................................................... 30

2.4.1. Direccionamiento estratégico ........................................................................................... 31

2.4.2. Capacidad operativa en servicios ...................................................................................... 31

2.4.3. Capacidad comercial ......................................................................................................... 31

2.4.4. Capacidad financiera......................................................................................................... 32

2.4.5. Capacidad de talento humano ........................................................................................... 32

2.4.6. Capacidad tecnológica ...................................................................................................... 33

2.5. Matriz F.O.D.A ...................................................................................................................... 33

2.6. Matriz de estrategias .............................................................................................................. 34

2.7. Matriz General Electric .......................................................................................................... 37

2.7.1. Factores externos .............................................................................................................. 38

2.7.2. Factores internos ............................................................................................................... 40

2.8. Matriz BCG ............................................................................................................................ 41

2.9. Matriz BC .............................................................................................................................. 43

CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 47

x

3. ESTUDIO DE MERCADO ................................................................................................. 47

3.1. Identificación del problema ................................................................................................... 47

3.2. Objetivos de la investigación de mercados ............................................................................ 48

3.2.1. Objetivo general ................................................................................................................ 48

3.2.2. Objetivo específico ........................................................................................................... 48

3.3. Análisis del mercado .............................................................................................................. 48

3.3.1. Definir el mercado relevante ............................................................................................. 49

3.3.2. Análisis de la demanda primaria ....................................................................................... 49

3.3.3. Análisis de la demanda selectiva ...................................................................................... 51

3.3.4. Segmentación de mercado ................................................................................................ 54

3.4. Determinación del tamaño de la muestra ............................................................................... 57

3.5. Encuesta y Procesamiento de la información ........................................................................ 59

3.6. Estrategias .............................................................................................................................. 65

3.6.1. Estrategia para incrementar el número de clientes ........................................................... 65

3.6.2. Estrategias para incrementar la tasas de compra ............................................................... 65

3.6.3. Estrategias para bienes y/o servicios sustitutos ................................................................ 66

3.7. Análisis de la demanda y oferta ............................................................................................. 66

3.7.1. Demanda ........................................................................................................................... 66

3.7.2. Oferta ................................................................................................................................ 69

3.7.3. Mercado objetivo .............................................................................................................. 75

CAPÍTULO IV ................................................................................................................................. 76

4. PLAN DE MARKETING .................................................................................................... 76

4.1. Propuesta de la estructura organizacional para COIMPSA S.A. ........................................... 76

4.1.1. Organigrama estructural propuesta de COIMPSA S.A. ................................................... 76

4.1.2. Estructura funcional y posicional propuesta de COIMPSA S.A. ..................................... 78

4.1.3. Niveles Jerárquicos propuesta de COIMPSA S.A ............................................................ 79

4.1.4. Manual de funciones y responsabilidades de los puestos en COIMPSA S.A. ................. 82

4.2. Gestión de Talento Humano .................................................................................................. 87

4.2.1. Estructura del Organigrama de la Dirección de Talento Humano .................................... 87

xi

4.2.2. Organigrama funcional de la Dirección de Talento Humano ........................................... 87

4.2.3. Responsabilidades y atribuciones ..................................................................................... 88

4.3. Direccionamiento Estratégico de la Dirección de Talento Humano ...................................... 92

4.3.1. Misión de la Dirección de Talento Humano ..................................................................... 92

4.3.2. Visión de la Dirección de Talento Humano ...................................................................... 92

4.4. Procedimientos para reclutar y seleccionar personal ............................................................. 92

4.4.1. Políticas de selección de personal ..................................................................................... 92

4.4.2. Requisición del personal ................................................................................................... 93

4.4.3. Flujograma del proceso para la selección de personal ...................................................... 94

4.4.4. Manual de procedimientos de la selección de personal .................................................... 95

4.4.5. Documentos de control para selección del personal ......................................................... 96

4.4.6. Instructivo de la hoja de control ....................................................................................... 96

4.4.7. Indicadores para los procesos de selección de personal ................................................... 96

4.5. Propuesta de Direccionamiento estratégico para COIMPSA S.A. ........................................ 97

4.5.1. Valores y Principios propuestos de COIMPSA S.A. ........................................................ 97

4.5.2. Misión propuesta de COIMPSA S.A ................................................................................ 98

4.5.3. Visión propuesta de COIMPSA S.A ................................................................................. 98

4.6. Mapa estratégico .................................................................................................................... 98

4.7. Plan operativo del Marketing Mix ....................................................................................... 100

4.7.1. Producto .......................................................................................................................... 105

4.7.2. Precio .............................................................................................................................. 110

4.7.3. Promoción ....................................................................................................................... 114

4.7.4. Plaza ................................................................................................................................ 118

4.8. Estrategias de posicionamiento ............................................................................................ 121

CAPÍTULO V ................................................................................................................................ 123

5. ANÁLISIS FINANCIERO DEL PLAN DE MARKETING ............................................. 123

5.1. Análisis de contribución ...................................................................................................... 123

5.2. Presupuesto de Marketing .................................................................................................... 125

5.3. Modelo de Planificación Sistemática ................................................................................... 127

xii

5.3.1. Primera Fase: Tamaño del Mercado ............................................................................... 127

5.3.2. Segunda Fase: Participación del Mercado ...................................................................... 127

5.3.3. Tercera Fase: Efecto de la estrategia de Marketing ........................................................ 128

5.3.4. Cuarta Fase: Participación del mercado modificada ....................................................... 129

5.3.5. Quinta Fase: Ventas proyectadas (Unidades) ................................................................. 129

5.3.6. Sexta Fase: Precio ........................................................................................................... 129

5.3.7. Séptima Fase: Margen de Contribución .......................................................................... 130

5.4. Efectos de la estrategia ......................................................................................................... 136

5.4.1. Indicadores financieros ................................................................................................... 142

CAPÍTULO VI ............................................................................................................................... 144

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................. 144

6.1. Conclusiones ........................................................................................................................ 145

6.2. Recomendaciones ................................................................................................................ 145

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 146

ANEXOS........................................................................................................................................ 148

xiii

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. 1 Portafolio de productos de COIMPSA S.A. ...................................................................... 4

Tabla 2. 1 Indicadores financieros referentes a la tasa activa y referencial ................................... 10

Tabla 2. 2 Tasa de interés ................................................................................................................ 11

Tabla 2. 3 Producto Interno Bruto ................................................................................................... 12

Tabla 2. 4 Tasa inflación anual ........................................................................................................ 14

Tabla 2. 5 Riesgo país – Índice EMBI .............................................................................................. 16

Tabla 2. 6 Potenciales negocios en Santo Domingo de Tsáchilas ................................................... 19

Tabla 2. 7 Tasa de desempleo .......................................................................................................... 21

Tabla 2. 8 Lista de clientes de COIMPSA S.A.................................................................................. 24

Tabla 2. 9 Ventas en USD de COIMPSA S.A. .................................................................................. 25

Tabla 2. 10 Frecuencia de ventas en USD de COIMPSA S.A. ......................................................... 25

Tabla 2. 11 Frecuencia de compras de partes y repuestos automotrices en USD de COIMPSA S.A.

A proveedores ................................................................................................................................... 27

Tabla 2. 12 Frecuencia de compras semestrales USD de COIMPSA S.A. a proveedores ............... 28

Tabla 2. 13 Importancia de vehículos nuevos del Ecuador según tipo y país de origen ................. 30

Tabla 2. 14 Matriz FODA ................................................................................................................ 34

Tabla 2. 15 Matriz Estratégico ......................................................................................................... 36

Tabla 2. 16 Matriz Factor Externo ................................................................................................... 38

Tabla 2. 17 Matriz de Factores Internos .......................................................................................... 40

Tabla 2. 18 Matriz BCG ................................................................................................................... 42

Tabla 2. 19 Matriz BC Ventas de COIMPSA S.A. ............................................................................ 43

Tabla 3. 1 Clasificación de competidores en términos de similitud de productos ........................... 49

Tabla 3. 2 Ventas de vehículos por marca en el Ecuador ................................................................ 52

Tabla 3. 3 Segmentación Demográfica de la Provincia de Santo Domingo de Los Colorados ....... 55

Tabla 3. 4 Segmentación Demográfica (PEA) de la Provincia de Santo Domingo ......................... 55

Tabla 3. 5 Estructura del PEA ......................................................................................................... 56

Tabla 3. 6 Determinación de la población según el nivel socioeconómico ..................................... 57

Tabla 3. 7 Determinación de la venta de autos en la provincia de Santo Domingo de los Colorados

.......................................................................................................................................................... 67

Tabla 3. 8 Matriculación de vehículos en la provincia de Santo Domingo de los Colorados ......... 67

Tabla 3. 9 Importación de partes automotrices en FOB .................................................................. 67

Tabla 3. 10 Comercialización de repuestos automotrices en FOB en Santo Domingo de los

Tsáchilas .......................................................................................................................................... 68

xiv

Tabla 3. 11 Matriz de perfil competitivo con las grandes empresas que venden repuestos

automotrices ..................................................................................................................................... 70

Tabla 3. 12 Matriz de perfil competitivo con las pequeñas empresas que venden repuestos

automotrices ..................................................................................................................................... 71

Tabla 3. 13 Participación en el mercado de partes y repuestos automotrices ................................. 73

Tabla 3. 14 Participación del mercado en FOB .............................................................................. 75

Tabla 4. 1 Manual de funciones y responsabilidades de COIMPSA S.A ......................................... 83

Tabla 4. 2 Plan Operativo de Marketing (Producto) de COIMPSA S.A. ....................................... 100

Tabla 4. 3 Plan Operativo de Marketing (Precio) de COIMPSA S.A. .......................................... 101

Tabla 4. 4 Plan Operativo de Marketing (Promoción) de COIMPSA S.A. ................................... 102

Tabla 4. 5 Plan Operativo de Marketing (Distribución) de COIMPSA S.A. ................................. 103

Tabla 4. 6 Plan Operativo a la Largo Plazo de Marketing de COIMPSA S.A. ............................. 104

Tabla 4. 7 Repuestos que ofrece en partes y repuestos originales y genéricos automotrices de

COIMPSA S.A. ............................................................................................................................... 105

Tabla 4. 8 Iniciativa estratégica del producto de COIMPSA S.A. ................................................. 108

Tabla 4. 9 Desarrollo de estrategias del producto de la empresa COIMPSA S.A. ........................ 109

Tabla 4. 10 Lista de márgenes de precio propuesto ....................................................................... 111

Tabla 4. 11 Iniciativa estratégica del precio de COIMPSA S.A. ................................................... 112

Tabla 4. 12 Desarrollo de estrategias del precio de la empresa COIMPSA S.A. .......................... 113

Tabla 4. 13 Iniciativa estratégica de la promoción de COIMPSA S.A. ......................................... 115

Tabla 4. 14 Desarrollo de estrategias de la promoción de la empresa COIMPSA S.A. ................ 116

Tabla 4. 15 Iniciativa estratégica de la plaza de COIMPSA S.A ................................................... 119

Tabla 4. 16 Desarrollo de estrategias de la distribución de la empresa COIMPSA S.A. .............. 120

Tabla 5. 1 Costos Fijo de COIMPSA S.A. ...................................................................................... 123

Tabla 5. 2 Costos Fijos, Costos Variables y Margen Bruto COIMPSA S.A. ................................. 124

Tabla 5. 3 Inversión en publicidad ................................................................................................. 125

Tabla 5. 4 Determinación de los activos fijos administración de la empresa COIMPSA S.A. ...... 126

Tabla 5. 5 Determinación de los activos fijos ventas de la empresa COIMPSA S.A. .................... 126

Tabla 5. 6 Financiamiento del proyecto COIMPSA S.A. ............................................................... 127

Tabla 5. 7 Determinación del tamaño mercado de ventas de repuestos y partes automotrices de

parte de la comercializadoras en el mercado de Santo Domingo.................................................. 127

Tabla 5. 8 Participación del mercado para repuestos y partes automotrices de la empresa

COIMPSA S.A. ............................................................................................................................... 128

Tabla 5. 9 Modificación de la participación del mercado ............................................................. 128

Tabla 5. 10 Ventas proyectadas en unidades ................................................................................. 129

xv

Tabla 5. 11 Determinación precio modificado sin IVA .................................................................. 130

Tabla 5. 12 Determinación ingresos .............................................................................................. 130

Tabla 5. 13 Determinación costos variables .................................................................................. 130

Tabla 5. 14 Determinación del Margen de Contribución .............................................................. 131

Tabla 5. 15 Datos de las ventas y costo de ventas de COIMPSA S.A. 2014 .................................. 136

Tabla 5. 16 Participación de los productos de COIMPSA S.A. 2014 ............................................ 137

Tabla 5. 17 Balance de resultados de COIMPSA S.A. 2014 .......................................................... 137

Tabla 5. 18 Participación de los productos de COIMPSA S.A. 2015 ............................................ 138

Tabla 5. 19 Balance de resultados de COIMPSA S.A. 2015 .......................................................... 138

Tabla 5. 20 Punto de equilibrio en dólares de la empresa COIMPSA S.A. .................................. 139

Tabla 5. 21 Punto de equilibrio en unidades (Abrazaderas) de la empresa COIMPSA S.A. ........ 140

Tabla 5. 22 Punto de equilibrio en unidades (Abrazaderas) de la empresa COIMPSA S.A. ........ 141

Tabla 5. 23 Punto de equilibrio en unidades (Abrazaderas) de la empresa COIMPSA S.A. ......... 141

Tabla 5. 24 Punto de equilibrio en unidades (Abrazaderas) de la empresa COIMPSA S.A. ......... 141

xvi

LISTA DE FIGURAS

Figura 2. 1 Tasa de interés ............................................................................................................... 11

Figura 2. 2 Recaudación de impuestos por parte de SRI ................................................................. 17

Figura 2. 3 Serie histórica de accidentes de tránsito y victimas ...................................................... 20

Figura 2. 4 Equipamiento tecnológico del hogar a nivel nacional................................................... 22

Figura 2. 5 Razones del uso del internet por área. ........................................................................... 22

Figura 2. 6 Capacitación en los problemas ambientales .................................................................. 23

Figura 2. 7 Pareto de las ventas de COIMPSA S.A......................................................................... 26

Figura 2. 8 Pareto de compras ......................................................................................................... 28

Figura 2. 9 MG tasa de crecimiento de Ventas ................................................................................ 44

Figura 3. 1 Importación de repuestos automotrices ......................................................................... 50

Figura 3. 2 Ventas de vehículos en el Ecuador ................................................................................ 51

Figura 3. 3 Ventas de vehículos por provincias en el Ecuador ........................................................ 51

Figura 3. 4 Participación de marca de repuestos en el Ecuador ...................................................... 53

Figura 3. 5 Ventas de autos según tipo o segmento en el Ecuador .................................................. 54

Figura 3. 6 Niveles de clase social del Ecuador .............................................................................. 56

Figura 3. 7 Análisis de la encuesta pregunta 1 ¿Usted posee vehículo y/o moto? .......................... 59

Figura 3. 8 Análisis de la encuesta pregunta 2 ¿Qué tipo de repuestos automotrices son los que

usted requiere? ................................................................................................................................. 59

Figura 3. 9 Análisis de la encuesta pregunta 3 ¿Los repuestos que Ud. adquiere. ¿Para qué tipo de

vehículo son? .................................................................................................................................... 60

Figura 3. 10 Análisis de la encuesta pregunta 4 ¿Cuáles son la marca de repuestos que adquiere

frecuentemente? ............................................................................................................................... 60

Figura 3. 11 Análisis de la encuesta pregunta 5 ¿Para qué partes del vehículo adquiere los

repuestos automotrices? ................................................................................................................... 61

Figura 3. 12 Análisis de la encuesta pregunta 6 ¿Con qué frecuencia adquiere los repuestos

automotrices? ................................................................................................................................... 61

Figura 3. 13 Análisis de la encuesta pregunta 7 ¿Qué variables considera antes de adquirir los

repuestos automotrices? ................................................................................................................... 62

Figura 3. 14 Análisis de la encuesta pregunta 8 ¿Los precios de los repuestos automotrices en la

ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas son? ............................................................................. 62

Figura 3. 15 Análisis de la encuesta pregunta 9 ¿Dónde adquiere frecuentemente los repuestos

automotrices? ................................................................................................................................... 63

xvii

Figura 3. 16 Análisis de la encuesta pregunta 10 ¿Conoce usted la empresa COIMPSA S.A. que

vende al por mayor y menor las partes y piezas automotrices en la ciudad de Santo Domingo de los

Tsáchilas? ......................................................................................................................................... 63

Figura 3. 17 Análisis de la encuesta pregunta 11 ¿Cuáles son las variables más importantes que

ofrece COIMPSA S.A. al adquirir piezas y partes de repuestos automotrices? ............................... 64

Figura 3. 18 Análisis de la encuesta pregunta 12 ¿Está dispuesto a adquirir partes y piezas de

repuestos automotrices en COIMPSA S.A., con los nuevos productos y servicios que generan valor

para usted? ........................................................................................................................................ 64

Figura 3. 19 Proyección de la demanda de FOB repuestos automotrices ........................................ 69

Figura 3. 20 Proyección de la participación del mercado, 2015. ..................................................... 75

Figura 4. 1 Organigrama estructural propuesto de COIMPSA S.A................................................. 77

Figura 4. 2 Estructura funcional y posicional propuesto de COIMPSA S.A. .................................. 78

Figura 4. 3 Niveles jerárquico de la empresa COIMPSA S.A. ........................................................ 79

Figura 4. 4 Organigrama estructural de la Dirección de Talento Humano ...................................... 87

Figura 4. 5 Organigrama funcional .................................................................................................. 87

Figura 4. 6 Mapa Estratégico de la COIMPSA S.A. ....................................................................... 99

Figura 4. 7 Estructura del producto de la empresa COIMPSA S.A............................................... 107

Figura 4. 8 Nombre comercial de la empresa COIMPSA S.A. ..................................................... 121

Figura 5. 1 Abrazaderas ................................................................................................................. 132

Figura 5. 2 Banda automotriz ........................................................................................................ 133

Figura 5. 3 Tuercas de Acero ......................................................................................................... 134

Figura 5. 4 Pernos de Acero .......................................................................................................... 135

Figura 5. 5 Punto de equilibrio ...................................................................................................... 140

Figura 5. 6 Punto de equilibrio en unidades .................................................................................. 142

xviii

ANEXOS

Anexo A Localización de COIMPSA S.A. ................................................................................... 149

Anexo B Encuesta ......................................................................................................................... 149

Anexo C Amortización de crédito ................................................................................................. 150

Anexo D Competencia .................................................................................................................. 152

xix

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

RESUMEN EJECUTIVO

PLAN DE MARKETING COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN COMERCIAL PARA EL

REPOSICIONAMIENTO DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS DE LA EMPRESA COIMPSA

S.A. EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO

El análisis de diseño de una propuesta para la ejecución de plan de marketing como herramienta de

gestión administrativa es un medio que busca mejorar su cartera de productos, servicio al cliente,

utilizar herramientas de marketing que ayuden incrementar la participación de ventas de COIMPSA

S.A. en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas, con alternativas innovadoras como el

marketing digital, relacional que fomenten un enfoque de calidad en el servicio, entrega justo a

tiempo para mejorar la competitividad de la empresa frente a la competencia.

Para aquello, se ha propuesto un plan basado en la sinopsis de la empresa donde se la describe, se

da a conocer la situación legal y jurídica, organizacional, logística y revisar el portafolio de los

productos, esta referencia se encuentra en el primer capítulo; en el segundo capítulo se analiza la

situación de la compañía tanto externa como interna que permite identificar la matriz FODA,

GENERAL ELECTRIC, BCG y BC que permiten obtener información para el diseño de

estrategias. En el tercer capítulo se centra en estudio de mercado de partes y piezas automotrices a

base de la demanda, oferta y la proyección de la demanda insatisfecha. En el capítulo cuatro es

donde se planifica estratégicamente todas las necesidades obtenidas en el segundo capítulo

mediante una estructura organización y dirección estratégica donde se diseña las estrategias de

marketing para mejorar la parte comercial de COIMPSA S.A., y, en el quinto capítulo se enfoca a

la medición de resultados por medio de un análisis financiero que parte desde un presupuesto hasta

evaluar y medir mediante indicadores; y, finalmente en el sexto capítulo se redacta las

conclusiones y recomendaciones.

PALABRAS CLAVE: CRM, VALOR PARA EL CLIENTE, MARKETING RELACIONAL Y

SOCIAL, ESTRATEGIAS DE MARCA

xx

ABSTRACT

1

INTRODUCCIÓN

La empresa COIMPSA S.A., fue constituida en el 17 de octubre del 2001, la actividad económica:

es venta al por mayor y menor de accesorios, partes y piezas de vehículos del sector automotriz en

la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas.

En los inicios de las operaciones en la comercialización de sus productos creció de forma empírica

y sin objetivos claros y medibles, lo que en los últimos 5 años ha disminuido su ventas y alejándose

de la razón de ser de la empresa; y más bien dedicándose a la distribución de elementos ferreteros

relacionados con las partes automotrices como son pernos, tornillos, bujías, entre otros elementos.

Esto ha implicado que muchos clientes potenciales se vayan a ser parte de la competencia, más la

poca capacidad de negociar a largo plazo con los proveedores, problemas de índole administrativo,

organizacional, gerencial, financiero y la gran inversión que ha realizado la competencia ha

mermado la posibilidad de aumentar la participación en el mercado. Además, el descuido por

generar una planificación innovadora en la parte de ventas y comercialización ha incidido en

capacidad distributiva de la empresa de manera competitiva.

Por este motivo a través de la investigación y la propuesta del plan de marketing como

herramientas de gestión comercial para intervenir mediante estrategias, políticas, objetivos, planes,

programas poder cumplir con la razón de ser la empresa y alcanzar al menos un 15% de

participación del mercado en la ciudad de Santo Domingo de Tsáchilas, para alcanzar el nivel de

ventas que genera bienestar organizacional y ser competitivo en el sector de partes y repuestos

automotrices. La referencia de este plan es centrarse el mix del marketing, posicionamiento, post

venta y administración directa con el cliente a nivel local y provincial.

2

CAPÍTULO I

1. SINOPSIS DE COIMPSA S.A.

1.1. Descripción general de COIMPSA S.A.

La microempresa unipersonal COIMPSA S.A., inicia actividades desde el año 2001; se dedicó a la

compra y venta de partes y repuestos automotrices por el lapso de doce 12 años aproximadamente

en calidad de redistribuidor en la provincia de Santo Domingo y zonas de influencia que se conecta

con esta provincia.

COIMPSA S.A. fue creada en octubre del 2001, en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas,

el propietario es el Sr. José Augusto Silva Andino, quien a raíz de una pérdida económica y el

deseo de superación lo motivo a buscar la independencia económica y decide invertir en partes y

repuestos automotrices; inicia en el negocio con un capital pequeño de forma empírica y enfocado

en la distribución de: bandas, bobinas, bujías, fusibles, halógenos, luminarias, pernos, platinos,

rodamientos y otros. El proveedor inicial fue la empresa PROMESA de la ciudad de Guayaquil.

Los primeros tres años de actividad en el mercado local fue difícil por la poca inversión económica

y por ende la poca rotación de los inventarios; por lo cual decide diversificar la lista de proveedores

para expandirse a otros mercados externos con productos nuevos, precios de distribuidor para poder

competir en el mercado local. Las ideas y sueños a corto plazo de la microempresa es realizar las

importaciones directas de líquido de freno para distribuir directamente en el mercado local con

fines de expansión a la provincia de Manabí, Los Ríos y el Oro. En la actualidad posee una cartera

de clientes de aproximadamente 18 mayoristas, considerados como los clientes frecuentes quienes

realizan la compra a la COIMPSA S.A., para venderlos directamente al consumidor final.

En los últimos cuatro años COIMPSA S.A., ha venido dando un giro al negocio; se ha apartado de

su esencia de distribución de partes y repuestos automotrices por la venta de pernos, tornillería y

demás productos de ferretería que muchas veces no ha beneficiado a los intereses del propietario.

1.2. Ámbito legal y jurídico

COIMPSA S.A., es una microempresa unipersonal, siendo su propietario y administrador el Sr.

José Augusto Silva; constituida el 17 de octubre del 2001, posee Registro Único de Contribuyente

(R.U.C) realizando las correspondientes declaraciones mensuales al Servicio de Rentas Internas; y,

no está obligada a llevar contabilidad.

3

La razón social y nombre comercial registrados en el S.R.I. es: COIMPSA S.A., cuyo representante

legal es el Sr. José Augusto Silva Andino y la actividad económica: es venta al por mayor y menor

de accesorios, partes y piezas de vehículos del sector automotriz.

Dentro del ámbito jurídico de COIMPSA S.A. debe cumplir con las siguientes normativas para

ejercer la actividad económica sin impedimento alguno:

Ley de régimen tributario interno

Ley orgánica de régimen municipal

Ley de seguridad social

Código del trabajo

1.3. Ámbito organizacional

COIMPSA S.A., es una microempresa que no cuenta con niveles organizacionales, tampoco una

dirección administrativa que guíe a la consecución de objetivos, metas a corto, mediano y largo

plazo. El administrador con la experiencia en el sector de comercialización de partes de vehículos

puede ser asesorado con conocimiento administrativo, organizativo y logístico para establecer

conjuntamente estrategias y sustentar el negocio en el mercado competitivo. Las acciones o las

actividades realizadas en COIMPSA S.A., son de forma empírica lo que ha ocasionado la

disminución y desviación de la razón social que era la distribución y/o comercialización de

repuestos y partes automotrices en el mercado local y nacional.

1.4. Ubicación logística

Las oficinas y bodegas se encuentran ubicadas en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas,

Cantón Santo Domingo, Cooperativa. 9 de Diciembre – Av. Rio Tanti y Calle H.

1.5. Portafolio de productos

COIMPSA S.A. mantiene como actividad comercial la venta al por mayor y menor de accesorios,

partes y piezas automotrices, estos repuestos están enfocados en captar un porcentaje del mercado

vehicular local que cada día es más creciente.

Los principales productos comercializados por COIMPSA S.A. son los siguientes:

4

Tabla 1. 1 Portafolio de productos de COIMPSA S.A.

Portafolio de principales productos comercializados por COIMPSA S.A.

Ítem Nombre de la Mercadería Características Línea

Comercial

1 Arandelas de cobre Desde 6 mm hasta 25 mm Automotriz

2 Arandelas de aluminio Desde 6 mm hasta 50 mm Automotriz

3 Arandelas de hierro Desde 1/4 hasta 1 ¼ Ferretería

4 Banda automotriz Tipo A, B y M lisa Automotriz

5 Banda automotriz Tipo A, B y M dentada Automotriz

6 Bujía Tipo 12 mm Automotriz

7 Bujía Tipo 10 y 12 mm Motociclista

8 Bobina New Era – Japonés Automotriz

9 Platinos New Era – Japonés Automotriz

10 Tornillería autorroscante En pulgadas, varias Ferretería

11 Tornillería galvanizada En mm. Medidas varias Ferretería

12 Tornillería para aglomerados En pulgadas varias Ferretería

13 Pernos acerados Múltiples medidas pulgadas Automotriz -

Industrial

14 Pernos acerados Múltiples medidas mm Automotriz

15 Fusibles eléctricos Tipo tubo desde 5A a 30 A Automotriz

16 Fusibles eléctricos Tipo uña desde 5A a 30 A Automotriz

17 Rodamientos Múltiples medidas Automotriz

18 Halógenos Procedencia - Varias Automotriz

19 Luminarias Procedencia - Varias Automotriz

20 Condenso New Era – Japonés Automotriz

21 Neplo Bronceados Automotriz

22 Abrazadera de paquete Acerado Automotriz

23 Pernos de hierro En pulgadas, medidas diversas Ferretería

24 Varios Sistemas de frenos Automotriz

En: COIMPSA S.A., 2015.

1.6. Marco teórico del Plan de Marketing

Según (Aguirre, 2003), considera que el plan de marketing es:

Una herramienta de gestión por la que se determina los pasos a seguir, las metodologías y tiempos para

alcanzar los objetivos determinados. Así tenemos que el Plan de marketing forma parte de la

planificación estratégica de una compañía. No podemos olvidar que no debe ser una actividad aislada,

sino, por el contrario debe estar perfectamente unida al resto de departamentos de la empresa (Finanzas,

producción, calidad, personal etc.) El alcance del plan estratégico de marketing puede ser para 3 o 5

años, pero con revisiones anuales. (pág. 207)

En términos generales, el contenido del plan estratégico de marketing, es el siguiente:

1.6.1. Análisis de la situación o diagnóstico

• Objetivos de marketing.

• Posicionamiento y ventaja diferencial.

• Mercados meta y demanda del mercado.

5

• Mezcla de marketing.

• Evaluación de resultados o control.

1.6.2. Clasificación de las estrategias de marketing

Estrategias de integración

De tipo vertical.- Hacia atrás cuando una empresa desea extender las operaciones hacia la

realización de las actividades que antes desarrollaba los proveedores, hacia adelante,

cuando ella busca incorporar dentro de las actividades la labor que antes cubría un

intermedio.

De tipo horizontal.- Cuando la empresa expende la línea de productos hacia otros

relacionados. (American Marketing Association, 2014)

Matriz producto mercado

La matriz producto mercado presenta la formulación de cuatro alternativas estratégicas sobre la

base de variables producto y mercado. Son las siguientes:

Estrategia de penetración.- Cuando la empresa intenta obtener una mejor posición con el

mismo producto que venía ofreciendo y con el mercado al cual se van dirigiendo.

Estrategia de desarrollo de producto.- Cuando se produce el desarrollo de un nuevo

producto que va a ser orientado hacia el mercado ya existente.

Estrategia de desarrollo de producto.- Cuando se produce el desarrollo de un nuevo

producto que va a ser orientado hacia el mercado ya existente.

Estrategia de expansión e mercado.- Cuando la empresa desarrolla nuevos productos que

van ser orientados a nuevos mercados.

Estrategias genéricas

El modelo de estrategias genéricas define las estrategias en la relación con la ventaja competitiva y

el mercado al cual se dirige la empresa, las cuales son:

Estrategia de diferenciación.- Que se basa en la competitividad que adquiere la empresa

como resultado de la exclusividad que percibe el cliente por el producto.

6

Estrategia de liderazgo en costos.- Cuando la empresa basa la competitividad en los bajos

costos que no pueden igualar los competidores.

Estrategia de segmentación.- Cuando la empresa orienta el producto a una parte y no a todo

el mercado, porque lo segmenta o divide según grupos homogéneos.

Estrategias Competitivas

Las estrategias competitivas se basan en el comportamiento que asume la empresa relación con los

competidores dentro del sector en que se desenvuelve. Según estas estrategias las empresas pueden

ser líderes, retadoras, seguidoras o especializadas.

Estrategias competitivas de la empresa líder.- La empresa es aquella que el mercado

percibe como tal a través de los productos que ofrece y puede recurrir a las estrategias de

incremento de la demanda y de defensa, para mantener su posición en el mercado.

Estrategias competitivas de la empresa retadora.- Que puede recurrir a diversas estrategias

de ataque frontal, flaqueo, guerrilla y nuevos mercados.

Estrategias competitivas de la empresa seguidora.- Que son aquellas que se limitan a seguir

las estrategias que otras empresas del sector aplican, con el fin de solo permanecer en el

mercado.

Estrategias competitivas de la empresa especializada.- Es la estrategia que solo se orienta a

un segmento del mercado, sobre el cual tiene la ventaja competitiva de conocerlo bien.

1.6.3. Fases del plan de marketing

Según (Guiltinan, 2000) , “El Plan de Marketing exige una metodología a seguir con cierta

precisión si no queremos caer en el desorden. Es importante seguir todas y cada una de las etapas

siguientes en el orden descrito”. (pág. 135)

1.6.4. Análisis de la Situación

En este apartado se debe identificar:

Competidores existentes

DAFO (Debilidades, Amenazas, Fuerzas y Oportunidades)

Productos, precios, descuentos, ubicación, facturación, diseño, fabricación, finanzas etc.,

de cada uno.

7

Políticas de venta, canales de distribución empleados, publicidad y promoción.

Entorno y situación del mercado, Situación económica, política, legal, tecnológica etc

Comportamiento del consumidor, patrones de uso del producto, costumbres del sector, de

la industria o el mercado.

Tendencias y evolución posible del mercado.

Situación de nuestra empresa respecto a políticas de productos, finanzas, capacidad

productiva, tecnológica de I+D, costes, personal, medios...

¿Quiénes son nuestros clientes?

¿Por qué compran?; ¿Cuándo compran?; ¿Dónde compran?; ¿Cómo compran?

¿Cuánto compran?; ¿Con qué frecuencia?

1.7. Clientes – Proveedores COIMPSA S.A

Los clientes que por lo general acceden a los repuestos vehiculares livianos están entre los 25 y 50

años que es la edad en la cual se puede hacer préstamos para las compras de los vehículos, no tiene

un sexo determinado aunque en su gran mayoría son hombres.

Análisis: El mantenimiento periódico y reparación de los vehículos ha hecho que la necesidad de

adquirir repuestos sea cada vez mayor adicionando que la mayor población está comprendida entre

los 25 y 50 años.

Perfil demográfico

Edad: 22 a 50 años

Género: Masculino y Femenino

Nacionalidad: Ecuatoriana

Perfil socioeconómico

Ingresos: sueldo básico en adelante

Ocupación: Ocupaciones profesionales estrechamente relacionados con personas que

tienen contacto con tecnología (computadoras)

Educación: Primario, secundario, superior.

8

Estrato socioeconómico: medio alto - alto

Ciclo de vida: Joven soltero, casado, divorciado sin hijos y con hijos, joven adulto soltero,

casado, divorciado con hijos.

Perfil general

Personas entre las edades de 22 y 50 años, del género masculino casi en su totalidad que cuenta con

un salario mínimo en adelante, por lo general son mecánicos intermediarios en un 80% y usuarios

finales en un 20% que se preocupan por el mantenimiento de su vehículo.

9

CAPÍTULO II

2. ANÁLISIS SITUACIONAL

2.1. Introducción al análisis situacional

Este el mejor medio por el cual la microempresa realiza el reconocimiento de su realidad tanto en

el ambiente externo como en el interno y servirá para valorar, evaluar, analizar variables y factores

que interviene directamente con el desarrollo de la actividad económica de COIMPSA S.A.

2.1.1. Concepto e importancia

Según (Vidal, 2004):

El proceso del diagnóstico es un medio, no un fin para potenciar los recursos y la capacidad estratégica

de una organización; es un insumo para la planeación estratégica que reconoce la existencia de otro, lo

que implica que el entorno es diferente a cero. (pág. 78)

Los cambios fundamentales del proceso del diagnóstico se centran en: primero, la inclusión del

análisis del entorno y su impacto en la organización, proceso que se originó aproximadamente a

mediados de los años 60. El segundo hecho que marca una pauta esencial en el giro del proceso del

diagnóstico, diseño e intervención organizacional, es el análisis del direccionamiento estratégico,

un tercer hecho es la evaluación de la cadena de valor que se inicia con Porter a mediados de los

setenta; un cuarto hecho, es la inclusión de los activos intangibles en la perspectiva del análisis

financiero. Un quinto hecho es la importancia dada a la investigación de las necesidades y

expectativas del cliente; sexto, la importancia relativa del área de gestión humana y el trabajo en

equipo; y por último el séptimo hecho, es el impacto de los sistemas de información y la tecnología

al interior como al exterior de la empresa.

2.2. Análisis del Macro ambiente

De acuerdo a (Daft, 2012):

Los negocios son objeto de muchas presiones sobre las cuales estos tienen un control limitado, política

económica gubernamental, cambios de actitud entre los consumidores y el desarrollo de las nuevas

tecnologías, por nombrar solo alguna. El análisis del entorno estudia dichas fuerzas con el fin de

predecir la coyuntura en la cual el negocio que tendrá que operar. Los factores del entorno podrán ser

macro tales como el nivel de inflación, tasa de interés, tipo de cambio. (pág. 178)

10

2.2.1. Factores económicos nacionales

Tasa de interés

Es el porcentaje que las instituciones bancarias, de acuerdo con las condiciones de mercado y las

disposiciones del Banco Central, cobran por los diferentes tipos de servicios de crédito a los

usuarios de los mismos. Son activas porque son recursos a favor de la banca. (Sociedad Financiera

de Objeto Múltiple, 2015)

La tasa de interés es una variable crítica en el desenvolvimiento de la empresa unipersonal a la que

pertenece COIMPSA S.A., ya que inciden en las facilidades de financiamiento y en la rentabilidad

que se pueden obtener por inversiones; es decir, en la liquidez de la organización. Actualmente la

tasa de interés activa al mes de mayo del 2015 se encuentra al 8.45%, visto desde el historial de los

dos últimos años, la tasa se ha mantenido en un rango inferior a los 8.5% en los dos últimos años.

Tabla 2. 1 Indicadores financieros referentes a la tasa activa y referencial

En: Banco Central del Ecuador, 2015.

11

Tasas de interés (activa y pasiva)

La tasa de interés activa son las que aplican las instituciones financieras al momento de otorgar

créditos a personas naturales y jurídicas. Es decir, el monto de intereses resultante representará la

ganancia en las operaciones crediticias.

Tabla 2. 2 Tasa de interés

Tasa activa

Dic-13 Dic-14 Jun-15

8,17% 8,19% 8,70%

En: Banco Central del Ecuador, 2015. www.contenido.bce.fin.ec/resumen_ticker.php?ticker_value=activa

Para COIMPSA S.A., es una amenaza

Con una tasa de interés activa baja, aumentan las opciones de acceder a préstamos y realizar nuevas

inversiones para expandir la línea de productos que posee la empresa. Otra variable a considerar es

la reducción de la tasa de activa de consumo que permite acceder a préstamos para adquirir

vehículos en el Ecuador como en la ciudad de Santo Domingo de Tsáchilas.

Como otro factor favorable es la accesibilidad a créditos en las diversas entidades del sector

Público como la C.F.N., B.N.F quienes manejan tasas activas inferiores a las de la banca privada.

Figura 2. 1 Tasa de interés

12

En: Corporación Financiera Nacional, 2015.

Producto Interno Bruto (PIB)

El producto interno bruto es la suma de valores monetarios de los bienes y servicios producidos en

un periodo determinado dentro del país, es un valor libre de duplicaciones, el cual corresponde a la

suma del valor agregado que se genera durante un ejercicio en todas las actividades de la economía.

Es decir, PIB es el valor monetario de los bienes y servicios finales producidos por una economía

en un período determinado. Además, es un indicador representativo que ayuda a medir el

crecimiento o decrecimiento de la producción de bienes y servicios de cada país, únicamente dentro

del territorio. Este indicador refleja la competitividad de las empresas. En el año 2010 el Producto

Internos Bruto (PIB) tiene un incremento, pero a partir del año 2012, ha ido decreciendo hasta

llegar el 1%, que pertenece al año 2015. En la siguiente tabla se puede apreciar cómo va cambiando

este porcentaje:

Tabla 2. 3 Producto Interno Bruto

Producto Interno Bruto

Años: 2011 -2015

Indicadores 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Tasa de variación del PIB a precio

constante 3,53% 7,79% 5,14% 4,60% 3,40% 1,00%

En: Banco Central del Ecuador, 2015

Análisis.- El producto interno bruto más alto fue en el año 2012, mientras el más bajo fue el año

2015. Una de las razones es la disminución del precio del barril del petróleo, apreciación del dólar

frente a otras monedas, entre otros elementos económicos.

La evolución del producto interno desfavorece al crecimiento de la economía de todos los sectores

productivos del país, para la empresa COIMPSA, la disminución del PIB avizora la adquisición de

nuevos vehículos y repuestos automotrices para las unidades ya existentes en el mercado.


Demanda agregada

13

Estas políticas están integradas por un conjunto de medidas gubernamentales que intentan controlar

la economía con el fin de mantener el PIB cerca de su nivel potencial manteniendo una tasa de

inflación baja y estable.

Una política que falto enunciar en la carta de intención es la política comercial, que influye sobre el

comercio internacional mediante aranceles, cuotas, barreras no arancelarias y subsidios a la

importación.

De hecho un régimen comercial internacional de perfecto libre comercio, es decir, una libre

circulación de bienes y servicios entre países sin ningún tipo de traba, no es posible en el mundo

real. Pero para efectos de nuestro país es casi imposible competir en el mercado internacional sin

tener ciertas barreras que protejan la competitividad, tanto de los precios como de la calidad. En el

aspecto económico a este tipo de disposiciones se denominan medidas proteccionistas.


La demanda agregada controla la economía en el país, con esto, se trata de aumentar el PIB y

mantener una inflación baja y estable que permite que muchos ecuatorianos y personas de las

ciudades como Santo Domingo piensen en establecer su vida mirando al transporte como medio y

no como fin. Pero en el sector de transporte hay un saldo desfavorable que pone un análisis

profundo en el negocio relacionado con los repuestos automotrices.

Balanza Comercial

Balance Comercial señala el monto de exportaciones de un país con relación a sus importaciones.

En el caso de las empresa proveedores de repuesto que importan estos productos son traídos del

exterior como de China, Japón, Colombia, Venezuela, entre otros.

El impacto de la caída del precio internacional del petróleo del marcador WTI todavía no puede ser

cuantificada, pero sin duda tendrá serias repercusiones en la reducción de las inversiones y el gasto

público, lo que a su vez se reflejará en un menor dinamismo de la demanda agregada,

consecuentemente las previsiones de crecimiento deberán ser revisadas a la baja.

Dos aspectos deben ser tomados en cuenta para entender la situación ecuatoriana en el corto y

mediano plazo: de un lado, la configuración de un fuerte shock externo por la combinación de

menores ingresos petroleros, fortalecimiento del dólar frente a otras monedas que a su vez reducen

la competitividad monetaria de sus exportaciones; de otro lado, el desequilibrio presupuestario.

14

Frente al shock externo se están arbitrando medidas relacionadas con las restricciones a importaciones

(salvaguardias cambiarias, incremento de aranceles, medidas técnicas, etc.). Frente a los problemas de

financiamiento público la estrategia se dirige a un incremento del endeudamiento externo, especialmente

con China y recortes en el presupuesto. (Universidad Central de Ecuador, 2015, pág. 25)

Según (Banco Central del Ecuador, 2015) “(…) La Balanza Comercial Total a noviembre de 2014

registró un déficit de USD -259 millones, 31.3% menos en términos relativos que el resultado

obtenido en octubre de 2015 que fue de USD 416 millones”. (pág. 14)

Para COIMPSA S.A., es una debilidad

La importación de partes y repuestos automotrices es muy necesario porque aún no se produce

vehículos en el Ecuador y dependemos de países desarrollados y cualquier política de restricción a

las importaciones subirían el precio de los mismos.

Inflación

Se identifica con el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios

existentes en una economía; crecimiento medido y observado mediante la evolución de algún

índice de precios.

Puede ser considerado como un movimiento persistente de alza del nivel general de precios; tasa de

variación del nivel general de precios o disminución del poder adquisitivo del dinero.

A continuación se presenta la inflación del año 2014 y 2015.

Tabla 2. 4 Tasa inflación anual

Inflación Anual

Diciembre-31-2015 3.38 %

Diciembre-31-2014 3.67 %


Análisis.- La tasa de inflación para el año 2014 fue de 3,67%, mientras para el año 2015 era 3,38%.

Si bien la tasa de inflación se ha reducido de un año a otro, según las estadísticas del Banco Central

del Ecuador.

15


Una inflación en aumento representa una amenaza ya que afecta a todos los consumidores, y estos

no tienen el recurso económico suficiente para comprar partes automotrices, siendo los más

afectados los consumidores de estratos medios y bajos.

Riesgo País

Este, normalmente, indica el nivel de incertidumbre para otorgar un préstamo a un país. Mide la

capacidad de dicho país para cumplir con los pagos de los intereses y principalmente el crédito al

momento de su vencimiento. Y el valor del riesgo país surge de la diferencia entre las tasas que

pagan los bonos del Tesoro Norteamericano y las que pagan los bonos del respectivo país. De esta

manera se da una referencia del riesgo que corre al invertir en un determinado país en función de la

deuda externa que éste tiene. (Morillo, 2014, pág. 16)

El Método Embi se define como un índice de bonos de mercados emergentes, el cual refleja el

movimiento en los precios de sus títulos negociados en moneda extranjera. Se le expresa como un

índice o como un margen de rentabilidad sobre aquella implícita en bonos del tesoro de los Estados

Unidos.

El Ecuador era el segundo país con riesgo más alto de América Latina, después Argentina.

Inclusive le desplazó a Venezuela al tercer lugar que era la segunda economía más riesgosa de la

región. Sin embargo, el riesgo país del Ecuador es un índice que intenta medir el grado de riesgo

que entraña en el país para las inversiones extranjeras.

En la actualidad, el riesgo país según (Banco Central del Ecuador, 2015) “hasta el 31 de Mayo es

de 735 puntos, que en porcentajes es 7,35% frente al 11 de mayo que era de 614 puntos o 6,14%”.

16

Tabla 2. 5 Riesgo país – Índice EMBI



Para la empresa es una variable que no tiene relación directa, pero mayor será el porcentaje de

riesgo país reduzca para aumentar la confiabilidad de los inversionistas internacionales en realizar

negocios en el sector automotriz.

Recaudación SRI

Es una variable que se debe tomar en cuenta en la actualidad porque las normas, políticas

aplicables de recaudación que el estado utiliza y en cierta forma está afectando a las empresas

ecuatorianas. Sin embargo, el gobierno está incentivando a las empresas exportadoras con la

reducción del impuesto de la renta disminuyendo de 25% hasta el 22% que se mantiene en la

actualidad.

En el siguiente gráfico se demuestra la buena gestión gubernamental para aumentar los montos de

recaudación a 1,200.000 millones de dólares.

17

Figura 2. 2 Recaudación de impuestos por parte de SRI

En: SRI, 2015.


La empresa dedicada a la comercialización de partes automotrices, está sujeta a la variabilidad de

pago de impuestos y se debe tomar muy en cuenta al momento de fijar precios en los productos,

por ende afecta al consumidor final que es el cliente.

2.2.2. Factores Políticos

Gobernabilidad política del país.

El Ecuador es un estado social de derecho, soberano, unitario, independiente, democrático,

pluricultural y multiétnico. Su gobierno es republicano, presidencial, electivo, representativo,

responsable, alternativo, participativo y de administración descentralizada en la actualidad.


El sistema de Gobierno actual administrado por Economista Rafael Correa, con tendencia socialista

y revolucionario que enmarca la recuperación del Estado con estrategias de proteccionismos a la

Abril 2015 Mayo 2015 Junio 2015

18

Economía Nacional mediante restricciones a las importaciones de ciertos productos, encareciendo

sus importaciones como las partes y repuestos automotrices

Restricciones a la importación:

La fijación de aranceles para el caso automotriz se establece un nivel de 35% para automóviles y

10% para camiones y 3% para el CKD, de estos vehículos. Además las barreras arancelarias a las

que están sujetas las principales sub partidas arancelarias del sector de vehículos y autopartes de

Ecuador.


En la actualidad el Ecuador ya está ensamblando vehículos y exportando a países como Bolivia,

Colombia y Venezuela, por aquello el criterio la necesidad de lograr una mayor incorporación de

componente nacional, es decir la utilización de partes y piezas de origen nacional que permita un

crecimiento del sector autopartista en el país por esta razón este factor es una amenaza ya que la mayoría

de productos que comercializa la empresa son de otros países, el porcentaje de participación de

repuestos importados versus producción nacional es de 87% y 13% respectivamente, según (Instituto de

promoción de exportaciones e inversores, 2013, pág. 26)

2.2.3. Factores Sociales

Aspectos demográficos

De acuerdo al último Censo del año 2010, según (Instituto Nacional de Estadísticas y Censo, 2010)

(…)

Tiene 365.659 habitantes, lo que representa el 21,4% de la población de esta Región y el 2,6% de los

habitantes del Ecuador. El 70% de las personas vive en zonas urbanas y el 30% en zonas rurales. La

Población Económicamente Activa (PEA) de la provincia, asciende al 29,6% y según los datos del

Censo, representa el 2% de la fuerza laboral del país. Su aporte económico a la región es del 31% y a

nivel nacional representa el 2%. (pág. 22)

Además según (Ministerio de Coordinación y Producción, 2013)

(…) La distribución de la PEA por actividad económica en la provincia es la siguiente: el 27,3% se

dedica a la agricultura, silvicultura, caza y pesca, siendo ésta la actividad de mayor importancia para la

provincia. La actividad que le sigue es comercio que representa el 21,3%. También tienen gran

importancia las actividades de servicios (14,2%) y manufactura (7,9%). Las actividades no bien

especificadas alcanzan el 16,6%, mientras que la rama de la construcción representa el 6,7% y transporte

5,5% y los establecimientos financieros representan apenas el 0,4%. (pág. 38)

Para COIMPSA S.A., es una oportunidad

19

El crecimiento de la población Económicamente Activa (PEA), es una señal positiva con una

tendencia para la adquisición de vehículos, partes, repuestos automotrices; además, que el sector de

transporte representa el 5,5% del PEA.

Negocios actuales y potenciales en Santo Domingo de los Tsáchilas

Dado la naturaleza y afinidad de los negocios identificados, sean estos reales o potenciales, pueden

ser agrupados en 3 grupos de negocios para efectos de definir las áreas de intervención en la

implementación y ejecución de políticas públicas.

Tabla 2. 6 Potenciales negocios en Santo Domingo de Tsáchilas

Agrupación de negocios potenciales por áreas de afinidad

N° Áreas Negocios

1 Turismo

Agencia operadora (empaqueta y promociona los atractivos turísticos)

Turismo cultural natural

Masificación desarrollo turístico

2

Alimentos

frescos y

procesados

Posicionamiento del aceite de palma africana

Exportación de elaborados de plátano

Industrialización de elaborados lácteos

Exportación de elaborados y semi elaborados de cacao fino de aroma

3 Transporte y

logística

Zona de actividades logísticas en la zona del Carmen y Santo

Domingo En: Registro Catastral Turístico del Ecuador e-Regitur.


La empresa puede recuperarse de estas crisis operativa y comercial cuando aplique y comercialice

partes y repuestos automotrices e ir complementando de productos que generan valor. El desarrollo

productivo, turístico ayuda a generar oportunidades en al campo de la logística y para aquello se

requiere de elementos automotrices.

Accidentes de transito

Los accidentes de tránsito a nivel nacional se dividen en choques, atropellos, estrellamientos y

rozamientos, se determina que para la ciudad de Santo Domingo, la cantidad de vehículos en estas

condiciones es del 20% del total nacional. Esto es un indicador de los vehículos que necesitan ser

reparados y por ende demandados de repuestos automotrices.

20

Comparativo mensual Febrero 2015 – 2014

Número de Siniestros por Causas probables

Figura 2. 3 Serie histórica de accidentes de tránsito y victimas

En: Agencia de Transito del Ecuador

En el Ecuador el número de siniestros por daño mecánicos es 31 para el año 2012 y 17 hasta el mes

de febrero 2014. Según el reporte de la Agencia de Transito del Ecuador las causas que ocasionan

un accidente es imprudencia del conductor.


Si bien los accidentes ocurridos, la gran mayoría es por causas humanas, hay que considerar que los

repuestos, partes automotrices, representan un mínimo porcentaje de las causantes. Por aquello, la

tendencia del cliente por repuestos originales que los genéricos, aunque este último tiene un precio

menor que el original y por esta variable el usuario tiende a adquirir este tipo de repuestos.

Empleo y Subempleo en el Ecuador

Desempleo

El crecimiento poblacional en el Ecuador ha aumentado; y, esto requiere de programas, políticas y

normativas en el aspecto social como; generación de empleo, programas de salud, educación, entre

otros aspectos. Otro factor importante a considerar es la migración de la población rural a las

grandes ciudades. En la actualidad, los factores económicos y políticos han limitado inversiones en

21

el campo social. Y esto ha generado que el desempleo aumente debido a los despidos del personal

de las empresas privadas y públicas.

Tabla 2. 7 Tasa de desempleo

Tasa de desempleo Tasas

Septiembre-30-2015 5.48 %





Para COIMPSA S.A., es una amenaza.

La empresa comercializadora y distribuidora de piezas y partes automotrices está relacionado con

el sector automotriz, donde el análisis de la capacidad de adquisición de vehículos nuevos al menos

es muy baja comprada con las grandes ciudades. Alguna política social económicamente que

impulse el gobierno puede desfavorecer los intereses del sector automotriz afectando las ventas

diarias a la empresa.

2.2.4. Factores Tecnológicos

Según (Ferrel & Hartline, 2012) “La tecnología alude en realidad a la forma en que llevamos a

cabo determinadas tareas o al proceso del que nos valemos para crear las cosas que consideramos

nuevas” (pág. 41)

Equipamiento tecnológico

El aspecto tecnológico es una variable a considerar para el análisis situacional de la organización.

Una entidad educativa debe aprovechar el acceso al internet para proyectar herramientas

tecnológicas debido a aspectos personales y empresariales.

22

Figura 2. 4 Equipamiento tecnológico del hogar a nivel nacional

En: Instituto Nacional de Estadística y Censos, 2015

El 18,1% de los hogares tiene al menos un computador portátil, 9,1 puntos más que lo registrado en

2010. Mientras el 27,5% de los hogares tiene computadora de escritorio, 3,5 puntos más que en

2010. La empresa debe analizar este indicador para planificar un presupuesto para adquirir nuevos

equipos tecnológicos para facilitar al cliente una comunicación directa la organización.

Razones del uso del internet por área.

Figura 2. 5 Razones del uso del internet por área.

En: Instituto Nacional de Estadística y Censos, 2015.

La tecnología tiene rápida obsolescencia y se mueve muy rápido afectando a productos y servicios,

este también es el caso de las páginas Web, que al igual que un diario o una revista, estas, que son

23

los portales de Internet, cumplen periodos y necesitan ser actualizados tanto en su imagen como en

su contenido, para que se mantengan atractivos a base de las redes sociales que hoy en día es el

plus del marketing relacional.

Para COIMPSA S.A., es una oportunidad.

La tecnología, el internet y las redes sociales son un mecanismo esencial para aplicar estrategias de

marketing a costos muy bajos con tendencias globales para promocionar, publicar e incluso

comercializar los productos de la empresa de forma virtual.

2.2.5. Factores ambientales y/o ecológicos

Los factores ambientales en el país en los últimos tiempos han sido de gran interés en la variable

interna como externa que está relacionada con el éxito de los negocios para las empresas privadas

como la sustentabilidad de proyectos que beneficien la conservación del medio ambiente.

Figura 2. 6 Capacitación en los problemas ambientales

En: Instituto Nacional de Estadística y Censos, 2015.

En el Ecuador el 80% de la población no está capacitada en temas y problemas ambientales, según

el INEC

Para COIMPSA S.A., es una oportunidad.

La empresa debe proyectarse a buscar alternativas de reciclaje de repuestos y partes automotrices

con la finalidad de atraer al cliente para que deje su parte usada a cambio de un plan ambiental que

24

impulsar la empresa concientizando el respeto por el medio ambiente y al mismo tiempo puede

desarrollar estrategias de marketing.

2.3. Análisis del Micro ambiente

Es un conjunto de factores en el entorno inmediato de COIMPSA S.A., que influyen en la

capacidad de esta para servir a clientes, proveedores y analizar el mercado meta, competidores,

productos y servicios que se oferta en la actualidad en el mercado meta.

2.3.1. Clientes

El cliente es el protagonista de la acción comercial. En el comercio y el marketing, un cliente es

quien accede a un producto o servicio por medio de una transacción financiera (dinero) u otro

medio de pago. La empresa COIMPSA S.A. ha venido ganando su clientela en base a la calidad de

servicio brindado en la zona de Santo Domingo de los Tsáchilas. Sin embargo, no sido lo

suficientemente competitivo para fidelizarlos y aumentar las ventas. Los clientes actuales de

COIMPSA S.A. son los siguientes:

Tabla 2. 8 Lista de clientes de COIMPSA S.A.

Compañía de importaciones y servicios asociados "COIMPSA S.A." RUC

0500616248001

Cooperativa. De Vivienda "9 de Diciembre"; Av. Río Tanti y Calle "H"; Manzana. 10

Santo Domingo - Ecuador

Cuadro de ventas del mes de octubre del 2015

Clientes RUC. Producto Dirección

Espín Q. Hilda 1705458543001 Pernos y tuercas Rec. Las Delicias

García Esther 1708432602001 Pernos, tuercas y rodelas El Carmen – Manabí

Burgos Hugo 1708432602001 Rodamientos para motos El Carmen – Manabí

Santo Franklin 1704676335001 Pernos y tuercas y tornillos El Carmen – Manabí

Macías Freddy 1304040313001 Platinos, condenso y fusibles Parr. Luz de América

Saltos Wilmer 1302599251001 Pernos eje para motocicletas Santo Domingo

Zapara Carmen 1713458592001 Pernos Tueras y rodamientos Santo Domingo

Saltos Wilmer 1302599251001 Bujías, fusibles y focos Santo Domingo

Uribe Carmen 1703210169001 Pernos, tuercas y tornillos Santo Domingo

Zambrano Johanna 1718769688001 Pernos, tuercas y rodelas La Concordia

Celi Mayra 1720771839001 Pernos y tuercas La Concordia En: Empresa COIMPSA S.A., 2015

Luego de identificar los clientes potenciales de COIMPSA S.A., que son casi 12 clientes es una

tendencia muy baja para una empresa que comercializa repuestos y tan sólo representa casi un 10%

de los clientes totales. Ha esto hay que considerar que la empresa vende al por menor en su local

comercial y que muchos de los clientes son mecánicos automotrices que compran cosas muy

básicas como tuercas, pernos, entre otros elementos de piezas y repuestos automotrices.

25

Tabla 2. 9 Ventas en USD de COIMPSA S.A.

Clientes Producto oct-14 nov-14 dic-14

Espín Q. Hilda Pernos y tuercas 149,74 157,23 160,22

García Loor Esther Pernos, tuercas y rodelas 273,80 287,49 292,97

Burgos Romero Hugo Rodamientos para motos 127,89 134,28 136,84

Santo Parrales Franklin Pernos y tuercas y tornillos 284,93 299,18 304,88

Macías Pinargote Freddy Platinos, condenso y fusibles 137,59 144,47 147,22

Saltos Sacón Wilmer Pernos eje para motocicletas 115,85 121,64 123,96

Zapara Valencia Carmen Pernos tueras y rodamientos 92,68 97,31 99,17

Saltos Sacón Wilmer Bujías, fusibles y focos 145,31 152,58 155,48

Uribe Zambrano Carmen Pernos, tuercas y tornillos 225,00 236,25 240,75

Zambrano Andrade Johanna Pernos, tuercas y rodelas 200,97 211,02 215,04

Celi Vaca Mayra Pernos y tuercas 501,19 526,25 536,27

Clientes Producto ene-15 feb-15 mar-15 Total

Espín Q. Hilda Pernos y tuercas 152,73 165,72 158,08 943,72

García Esther Pernos, tuercas y rodelas 279,28 303,01 289,05 1.725,60

Burgos Hugo Rodamientos para motos 130,45 141,54 135,01 806,01

Santo Franklin Pernos y tuercas y tornillos 290,63 315,33 300,80 1.795,74

Macías Freddy Platinos, condenso y fusibles 140,34 152,27 145,25 867,15

Saltos Wilmer Pernos eje para motocicletas 118,17 128,21 122,30 730,13

Zapara Carmen Pernos tueras y rodamientos 94,53 102,57 97,84 584,11

Saltos Wilmer Bujías, fusibles y focos 148,22 160,81 153,40 915,80

Uribe Carmen Pernos, tuercas y tornillos 229,50 249,01 237,53 1.418,04

Zambrano

Johanna Pernos, tuercas y rodelas 204,99 222,41 212,16 1.266,59

Celi Mayra Pernos y tuercas 511,21 554,67 529,11 3.158,70 En: Empresa COIMPSA S.A., 2015

Según la información de COIMPSA S.A., del último semestre comprendido del mes de octubre

2014 al mes de marzo 2015, se ha facturado un promedio de 14.000 dólares de las cuales

aproximadamente el 30% es ganancia bruta y menos los costos de operación tan sólo alcanzaría un

10 a 12% de utilidad neta.

Tabla 2. 10 Frecuencia de ventas en USD de COIMPSA S.A.

Clientes Ventas Octubre 2014

- Marzo 2015 Frecuencia

Frecuencia

Acumulada

Celi Vaca Mayra 3.158,70 22,23 22,23

Santo Parrales Franklin 1.795,74 12,64 34,86

García Loor Esther 1.725,60 12,14 47,00

Uribe Zambrano Carmen 1.418,04 9,98 56,98

Zambrano Andrade Johanna 1.266,59 8,91 65,89

Espín Q. Hilda 943,72 6,64 72,54

Saltos Sacón Wilmer 915,80 6,44 78,98

Macías Pinargote Freddy 867,15 6,10 85,08

Burgos Romero Hugo 806,01 5,67 90,75

Saltos Sacón Wilmer 730,13 5,14 95,89

26

Zapara Valencia Carmen 584,11 4,11 100,00

Total 14.211,60

En: Empresa COIMPSA S.A.

Para analizar con más profundidad se elabora el diagrama de Pareto, que consisten en identificar un

20 a 80 del total de las ventas e identificar los clientes potenciales. Es decir, un 20% de los clientes

compran el 80% de las ventas realizadas.

Figura 2. 7 Pareto de las ventas de COIMPSA S.A.

En: Empresa COIMPSA S.A., 2015.

En el cuadro se analiza que sólo tres clientes potenciales para COMIPSA, que representan el 80%

de las ventas como Celi Vaca, Parrales Franklin y Esther Loor que compran a la empresa en un

promedio de 5.000 dólares aproximadamente.


La empresa no tiene estrategias enfocados a administrar un cliente que garantice la lealtad hacia la

empresa en el tiempo. Nuevas empresas o las existentes con un plan de marketing con estrategias

agresivas como campañas promocionales y reducción de precios puede captar a los clientes

potenciales de la organización.

2.3.2. Proveedores

27

Para el abastecimiento y adquisición de inventarios de partes y repuestos automotrices se realiza la

compra a importadores y distribuidores mayoristas de la ciudad de Quito, Guayaquil y Santo

Domingo de los Tsáchilas. A continuación se presenta la lista de proveedores. En el caso de la

empresa COIMPSA S.A., esta maneja pocos proveedores en la actualidad porque las operaciones

tiene una tendencia hacia las cosas básicas de partes y piezas automotrices para el mercado de los

talleres mecánicos como son pernos, bandas, rodelas que son específicamente para este tipo

segmento y por aquello no se cuenta con una variedad de líneas de partes y piezas automotrices.

Tabla 2. 11 Frecuencia de compras de partes y repuestos automotrices en USD de COIMPSA S.A. A

proveedores

Cuadro de compras realizadas durante el semestre Octubre 2014 - Marzo del 2015

Nombre del

proveedor

Nº de

R.U.C.

Matriz

comercial

Productos

adquiridos Oct-14 Nov-14 Dic-14

Schecoex Cía.

Ltda. 905135778001 Guayaquil

Pernos, tuercas

tropicalizados 318,3 324,67 327,85

Iván Bohman

C.A. 902247790001 Sto. Dmgo.

Pernos y tuercas

de acero 613,45 625,72 631,85

Autoradiador

S.A. 990320810001 Guayaquil

Banda automotriz

y rodamientos 425,16 433,66 437,91

Ferretería

Lumitec 916708498001 Guayaquil

Tuerca

tropicalizada

original

923,92 942,40 951,64

Parmaquin 990760799001 Guayaquil

Rodamientos,

focos, fusibles,

bujías, platinos y

condensos

426,3 434,83 439,09

Ferretería

Orbea Cía.

Ltda.

1791712897001 Quito

Pernos y tuercas

tropicalizadas tipo

original

207,8 211,96 214,03

Castillo

Hermanos 1792113415001 Quito

Rodela plana,

rodela de presión

y tornillos

177,87 181,43 183,21

Andipernos 1790155102001 Quito Pernos y tuercas

de acero 822,95 839,41 847,64

Total

3915,75 3994,07 4033,22

Cuadro de compras realizadas durante el semestre Octubre 2014 - Marzo del 2015

Nombre del

proveedor Nº de R.U.C.

Matriz

comercial

Productos

adquiridos Ene-15 Feb-15 Mar-15

Schecoex Cía.

Ltda. 905135778001 Guayaquil

Pernos, tuercas

tropicalizados 324,67 327,91 331,19

Iván Bohman

C.A. 902247790001

Sto.

Dmgo.

Pernos y tuercas de

acero 625,72 631,98 638,30

Autoradiador

S.A. 990320810001 Guayaquil

Banda automotriz y

rodamientos 433,66 438,00 442,38

Ferretería

Lumitec 916708498001 Guayaquil

Tuerca tropicalizada

original 942,40 951,82 961,34

Parmaquin 990760799001 Guayaquil

Rodamientos, focos,

fusibles, bujías,

platinos y condensos

434,83 214,08 443,57

Ferretería

Orbea Cía.

Ltda.

1791712897001 Quito

Pernos y tuercas

tropicalizadas tipo

original

211,96 214,08 216,22

Castillo 1792113415001 Quito Rodela plana, rodela 181,43 183,24 185,07

28

Hermanos de presión y tornillos

Andipernos 1790155102001 Quito Pernos y tuercas de

acero 839,41 847,80 856,28

Total

3994,07 3808,91 4074,35

En: Empresa COIMPSA S.A., 2015

De igual manera, se analiza las compras realizadas en el semestre comprendido del mes de octubre

2014 a marzo 2015. Y se detalla a continuación:

Tabla 2. 12 Frecuencia de compras semestrales USD de COIMPSA S.A. a proveedores

Productos adquiridos

Compras

Octubre 2014

- Marzo 2015

Compras

Acumuladas Frecuencia

Frecuencia

Acumulada

Tuerca tropicalizada original 5.673,52 5.673,52 23,82 23,82

Pernos y tuercas de acero G8

UNC y UNF 5.053,49 10.727,01 21,22 45,03

Pernos y tuercas de acero 3.767,01 14.494,02 15,81 60,85

Banda automotriz y

rodamientos 2.610,78 17.104,80 10,96 71,81

Rodamientos, Focos,

Fusibles, Bujías, Platinos y

condensos

2.392,68 19.497,49 10,04 81,85

Pernos, tuercas

tropicalizados 1.954,59 21.452,07 8,21 90,06

Pernos y tuercas

tropicalizadas tipo original 1.276,04 22.728,11 5,36 95,41

Rodela plana, rodela de

presión y tornillos 1.092,25 23.820,36 4,59 100,00

Total 23.820,36

Figura 2. 8 Pareto de compras

29

En: Empresa COIMPSA S.A., 2015.

En el gráfico se analiza que existen tres proveedores básicos que proveen tuercas tropicalizadas

originales, de acero G8 y pernos, tuerca de acero con aproximado de 12.000 dólares. En

conclusión, COIMPSA S.A. está dedicada a la compra de tuercas y pernos de acero y originales y

más bien con tendencia a productos de ferretería y alejando de la comercialización de partes y

repuestos automotrices.


La empresa a inicios de su operación estaba dedicada a la comercialización de partes y repuestos

automotrices, sin embargo hoy tiene una tendencia ferretera en tuercas, pernos al segmento

automotriz. Esto ha ocasionado el surgimiento de muchas empresas dedicadas a venta y

comercialización de partes y repuestos automotrices.

2.3.3. Competencia

La competencia dentro del mercado de partes y repuestos automotrices son aquellas empresas

jurídicas o unipersonales que ofrecen productos reales o productos sustitutivos, en el caso de los

productos sustitutivos el consumidor es quien decide su adquisición ya que para él, quizás pueda

satisfacer la misma necesidad que un producto real, entre los principales competidores de la

empresa por la ubicación cercana o dentro de la provincia de Santo Domingo de Tsáchilas. Entre

los principales competidores están:

• Cando Borbor Edwin Stalin

• CONAUTO Compañía Anónima Automotriz

• Distribuidora Muñoz Velásquez Cía. Ltda.

• ECUACCESORIOS S.A

• Grandes Robayo Wilson Ernesto

Sin embargo, para mejor análisis se detalla toda la competencia en el Anexo 5

En un breve análisis, se puede verificar según la Cámara de Comercio de la Provincia de Santo

Domingo de los Colorados, existen aproximadamente 70 establecimientos que se dedican a esta

actividad.


30

Para la empresa en la actualidad se ha convertido en una situación muy difícil por la existencia de

múltiples establecimiento que proveen desde accesorios, partes automotrices, aceites y lubricantes,

llantas, audio y video lo que ha generado una saturación de establecimientos en la ciudad que la

tendencia de adquisición está en un promedio de 3 al 4% de ventas de vehículos en este mercado.

2.3.4. Productos sustitutos

En la línea automotriz existen productos genéricos y originales en toda el segmento de partes,

piezas y repuestos automotrices. Sin embargo, hay variables como la calidad, costo, país de

importación generan ciertas variaciones y que el cliente adquiere según sus necesidades. Para

aquello se presenta un cuadro de importaciones de vehículos del año 2013 que publicaron la

Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador (AEADE).

Tabla 2. 13 Importancia de vehículos nuevos del Ecuador según tipo y país de origen

Tipo Alemania Brasil China Colombia Corea

Automóvil 174,00 819,00 793,00 2.062,00 8.230,00

Camioneta - 62,00 425,00 - -

SUV 169,00 500,00 305,00 1.991,00 4.677,00

VAN 382,00 - 3.356,00 - 1.319,00

Camión 183,00 309,00 3.491,00 2.298,00 1.229,00

Bus - 515,00 210,00 166,00 21,00

Total 908,00 2.205,00 8.580,00 6.517,00 15.476,00

En: AEADE, 2014.


En el mercado de Santo Domingo de los Tsáchilas los productos genéricos de la línea de repuestos

automotriz son muy demandados por ser tan similares a los productos reales u originales; tienden a

ser comercializados a mitad de costo que el producto original. Estos acontecimientos han creado

una incertidumbre en los clientes. Por aquello, la empresa tiene varias maneras para crear un

estrategia promocional por medio de alianzas estrategias o certificados de distribución de piezas

originales fundamentado en la calidad del producto más del servicio.

2.4. Análisis Interno

En análisis interno generalmente los participantes efectúan un examen de las fortalezas y

debilidades de la organización por áreas funcionales (financiera, humana, direccionamiento

31

estratégico entre otros aspectos) o en forma general de la organización. Habitualmente de acuerdo

con el sector económico al que pertenece la organización se le asigna un peso relativo a cada factor

interno, para calificarla en relación a este factor.

2.4.1. Direccionamiento estratégico

La dirección estratégica es la capacidad administrativa, organizativa, cuyo objetivo es fijar la

misión, visión, objetivos, estrategias, políticas y acciones que permita desempeñarse de la mejor

manera en el mercado competitivo de partes y repuestos automotrices. En la actualidad la empresa

COIMPSA S.A., carece de un plan estratégico, plan operativo anual, objetivos, diseño estructural,

funciones, procesos, asignación de responsabilidad, fijación de indicadores para el desarrollo de

auditorías internas y externas.


La empresa no cuenta con una planificación estratégica para alcanzar metas y las operaciones son

desarrolladas empíricamente lo que ha ocasionada disminución en la participación del mercado en

la comercialización de partes, piezas y repuestos automotrices.

2.4.2. Capacidad operativa en servicios

Sin duda, el mercado donde participa COIMPSA S.A., es uno de los más atractivos de la ciudad de

Santo Domingo de Tsáchilas, por una ciudad estratégica para llegar a otras ciudades de la costa y

que el sector automotor tiende a crecer año tras año aceleradamente. Sin embargo, la empresa no

tiene base de datos, administración de inventarios, plan de logística, manuales de calidad en el

servicio, estrategias de servicios al cliente, merchandasing, entre otros aspectos


La operatividad de la empresa en relación a la comercialización de partes y repuestos automotrices

y como una organización de servicios es de vital importancia aplicar estrategias de entrega,

flexibilidad y tiempo de reacción para satisfacer al cliente y para eso se requiere de una

administración de operaciones.

2.4.3. Capacidad comercial

Se refiere al plan comercial o de marketing donde se debe analizar los productos que se oferta, la

fijación de precios, el lugar o la plaza donde está operando, la publicidad, promoción para llegar a

32

los clientes actuales como futuros. Pero el plan comercial va más allá de una simple estrategia de

ventas; se orienta hasta a la segmentación de mercado, investigación de mercado, análisis de la

competencia, productos sustitutos, el avance tecnológicos, innovación y desarrollo empresarial y

comercial, más el posicionamiento, conocer el ciclo de vida de los productos como de los servicios.

La empresa actualmente compra y vende las partes y piezas de repuestos automotrices sin analizar

estas variables que básicos en este tipo de negocios.


Si bien la empresa en algo se destaca en buscar nuevos mercados manabitas como el Carmen para

ofertar sus productos, lo realizan de forma empírica sin proyecciones de ventas, presupuestos, entre

otros.

2.4.4. Capacidad financiera

Es un medio básico y necesario con la posibilidad de invertir en la adquisición de productos, pagos

de arriendo, sueldos y contar con flujo de efectivo o capital de trabajo para el funcionamiento

constante del negocio. La empresa en la actualidad, no tiene establecido claramente lo que es un

flujo de efectivo o el capital de trabajo, no tiene fijado bien el margen de contribución, no inserta

costos y gastos para fijar precios de los productos. La contabilidad de la empresa es muy básica y

no se desarrolla informes financieros para la toma de decisiones.

Para COIMPSA S.A., es una fortaleza

Si bien la empresa ha disminuido sus ingresos en los últimos años el propietario está en la

capacidad de invertir en el proyecto de mejora administrativa, operativa, financiera y comercial de

la empresa para garantizar la satisfacción de los clientes con objetivos a corto, mediano y largo

plazo.

2.4.5. Capacidad de talento humano

El administrador de la empresa, trabaja en función de la experiencia y no posee un equipo de

trabajo calificado porque la empresa es muy básica y limitada en los últimos años, lo que no ha

permitido el crecimiento y aprendizaje del propietario. Esto implica un cambio de mentalidad para

delegar funciones a personas competentes y capaces de tomar decisiones en el momento oportuno.


33

Romper paradigmas se requiere ejercer confianza para la delegar funciones a empelados capaces y

responsables. Además, implica mayores gastos para una empresa que requiere de urgencia una

reestructura organizacional.

2.4.6. Capacidad tecnológica

La tecnología hoy en día es un instrumento poderoso para desarrollar negocios internamente y

externamente y para aquello hay que estar preparado en conocimiento, recursos tecnológicos y

personal especializado en este tema para aprovechar todas las bondades que esta ofrece al nivel

mundial.

Para COIMPSA S.A., es una fortalece

La empresa cuenta con tecnología básica, que mediante inversiones se puede aprovechar estos

recursos para proyectarle al negocio en el internet, redes sociales, página web, tiendas virtuales,

entre las principales estrategias a introducir en el plan de marketing.

2.5. Matriz F.O.D.A

El análisis de las oportunidades, debilidades, oportunidades y amenazas concentra los resultados

del análisis interno y externo. El análisis FODA, permite observar las fortalezas y debilidades en un

contexto de oportunidades y amenazas. El análisis de la matriz FODA, está implícita la meta de

alcance y la óptima combinación entre los recursos de la organización con el entorno, a fin de

lograr una ventaja competitiva sostenible mediante las siguientes acciones.

• Construir sobre la fortaleza de la empresa

• Reducir las debilidades o adoptar una estrategia que evite las debilidades

• Explotar oportunidades, en especial utilizando las fortalezas de la organización

• Reducir la exposición a las amenazas o contrarrestarlas

34

Tabla 2. 14 Matriz FODA

Fortalezas Debilidades

Capacidad de inversión económica para

implementar los cambios propuestos en el

proyecto

No existe un plan estratégico en la empresa

Accesibilidad para realizar y obtener

préstamos bancarios con la banca pública y

privada

No cuenta con una estructura organizacional,

funciones y procesos

Cuenta con hardware, software, internet

para las aplicaciones tecnológicas

No tiene desarrollado un plan de marketing

para implementar estrategias de servicios,

precios, plaza y promoción

No tiene un plan de desarrollo de aprendizaje

y mejora para las personas que laboran

temporalmente en el empresa

No existe un plan de logística (operaciones)

para la comercialización de partes, piezas y

repuestos automotrices

La falta de administración de relación con el

Cliente CRM de la empresa hacia los clientes

Oportunidades Amenazas

Incremento de tasas de interés pasiva

Variación de factores macroeconómicos

pueden afectar a los precios y costos de partes

y piezas automotrices

Crecimiento del PIB por encima del

promedio de América Latina

Altos índices de riesgos país, limita la

inversión extranjera en el parque automotriz

en el Ecuador

Tendencia de crecimiento del sector

automotriz en el mercado Incremento de la tasa de interés activa

Innovación e implementación de la

estructura tecnológica (internet) en el país

Falta de contratos y alianzas estratégicas a

largo plazo con los proveedores

Alta participación de mercado de partes y

piezas automotrices de la competencia

2.6. Matriz de estrategias

El diseño de las acciones estratégicas es realizado en base a las matrices anteriores, se procede a

cruzar cada una de las variables obteniendo las estrategias de la siguiente forma:

• Estrategias FO: usar fortalezas para aprovechar las oportunidades

• Estrategias FA: usar las fortalezas para evitar las amenazas

35

• Estrategias DO: superar las debilidades aprovechando las oportunidades

• Estrategias DA: reducir las debilidades y evitar las amenazas

Con esto matriz se busca insistir, en que la almendra del asunto no es sólo identificar los

problemas, esta también debe darles importancia y valor para enfrentarlos en el tiempo

(priorizarlos), pues nada se saca con un listado descriptivo de problemas (o de objetivos) a

tempore, que vistos independientemente los unos de los otros, pueden obstaculizarse entre sí. En

verdad, un estratega debe considerar un nivel explicativo o causa – efecto superando el nivel

descriptivo lo que ofrece el DOFA, en su primer momento.

36

Tabla 2. 15 Matriz Estratégico

FORTALEZAS DEBILIDADES



proyecto


Accesibilidad para realizar y obtener préstamos

bancarios con la banca pública y privada

No cuenta con una estructura organizacional, funciones y

procesos

Cuenta con hardware, software, internet para las

aplicaciones tecnológicas

No tiene desarrollado un plan de marketing para

implementar estrategias de servicios, precios, plaza y

promoción

No tiene un plan de desarrollo de aprendizaje y mejora para

las personas que laboran temporalmente en el empresa

No existe un plan de logística (operaciones) para la

comercialización de partes, piezas y repuestos automotrices

La falta de administración de relación con el Cliente CRM

de la empresa hacia los clientes

OPORTUNIDADES Estrategias F.O. Estrategias D.O.


Investigación de mercados para analizar la

demanda y oferta de partes y repuestos

automotrices en la ciudad de Santo Domingo de

los Tsáchilas

Diseñar y proponer un Plan Estratégico para la

empresa

Crecimiento del PIB por encima del promedio de

América Latina

Tendencia de crecimiento del sector automotriz en el

mercado

Innovación e implementación de la estructura

tecnológica (internet) en el país

AMENAZAS Estrategias F.A. Estrategias D.A.

Variación de factores macroeconómicos pueden

afectar a los precios y costos de partes y piezas

automotrices

Desarrollar modelo de gestión con indicadores

para mejorar el gobierno corporativo de la

empresa

Diseñar y proponer un modelo organizacional con sus

niveles, funciones y procesos en la empresa

Diseñar y proponer un plan de marketing para la

empresa

Altos índices de riesgos país, limita la inversión

extranjera en el parque automotriz en el Ecuador

Incremento de la tasa de interés activa

Falta de contratos y alianzas estratégicas a largo plazo

con los proveedores

Alta participación de mercado de partes y piezas

automotrices de la competencia

37

2.7. Matriz General Electric

FORTALEZAS DEBILIDADES



proyecto


Accesibilidad para realizar y obtener préstamos

bancarios con la banca pública y privada

No cuenta con una estructura organizacional, funciones y

procesos

Cuenta con hardware, software, internet para las

aplicaciones tecnológicas


implementar estrategias de servicios, precios, plaza y

promoción

No tiene un plan de desarrollo de aprendizaje y mejora

para las personas que laboran temporalmente en el empresa

No existe un plan de logística (operaciones) para la

comercialización de partes, piezas y repuestos

automotrices

La falta de administración de relación con el Cliente CRM

de la empresa hacia los clientes

OPORTUNIDADES Estrategias F.O. Estrategias D.O.


Investigación de mercados para analizar la

demanda y oferta de partes y repuestos

automotrices en la ciudad de Santo Domingo de

los Tsáchilas

Diseñar y proponer un Plan Estratégico para la

empresa

Crecimiento del PIB por encima del promedio de

América Latina

Tendencia de crecimiento del sector automotriz en el

mercado

Innovación e implementación de la estructura

tecnológica (internet) en el país

AMENAZAS Estrategias F.A. Estrategias D.A.

Variación de factores macroeconómicos pueden

afectar a los precios y costos de partes y piezas

automotrices

Desarrollar modelo de gestión con indicadores

para mejorar el gobierno corporativo de la

empresa

Diseñar y proponer un modelo organizacional con sus

niveles, funciones y procesos en la empresa

Diseñar y proponer un plan de marketing para la

empresa

Altos índices de riesgos país, limita la inversión

extranjera en el parque automotriz en el Ecuador

Incremento de la tasa de interés activa

Falta de contratos y alianzas estratégicas a largo plazo

con los proveedores

Alta participación de mercado de partes y piezas

automotrices de la competencia

38

2.7.1. Factores externos

La matriz externa examina las áreas externas de COIMPSA S.A., así como de las implicaciones

estratégicas de los conceptos funcionales importantes y describir las oportunidades y amenazas en

la organización.

Tabla 2. 16 Matriz Factor Externo

Factores externos claves

Oportunidades Valor Clasificación

Valor

ponderado

1 Tasas de interés reguladas y tasas con

tendencia a la baja 0,03 1 0,1

2 Crecimiento del PIB por encima del promedio

de América Latina 0,03 1 0,15

3

Una tendencia de crecimiento en el sector de

transporte, es decir el crecimiento del sector

automotriz en el mercado

0,07 4 0,24

4

Oportunidad de los sectores productivos y

turísticos lo que demanda logística que

interviene el sector automotriz

0,07 3 0,44

5

La innovación y la estructura tecnológica en el

país es una ventaja para proyectos como el que

se está realizando

0,04 3 0,2

6

Las nuevas normas y técnicas ambientales

ayudan a buscar oportunidades para promover

estrategias de reciclaje

0,03 2 0,4

7

La empresa debe orientarse a los productos

originales mediante firmas de autorización de

las grandes marcas comerciales de repuestos

automotrices

0,08 4 0,4

Total 0,35

1,93

Amenazas Valor Clasificación Valor

ponderado

Una variación en los factores macroeconómicos

pueden afectar la demanda agregada y encarecer los

costos de los vehículos y disminuya la demanda

0,03 1 0,15

Restricciones y altos costos de aduanización para

importar repuestos automotrices afecta a la empresa 0,06 2 0,08

Aumento de la inflación encarece el costo de vida y

por ende la poca demanda de adquirir vehículos 0,04 2 0,1

Altos porcentaje de riesgo país, limita el ingreso de

marcas de vehículos y la inversión en el parque

automotor en el Ecuador

0,02 1 0,02

La implementación de impuestos al sector automotriz

afecta a los precios directamente encareciéndolo más

e involucrando al contrabando y robo de piezas

automotrices

0,08 3 0,02

39

Tabla 2. 16 Matriz Factor Externo (continuación)

Amenazas Valor Clasificación Valor

ponderado

La concentración de poderes y políticas nacionalistas

limitan las importaciones de vehículos y en

careciendo los repuestos y partes automotrices

0,02 1 0,02

Reducción del FOB, en las empresas

comercializadoras de repuestos automotrices por las

restricciones a la importación de vehículos para el

país

0,04 2 0,05

Alto índice de accidente de tránsito donde interviene

factores mecánicos donde interviene la calidad y

marca de repuestos automotrices

0,02 1 0,1

Las variaciones políticas y económicas pueden

aumentar el índice de subempleo y empleo en la

ciudad que es netamente comercial lo que afectaría las

proyecciones y tendencias de la empresa en el sector

partes y repuestos automotrices

0,02 1 0,1

La empresa no tiene una administración de relación

directa con el cliente para identificarlo, darle

seguimiento de acuerdo a la potencialidad de los

mismos

0,08 3 0,1

No existe contratos ni alianzas estratégicas con

proveedores a largo plazo ni políticas de calidad para

cumplir con objetivos en tiempo y entrega

0,08 3 0,1

Existe un mercado informal para este tipo de negocios

y que las grandes inversiones son las que miden a las

empresas que comercializan partes y repuestos

automotrices

0,08 3 0,1

Los clientes potenciales de la empresas pueden ser

captados por la competencia por su línea de productos

integrales en el sector automotriz y de motocicletas

0,08 3 0,1

0,65

1,04

Total 1

2,97

Valor

0,0 Sin importancia

1,0 Muy importante

Clasificación del factor externo clave

4 Oportunidad Alta – Amenaza Alta

3 Arriba del promedio

2 Nivel promedio

1 Oportunidad Baja – Amenaza Baja

Valor Ponderado

4 Más alto posible

La empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes

en el sector. Las estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las oportunidades

existentes y reduce al mínimo los factores potenciales de las amenazas externas.

2,5 Promedio

1 Más bajo posible

La estrategia de la empresa no aprovecha las oportunidades ni evita las amenazas.

40

De acuerdo al análisis de la matriz externa hay un 60% aproximado de amenazas y un 40% de

oportunidades. Esto quiere decir, que la organización debe utilizar estrategias muy eficientes para

mejorar la situación actual. La ponderación es 2.97 valores absolutos y está por encima del

promedio industrial 2,5.

2.7.2. Factores internos

La matriz interna examina las áreas de negocio de COIMPSA S.A., así como de las implicaciones

estratégicas de los conceptos de las funcionales importantes y describir las fortalezas y debilidades

en la organización.

Tabla 2. 17 Matriz de Factores Internos

Factores internos claves

Fortalezas Valor Clasificación

Valor

ponderado

1

El propietario está en la capacidad

económicamente realizar inversiones y mejorar la

capacidad operativa de la empresa

0,15 4 0,8

2

Tiene accesibilidad para realizar préstamos

bancarios para financiamientos de mejora en la

empresa

0,1 3 0,8

3

Cuenta con hardware, software tecnológicos

básicos y que se pueden realizar actualizaciones

por medio del internet que se tiene el local

0,08 2 0,45

Debe ser el 60% 0,33

2,05

Debilidades Valor Clasificación

Valor

ponderado

1 No existe un plan estratégico para proyectar el

ciclo de vida del negocios a futuro 0,2 4 0,1

2

No tiene una estructura organizacional con los

niveles organizacionales, funciones,

responsabilidades y procesos operativos

0,1 3 0,1

3


implementar estrategias de servicios, precios, plaza

y promoción

0,2 4 0,1

4

La empresa no cuenta con empleados y su

propietario no tiene la capacidad de tomar

decisiones en base a estudios de mercado,

competencia y globalización de los mercados

0.1 3 0,1

5

No existe un plan de operaciones o logística para

medir tiempos, entrega de pedidos, administración

de inventarios (logística comercial)

0,17 3 0,1

Debe ser el 40% 0,67

0,5

Total 1

2,55

41

Tabla 2. 17 Matriz de Factores Internos (continuación)

Valor

0,0 Sin importancia

1,0 Muy importante

Clasificación del factor externo clave

4 Oportunidad Alta – Amenaza Alta

3 Arriba del promedio

2 Nivel promedio

1 Oportunidad Baja – Amenaza Baja

Valor Ponderado

4 Más alto posible

La empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas

presentes en el sector. Las estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las

oportunidades existentes y reduce al mínimo los factores potenciales de las amenazas

externas.

2,5 Promedio

1 Más bajo posible

La estrategia de la empresa no aprovecha las oportunidades ni evita las amenazas.

De acuerdo a la matriz interna de la organización se puede ver claramente que más del 60% son

elementos relacionados con la debilidad y promedio de 40% son fortalezas. Esto significa que está

en el promedio industrial la ponderación de tan sólo el 2,55 en términos absolutos. COIMPSA

S.A., debe poner muchos énfasis en fortalecer con estrategias, políticas, normativas y un plan

estratégico adecuado para convertirlos en fuentes de desarrollo y más bien fortalezca a los procesos

emprendidos desde algún tiempo los equipos de trabajo para mejorar la operación de cada una de

las áreas de la empresa.

2.8. Matriz BCG

Es una matriz para la planeación de negocios estratégicos, en esta matriz se usan dos dimensiones,

una de ellas representa el atractivo de la industria (eje vertical) y el eje horizontal que representa el

peso de la empresa en la industria, esta se divide en tres zonas.

Los cuadros coloreados incluyen la UEN (UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS),

aquellas en que debería invertir y desarrollar la empresa. Los cuadros rojos que están en forma

diagonal contienen las UEN que tiene regular atractivo general y la empresa debería conservar su

grado de inversión y en los cuadros celestes en la parte inferior de la matriz señalan las UEN que

tiene poco atractivo general, en este caso la empresa debería considerar si conserva estas UEN o se

deshace de ella. Esta matriz de 3x3 se divide en 9 casillas las cuales pueden presentar una directriz

42

estratégica recomendada, las cuales son orientaciones generales y no de estrategias específicas las

cuales son:

Tabla 2. 18 Matriz BCG

MATRIZ INTERNA Y EXTERNA IE

PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI

SÓLIDO PROMEDIO DÉBIL

3.0 A 4.0 2.0 A 2.99 1.0 A 1.99

4 3 2 1

PUNTAJES

DE VALOR

TOTALES DE

LA MATRIZ

EFE

ALTO

3.0 A 4.0 3

I II III

MEDIO

2.0 A 2.99 2

IV V VI

BAJO

1.0 A 1.99 1

VII VIII IX

A través de la matriz General Electric, la empresa COIMPSA S.A. ha obtenido la siguiente

puntuación: (2,97; 2,55) por esta razón se encuentra en el cuadrante V Conservar y Mantener.

En este segmento hay que considerar los siguientes aspectos:

Proyectar: se necesita

4 3 2 1

ALTO 4

3.0 A 4.0 I II III

MEDIO 3

PUNTAJES DE

VALOR TOTALES

DE LA MATRIZ

EFE 2.0 A 2.99 IV V VI

2

BAJO

1.0 A 1.99 VII VIII IX

1

CONSERVAR Y MANTENER COSECHAR O ENAJENAR

DÉBIL

1.0 A 1.99

PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFICRECER Y CONSTRUIR

SÓLIDO

3.0 A 4.0

PROMEDIO

2.0 A 2.99

43

• Mayor participación en el mercado mediante el compromiso de la fuerza de ventas

generando cobertura en las diferentes zonas, aprovechando el renombre de la marca y

promocionando un producto realmente competitivo con excelentes configuraciones y a

bajos precios, con el apoyo de la industria al ofertarnos mayor cantidad de camiones para

comercializar.

Invertir selectivamente para:

• Apoyar la diferenciación del producto.

• Aumentar la rentabilidad

• Procurar la segmentación del mercado.

• Establecer planes para las debilidades.

2.9. Matriz BC

La idea básica de la matriz BC es que la empresa COIMPSA S.A. debe tener una cartera

equilibrada de productos en la que algunos generen más efectivo del que necesitan y que se puedan

utilizar para apoyar a otros productos que necesitan más efectivo del que generan para desarrollarse

y ser rentables. Los datos expuestos a continuación ayudaran a determinar las estrategias aplicables

para cada uno de los productos que actualmente comercializa la empresa:

Tabla 2. 19 Matriz BC Ventas de COIMPSA S.A.

Clientes Producto Ventas Marzo

2015

Tasa de

Crecimiento de

Ventas %

Celi Mayra Pernos y tuercas 158,08 6,64

Santo Franklin Pernos, tuercas y rodelas 289,05 12,14

García Esther Rodamientos para motos 135,01 5,67

Uribe Carmen Pernos y tuercas y tornillos 300,80 12,64

Zambrano Johanna Platinos, condenso y fusibles 145,25 6,10

Espín Hilda Pernos eje para motocicletas 122,30 5,14

Saltos Wilmer Pernos Tueras y rodamientos 97,84 4,11

Macías Freddy Bujías, fusibles y focos 153,40 6,44

Burgos Hugo Pernos, tuercas y tornillos 237,53 9,98

Saltos Wilmer Pernos, tuercas y rodelas 212,16 8,91

Zapara Carmen Pernos y tuercas 529,11 22,23

Total

2.380,55

44

Tabla 2. 19 Matriz BC Ventas de COIMPSA S.A (continuación)

Clientes Producto

Ventas Líder

Octubre 2014-

Marzo 2015

Cuotas de

Mercado %

Casilla Matriz

BCG

Celi Mayra Pernos y tuercas 3.158,70 5,00 Estrella

Santo Franklin Pernos, tuercas y rodelas 1.795,74 16,10 Estrella

García Esther Rodamientos para motos 1.725,60 7,82 Niño problema

Uribe Carmen Pernos y tuercas y tornillos 1.418,04 21,21 Vaca lechera

Tornillos

Zambrano Johanna Platinos, condenso y fusibles 1.266,59 11,47 Perro

Espín Hilda Pernos eje para motocicletas 943,72 12,96 Niño problema

Saltos Wilmer Pernos Tueras y rodamientos 915,80 10,68 Vaca lechera

Rodamientos

Macías Freddy Bujías, fusibles y focos 867,15 17,69 Niño problema

Burgos Hugo Pernos, tuercas y tornillos 806,01 29,47 Vaca lechera

Tornillos

Saltos Wilmer Pernos, tuercas y rodelas 730,13 29,06 Estrella

Zapara Carmen Pernos y tuercas 584,11 90,58 Estrella

Total

14.211,60

En: COIMPSA S.A., 2015

Figura 2. 9 MG tasa de crecimiento de Ventas

En: Investigación de campo

45

Producto Estrella.- son productos que poseen una importante participación de mercado en un

mercado de alto crecimiento. Puesto que se espera que tales productos tengan un crecimiento

rápido en ventas y utilidades.

Para COIMPSA S.A. se considera los siguientes como productos estrella:

• Pernos y tuercas para repuestos automotrices

Productos Niño Problema.- se determinan así porque poseen un gran potencial (cuando están en

mercados de alto crecimiento) pero requieren de gran atención (para desarrollar su gran

participación de mercado). En otras palabras, un producto niño problema finalmente puede ser un

buen proveedor de efectivo si la empresa puede establecer exitosamente su participación de

mercado.

Para COIMPSA S.A. se considera los siguientes como productos dilemas:

• Rodamientos para motos

• Pernos eje para motocicletas

• Bujías, fusibles y focos

Productos Vacas Lechera.- también son líderes en el mercado y, por tanto, el volumen de ventas de

este producto por lo general es suficientemente grande para generar utilidades y flujos de efectivos

sustanciales. Sin embargo, debido a que las vacas lecheras se encuentran en un mercado de bajo

crecimiento el efectivo generado generalmente no tendrá que ser reinvertido en gastos adicionales

de marketing.

Para COIMPSA S.A. se considera los siguientes como productos vacas:

• Tornillos, Rodamientos

Productos Perros.- son productos de baja participación de mercado en mercado de bajo crecimiento

y, en consecuencia, probablemente serán débiles proveedores de efectivo.

Para COIMPSA S.A. se considera los siguientes como productos pernos:

• Platinos, condenso y fusibles

46

El enfoque de la matriz BCG propone cuatro tipos de estrategias básicas (Crear, Mantener, Reducir

y Despojar), para definir cuál es la más apropiada, se debe considerar la posición relativa actual del

producto en el mercado, así como su ciclo de vida, los recursos con que cuenta la empresa y las

posibles reacciones de la competencia. Con el fin de incrementar la participación en el mercado de

la ciudad de Santo Domingo de Tsáchilas y aumentar las ventas la empresa COIMPSA S.A., la

empresa debería mantener los productos actuales y equilibrar la generación de efectivo con nuevas

líneas de repuestos automotrices para ir sustituyendo productos perros y niños problema.

Ciclo de vida de los productos que posee COIMPSA S.A.

Productos Niños Problemas (Ciclo de vida: Etapa de Introducción)

• Ventas en ascenso

• Exige muchas inversiones; Gasto en comercialización; Genera déficit de fondos

Productos estrellas (Ciclo de vida: Etapa de Crecimiento)

• Ventas altas; Cuota de mercado consolidada; Generación de fondos

• Entrada en beneficios

Productos vacas lechera (Ciclo de vida: Etapa de Estancamiento y Madurez)

• Poco crecimiento del mercado; Poca necesidad de fondos; Gran cuota de mercado

• Recogida de frutos de inversiones; Madurez del sector

Productos perros (Ciclo de vida: Declive)

• Producto en declive

• Retirada estratégica

• Consume pocos recursos

• Opción: desinvertir

47

CAPÍTULO III

3. ESTUDIO DE MERCADO

Estrategia N°1

Investigación de mercados para analizar la demanda y oferta de partes y repuestos automotrices en

la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas.

3.1. Identificación del problema

El crecimiento acelerado del parque automotriz en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas, en

relación a las ventas de vehículos livianos, transporte, camiones entre otros. Es otra de las variables

que son las oportunidades en desarrollo y crecimiento en turismo, agricultura industrial y la

logística que requieren de elementos del parque automotor.

Otro de los aspectos es el crecimiento de adquisición de motos, motocicleta, tricimotos que en

parroquias como la concordia existen este medio de transporte masivamente. Además, la

accesibilidad a créditos se intensificado la adquisición de 113.812 vehículos comercializados en el

año 2013, considerando según los datos (Asociación de Empresas Automotrices Ecuatorianas,

2014):

El 13% de las ventas se distribuyeron entre las 18 provincias restantes del Ecuador, donde se incluye la

Provincia de Santo Domingo de los Colorados y que se proyectó un promedio del 2% para esta

provincia con 2.300 vehículos aproximadamente vendidos en este mercado.

Si bien el índice de accidentes por motivos de desperfectos es mínimo, pero los otros factores

inciden en el alto índice de accidentes de tránsito en el Ecuador y en la ciudad de Santo Domingo

de los Tsáchilas han generado que muchas empresas o concesionarios lleguen a establecerse en este

mercado con servicios de mantenimiento y la venta de partes, repuestos automotrices, llantas,

lubricantes, mecánicas afectando a las pequeñas empresas que se dedican a comercializar este tipo

de productos.

Además, para COMIPSA, en la actualidad debe participar en el mercado con al menos 70 empresas

y/o personas que se dedican a comercializar partes y repuestos automotrices genéricos como

originales mermando las posibilidad de competir en precios. Sin embargo, la gran debilidad es la

falta de una propuesta de marketing que incluya la gestión administrativa, operativa, financiera y

comercial de la empresa que hoy en día es fundamental para la sustentabilidad, crecimiento y

desarrollo en el mercado y pensar en captar nuevos mercados.

48

COIMPSA S.A., en la actualidad se ha enfocado en vender partes de repuestos automotrices con

tendencia ferretera que accesorio y repuestos automotrices que hoy son una demanda muy latente

por accidentes, robos de partes de automóviles en la ciudad.

3.2. Objetivos de la investigación de mercados

3.2.1. Objetivo general

Analizar e identificar las variables y elementos de mercadotecnia de las partes, piezas, accesorios

automotrices en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas para desarrollar estrategias de

marketing mediante un plan de marketing para COIMPSA S.A., con la finalidad de recuperar

mercado y satisfacer las necesidades de los clientes en los próximos 10 años.

3.2.2. Objetivo específico

• Identificar las variables básicas de comercialización, distribución y ventas de partes y

repuestos automotrices en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas

• Actualizar la información del número de vehículos que existen en la ciudad de Santo

Domingo de los Tsáchilas.

• Desarrollar estrategias de marketing después de analizar la demanda y oferta de vehículos

como las partes y repuestos automotrices.

3.3. Análisis del mercado

En el análisis del concepto de marketing, se nota la importancia central que tiene la COIMPSA

S.A. es la comprensión del cliente y por ende la importancia de este análisis es determinar cuáles

son las necesidades de un comprador espera satisfacer la empresa y como diseñar y orientar la

oferta para satisfacer estas necesidades.

Las etapas del análisis del mercado son:

• Definir el mercado relevante; Analizar la demanda primaria; Analizar la demanda selectiva.

• Definir los segmentos de mercado; Identificar los potenciales mercados objetivos.

49

3.3.1. Definir el mercado relevante

Un gerente no puede analizar un mercado a menos que primero lo definan y con frecuencia exista

una cantidad muy grande productos y servicios disponibles para satisfacer las necesidades y deseos

básicos. El mercado relevante es el conjunto de procesos y/o servicios (dentro de la estructura total

del producto) que la gerencia lo considera como estratégicamente importante.

En la industria automotriz, que está relacionado con las partes y accesorios automotrices existe

competencia de forma de producto (genérico versus originales) en repuestos automotrices porque

existen autos compactos versus subcompactos versus de lujo, lo mismo que la competencia de clase

de repuestos (transporte público versus motocicletas versus vehículos recreativos automóviles),

esto enfoca que cada tipo de vehículo requiere repuestos específicos para cada uno de estos

elementos que cambios del entorno influyen en la selección de la forma del producto que

gradualmente se centran en el costo y el tiempo involucrado en adquirir las partes y repuestos

automotrices.

Tabla 3. 1 Clasificación de competidores en términos de similitud de productos

Nombre comercial Representante

legal Actividad económica Dirección

Frenos precisos Cevallos Mero

Miguel Segundo Vta de repuestos

Quevedo 381 frente

gasolinera s. De chóferes

Auto Orvielectric Ortiz robles Luis

Delfín

Vta. de repuestos

eléctricos

Quevedo km 1 1/2 609 y

Abraham Calazacon

Auto repuestos

Pérez

Pérez Jiménez

José Pablo

Venta al por menor de

accesorios, partes y

piezas de vehículos

automotores.

Quevedo s/n y Carlos

Julio Arosemena

Conauto C.A.

Conauto

Konanz Serrano

Rene Roberto Vta. Lubricantes y otros Chone km 3 1/2

Muñoz Panucaría

Lucia Angélica

Vta de toda clase de

llantas

La paz y la y del indio

colorado frente Bco del

Pichincha En: Cámara de Comercio de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas

A este tipo de clasificación hay que añadir la venta de repuestos para moto, motocicletas,

mecánicas y concesionarios que vende repuestos automotrices.

3.3.2. Análisis de la demanda primaria

Al definir el mercado relevante, el gerente habrá identificado el conjunto de productos y servicios

competitivos relevantes dentro de los cuales debe analizarse el proceso de compra. Aquí se

50

identificarán los compradores y la capacidad de compra de los productos relacionados con los

repuestos automotrices.

En los últimos años las distancia y tráfico han vuelto más frenético, las distancias de movilización

son amplias y el tiempo limitado, en relación a este concepto se puede que los tipos de vehículos se

han convertido en una herramientas trabajo donde los problemas como la contaminación ambiental

por la emanación de gases, ruido, accidentes ha hecho de otro lado de las circunstancias una

oportunidad de negocios en referente a combustibles, lubricantes, reparaciones, mantenimiento,

repuestos automotrices, accesorios, seguros, llantas, entre otros vinculados al sector automotriz.

Según el (Banco Central del Ecuador, 2015):

Las cifras correspondientes a la importación de repuestos desde el año 2010 con una tasa de

actualización del 17,54% muestra el crecimiento acelerado de los últimos años considerando una breve

reducción de las importaciones de vehículos en el año 2015 por las restricciones comerciales propuestas

por el gobierno nacional.

Figura 3. 1 Importación de repuestos automotrices


Además, hay que considerar el número de vehículos vendidos e importados al Ecuador por

provincias y por ende la de la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas.

51

Figura 3. 2 Ventas de vehículos en el Ecuador

En: AEADE, 2014.

Figura 3. 3 Ventas de vehículos por provincias en el Ecuador

En: AEADE, 2014.

3.3.3. Análisis de la demanda selectiva

Mientras la demanda primaria es la demanda de una forma o clase de productos en este caso de

repuestos automotrices. La demanda selectiva es la demanda de una marca o un proveedor

específico dentro del mercado relevante. Con la demanda selectiva, los gerentes están interesados

52

principalmente en comprender como los compradores eligen entre las marcas y proveedores

alternativos dentro del mercado relevante.

Tabla 3. 2 Ventas de vehículos por marca en el Ecuador

Venta por marcas

Año 2.011 2.012 2.013 2.014

Alfa romeo 7,00 - - -

Audi 111,00 131,00 150,00 150,00

Baw 10,00 49,00 40,00 36,00

Bmw 203,00 212,00 152,00 149,00

Byd 138,00 77,00 140,00 31,00

Changan 13,00 - - -

Changhe 317,00 272,00 155,00 117,00

Chery 490,00 1.515,00 1.854,00 1.134,00

Chevrolet 53.429,00 59.189,00 54.947,00 50.195,00

Citroen 115,00 137,00 178,00 184,00

Daihatsu 37,00 26,00 25,00 31,00

Dodge 26,00 49,00 68,00 164,00

Dongfeng 96,00 163,00 90,00 140,00

Faw 3,00 - - -

Fiat 98,00 68,00 169,00 508,00

Ford 4.080,00 4.385,00 4.254,00 4.086,00

Foton 29,00 20,00 21,00 48,00

Freightliner 219,00 249,00 276,00 341,00

Fudi 1,00 8,00 - -

Gaz - - - -

Geely 103,00 56,00 4,00 3,00

Golden dragon - 65,00 52,00 41,00

Great wall 679,00 2.071,00 2.090,00 1.688,00

Hafei - - - -

Hino 3.831,00 4.133,00 3.625,00 3.735,00

Honda 198,00 214,00 216,00 171,00

Hyundai 17.241,00 14.879,00 12.296,00 9.629,00

International 168,00 234,00 263,00 161,00

Iveco 1,00 11,00 25,00 45,00

Jac 406,00 924,00 1.086,00 1.175,00

Jeep 71,00 155,00 237,00 409,00

Jinbei 98,00 33,00 - -

Jmc 42,00 107,00 122,00 241,00

Kenworth 271,00 353,00 480,00 492,00

Kia 10.908,00 11.965,00 10.144,00 12.300,00

King long 5,00 - - -

Lada 9,00 - - -

Land rover 17,00 18,00 34,00 27,00

Lexus 498,00 71,00 3,00 9,00

Lifan 189,00 288,00 300,00 73,00

Mack 171,00 199,00 389,00 227,00

Mahindra - 73,00 305,00 168,00

Man 83,00 43,00 39,00 28,00

Mazda 8.589,00 8.012,00 5.120,00 6.402,00

53

Tabla 3. 2 Ventas de vehículos por marca en el Ecuador (continuación)

Venta por marcas

Año 2.011 2.012 2.013 2.014

Mercedes benz 451,00 446,00 327,00 44,00

Mitsubishi 1.034,00 983,00 371,00 454,00

Nissan 9.407,00 10.080,00 7.051,00 6.576,00

Nissan diesel 151,00 97,00 - -

Otros - 170,00 264,00 440,00

Peugeot 238,00 349,00 241,00 162,00

Porsche 61,00 113,00 29,00 41,00

Qmc 234,00 164,00 194,00 93,00

Renault 5.005,00 5.441,00 2.685,00 2.533,00

Renault trucks - - 22,00 91,00

Saic wuling 48,00 - - -

Scania 11,00 37,00 119,00 27,00

Ssangyong 31,00 - - -

Skoda 745,00 647,00 551,00 525,00

Tata - 5,00 - -

Toyota 8.722,00 6.730,00 6.840,00 6.425,00

Wolkswagen 2.603,00 3.590,00 2.969,00 1.846,00

Volvo 25,00 104,00 32,00 25,00

Wester star 7,00 14,00 8,00 30,00

Yutong - 54,00 49,00 36,00

Zx 157,00 193,00 141,00 45,00

Zotye 242,00 222,00 204,00 81,00

Total 132.172,00 139.893,00 121.446,00 113.812,00

En: AEADE, 2014

Según el (Banco Central del Ecuador, 2015):

Las marcas de repuestos que más se utilizan para comercializar y vender las importadoras y

comercializadoras de repuestos automotrices tienen el 54,7% de participación del mercado, mientras que

el 45,3% de la participación corresponde a los repuestos que se venden en concesionarios

principalmente de las marcas Mazda, Toyota, Volkswagen, Reanault, Skoda, Mercedes Benz, en piezas

y automotrices, y los repuestos de segunda mano o genéricos para toda las marcas de todos los

vehículos.

Figura 3. 4 Participación de marca de repuestos en el Ecuador


54

Según (Patio Tuerca, 2014), emite una información donde se presenta los repuestos más comprados

y por lo tanto más demandados.

• Volantes, Cajas de Dirección, Parachoques, Discos, Transmisiones, Zapatas, Coronas, Partes

de Amortiguadoras, Tanque para carburadores, Tambores, Guardafangos, Cubiertas de motor

Sistema Mecánico.

A esto hay que agregar la venta de automotores en el año 2013 según el segmento:

Figura 3. 5 Ventas de autos según tipo o segmento en el Ecuador

En: AEADE, 2013.

3.3.4. Segmentación de mercado

Las respuestas a las preguntas de diagnóstico relacionados con la demanda primaria y selectiva,

revela por lo general que no todos los compradores o compradores potenciales son iguales. En

términos de demanda primaria algunos clientes potenciales compran gran cantidad en una categoría

de producto mientras que otros no compran la forma o clase de producto. Entonces, segmentación

de mercado es los procesos de identificar grupos de clientes con necesidades y motivos de compra

altamente similares dentro del mercado relevante. Puesto que este grupo o segmento son similares,

los gerentes pueden elegir refinar las ofertas de mercado de la firma para satisfacer de manera más

precisa las necesidades de uno o más segmentos objetivos.

El propósito de la segmentación de mercados consiste en:

55

• Determinar los mejores atributos y beneficios que se ofrecen para cada segmento

• Asignar los recursos de marketing para gastos publicitarios y promocionales.

Para aquello, se ha identificado las siguientes variables de segmentación para identificar el mercado

objetivo o meta:

Segmentación geográfica

La proyección de la población se realizó con base a los datos emitidos por el (INEC, 2010) con una

tasa de crecimiento del 2,2% en la población de la provincia.

Tabla 3. 3 Segmentación Demográfica de la Provincia de Santo Domingo de Los Colorados

Población

Total 2010

Población Total

2011

Población Total

2012

Población Total

2013

Población Total

2014

Hombres 183.058,00 187.085,28 191.201,15 195.407,58 199.706,54

Mujeres 184.955,00 189.024,01 193.182,54 197.432,55 201.776,07

Total 368.013,00 376.109,29 384.383,69 392.840,13 401.482,61

En: INEC, 2015.

Además, se consideró la población en de trabajo (PET) y la población económicamente (PEA),

para el año 2014

Tabla 3. 4 Segmentación Demográfica (PEA) de la Provincia de Santo Domingo

Población

Total 2014

Población en edad de

Trabajar PET

Población Económicamente

Activa (PEA)

Hombres 199.707 153.896 108.270

Mujeres 201.776 311.130 55.537

Total 401.483 465.026 163.807

En: INEC, 2015.

En referencia a esta proyección se puede analizar que la población actual esta aproximadamente en

401.483 habitantes con un (PEA) del 41% donde el 27% corresponde a hombres y el 14% a

mujeres.

56

Tabla 3. 5 Estructura del PEA

Estructura del PEA

Sector (PEA) (PEA)% (PEA) Población

Agricultura 27,3% 44.719,2

Comercio 21,3% 34.890,8

Otros 16,6% 27.191,9

Servicios 14,2% 23.260,6

Manufactura 7,9% 12.940,7

Construcción 6,7% 10.975,1

Transporte 5,5% 9.009,4

Servicios Financieros 0,5% 819,0

Total 100% 163.807 En: INEC, 2015.

En la actualidad el PEA, está en 163.807 habitantes donde el transporte tiene 5,5% que viene a ser

una variable referencial para el plan de marketing.

Segmentación Psicográficas de la provincia de Santo Domingo de los Colorados

A esta información del PEA, hay que estratificar el nivel socioeconómico según el censo

poblacional 2010 que desarrollo él (Instituto Nacional de Estadísticas y Censo, 2010).

Figura 3. 6 Niveles de clase social del Ecuador

En: INEC, 2015.

La encuesta realizada a hogares de parte urbana de las ciudad más importantes como Quito, reflejó

que los hogares de Ecuador se dividen en cinco estratos, el 1,9% de los hogares se encuentra en

estrato A, el 11,2% en nivel B, el 22,8% en nivel C+, el 49,3% en estrato C- y el 14,9% en nivel D.

57

Para un análisis más detallado de los extractos socioeconómicos se presentan las siguientes

características investigados por el INEC.

En el estrato A se encuentra el 1,9% de la población investigada.

Características de las viviendas

Más del 80% de los hogares tiene hasta dos vehículos de uso exclusivo para el hogar.

Según los datos obtenidos en él (Instituto Nacional de Estadísticas y Censo, 2010), en promedio los

hogares tiene un vehículo de uso exclusivo y se encuentran en los niveles A y B que suman 13,1%

de los hogares. Considerando este porcentaje para el mercado en estudio y que están comprando

actualmente y necesitarían compran repuestos automotrices.

Tabla 3. 6 Determinación de la población según el nivel socioeconómico

Año Proyección de la

Población al 2,2% PEA (41%)

Hogares (4.8

personas)

Nivel

Socioeconómico

13,1%

2.014 401.483 566.090 117.936 15.450

2.015 410.315 578.544 120.530 15.789

2.016 419.342 591.272 123.182 16.137

2.017 428.568 604.280 125.892 16.492

2.018 437.996 617.575 128.661 16.855

2.019 447.632 631.161 131.492 17.225

2.020 457.480 645.047 134.385 17.604

En: INEC 2010

3.4. Determinación del tamaño de la muestra

Cálculo de la muestra

La muestra que utilizaremos es la no probabilística; porque se estratifica o segmenta al universo y

la selección de los elementos a encuestar.

En la mayoría de investigaciones de tipo económico es frecuente asumir un nivel de error de un

0,05 y un nivel de confiabilidad del 1,96.

58

Para el cálculo del tamaño de la muestra probabilística se utilizó la siguiente fórmula:

𝑛 =𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 ∗ 𝑁

𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 + 𝑁𝑒2

n: Tamaño de la muestra

p: porcentaje de casos favorables

q: porcentaje de casos desfavorables

N: universo

Z: nivel de confianza

𝑒2 : Error bajo un determinado nivel de confianza

𝑛 =𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 ∗ 𝑁

𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 + 𝑁𝑒2

𝑛 =1,962 ∗ 0,24 ∗ 0,76 ∗ 15.450

1.962 ∗ 0,24 ∗ 0,76 + (15.450)0,052

𝑛 =10.826

39,32= 275 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠

Para el proyecto se aplicó 275 encuestas a los hogares y principalmente a los clientes potenciales

como no potenciales de la empresa COIMPSA S.A. En el Anexo 6 se presenta el formato de la

encuesta

59

3.5. Encuesta y Procesamiento de la información

1.- ¿Usted posee vehículo y/o moto? Interpretación

De la población encuestada el 87,27% posee

vehículos propios. Como propietarios de

vehículos aseguran que siempre han o deben

comprar repuestos automotrices o accesorios

para los mismos

Si 240 87,27%

No 35 12,73%

Total 275 100,00%

Estrategia Genérica de la cadena de

servicios.- Presentar líneas de repuestos

originales y genéricos de todo tipo de

vehículo incluido lubricantes, filtros, otros

Táctica.- Promocionar un catálogos de

productos (partes y repuestos automotrices)

que posee la empresa para la

comercialización en el mercado

Figura 3. 7 Análisis de la encuesta pregunta 1 ¿Usted posee vehículo y/o moto?

En: COIMPSA S.A.

2.- ¿Qué tipo de repuestos automotrices son

los que usted requiere?

Interpretación.

De la población encuestada que posee

vehículos el tipo de repuesto que han

adquirido es el original con un 60%, que

representa más de la mitad y que el 39%

lo utiliza genérico por los altos costos que

generan comprar un original.

Original 165 60,00%

Genérico 109 39,64%

Otros 1 0,36%

Total 275 100,00%


servicios.- Identificar los tipos de

vehículos existentes en el mercado

Táctica.- Analizar preferencia de los

clientes frente a la calidad y precio de las

partes y repuestos automotrices genéricos

y originales

Figura 3. 8 Análisis de la encuesta pregunta 2 ¿Qué tipo de repuestos automotrices son los que usted

requiere?

En: COIMPSA S.A.

60

3.- ¿Los repuestos que Ud. adquiere. ¿Para

qué tipo de vehículo son?

Interpretación.

Según la población encuestada los

repuestos que adquiere son para vehículos

con el 38%, camionetas 17%, camiones el

24%. Lo que representa que en la ciudad

existen más automóviles y que los

repuestos deben enfocarse a este tipo de

segmento tomando en consideración los

otros segmentos

Vehículo 105 38,18%

Buses 27 9,82%

Camionetas 47 17,09%

Camiones 68 24,73%

Motos 10 3,64%

Otros 18 6,55%

Total 275 100,00%


servicios.- Segmentar el mercado por

marca vehículos, camiones y camionetas

Táctica.- Analizar número de automóviles,

marcas, año de fabricación, país de origen,

para desarrollar un plan promocional

Figura 3. 9 Análisis de la encuesta pregunta 3 ¿Los repuestos que Ud. adquiere. ¿Para qué tipo de vehículo

son?

En: COIMPSA S.A.

4.- ¿Cuáles son la marca de repuestos que

adquiere frecuentemente?

Interpretación.-

De la población encuestada la marca de

repuestos más utilizadas son de la marca

Chevrolet con el 21%, Toyota 16%,

Mazda 13%, Nissan 13%, las otras marcas

tienen muy poca participación en el

mercado

Chevrolet 60 21,82%

Kía 11 4,00%

Volkswagen 30 10,91%

Hyundai 33 12,00%

Toyota 45 16,36%

Mazda 36 13,09%

Nissan 38 13,82%

Otros 22 8,00%

Total 275 100,00%


servicios.- Incorporar al stock de

inventario de partes y repuestos

automotrices de marcas como Chevrolet,

Toyota, Mazda y Nissan entre las

principales

Táctica.- Administrar el nivel de

inventario mediante la demanda real y

potencial de compra de partes y repuestos

de estas marcas en los próximos 5 años Figura 3. 10 Análisis de la encuesta pregunta 4 ¿Cuáles son la marca de repuestos que adquiere

frecuentemente?

61

En: COIMPSA S.A.

5.- ¿Para qué partes del vehículo adquiere los

repuestos automotrices?

Interpretación.-

De la población que ha adquirido

repuestos automotrices en la ciudad ha

sido para los segmentos de frenos con

el 23%, Filtros y lubricantes con el 21%

y otros que incluyen los pernos y

rodelas son tan solo el 14%.

Motor 32 11,64%

Frenos 62 22,55%

Suspensión 43 15,64%

Transmisión 40 14,55%

Filtros y Lubricantes 59 21,45%

Otros 39 14,18%

Total 275 100,00%


servicios.- Incorporar partes y

repuestos de motor, frenos, filtros y

lubricantes

Táctica.- Analizar la tendencia de

mayor compra entre frenos, motor,

suspensión y transmisión para

desarrollar alianzas con proveedores

Figura 3. 11 Análisis de la encuesta pregunta 5 ¿Para qué partes del vehículo adquiere los repuestos

automotrices?

En: COIMPSA S.A.

6.- ¿Con qué frecuencia adquiere los repuestos

automotrices?

Interpretación

De la población encuestada la frecuencia

de compra más latente es por

mantenimiento o kilometraje recorrido en

42%, mensualmente 16% y otros que

representan 12%.

Semanal 12 4,36%

Mensual 43 15,64%

Semestral 33 12,00%

Anual 39 14,18%

Mantenimiento Kilometraje 116 42,18%

Otro 32 11,64%

TOTAL 275 100,00%


servicios.- Diseñar un plan de

mantenimiento/kilometraje de vehículos

según la marca para proyectar las ventas

Táctica.- Desarrollar alianzas estratégicas

con talleres, vulcanizadoras, mecánicas,

lavadoras para conquistar nuevos clientes.

Figura 3. 12 Análisis de la encuesta pregunta 6 ¿Con qué frecuencia adquiere los repuestos automotrices?

En: COIMPSA S.A.

62

7.- ¿Qué variables considera antes de adquirir

los repuestos automotrices?

Interpretación

De la población encuestada las variables

a considerar antes de adquirir un repuesto

son precio 22%, lógicamente con

descuentos que suman un 46%, la post

venta o sea la garantía del repuesto y la

calidad 17%.

Precio 59 21,45%

Calidad 13 4,73%

Descuentos 67 24,36%

Atención al cliente 11 4,00%

Post Venta 34 12,36%

Stock en inventario 18 6,55%

Proveedores autorizados 21 7,64%

Otros 52 18,91%

Total 275 100,00%


servicios.- Diseñar estrategias de post

venta (Relaciones con clientes)sobre

calidad - garantía versus precio de venta

basada a los costos operacionales de la

empresa

Táctica.- Fijar precios de acuerdo a los

costos y gastos operacionales de la

empresa; versus los precios de la

competencia como del mercado.

Figura 3. 13 Análisis de la encuesta pregunta 7 ¿Qué variables considera antes de adquirir los repuestos

automotrices?

En: COIMPSA S.A.

8.- ¿Los precios de los repuestos automotrices

en la ciudad de Santo Domingo de los

Tsáchilas son?

Interpretación.

De la población encuestada considera que

los precios de los repuestos automotrices

son altos con 51% comprados con las otras

ciudades como Quito. Mientras que el 32%

dicen que existen un poco de descuento en

las importadoras o distribuidoras al por

mayor.

Precio de mercado 17 6,18%

Precio alto 140 50,91%

Precio de distribuidor 90 32,73%

Otro 28 10,18%

Total 275 100,00%


servicios.- Crear una base de datos de

contactos comerciales a nivel local e

internacional para la compra de partes y


Táctica.- Crear escalas de descuentos de

acuerdo al monto y frecuencia de compra

de los clientes de la empresa, sin

considerar los clientes potenciales que

tiene hoy la empresa

Figura 3. 14 Análisis de la encuesta pregunta 8 ¿Los precios de los repuestos automotrices en la ciudad de

Santo Domingo de los Tsáchilas son?

63

En: COIMPSA S.A.

9.- ¿Dónde adquiere frecuentemente los

repuestos automotrices?

Interpretación.-

De la población encuestada los repuestos

lo adquieren entre las comercializadoras

con un20%, distribuidoras con el 21%,

importadoras 17% y un 25% en las

concesionarias más por la garantía aunque

los precios sean muy elevadas.

Comercializadora de partes y

repuestos automotrices 55 20,00%

Distribuidores autorizados 57 20,73%

Mecánicos Automotrices 20 7,27%

Concesionarios 69 25,09%

Importadores de repuestos 47 17,09%

Otros 27 9,82%

Total 275 100,00%


servicios.- Analizar las preferencias del

cliente sobre precios, servicios, producto y

promoción que la competencia aplica

Táctica.- Identificar la competencia de

acuerdo a su capacidad, precios,

promociones para diseñar el plan de

marketing

Figura 3. 15 Análisis de la encuesta pregunta 9 ¿Dónde adquiere frecuentemente los repuestos automotrices?

En: COIMPSA S.A.

10.- ¿Conoce usted la empresa COIMPSA S.A.

que vende al por mayor y menor las partes y

piezas automotrices en la ciudad de Santo

Domingo de los Tsáchilas?

Interpretación.-

De la población encuestada solo el 54% de

personas conocen o han escuchado de

COIMPSA S.A., lo que implica que las

estrategias de comunicación no son

efectivas para captar clientes.

Si 149 54,18%

No 126 45,82%

Total 275 100,00%


servicios.- Desarrollar un plan de

marketing para posicionar la marca

mediante la promoción y publicidad

Táctica.- Rediseñar la marca comercial y

crear políticas para que el personal de

ventas utilice las nuevas estrategias de

marketing directo, CRM, y aplicaciones en

redes sociales Figura 3. 16 Análisis de la encuesta pregunta 10 ¿Conoce usted la empresa COIMPSA S.A. que vende al por

mayor y menor las partes y piezas automotrices en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas?

En: COIMPSA S.A.

64

11.- ¿Cuáles son las variables más importantes

que ofrece COIMPSA S.A. al adquirir piezas y

partes de repuestos automotrices?

Interpretación

De la población encuestada, especialmente

clientes actuales aseguran que COIMPSA

S.A., tiene un stock con el 28% pero solo

tuercas y pernos y comercializa a precios

de distribuidor con 25%.

Servicios personalizado 21 7,64%

Promociones y descuentos 28 10,18%

Precio de Distribuidor 69 25,09%

Stock en inventario 79 28,73%

Ubicación Geográfica 67 24,36%

Otros 11 4,00%

Total 275 100,00%


servicios.- Diversificar el stock de

inventario con partes y repuestos

automotrices de motor, frenos, entre otros

Táctica.- Estudiar la posibilidad de buscar

un nuevo sitio para comercializar los

productos en lugares donde existe

mecánicas y lavadoras de autos

Figura 3. 17 Análisis de la encuesta pregunta 11 ¿Cuáles son las variables más importantes que ofrece

COIMPSA S.A. al adquirir piezas y partes de repuestos automotrices?

En: COIMPSA S.A.

12.- ¿Está dispuesto a adquirir partes y piezas

de repuestos automotrices en COIMPSA S.A.,

con los nuevos productos y servicios que

generan valor para usted?

Interpretación.-

De la población encuestada tan solo el

70% está dispuesto en adquirir los

productos siempre y cuando cumpla con la

diversificación de productos, adecuación

de la gestión de ventas, opciones de

crédito, servicio personalizado entre otros.

Si 193 70,18%

No 82 29,82%

Total 275 100,00%


servicios.- Desarrollar un plan de

descuentos y promociones para el

lanzamiento de las nuevas líneas de partes

y repuestos que comercializara la empresa

Táctica.- Promocionar en ferias,

exposiciones, local, mecánicas, entre otros

Figura 3. 18 Análisis de la encuesta pregunta 12 ¿Está dispuesto a adquirir partes y piezas de repuestos

automotrices en COIMPSA S.A., con los nuevos productos y servicios que generan valor para usted?

En: COIMPSA S.A.

65

3.6. Estrategias

Los gerentes de nivel intermedio por lo general son responsables del diseño e implementación de

las acciones de marketing en áreas como publicidad, promoción de ventas, ventas personales,

servicio al cliente y desarrollo de nuevos productos y/o servicios.

En forma más precisa, las estrategias de marketing son planes que especifican el impacto que una

empresa espera lograr sobre la demanda de un producto o una línea de productos en un mercado

objetivo dado. La estrategia de marketing debe estar diseñadas a fin de lograr las expectativas de la

alta gerencia para el producto o líneas de productos tal como se describe en las estrategias de la

mezcla de productos de la empresa

• Estimulación de la demanda primaria mediante un incremento de la cantidad de usuarios

• Estimulación de la demanda primaria mediante el incremento de la tasa de compra

• Estimulación de la demanda selectiva mediante al conservación de los clientes actuales

• Estimulación de la demanda selectiva la capacitación de nuevos clientes

• Estimular la demanda de bienes sustitutos

• Estimular la demanda de bienes complementarios

3.6.1. Estrategia para incrementar el número de clientes

• Demostrar los beneficios ofrecidos por una forma de productos

• Desarrollar nuevos productos con beneficios que serán más atractivos para ciertos

segmentos

• Demostrar o promover nuevos beneficios de los productos existentes

3.6.2. Estrategias para incrementar la tasas de compra

• Ampliación de uso de acuerdo al número de productos o variedad de usos o las ocasiones

de uso

• Incrementar los niveles de consumo mediante la fijación de precios bajos y mediante un

empaque especial y por volumen puede llevar ventas estandarizadas muy altos y

posiblemente a un consumo más rápido de partes automotrices

• Estimulación del remplazo de los productos perros por nuevos productos que tiendan a

ser estrellas

• Liderazgos en precios de distribuidor

66

• Alcanzar a competencia y mantener la satisfacción de los clientes actuales mediante un

marketing de relaciones

3.6.3. Estrategias para bienes y/o servicios sustitutos

Extensión de línea de marcas o la combinación de la misma

Además, en el proyecto se debe considerar el ciclo de vida del producto y los programas de

marketing, que a medida que alcanza el ciclo de vida del producto desde la etapa de introducción

hacia las etapas de madurez y de declinación, surge las siguientes tendencias en las respuestas de la

participación del mercado.

Precio

Calidad del producto

Publicidad

Distribución

3.7. Análisis de la demanda y oferta

3.7.1. Demanda

Autos matriculados en el Ecuador

El año 2013 en el mercado automotor nacional se comercializaron 113.812 vehículos nuevos (se

excluyen motos). Al cierre del año el mercado evidencia una reducción del 6% en comparación con

el volumen de venta registrado en el año 2012 y del 18,6% con relación al año 2011.

Los 113,812 nuevos comercializados en el año 2013 se distribuyeron geográficamente en las

siguientes provincias: el 40,8% en Pichincha, el 27% en Guayas, el 7% en Tungurahua, , 5,6% en

Azuay, 3,5% en Manabí, 3% en Imbabura el 13% restante en las demás provincias. El segmento de

vehículos nuevos más demandado por los usuarios es el de automóviles que concentro en 41% de

las ventas seguidas del SUV´S con el 24%, camionetas con el 19%, camiones concentrados el 10%,

las VAN´S el 5% y los buses el 1%

67

Tabla 3. 7 Determinación de la venta de autos en la provincia de Santo Domingo de los Colorados

Años Venta de Autos Ventas Autos Otras ciudades 13% Santo Domingo Tasa chilas 2%

2.010 92.764,00 12.059,00 241,00

2.011 132.172,00 17.182,00 344,00

2.012 139.895,00 18.186,00 364,00

2.013 121.446,00 15.788,00 316,00

2.014 113.812,00 14.796,00 296,00

2.015 120.641,00 15.683,00 314,00 En: AEADE, 2013

Tabla 3. 8 Matriculación de vehículos en la provincia de Santo Domingo de los Colorados

Año Vehículos Matriculado 2004 - 2014 Región Costa Santo Domingo 8%

2005 764.086,00 281.110,00 22.488,80

2006 867.666,00 321.772,00 25.741,76

2007 961.555,00 370.814,00 29.665,12

2008 920.197,00 372.128,00 29.770,24

2009 989.039,00 395.053,00 31.604,24

2010 905.651,00 384.325,00 30.746,00

2011 932.820,53 395.854,75 31.668,38

2012 960.805,15 407.730,39 32.618,43

2013 989.629,30 419.962,30 33.596,98

2014 1.019.318,18 432.561,17 34.604,89

2015 1.049.897,72 445.538,01 35.643,04 En: ANT, 2013

Tabla 3. 9 Importación de partes automotrices en FOB

Año Valor FOB Nacional 15% Repuesto

2005 75.200.410,00

2006 88.387.330,00

2007 103.886.669,03

2008 122.103.926,00

2009 143.515.706,92

2010 168.682.193,99

2011 198.261.801,31

2012 233.028.400,49

2013 200.404.424,42

2014 230.465.088,08

2015 244.292.993,37 En: BCE, 2015

68

Tabla 3. 10 Comercialización de repuestos automotrices en FOB en Santo Domingo de los Tsáchilas

Año Vehículos Matriculadas 2014 Valor FOB Nacional 15%

Repuesto

2004 764.086,00 75.200.410,00

2005 867.666,00 88.387.330,00

2006 961.555,00 103.886.669,03

2007 920.197,00 122.103.926,00

2008 989.039,00 143.515.706,92

2009 905.651,00 168.682.193,99

2010 932.820,53 198.261.801,31

2011 960.805,15 233.028.400,49

2012 989.629,30 200.404.424,42

2013 1.019.318,18 230.465.088,08

2014 1.049.897,72 244.292.993,37

2015 1.112.891,59 258.950.572,97

2016 1.179.665,08 274.487.607,35

2017 1.250.444,99 290.956.863,79

2018 1.325.471,69 308.414.275,62

2019 1.404.999,99 326.919.132,16

2020 1.489.299,99 346.534.280,09

Año

Valor FOB Región Costa %

Porcentaje de Vehículos

Matriculados Costa

Vehículos

matriculados Santo

Domingo

Valor FOB Santo Domingo

% de Repuestos vehículos

2004 27.666.502,53 22.488,80 2.213.320,20

2005 32.778.244,10 25.741,76 2.622.259,53

2006 40.062.847,46 29.665,12 3.205.027,80

2007 49.378.871,89 29.770,24 3.950.309,75

2008 57.324.646,01 31.604,24 4.585.971,68

2009 71.582.523,74 30.746,00 5.726.601,90

2010 84.135.021,98 31.668,38 6.730.801,76

2011 98.888.688,93 32.618,43 7.911.095,11

2012 85.044.272,48 33.596,98 6.803.541,80

2013 97.800.913,35 34.604,89 7.824.073,07

2014 112.471.050,35 35.643,04 8.997.684,03

2015 129.341.707,91 37.781,62 10.347.336,63

2016 148.742.964,09 40.048,52 11.899.437,13

2017 171.054.408,71 42.451,43 13.684.352,70

2018 196.712.570,01 44.998,52 15.737.005,60

2019 226.219.455,52 47.698,43 18.097.556,44

2020 260.152.373,84 50.560,33 20.812.189,91 En: ANT; BCE, 2015

Notas: La proyección de la tasa de matrícula está en referencia al 6% como promedio de los anteriores años acumulados

Nota; El valor FOB de repuestos se proyectó con el 15% que es la tasa promedio en aumento en los últimos años

Notas: El porcentaje de vehículos en la región costa va desde el 37% al 42% del total a nivel nacional según ANT

Nota: Vehículos matriculados Santo Domingo es el 8% de la región de costa

Nota: Valor FOB, para la ciudad de Santo Domingo es del 8% según referencia de crecimiento promedio que emite ANT

69

Figura 3. 19 Proyección de la demanda de FOB repuestos automotrices

3.7.2. Oferta

También se considera oferta, se refiere fundamentalmente a la competencia que sufrirá el proyecto

durante su fase operacional. Dicha competencia no es exclusiva con proyectos del mismo sector,

sino aquellos que estén en capacidad de satisfacer similares necesidades (productos/servicios

sustitutos).

Los oferentes del sector son aquellas empresas que se dedican a la comercialización de los mismos

bienes para el caso de estudio repuestos automotrices, por tal condición serian tomados en cuenta

almacenes al por mayor y menor, concesionarios, etc. Para la determinar la oferta actual de

repuestos automotrices se partió con los datos de almacenes de venta al por mayor y menor de

repuestos en la Provincia de Santo Domingo de los Colorados con los que cuenta el Cámara de

Comercio de la misma ciudad, se hizo la relación ente concesionarios y comercializadoras de este

tipo de productos.

70

Tabla 3. 11 Matriz de perfil competitivo con las grandes empresas que venden repuestos automotrices

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

COIMPSA S.A.

Distribuidora Muñoz

Velázquez Ecuaaccesorios S.A Importadora Cerón Concesionarios Toyota

Factores

importantes para

el éxito

Valor Clasificación Valor

ponderado Clasificación

Valor


Valor


Valor


Valor

ponderado

1 Repuestos

Genéricos 0,15 3 0,45 4 0,6 4 0,6 4 0,6 4 0,6

2 repuestos

Originales 0,15 2 0,3 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45

3 Posición

Financiera 0,1 3 0,3 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4

4 Publicidad 0,05 2 0,1 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15

5 Disponibilidad de

productos 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3 4 0,4 4 0,4

6

Variedad de

repuestos según

marcas

0,1 2 0,2 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3

7 Precios de

Distribución 0,1 2 0,2 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4

8 Participación en el

mercado 0,1 1 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3

9 Alianzas

estratégicas 0,05 1 0,05 2 0,1 2 0,1 3 0,15 3 0,15

10 Servicio al cliente 0,1 2 0,2 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3

Total 1

2,2

3,3

3,3

3,45

3,45

Valores de la clasificación

4 Fortaleza principal

3 Fortaleza menor

2 Debilidad menor

1 Debilidad principal

71

Tabla 3. 12 Matriz de perfil competitivo con las pequeñas empresas que venden repuestos automotrices

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

COIMPSA S.A. Frenos Precisos Repuestos Pérez Japan Auto Otros Personas Naturales

Factores importantes

para el éxito

Valo

r Clasificación

Valor


Valor


Valor


Valor


Valor

ponderado

1 Repuestos

Genéricos 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45

2 repuestos

Originales 0,15 2 0,3 2 0,3 2 0,3 2 0,3 2 0,3

3 Posición

Financiera 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3

4 Publicidad 0,05 2 0,1 1 0,05 1 0,05 2 0,1 2 0,1

5 Disponibilidad de

productos 0,1 3 0,3 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2

6

Variedad de

repuestos según

marcas

0,1 2 0,2 2 0,2 2 0,2 3 0,3 2 0,2

7 Precios de

Distribución 0,1 2 0,2 1 0,1 1 0,1 2 0,2 2 0,2

8 Participación en

el mercado 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1 2 0,2 1 0,1

9 Alianzas

estratégicas 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05

10 Servicio al

cliente 0,1 2 0,2 1 0,1 1 0,1 2 0,2 1 0,1

Total 1

2,2

1,85

1,85

2,3

2

Valores de la clasificación

4 Fortaleza principal

3 Fortaleza menor

2 Debilidad menor

1 Debilidad principal

72

Según la información obtenida en la investigación de campo, con las grandes empresas que están

establecidas jurídicamente y con las empresas naturales como COIMPSA S.A. Se ha analizado

primeramente como las grandes empresas que son los concesionarios, importadores y distribuidores

de partes y repuestos automotrices

• Precio de los factores de comercialización de repuestos: se refiere al precio del factor

trabajo, del factor capital y logístico. Estos tres influyen en los costes de comercialización

y/o servicio de las empresas ya que si disminuye el capital, a las empresas les cuesta menos

ofertar servicios y el nivel de beneficios aumenta.

• Tecnología existente: una mejora tecnológica disminuye los costes de comercialización y/o

servicio de una empresa y por lo tanto hay variaciones en la oferta.

• Impuestos y regulaciones del estado: a través de los impuestos el estado puede influir en el

comportamiento de las empresas. También existen leyes a través de las cuales el estado

influye en los costes de servicio de las empresas.

• Expectativas: se refiere a lo que los proveedores de servicios que pase sobre los precios de

los productos que aparecen en su proceso de comercialización. También se refiere a las

expectativas sobre el precio de los productos de los bienes relacionados.

Proyección de la oferta

La convergencia entre oferta y demanda se sustenta en la calidad de los productos/servicios y los

precios. Como calidad se entiende al conjunto de características que diferencian a un producto

entre los demás, que permiten satisfacer las necesidades y exigencias de los consumidores. Para

aquello, la proyección de la oferta se sustenta en FOB, y que su variación está en función del

crecimiento de la importación de repuestos y con una captación del 80% del mercado actual en la

ciudad de Santo Domingo.

73

Tabla 3. 13 Participación en el mercado de partes y repuestos automotrices

Año

a.- Valor FOB a

nivel Nacional de

Repuesto

Automotrices

b.- Valor FOB Región

Costa 37% de repuestos

automotrices

c.- Valor FOB Santo

Domingo 8% de repuestos

automotrices

d.- Concesionarios

45,3% de repuestos

automotrices

e.- Participación de la Oferta

80% de repuestos y partes

automotrices

2004 75.200.410,00 27.666.502,53 2.213.320,20 1.002.634,05 802.107,24

2005 88.387.330,00 32.778.244,10 2.622.259,53 1.187.883,57 950.306,85

2006 103.886.669,03 40.062.847,46 3.205.027,80 1.451.877,59 1.161.502,07

2007 122.103.926,00 49.378.871,89 3.950.309,75 1.789.490,32 1.431.592,25

2008 143.515.706,92 57.324.646,01 4.585.971,68 2.077.445,17 1.661.956,14

2009 168.682.193,99 71.582.523,74 5.726.601,90 2.594.150,66 2.075.320,53

2010 198.261.801,31 84.135.021,98 6.730.801,76 3.049.053,20 2.439.242,56

2011 233.028.400,49 98.888.688,93 7.911.095,11 3.583.726,09 2.866.980,87

2012 200.404.424,42 85.044.272,48 6.803.541,80 3.082.004,43 2.465.603,55

2013 230.465.088,08 97.800.913,35 7.824.073,07 3.544.305,10 2.835.444,08

2014 244.292.993,37 112.471.050,35 8.997.684,03 4.075.950,86 3.260.760,69

2015 258.950.572,97 129.341.707,91 10.347.336,63 4.687.343,49 3.749.874,80

2016 274.487.607,35 148.742.964,09 11.899.437,13 5.390.445,02 4.312.356,02

2017 290.956.863,79 171.054.408,71 13.684.352,70 6.199.011,77 4.959.209,42

2018 308.414.275,62 196.712.570,01 15.737.005,60 7.128.863,54 5.703.090,83

2019 326.919.132,16 226.219.455,52 18.097.556,44 8.198.193,07 6.558.554,45

2020 346.534.280,09 260.152.373,84 20.812.189,91 9.427.922,03 7.542.337,62

Nota: a) es igual al total de importaciones en FOB de repuestos automotrices; b) se obtiene al multiplicar 37% del total de importaciones FOB nacionales

para convertirse en región costa; c) es el valor FOB correspondiente a la provincia de Santo Domingo, de los cuales 45,3% lo comercializa las

concesionarias y la participación de la oferta es del 80% que para el año 2015 es USD 3.749.874,80

74

Tabla 3. 13 Participación en el mercado de partes y repuestos automotrices (continuación)

Año

Valor FOB a nivel

Nacional de

Repuesto

Automotrices

Valor FOB Región Costa

37% de Repuestos

Automotrices

Valor FOB Santo

Domingo 8% de repuestos

automotrices

Comercializadoras

54,7% de repuestos

automotrices

Participación 80% de Oferta de

venta de partes y repuestos

automotrices

2004 75.200.410,00 27.666.502,53 2.213.320,20 1.210.686,15 968.548,92

2005 88.387.330,00 32.778.244,10 2.622.259,53 1.434.375,96 1.147.500,77

2006 103.886.669,03 40.062.847,46 3.205.027,80 1.753.150,20 1.402.520,16

2007 122.103.926,00 49.378.871,89 3.950.309,75 2.160.819,43 1.728.655,55

2008 143.515.706,92 57.324.646,01 4.585.971,68 2.508.526,51 2.006.821,21

2009 168.682.193,99 71.582.523,74 5.726.601,90 3.132.451,24 2.505.960,99

2010 198.261.801,31 84.135.021,98 6.730.801,76 3.681.748,56 2.945.398,85

2011 233.028.400,49 98.888.688,93 7.911.095,11 4.327.369,03 3.461.895,22

2012 200.404.424,42 85.044.272,48 6.803.541,80 3.721.537,36 2.977.229,89

2013 230.465.088,08 97.800.913,35 7.824.073,07 4.279.767,97 3.423.814,37

2014 244.292.993,37 112.471.050,35 8.997.684,03 4.921.733,16 3.937.386,53

2015 258.950.572,97 129.341.707,91 10.347.336,63 5.659.993,14 4.527.994,51

2016 274.487.607,35 148.742.964,09 11.899.437,13 6.508.992,11 5.207.193,69

2017 290.956.863,79 171.054.408,71 13.684.352,70 7.485.340,93 5.988.272,74

2018 308.414.275,62 196.712.570,01 15.737.005,60 8.608.142,06 6.886.513,65

2019 326.919.132,16 226.219.455,52 18.097.556,44 9.899.363,37 7.919.490,70

2020 346.534.280,09 260.152.373,84 20.812.189,91 11.384.267,88 9.107.414,30 En: AEADE, ANT, BCE

Nota: De igual forma en el mercado de Santo Domingo las comercializadoras tienen una participación de 54,7% frente a las concesionarias y la

participación de la oferta alcanza el millón de dólares en la comercialización de pastes y repuestos automotrices.

75

3.7.3. Mercado objetivo

La participación del mercado de la empresa se toma en consideración de acuerdo a las ventas que

posee la empresa hasta marzo del 2015 y que representa el 0,72% que excluye las ventas que

realizan los concesionarios

Tabla 3. 14 Participación del mercado en FOB

Año Comercializadoras

54,7%

Participación de COIMPSA

S.A.

Participación del

mercado

2014 3.937.386,53 28.423,19 4, 47%

2015 4.527.994,51 135.839,84 15,15%

En: AEADE, ANT, BCE

Figura 3. 20 Proyección de la participación del mercado, 2015.

En conclusión.- se puede analizar que la empresa no vende ni el 1% del mercado de repuestos

automotrices, una de las causas seria porque se dedica a vender pernos y turcas que más bien están

relacionado a la línea ferretera. Sin embargo, con el proyecto se busca ganar una participación del

al menos 5% hasta el 2020, que es una cifra pequeña, pero muy significativa en un mercado muy

competitivo como es la ciudad de Santo Domingo de los Colorados.

76

CAPÍTULO IV

4. PLAN DE MARKETING

Diseñar y proponer un Plan Marketing para la empresa

Estrategias de Reorientación

• Analizar y proponer una estructura organizacional para elaborar un plan operativo anual.

• Diseñar y proponer un Plan Estratégico de Marketing para la empresa donde conste

elementos como: misión, valores, objetivos, entre otros

• Desarrollar un mapa estratégico de la empresa

4.1. Propuesta de la estructura organizacional para COIMPSA S.A.

Objetivo general

Diseñar y proponer un plan estratégico y operativo de marketing que permitan identificar

funciones, responsabilidades para el personal en COIMPSA S.A., y, comunicar a clientes,

proveedores de la propuesta que va aplicar la empresa para incrementar las ventas

Objetivos específicos

• Diseñar y proponer una estructura organizacional y sus respectivas funciones

• Diseñar y proponer un plan de direccionamiento estratégico

• Elaborar un mapa estratégico

• Elaborar un plan operativo anual, para ejecución de las estrategias de marketing

4.1.1. Organigrama estructural propuesta de COIMPSA S.A.

A continuación se presenta el organigrama estructural propuesto para COIMPSA S.A., porque la

empresa no contaba con este y ayuda a la organización frente a globalización y competitividad del

mercado actual.

77

GERENCIA GENERAL

SECRETARIA

ÁREA TALENTO

HUMANO

ÁREA FINANCIERO

ÁREA MARKETING

ÁREA

COMERCIALIZACIÓN

ÁREA LOGÍSTICA

Figura 4. 1 Organigrama estructural propuesto de COIMPSA S.A.

78

4.1.2. Estructura funcional y posicional propuesta de COIMPSA S.A.

En la actualidad COIMPSA S.A. no posee colaboradores, entre empleados directivos, administrativos, operativos y auxiliares a continuación se plantea el

organigrama funcional propuesto, considerando las necesidades actuales que posee la organización:

Gerente Fijar objetivos, estrategias y tomar

decisiones para generar

rentabilidad en la empresa

Secretaria

Apoyar a la gerencia en temas

de supervisión y apoyo

administrativo con gerentes y

empleados

Jefe de Talento Humano

Identificar las necesidades de

reclutar, seleccionar,

capacitar y evaluar al

personal

Jefe Financiero

Presentar informes contables

y financieros para que los

directivos tomen decisiones

Jefe de Marketing

Administrar los recursos en

cada uno de las fases de

implementación del plan de

marketing

Contador

Registrar asientos y presentar

informes contables a la

gerencia

Vendedor

Colocar en el mercado

partes y piezas automotrices

Bodeguero

Administrar inventarios para

abastecer de partes y piezas

automotrices

Jefe Comercialización

Presupuestar y proyectar las

ventas de partes y repuestos

automotrices

Administrador de

Marketing

Participar en el desarrollo de

estrategias de marketing

Jefe Logística

Planificar las proyecciones

de compra y administrar

inventarios

Figura 4. 2 Estructura funcional y posicional propuesto de COIMPSA S.A.

79

El primero se relaciona que cada empelado de la empresa debe reportar o subordinar a un solo

supervisor o autoridad. Mientras el segundo se refiere a las líneas claramente definidas de

autoridad, desde la cúpula hasta la base de la empresa y que incluye a todos los empleados.

4.1.3. Niveles Jerárquicos propuesta de COIMPSA S.A

GERENTE GENERAL

ADMINISTRATIVO

TALENTO HUMANO

FINANCIERO

MARKETING,

COMERCIALIZACIÓN Y

LOGÍSTICA

Figura 4. 3 Niveles jerárquico de la empresa COIMPSA S.A.

En: Investigación

Responsabilidad del nivel institucional

Todos los miembros de COIMPSA S.A. deben estar convencidos (tener evidencia) de que la

dirección se encuentra firmemente comprometida con su implantación y su mejora. Para

conseguirlo de forma eficaz la dirección:

a) Buscar expansión y crecimiento en la organización y del grupo empresarial.

b) Garantizar que las operaciones de la empresa sean eficientes y eficaces.

Nivel Apoyo

Nivel Operacional

Nivel Institucional

80

c) Planear y desarrollar metas a mediano y largo plazo junto con los objetivos estratégicos y

velar por el cumplimiento de los mismos.

d) Revisar los avances y desempeño de los procesos e indicadores, controlando el

cumplimiento de las actividades y metas trazadas para cada uno de ellos, definiendo planes

de acción en caso de ser necesario.

e) Aprobar las decisiones concernientes según la instancia y monto que le corresponda.

Responsabilidad del nivel apoyo

a. Supervisar y comunicar la gestión administrativa

b. Seleccionar personal competente para la empresa

c. Establecer estrategias, políticas y planes en materia de gestión del talento humano, así

como asegurar la aplicación en la empresa

d. Desarrollar y ejecutar estrategias promocionales, publicitarias de marketing digital y mix,

merchandising, canales de distribución y segmentos de mercado.

e. Analizar y emitir Estado Financieros para la toma de decisiones de la gerencia.

f. Analizar y aprobar los pedidos de activos fijos solicitados por los colaboradores de la

organización, así como evaluar los requerimientos de mantenimiento y remodelación de los

mismos.

g. Supervisar, analizar y establecer controles de inventarios y el buen uso de los activos fijos

de la organización, adicional evaluar informes sobre su utilización para la toma de

decisiones sobre su destino, solicitando información a procesos involucrados.

h. Analizar y aprobar las solicitudes de suministros y proformas de compras, requeridos por

los colaboradores de la organización.

i. Calificar a los potenciales proveedores, así como revisar y actualizar periódicamente esa

calificación.

j. Coordinar con los proveedores el desarrollo de los eventos de la organización,

garantizando la ejecución y la buena imagen, en conjunto con los procesos involucrados.

k. Garantizar el adecuado manejo de los centros de información documental de la

organización, a través del correcto uso de las herramientas tecnológicas.

l. Supervisar, vigilar y establecer controles sobre el adecuado funcionamiento de los centros

de información documental, asistencias administrativas / logísticas, y adicional evaluar

informes para la toma de decisiones.

m. Coordinar las actividades de logística que requiera la organización.

n. Velar que los aspectos de servicios generales y servicios básicos sean desarrollados

correcta y oportunamente.

81

Responsabilidades operacionales

a. Definir el modelo de comercialización por cada línea de negocio con los responsables

relacionados, así como garantizar el cumplimiento de la misma.

b. Definir, mejorar y administrar el portafolio de productos para las líneas de negocio con los

responsables relacionados, con sus respectivos modelos de implantación.

c. Definir el presupuesto de ventas para las líneas de productos conjuntamente con los

responsables relacionados.

d. Dar seguimiento al cumplimiento del presupuesto anual de ventas de las líneas de negocio

bajo parámetros de rentabilidad, identificando y aprovechando oportunidades de negocio

que creen valor en la relación con los diferentes canales.

e. Identificar y gestionar nuevas oportunidades de negocio, así como aperturar nuevos canales

de venta que contribuyan al cumplimiento del presupuesto

f. Monitorear el comportamiento de los canales de venta y establecer modelos de fidelización

(retribución, capacitación, eventos, etc.), conjuntamente con los responsables relacionados,

que contribuyan a una participación activa de los mismos dentro del negocio.

g. Analizar la información de los productos en cuanto a posicionamiento y rentabilidad en el

mercado en conjunto con los responsables relacionados y los actores involucrados,

identificando oportunidades de mejora desde su ámbito de actuación.

h. Validar la definición versus los resultados de las estrategias comerciales y planes de acción

implementados, garantizando su correcto alineamiento con los objetivos estratégicos de la

organización.

i. Realizar reuniones de rendición de cuentas de las líneas de negocio y ejes facilitadores, con

la finalidad de identificar oportunidades en el negocio y generar planes de acción preventivos

y correctivos.

j. Dar seguimiento a la implementación de las estrategias de negocio por parte de los líderes de

cada línea de negocio, controlando su correcta aplicación e impacto.

k. Dar seguimiento al plan de marketing y comunicación, relacionado con los productos,

canales y líneas de negocio.

l. Identificar el perfil y canalizar las necesidades de los sub-distribuidores o cliente final, en

relación a aspectos técnicos y de comercialización.

m. Asesorar y acompañar en la captación y cierre de negocios.

n. Cumplir con el presupuesto asignado, cerrando los negocios y asegurando el ingreso de los

mismos.

o. Cotizar, negociar y hacer seguimiento al cierre de negocios, según las políticas de ventas y

condiciones establecidas de acuerdo a sus facultades, así como de ser necesario solicitar

apoyo a los procesos relacionados.

82

p. Participar en el diseño e implementación de las estrategias comerciales, así como ejecutar las

mismas.

q. Elaborar planes de acción que resulten de las reuniones semanales con su equipo en ejes

facilitadores; realizar el seguimiento a los mismos, cumplimiento e implementando las

actividades de los planes de acción definidos.

4.1.4. Manual de funciones y responsabilidades de los puestos en COIMPSA S.A.

En referencia al organigrama funcional de COIMPSA S.A., se evidencia que ciertos cargos de

carácter administrativo, operativo no contaban con la correspondencia descripción de funciones.

Luego de revisar detenidamente cada uno de los cargos se pasa a detallar y desarrollar el manual de

funciones, afín de determinar y señalar las tareas que deben ser desempeñadas cada empleado con

sus respectivas responsabilidades. A continuación se presenta el manual de funciones de

COIMPSA S.A.

83

Tabla 4. 1 Manual de funciones y responsabilidades de COIMPSA S.A

COIMPSA S.A.

Funciones y

Responsabilidades

Código: 01-abr

Fecha: 01/03/2015

Información general del puesto

Nombre del puesto: Gerente General

Reporta a: Ninguno

Supervisa a: Jefes administrativos, Financiero, Talento Humano,

Marketing, Comercialización, Logística.

Objetivo del puesto

Desarrollar una organización eficiente, garantizando que los procesos generen alta

productividad, reducción de costos, mejora continua y compromiso del personal,

permitiendo brindar un servicio de calidad a sus clientes.

Funciones

Tomar decisiones en la gestión administrativa, operativa y de servicios de la

empresa

Liderar la dirección estratégica de la empresa

Liderar e integrar los objetivos de la empresa con los departamentos

administrativos, comerciales y operativos

Definir políticas generales en la empresa

Liderar y controlar las actividades de la cada departamento mediante los informes

gerenciales emitidos

Ser el representante de la empresa en actos comerciales y administrativos

Analizar los estados financieros para la toma de decisiones

Aprobar proyectos, normativas, políticas que favorezcan al crecimiento de la

empresa

Respetar y hacer respetar los valores, misión y visión de la empres

Convocar a reuniones para analizar la situación empresarial de la empresa

Aprobar los montos para el presupuesto anual de la empres

Participar en los procesos de servicios contables y auditorias

Aprobar el plan de marketing para mejorar la competitividad de la empresa.

Asesorar a los directores y gerentes para el buen desarrollo de sus actividades.

Impulsar a los colaboradores para que se involucren en la consecución de metas de

la organización.

Crear y mantener buenas relaciones con los grupos de interés (clientes, gerentes,

proveedores y otros) para generar un funcionamiento eficiente de la organización.

Formación

Título de Tercer Nivel en Administración de Empresas, Economía, Finanzas o afines

Experiencia

Experiencia en puestos similares de 2 a 4 años

Aptitudes

Trabajo en equipo, Trabajo bajo presión, Orientación a resultados, Orientación a la calidad,

Liderazgo, Planificación, Gestión, Toma de Decisiones.

Firma: Autorizada

84

COIMPSA

S.A. Funciones y Responsabilidades

Código: 1/4

Fecha: 01/03/2015


Nombre del Puesto: Jefe de Marketing

Reporta a: Gerente General

Supervisa a: Administrador de Marketing.

Objetivo del puesto

Objetivos.- Desarrollar e implementar el plan de marketing de acuerdo a la situación

presente y futura del mercado y la organización, considerando las características y

expectativas de los usuarios de los productos, canales de distribución, proveedores,

competidores y asociados comerciales para alcanzar los objetivos organizacionales.

Funciones

Estructurar el plan, programa y políticas de marketing, segmentos de mercado,

asegurando su compatibilidad y alineamiento con la estrategia y el modelo de

negocio en conjunto con los responsables relacionados.

Desarrollar estrategias promocionales, publicitarias, de posicionamiento de

marketing digital y mix, merchandising y segmentos de mercado en conjunto con

los responsables relacionados, así como garantizar la implementación y control

de la ejecución de las actividades y programas definidos.

Definir el alcance de los estudios de mercado para nuevos y actuales productos,

controlar su correcta aplicación y mantener actualizados los mismos para una

correcta toma de decisiones por los responsables de los procesos relacionados.

Participar en el diseño de nuevos productos y rediseñar los actuales, enfocándose

en la situación presente y futura del mercado y de la organización.

Participar en el desarrollo de estrategias de difusión y comercialización de

productos con relación a los canales y segmentos de mercado establecidos, en

conjunto con los procesos relacionados.

Evaluar comportamientos y tendencias del mercado con la finalidad de definir y

desarrollar nuevos proyectos de mercadeo, de acuerdo al perfil de los clientes y

garantizar la implementación de las estrategias definidas en los proyectos.

Participar en la definición de la estrategia de los canales de comercialización de

acuerdo a los estudios de mercado y los productos definidos, en conjunto con los

procesos relacionados, así como monitorear su comportamiento para establecer

estrategias que apoyen al modelo del negocio.

Formación

Tercer Nivel de Educación Superior en las carreras de Marketing o Mercadotecnia.

Experiencia


Aptitudes

Trabajo en equipo, Trabajo bajo presión, Orientación a resultados, Orientación a la

calidad, Liderazgo, Planificación, Gestión, Toma de Decisiones

Firma: Autorizada

Gerente General

85

COIMPSA S.A. Funciones y Responsabilidades Código: 1/4

Fecha: 01/03/2015


Nombre del Puesto: Jefe Financiero


Supervisa a: Contabilidad

Objetivo del puesto

Objetivos.- Garantizar una gestión contable eficiente y transparente que cumpla con la

normativa vigente externa e interna.

Funciones

Realizar oportunamente los cierres mensuales y anuales, así como preparar los

estados financieros e informar sobre el comportamiento de los recursos y obligaciones

de la organización en su ámbito de actuación.

Verificar y firmar los informes contables, declaraciones y conciliaciones de impuestos

mensuales y anuales que son requeridos por los organismos de control y autoridades

competentes.

Verificar que todas las transacciones efectuadas por el proceso contable estén

registradas en el sistema, previa fecha al cierre de balance.

Efectuar los análisis contables respectivos a ser remitidos al Directorio para una

correcta toma de decisiones, así como analizar los saldos de las cuentas contables

requeridos por organismos financieros.

Desarrollar, implementar y mejorar la estructura contable y procedimientos de

control.

Atender requerimientos de información de organismos de control externos a la

empresa.

Formación

Tercer Nivel de Educación Superior en las carreras de Contabilidad y Auditoria

Experiencia


Aptitudes

Trabajo en equipo, Trabajo bajo presión, Orientación a resultados, Orientación a la calidad,

Liderazgo, Planificación, Gestión, Toma de Decisiones

Firma: Autorizada

Gerente General

86

COIMPSA S.A. Funciones y Responsabilidades Código: 1/4

Fecha: 01/03/2015


Nombre del Puesto: Jefe de Logística


Supervisa a: Compras – Bodeguero

Objetivo del puesto

Objetivos.- Planificación y organización los pedidos de compra e inventarios de la empresa

garantizando el cumplimiento de las actividades de la comercializadora de partes y repuestos

automotrices

Alcance.- El presente manual busca que se cumpla todas las actividades y responsabilidades

referentes a la comercialización de partes y repuestos automotrices y lograr un compromiso

de empleados y proveedores que dependen de este departamento.

Funciones

Entrevistar a los clientes para conocer sus deseos, necesidades, gustos y preferencias.

Sugerir y asesorar a las personas relacionadas con repuestos automotrices en todos

los aspectos relacionados con la comercialización de partes automotrices, brindando

una atención personalizada.

Realizar un cronograma o calendario de trabajo que sea de fácil seguimiento y

control.

Coordinar entrevistas con proveedores y clientes, para elegir la mejor alternativa que

se ajuste al presupuesto.

Contratar proveedores, de acuerdo a los beneficios que estos oferten.

Controlar que los proveedores cumplan con lo estipulado en los contratos.

Aprobar el presupuesto de gastos.

Coordinar y supervisar la administración de inventarios

Solucionar rápidamente cualquier eventualidad que pueda surgir.

Mantener una base actualizada de datos tanto de clientes como de proveedores.

Garantizar la satisfacción y tranquilidad de los clientes observando hasta el más

mínimo detalle del proceso.

Brindar servicio post-venta.

Formación

Nivel de Educación Superior en las carreras de Logística

Experiencia


Aptitudes

Trabajo en equipo, responsabilidad, y atención.

Firma: Autorizada

Gerente General

87

4.2. Gestión de Talento Humano

4.2.1. Estructura del Organigrama de la Dirección de Talento Humano

DIRECCIÓN DE

TALENTO HUMANO

DESARROLLO DE

PERSONAS

SELECCIÓN DEL

PERSONAL

EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO

Figura 4. 4 Organigrama estructural de la Dirección de Talento Humano

4.2.2. Organigrama funcional de la Dirección de Talento Humano

Dirección de Talento

Humano

Planifica, organiza, ejecuta,

autoriza actividades de

selección, formación y

evaluación del personal

Jefe del área de desarrollo del

personas

Planificar planes de capacitación

para formar, desarrollar y

evaluar actividades de

motivación y ambiente laboral

Jefe de selección de

personal

Planifica y presupuesta tareas

de reclutamiento y selección

del personal nuevo

Jefe del área de

evaluación de desempeño

Planificar y organizar

evaluaciones al personal

mediante auditorias,

indicadores laborales, entre

otros

Figura 4. 5 Organigrama funcional

88

4.2.3. Responsabilidades y atribuciones

COIMPSA S.A. Manual de funciones Código: 01

Fecha: 01/11/2015


Nombre del Puesto: Jefe de Talento Humano

Reporta a: Gerente

Supervisa a: Área de selección, desarrollo y evaluación del desempeño del personal

Objetivo del puesto

Representar al personal de la empresa en aspectos laborales, motivacionales,

administrativos, mediación legal; y, desarrollar estrategias de la organización,

dirección, control y planificación de los procesos de las áreas existentes dentro de la

Dirección de Talento Humano

Funciones

Garantizar una buena comunicación entre los niveles jerárquicos de la empresa

Diseñar programas de formación, desarrollo y evaluación administrativa al talento

humano

Presentar informes sobre la planificación de las estrategias por competencias de las

personas que laboran en la empresa

Diseñar escala salarial según experiencia, educación y capacidad para tomar

decisiones

Formular indicadores de gestión para medir el aprendizaje de los empleados en

tecnología e innovación

Supervisar y controlar las actividades del personal de acuerdo a las descripciones,

perfiles de cargo y expedientes de personal con la finalidad de cumplir con las

normativas laborales.

Realizar el plan anual de detección de necesidades de formación, con el fin de

mantener al personal con niveles de competencia

Cumplir con las normas y procedimientos de seguridad y salud en el trabajo

Planificar el presupuesto de costos y gastos para cumplir con sueldos del personal

Verificar y notificar las condiciones de trabajo en mal estado de acuerdo a las normas

de seguridad ocupacional.

Presentar normativas internas para el cumplimiento del horario de trabajo

Realizar una administración de inventario de nómina

Determinar necesidades de capacitación y desarrollo de competencias en el personal.

Planificación del proceso de selección de personal anualmente

Formación

Tercer Nivel de Educación Superior en las carreras de Administración de Empresas, Talento

Humano o afines

Experiencia


Aptitudes

Planificación, Gestión, Liderazgo, otros.

Firma: Autorizada

Gerente General

89


Fecha: 01/11/2015


Nombre del Puesto: Jefe de reclutamiento y selección de personal

Reporta a: Jefe de Talento Humano

Supervisa a: Personal operativo y administrativo de la empresa

Objetivo del puesto

Planificar y asignar presupuesto para las actividades de reclutamiento y selección de

personal de acuerdo al requerimiento de la institución en cada periodo lectivo.

Funciones

Identificar las necesidades de personal para nuevas o cambios de vacantes

Asignación de recursos económicos para los programas de capacitación

Elección de métodos y canales de búsqueda de nuevo personal

Identificar las necesidades o perfiles requeridos para el puesto de trabajo

Comunicar la jerarquía de las necesidades del personal por medio de charlas y

capacitaciones

Contratar un psicólogo para evaluar las pruebas que se utilizará en la selección del

personal

Identificar talentos que trabajan en la empresa (reclutamiento interno)

Identificar fuentes de reclutamiento

Analizar las remuneraciones según el perfil requerido

Recolectar información sobre el perfil del candidato

Planificación del procesos de búsqueda

Evaluar conocimientos y competencias

Contratar una asesora para el proceso de reclutamiento y selección del personal

Realizar entrevistas

Formación de candidatos

Comunicación de resultados favorecidos y no favorecidos

Redactar el anuncio para reclutar personal en caso de anuncio por la prensa

Armado de carpetas finalistas

Selección del candidato

Presentar informe de selección a la directora de Talento Humano

Comunicación de los objetivos, metas y actividades que plantea la empresa

Inducir al candidato sobre la misión, visión y objetivos empresariales

Dar seguimiento al personal contratado día a día en las actividades que desempeña

Firmar y respaldar los costos que implicaron aplicar el proceso de selección

Formar y crear los centros de entrenamiento

Formación


Humano, Psicología Industrial o afines

Experiencia


Aptitudes

Trabajo en equipo, responsabilidad, y atención. Estudios de Psicología Industrial

Firma: Autorizada

Gerente General

90


Fecha: 01/11/2015


Nombre del Puesto: Jefe de desarrollo, formación y evaluación administrativa de personal

Reporta a: Jefe de Talento Humanos

Supervisa a: Personal operativo y administrativo de la empresa

Objetivo del puesto

Formar, desarrollar y evaluar competencias, aptitudes, habilidades y actitudes de los

empleados cada 90 días.

Funciones

Planificar el programa de capacitación anual

Diseñar estrategias de formación y capacitación del personal

Contratar personal externo que sepa motivar a los empleados de una empresa

Desarrollar competencias que faciliten el trabajo y así como el aprendizaje en el

entorno automotriz

Describir los métodos de desarrollo de personas dentro y fuera de la institución

Desarrollar cursos, talleres y capacitación vía online a los empleados de la

empresa.

Diseño de juegos gerenciales

Gestión integral de las personas por competencias

Preparar el material para el entrenamiento

Determinar objetivos generales y específicos a la desarrollo, formación y

evaluación

Presentar una guía para la capacitación estratégica

Emitir informes de capacitación al restos de coordinadores del área de Talento

Humano

Coordinar objetivos y estrategias para verificar las operadoras de capacitación

Contratar y crear una base datos de los proveedores de capacitación

Formación

Tercer Nivel de Educación Superior en las carreras de Administración de Empresas,

Talento Humano, Psicología Industrial o afines

Experiencia


Aptitudes

Trabajo en equipo, responsabilidad, y atención Estudios de Psicología Industrial

Firma: Autorizada

Gerente General

91


Fecha: 01/11/2015


Nombre del Puesto: Jefe de Evaluación del despeño.

Reporta a: Jefe de Talento Humanos

Supervisa a: Personal operativo de la empresa

Objetivo del puesto

Evaluar las actividades, procesos, sistemas administrativos, de la Dirección de

Talento Humano a base de indicadores de gestión empresarial

Funciones

Planificación del programa de evaluación de desempeños en la empresa

Tomar decisiones sobre promociones y remuneraciones

Reunir y revisar evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el comportamiento

del empleado

Evaluar las necesidades de capacitación en aspectos administrativos, contables y

educativos

Describir persona clave para la empresa

Descubrir que el colaborador desea hacer otra cosa

Encontrar a la persona que está buscando para otra posición

Motivar a las personas al comunicarles un desempeño favorable

Evaluar desempeño en gestión por competencias

Realizar un análisis de rendimiento

Evaluar al personal con el sistema 360 grados

Difundir los factores críticos de comportamiento del personal que afecte a la

empresa

Relacionar o integrar ideas, objetivos de la empresa

Desarrollo de programas de mentoring

Desarrollo y aprovisionamiento interno

Monitoreo de las encuestas del clima organizacional

Incrementar las capacidades del empleado para asegurar crecimiento y avance de

carrera.

Emitir informes al director de Talento Humano

Formación


Humano, Psicología Industrial , o afines

Experiencia


Aptitudes

Trabajo en equipo, responsabilidad, y atención. Estudios de Psicología Industrial

Firma: Autorizada

Gerente General

92

4.3. Direccionamiento Estratégico de la Dirección de Talento Humano

4.3.1. Misión de la Dirección de Talento Humano

Mantener motivado y comprometido al personal de la empresa creando un ambiente laboral

positivo a base de la satisfacción de necesidades básicas, capacitación, calidad y ambiente laboral.

4.3.2. Visión de la Dirección de Talento Humano

Formar, desarrollar, evaluar y mantener personal comprometido con la empresa a la

comercialización y venta de partes y repuestos automotrices para el 2020.

4.4. Procedimientos para reclutar y seleccionar personal

4.4.1. Políticas de selección de personal

• Clasificación, valoración y remuneración de puestos

• Cuantificación de la demanda de personal

• Análisis de la oferta interna de personal

• Procesos de reclutamiento y selección de personal

93

4.4.2. Requisición del personal

Fecha de requerimiento Usuario solicitante

Proceso Cargo al que reporta

Cargo del Requerimiento Número de vacantes

Horario de Trabajo Turno

Disponibilidad para viajar Frecuencia

Sucursal Fecha en que debe ingresar a la empresa

Rango de Edad Nacionalidad

Sexo Estado Civil

Carga Familiar Discapacidad

Justificativo (Identificar la necesidad de Contratación)

Motivo de contratación Tipo de contrato

Tiempo Esquema de contratación

Remuneración Período de pagos

Bonos Frecuencia de pago

De Ley

Seguro de Vida - Asistencia Médica

Alimentación

Uniforme

Supermaxi

Fybeca

Teléfono y movilización

Guardería

Bono navideño

Licencias adicionales c

Campamentos vacacionales c

Becas para hijos

Fijo ($) Variable ($)

Cupo Crédito según grupo profesional

Cobertura según Comité de Becas

ObservacionesSeñalar Beneficio Cobertura %Beneficio

Cobertura según grupo profesional

100%

70%

Cobertura según tabla

100%

100%

Nivel de Conocimiento y Experiencia

Características adicionales a considerar por el Jefe Inmediato

TiempoIndustria - Sector

Información Básica

Especificaciones del requerimiento

Observación

Especificaciones para Hunting

100%

100% cubierto a la persona

Zapatos y cartera asume la persona

Esquema de Contratación y Remuneración

ELABORADO POR: REVISADO POR:

NOMBRE:

FECHA:

NOMBRE:

CARGO:

FIRMA: FIRMA:

Especificaciones de la Persona

Revisar "Descriptivo O cupacional" adjunto, si existen datos adicionales detallarlos en el campo de observación.

CARGO:

FECHA:

CARGO:

Cupo Crédito según grupo profesional

FECHA:

APROBADO POR:

FIRMA:

NOMBRE:

94

4.4.3. Flujograma del proceso para la selección de personal

Inicio

Necesidad de cubrir un

puesto

Solicitud del personal

Revisión de la

descripción de puesto

requerido

Recolección de

información sobre el

perfil

¿Selección de

candidato

interno?

Fuentes de

reclutamiento

Recepción de

candidatos

Entrevistas

Evaluaciones

especificas y

psicológicas

Presentación

de finalistas

¿Selección de

finalista?

Negociación

Comunicación a

postulantes fuera del

proceso

Admisión

Inducción

Final

Análisis sobre

eventuales

candidatos internos

¿Aprobación

y revisión de

antecedentes?

No

A

Director Talento

Humano

Jefe de selección de

profesionales Gerente General

No

Si

Si

No A

Área: Dirección de Recursos Humanos Procedimiento: Selección de personal para COMIPSA Unidad: Selección del personal

Responsable: Jefe de Talento Humano Descripción de procedimientos: Selección de profesionales internos y externo

95

4.4.4. Manual de procedimientos de la selección de personal

COIMPSA S.A Procedimientos

Área: Talento Humano Procedimiento: Selección del personal

Fecha: 05/11/2015 Cód.: 001

Objetivo del proceso.- Verificar el cumplimiento de las políticas, normativas acciones y

actividades referentes a la selección del personal en la empresa

Alcance. Este procedimiento inicia identificando la necesidad de contratar un nuevo profesional

para el puesto y finaliza en la inducción al personal contratado.

Actividades: Para la selección del personal a base de competencias

Se debe realizar una encuesta o entrevista para identificar la necesidad del

puesto de trabajo

Área de

selección de

personal

Emite una solicitud a la Dirección de Talento Humano solicitado personal

Analiza y revisa la descripción de puesto requerido

Identifica los requerimientos académicos, destrezas u otra información

sobre el perfil

Revisa y analiza perfiles sobre eventuales candidatos internos

Selecciona un candidato interno o busca fuentes de reclutamiento

Identifica fuentes de reclutamiento para contratar un profesional externo

Dirección

de Talento

Humano

Programa y planifica la recepción de documentación para candidatos

Revisa los documentos y los antecedentes para aceptar para la entrevista o

se le comunica que no pasa el filtro de verificación de documentos.

Se programa fecha y hora para las entrevistas

Se planifica las evaluaciones específicas y psicológicas

Se define a los candidatos seleccionados o ganadores de concurso de

mérito

Comunica a postulantes que quedaron fuera del proceso

Presentación de finalistas Gerencia

General

Negociación sobre sueldos horarios y más bonificaciones

Se presenta al sistema de Admisión que tiene la empresa

Asiste a un programa de Inducción que auspicia la empresa

Fin del procedimiento

Elaborado por: Diana Silva Revisado por: Ing. Guido Soto

Fecha: 05/11/2015 Fecha: 05/11/2015

96

4.4.5. Documentos de control para selección del personal

COIMPSA S.A

Comparación de candidatos

Fecha:

Lugar:

Perfil Candidato A Candidato B Candidato C Candidato

D

Estudios

Experiencia requerida

Conocimientos especiales

Conocimiento en marketing

Conocimiento en ventas

Competencias /Características

personales

Experiencia como vendedor de piezas

y partes automotrices

Firma de Gerente Firma del Director de Talento

Humano

4.4.6. Instructivo de la hoja de control

Este documento sirve para comparar candidatos y registrar las competencias más sobresalientes de

cada postulante para futura demanda del personal. Este documento ayuda a tomar una buena

decisión, seleccionar candidatos idóneos, entre otros aspectos. Para aquello, se debe considerar los

siguientes instructivos.

• En las hojas de control debe constar el sello de la empresa

• Debe constar la fecha

• Anotar el lugar, la hora y el código del responsable del proceso

• Anotar los procesos y el subprocesos

• Para la comparación deben ser máximo 4 candidatos.

• Debe existir la firma del Gerente y el Director de Talento Humano.

4.4.7. Indicadores para los procesos de selección de personal

Indicador: Personal reclutado para cubrir vacantes para el puesto de vendedores en el período 2016.

Objetivos: Seleccionar vendedores de acuerdo al perfil por competencias para el año 2016.

97

𝑅𝑒𝑐𝑙𝑢𝑡𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =𝑃𝑟𝑜𝑓𝑒𝑠𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠

N° Nombre del

indicador Detalle Cálculo del Indicador Meta

1 Reclutamiento

del personal

Definir políticas y

normativas internas para

reclutar personal por

competencias

2

5= 40%

40%

La empresa tiene como política contratar cada año un promedio de 30% de total de vendedores de

las fuentes externas.

4.5. Propuesta de Direccionamiento estratégico para COIMPSA S.A.

El Direccionamiento Estratégico es la conformación organizacional de elementos que al

interrelacionarse, establecen el marco de referencia que orienta a la organización hacia el

cumplimiento de su misión, el alcance de su visión y la conduce hacia el cumplimiento de sus

objetivos globales. Del análisis efectuado en el anterior capítulo se pudo determinar la situación

actual del centro médico, ahora es preciso plantear una misión que no es otra cosa que su razón de

ser y el propósito de esta unidad de negocio, de igual forma se diseñará la visión que determinará

como será y actuará la empresa en el futuro; además se determinarán los objetivos, políticas y

estrategias, aspectos que se constituirán en elementos esenciales que regirán todas las actividad del

centro médico con la finalidad de cumplir con compromiso institucional. Los resultados se

evaluarán en cierto periodo de tiempo mediante la aplicación de un mapa de estrategias.

4.5.1. Valores y Principios propuestos de COIMPSA S.A.

Valores

Los valores organizacionales esencialmente son cualidades de la cultura de las empresas, que son

jerarquizados o asumidos de preferencia porque son percibidos (en mayor o menor grado de

conciencia), como elementos indispensables para alcanzar logros colectivos.

98

También se puede interpretar como concepciones compartidas de lo que es importante y, por lo

tanto, deseable, que al ser aceptadas por los miembros de una organización, influyen en su

comportamiento y orientan sus decisiones.

Responsabilidad en la entrega

Compromiso con clientes y proveedores

Respeto hacia los clientes internos y externos

Liderazgo basado en costos

Principios

Un principio organizacional es una idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta, ley

general que se establece empíricamente.

Excelencia en el servicio

Productos en stock

Flexibilidad para los créditos

Automatización de las operaciones

4.5.2. Misión propuesta de COIMPSA S.A

Distribución y comercialización de partes, piezas, accesorios y repuestos automotrices a base de un

servicio y entrega personalizado aprovechando medios tecnológicos para la administración directa

con el cliente los 365 días del año.

4.5.3. Visión propuesta de COIMPSA S.A

Incrementar en al menos el 25% de participación del mercado en la ciudad de Santo Domingo en la

distribución, comercialización de partes, piezas, accesorios y repuestos automotrices a base de una

mejora continua en las operaciones de la empresa para satisfacer la necesidad de la empresa hasta

el año 2020.

4.6. Mapa estratégico

99

MAPA ESTRATÉGICO DE COIMPSA

MISIÓN

Distribución y comercialización de partes, piezas, accesorios y

repuestos automotrices a base de un servicio y entrega personalizado

aprovechando medios tecnológicos para la administración directa

con el cliente los 365 días del año.

VISIÓN

Incrementar en al menos el 25% de participación del mercado en la

ciudad de Santo Domingo en la distribución, comercialización de

partes, piezas, accesorios y repuestos automotrices a base de una

mejora continua en las operaciones de la empresa para satisfacer la

necesidad de la empresa hasta el año 2020

PRINCIPIOS

Excelencia en el Servicio

Productos en Stock

Flexibilidad para los créditos

Automatización de las operaciones

VALORES

Responsabilidad en la entrega

Compromiso con clientes y proveedores

Respeto hacia los clientes internos y externos

Liderazgo basado en costos

Identificar los clientes y desarrollar aún

estructura de CRM para diversificar

productos 2015

2016

2017

2018

2019

2020

Analizar la situación de la empresa y

desarrollar estrategias a corto plazo y

largo plazo y aumentar ventas al 1%

Desarrollar estrategias para alcanzar al menos el 2%

de participación en el mercado

Aplicar herramientas de calidad para mejorar la

productividad y competitividad con productos

complementarios

Alcanzar una nivel de inventario optimo para

garantizar productos Justo a Tiempo y alcanzar

una participacion del 4% en el mercado

Rentabilidad y sustentabilidad de la empresa a base

del bienestar organizacional y al menos del 5%

participación del mercado

Figura 4. 6 Mapa Estratégico de la COIMPSA S.A.

100

4.7. Plan operativo del Marketing Mix

Tabla 4. 2 Plan Operativo de Marketing (Producto) de COIMPSA S.A.

No. INICIATIVA

ESTRATÉGICA ACTIVIDAD RESPONSABLE PRESUPUESTO

DURACIÓN 2015 RECURSOS

RESULTADOS

ESPERADOS E F M A M J J A S O N D

1

Diversificación de

los productos de los

repuestos

automotrices

Adquirir repuestos

de marcas como

Chevrolet tanto

originales y

genéricos

Jefe de

Marketing y

Logística

US$ 1.509,30

Económicos, mano de

obra y tecnológicos

Diversificación de

productos de

ferretería con

accesorios y

repuestos

automotrices

Objetivo Promocionar los

productos

ferreteros actuales

a los clientes

Conquistar nuevos

mercados y tener una

participación de al

menos el 1%

Adquirir producto

complementarios

para las tuercas y

pernos y repuestos

2

Iniciar con políticas

y estrategias para

introducir la marca

según el ciclo de vida

del productos

Identificar

productos estrellas

según la marca

para introducirlo al

stock de

inventarios

Jefe de

Marketing y

Logística



Costo de

mantenimiento del

inventario por

unidad y políticas y

estrategias para

cumplir con la etapa

de introducción con

éxito

Objetivo

Fijar una tasa de

mantenimiento del

producto anual

como costo

operativo

Presupuestar gastos y

costos variables y

fijos para alcanzar el

1% de las ventas

propuestas

Considerar el 70%

de clientes futuros

para promover los

manuales y cartera

de productos

101

Tabla 4. 3 Plan Operativo de Marketing (Precio) de COIMPSA S.A.

No. INICIATIVA



RESULTADOS


1

Incrementar el

número de clientes

Identificar costos

variables y fijos para

fijar el precio al costo

Jefe de

Marketing y

Logística

USD 0

Económicos,

mano de obra y

tecnológicos

Fijación de precios

de acuerdo al costo

de comercialización

de la empresa

Objetivo Presupuestar los costos

de los productos

alternativos y

complementarios

Administrar

directamente con el

cliente mediante

estrategias de

CRM para alcanzar

el 1% de

participación de

ventas

Fijar precios con

referencia a los costos

que vende la

competencia

2

Incrementar la tasa

de compra con

descuento de

ventas al por

mayor

Identificar clientes

potenciales para

entregar una tarjeta de

descuento por cada

compra

Jefe de

Marketing y

Logística

Económicos,

mano de obra y

tecnológicos

Incrementar la tasa

de compras de los

clientes como de la

empresa a los

proveedores

Objetivo

Flexibilidad del crédito

con la determinación

de una tasa de riesgo

en las cuentas

incobrables

Determinar el

tiempo y el costo

de vender a crédito

y asi incrementar la

tasa de compra y

alcanzar el 1% de

participación de

mercado

Fijar políticas de

crédito y de ventas al

contado con el

respectivo descuento

para promover las

ventas directas

102

Tabla 4. 4 Plan Operativo de Marketing (Promoción) de COIMPSA S.A.

No. INICIATIVA



RESULTADOS


1

Fomentar la

indagación y la

recompra con los

materiales

promocionales

Analizar las

encuestas y analizar

porque la compra de

repuestos genéricos

para sus vehículos

Jefe de Marketing

y Logística

USD 990,70



Fijación de precios

de acuerdo al costo

de comercialización

de la empresa

Objetivo Identificar los

mercados objetivos

de forma cualitativa

como los talleres

mecánicos

Identificar las

percepciones de los

clientes para

alcanzar la

participación del

1% en el mercado

Planificar y organizar

lanzamientos de

repuestos, accesorios

con la etiqueta de

COIMPSA S.A.

2

Administración del

nivel del inventario

con un nivel de

inventario

Desarrollar una base

de datos de todo los

productos

alternativos y

complementarios

Jefe de Marketing

y Logística



Administración de

inventarios

Objetivo

Codificar a todos los

productos de acuerdo

al tipo de segmento

Mantener un stock

planificado de

repuestos para

cumplir con el

objetivo del 1% de

participación en el

mercado

Utilizar la publicidad

para promover las

ventas por medio de

hojas volantes y

comunicación directa

103

Tabla 4. 5 Plan Operativo de Marketing (Distribución) de COIMPSA S.A.

No. INICIATIVA



RESULTADOS


1

Fortalecer las

ventas mediante las

ventas directas

Diseñar estrategias

de distribución

mediante canales

directos

Jefe de

Marketing y

Logística

USD 500



Aumento de venta

con el equipo de

ventas

Objetivo Utilizar medios de

logística para

abaratar costos en el

canal directo

Incrementar las

ventas con el

personal de ventas

hasta llegar 1% de

ventas en la

participación de

mercados

Medir la capacidad

de venta directa de

los vendedores para

fijar comisión

2

Utilizar

herramientas de

merchandasing

para ventas en el

local comercial

Utilizar una

estandarización de la

tienda y la facilidad

para mejorar la

marca comercial

Jefe de

Marketing y

Logística



Estandarización de

la línea productos y

mejora para relucir

la marca comercial

Objetivo

Utilizar las matrices

para identificar

productos estrellas y

vaca lechera

Estandarización de

productos pro

segmentos y

categorías con

colores y armonía

en el local

comercial para

vendedores

internos

Diseñar una cadena

de suministros y

operaciones para las

entregas personales

104

Tabla 4. 6 Plan Operativo a la Largo Plazo de Marketing de COIMPSA S.A.

No. INICIATIVA


DURACIÓN RECURSOS RESULTADOS

ESPERADOS

E F M A M J J A S O N D

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS –PROYECTOS A MEDIANO PLAZO

1

Dar seguimiento a

cada contacto

mediante CRM

Enviar correos

electrónicos y visitar

personalmente al

lugar del negocio

Personal de

Relaciones Públicas US$ 500 12 Meses

Equipo de trabajo,

Equipo de

computación,

suministros de

oficina

Incremento de

ventas

2

Examinar los gastos

invertidos en

Publicidad y

Promoción

Analizar mediante

indicadores de

rendimiento y

rentabilidad el costo

beneficio de las

estrategias de

promoción y

publicidad

Personal de Finanzas US$ 350 18 Meses

Equipo de trabajo,

Equipo de

computación,

suministros de

oficina

Rendimiento de la

inversión realizada

en la publicidad

frente a las ventas

alcanzadas

3

Promover el

Marketing Digital para

fortalecer las ventas

Utilizar todas las

herramientas

tecnológicas para

ofertar y vender los

productos

Personal de ventas US$ 1.000 18 Meses

Equipo de trabajo,

Equipo de

computación,

suministros de

oficina

Incremento de

ventas online

4

Revisar el plan de

Marketing y fijar

nuevas y objetivos

Analizar la

aplicación del plan

de marketing en

referencia al

incremento de ventas

Personal Directivo y

Ejecutivo US$ 3.500 18 Meses

Equipo de trabajo,

Equipo de

computación,

suministros de

oficina

Incrementar la


mercado hasta 15%

105

4.7.1. Producto

Según (Kotler & Armstrong, 2012) es “Cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para

atraer la atención, para su adquisición, su empleo o su consumo, que podría satisfacer un deseo o

una necesidad. Incluye objetos físicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas”

Producto y/o servicio: En mercadotecnia un producto es todo aquello (tangible o intangible) que se

ofrece a un mercado para su adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un

deseo. Los productos que comercializa COIMPSA S.A. son destinados a mejorar el

comportamiento de los vehículos por medio de la venta de partes y repuestos automotrices que son

los siguientes.

Tabla 4. 7 Repuestos que ofrece en partes y repuestos originales y genéricos automotrices de COIMPSA S.A.

Ítem Nombre de la Mercadería Características Línea Comercial

1 Arandelas de cobre Desde 6 mm hasta 25 mm Automotriz

2 Arandelas de aluminio Desde 6 mm hasta 50 mm Automotriz

3 Arandelas de hierro Desde 1/4 hasta 1 1/4 Ferretería

4 Banda de automotriz Tipo A, B y M lisa Automotriz

5 Banda de automotriz Tipo A, B y M dentada Automotriz

6 Bujía Tipo 12 mm Automotriz

7 Bujía Tipo 10 y 12 mm Motociclista

8 Bobina New Era - Japonés Automotriz

9 Platinos New Era - Japonés Automotriz

10 Tornillería autorroscante En pulgadas, varias Ferretería

11 Tornillería galvanizada En mm. Medidas varias Ferretería

12 Tornillería para aglomerados En pulgadas varias Ferretería

13 Pernos acerados Múltiples medidas pulgadas Automotriz -

Industrial

14 Pernos acerados Múltiples medidas mm Automotriz

15 Fusibles eléctricos Tipo tubo desde 5A a 30 A Automotriz

16 Fusibles eléctricos Tipo uña desde 5A a 30 A Automotriz

17 Rodamientos Múltiples medidas Automotriz

18 Halógenos Procedencia - Varias Automotriz

19 Luminarias Procedencia - Varias Automotriz

20 Condenso New Era - Japonés Automotriz

21 Neplo Bronceados Automotriz

22 Abrazadera de paquete Acerado Automotriz

23 Pernos de hierro En pulgadas, medidas

diversas Ferretería

24 Varios Sistemas de frenos Automotriz

Además, se va recuperar productos de partes y repuestos automotrices que son:

106

Suspensión: Resortes o Muelles, Amortiguadores, Barra estabilizadora, Bandejas, Topes de

gomas, Rótulas, Tensor o barra tensora, Candados

Freno: Frenos de Tambor, Frenos de Disco, Sistema ABS

Motor: Carter superior o bloque, Carter inferior, Cilindros, Culata, Cigüeñal, Transmisión,

Embrague, Caja de velocidades, Árbol de transmisión, Mecanismo par-cónico diferencial,

Juntas de transmisión, Semiárboles de transmisión (palieres)

Filtros y Lubricantes: Filtro, Aceite

Estructura del producto

La estructura del producto está dada por la distribución, niveles y orden de los elementos que lo

componen, los cuales se agrupan en tres categorías:

Producto esencial

Producto Ampliado y

Plus

107

Estructura del Producto

Productos Esencial

Repuestos que están elaborados a

base de caucho, aluminio,

plástico, cobre, entre otros

Genera en el repuesto

Resistencia, Dinamismo,

Seguridad, Garantía

Producto Ampliado

Marca

Genera tipos de marca

Mazda, Hyundai, Chevrolet,

Nissan, Cía., entre otros

Producto Plus

Figura 4. 7 Estructura del producto de la empresa COIMPSA S.A.

108

Tabla 4. 8 Iniciativa estratégica del producto de COIMPSA S.A.

Organización: Nombre de la Iniciativa estratégica: Duración Estimada:

COIMPSA S.A. Diversificación de los productos de los repuestos automotrices 6 meses

Responsable: Localización Física: COIMPSA S.A.

Jefe de Ventas

Costo /Inversión estimada Financiamiento:

US$ 10.000 Financiamiento propio

Marco Institucional COIMPSA S.A., es una organización con fines de lucro que comercializa partes y repuestos automotrices

COIMPSA S.A.

Justificación: Es donde la empresa ingresa nuevos productos y diferentes a los existentes sin embargo que existen en el mercado pero garantiza

seleccionar nuevos mercados fronterizos con la provincia y abastecerlos de los mismos

Objetivos Metas Indicadores de Resultados

Conquistar nuevos mercados y tener una

participación de al menos el 1%

Alcanzar la aplicación del 1% de participación en el mercado

local

(Participación del mercado 2015/

Participación del mercado 2014)*100

Impactos/Beneficios Riesgos Identificados

Rentabilidad para la empresa · Estrategias que van a tomar la competencia en relación a precios

Bienestar organizacional Reacción de los proveedores a las políticas que impondrá la empresa

Entregables/Productos Fecha Hitos Fecha

Diversificación de productos ferreteros,

suspensión, motor, frenos, lubricantes y

accesorios

2015

Diversificación

2015

Desarrollo del mercado

Penetración del mercado

Recursos requeridos estimados

Recursos Humanos Recursos Económicos Recursos Materiales Otros

Jefe de Ventas Presupuesto de ventas Suministros y materiales de oficina Tecnológicos

Responsables de Área

Normas o estándares a utilizar: Elaborado por: Aprobado por:

Encuestas Investigadora Gerente General

Entrevistas Fecha de Elaboración: Fecha de Aprobación:

Observación Mayo-2014

109

Tabla 4. 9 Desarrollo de estrategias del producto de la empresa COIMPSA S.A.

Tipo de

estrategia

Sub estrategia Definición Cuando utilizar Ventajas Desventajas

Aplicación/ no

aplicación Ord Nombre

Estrategias de

PRODUCTOS 1

Est

rate

gia

de

marc

a

La finalidad de una

marca en repuestos es

para proyectarse a que

vehículos son más

vendidos y dominan el

mercado

Los repuestos

automotrices se debe

comprar de acuerdo a

la necesidad del

mercado y que según

la encuesta 22% es de

Chevrolet, 16%

Toyota, Nissan y

Mazda con el 13%

entre las principales

para diversificar los

productos

La diversificación

de productos por

marcas

reconocidas y no

reconocidas

ayudara a ser a la

empresa identifica

y posicionada

Son los altos costos

que se requiere para

adquirí estos

productos

preferencialmente

genéricos y/o

originales

La empresa aplicara

esta esta estrategia

según las encuesta

objetivo para

desarrollar

productos estrellas

Tipo de

estrategia

Subestrategia Definición Cuando utilizar Ventajas Desventajas

Aplicación/ no


Estrategias de

PRODUCTOS 2

Est

rate

gia

s d

el c

iclo

de

vid

a d

el

pro

du

cto –

In

tro

du

cció

n

La empresa con su nueva

reorganización lo que busca

es introducir los nuevas

marcas o líneas de repuestos

en la empresa porque ya

existen en el mercado. Por lo

que se apoyara mucho en la

etapa de introducción del

ciclo del producto de estos

tipos como accesorios,

lubricantes, entre otros

Es importante

considerar que el

70% de los

encuestados están

dispuestos a

comprar en

COIMPSA S.A. y

que se debe

orientar las

estrategias de

comunicación a

este tipo de

segmentos

- Atrae a los clientes

creando conciencia

e interés por el

producto por medio

de anuncios,

relaciones públicas

y esfuerzos

publicitarios que

destaquen las

características y los

beneficios clave del

producto.

-

- El nivel de

ventas es muy

bajo y los

altos costos

de gastos

La empresa aplicará

una estrategia de

penetración ambiciosa

donde se empleará

gran inversión

promocional y precio

del producto

relativamente bajo para

conseguir una mayor


mercado de las partes y


110

A estas estrategias se requiere la prueba técnica para evaluar el desempeño de los productos baja

diferentes condiciones y para generar información vital para el desarrollo de programas de ventas,

publicidad, distribución. Específicamente la prueba técnica puede proporcionar la siguiente

información:

• Vida del producto en la estantería

• Tasa de remplazo del producto

• Problemas resultantes del uso o consumo inapropiado

• Defectos potenciales que requerirán remplazo

• Programas apropiados de mantenimiento

Además, se buscará analizar las percepciones de los compradores sobre el desempeño del producto.

Estas percepciones pueden recibir influencia de la manera como cada cliente utiliza el producto. En

consecuencia las pruebas de desempeño del producto realizado con los compradores generalmente

son parte importante de la calidad del producto como del servicio.

4.7.2. Precio

El precio además es una de las herramientas más flexibles del marketing mix, ya que se puede

modificar rápidamente, no como otras variables como el producto o el canal de distribución. Aun

así muchas empresas no consiguen gestionar adecuadamente la fijación de sus precios. Una entidad

puede seleccionar el método para fijación de precios que más le convenga. Entre los distintos

métodos para fijación de precios se mencionan:

• Fijación de precios según los costes.

• Fijación de precios basada en la competencia

• Fijación de precios basados en las condiciones de mercado

Los precios establecidos para los productos que distribuye COIMPSA S.A. se lo hará adoptando la

fijación en base al costo más un margen de utilidad: PVP=PC+%UTILIDAD

Se ha establecido este método de asignación de precios tomando en cuenta que el margen de

utilidad será del 60 % y con este incremento los precios son menores a los de la competencia.

111

Tabla 4. 10 Lista de márgenes de precio propuesto

Descuento final sobre el precio de lista Margen Bruto

0% 6%

1% 5%

2% 4%

3% 3%

4% 2%

5% 1%

Los precios que se fija para COIMPSA S.A., son analizados mediante ciertas interrogantes que

permiten estudiar una mejor opción, y en base a este análisis establecer eficaces estrategias de

precios.

Para ello se realiza las siguientes interrogantes

• ¿Analizar si la mejor opción es crear un producto de alta calidad a un precio más

elevado?

• ¿Obtener calidad regular a un bajo precio?

• ¿Mantener la calidad más alta pero a un precio más bajo?

• ¿Cobrar más de lo que su calidad justifica?

• ¿Fijar un precio bajo para conseguir una alta participación en el mercado?

Por otro lado, ajustamos nuestros precios basándonos en:

• Fijación de Precio por descremado y la;

• Fijación de Precio para penetrar en el mercado.

112

Tabla 4. 11 Iniciativa estratégica del precio de COIMPSA S.A.


COIMPSA S.A. Incrementar el número de usuario y la tasa de compras 12 meses


Jefe de Ventas



Marco Institucional COIMPSA S.A., es una organización con fines de lucro que comercializa partes y repuestos automotrices

COIMPSA S.A.

Justificación: Lo que busca la empresa es ofrecer mejor valor en cada producto bajo un precio al costo con un margen de contribución de acuerdo al

mercado y tomando referencia de precios de la competencia y ganar participaciones en el mercado


Fijar precios al costo con un margen de

ganancias como base del 30% para

competir en el mercado

Determinar todos los costos y gastos versus el precio de compra

y fijar el margen de contribución del 30%

( Ventas 2015/

Ventas anuales 2014)*100


Rentabilidad para la empresa Generar una guerra de precios con los competidores

Incremento en la tasa de compras No determinar bien los costos y los gastos

Entregables/Productos Fecha Retención Fecha

Retención de clientes actuales,

adquisición de nuevos productos y buscar

productos complementarios

2015

Diversificación

2015

Adquisición

Complementarios









113

Tabla 4. 12 Desarrollo de estrategias del precio de la empresa COIMPSA S.A.

Tipo de

estrategia

Sub estrategia Definición Cuando utilizar Ventajas Desventajas

Aplicación/ no


Estrategias

de

PRECIOS

1 E

stra

tegia

de

cost

os

Al fijar precios mediante un

margen, los productores

pueden conocer mejor sus

costes que la demanda; así,

al ajustar el precio según los

costes, las empresas

simplifican la fijación de

precios ya que no se tiene

que actualizar sus precios

permanentemente de

acuerdo con los cambios de

la demanda.

Según las encuestas se

obtuvo que los clientes

compran por el precio con

22% que se inclinan por

esta variable y por ende es

muy importante fijar los

precios de acuerdo al costo

de adquisición menos

costos y gastos más un

margen de contribución

Puede

incrementa

rse sus

márgenes

de utilidad

Puede

presentarse

una reducción

en los

márgenes de

utilidad.

Se aplicará ésta

estrategia reduciendo

costos que permita

ofrecer mejores precios

al mercado, tomando en

cuenta que se conserve

la calidad y la

satisfacción del cliente.

Tipo de

estrategia


Aplicación/ no


Estrategias

de

PRECIOS

2

Est

rate

gia

de

pre

cio

s b

asa

da

en l

a c

om

pet

enci

a Los consumidores

basan sus juicios acerca

del valor de un

producto en los

productos que los

diferentes competidores

cobran por productos

similares.

Según la encuesta o

estudio de campo

existen empresas

comercializadores o

distribuidores,

importadoras y

concesionarios y por

aquello es muy

importante establecer

preciso de acuerdo a la

competencia

Al ajustarse al precio

predominante en el

mercado, se evitan

peligrosas guerras de

precios.

Fijan sus precios

basándose en los de

su competencia,

prestando menos

atención a sus propios

costes o a la demanda

de sus productos.

Se empleará ésta

estrategia

basándose en los

precios de sus

competidores

solo como

referencia

114

Los factores que favorecen un programa de precios de penetración son:

• La demanda de mercado debe ser elástica

• La demanda de la empresa es elástica y los competidores no pueden ajustarse a los precios

pro desventaja de costos

• La empresa también vende productos complementarios del margen más alto

• Existe una gran cantidad de fuertes y potenciales competidores

• Existen numerosas economías de escala, de manera que el enfoque de costo variable puede

utilizarse para fijar el precio mínimo

• El objetivo de fijar de precios es para desarrollar la demanda primaria y captar nuevos

clientes vendiendo a precios inferiores a los de la competencia.

4.7.3. Promoción

Es comunicar, informar y persuadir al cliente y otros interesados sobre la empresa, sus productos, y

ofertas, para el logro de los objetivos organizacionales (cómo es la empresa es igual a

comunicación activa; cómo se percibe la empresa=comunicación pasiva). La mezcla de promoción

está constituida por promoción de ventas, fuerza de venta o venta personal, publicidad, relaciones

públicas, y comunicación interactiva (marketing directo por mailing, emailing, catálogos, webs,

telemarketing, entre otros).

Al momento de hacer el estudio de mercado resalto con el mayor porcentaje la opción de que por

comprar en COIMPSA S.A. desearían que mantenga los productos con relación a los precios de

distribución y stock en inventariaros y que se relaciona con el marketing directo porque la empresa

no ha desarrollado ningún instrumentos de publicitario, solo tarjetas de presentación y calendarios.

115

Tabla 4. 13 Iniciativa estratégica de la promoción de COIMPSA S.A.


COIMPSA S.A. Fomentar indagaciones, recompra, desarrollo de trafico de

compras para el establecimiento de inventarios 12 meses


Jefe de Ventas



Marco Institucional COIMPSA S.A., es una organización con fines de lucro que comercializa partes y repuestos

automotrices COIMPSA S.A.

Justificación: Lo que se busca es desarrollar programas promocionales como obsequios, cupones, precio se constancia, atracciones semanales y precios

especiales por la compra de partes y repuestos automotrices para alcanzar la participación en el mercado


Fijar programas promocionales de acuerdo a la

rotación de inventarios, recompra de los clientes en

la empresa hasta alcanzar al menos el 1% al costo

plazo

Indagar la tasa de compra de los clientes actuales para aplicar

estos programas

( Gasto promocional 2015/

Gasto promocional 2014)*100


Rentabilidad para la empresa Altos gastos promocionales

Rotación de inventarios Poca efectividad del retorno de incremento de clientes


Nuevas marcas de repuestos, productos relacionados

e incremento de tasa de uso de compras

2015

Indagación

2015

Recompra

Respaldo promocional









116

Tabla 4. 14 Desarrollo de estrategias de la promoción de la empresa COIMPSA S.A.

Tipo de

estrategia

Subestrategi

a Definición Cuando utilizar Ventajas Desventajas Aplicación/ no aplicación

Ord Nombr

e

Estrategias de

COMUNICA

CIÓN

1

Est

rate

gia

de

pro

moci

ón

de

ven

tas

Promoción

Comercial Los importadores y

distribuidores de repuestos

de vehículos ofrecen un

descuento directo sobre el

precio establecido de un

producto durante un

período de tiempo o bien

un incentivo al distribuidor

a cambio de un acuerdo

para que éste promocione

de alguna manera sus

productos.

Cuando la empresa

pretende que tanto

clientes como su

mismo mercado,

conozcan las ventajas

y beneficios que el

producto tiene a

través de artículos

publicitarios, paquete

a precio especial,

copones, premio

,entre otros

Aumentan

rápidament

e el

volumen de

ventas.

Fuerte

inversión

para realizar

campañas

promociónale

s dando a

conocer el

producto.

COIMPSA S.A., realizara

programas de promoción

visitando mecánicas

automotrices, pequeños

negocios que vende partes y

repuestos automotrices y

ferreterías para presentar el

producto y que puedan

conocer más sobre los

beneficios la empresa

Entregar manuales con los

tipos de repuestos y sus

características

117

Tabla 4. 14 Desarrollo de estrategias de la promoción de la empresa COIMPSA S.A (continuación)

Tipo de estrategia Subestrategia

Definición Cuando utilizar Ventajas Desventajas Aplicación/ no


Estrategias de

COMUNICACIÓN 4

Est

rate

gia

de

ven

tas

per

son

ale

s

Esta estrategia se

refiere a la

comunicación

personal pagada que

busca informar a los

clientes sobre los

productos y

persuadirlos de que

los compren.

Esta estrategia se

utiliza cuando

tiene que visitar

personalmente a

segmentos de

mercado por la

introducción de

nuevos líneas de

productos

Son formas de

comunicación más

precisas puesto que

se asegura que las

empresas están en

un contacto directo

con un prospecto

excelente.

La contratación,

selección, capacitación y

motivación de los

vendedores constituyen

un gasto cuantioso que

debe considerarse en

relación con las

oportunidades de mercado

y las ganancias por ventas

esperadas que representa

participar en las ventas

personales.

Esta estrategia

se aplicará

dando a conocer

el producto a los

clientes actuales

de manera

personalizada

así como a otros

establecimientos

que podrán

mostrar interés

por partes,

accesorios y

repuestos

automotrices

118

4.7.4. Plaza

Se define como dónde comercializar el producto o el servicio que se le ofrece (elemento

imprescindible para que el producto sea accesible para el consumidor). Considera el manejo

efectivo del canal de distribución, debiendo lograrse que el producto llegue al lugar adecuado, en el

momento adecuado y en las condiciones adecuadas. Inicialmente, dependía de los fabricantes y

ahora depende de ella misma.

Según Kotler y Armstrong, un canal de distribución, los miembros del canal de marketing

desempeñan muchas funciones clave; las cuáles, se dividen en dos grupos básicos:

1. Las funciones que ayudan a completar transacciones: Las cuales incluyen:

Información

Promoción

Contacto

Adecuación

2. Las funciones que ayudan a llevar a cabo las transacciones concertadas: Las cuales

incluyen:

Distribución

Financiamiento

Aceptación de riesgos.

119

Tabla 4. 15 Iniciativa estratégica de la plaza de COIMPSA S.A


COIMPSA S.A. Desarrollar herramientas de merchandasing y fortalecer la venta

directa con los clientes potenciales 6 meses


Jefe de Ventas



Marco Institucional COIMPSA S.A., es una organización con fines de lucro que comercializa partes y repuestos

automotrices COIMPSA S.A.

Justificación: La venta directa que utilizara la empresa para la entrega de las partes y repuestos automotrices es una estrategia fundamental porque se

aprovechara todas las técnicas de venta y se medirá la capacidad de los vendedores más la aplicación del merchandasing en los puntos de venta


Mejorar la perspectiva de ubicación de los productos

para medir la eficiencia de la publicidad y llegar en

un 100% con la venta directa a cada cliente real

como potencial

Obtener información de las encuestas para desarrollar una base

de datos de los clientes para obtener una relación directa con el

cliente

(Clientes nuevos /

Clientes potenciales)*100


Aprovechabilidad de la distribución del local Alto costo en capacitación sobre merchandasing

Obtención de información de clientes potenciales Mala distribución del tiempo para visitar clientes por cliente


Almacenes bien distribuidos por la publicidad y

tipos de productos más la entrega inmediata de

pedidos

2015

Productos auto vendibles

2015

Fidelidad de clientes

Gestión eficiente para proveedores









120

Tabla 4. 16 Desarrollo de estrategias de la distribución de la empresa COIMPSA S.A.

Tipo de estrategia Subestrategia

Definición Cuando

utilizar Ventajas Desventajas Aplicación/ no aplicación

Ord Nombre

Estrategias de

CANALES DE

DISTRIBUCIÓN

1

Est

rate

gia

d

e ca

nal

dir

ecto

Ventas que realiza

la compañía de

manera directa sin

intermediarios. Se

emplea también

vía telefónica o

visitas a sus

clientes.

Cuando la

compañía

tiene un

equipo de

ventas bien

instruido.

Existe una

relación

propicia con

los

distribuidores

Se requiere un

costo elevado

para dar cursos

de capacitación al

equipo de ventas.

Aplicará ésta estrategia al contar

con un equipo de ventas de tres

personas

Tipo de

estrategia


Aplicación/ no


Estrategias de

SERVICIOS 1

Est

rate

gia

d

e p

ost

ven

ta

La postventa es

una faceta

comercial que, por

derecho propio,

debe figurar entre

las demás técnicas

comerciales.

La apreciación de

los consumidores

satisfechos son las

pautas para

mejorar el

servicio que se

ofrece acaparando

mayor clientela.

Mayor satisfacción

al cliente.

Mejor imagen de

las empresas y del

producto.

Gastos.

Necesidad de

control.

Posible aumento

del número de

reclamaciones.

Se aplicará ésta

estrategia para

conocer la

aceptación y

apreciación que

tienen los clientes

con respecto al

producto.

121

4.8. Estrategias de posicionamiento

En el mercado actual, la imagen que tiene la competencia es tan importante como la nuestra propia.

En ocasiones hasta más importante. Sí, como ya hemos dicho, para posicionarse en la mente del

consumidor, es necesario saber cómo lo está nuestra competencia, también debemos saber cuál será

la manera más apropiada de compararnos con ella. David Aaker propuso una manera sistemática

acerca de cómo posicionarse. A continuación veremos algunas estrategias que han sido usadas

efectivamente y que hasta podríamos definir como tipos de posicionamiento o de cómo

posicionarse:

Posicionamiento basado en las características de imagen.

La propuesta de diseño del LOGO para agregar en las etiquetas de embalaje de los repuestos que

distribuye COIMPSA S.A. es la siguiente:

Figura 4. 8 Nombre comercial de la empresa COIMPSA S.A.

Además, un servicio de calidad incorpora todos los componentes en él para obtener la máxima

satisfacción en la experiencia del cliente. Dentro de los principales componentes de un servicio se

indican los siguientes:

• Seguridad: dar confianza al cliente del servicio que se le ofrece sin que pueda correr

riesgos o peligro.

• Credibilidad: manifestar al cliente seguridad en el servicio que se brinda, no por el hecho

ganar un dinero extra se va a dejar de ser honrado. establecer confianza con clientes.

• Comunicación: dar una buena asesoría y orientación del servicio que se dará, siendo lo

más claros y precisos, sin formular dudas o incertidumbre. lo importante es que se sientan

122

con la seguridad de que se les brindará un buen servicio y que cubrirá sus expectativas,

por lo que la relación entre cliente – empresa puede mejorar.

• Comprensión del cliente: estar pendiente de que es lo que requiere el cliente, qué le falta

para cubrir sus necesidades, para esforzarnos y brindar un buen servicio.

• Accesibilidad: una de las alternativas para otorgar un buen servicio son los buzones de

sugerencias, de quejas o reclamos al igual que los correos electrónicos solicitando

cambios en el servicio o mejoramiento del mismo. las empresas deberán considerar cada

una de las exigencias del cliente para atraer mayor clientela.

• Cortesía: mostrar al cliente cordialidad, gentileza y amistad, demostrando el uso práctico

de las normas de etiqueta. una buena atención brindada al cliente permitirá que regrese en

alguna oportunidad.

• Profesionalismo: conocer exhaustivamente del servicio que se piensa brindar, tanto las

personas que directamente conceden el servicio sino también la organización.

• Fiabilidad: es la capacidad de nuestra organización de ejecutar el servicio de forma fiable,

sin contratemos ni problemas, este componente se ata directamente a la seguridad y a la

credibilidad.

123

CAPÍTULO V

5. ANÁLISIS FINANCIERO DEL PLAN DE MARKETING

5.1. Análisis de contribución

El análisis de contribución permite determinar el monto de los ingresos para los costos, gastos fijos,

variables según las variaciones de las cantidades a vender en relación al incremento o disminución

de las unidades requeridas de los productos que actualmente comercializa la empresa en referencia

al precio de venta, costo de venta y rentabilidad generada.

Por lo antes mencionado, la gerencia de marketing debe identificar y conocer los requerimientos

necesarios para los productos estrellas, dilema y vacas lecheras que la empresa comercializa,

alineando los objetivos y metas medibles, cuantificables y alcanzarlos económicamente y

financiera que podrían generar cada uno de los productos. Los productos que se proyectará son

pernos acero, tuercas de acero, banda automotriz y abrazaderas entre los principales partes y

repuestos automotrices en relación a las inversiones de marketing para generar rentabilidad para la

empresa COIMPSA S.A. La empresa ha determinado el margen de utilidad para pernos USD

20.000; tuercas USD 3,000; banda automotriz USD 1.500 y abrazaderas con USD 1.000.

Para alcanzar estos momentos requiere analizar la cuenta de los costos vendidos por COIMPSA

S.A., más los gastos de operación y comercialización que invierte la empresa.

Tabla 5. 1 Costos Fijo de COIMPSA S.A.

Descripción Costo

Mensual Fijos

Total Año

2015

Costos que representa desembolso Administración

Gastos Remuneraciones 1.623,43 1.623,43 19.481,20

Gastos de Oficina 8,33 8,33 100,00

Mantenimiento y Seguros 6,93 6,93 83,20

Gastos Limpieza 3,33 3,33 40,00

Gastos Servicios Básicos 22,16 22,16 265,92

Costo de Capacitación 8,33 8,33 100,00

Gasto Arriendo 67,50 67,50 810,00

Parcial que representa desembolso Administración 1.740,03 1.740,03 20.880,32

Costos que no representan desembolso -

-

Depreciaciones 22,28 22,28 267,33

Subtotal 22,28 22,28 267,33

Subtotal Administración 1.762,30 1.762,30 21.147,65

Costos que representa desembolso Ventas

- -

Gastos Remuneraciones 610,03 610,03 7.320,34

Gastos de Oficina 8,33 8,33 100,00

Gastos Logística (Incluye combustible) 121,67 121,67 1.460,00

En: COIMPSA S.A.

124

Los costos fijos totales para el 2015 son de $ 40.967,07, adicionalmente en el año 2015 la empresa

vendería un total de 740 unidades de abrazaderas, 6.713 unidades de banda automotriz, 141.147

pernos de acero y 17.932 unidades de tuercas de acero. Pero para el año 2016 la empresa tiene

como objetivo aumentar sus ventas en unidades y montos a través de la fidelización de sus clientes.

Para el cálculo del volumen de ventas necesario en unidades se requiere los datos de costos totales,

margen bruto deseado, precio de venta por unidad y costo variable por unidad y se procede a

reemplazar en la siguiente formula.

Además, el costo fijo se distribuye de la siguiente manera para estos productos que a la empresa

actualmente: Abrazaderas 1,66% que representa USD 681,63; Banda automotriz 5,84% que

representa USD 2.393,77; Tuercas 4,93% que representa USD 2.021,34 y Pernos 82,10% que

representa USD 33.635,99 a costos fijos.

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 =𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 + 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛

𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 (𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑) − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒

Abrazaderas

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 =681,63 + 1.000

7.29 − 5.02 = 740 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

Bandas

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 =2.393,77 + 1.500

1,87 − 1,29 = 6.713 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

Tuerca


0,39 − 0,11= 17.932 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

Pernos


1,06 − 0,68 = 141.147 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

Tabla 5. 2 Costos Fijos, Costos Variables y Margen Bruto COIMPSA S.A.

Productos Unidades

vendidas Ingresos

Costo

Variable

Total

Costo

Fijo

Costo

Total

Margen de

Ganancia

Abrazaderas 613 4.468,57 3.076 681,63 3.757,26 711,31

Bandas Automotrices 4.974 9.310,20 6.392 2.393,77 8.786,27 523,94

Tuercas 10.920 4.280,60 1.225 2.021,34 3.246,56 1.034,04

Penos 97.931 103.649,77 66.926 33.635,99 100.561,78 3.087,99

En: COIMPSA S.A., 2015

125

5.2. Presupuesto de Marketing

Al presupuesto de marketing se lo conoce como presupuesto publicitario que es la cantidad

económica (dinero) necesario para invertir en la promoción publicitaria y promocional para

incrementar la comercialización de los productos y generar resultados en los ingresos a obtener. La

empresa debe tener muy en cuenta a mayor volumen incrementan los ingresos y para eso, se

requiere de estrategias de marketing mix con el respectivo presupuesto que asciende a USD 3.540,

que representa el 2,20% del total de gastos operacionales de COIMPSA S.A.

Es decir, la empresa destinará 2,20 % a la inversión en publicidad para que de esta manera se pueda

informar y recordar sobre los beneficios que ofrece COIMPSA S.A. a los clientes reales y

potenciales.

La propuesta para incrementar el porcentaje de participación en el mercado pretende realizar la

siguiente inversión:

Tabla 5. 3 Inversión en publicidad

Rubro Cantidad Precio

Unitario

Gasto

Mensual Gasto Anual

Publicidad

Diseño Nombre Comercial 1 20,00 20,00 20,00

Etiquetas para productos 4.000 0,02 80,00 80,00

Publicidad Externa (Nombre

Comercial) 1 100,00 100,00 100,00

Hojas volantes 2.000 0,06 120,00 120,00

Catálogo de productos 100 2,00 200,00 200,00

Página Web 1 700,00 700,00 700,00

Publicidad radio y televisión 30 2,00 60,00 720,00

Subtotal Publicidad

1.940,00

Promoción

Camisetas Promocionales 100 3,00 300,00 300,00

Gorras Promocionales 200 4,00 800,00 800,00

Adhesivos para etiquetas 4.000 0,01 40,00 40,00

Tarjetas de presentación 2.000 0,03 60,00 60,00

Bolsos Ecológicos Promocionales 400 1,00 400,00 400,00

Subtotal promoción

1.600,00 En: COIMPSA S.A.

126

Activos Fijos

Tabla 5. 4 Determinación de los activos fijos administración de la empresa COIMPSA S.A.

Rubro Cantidad Precio Unitario Gasto Mensual Gasto Anual

Administración

Muebles y Enseres

Escritorio en L 1,00 250,00 250,00 250,00

Sillas con coderas 2,00 20,00 40,00 40,00

Archivador Aéreo 1,00 50,00 50,00 50,00

Equipos de Computación

Computadora 1,00 700,00 700,00 700,00

Equipos de Oficina

Teléfono 1,00 100,00 100,00 -

Subtotal activos fijos administración

1.040,00

En: COIMPSA S.A.

Los activos fijos administrativos ascienden a $1.040 que representan a muebles y enseres, equipos

de computación, equipos de oficina y construcción.

Tabla 5. 5 Determinación de los activos fijos ventas de la empresa COIMPSA S.A.

Rubro Cantidad Precio Unitario Gasto Mensual Gasto Anual

Ventas

Muebles y Enseres

Escritorios 1,00 150,00 150,00 150,00

Sillas 1,00 20,00 20,00 20,00

Estanterías 2,00 60,00 120,00 120,00

Balanza Comercial 1,00 80,00 80,00 80,00

Equipos de Computación

Computadora 1,00 700,00 700,00 700,00

Local y Oficina 70,00 5,00 350,00 350,00

Vehículos

Vehículo Camioneta (usado) 1,00 9.000,00 9.000,00 9.000,00

Subtotal activos fijos ventas

10.420,00

Total Activos

11.460,00

En: COIMPSA S.A.

Los activos fijos administrativos ascienden a $1.040 y ventas representa $ 10.420 que representan a

muebles y enseres, equipos de computación, equipos de oficina, construcción y vehículos. El costo

total de la inversión en activos fijos totales es de $ 11.460.

La inversión Total se reparte de la siguiente manera:

127

Tabla 5. 6 Financiamiento del proyecto COIMPSA S.A.

Detalle Financiamiento Total

Inversión fija

15.200,00

Inversión publicitaria

3.540,00

Inversión capital de trabajo

11.926,50

Inversión estrategias de Marketing

3.000,00

Total

33.666,50

Recursos Propios 41% 13.666,50

Financiamiento Bancos 59% 20.000,00

En: COIMPSA S.A.

5.3. Modelo de Planificación Sistemática

La planificación sistemática señala los efectos financieros de las actividades propuestas en

desarrollo del plan de marketing para la empresa COIMPSA S.A., para esta situación se presenta la

planificación de las siguientes etapas.

5.3.1. Primera Fase: Tamaño del Mercado

Para esta etapa se necesitan las ventas del sector de partes y repuestos automotrices en la provincia

de Santo Domingo correspondiente a las comercializadoras, esta cifra debe expresarse en unidades

y no en moneda, las ventas en unidades del sector pueden utilizarse con la finalidad de crear un

pronóstico para el periodo de planeación, los datos para la primera etapa se detallan a continuación:

Tabla 5. 7 Determinación del tamaño mercado de ventas de repuestos y partes automotrices de parte de la

comercializadoras en el mercado de Santo Domingo.

Detalle Año 2014 Año 2015

Abrazaderas 11.066 12.726

Bandas Automotrices 156.296 179.740

Tuercas 639.057 734.916

Penos 3.885.563 4.468.398

Total 4.691.982 5.395.780

En: COIMPSA S.A.

5.3.2. Segunda Fase: Participación del Mercado

Se debe expresar con la cantidad de unidades vendidas por la empresa COIMPSA S.A. entre el

total de unidades vendidas por las empresas comercializadoras en la provincia de Santo Domingo,

128

posteriormente esta cifra se emplea para preceder la participación en el mercado manteniendo la

estrategia de marketing presente. Los datos reales y proyectados se detallan a continuación:

Tabla 5. 8 Participación del mercado para repuestos y partes automotrices de la empresa COIMPSA S.A.

Año 2015

Producto COIMPSA S.A. Comercializadoras

en Santo Domingo Participación

Abrazaderas 127 11.066 1,15%

Bandas Automotrices 1.739 156.296 1,11%

Tuercas 7.012 639.057 1,10%

Penos 43.216 3.885.563 1,11%

Total 52.095 4.691.982

Año 2015

Producto COIMPSA S.A. Comercializadoras

en Santo Domingo Participación

Abrazaderas 740 12.726 5,81%

Bandas Automotrices 6.713 179.740 3,73%

Tuercas 17.932 734.916 2,44%

Penos 141.147 4.468.398 3,16%

Total

5.395.780

En: COIMPSA S.A.

5.3.3. Tercera Fase: Efecto de la estrategia de Marketing

Se calculan los coeficientes de respuesta a cada elemento de la nueva estrategia de Marketing. Para

la empresa COIMPSA S.A. es importante el incrementar la participación en el mercado mediante la

aplicación de nuevas estrategias que a su vez le permita aumentar el nivel de las ventas. Los

coeficientes para los efectos de cada uno de los elementos y en forma combinada de la nueva

estrategia de marketing se presentan de la siguiente forma:

Tabla 5. 9 Modificación de la participación del mercado

Inversión Estrategia Inversión

total

Participación Inversión

de estrategias

Participació

n de la

inversión

total

Modificación de la


mercado

Inversión estrategia

precio - 0,00%

-2%


de productos 1.509,30 50,31% 1,% + 2%


promoción 990,7 33,02% 0,7% + 2,4%

Inversión estrategias

distribución 500 16,67% 0,3% + 2%

Total 3.000,00 100,00%

En: COIMPSA S.A.

129

Impacto Combinado = 1,02 *0,98* 1.02* 1.024

Impacto Combinado = 1.04%

5.3.4. Cuarta Fase: Participación del mercado modificada

Se estima la participación de mercado modificada a través de la multiplicación de la participación

proyectada por el efecto combinado de respuesta de mercado, y da como resultado los méritos que

se podría alcanzar con la adopción de la nueva estrategia.

Participación actual de abrazaderas = 0,15%

Participación proyectada = 5,81%

Participación modificada = 5,81%*1.04%= 5,20%

5.3.5. Quinta Fase: Ventas proyectadas (Unidades)

La participación de mercado modificada se multiplica por el mercado total proyectado en unidades

y da como resultado una predicción de ventas por unidades para el o los productos.

Tabla 5. 10 Ventas proyectadas en unidades

Producto Unidades

Actuales

Unidades

Proyectadas

Unidades adicionales

esperadas

Abrazaderas 127 740 613

Bandas

Automotrices 1.739 6.713 4.974

Tuercas 7.012 17.932 10.920

Penos 43.216 141.147 97.931

Total

166.532 114.437 En: COIMPSA S.A.

5.3.6. Sexta Fase: Precio

Se estima que el precio tendrá un decremento del 2% al precio actual, el decremento del año 2014

al 2015 se detalla en la siguiente tabla:

130

Tabla 5. 11 Determinación precio modificado sin IVA

Productos Precio 2014 Precio 2015 Precio con descuento 1%

Abrazaderas 7,44 7,29 7,22

Bandas Automotrices 1,91 1,87 1,85

Tuercas 0,40 0,39 0,39

Penos 1,08 1,06 1,05 En: COIMPSA S.A.

Quinta Fase: Venta proyectadas en dólares

Expresa el resultado en dólares del precio de los repuestos por las unidades proyectadas vendidas.

Tabla 5. 12 Determinación ingresos

Productos Unidades vendidas Precio de venta Ingresos

Abrazaderas 613 7,29 4.468,57

Bandas Automotrices 4.974 1,87 9.310,20

Tuercas 10.920 0,39 4.280,60

Penos 97.931 1,06 103.649,77 En: COIMPSA S.A.

Sexta Fase: Costo

El precio de venta se ha estimado de acuerdo a los costos operativos, administrativo y ventas a esto

se ha estudio los precios de la competencia y la demanda de los productos en el mercado

Tabla 5. 13 Determinación costos variables

Productos Costo Variable

Unitario

Costo Variable

Total Costo Fijo Costo Total

Abrazaderas 5,02 3.076 681,63 3.757,26

Bandas Automotrices 1,29 6.392 2.393,77 8.786,27

Tuercas 0,11 1.225 2.021,34 3.246,56

Penos 0,68 66.926 33.635,99 100.561,78 En: COIMPSA S.A.

5.3.7. Séptima Fase: Margen de Contribución

Es el resultado entre las ventas proyectadas y los costos ocasionados a través de la nueva estrategia

de Marketing, sin aun considerar los costos operativos de administración y ventas.

131

Tabla 5. 14 Determinación del Margen de Contribución

Productos Unidades vendidas Ingresos Costo Total Margen de Ganancia

Abrazaderas 613 4.468,57 3.757,26 711,31

Bandas Automotrices 4.974 9.310,20 8.786,27 523,94

Tuercas 10.920 4.280,60 3.246,56 1.034,04

Penos 97.931 103.649,77 100.561,78 3.087,99 En: COIMPSA S.A.

De esta manera se demuestra la eficacia de las estrategias planteadas, ya que los resultados son

iguales a los proyectados en los estados financieros e incrementarían la participación en el mercado

y a su vez se elevaría el nivel de venta.

132

Abrazaderas

Tamaño actual

11.066 unidades

Paso 1

Tamaño de unidades en

el mercado

Paso 2

Participación en el

mercado

Participación

actual 1,15%

Paso 3

Impacto de la nueva

estrategia

Tamaño

proyectado

12.726 unidades

Participación

proyectada

5,81%

Modificación de la


mercado

Producto

+ 2 %

Precio

- 2%

Distribución

+2 %

Promoción

+ 2,4%

Impacto Combinado

1.04%

1,02

0,98

1,02

1,024

Paso 4


mercado modificado

5.20%

Paso 5

Ventas proyectadas

740

Ventas Adicionales

613

Paso 6

Precio de venta

USD 7,29

Paso 7

Ventas

Proyectadas

4.468,57

Paso 9

Margen Bruto

711,31

Paso 8

Costos Variables

$ 5.02= 3.076

Costos Fijos 681,63

Total costos = 3.757,26

Figura 5. 1 Abrazaderas

En: COIMPSA S.A.

133

Banda Automotriz

Tamaño actual

156.296 unidades

Paso 1


el mercado

Paso 2


mercado

Participación

actual 1,11%

Paso 3

Impacto de la nueva

estrategia

Tamaño

proyectado

179.740 unidades

Participación

proyectada

3,73%

Modificación de la


mercado

Producto

+ 2 %

Precio

- 2%

Distribución

+2 %

Promoción

+ 2%

Impacto Combinado

1.04%

1,02

0,98

1,02

1,024

Paso 4


mercado modificado

3,735%

Paso 5

Ventas proyectadas

6.713

Ventas Adicionales

4.974

Paso 6

Precio de venta

USD 1.87

Paso 7

Ventas

Proyectadas

9.310,20

Paso 9

Margen Bruto

523.94

Paso 8

Costos Variables

$ 1,29= 6.292

Costos Fijos 2.393,77

Total costos =8.786,27

Figura 5. 2 Banda automotriz

En: COIMPSA S.A.

134

Tuercas de Acero

Tamaño actual

639.057 unidades

Paso 1


el mercado

Paso 2


mercado

Participación

actual 1,10%

Paso 3

Impacto de la nueva

estrategia

Tamaño

proyectado

734.916 unidades

Participación

proyectada

2,44%

Modificación de la


mercado

Producto

+ 2 %

Precio

- 2%

Distribución

+2 %

Promoción

+ 2%

Impacto Combinado

1.04%

1,02

0,98

1,02

1,024

Paso 4


mercado modificado

2.440%Paso 5

Ventas proyectadas

17.932

Ventas Adicionales

10.920

Paso 6

Precio de venta

USD 0,39

Paso 7

Ventas

Proyectadas

4.280,60

Paso 9

Margen Bruto

1.034,04

Paso 8

Costos Variables

$ 0,11= 1.225


Total costos =3.246,56

Figura 5. 3 Tuercas de Acero

En: COIMPSA S.A.

135

Pernos de acero

Tamaño actual

3.885.563

unidades

Paso 1


el mercado

Paso 2


mercado

Participación

actual 1,11%

Paso 3

Impacto de la nueva

estrategia

Tamaño

proyectado

4.468.398

unidades

Participación

proyectada

3,16%

Modificación de la


mercado

Producto

+ 2 %

Precio

- 2%

Distribución

+2 %

Promoción

+ 2%

Impacto Combinado

1.04%

1,02

0,98

1,02

1,024

Paso 4


mercado modificado

3,1588%

Paso 5

Ventas proyectadas

141.147

Ventas Adicionales

97.931

Paso 6

Precio de venta

USD 1.06

Paso 7

Ventas

Proyectadas

103.649,77

Paso 9

Margen Bruto

3.087,99

Paso 8

Costos Variables

$ 0,68= 66.926


Total costos =100,561,78

Figura 5. 4 Pernos de Acero

En: COIMPSA S.A.

136

5.4. Efectos de la estrategia

Mediante la aplicación de las estrategias propuestas en el CAPÍTULO IV, se obtendrá un

incremento considerable en las ventas observable en las tablas de Planificación Sistemática. Los

datos obtenidos para Ingresos y Egresos no operacionales se detallan en el Anexo 2. El estado de

Pérdidas y Ganancias obtenido a través de la aplicación de las estrategias para el primer año es el

siguiente:

• Incremento de los ingresos generados por las ventas adicionales y tracto camiones en el

año 2015 de $121.709,15 USD

• Incremento en el costo de ventas de $77.619 USD

• Incremento de los gastos de publicidad 3.540

• Todos los gastos administrativos permanecerán fijos, ya que lo que se busca es trabajar

con igual número de trabajadores y mantener las mismas actividades sin requerir

adiciones en gastos de administración.

En relación a los gastos financieros se considerará un rubro de similar valor. Como punto de

partida se tiene el estado de Pérdidas y Ganancias del año 2014, que se muestra a continuación:

Tabla 5. 15 Datos de las ventas y costo de ventas de COIMPSA S.A. 2014

Productos Unidades

vendidas

Precio de

venta Ingresos

Costo

Variable

Costo de

ventas

Abrazaderas 127 7,44 945,83 4,92 625

Bandas

Automotrices 1.739 1,91 3.321,62 1,26 2.191

Tuercas 7.012 0,40 2.804,84 0,11 771

Penos 43.216 1,08 46.673,69 0,67 28.955

Arandelas 333 0,82 272,86 0,56 186

Bobina 4.453 13,02 57.983,32 8,96 39.902

Bujía 26.406 1,55 40.929,40 1,07 28.254

Fusibles 88 5,19 454,77 3,57 313

Halógenas 88 2,06 181,91 1,42 125

Tornillo 80 4,36 346,76 3 239

Rodela 305 2,80 852,70 1,93 588

Total

154.768

102.151 En: COIMPSA S.A.

137

Tabla 5. 16 Participación de los productos de COIMPSA S.A. 2014

Productos Unidades

vendidas Ingresos

Costo

de

ventas

Participación

ingresos

Participación

Costo de

ventas

Abrazaderas 127 945,83 625 0,6% 0,6%

Bandas

Automotrices 1.739 3.321,62 2.191 2,1% 2,1%

Tuercas 7.012 2.804,84 771 1,8% 0,8%

Penos 43.216 46.673,69 28.955 30,2% 28,3%

Arandelas 333 272,86 186 0,2% 0,2%

Bobina 4.453 57.983,32 39.902 37,5% 39,1%

Bujía 26.406 40.929,40 28.254 26,4% 27,7%

Fusibles 88 454,77 313 0,3% 0,3%

Halógenas 88 181,91 125 0,1% 0,1%

Tornillo 80 346,76 239 0,2% 0,2%

Rodela 305 852,70 588 0,6% 0,6%

Total

154.768 102.151

En: COIMPSA S.A.

La participación de los productos como: abrazaderas, banda automotriz, tuercas y pernos es de

31,8% de costo de ventas y 34,7% de los ingresos generando una utilidad de $7.723,77

Tabla 5. 17 Balance de resultados de COIMPSA S.A. 2014

COIMPSA S.A.

Estado de Resultados Integral

Al 31 de Diciembre 2015

Ventas Netas 154.767,70

Costo de Ventas 102.150,89

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 52.616,80

Gastos de Administración 21.147,65

Gastos de Ventas 17.013,69

UTILIDAD (PÉRDIDA) OPERACIONAL 14.455,46

Gastos Financieros 2.805,73

Otros Ingresos

Otros Egresos

UTILIDAD (PÉRDIDA) ANTES DE PARTICIPACIÓN 15% 11.649,73

Participación Utilidades 15% 1.747,46

UTILIDAD (PÉRDIDA) ANTES DEL IMPUESTO A LA RENTA 22% 9.902,27

Impuesto a la Renta 22% 2.178,50

UTILIDAD (PERDIDA) NETA 7.723,77 En: COIMPSA S.A.

138

La participación de los productos como: abrazaderas, banda automotriz, tuercas y pernos es de 61%

de costo de ventas y 64% de los ingresos generando una utilidad de $33.858,20. Hay que recordar

que el precio tuvo un decremento del 2% y los costos variable por unidad aumento en un 2% por

las inversiones en la estrategias de producto, plazo y promoción de $3.000.

Tabla 5. 18 Participación de los productos de COIMPSA S.A. 2015

Productos Unidades

vendidas Ingresos

Costo de

ventas

Participación

ingresos

Participación

Costo de

ventas

Abrazaderas 740 5.395,49 3.714 2,0% 2,0%

Bandas Automotrices 6.713 12.565,39 8.628 4,6% 4,7%

Tuercas 17.932 7.029,34 2.012 2,6% 1,1%

Penos 141.147 149.389,98 96.460 54,6% 53,1%

Arandelas 333 267,41 190 0,1% 0,1%

Bobina 4.453 56.823,65 40.701 20,8% 22,4%

Bujía 26.406 40.110,81 28.820 14,7% 15,9%

Fusibles 88 445,68 319 0,2% 0,2%

Halógenas 88 178,27 128 0,1% 0,1%

Tornillo 80 339,83 243 0,1% 0,1%

Rodela 305 835,64 600 0,3% 0,3%

Total

273.381 181.813

En: COIMPSA S.A.

Tabla 5. 19 Balance de resultados de COIMPSA S.A. 2015

COIMPSA S.A.

Estado de Resultados Integral

Al 31 de Diciembre 2015

Ventas Netas 273.381,49

Costo de Ventas 181.813,04

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 91.568,45

Gastos de Administración 21.147,65

Gastos de Ventas 17.013,69

UTILIDAD (PÉRDIDA) OPERACIONAL 53.407,10

Gastos Financieros 2.338,92

Otros Ingresos -

Otros Egresos -

UTILIDAD (PÉRDIDA) ANTES DE PARTICIPACIÓN 15% 51.068,18

Participación Utilidades 15% 7.660,23

UTILIDAD (PÉRDIDA) ANTES DEL IMPUESTO A LA RENTA 25% 43.407,95

Impuesto a la Renta 22% 9.549,75

UTILIDAD (PÉRDIDA) NETA 33.858,20 En: COIMPSA S.A.

Punto de Equilibrio

139

El punto de equilibrio es donde los ingresos es igual a los costos totales generados por la venta de

partes y repuestos automotrices que comercializa COIMPSA S.A, para aquello se analiza los

siguientes productos:

Tabla 5. 20 Punto de equilibrio en dólares de la empresa COIMPSA S.A.

Descripción Costo

Fijos Variables

Costos Directos

181.813,04

Subtotal Costos Directos - 181.813,04

Costos que representa desembolso Administración

Gastos Remuneraciones 19.481,20

Gastos de Oficina 100,00

Mantenimiento y Seguros 83,20

Gastos Limpieza 40,00

Gastos Servicios Básicos 265,92

Costo de Capacitación 100,00

Gasto Arriendo 810,00

Parcial que representa desembolso Administración 20.880,32


Depreciaciones 267,33

Subtotal 267,33 -

Subtotal Administración 21.147,65 -

Costos que representa desembolso Ventas -

Gastos Remuneraciones 7.320,34

Gastos de Oficina 100,00

Gastos Logística (Incluye combustible) 1.460,00

Mantenimiento y Seguros 833,60

Gastos Limpieza 100,00

Gastos Servicios Básicos 265,92

Costo de Capacitación 100,00

Gastos Publicidad 1.940,00

Gastos Promoción 1.600,00

Gastos Arriendo 1.206,00

Parcial Costos que presentan Desembolso 14.925,86


Depreciaciones 2.087,83

Parcial Costos que no representan Desembolso 2.087,83 -

Subtotal Ventas 17.013,69

Gastos Financieros 2.805,73 -

Total administración, Ventas y Financiero 40.967,07 181.813,04

Detalle Fijos Variables

2015 2015

Productos partes y repuestos automotrices - 181.813,04

140

Gastos Administrativos 21.147,65 -

Gastos Ventas 17.013,69 -

Gastos Financieros 2.338,92 -

Total 40.500,27 181.813,04

Ventas 273.381,49

PUNTO DE EQUILIBRIO (CF/(1-(CV/V))) 120.915,27

PUNTO DE EQUILIBRIO (CF/ (1-(CV/V))) 120.915,27

El punto de equilibrio en dólares es $120.915,27 en año 2015 por la comercialización de partes y

repuestos automotrices. Es decir representa el 44,22% en relación a las ventas totales.

Punto de Equilibrio en unidades

Tabla 5. 21 Punto de equilibrio en unidades (Abrazaderas) de la empresa COIMPSA S.A.

Unidades Abrazaderas Precio Ingreso Costo Fijo Costo Variable Costo Total

- - 0 681,63 - 681,63

100,00 7,29 729,12 681,63 5,018 1.183,47

200,00 7,29 1.458,24 681,63 5,018 1.685,31

300,00 7,29 2.187,36 681,63 5,018 2.187,15

400,00 7,29 2.916,48 681,63 5,018 2.688,99

500,00 7,29 3.645,60 681,63 5,018 3.190,83

600,00 7,29 4.374,72 681,63 5,018 3.692,67

700,00 7,29 5.103,84 681,63 5,018 4.194,51

Figura 5. 5 Punto de equilibrio

Punto de equilibrio en unidades abrazaderas es de 300 unidades aproximadamente

141

Punto de Equilibrio Banda Automotriz


Unidades Precio Ingreso Costo Fijo Costo Variable Costo Total

- - 0 2.393,77 0 2.393,77

500,00 1,87 935,90 2.393,77 1,285 3.036,37

1.000,00 1,87 1.871,80 2.393,77 1,285 3.678,97

2.000,00 1,87 3.743,60 2.393,77 1,285 4.964,17

3.000,00 1,87 5.615,40 2.393,77 1,285 6.249,37

4.000,00 1,87 7.487,20 2.393,77 1,285 7.534,57

5.000,00 1,87 9.359,00 2.393,77 1,285 8.819,77

6.000,00 1,87 11.230,80 2.393,77 1,285 10.104,97

Punto de equilibrio en unidades de banda automotriz es de 4.080 unidades aproximadamente


Unidades Precio Ingreso Costo Fijo Costo

Variable Costo Total

- - 0 2.021,34 0 2.021,34

2.000,00 0,39 784,00 2.021,34 0,112 2.245,74

4.000,00 0,39 1.568,00 2.021,34 0,112 2.470,14

6.000,00 0,39 2.352,00 2.021,34 0,112 2.694,54

8.000,00 0,39 3.136,00 2.021,34 0,112 2.918,94

10.000,00 0,39 3.920,00 2.021,34 0,112 3.143,34

12.000,00 0,39 4.704,00 2.021,34 0,112 3.367,74

14.000,00 0,39 5.488,00 2.021,34 0,112 3.592,14

El punto de equilibrio de las tuercas de acero esta entre las 7.224 unidades


142

Unidades Precio Ingreso Costo Fijo Costo Variable Costo Total

- - 0 33.635,99 0 33.635,99

40.000,00 1,06 42.336,00 33.635,99 0,683 60.971,99

50.000,00 1,06 52.920,00 33.635,99 0,683 67.805,99

60.000,00 1,06 63.504,00 33.635,99 0,683 74.639,99

70.000,00 1,06 74.088,00 33.635,99 0,683 81.473,99

80.000,00 1,06 84.672,00 33.635,99 0,683 88.307,99

90.000,00 1,06 95.256,00 33.635,99 0,683 95.141,99

100.000,00 1,06 105.840,00 33.635,99 0,683 101.975,99

Figura 5. 6 Punto de equilibrio en unidades

El punto de equilibrio de las tuercas de acero está entre las 89.696 unidades

5.4.1. Indicadores financieros

Eficiencia de la fuerza de ventas

Este indicador permite conocer el impacto de la publicidad y promoción en el cliente, de acuerdo al

nivel ventas.

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑃𝑢𝑏𝑙𝑖𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 + 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑜𝑐𝑖ó𝑛

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =1.940 + 1.600 + 3.000

273.381,49 = 2,39%

143

Este indicador permite conocer que para el año 2015 la eficiencia es 2,39% frente a ventas de

273.381,49.

Indicadores de gestión de servicio

La gestión de servicio establece la relación de atención al cliente en partes y repuestos

automotrices.

𝐺𝑒𝑠𝑡𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 =𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑜𝑓𝑒𝑟𝑡𝑎 𝐶𝑂𝐼𝑀𝑃𝑆𝐴

𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑜𝑓𝑒𝑟𝑡𝑎 𝑙𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 100%

El cliente puede conseguir las mismas partes y repuestos automotrices ya sea genérico u originales

la única diferencia son los precios y calidad del servicio que se quiere implementar en los próximos

años la empresa COIMPSA S.A. para diferenciarse de la competencia

Razones de rendimiento

Mide la recuperación porcentual media de la COIMPSA S.A. en su actividad principal en términos

de utilidad con respecto a la operación. El índice debe ser superior al costo promedio ponderado de

las fuentes utilizadas para financiar el activo total.

Rentabilidad global = utilidad operativa / ventas

𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙 = 53.407,10

273.381,49= 19,53%

Rentabilidad sobre patrimonio = Utilidad neta / Patrimonio (ROE)

𝑅𝑂𝐸 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎

𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜

𝑅𝑂𝐸 = 33.858,20

13.666,50= 2.47

Se refiere a la remuneración porcentual contable que la empresa brinda a su propietario por los

recursos propios arriesgados; la razón expuesta tiene que ser mayor a los resultados que obtendría

el accionista en otra inversión de similares condiciones (costo de oportunidad).

144

Rentabilidad sobre activos

𝑅𝑂𝐴 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠

𝑅𝑂𝐴 =33.858, 28

11.400 2.97

Consiste en el rendimiento que genera la compañía por cada unidad monetaria invertida en activos.

Mientras más alta mejor, se compara contra sí misma en el análisis horizontal y el promedio de la

industria.

CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

145

6.1. Conclusiones

• Una de las herramientas básicas para este estudio es el análisis DOFA, porque permite que

tenemos, que somos y hacia dónde queremos ir.

• Las acciones y actividades de la empresa empíricas ayudo a desarrollar estrategias de

fijación de precios sobre los costos para competir en el mercado con la competencia

• Segmentar al mercado por autos matriculados y venta de repuestos por FOB, ayudó a definir

el porcentaje de crecimiento de las ventas hasta el año 2015 que llega aproximadamente

hasta el 5,81%

• Una de las fortalezas de COIMPSA S.A., es manejar la parte ferretera orientado al parque

automotriz pero se supo identificar que hay productos peros que deben ser reemplazado en el

tiempo por otros nuevos como aceites y lubricantes.

• Una debilidad y amenaza a la vez es lo poca participación en el mercado de apenas 1,15% en

referencia a partes y repuestos automotrices. Por aquello, se busca diversificar nueva cartera

de productos.

• Una de las herramientas aplicadas es orientarse a una filosofía empresarial basada en

alternativas únicas para responder a las necesidades de partes automotrices y complementos

con la línea ferretera de entrega al lugar donde se encuentra el cliente.

• Se ha desarrollado un plan de marketing mix basados en el producto, precio, plaza y

promoción que buscaran cumplir con los objetivos propuestos para 2015.

• Los indicadores financieros no son tan alentadores para los primeros años; pero se mejora a

largo plazo generando unas ganancias basados a la eficiencia de la utilización recursos

principalmente administrativos y ventas.

6.2. Recomendaciones

146

• El gerente debe estar convencido y dispuesto a cumplir con las estrategias planificados y

detalladas con su respectivo indicador. Debe estar en la capacidad de responder a trabajar en

equipo de trabajo con los empleados asignados.

• El gerente debe estar siempre alerta con las reacciones de los clientes, mercado, competencia

y proveedores para actuar inmediatamente con la estrategia de fijación de precios de acuerdo

al indicador que pasaría sí, reduzco el precio cual será mi margen de contribución o mejorar

los servicios de postventa.

• Se recomienda a la empresa que desarrolle estrategias de administración de inventario para

fijar el nivel promedio de inventario, los costos por pedir y mantener en las bodegas.

• La empresa debe realizar auditorías permanentes para actualizar los indicadores de

rendimiento y fomentar y control continuo de las actividades desempeñadas en las

operaciones diarias en la comercialización de partes y repuestos automotrices.

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148

Universidad Central de Ecuador. (2015). Previsiones económicas América Latina y Ecuador. UCE.

Quito: Facultad de Ciencias Administrativa.

Vidal, E. (2004). Diagnóstico organizacional (2a ed.). Bogotá: Ecoe Ediciones .

ANEXOS

149

Anexo A Localización de COIMPSA S.A.

Anexo B Encuesta

150

Anexo C Amortización de crédito

1.- ¿USTED POSEE VEHÍCULO Y/O MOTO?

1.1.- SI 1.2.- NO

2.- ¿QUE TIPO DE REPUESTOS AUTOMOTRICES SON LOS QUE USTED REQUIERE ?

1.1.- Genéricos 1.2.- Originales

2.7.- Otro Especifique

3.- LOS REPUESTOS QUE UD ADQUIERE. ¿ PARA QUE TIPO DE VEHÍCULO SON?

3.1.- Vehículos 3.2.- Camionetas 3.3.- Camiones

3.4.- Buses 3.5.- Motos 3.6.- Tricemotos


4.- ¿CUÁLES SON LA MARCA DE REPUESTOS QUE ADQUIERE FRECUENTEMENTE?

4.1.- Chevrolet 4.2.- Hyundai 4.3.- Mazda

4.4.- Kía 4.5.- Toyota 4.6.- Nissan

4.7.- Volkswagen 4.8.- Daewoo 4.9.- Reanult

4.10.- Suzuki 4.11.- Volvo 4.12.- Hino


5.-

5.1.- Motor 5.2.- Suspención 5.3.- Transmisión

5.3.- Frenos 5.4.- Electricidad 5.5.- Filtros y lubricantes


6.- ¿CON QUÉ FRECUENCIA ADQUIERE LOS REPUESTOS AUTOMOTRICES?

6.1.- Diario 6.2.- Semanal 6.3.- Mensual

6.4.- Semestral 6.5.- Anual 6.6.- Manteniento por Kilómetros Recorridos


7.- ¿QUÉ VARIABLES CONSIDERA ANTES DE ADQUIRIR LOS REPUESTOS AUTOMOTRICES?

7.1.- Precio 7.2.- Calidad de Repuestos 7.3.- Descuentos

7.4.- Atención al cliente 7.5.- Puntualidad 7.6.- Stock en el inventario

7.7.- Servicios Autorizados 7.8.- Asesoria 7.9.- Post Venta


8.- ¿LOS PRECIOS DE LOS REPUESTOS AUTOMOTRICES EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO SON?

8.1.- Precio de Mercado 8.2.- Precio Alto 8.3.- Precio al Costo de Distribuidor


9.- ¿DÓNDE ADQUIERE FRECUENTEMENTE LOS REPUESTOS AUTOMOTRICES?

9.1.- Comercializadores de partes y repuestos automotrices 9.2.- Distribuidores Autorizados 9.3.- Mecámicas Automotrices

9.4.- Concesionarios 9.5.- Importadoras de partes automotrices


10.- ¿CONOCE USTED LA EMPRESA COIMPSA QUE VENDE AL POR MAYOR Y MENOR LAS PARTES Y PIEZAS AUTOMOTRICES EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO?

10.1.- SI 10.2.- NO

11.- ¿CUÁLES SON LAS VARIABLES MAS IMPORTANTES QUE OFRECE COIMPSA AL ADQUIRIR PIEZAS Y PARTES DE REPUESTOS AUTOMOTRICES?

11.1.- Servicio Personalizado 11.2.- Precios al costo de Distribuidor 11.3.- Ubicación Geográfica

11.4.- Promociones y Descuentos 11.5.- Entrega a Domicilio 11.6 Stock en Inventario


12.- ¿ESTÁ DISPUESTO A ADQUIRIR PARTES Y PIEZAS DE REPUESTOS AUTOMOTRICES EN COIMPSA, CON LOS NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE GENERAN VALOR PARA USTED?

10.1.- SI 10.2.- NO

Especifique porqué

ENCUESTAS PARA DETERMINACIÓN LA FRECUENCIA DE COMPRA DE PARTES Y REPUESTOS DE VEHICULOS

Nota: Los datos proporcionados por el informante son extrictamente confidencial y serán utilizados unicamente con fines investigativos y académicos..

Buenos días (tardes) (noches), estamos realizando un estudio la venta y comercialización de partes y repuestos automotrices

. ¿Sería usted tan amable de contestarme unas preguntas? ¡Gracias!

¿PARA QUÉ PARTES DEL VEHÍCULO ADQUIERE LOS REPUESTOS AUTOMOTRICES?

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

151

Credito Mediano/Largo Plazo

Monto 20.000

Plazo 60

Gracia Total 0

Gracia Parcial 0

Interes Normal 0,15 0,0125 1,0125

Cuota 475,80

Periodo de Pago Mensual

PERIODO PRINCIPAL INTERÉS AMORTIZ. CUOTA

1 20.000,00 250,00 225,80 475,80

2 19.774,20 247,18 228,62 475,80

3 19.545,58 244,32 231,48 475,80

4 19.314,10 241,43 234,37 475,80

5 19.079,73 238,50 237,30 475,80

6 18.842,43 235,53 240,27 475,80

7 18.602,16 232,53 243,27 475,80

8 18.358,89 229,49 246,31 475,80

9 18.112,57 226,41 249,39 475,80

10 17.863,18 223,29 252,51 475,80

11 17.610,67 220,13 255,67 475,80

12 17.355,01 216,94 258,86 475,80

13 17.096,15 213,70 262,10 475,80

14 16.834,05 210,43 265,37 475,80

15 16.568,68 207,11 268,69 475,80

16 16.299,99 203,75 272,05 475,80

17 16.027,94 200,35 275,45 475,80

18 15.752,49 196,91 278,89 475,80

19 15.473,60 193,42 282,38 475,80

20 15.191,22 189,89 285,91 475,80

21 14.905,31 186,32 289,48 475,80

22 14.615,83 182,70 293,10 475,80

23 14.322,73 179,03 296,76 475,80

24 14.025,96 175,32 300,47 475,80

25 13.725,49 171,57 304,23 475,80

26 13.421,26 167,77 308,03 475,80

27 13.113,23 163,92 311,88 475,80

28 12.801,34 160,02 315,78 475,80

29 12.485,56 156,07 319,73 475,80

30 12.165,83 152,07 323,73 475,80

31 11.842,11 148,03 327,77 475,80

32 11.514,33 143,93 331,87 475,80

33 11.182,47 139,78 336,02 475,80

34 10.846,45 135,58 340,22 475,80

35 10.506,23 131,33 344,47 475,80

36 10.161,76 127,02 348,78 475,80

37 9.812,98 122,66 353,14 475,80

38 9.459,85 118,25 357,55 475,80

39 9.102,30 113,78 362,02 475,80

40 8.740,28 109,25 366,55 475,80

41 8.373,73 104,67 371,13 475,80

42 8.002,60 100,03 375,77 475,80

43 7.626,84 95,34 380,46 475,80

44 7.246,37 90,58 385,22 475,80

45 6.861,15 85,76 390,03 475,80

46 6.471,12 80,89 394,91 475,80

47 6.076,21 75,95 399,85 475,80

48 5.676,37 70,95 404,84 475,80

49 5.271,52 65,89 409,90 475,80

50 4.861,62 60,77 415,03 475,80

51 4.446,59 55,58 420,22 475,80

52 4.026,37 50,33 425,47 475,80

53 3.600,90 45,01 430,79 475,80

54 3.170,12 39,63 436,17 475,80

55 2.733,94 34,17 441,62 475,80

56 2.292,32 28,65 447,14 475,80

57 1.845,17 23,06 452,73 475,80

58 1.392,44 17,41 458,39 475,80

59 934,05 11,68 464,12 475,80

60 469,92 5,87 469,92 475,80

20.000,00 28.547,92

152

Anexo D Competencia

Personería Nombre o razón

social

Nombre

comercial Representante legal Actividad económica

Número

de

registro

Fecha de

afiliación Dirección

Natural CEVALLOS MERO

MIGUEL SEGUNDO

FRENOS

PRECISOS

CEVALLOS MERO

MIGUEL

SEGUNDO

Vta de repuestos 34 6-feb-76 Quevedo 381 frente


Natural ORTIZ ROBLES

LUIS DELFÍN

AUTO

ORVIELECTRIC

ORTIZ ROBLES

LUIS DELFÍN

Vta. de repuestos

eléctricos 96 18-ago-86


Abraham Calazacon

Natural

PÉREZ JIMÉNEZ

JOSÉ PABLO

AUTO

REPUESTOS

PÉREZ

PÉREZ JIMÉNEZ

JOSÉ PABLO




automotores.

1051 4-oct-07 Quevedo s/n y Carlos Julio

Arosemena

Natural

ROSERO

HERNÁNDEZ JAIRO

NELSON ENRIQUE

COLMOTOS

ROSERO

HERNÁNDEZ

JAIRO NELSON

ENRIQUE

Vta al por mayor de



automotores

1268 28-sep-09

Urb. Mutualista Benalcázar a

una cuadra del colegio

alemán

Natural CANDO BORBOR

EDWIN STALIN

COMERCIAL

AUTOMOTRIZ

MAZUKY

CANDO BORBOR

EDWIN STALIN Vta. De repuestos 1050 5-sep-07

Quevedo 924 y Juan León

Mera

Jurídica

CONAUTO

COMPAÑÍA

ANÓNIMA

AUTOMOTRIZ

CONAUTO C.A.

CONAUTO

KONANZ

SERRANO RENE

ROBERTO

Vta. Lubricantes y

otros 155 14-jun-90 Chone km 3 1/2

Jurídica

DISTRIBUIDORA

MUÑOZ

VELÁSQUEZ CÍA.

LTDA.

MUÑOZ

PAUCARIMA

LUCIA ANGÉLICA


llantas 48 11-abr-79


colorado frente bco del

pichincha

Jurídica ECUACCESORIOS

S.A

ECUACCESORIO

S S.A

GUAMAN

SÁNCHEZ

EZEQUIEL

PORFIRIO

Vta. Al por mayor y

menor de accesorios,

partes y piezas de

vehículos

1293 14-may-10 Quito km 1 y río yamboya,

en gasolinera primax

Natural GRANDES ROBAYO

WILSON ERNESTO

IMPORTADORA

EL PALACIO

DEL

ACCESORIO

GRANDES

ROBAYO WILSON

ERNESTO

Vta de accesorios de

carros 92 15-may-86

Quevedo km 1 y juan pio

Montufar sector parque la

madre casa 3 pisos azul

153

IMPORPALAC

CIA. LTDA.

Jurídica

EMPRESA

PROVEEDORA DE

MOTORES

EMPROMOTOR

COMPAÑÍA

LIMITADA

DUEÑAS CEDEÑO

JOSE ELENIO

Vta, de vehículos,

repuestos 780 6-ene-06

Chone # 200 coop. Las

palmas y Pedro Vicente

Maldonado

Jurídica EMPROSERVIS CIA.

LTDA.

DUEÑAS CEDEÑO

JOSÉ ELENIO

Venta al por mayor de



automotores.

884 15-jun-06



Maldonado

Natural ESQUIVEL AISPUR

OSCAR OSWALDO

ELECTRO

FAROS AMBATO

ESQUIVEL

AISPUR OSCAR

OSWALDO

Venta de repuestos 1106 25-ene-08 Los colonos y Bermeo tras el

terminal terrestre

Personería Nombre o razón social Nombre comercial Representante

legal Actividad económica

Número de

registro

Fecha de


Natural ISAZA RODRÍGUEZ

HÉCTOR JULIO

RADIADORES

FANARRAD

ISAZA

RODRÍGUEZ

HÉCTOR

JULIO

Reparación de vehículos

automotores. 1188 14-jul-08

Quevedo 136 y Pedro

Vicente Maldonado

Natural GARATE ANDRADE

WALTER EFRAIN GARATE DIESEL

GARATE

ANDRADE

WALTER

EFRAÍN

Vta, de repuestos 234 29-oct-93 Quevedo km 3

Natural

CEVALLOS

SOTOMAYOR

WASHINGTON

REPUESTOS

IMAUCE

CEVALLOS

SOTOMAYOR

WASHINGTO

N

Vta. De accesorios y

piezas de vehículos 883 14-jun-06

Quevedo km 1 1/2

diagonal al puente de la

PEPSI

Natural RIOFRIO CALLE

ZOILA AMADA

IMPORTADORA

AMADA RIOFRIO

RIOFRIO

CALLE ZOILA

AMADA

Vta. De llantas para

vehículos 151 1-may-90 Quevedo km 1 1/2

Jurídica IMPORTADORA

CERÓN S.A.

CERÓN

LÓPEZ

Vta. De repuestos

automotrices 1020 16-ago-07 San Antonio 1 y Rábida

154

SEGUNDO

FRANCISCO

Natural

PALLO PALLO

SEGUNDO

FRANKLIN

JAPAN AUTO

PALLO

PALLO

SEGUNDO

FRANKLIN

Vta. Repuestos

automotriz 463 1-ene-02

Quevedo km 1 1/2 y Juan

Montalvo margen

izquierdo sector la PEPSI

Natural

RENGIFO AYALA

JESSICA

ALEXANDRA

AUTOMOTRIZ

JAPAN AUTO

RENGIFO

AYALA

JESSICA

ALEXANDRA

Vta de repuestos de

autos 710 17-ago-05

Quevedo 727 y juan

benigno vela

Natural RUBIO MOLINA

NESTOR AUGUSTO MITSUPART´S

HERRERA

CALAHORRA

NO SONIA

FERNANDA

Vta. Repuestos de carro 272 1-jun-94

Quevedo km 1 1/2

margen derecho en la

parada de la PEPSI

Natural MACÍAS CARREÑO

DENNER ANTONIO

LA CASA DEL

RETENEDOR

S.C.C.

MACIAS

CARREÑO

DENNER

ANTONIO

Repuestos de carros 158 6-sep-90

Quevedo # 120 junto a

gasolinera móvil y del

indio colorado

Natural ENDARA HITHER

OSWALDO

LAVADORA Y

LUBRICADORA

ENDARA

ENDARA

HITHER

OSWALDO

Venta de repuestos y

lubricantes 52 3-oct-79

Quevedo redondel de la

virgen

Natural SEGUNDO RAMIRO

RIVERA ANGULO LLANTAMATIK

SEGUNDO

RAMIRO

RIVERA

ANGULO

Mantenimiento de

vehículos automotores 1204 7-ago-08

Quito # 32 y rio lelia,

frente autolandia

Natural JAYA PIEDRA

EFREN HONORATO

LLANTAS Y

LLANTAS E J

JAYA PIEDRA

EFREN

HONORATO

Vta al por menor de



automotores.

448 27-mar-01 Quevedo km 1 # 834

ma0rgen derecho

155


social

Nombre

comercial

Representant

e legal Actividad económica

Número de

registro

Fecha de


Natural SALTOS GARCÍA

JAIME SEGUNDO LUBRIDASA

SALTOS

GARCÍA

JAIME

SEGUNDO

Lavado y lubricadora

de carros 248 24-nov-93

Quito y rio Toachi

129

Jurídica LUBRITECNIC

CIA. LTDA.

LUBRITECNIC

CIA. LTDA.

SARANGO

LUNA

MARCO

ADARLICIO




automotores.

1033 4-sep-07

Quevedo km 4 1/2

baypass Quito

Quevedo ( el

cooperativismo(

Natural

GUZMÁN

ORDOÑEZ PABLO

HERNÁN

LUJO CAR

GUZMÁN

ORDONEZ

PABLO

HERNÁN

Vta .de accesorios de

carros 284 9-sep-94

Quevedo km 1 1/2 y

Juan Montalvo y

sector la PEPSI

Natural

LOZADA VACA

OLGUER

ROBINSON

MAINPRO

LOZADA

VACA

OLGUER

ROBINSON

Vta. De accesorios,

partes y piezas de

vehículos

681 10-jun-05

Esmeraldas 917 y

Holger Polanco frente

a edinca

Natural

CÁRDENAS

SARMIENTO ANA

LUISA

MANTENIMIEN

TO YAMAHA

CÁRDENAS

SARMIENTO

ANA LUISA

Vta. De accesorios de

motos 47 14-mar-79

Alianza para el

progreso calle atacazo

201 y Cotopaxi

Natural

MAYORGA PEÑA

FABRICIO

ALEXANDER

TECNI

EXPRESS

MAPESA

MAYORGA

PEÑA

FABRICIO

ALEXANDE

R

Vta. Accesorios y

partes de vehículos 769 29-nov-05

Quevedo km 1 y

Abraham Calazacon

margen derecho

Natural

RAMÍREZ

OBANDO

MÁXIMO

EDUARDO

MULTILLANTA

RAMÍREZ

RAMÍREZ

OBANDO

MÁXIMO

EDUARDO




automotores.

1052 4-oct-07 Quevedo km 3 1/2

Natural MULTIPARTES J

& M

VEGA ORTEGA

JAIRO

RODRIGO

VEGA

ORTEGA

JAIRO

RODRIGO

Vta. De tornillos y

afines 477 5-jun-02

Quevedo km 1 1/2

no. 918 margen

derecho

156

Jurídica

PROVEEDORES

INDUSTRIALES

S.C.C.

BRAVO

AGUILAR

ILIANA

VERÓNICA


maquinaria y equipo

agropecuario, incluso

partes y piezas.

1167 31-may-08 Ciudad nueva calle

Ernesto Noboa

Natural PALMA HERRERA

EDY FRANCISCO

REPUESTOS

AMERICANOS

PALMA

HERRERA

EDY

FRANCISCO

Vta. Accesorios,

partes y piensas de

vehículos

619 15-mar-05

Quevedo km 4 1/2

margen derecho

edificio de 4 pisos

vidrios azules

Natural

GARCES

AGUILAR MARIO

NAPOLEÓN

REPUESTOS

GARCES

GARCES

AGUILAR

MARIO

NAPOLEÓN

Vta de repuestos de

autos 94 18-jul-86

Quevedo km 1 # 611

y Abrahán Calazacon

157

Competencia


social

Nombre

comercial

Representante


Número

de

registro

Fecha de


Natural CEVALLOS MERO

MIGUEL SEGUNDO

FRENOS

PRECISOS

CEVALLOS MERO

MIGUEL

SEGUNDO

Vta de repuestos 34 6-feb-76 Quevedo 381 frente


Natural ORTIZ ROBLES

LUIS DELFÍN

AUTO

ORVIELECTRIC

ORTIZ ROBLES

LUIS DELFÍN

Vta. de repuestos

eléctricos 96 18-ago-86


Abraham Calazacon

Natural

PÉREZ JIMÉNEZ

JOSÉ PABLO

AUTO

REPUESTOS

PÉREZ

PÉREZ JIMÉNEZ

JOSÉ PABLO




automotores.

1051 4-oct-07 Quevedo s/n y Carlos Julio

Arosemena

Natural

ROSERO

HERNÁNDEZ

JAIRO NELSON

ENRIQUE

COLMOTOS

ROSERO

HERNÁNDEZ

JAIRO NELSON

ENRIQUE

Vta al por mayor de



automotores

1268 28-sep-09

Urb. Mutualista Benalcázar a

una cuadra del colegio

alemán

Natural CANDO BORBOR

EDWIN STALIN

COMERCIAL

AUTOMOTRIZ

MAZUKY

CANDO BORBOR

EDWIN STALIN Vta. De repuestos 1050 5-sep-07

Quevedo 924 y Juan León

Mera

Jurídica

CONAUTO

COMPAÑÍA

ANÓNIMA

AUTOMOTRIZ

CONAUTO C.A.

CONAUTO

KONANZ

SERRANO RENE

ROBERTO

Vta. Lubricantes y

otros 155 14-jun-90 Chone km 3 1/2

Jurídica

DISTRIBUIDORA

MUÑOZ

VELÁSQUEZ CÍA.

LTDA.

MUÑOZ

PAUCARIMA

LUCIA

ANGÉLICA


llantas 48 11-abr-79


colorado frente bco del

pichincha

Jurídica ECUACCESORIOS

S.A

ECUACCESORIO

S S.A

GUAMAN

SÁNCHEZ

EZEQUIEL

PORFIRIO

Vta. Al por mayor y

menor de accesorios,

partes y piezas de

vehículos

1293 14-may-10 Quito km 1 y río yamboya,

en gasolinera primax

Natural

GRANDES

ROBAYO WILSON

ERNESTO

IMPORTADORA

EL PALACIO

DEL

ACCESORIO

GRANDES

ROBAYO WILSON

ERNESTO

Vta de accesorios de

carros 92 15-may-86

Quevedo km 1 y juan pio

Montufar sector parque la

madre casa 3 pisos azul

158

IMPORPALAC

CIA. LTDA.

Jurídica

EMPRESA

PROVEEDORA DE

MOTORES

EMPROMOTOR

COMPAÑIA

LIMITADA

DUEÑAS CEDEÑO

JOSÉ ELENIO

Vta, de vehículos,

repuestos 780 6-ene-06



Maldonado

Jurídica EMPROSERVIS

CIA. LTDA.

DUEÑAS CEDEÑO

JOSÉ ELENIO




automotores.

884 15-jun-06



Maldonado

Natural ESQUIVEL AISPUR

OSCAR OSWALDO

ELECTRO

FAROS

AMBATO

ESQUIVEL

AISPUR OSCAR

OSWALDO

Venta de repuestos 1106 25-ene-08 Los colonos y Bermeo tras el

terminal terrestre


social

Nombre

comercial

Representante


Número de

registro

Fecha de


Natural ISAZA RODRÍGUEZ

HECTOR JULIO

RADIADORES

FANARRAD

ISAZA

RODRÍGUEZ

HÉCTOR

JULIO

Reparación de vehículos

automotores. 1188 14-jul-08

Quevedo 136 y Pedro

Vicente Maldonado

Natural GARATE ANDRADE

WALTER EFRAIN GARATE DIESEL

GARATE

ANDRADE

WALTER

EFRAIN

Vta, de repuestos 234 29-oct-93 Quevedo km 3

Natural

CEVALLOS

SOTOMAYOR

WASHINGTON

REPUESTOS

IMAUCE

CEVALLOS

SOTOMAYOR

WASHINGTO

N

Vta. De accesorios y

piezas de vehículos 883 14-jun-06

Quevedo km 1 1/2

diagonal al puente de la

PEPSI

Natural RIOFRIO CALLE

ZOILA AMADA

IMPORTADORA

AMADA

RIOFRIO

RIOFRIO

CALLE

ZOILA

AMADA

Vta. De llantas para

vehículos 151 1-may-90 Quevedo km 1 1/2

Jurídica IMPORTADORA

CERÓN S.A.

CERÓN

LÓPEZ

SEGUNDO

FRANCISCO

Vta. De repuestos

automotrices 1020 16-ago-07 San Antonio 1 y Rábida

159

Natural

PALLO PALLO

SEGUNDO

FRANKLIN

JAPAN AUTO

PALLO

PALLO

SEGUNDO

FRANKLIN

Vta. Repuestos


Quevedo km 1 1/2 y

Juan Montalvo margen

izquierdo sector la

PEPSI

Natural

RENGIFO AYALA

JESSICA

ALEXANDRA

AUTOMOTRIZ

JAPAN AUTO

RENGIFO

AYALA

JESSICA

ALEXANDRA

Vta de repuestos de

autos 710 17-ago-05

Quevedo 727 y juan

benigno vela

Natural RUBIO MOLINA

NÉSTOR AUGUSTO MITSUPART´S

HERRERA

CALAHORRA

NO SONIA

FERNANDA

Vta. Repuestos de carro 272 1-jun-94

Quevedo km 1 1/2

margen derecho en la

parada de la PEPSI

Natural MACIAS CARREÑO

DENNER ANTONIO

LA CASA DEL

RETENEDOR

S.C.C.

MACIAS

CARREÑO

DENNER

ANTONIO

Repuestos de carros 158 6-sep-90

Quevedo # 120 junto a

gasolinera móvil y del

indio colorado

Natural ENDARA HITHER

OSWALDO

LAVADORA Y

LUBRICADORA

ENDARA

ENDARA

HITHER

OSWALDO

Venta de repuestos y

lubricantes 52 3-oct-79

Quevedo redondel de la

virgen

Natural SEGUNDO RAMIRO

RIVERA ANGULO LLANTAMATIK

SEGUNDO

RAMIRO

RIVERA

ANGULO

Mantenimiento de

vehículos automotores 1204 7-ago-08

Quito # 32 y rio lelia,

frente autolandia

Natural JAYA PIEDRA

EFREN HONORATO

LLANTAS Y

LLANTAS E J

JAYA

PIEDRA

EFREN

HONORATO

Vta al por menor de



automotores.

448 27-mar-01 Quevedo km 1 # 834

ma0rgen derecho

160


social

Nombre

comercial

Representante


Número de

registro

Fecha de


Natural SALTOS GARCIA

JAIME SEGUNDO LUBRIDASA

SALTOS

GARCIA

JAIME

SEGUNDO

Lavado y lubricadora de

carros 248 24-nov-93 Quito y rio Toachi 129

Jurídica LUBRITECNIC CIA.

LTDA.

LUBRITECNIC

CIA. LTDA.

SARANGO

LUNA

MARCO

ADARLICIO




automotores.

1033 4-sep-07

Quevedo km 4 1/2

baypass Quito Quevedo

( el cooperativismo(

Natural

GUZMAN

ORDONEZ PABLO

HERNAN

LUJO CAR

GUZMAN

ORDONEZ

PABLO

HERNAN

Vta .de accesorios de

carros 284 9-sep-94

Quevedo km 1 1/2 y

Juan Montalvo y sector

la PEPSI

Natural

LOZADA VACA

OLGUER

ROBINSON

MAINPRO

LOZADA

VACA

OLGUER

ROBINSON

Vta. De accesorios,

partes y piezas de

vehículos

681 10-jun-05

Esmeraldas 917 y

Holger Polanco frente a

edinca

Natural

CARDENAS

SARMIENTO ANA

LUISA

MANTENIMIENT

O YAMAHA

CARDENAS

SARMIENTO

ANA LUISA


motos 47 14-mar-79

Alianza para el progreso

calle atacazo 201 y

Cotopaxi

Natural

MAYORGA PEÑA

FABRICIO

ALEXANDER

TECNI EXPRESS

MAPESA

MAYORGA

PEÑA

FABRICIO

ALEXANDER

Vta. Accesorios y

partes de vehículos 769 29-nov-05

Quevedo km 1 y

Abraham Calazacon

margen derecho

Natural

RAMÍREZ OBANDO

MÁXIMO

EDUARDO

MULTILLANTA

RAMIREZ

RAMÍREZ

OBANDO

MÁXIMO

EDUARDO




automotores.

1052 4-oct-07 Quevedo km 3 1/2

Natural MULTIPARTES J &

M

VEGA ORTEGA

JAIRO RODRIGO

VEGA

ORTEGA

JAIRO

RODRIGO

Vta. De tornillos y

afines 477 5-jun-02

Quevedo km 1 1/2 no.

918 margen derecho

Jurídica

PROVEEDORES

INDUSTRIALES

S.C.C.

BRAVO

AGUILAR

ILIANA

VERÓNICA


maquinaria y equipo

agropecuario, incluso

partes y piezas.

1167 31-may-08 Ciudad nueva calle

Ernesto Noboa

Natural PALMA HERRERA REPUESTOS PALMA Vta. Accesorios, partes 619 15-mar-05 Quevedo km 4 1/2

161

EDY FRANCISCO AMERICANOS HERRERA

EDY

FRANCISCO

y piensas de vehículos margen derecho edificio

de 4 pisos vidrios azules

Natural GARCES AGUILAR

MARIO NAPOLEÓN

REPUESTOS

GARCES

GARCES

AGUILAR

MARIO

NAPOLEÓN

Vta de repuestos de

autos 94 18-jul-86

Quevedo km 1 # 611 y

Abrahán Calazacon


social

Nombre

comercial

Representant


Número de

registro

Fecha de


Natural ÁLVAREZ REYES

JORGE DANIEL

REPUESTOS

IMPERIAL

ÁLVAREZ

REYES

JORGE

DANIEL

Vta de repuestos 811 2-mar-06

Quevedo km 1 1/2

junto a importadora

andina margen

izquierdo

Natural XU NAIWEI REPUESTOS

IZUMI

XU NAIWEI

VICENTE

Venta al por mayor y

menor de

motocicletas.

413 29-mar-00 Quevedo km. 1,5 y

juan León mera

Natural

PORRAS GARZÓN

FRANCISCO

HUMBERTO

RODA DIESEL

PORRAS

GARZÓN

FRANCISCO

HUMBERTO


vehículos 1065 22-oct-07

Quevedo km 4 1/2 #

814 bu pass Quevedo

quito coop. 15 de

septiembre margen

derecho

Natural

NARVÁEZ LOZA

JORGE

HUMBERTO

SERVICIO

ELÉCTRICO

JAVIER

NARVÁEZ

LOZA

JORGE

HUMBERTO

Venta de accesorios

para vehículos 554 28-may-04

Abraham Calazacon

no. 2510 y quito

Natural

PAUCAR

SUQUILLO

SANTOS

EDMUNDO

CENTRO

AUTOMOTRIZ

MULTICAR

PAUCAR

SUQUILLO

SANTOS

EDMUNDO

Taller automotriz 1105 23-ene-08

Quevedo km 1 sector

la virgen- Manuelita

Sáenz

Natural CABEZAS PÁEZ

MARCO BOLÍVAR

SERVIELECTRI

C JOSMAR

CABEZAS

PÁEZ

MARCO

BOLÍVAR

Reparación de

vehículos

automotores.

232 26-oct-93 Chone #627 y rio

chila km 11/2

162

Jurídica

SUMINISTROS

ELÉCTRICOS

RODELECTRIC

CIA.LTDA

RODRÍGUEZ

VÉLEZ

JUAN

PABLO

Vta. De material

eléctrico 953 18-dic-06

Esmeraldas y río

Pastaza

Natural ACUÑA RAUL

SUPER

CAUCHO

TOYO

ACUÑA

RAÚL

Vta. Cauchos


Coop. Santa marta av.

Quevedo 1143 y

Manuel Borrero

Jurídica

SERVICIOS Y

REPUESTOS DE

MAQUINARIA

AGRÍCOLA Y

CAMINERA

SYREMAC

CIA.LTDA.

SYREMAC

CIA.LTDA.

IZA

GUALLICHI

CO JOSÉ

LUIS



piezas de tractores

520 12-ago-03

Quevedo km 2

entrando por la puerto

ila (urb.moreira)

diagonal a tecnicentro

eguiguren

Natural

SELLAN

CARDENAS

JENNY

ELIZABETH

TALLER DE

MOTOS

SELLAN

SELLAN

JURADO

RICARDO

Vta. Al por mayor y

menor de repuestos de

moto

125 6-may-88 Chone a 50m. De la

"y" del colorado

Jurídica NATIONAL TIRE

EXPERTS S.A. TIRE EXPERTS

MALO

VERGARA

FEDERICO

ENRIQUE

Vta. De accesorios

para vehículos. 32 26-sep-75 Quevedo y puerto ila

Natural

ALCIVAR

CHÁVEZ DEBIHD

LUZ

TIDAG

ALCIVAR

CHÁVEZ

DEBIHD

LUZ

Vta. Al por menor de



automotores.

479 5-jun-02 Juan pio Montufar y

vía Quevedo

Natural

NAVARRETE

ZAMBRANO

ROQUE IDUARTE

TORNILLERIA

EL COLORADO

NAVARRET

E

ZAMBRANO

ROQUE

IDUARTE


accesorios 1085 23-nov-07

Quevedo # 200 y

pedro Vicente

Maldonado

163


social

Nombre

comercial

Representan

te legal

Actividad

económica

Número de

registro

Fecha de


Natural

RIVERA

DELGADO ITALO

BAYARDO

XAVIER

ELECTRICIDA

D-

AUTOMOTRIZ

RIVERA

DELGADO

ITALO

BAYARDO

Mantenimiento

eléctrico automotriz 1202 30-jul-08

Urbanización

Moreira av. Puerto

Ila s/n y Teodoro

Wolf

Natural TAPIA TAPIA

EFREN ROSENDO

FOMECAR

ACCESORIOS

TAPIA

TAPIA

EFREN

ROSENDO

Fabricación de partes

y accesorios

automotriz

584 28-dic-04

Cooperativa 17 de

diciembre av.

Quevedo s/n y av. A

Enríquez

Natural PINCAY VERA

JUAN CARLOS

AUTOREPUES

TOS EL CHINO

PINCAY

VERA JUAN

CARLOS

Venta al por menor

de accesorios, partes

y piezas de vehículos

automotores

1316 21-ene.-11 Quevedo # 202 int.

Juan Montalvo

Natural

MENA ANDINO

DOLORES

ENRIQUETA

ARTEMAN

MENA

ANDINO

DOLORES

ENRIQUET

A

Reparación de

vehículos. 1318 2-feb.-11

Quevedo s/n lote # 19

int. Margen izquierdo

frente al parque de la

madre

Natural

VARGAS

GUAITARA

ROQUE SAÚL

SERVICIO DE

TORNO Y

SOLDADURA

SAÚL

VARGAS

GUAITARA

ROQUE

SAÚL

Reparación de

vehículos

automotores.

1328 25-feb.-11

Vía Quevedo calle

juan pio Montufar

pasaje 2 sector

Natural

BURNEO

NOGUERA JOSÉ

LUIS

AUTOMUNDO

JLB

BURNEO

NOGUERA

JOSE LUIS




automotores

1319 9-feb.-11 Quevedo km. 2 frente

a pollos stav

Natural

VIDAL TORRES

ARNOLDO

SALVADOR

REPUESTOS

GARCES

VIDAL

TORRES

ARNOLDO

SALVADOR


accesorios partes y

pizas de vehículos

1338 11-abr.-11

Esmeraldas lote 13 y

Cando Zambrano

Refe Junto a

Maimpro

Natural ESPIN ESPINOZA

JORGE ENRIQUE

TALLERES

AMERICAN

ESPIN

ESPINOZA

JORGE

ENRIQUE

Reparación de

vehículos 1197 21-jul.-08

By pass Quevedo -

Chone y vía Quevedo

164

Jurídica DUEÑAS CORP

CIA LTADA

DUEÑAS

CORP

DUEÑAS

GUTIÉRREZ

DIEGO

FERNANDO

Venta al x menor de

accesorios de

vehículo

1369 9-ago.-11 Vía Quevedo km 2 y

puerto Ila

Natural

ORELLANA

RAMÍREZ

MANRIQUE DEL

JESUS

APEX ATV

RANCING

Venta de accesorios

por menor de motos 1382 20-sep.-11

Quevedo 21/2 lote 2

intersección margen

derecho ubs.

Castelon Eferencia

junto aga (Siexpal)

Natural

CASA DEL

RESORTE

VANDERBILT

RODRIGUEZ

ALBAN

RICARDOGUIL

LERMO

Venta de repuestos de

carro 1427 30-ene.-12

Chone 211 y Pedro

Vicente Maldonado

Natural PAZ ÁLVAREZ

JENNY MARIZOL

CALZADO

RUNWAY

Venta al por menor

de accesorios de

vehículos

1450 4-abr.-12

Quito s/n y Rio

Yamboya referencia

frente al hotel el

Toachi


social

Nombre

comercial

Representant


Número de

registro

Fecha de


Natural

MASAPANTA

OÑA LUIS

ALFONSO

MOTORES

DIESEL

MASAPANTA

Reparación de

vehículos automotores 1493 1-ago.-12

Esmeraldas # 17

Cando Zambrano

frente a ferretería el

terminal

Natural VEGA GUZMAN

IVÁN ROBERTO

IMPORTADOR

A I. VEGA

Venta al x menor de

accesorios de

vehículos

1507 07/09/2012

Quevedo y Juan

Benigno Vela junto a

amada Riofrio

Natural

MERINO

ANCHUNDIA

MIGUEL ÁNGEL

AUTOIMPORT

M&C

Venta de repuestos

automotrices 1515 08/10/2012

Quevedo 934 y Juan

Cortez frente a lujo

car

Natural

AGUIRRE

VILLAVICENCIO

IVAN EDUARDO

LA CASA DEL

FARO

AGUIRRE

VILLAVICE

NCIO IVAN

Venta de partes de

accesorio de carros 1530 23/11/2012

Esmeraldas 237 y

Guayaquil

165

EDUARDO

Natural

ANCHUNDIA

MEZA GISELA

VANESSA

ENERGY CARS

ANCHUNDI

A MEZA

GISELA

VANESSA

Venta por menor de

accesorios partes y


1532 04/12/2012

Quevedo km. 1 1/2 #

924 y Jacinto Jaya

frente a repuestos el

chino

Natural

FERNÁNDEZ

LLIGUIN ROMEL

DAVID

REPUESTOS

ELECTRICOS

KENNEDY 2

FERNÁNDE

Z LLIGUIN

ROMEL

DAVID

Venta de accesorios

partes y piezas de

vehículos automotores

1539 28/12/2012 Quevedo km. 1 1/2 y

av. Juan Montalvo

Natural

OLALLAESPINOS

A FANNY

ALEXANDRA

MULTIFRENOS

OLALLA

ESPINOSA

FANNY

ALEXANDR

A

Venta al por mayor y

menor de accesorios y

partes

1544 06/02/2013

Av. La Lorena lote 16

a dos cuadras de la

inglesia de los

mormones

Natural MENDOZA VERA

ROXANA ESTHER

IMPORTADOR

A DE

REPUESTOS

MENDOZA

VERA

ROXANA

ESTHER


accesorios, piezas y

partes de vehículos

automotores

1551 07/03/2013

Av. Quevedo s/n int.

Juan Pablo Pio

Montufar ref. Coop.

Santa Martha

Natural

SOLORZANO

ZAMBRANO

WALTER ELIAS

AUTOREPUEST

OS SOLCAR

SOLORZAN

O

ZAMBRANO

WALTER

ELIAS

Venta por menor y

mayor de repuestos de

auto

1578 15/07/2013

Av. Quevedo lote # 20

int. Av. Jacinto Cortez

j

Jhayya; junto a

farmacia sana coop.

17 de diciembre

Natural NIETO MARTÍNEZ

BLANCA RAQUEL

AUTO

REPUESTOS

SANTO

DOMINGO

NIETO

MARTINEZ

BLANCA

RAQUEL

Venta por menor de

repuestos de vehículo 1579 12/07/2013

Av. Quevedo lote 21

av. Jacinto Cortez

Jhayya

Jurídica

IMPOR EXPORT

AROMOTOR CIA.

LTDA.

AROMOTOR

BRAVO

RIOFRIO

ITALO

ANTONIO

Venta de piezas de

vehículos 1594 18/09/2013

Av. Esmeraldas 25 y

rio Tipunte

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE ......ii Silva Zambrano, Diana Del Rosario (2016). Plan...

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