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UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID

ESCUELA UNIVERSITARIA DE INGENIERÍA

TÉCNICA DE TELECOMUNICACIÓN

PROYECTO FIN DE CARRERA

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Estudiodeuncasodemodelodenegocioenlaindustriadelocioporinternet

1

AmiabueloJuan,porelorgulloconelquedecíasiempre

quesunietaera“inginiera”


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ÍNDICE


4

1.-INTRODUCCIÓN2.-OBJETIVODELPROYECTO3.-ESTRUCTURADELPROYECTO4.-CONCEPTOSTEÓRICOS 4.1Conceptogeneraldemodelodenegocio 4.1.1Primerasaproximaciones 4.1.2Componentesdelmodelodenegocio 4.1.3Ciclodevidadelmodelodenegocio 4.1.4Pilaresdelmoldeodenegocio 4.2Conceptodelienzodemodelodenegocio 4.2.1Segmentosdelmercado 4.2.2Propuestasdevalor 4.2.3Canales 4.2.4Relacionesconlosclientes 4.2.5Fuentesdeingresos 4.2.6Recursosclave 4.2.7Actividadesclave 4.2.8Asociacionesclave 4.2.9Estructuradecostes 4.3Métododecreacióndemodelosdenegocio 4.3.1Creaciónapartirdeopinión 4.3.2Creaciónapartirdegruposdetrabajo 4.3.3Creaciónapartirdeprototipos 4.4Fasesdecreacióndemodelosdenegocio 4.4.1Movilización 4.4.2Compresión 4.4.3Diseño 4.4.4Aplicación 4.4.5Gestión 4.5Evolucióndelasaplicacionesmóviles 4.6¿Quésonlasredessociales? 4.6.1Conceptoderedsocial 4.6.2Principalesredessociales 4.7Elfenómeno“Youtuber”5.-ESTUDIOCASOPRÁCTICO 5.1Visióngeneraldelaempresaobjetodeestudio 5.2Estudiodelmodelodenegocioinicialdelaempresa 5.2.1Estrategiademarketingprevia 5.2.2Propuestadevalor 5.2.3Segmentosdelmercado 5.2.4Canales 5.2.5Relaciónconlosclientes


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5.2.6Recursosclave 5.2.7Actividadesclave

5.2.8Asociacionesclave 5.2.9Estructuradecostes 5.2.10Fuentesdeingresos

5.3Estudioeconómicodelaempresa 5.3.1Datoseconómicosdelprimerdía 5.3.2Datoseconómicosdelprimermes 5.3.3Datoseconómicoshastamayode20175.4Consecuenciasdelaeleccióndelmodelodenegocio5.5Propuestadenuevomodelodenegocioparalaempresaobjetodeestudio 5.5.1Estrategiademarketing 5.5.2Propuestadevalor 5.5.3Segmentosdelmercado 5.5.4Canales 5.5.5Relaciónconlosclientes 5.5.6Recursosclave 5.5.7Actividadesclave 5.5.8Alianzasclave 5.5.9Estructuradecostes 5.5.10Fuentesdeingresos

6.-CONCLUSIONES7.-BIBLIOGRAFÍA


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1.-INTRODUCCIÓN


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Las redes sociales en general, y la distribución de contenido a través de internet en

particular, son sectores cada vez más conocidos por el público, que mueven al año

millonesdeeurosalrededordelmundoendesplieguedemediosypatrocinios.

Paralelamente,laevolucióndelosdispositivosmóvilesenlosúltimosaños,quepermiten

unas conexiones a internet más potentes y unamejor calidad en los contenidos que

cualquierpersonapuededescargarseenellos,hanhechoqueaparezcanenelpanorama

internacional, cada vez más empresas que dedican su negocio a crear aplicaciones

originalesquecualquierapuedeusarensusterminales,paratodoslosrangosdeedady

estamentosdelasociedad.Estaevolucióndelosdispositivosmóviles,hahechoquehoy

endía, todoelmundopueda leerelperiódico,mensajearseconpersonasquepueden

estarenlaotrapuntadelmundo,controlarelejerciciodiario,reservarunrestauranteo

unhotelo,inclusojugar,desdecualquiersitioencualquiermomento.Enestedocumento

nosvamosacentrarenelmundodelasaplicacionesdejuegosparamóvilesydelasredes

sociales,ycómosepuedenunirparacrearunproductoque,conunmodelodenegocio

correctoyundesarrolloacertado,puedellegaramillonesdepersonasyconvertirseenun

negociorentableenlaactualidad.

Hastahaceunosañoslaactividadprincipaldeladifusióndecontenidoatravésdeinternet

y las redes sociales, se enfocaba a un público minoritario amantes de los deportes

electrónicos,queusaba susproductos (jugaba)encasapor Internety retransmitía sus

partidas a personas con sus mismos gustos, dándoles consejos sobre el juego y sus

comentariossobrelaspartidasdelosprincipalesjugadoresdecadatítuloencampeonatos

alrededordelmundo.Estos“pioneros”consiguieronreuniraungrannúmerodepersonas

ensusordenadoresparaverlosendirecto,oenvídeosgrabadosquesubíancadacierto

tiempo. Sin embargo, hace poco tiempo esa tendencia cambió, y la industria del ocio

electrónico,ymásenconcretodepersonasquecompartencontenidosporInternetseha

abiertoaotrosmuchossectores,porloqueseestáconvirtiendoenelreferentedelocio

delsigloXXI,llegandoaconvertirlo,enmuchoscasosparaungrannúmerodepersonas

enunaprofesión.


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Debidoaestaaperturadesectores,enpaísesdetodoelmundolaimportanciadelasredes

socialeshapropiciadolaaparicióndeunanuevageneracióndepersonasquehacende

ellas sumodo de vida, incluyendo dentro del concepto de red social, plataformas de

retransmisióndevideo,tantoendirectocomograbado,comoYouTubeoTwitch,através

de las cuales, millones de seguidores disfrutan del contenido que comparten desde,

inclusoenalgunoscasos,supropiahabitación.

Yanosoloselimitaapersonasquedisfrutanjugandoenlínea,sinoquesehaabiertotodo

un abanico de contenidos del que disfrutan personas de índolemuy diferente, desde

recetas de cocina con vídeos de cocineros que nos enseñan a realizar sus platosmás

famosos, a personas que nos ayudan a reparar un ordenador o un dispositivomóvil,

personasquenosenseñanamaquillarnosopeinarnos,quenosmuestransuslooksysu

formadeverlamoda,oinclusoprofesoresqueayudanalosestudiantesaaprobarsus

asignaturas o a entender las que consideran más complicadas. Aparte de todo esto,

muchaspersonassimplementecompartensuvidadiariaouncontenidosinningúntipo

depropósitomásqueeldeladiversióndesusseguidores.

Aunquecomosehacomentado,lasposibilidadessonenormesenestenuevosector,en

este documento se pretende estudiar un caso real de una empresa que ha sabido

aprovecharelaugedelasredessociales,yeldesarrollodejuegosparamóvilescadavez

máspotentes,paraunirlosenunnuevoconceptoyunmodelodenegocio,quecomo

estudiaremosa lo largodeéste,puedeseracertadoono,y tenerunaovariasnuevas

posibilidadesparapoderconvertirloenalgorentableamedioplazo.Lasposibilidadesde

negocio que plantean las personas que comparten contenido - no los llamaremos

Youtuberscomoseconocencoloquialmente,yaqueesteestudionoquierecentrarseen

el contenido a través de YouTube, sino de cualquier plataforma o red social, ya sea

Instagram, un blog, el mencionado YouTube, Twitch o Twitter - empiezan a captar la

atenciónde losmediosdecomunicación,marcasydelpúblicogeneral,atraídosporel

entretenimientoohastaenalgunoscasos,nuevosconocimientosdecualquiermateria

quesepuedenencontrarenlasredessocialesyengeneralenInternet,convirtiéndolos

en,aveces,verdaderosprogramastelevisivosdemáximaaudienciateniendoamillones

deespectadorespendientesdeunanuevapublicaciónounnuevovídeo.Todoellojuega


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unpapelcrucialparalaexpansióndelsectordelaindustriadeldesarrollodecontenido,

perosobretodohapodidollegarahacerserealidadgraciasalaugedelasredessociales,

quepermitenuncontactomásdirectoconempresas,personasopatrocinadores, yha

ayudadoaquealgunaspersonaslleguenaganarselavidaatravésdeellas.

Centrándonosahoraenelconceptodelasredessocialesengeneral,esobviocomentar

quehantenidounagranexplosiónenlosúltimosaños.Muchasempresashanconseguido

unamayoryrápidaexpansióngraciasasufacilidaddeusoylarapidezconlaquellegan

todossuscontenidosa laspersonas.Esporelloquesehanconvertidoenunarmade

marketing muy poderosa en nuestros días, haciendo que empresas crezcan o

desaparezcangraciaso,porcausadeellasyhanayudadoapersonasqueconunpocode

inteligenciahanllegadoasermillonariasgraciasaellas.Enelcampoquenosinteresa,el

delsectordeloscontenidos,ymásconcretamenteeneldelocio,hanjugadounpapel

vital, ya que gracias a ellas un mundo que siempre se creyó que sería amateur, ha

conseguidoconvertirseenprofesional,permitiendoamilesdepersonasganarselavida

conello.Nosólosehaproducidoanivelpersonal,sinoquehapermitidoaempresasnacer

y crecer hasta límites insospechados, ayudando también a la industria a abrir nuevas

alternativas de mercado, pudiendo no limitarse a lo que todos conocemos como

plataformastradicionales.

Respectoalaotrapartequenosatañe,lasaplicacionesymásconcretamentealosjuegos,

comohemoscomentadoanteriormente,debidoalrápidodesarrollodelaindustriadelos

terminalesmóviles yde la cadavezmás rapidezen las conexionesa Internetquenos

ofrecenlasoperadoras,sehaabiertoungranabanicodeposibilidadesquenospermiten

tenerunaexperienciadeociocadavezmásrealistaymássofisticada.Desdelosiniciosde

losjuegosparamóviles,conlayafamosa“serpiente”deNokiahastanuestrosdíascomo

elobjetodeestudiodeestedocumento,unjuegoqueintegraelfenómenodelasredes

socialesconunaopcióndediversiónparatodoslospúblicos.

Comohemos comentado anteriormente, la gran expansiónque se haproducido en el

sectorenlosúltimosañosdesdelaaparicióndeestasredes,haayudadoaquelosgrandes

mediosdecomunicaciónse fijenenélyempiecenacolaborarconsuspropiosblogsy


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programas,oinclusofomentandocadavezmáslaaparicióndelaspersonasquegeneran

contenidoensusespacios,ayudandoaúnmásaesteaugeyaqueelfenómenoaumente

suimportanciadándolescadadíamásrepercusiónyayudandoaquecadavez lleguea

máspersonas.

Enlassiguientespáginassemostrarácomolaunióndeunnegocioincipientecomolas

personas que distribuyen contenido en las redes sociales y plataformas de vídeo, que

hacendeellounaformadegeneraringresosotrabajo,ylaindustriadedesarrollodelas

aplicacionesyjuegosparamóviles,puedenunirseparacrearunproductointeresantepara

el cada vezmayornúmerode seguidoresdeestaspersonas yqueéstepueda llegar a

generarrentabilidadparaunaempresa.


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2.-OBJETIVODELPROYECTO


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Elobjetivoprincipaldeesteproyectoesestudiarelmodelodenegocioydecrecimiento

de una empresa que a través de su producto une el sector de los videojuegos, más

concretamentedelosvideojuegosparamóvilesconelnegocioincipientedeladistribución

de contenidos en las redes sociales. Para ello se analiza sus objetivos, su trabajo y su

primermodelodenegocioconelquesalióalmercado.Tambiénseanalizarásuestado

antesydespuésdelaaparicióndeésteenlastiendastantodeAndroidcomodeAppley

laprogresióndesuactividadenellas,comointeracciónconlosposiblesusuariosoclientes,

actividadesgeneradasgraciasaellasysuevoluciónhastaeldíadehoy.

Serealizaráunestudiodelaempresa,delproductoydesumodelodenegocioinicial,se

estudiaránlosprosyloscontrasdeeseinicioysellegaránalasconclusionespertinentes

desuéxitoofracasoatravésdeloquesepropusoensumomentoparaellanzamientoal

mercado.Además,sepropondránvariasposibilidadesdenuevosmodelosdenegocioque

puedenencajaraunproductocomoésteysellegaráalapropuestademodelodenegocio

que se crea más acertada para llegar al éxito. Se propondrán varias mejoras en la

aplicaciónyen la interacción con losusuariosquehaganque laempresayelnegocio

puedancreceracortoomedioplazoconlosmediosadecuados.

Enelestudioteóricoseharáunadescripcióngeneraltantodelsectorquenosocupa,el

de lasaplicacionesparamóvilesyseharáunespecialhincapiéen los juegosparaesta

plataforma,comodelasredessocialesylasdiferentesformasdecompartircontenidoque

estánenaugeennuestrosdías.Tambiénseestudiaráelconceptodemodelodenegocio

ycómolasempresasponenespecialfocoenélantesdesacaralmercadocualquiernuevo

producto.Seexplicarácondetalletodoslospuntosimportantesquenosayudenaconocer

mejor el tema de estudio y poder comprenderlo. Por otra parte, se recogerán datos

proporcionados por un estudio de campo realizado, para poder demostrar con datos

concretoselobjetivofinaldeesteproyecto,demostrarelaciertoono,deelegirunmodelo

denegocioycómobucearenotrosnuevosquenospermitanunamayorrentabilidadpara

nuestraempresa.


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3.-ESTRUCTURADELPROYECTO


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Elproyectocontaráconcuatropartesbiendiferenciadas:

• Enunaprimeraparte seestudiarádemodogeneralel conceptodemodelode

negocio,desdediferentespuntosdevistadesarrolladosporvariosexpertosenla

materia, y la importancia en la actualidad que le dan a las empresas para

desarrollar un buen producto que les permita conseguir mayores beneficios.

Tambiénseindicarálospasosaseguirparalacreacióndeunbuenmodelo.

• Acontinuación,seestudiarádemodogeneralelsectorde lasaplicacionespara

móvilesyenparticulardeldesarrollodejuegosparaestaplataforma,sudesarrollo

en losúltimosañosyelaugedeempresasquehanaparecidodedicadasaeste

negocio

• Paraacabarconlaparteteórica,estudiaremoslasdiferentesredessociales,tanto

su funcionamientocomo lascausasdesu importanteyrápidodesarrolloen los

últimosaños.Asícomoelnuevo fenómenodecompartircontenidoa travésde

ellasycómohallegadoaserungrannegocioquemuevemillonesdebeneficiosa

laspersonasomarcasquevivendeello.

• Después de explicar los actores principales del estudio, se pasará al núcleo

importante de éste, donde se desarrollará un estudio de una empresa y en

particulardeunproductoenconcreto,dondeseexplicaránsusinicios,sumodelo

denegocio,susalidaalmercadoylosdatosmásdestacadosdesuvidahastael

momento

• Porúltimo,serealizaráunmodelodenegocioalternativoalelegidoporlaempresa

inicialmente, modificando las partes que no se consideren correctas, creando

nuevaspropuestasparaloqueseconsideraquepodríahaberayudadoaléxitodel

producto.


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4.- CONCEPTOSTEÓRICOS


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4.1-CONCEPTOGENERALDEMODELODENEGOCIO

Elconceptodemodelodenegocio,esunconceptorelativamentenuevo,quelosexpertos

consideranquenacealavezqueseexpandenlasnuevasempresasdesarrolladasapartir

delcomercioelectrónicoatravésdeInternetamediadosdelosaños90.Aunquesepuede

aplicaracualquier tipodenegociotradicional, lasempresasquemáshandesarrollado

estetipodetécnicasparaunaplanificaciónpreviaalasalidaalmercadodesusproductos,

sonlasdenominadasempresas2.0quebasansunegocioenlasnuevastecnologíasy/o

Internet.

4.1.1Primerasaproximaciones

Enlasdistintaspublicacionesquehansalidoalaluzacercadeestetema,losexpertosno

se ponen de acuerdo en una sola definición demodelo de negocio, ya que cada uno

planteaunosdetallesquelosdiferenciasunosdeotros.Enestedocumentotendremosen

cuenta la más extendida y completa, desarrollada por Osterwalder y Pigneur (2001)

aunque en párrafos posteriores se muestran varias definiciones generadas por otros

autores.Es importantedestacardenuevo las fechas,yaquecomosepuedever,esun

conceptodesarrolladohacepocosaños,comosehacomentadoanteriormente.Comouna

primera visión general sin entrar en posibles definiciones dadas por estos expertos,

podemos decir que el modelo de negocio es un primer desarrollo por parte de las

empresasdondesemarcanlaspautasaseguireneldesarrollodeunnuevoproductoo

negocioparacrearygenerarvalor.Podemosdescribirlocomounaseriededecisionesy

eleccionestomadasporlaempresaquedesencadenanunaseriedeconsecuenciasdelas

quederivaeléxitoofracasodeunproducto,oinclusodelatotalidaddelaempresa.Hay

quetenerencuentaquecuandoesnecesarioponersemanosalaobraenlacreacióndel

modelodenegocio,sedebeconocerlospropósitosdeunaempresaylosobjetivosque

quierellegaraalcanzar.Porello,podemosdestacarsegúnMohamedYumus,creadordel

Banco Grameen de microcréditos en 2010, 3 tipos de empresas, algunas buscan el

maximizar las ganancias con unosmárgenes de beneficio muy altos, poniendo en un

segundoplanootrospropósitos.Otrasempresasponensufocoenelpropósitoynoenlos

beneficios, yuna tercera,quecomoes lógico,pretenden sacarelprovechomáximoal

propósitoylosbeneficios.


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Elmodelodenegocioelegido,tendráqueadecuarsealpropósitodecadatipodeempresa,

yaqueunmismomodelodenegocio,noserviríaentodosloscasosynoseríarentable.

Porello,comosehadichoanteriormente,essumamenteimportantequelosobjetivosde

laempresaesténclarosalahoradeponerseatrazarelmodelo.Segúnpodemosencontrar

en el libro “Generación de modelos de negocio, un manual para visionarios,

revolucionariosyretadores”publicadoporOsterwalderyPigneur(2001),elconceptomás

extendidodemodelodenegocioeselde“unmodelo(valgalaredundancia)quedescribe

laarquitecturadeunaempresaylareddefactoresexternosqueayudanasudesarrollo,

creandounnuevomercadoygenerandovalorcapitalyrelacionesconelfindegenerar

beneficiosyunosingresosquepermitanlasostenibilidaddelaempresa”.Otrosautores

comoFensel(2001),danimportanciaalmodelodenegociocomounaayudaparaquelos

directivosdelasempresaspuedancomunicarycompartirsuentendimientodelnegocio

hacialasdemáspartesinteresadas,tomandocomoestaspartes,todoslosestamentosde

una empresa involucrados en la creación y desarrollo del producto. Sternman (2010),

desarrollael conceptodemodelodenegocio comouna formade simularproductosy

aprenderacercadelosnegociosenempresasqueusanlaredparasuformadegenerar

beneficios.Petrovic,KittlyTeksten(2001)publicanunadefinicióndemodelodenegocio,

nocomounadescripcióndeactores,relacionesyprocesos,sinocomolalógicadelsistema

denegocioparacrearvalor.Elmodelodenegocioeslaimplementaciónconceptualyla

arquitecturadelaestrategiadenegocio.

4.1.2Componentesdelmodelodenegocio

Todo desarrollo de modelo de negocio, tiene que tener una serie de componentes

fundamentalesquesedebendetenerencuentaantesdeapostarporlasalidaalmercado

dealgonuevoporpartedeunaempresa.Sobretodo,debemostenerencuentaquepara

queunaempresaonegociosobreviva,debegenerarunnúmerodeingresosquepermitan

cubrirlosgastosenlosqueseincurren.

Nosedebeconfundirunmodelodenegocioconelmodelofinancieroodemarketingde

laempresa,yaqueelconceptodemodelodenegocioesmásgeneralqueéstos.Esdecir,

ademásdeunmodelodenegocio,laempresadeberealizarlosotrosdosestudiosparaun


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completoanálisis del producto.No sonexcluyentes, sino complementariosparapoder

garantizar la viabilidad de un proyecto, siempre teniendo en cuenta que existen una

infinidaddefactoresexternosqueapesardequeelmodelodenegocioylosestudiossean

acertados,quepuedenayudaraquelaempresatriunfeofracase.

Enunavisióngeneralde loscomponentesdeunmodelodenegocio,siempredesdeel

puntodevistadeOsterWalderyPigneur, y supropuestadegeneracióndemodelode

negociodenominadacomo“Lienzodemodelodenegocio”que,comohemoscomentado

anteriormente,eselquesevaadesarrollarenestedocumento,setocantodoslosposibles

puntosdelosquepuedendependerlaviabilidaddelproyecto.

Aunquemásadelanteseexpliquenconmásdetenimientoestoscomponentes,entreellos

podemosdestacarcomoprincipales:

• Unapropuestadevalor,comoeltipodenegocioosoluciónquesevaaofreceral

cliente.Éstapuedeseralgoinnovador,ounamejoradeunproductoonegocioya

existente,quelaempresapiensaquelepuedereportarmásbeneficiosqueloque

sepodríantenerhastaelmomento.

• Otrodelospuntosclavedetodomodelodenegocio,eselsectordelapoblación

a la que va dirigido el producto. Una elección equivocada de este segmento,

puedehacerqueunnegocioqueaprimeravistapuedeserexitososeconvierta

en un clamoroso fracaso. Se puede decir, que el cliente es el objeto más

importantedetodomodelodenegocio,yaque,sinclientes,laempresanopuede

conseguirbeneficiosparasobrevivir.Eselalmadecualquierempresa,porloque

elmodelodenegocioestáconstruidoalrededordeellos.

Porotrolado,dentrodeladescripcióndeunmodelodenegocio,tambiénsetienenen

cuentalascuestionesfinancieras,siempredeunaformageneralcomosehacomentado

anteriormente,yaqueelgruesodelestudiosellevaráacabodesdeelplanfinanciero,que

nonosocupaenestedocumento.Desdeelpuntodevistadelmodelodenegocio,sedebe

tenerencuentalaestructuraomodelodeingresos,esdecir,laempresadebeestablecer

elprecioylaformadecobraralclienteporsunuevoproducto.Enloscasosenlosqueno

secobraalclienteningúnprecio,elmodelodenegociodeberáindicarlaformadegenerar

beneficios del nuevo producto o funcionalidad. Existen otros componentes más que


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complementanlosmencionadosparaquetodomodelodenegocioseacompleto,yque

analizaremosmásadelantecuandoentremosmásenmateriaenlapropuestade“Lienzo

demodelodenegocio”,elcualsehaelegidoparadesarrollarelestudioqueocupaeste

documento.

4.1.3Ciclodevidadelmodelodenegocio

Comohemosvistoanteriormente,elmodelodenegocioesunaparte fundamentalen

cualquierempresa,porloqueelestudioexhaustivodeéstellevaaqueenlamayoríade

los casos se considere que el primero no es el adecuado, y son necesarias varias

modificacioneshastallegaralmodelodenegocioquepermitaalaempresagenerartodos

losbeneficiosposibles.Paraello,elciclodevidadeundesarrollodemodelodenegocio,

constadevariaspartes:

• Undiseñoinicialdemodelodenegocio.

• Unaadaptacióndelmodeloinicialconlasmodificacionespertinentesteniendo

encuentalarespuestadelmercadoacercadelmodeloinicial.

• Validarydesarrollarelproductodeacuerdoalmodelofinalquesehaconseguido.

Cualquierempresaonuevonegociodebetenerencuentaestaspremisas,yaqueelgran

errorenelqueincurrenmuchasdeellaseslacreenciadeque,contenerunmuybuen

producto,novedoso,oinclusonecesarioparaunapartedelasociedad,essuficientepara

queunproyectotengaéxito,por loquenotomanmuchotiempoenelestudiodesus

modelosdenegocio,loqueenungrannúmerodecasosloscondenanalfracaso.

Otrodeloserroresquetienenlasempresasalahoradegestionarsusmodelosdenegocio,

eslaconviccióndequeelmodelodenegociofinaleseladecuado100%.Estosuponeun

problemayaquesetienequetenerencuentaqueestemodelodenegociodebevariar

coneltiempoyconloscambiosqueseproducenenlosfactoresclavedelquedepende.

Soloelmomentoenelqueelproductosalealaluz,sepuedesabersideverdadunmodelo

denegocioeseladecuadoosedebenrealizarlasmodificacionesadecuadasparaqueel

éxitoseacompleto,onollegaralfracaso.Portodosestosmotivos,podemosllegarala


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conclusióndequeunmodelodenegocionuncaestácerradoenelciclodevidadeun

producto,sinoquedebeadaptarsealmediosiemprequeseanecesario.

4.1.4Pilaresdelmodelodenegocio

AfuahyTucci,ensulibro“InternetBussinesModelsandStrategies”(2001),sostienenque

elmodelodenegociosesustentaencuatropilares.Losproductosyserviciosqueofrece

laempresaasusclientes,yporloqueéstosestándispuestosapagar,lainfraestructurao

reddesociosquesonnecesariosparacrearvalorymantenerunabuenarelaciónconel

cliente, el capital que genera la empresa yquedebe satisfacer al clientepara generar

ingresos,ylosaspectosfinancierosformadosporloscostesylaestructuradeingresos.

Comenzamoshablandodelprimerpuntopropuestoenelpárrafoanteriorenelquese

sustentaelresto,yaque,sinunproductooservicio,noexistemodelodenegocio.Para

llevaracabounproductooservicioexitosos,sedebetenerencuentaaquétipodepúblico

sequiereofrecerylascapacidadesdelaempresaparaasegurarqueselleveacabo.Para

ello,sedebeespecificarunaproposicióndevalorquelaempresaofertaaunsegmentode

clientes y que le diferencia de los competidores, con algo nuevo, complementario o

customizado, en conclusión, que aporte más valor (no tiene que ser monetario) al

productoenelcasodequeyaexistaenelmercado,oqueaporteunvalordesconocido

hasta el momento en el caso de ser un producto novedoso. Algunos ejemplos de

propuestas de valor, pueden ser, proveer al cliente de preciosmás bajos de producto

existente en elmercado, rebajando dentro de la empresa los costes de producción o

desarrollo,ovendiendoelproductodirectamenteporInternet,quesuponeunabajadade

costesenintermediarios.Otroejemplodepropuestadevalorpuedeserofreceralcliente

unosserviciosPremiumquelacompetencianoofreceporelmismoproductoyunservicio

deatenciónalclientemejor.Porúltimo,pondremoscomoejemplodepropuestadevalor,

mejores actualizaciones, soporte o información sobre el producto. Para realizar una

propuestadevalorviable,sedebetenerencuentaelcostequepuedesuponerelproducto

alaempresa,esdecir,elprecioalquevaasaliralmercado,laposibilidaddelaempresa

deafrontarlosgastosenlosqueincurrelafabricaciónodesarrollodelproducto,yelriesgo

quesiempreexisteaunposiblefracaso,ysilaempresaestápreparadaparaafrontarlo.


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Dentrodelascosasquesedebentenerencuentaeneldesarrollodeunnuevoproducto

uoferta,eselnichodemercadoalquequiereirdirigidoeseproducto,esdeciralrango

de clientes que les puede interesar. Este rango puede incluir, edad, sexo, capacidad

económica del cliente, o lugar geográfico. Una buena o mala elección del nicho de

mercado,puedehaceraunproductocosechargrandeséxitosocaerenunrotundofracaso.

Seguimos con el desarrollo del segundo punto sobre el que se sustenta elmodelo de

negocio,siempredesdeelpuntodevistadelosautoresmencionadosanteriormente,la

infraestructurayreddesociosdeunaempresa.Estepuntodescribelaconfiguracióndel

sistemade laempresay lasrelacionesentre lasactividadesquetienenquedesarrollar

para generar el valor. En ellas se incluyen tanto las relaciones entre los distintos

departamentosdeunaempresaqueestánenvueltosenlacreacióndelproducto,comola

deloscolaboradoresexternosquehacenposiblequeéstesehagarealidad,comoalianzas

estratégicasconotrasempresas,sociosoinversoresqueaportancapitalalaempresay

quehaceposiblequesegenerenlosnuevosproductos,buenasrelacionesalargoplazo

concompradoresoproveedores,ounabuenareddedistribución,tantoencanalesfísicos

comoenlared.Porúltimo,enestesegundopunto,debemostenerencuentalosrecursos

con los que cuenta la empresa para desarrollar un producto. Recursos tangibles, no

tangibles y de personal. Dentro de los recursos tangibles podemos englobar fábricas,

equipamientoydinerodisponibleparaellanzamiento.

Enlosrecursosnotangiblesseincluyenpatentes,derechosdeautoryreputacióndeuna

empresaoproductosiyaestáenelmercado.Porúltimo,losrecursosdepersonalesel

número de personas que es necesario para la creación del producto con los recursos

nombradosanteriormente.

El tercerpunto, esel capital quees capaz la empresadegenerar, yque sebasaen la

relacióndeéstaconsusclientes.Parallegaraunabuenarelación,laempresadebetener

unperfectoentendimientodelsectordelapoblaciónalquequierellegar,paranoincurrir

enerroresquelespuedanocasionarfracasosopérdidasdecapital.Paraello,laempresa

debeelegirsucanaldedistribución,esdecir,elegirlacantidadadecuadadeproductoque

vaasaliralaventa,enelsitioadecuadoenelmomentoperfectoalaspersonasadecuadas.


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Losposiblescanalesentrelosquedebeelegirunaempresasontiendasfísicas,páginas

web o venta a través de medios de comunicación, como periódicos o televisión. La

empresa,tambiéndebetenercapacidadparacrearlealtadensuclientela,ylaposibilidad

deexpandirseennuevoscanalesdeventaparallegaranuevosypotencialesclientes.La

confianzaylealtadenunaempresa,sondosdelosfactoresmásimportantesdentrodel

sectordelosnegocios,yaquepuedenasegurarunasgananciasfijas.Enmuchasocasiones,

estaconfianzadelosclientesyacreados,hacequeenelbocaabocaselogrellegaramás

gente,generandonuevosclientes,quesetraducenenmásganancias.Otradelaestrategia

quesiguelaempresaparaaumentarsucapitaleslainformaciónquelellegadesusclientes.

Éstapuedeayudaramejorarlospuntosflacosdetodoproductoonegociooinclusoabrir

laposibilidadanuevasoportunidadesdenegocioquepuedansatisfaceraéstos.Paraello,

las empresas usan técnicas como laminería de datos, la recopilación de datos de los

clientesoBusinessIntelligence.

Elcuartoyúltimopuntoserefierealosaspectosfinancierosdelaempresa.Aunqueel

puntomásimportantedelosquehemoshabladoeselproductoensí,éstenoseríaposible

sinunosrecursosfinancierosóptimos.Éstosloscomponenelmodelodegananciasysu

estructuradecostes.Estos2aspectosnosayudanacorroborarsiunproductooproyecto

esviableparalaempresaonoysuhabilidadparasobreviviralacompetencia.

Elmodelodegananciasmidelaposibilidaddeunaempresadeconvertirlageneraciónde

unproductoysusalidaalmercadoengananciasparaésta.Laestructuradecostesmide

todosloscostesenlosqueincurrelaempresaparalageneracióndelproductooelservicio.

Por lo tanto, podemos sacar en conclusión, que, a la hora de generar unmodelo de

negocioviableparaunaempresa,sedebentenerencuentaestoscuatropilares,yaque

sinelloscualquierproyecto,productooservicio,noesposible.

4.2-CONCEPTODELIENZODEMODELODENEGOCIO

Después de estas páginas de conceptos generales sobre el modelo de negocio y su

influenciadentrodelasempresas,vamosaentrardellenoenladefiniciónelegidapara


25

desarrollarestedocumento,quecomosehacomentadoalcomienzodelmismoeslaque

describieronAlexanderOsterwaldereYvesPigneurensulibro“Generacióndemodelos

denegocio.Unmanualparavisionarios,revolucionariosyretadores”(2001)ysumétodo

degeneracióndemodelosdenegocio,denominado“Lienzodemodelodenegocio”.En

la parte práctica de este documento, usaremos este concepto para estudiar y crear

nuestronuevomodelodenegocio.Segúnlosautores,ellienzodelmodelodenegocioes

unlenguajecomúnparadescribir,visualizar,evaluarymodificarmodelosdenegocio.

Este lenguaje se divide en 9 módulos diferentes que cubren las 4 áreas principales

descritas en párrafos anteriores y que se pueden resumir en: clientes, oferta,

infraestructurayviabilidadeconómica.

Estos9módulosquesedesarrollaránacontinuaciónsonlossiguientes:

• Segmentosdemercado

• Propuestasdevalor

• Canales

• Relacionesconclientes

• Fuentesdeingresos

• Recursosclave

• Actividadesclave

• Asociacionesclave

• Estructuradecostes

4.2.1Segmentosdelmercado

El primer módulo del que hablaremos en las siguientes líneas son los segmentos del

mercado, es decir, los potenciales clientes, ya seanpersonas u otras empresas que se

puedenbeneficiardenuestroproducto.Antesdedefinirunmodelodenegocio,sedebe

concretaraquésegmentosdemercadovaairdirigidoeseproductooservicio.

Diferenciamos segmentos del mercado como “clientes con las mismas necesidades,

comportamientosycaracterísticascomunes”.Unavezelegidoelsegmentoquesequiere

abarcar,sedeberealizarunestudiocompletodeestesegmentoparadefinirlaviabilidad

denuestromodelodenegocio.Hayquetenerencuentaqueexistelaposibilidaddeque


26

unsolomodelodenegocioabarquediferentessegmentosdelmercado,oqueserealice

unodiferenteparacadaunodeellos.Estasopcionestienenqueserconsensuadasdentro

delaempresaantesdeempezarcualquiervaloración.

4.2.2Propuestasdevalor

El siguientemódulo es el de laspropuestas de valor.Sonel “conjuntodeproductoso

serviciosqueunaempresaofreceaunospotencialesclientesdefinidosanteriormentey

quesatisfacenunanecesidaddelmercado”.Anteestanecesidad,elproductooservicio

puedesernovedososinoexistenadaparecidoenesemomento,opuedeañadirvalora

unproductoyaexistentequehacequelaspersonassedecantenporél.Otraopciónque

en los últimos años está teniendo un gran desarrollo en nuestro mercado, son los

productos ya existentes pero que ofrecen a los clientes una personalización que les

distinguedelosdemás.

4.2.3Canales

Eltercermódulodelmodelobasadoenellienzosonloscanales.Podemosdefinircanal

comoelmediode“comunicación,distribuciónyventaqueestablecencontactoentrela

empresayelcliente”.Loscanalespermitenalosclientesconocerysercapacesdeadquirir

elproductooservicioqueselesofrece.Estoscanalespuedenserfísicos,comosuventa

enunatienda,odigitales,suventaatravésdeinternetomediosdecomunicación,sinla

presenciafísicadelproductocuandoelclienteloadquiere.

Respectoalmodelodenegocio,loquenoscompeteenestedocumento,esimportante

elegirbienelcanalenelquesevaadistribuirteniendoencuentaelsegmentodeclientes

alosquevadirigido.Loscanalespuedenserpropiosdelaempresa,sinintermediarios,lo

quepermitequelosmárgenesdebeneficiosseanmayores,oindirectos,esdecir,otras

empresasosocioscomercializanelproducto.Estohacequese incluyanmásgastosde

intermediariosydistribución,porloquelosbeneficiosfinalessonmenores.


27

4.2.4Relacionesconlosclientes

Elcuartomódulosonlasrelacionesconlosclientes.Estasrelacionesvaríandependiendo

delsectordelapoblaciónalquevadirigidoelproductooelservicio.Porello,siexisten

varios sectores, las relacionespuedenserdiferentesparaunoyotro.Enelmodelode

negocio,sedebetenerencuentaestasdiferenciasycrearlasespecificacionespropiaspara

cada una de ellas. Dependiendo de las relaciones que se establezcan, nos ayudarán a

captarunmayornúmerodeclientes,conseguirclientesfielesalamarcayconseguirque

lasventassubangraciasalabuenaimagenquetienenlosclientesyaconseguidosyque

puedensugeriraotrosnuevospotenciales.

4.2.5Fuentesdeingresos

Elsiguientemóduloeseldelasfuentesdeingresos.Sepuedendefinircomoel“flujode

cajaquegeneraunaempresaenlosdiferentessegmentosdelmercado”.Laempresadebe

tenerencuentaelpreciodelproductooservicio,osinotienecosteparaelusuarioo

cliente,lamaneradegeneraringresosporellos.

Las fuentes de ingresos, además de la transacción económica de cliente-empresa al

comprarunproductooservicio,puedensertambién,unasuscripción,unaconcesiónde

unalicenciaparausarunproductoqueesgratuitoundeterminadoespaciodetiempo,o

publicidadincluidaenelproductooserviciocuandoéstosnotienenenprincipioningún

costeparaelusuario.

4.2.6Recursosclave

Elsextomóduloquelosautoresnossugierenalcrearcualquiertipodemodelodenegocio

en su lienzo es el de los recursos clave.Esos recursos permiten a la empresa “crear y

ofrecer una propuesta de valor, llegar a losmercados, establecer relaciones con otros

segmentosdelmercadoypercibiringresos”.Estosrecursos,nosolosonhumanoscomo

sepuedepensarenunprimermomento,sinoquetambiénabarcanrecursosfísicoscomo

puedeserunafábricaounatienda,económicoscomoelcapitalqueposeelaempresa

paradesarrollareseproductooservicioyporsupuestohumanos,sontodaslaspersonas

queseencargandeldesarrolloypuestaalaventadelproductooservicio.


28

4.2.7Actividadesclave

Elsiguientemóduloeseldelasactividadesclave.Sonlas“accionesquedebeemprender

unaempresaparaquesumodelodenegociofuncione”.Éstasenglobantodoelproceso

de desarrollo del producto desde su diseño a su puesta en elmercado, lamejora del

productounavezquehasalidoalaventaylohanevaluadoclientesfinales,olagestión

depuntosdeventatantofísicoscomoenlared.

4.2.8Asociacionesclave

En la penúltima posición tenemos las asociaciones clave. Éstas engloban a “la red de

proveedoresysociosquecontribuyenalfuncionamientodeunmodelodenegocio”.Estas

asociaciones se pueden establecer entre empresas competidoras para mejorar sus

modelosdenegociooreducircosteseneldesarrollodelproducto,oentreempresasque

no compiten en el mismo rango pero que uniendo fuerzas pueden lograr unamayor

calidadocompetenciaparasusproductos.

4.2.9Estructuradecostes

Porúltimo,elnovenomóduloeseldelaestructuradecostes.Enélse“describenloscostes

queimplicalapuestaenmarchadeunmodelodenegocio”.Alahoradeconfeccionarun

modelo para un determinado producto, es importante tener en cuenta la capacidad

económicadelaempresaysiéstavaasercapazdeafrontarlosgastosenlosquesedebe

incurrirparaeldiseñoyfabricaciónodesarrollodelproductooservicio.Estosgastosno

soloenglobanalosconstituidosporelmaterialnecesarioolosrecursosinformáticosen

elcasodequeelproductoseaunprogramaoserviciodeestascaracterísticas,sinoque

englobaalquileres,sueldosdeempleadosotodocosteasociadoarecursoshumanosode

laempresa.Entodomodelodenegociosedebedistinguirentreloscostesfijosyloscostes

variables,ysobretodoenlossobrecostesoposiblesriesgosenlosquesepuedeincurrir

alolargodetodoelprocesooinclusodespuésdesusalidaalmercadoosupuestaen

marcha.Porello, siempre sedebe tenerunmargen superiorparano caerenposibles

erroresdecálculo.Eneldesarrollodelmodelodenegocio,estosaspectosfinancierosse

realizanagranescala,yaquecomosecomentóeneliniciodeldocumento,enparalelose

debecrearunestudiofinancieroquedemuestrelaviabilidaddelproyectobasadoenel


29

modelodenegocioqueseelija.

A continuación, se muestra una imagen del lienzo propuesto por los autores para la

creacióndelosmodelosdenegocio.Enélpodemosobservarlos9módulosqueplantean

ycómocualquierempresadecididaadesarrollarunmodeloparaunproductooservicio

deberellenarcadaunodeellos.Eslaprimerafasesobrelaquesecrearátodoelmodelo

completo.

Figura1:Lienzodemodelodenegocio(Fuente:www.gestionatuempresa.com)

Comosepuedever,losautoressugierenunmodelodelienzomuyvisualquepermitea

losequiposdedesarrolloverdeformaclarayconcisacadaunadelaspartesacompletar.

Ofrecenunmodelodeuntododivididoenlos9aspectosquedesarrollacadamódulo.Los

autoresquisierondividirellienzoen2partesdiferenciadas.Enlapartederechadellienzo

sejuntantodaslaspropuestasquepermitengenerarvalor,mientrasquelaparteizquierda

dellienzolacomponenlaspropuestasconlasquesepretendenganareneficiencia.Se

creequeesunade lasmanerasmásaceptadasdentrodelmundoempresarialparael

desarrollodeéstos.Poresosehaelegidoparallevaracaboelestudioqueseplanteaen

estedocumento.


30

4.3-MÉTODOSDECREACIÓNDEMODELOSDENEGOCIO

Apesardequeellienzodelmodelodenegociocomohemoscomentadoanteriormente

eslaformamásextendidadedesarrollo,existenotrosmétodosquepuedenserusados

conlamismafacilidadqueellienzo,oqueinclusopuedencomplementaraésteparaun

estudiomáscompletodelnegocioelegido.En lossiguientespárrafosseenumerarána

grandesrasgosalgunosdeellos.

4.3.1Creaciónapartirdeopinión

Elprimeroquevamosacomentareseldesarrollodemodelosdenegocioapartirdelas

opinionesdepotencialesclientesopersonasqueyahanadquiridounproductooservicio

desimilarescaracterísticas.Paradesarrollarunmodeloatravésdeestatácticaesvitalque

laempresatengaclaroaquésegmentodelapoblaciónvaairorientadoelproductoo

servicio.Paraelloserealizanencuestasoestudiosdeaceptaciónentrelosclientes.Esto

ayudará a los diseñadores del modelo a perfilar con más acierto el segmento de la

poblacióndondedeberánponermásesfuerzoendesarrollarelmercado.Porotraparte,

lesayudaráalocalizaralossegmentosdondenoseráposiblesudesarrollo,porloqueno

perderántiempoydineroenenfocarsusesfuerzosaellosylespermitirágestionarcon

másaciertosusrecursos.

4.3.2Creaciónapartirdegruposdetrabajo

Otratécnica,aunquesedebeentendercomounatécnicainicialquerequieredeotraspara

sudesarrollo,eslacreacióndeequiposqueenglobenacadaunodelosdepartamentos

delaempresa,aunquenotengannadaencomúnunosconotros.Estaformadecreación

deideas,permitealempresariotenerunavisiónmásglobaldelproductooserviciodesde

elpuntodevistadepersonasconideastotalmentediferentesquelovendesdesupunto

devista.Laformadellevaracaboestatácticadecreación,sueleserapartirdesesiones

de “Brainstorming”donde cadapersona comparte con losdemás sus ideas acercadel

negocio. En otras ocasiones, se lleva a cabo la táctica de la narración de historias en

diferentesescenarios,dondeseponealasdistintaspersonasenunaposiblesituaciónreal

relacionadaconelusodeeseproductooservicio.Cadaunopodráterminarlahistoriade


31

laformaqueleparecemásadecuadaygenerarnuevasideasdedesarrollo.

4.3.3Creaciónapartirdeprototipos

Laúltimatácticaquecabedestacarenestedocumento,esladelacreacióndeprototipos.

Lasempresasquesedecidenporésta,sedecantanporcrearunprototipodelproductoo

servicioquedesean sacaralmercado,paradistribuirloentreunapequeñapartede la

poblaciónyrecabardatosdesuaceptaciónorechazoentreellos,paraseguiradelantecon

sulanzamientooqueelproyectomuera.Tambiénayudaalaempresaamejorarlospuntos

débilesdelproductooservicio,oparaponerelfocoensuspuntosfuertes.Hayquetener

encuentaque,paradesarrollarestatáctica,esnecesariotenerungrancolchónfinanciero,

yaquelaconstrucciónydistribucióndelprototipopuedesuponerunosgastoselevados

paralaempresa,queenalgunasocasionesnoestádispuestaocapacitadaasobrellevar.

4.4-FASESDELPROCESODECREACIÓNDEMODELOSDENEGOCIO

Una vez elegida la táctica a seguir para crear elmodelo de negocio, la empresa debe

ponersemanosalaobraatravésdeunproceso,quelosautoresnosdescribenen5fases.

Es aplicable a cualquier táctica que hemos comentado anteriormente, pero nos

centraremosenladellienzodelmodelodenegocioqueeslaquenoscompeteeneste

documento.

Elobjetivodecualquiermodelodenegocioeseldesacaralmercadounproductorentable

quegenerebeneficiosalaempresa,teniendoencuentacomosehablóalprincipiodel

documento, queno tienepor qué ser algonovedoso, sinoquepuedemejorar uno ya

existente.Paracumpliresteobjetivo,OsterWalderyPigneur(2001)definenlassiguientes

fasesdediseño.

4.4.1Movilización

Laprimera fasees laMovilización.Los autores ladefinen como“lapreparacióndeun

proyectodediseñodemodelodenegociodeéxito”.Enella,sedefinenlosobjetivosque

laempresaquierealcanzarcreandoestemodelodenegocio,secreaelequipoquevaa

encargarse de ello - como hemos visto en apartados anteriores, no solo deben ser


32

personas especializadas en ello, sino que existe la estrategia de que el equipo esté

formadoporpersonasdediferentesperfilesdentrodelaempresaparatenerideasmucho

másgeneralesdesdediferentespuntosdevista–ysecreanlasprimerasideassobreel

modelo.Hayque ser cuidadososenesta fase, yaque la emocióndel comienzopuede

incurrir enpensar que las primeras ideas son lasmejores y noprofundizar en ellas lo

suficienteoarriesgarseacrearotrasnuevasquea la largapuedensermejoresparael

objetivodenuestroproyecto.

4.4.2Comprensión

Lasegundafasees ladenominadacomocomprensión.Losautores ladefinencomo“la

investigaciónyanálisisdeloselementosnecesariosparaeldiseñodelmodelodenegocio”.

Enestafase,sedeberealizarunestudioexhaustivodelosagentesquerodeanunmodelo

denegocio,esdecir,sedebeconocerprofundamentealosclientesalosquevaaestar

dirigido el producto o servicio principalmente. Para ello, las empresas pueden seguir

diferentestácticas.Unadeellaseslarealizacióndeestudiosdemercadoentrelosclientes

potencialesaadquiriresenuevoproductooservicio.Otra,puedeserunaconsultaentre

losclientesdelaempresa,dondeéstospuedendarsuopiniónacercadelnuevoproducto

oservicio.Paraello,sepuedeseguir latácticade lacreacióndeprototiposquehemos

vistoenapartadosanteriores.Otrasdelasposibilidadessonlaconsultaaexpertosenla

materiaquepuedenayudaraguiaralaempresaentemasdeespecialización,oelestudio

exhaustivo de la competencia, que ayudará a quedarse con los aspectos positivos y

mejorarlosnegativosparacrearunproductooserviciomejorado.

4.4.3Diseño

LatercerafasedeldiseñodelmodelodenegocioesladenominadacomoDiseño,valgala

redundancia.Losautoreslodefinencomo“laadaptaciónymodificacióndelmodelode

negociosegúnlarespuestadelmercado”.Enlafasedediseño,serealizanlaspropuestas

delosmodelosquehansurgidodelas ideasdelequipoencargadodeello.Paraqueel

diseñosealomásacertadoposible,debenserideasinnovadorasoarriesgadasenelcaso

denoseaunproductonovedoso,parapoderalcanzarcuotasdemercadomayoresquelos

competidores.También,enestafase,setienequetenerencuentaloquesehacomentado


33

anteriormente, no quedarse con las ideas iniciales, sino explorarlas, modificarlas y

adaptarlasparacrearunmodelodenegociomejorado.Eneldiseñosedebenteneren

cuentatantolosclientesalosquevairdirigidoelproductooserviciocomoloscanalesde

distribuciónquesevanausar.

4.4.4Aplicación

LacuartafaseesladeAplicación.Sedefinecomo“laaplicaciónefectivadelprototipode

modelodenegocio”.Estafasesedesarrollaunavezquesehaencontradoelmodelode

negocioapropiadoparanuestroproductooservicio.Enestaetapa,sedefinentodoslos

asuntos externos al modelo en sí que van a aplicarse en el proceso de creación del

producto.Desdelospresupuestos,temaslegales…etc.Enestepuntoesdondesedebe

crearelplandenegocioyfinanciero,documentoqueanteriormentesehanombradoen

esteescritoperoquesehadejadofuerade loquenosatañe.Enestosdocumentosse

debentenerencuentalosriesgosenlosquepuedeincurrirelproyecto,ytenerenmente

queespositivotenerprevisióndecambiosenelmodelodenegociosegúnrespondael

mercadoenelmomentodesacaralaventaelproductooservicio.

4.4.5Gestión

Porúltimo,laquintafaseesladeGestión.Sedefinecomo“laadaptaciónymodificación

delmodelodenegociosegúnlareaccióndelmercado”.Estaetapaseponeenmarchauna

vez que el producto o servicio ha salido a la venta. En ella, se realiza una evolución

constantedelmodeloycómolosfactoresexternospuedeninfluirenél.Alolargodela

vidadeunproductooservicio,elmodelodenegociopuedesufrirvariacionesymejoras

graciasalestudiopermanentedeéste.Porello,es importantetenerclaroa lahorade

crearmodelosdenegocio,quenoesalgodefinitivonicerrado,sinoquesiemprehayque

tenerlamenteabiertaparanuevasideasoexpectativas.Alahoradelaverdad,eléxitoo

fracasodeunmodelodenegociosolosevecuandoelproductooserviciohallegadoalas

manosdelosclientes,quesonlosquedeverdaddanalaempresaunfeedbackrealde

ellos.


34

Estascincofases,sonteóricamentelasquetodoprocesodecreacióndeunmodelode

negocioexitosodeberíaseguir,peroesposiblecrearunosintenerencuentacualquiera

deellasynoporellofracasarenelintento.Sehantenidoencuentaestosmodelosyaque

sonlosquelosautoresdellienzodemodelodenegocioproponenensusestudiossobre

éstos,yelquecomosehacomentadoennumerosasocasionessevaaseguiralolargode

estedocumento.

Comohemosvistoenestaspáginasdedicadasaexplicarelmodelodenegocioytodolo

que le rodea,unadecisiónacertadaodesafortunadapuedederivareneléxitooenel

fracaso de un nuevo producto o servicio en el que una empresa ha invertidomucho

tiempoydinero.

Enlaparteprácticadeestedocumento,seestudiaráelcasorealdeunmodelodenegocio

deunaempresadedicadaalocioporinternetdesdeelmóvilqueapesardequeaprimera

vistapodamospensarqueesunaideanovedosaymuydeacuerdoconlaépocaenlaque

vivimosylarevolucióndelasredessocialesydelaspersonasquesededicanacompartir

contenidoenellas,alahoradesaliralmercadonoeligióunmodelodenegocioeficiente,

loquehizoque fueraun fracasoestrepitosoynoseconsiguierarecuperar la inversión

inicialquesellevóacabo.Seintentaráatravésdeestefracaso,buscarnuevosmodelos

denegocioparaellahastallegaraunmodeloquepuedahacerlaresurgirdenuevo.Para

ello,comosehacomentadoennumerosasocasiones,seguiremoslateoríadellienzodel

modelodenegocioexplicadoconprofundidadenestaspáginas.

Aunque no de unamanera exhaustiva, es interesante en este documento, hacer una

pequeñareferenciaa laevoluciónde lasaplicacionesparamóvilesyenespecialde los

juegos,yaquees lapiezafundamentaldondesesustentaelproductocuyomodelode

negociosevaaestudiaracontinuación.Larápidaevolucióndeéstasenpocosaños,ha

propiciadounaampliagamadetodotipo,usadasdiariamenteporlainmensamayoríade

la población de todas las edades. Es por ello quemuchos de losmodelos de negocio

aplicablesaloexplicadoenpárrafosanteriorestenganrelaciónconestetipodeproductos.


35

4.5-EVOLUCIÓNDELASAPLICACIONESMÓVILES

Lospionerosenintroducirlosjuegosenlosterminalesmóviles,enunaépocaenlaquelas

pantallas eranenblanco ynegro y el Internetnohabía llegadoa nuestras vidas enel

mundode losteléfonos inalámbricos, fueron los finlandesesdeNokia(1999),dondeel

modelo3210incluíaelfamosojuegodelaserpienteo“Snake”ysusderivados,cadavez

mássofisticadosdentrodelasposibilidadesdeaquellosaños.

Figura2:Aplicaciónde“Snake”,Nokia(Fuente:Meristation.com)

Graciasaestejuego,Nokiasubióconsiderablementesusventas,loquesupusounboom

paratodos losfabricantes,yunaformadeatraernuevosclientespara incrementarsus

ventas.LosprimerosjuegoscomolaSerpiente,sejugabanconlosbotonesqueteníanlos

teléfonosynoocupabanprácticamentememoria.Debidoalaevolucióndelaspantallas,

llegó el color a los terminales móviles y un aumento de la capacidad de memoria y

almacenamiento. Esto supusoque los juegosevolucionaran con los terminales, siendo

Nokiaelprecursordeestosnuevostítulos.OtrodesuséxitosfueelTetris,quetrajodela

manodesumodeloNokia3310.Estejuegotrajolanovedaddepodercomprarcontenido

extrapor internet, cuandoempezabanadespuntar los primerosdatos en losmóviles.

SiemprehayquetenerencuentaquenoexistíalaposibilidaddeconectarsealaWifiylas

conexioneserandemuypocacapacidad.


36

Figura3:Tetris(Fuente:celular.im)

Hayque tenerencuentaqueestosprimeros juegosenelmóvil venían incluidosenel

sistema operativo del mismo, por lo que no se permitía al usuario descargarse las

aplicacionesporsímismo.Larevolucióndelasaplicacionesmóviles,yenconsecuenciade

los juegos, llegócon laapariciónenelmercadode losSmartphone.Estosdispositivos,

permitíanunasconexionesaInternetmáspotentesyconectarsealaWifi, loqueabría

todounnuevomundodeposibilidades.Graciasaléxitodeesosterminales,yaquelos

nuevos sistemasoperativos comoAndroiddeGoogle yelde los terminales IPhonede

Apple permitían descargarse gratuitamente o pagando todas las aplicaciones que el

usuario quiera, nacieron multitud de empresas que se dedican al desarrollo de

aplicacionesy juegosparamóvil, surgiendoasí en losúltimosaños, títulosdeungran

caladosocialynovedososmodelosdenegocio.

Acontinuación,senombraráagrandesrasgosalgunosdelosjuegosconmáscaladoenlos

últimosañosyquesehanconvertidoentodaunarevoluciónsocial.Elprimerjuegoque

sepuedeconsiderarunfenómenodemasasfueel“Apalabrados”,suéxitoradicabaenque

sepodíajugaronlinecontraotraspersonasyagregaratuscontactosparajugarpartidas

contraellos.Fueeljuegomásdescargadoenelaño2012enEspaña.Enélsepuedever

lasprimerasmuestrasdepublicidadenlasaplicaciones,loqueimplicaunnuevomodelo

denegocioparalasempresas.


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Figura4:Apalabrados(Fuente:www.readwriteweb.es)

AdemásdelApalabrados,adaptaciónparaelmóvildelfamosojuegodemesaScrabble,

surgieron otras adaptaciones con gran éxito entre los usuarios como el “Atriviate”,

adaptacióndelfamoso“Trivial”conocidomundialmente.Aunqueestostítulostuvieronun

grancaladosocial,podemosdecirqueeljuegoporexcelenciadeltipodejuegosdemesa

esel “CandyCrash”, ideadoporKing (2012)que causó furorenpersonasde todas las

edades.LanovedadquetraíaeraquesepodíasincronizarconFacebookloquepermitía

a los contactos compartir vidas y objetos extra dentro del juego. Tanto éxito llegó a

cosecharquesehaconvertidoenunasaga,ganandograncantidaddedólaressoloen

transaccionesdentrodeljuegoparaconseguir,porejemplo,vidasextra.Comoenelcaso

anterior,apareceunnuevomodelodenegociodentrodeestosjuegos.

Figura5:CandyCrash(Fuente:www.paisdelosjuegos.es)


38

Comohemos comentado anteriormente, son numerosos los títulos que se han vuelto

virales a lo largo de estos años con la posibilidad de jugar desde nuestros terminales

móviles.Cabesernombradosjuegosdeestrategiacomo“Hearathstone”o“ClashofClans”,

dehabilidadcomo“AngryBirds”o“FlappyBIrd”,ojuegosadaptadosalosmóvilesdelas

grandesfirmasdevideojuegoscomo“GTASanAndreas”o“FinalFantasyVII”.

Figura6:AngryBirds(Fuente:freeangrybirdsgame.org)

Figura7:GrandTheftAuto(Fuente:gamelosofy.com)

Los juegos seguiránadaptándosea lasnuevas tecnologíasyevolucionandoa lamisma

velocidad en la que se lo permitan los terminales móviles. En los últimos 2 años, la

tendenciade los juegosha idoencaminándosea la tecnología3D,conaccesoriospara

éstosquepermitenvivirunaaventuraenprimerapersona.¿Seráelboomdelospróximos

años?Todavíaestápordescubrir.

Otrodelospilaresenlosquesesustentaelproductodelqueestudiaremoselmodelode

negocio son las redes sociales, ya que los principales protagonistas son personas que

compartencontenidoatravésdeellas,yque,graciasasugrannúmerodeseguidores,han


39

conseguido convertirlo en su trabajo. Por ello, las siguientes páginas son un pequeño

estudio teórico sobre ellas debido a la gran importancia que tienen para entender el

productoquenosocupaenestedocumento.

4.6-¿QUÉSONLASREDESSOCIALES?

4.6.1Conceptoderedsocial

Enlosúltimosaños,lasredessocialessehanconvertidoenunaherramientacadavezmás

importante dentro del abanico de posibilidades que nos brinda Internet y que se ha

incluidoennuestrasprácticasdiarias.Nosoloenelámbitodelocio,dondepermitena

numerosas personas conectarse con otras que comparten una idea, gusto, afición o

pensamiento,sinocomounagranarmaparalasempresas,quehanencontradoenellas

unarevolucióndemarketingypublicidadsinprecedentes,elllamadoMarketing2.0.

Lasredessocialeslespermitenllegaraunmayornúmerodepotencialesconsumidores,

dándoseaconocerinclusoenámbitosquenosonsunichodenegocio.Podemosdecir

que las redes sociales permiten a muchos negocios ampliar sus beneficios, pero en

algunoscasosproducenelefectocontrario,unamalaimagenenlasredessociales,puede

causar una pérdida de ganancias importante donde en algunos casos, puede llegar a

provocarelcierredelnegocio.Facebook,Twitter,Instagram,LinkedIn,YouTubeoTwich,

son conocidas redes sociales que aglutinan a millones de personas, que como se

comentabaanteriormente,compartengustose interesessimilares. Loquediferenciaa

una red social de una página web común es, que, a diferencia de la segunda, que

perteneceaunapersona,empresayorganización,ytienecomoúnicoobjetivoofrecer

informaciónsobresuactividad,lasredessocialespermitenalosusuariosinteractuarentre

ellosyconlospropiospropulsoresdeésta,yaseaunapersonaouncolectivocualquiera.

Estopermitealosusuariosunamayorlibertad,yaquelespermiteexpresarselibremente

sobrecualquiertema,pudiendoincluirenlaces,fotos,vídeosoresponderalasopiniones

deotrosusuarios.Podemosentoncesdecir,queenunapáginaweblainformaciónsolo

fluye en una dirección, de los administradores que cuelgan información para que los

usuarios puedan consultarla, sin que estos puedan interaccionar conotros elementos,


40

mientrasqueenunaredsocial,lainformaciónsedistribuyeenmúltiplesdirecciones,ya

que permite a los usuarios interactuar con todos los elementos que intervienen en la

comunicación,asícomoañadirellosmismosinformaciónyconocimientoquehacequese

enriquezca(oenalgunoscasoselefectocontrario)lacomunicación.

Después de ver a grandes rasgos en qué consiste una red social, para encontrar una

definiciónformaldeéstas,nosbasamosenlaspalabrasdeCharleneLiyJoshBernoffen

su libro“Groundswell:Winning inaWorldTransformedbySocialTechnologies” (2008)

dondedescribenalasredessocialescomo“tendenciassocialesenlascualeslaspersonas

ocolectivosusanlatecnologíaparaconseguirloquenecesitan,tantodeotraspersonas

comodeinstitucionestradicionalescomolasempresas”.Esdecir,creanelconceptodered

social, como medio para obtener un fin. Otra definición la podemos encontrar en el

artículodelosprofesoresDanahM.BoydyNicoleB.Ellison(2007)delasuniversidadesde

California-Berkeley yMichigan respectivamente, en EstadosUnidos, donde las definen

como“sitioswebquepermitenalaspersonascrearperfilespúblicosdondeconectarcon

otraspersonasgraciasaéstas”.Podemosdecir,quelasredessocialessonunintermediario

para que las personas puedan comunicarse entre ellas. Por último, la definición más

extendidaparalasredessocialesesde“herramientasinformáticasquepermitenalagente

crear, compartir e intercambiar información, ideas y fotos o videos en comunidades

virtualesyredes.SebasanenplataformaswebodemóvilqueconstituyenlallamadaWeb

2.0.Hapermitidouncambiosustancialenlasrelacionesentreempresas,comunidadesy

personasindividuales,yquehansidoelfocodenumerososestudiosenlosúltimosaños”.

Estaúltimadefinición,puedeenglobaralasdosanteriores,dondeseveunavisiónmás

ampliadeloquesuponeunaredsocial.

Despuésdetenerunavisióngeneraldelasredessociales,acontinuación,sedetallanlos

aspectosbásicosquetodacumpledeunamanerauotra.Aunquecadaunadelasredes

socialestieneunafinalidadounconceptodeinteracciónconlosusuariosdiferente,existe

untrasfondocomúnentodas.Consisteenunaseriedeperfilesvisiblesconunalistade

usuariosalosquesepermitelavisualizacióndelmismo,conocidosnormalmentecomo

amigosocontactos,quetambiénsonusuariosdelsistema.Aunqueestosea lapolítica

generaldeestaspáginas,enalgunassepuedevisualizarelcontenidosinnecesidadde


41

estarregistradoen lamismaosercontactode lapersonaencuestión.Dentrodeesos

perfiles,lapersonacuelgasuinformaciónpersonal,tantosdatospersonales,fotos,vídeos

ocualquiermaterialque la redpermite, con la finalidadquecada redsocial leofrece.

Desdesimplementedarunavisióngeneraldesuvidaysushábitos,aencontrarunpuesto

detrabajograciasaellas.

4.6.2Principalesredessociales

Acontinuación,serealizaunestudiodelasprincipalesredessocialesquepredominanen

laactualidad,siendoencadaunadeellasdistintoelpropósitofinalquepersiguen.

SegúnlapáginawebWikipedia.org,laredsocialporexcelenciaesFacebook,creadael4

defebrerode2004porMarkZuckerbergyunoscompañerosdeclasedelauniversidadde

Harvard.Empezó siendounaweb limitadapara losestudiantesde suuniversidad,que

posteriormenteseexpandióaalumnosdeotrasuniversidadesdelaIvyLeagueenEEUU.

En2006laredsehizo“pública”permitiendoatodoaquelquefueramayorde13años

poderregistrarseycrearunperfilenella.

Figura8:IconoFacebook(Fuente:facebook.com)

LafinalidaddeFacebooknoesotraqueenseñartusvivenciascompartiendomensajes,

fotos,videoseinclusocompartiendolasdelosdemáscontodoelmundo,osolocontus

amigos, según el grado de privacidad que elijas para tu cuenta. Además, los usuarios

puedenunirseagruposdondecompartirexperienciasyopinionesconotrosusuarioscon

gustos, aficiones o ideas similares.A partir del año 2009, el número de usuarios de

Facebookhacrecidoexponencialmente.Lacompañíaanuncióenjuliode2010quehabía

alcanzadolos500millonesdeusuarios,haciéndolalaredsocialmayorenesosmomentos.

Endiciembrede2014,Facebookregistrabauntotalde1.390.000usuariosúnicos,porlo


42

que,enlosúltimoscincoaños,hanincrementadoencasiunmillón,multiplicandopor3

losqueteníahastaelmomento.Enlaactualidad,Facebooktieneunbeneficiode9.509

millonesdeeuros,yhaadquiridootrasempresastanimportantesdentrodelmercadode

lasaplicacionesmóvilescomoWhatsAppoInstagram,revalorizándosemássicabe.

Másadelanteseabordaráconmásdetalleeltemadelosmodelosdenegocio,perocabe

mencionarenesteapartadoenelquesebasalacompañía.Alofrecerunserviciogratuito,

yaquenoselefacturanadaalusuarioporcrearelperfilysubircontenidoalaweb,la

publicidadeslaformamásextendidadeobtenerbeneficios.Seincluyeenlosperfilesde

losusuarios,basadoensusbúsquedaspor internet, loquehaceque lapublicidadsea

personalizada.Tambiénenlosúltimostiemposbasasubeneficioenlaventadedatosde

sususuariosquepuedenserútilesparaotrasempresas.

OtradelasredessocialesconmásusuariosenlaactualidadesTwitter.Laredsocialque

permiteescribir textosdehasta140 caracteres llamados “tweets”. Tambiénesposible

añadiraestosmensajesfotos,vídeosdecortaduraciónoenlacesaotraswebs.

Figura9:IconoTwitter(Fuente:wikimedia.org)SiguiendoconlainformaciónquenosproporcionalawebdeWikipedia.com,Twitterfue

creadoen2006porZackDorsey,EvanWilliams,BizStoneandNoahGlass.Ensolocinco

años,laredsocialalcanzóunacifrademásde100millonesdeusuarios(noúnicos)que

escribíanuntotalde340millonesdemensajespordía.Adíadehoy,losusuariosde

twitterasciendena313millonesdeusuariosactivosalmes,conuntotalde1000

millonesdevisitasúnicasmensuales.

MuchasempresasusanTwittercomomediodepromocionarseylosprincipalesmedios

decomunicaciónsubensusnoticiasalinstanteensuscuentas.Tambiénmuchaspersonas

conocidas tienen cuentas de twitter, donde cuentan sus impresiones y sus nuevos


43

proyectos. Uno de los mayores éxitos de Twitter reside en sus hashtags, donde las

personasque“twittean”conellos,puedenver losmensajesdelrestodepersonasque

tambiénlohacen,creandocadenasdemensajesyconversacionessobrelosprincipales

temasdelmomento.Twittermantieneunalistaconloshashtagsmásextendidosdecada

ciudad,paísymundial,conocidoscomoTrendingTopics.

Según la web twitter-espana.com, las diez cuentas con más seguidores en España

pertenecenapersonasdelmundode lamúsicayeldeporte.Son las siguientes (datos

actualizadosa3demayode2017):

• CristianoRonaldo51,8millones

• NeymarJr:28,6millones

• RealMadrid:23,2millones

• FCBarcelona:21millones

• AlejandroSanz:16millones

• AndrésIniesta:15,8millones

• GerardPiqué:14,5millones

• RafaelNadal:12,2millones

• JamesRodríguez12,1millones

• EnriqueIglesias:11,7millones

ElrecorddetweetssegúntambiénlawebdeWikipedia.org,sefijóel3defebrerode2014

durantelanochedelaSuperBowlXLVII,conuntotalde24,1millonesdetweets.Elvalor

delaempresaenlaactualidadesde9.117millonesdedólares,unagranpérdidateniendo

encuentaqueen2013teníaunvalorde34.239millonesdedólares.AligualqueFacebook,

Twittertieneotrasempresaspordebajodeella,comoVine,laredsocialdevídeosdecorta

duración,yquepuedenserañadidosalostweets.

Comoenelcasoanterior,sehaceunpequeñoresumendelmodelodenegociodeesta

redsocial.LamayoríadelosingresosdeTwitter,procedendelapublicidad.Cuentacon

varias herramientas para conseguirla. A través de Tweets, cuentas, y trending topics

esponsorizados que aparecen en el timeline de los usuarios. Éstos, al igual que se ha


44

comentadoanteriormenteconFacebook,dependendelosgustosdelusuario,atravésde

unestudiodetráficoquerealiza lapropiaredsocial, filtrando losquepuedensermás

interesantesparaél.Otrafuentedeingresosdelaredeslaventadedatosaterceros,ya

querealizaestudiosdeaudienciasatravésdelosdatosquegeneradelosusuarios.Solo

conlaventadelosdatosdelosusuarios(tantocomopermitelaleydeproteccióndedatos).

Porponerunejemplo,enelprimersemestrede2014sefacturaron32millonesdedólares,

frentealos221millonesenpublicidad,quesuponedosterceraspartesdesufacturación

total.

Laúltimaredsocialenllegaralmercado,fueInstagram,unaredsocialbasadaenlasubida

deimágenesyvídeosdecortaduración.

Figura10:IconoInstagram(Fuente:www.freepik.es)

SegúnloquepodemosleerenlawebWikipedia.org,fuecreadaporKevinSystromyMike

Krieger,nacióenoctubrede2010enSanFrancisco.Alos2añosllegóalos100millones

deusuarios,y2añosdespuéssuperólos300millones.Losúltimosdatosoficialesquese

conocensondefinalesde2016,cuandolaempresaanuncióquehabíallegadoalosmil

millonesdeusuarios.Enunprincipio,fuedesarrolladacomoaplicaciónparalosproductos

deApple,tantoIphonecomoIpad,aunquevistosuéxito,sedecidiócrearunaversiónpara

Androidtambién.

Entresusfuncionalidades,podemosencontrarlasubidadeimágenesysumanipulacióna

travésde filtrosymarcos,así comodevídeosdecortaduración, funcionalidadquese

añadeamediadosde2016.Comparteciertascosasconotras,comolosfamososhashtags

deTwitter,quepermitenfiltrarporimágenesdelamismatemática.Debidoasugranéxito


45

yasurápidocrecimiento,Facebookcompralaempresapormilmillonesdeeuros.Apartir

deesemomento,Instagramquedaintegradaconlaredsocial,permitiendoalosusuarios

subirimágenesalavezenlas2plataformas.

Volviendoaltemaquenosconcierneenestedocumento,Instagram,juntoaYoutube,ha

sido el escaparate de muchas de las personas que se ganan la vida compartiendo

contenidoenInternet,comofamososbloggersdemoda,queposteriormentedieronel

salto a los vídeos, lo que les permitió aumentar significativamente sus ingresos. A

continuación, se va a hacer un pequeño estudio de las 2 redes sociales que basan su

actividadenserviciosaudiovisuales,perodeunamaneradiferente.

Empezamos por Youtube, la red social de vídeos por excelencia. Fue creada por tres

exempleadosdePaypalen2005,yvendidaaGooglepor1,65millonesdedólaresen2006.

Figura11:IconoYoutube(Fuente:www.tuexperto.com)

Laredpermiteasususuariosgratuitamentever,subirycompartirvídeos.Youtubetiene

unagranvariedaddeusuarios,desdepersonasanónimase individuales,hastagrandes

empresasdemúsicaycomunicación,lascualessubensusúltimoscontenidosparaquela

gentepuedavisualizarlosdesdecualquierpartedelmundo.Otradelasfuncionalidades

característicasdelasredessocialesqueincorporaYoutube,esladepermitiralosusuarios

comentar los vídeos que se suben a la red, por lo que se produce un intercambio de

impresionesentreellos,loquelohacemásdinámico.Elprimervídeoqueaparecióen

Youtube,fuesubidoporunodelosfundadoresdelared,JawedKarimel23deabrilde

2005,vídeodeunavisitadeéstealZoodeSanDiego.

Encuestióndecifras,cadaminutosesuben300horasnuevasdevídeos,800millonesde

usuariosúnicosvenvídeosenlaredcadamesyseconsideralatercerawebmásvisitada

delmundo,trasGoogleyFacebook.Youtubeenlosúltimosañoshaaumentadosunegocio


46

demuchasmaneras, incluyendoen2015unaplataformaespecíficamente creadapara

niños,llamadaYoutubeKids,dondesepodránavegarsinpeligroaquelosmenoresvean

contenidoinadecuado.Sumodelodenegocioessimilaraotrasredes,lapublicidadantes

de sus vídeos. Además, Youtube se ha convertido en un negocio en sí para muchas

personasenlaactualidad,losyoutubersquebasansusingresosenlasvisitasquereciben

asucuentadondecuelgansuspropiosvídeosotutoriales.

AunqueYoutubetambiénpermitealusuariovervídeosenstreaming(atiemporeal),la

redsocialporexcelenciaenestetipodecontenidoesTwitch.

Figura12:IconoTwitch(Fuente:www.twitch.tv)

Naceen2011,enfocadaalosvideojuegos,tantopartidasendirectooretransmisiónde

eventos,comocanalesindividuales,dondelaspersonascomentanaspectosdeljuegoo

delaspartidasdeterceros.Aunquesuserviciomáspopularseanlasretransmisionesen

directo,tambiéncuentaconvídeosquesepuedenvisualizarencualquiermomentopor

elusuario.SegúnlawebdeWikipedia.org,amediadosde2013,lawebteníaunamedia

de 43 millones de usuarios al mes, tráfico que se ha aumentado exponencialmente

duranteestosañoshastaconvertirseenlacuartawebquegeneramástráficoenEstados

Unidos.En2014laredsuperólos35millonesdeusuariosúnicos,loqueestodounrecord

para laempresaquenacióenSanFranciscoyquecuenta tan solo con80empleados.

Debido a su éxito, en febrero de 2014 fue adquirida porAmazonpor un total de 970

millonesdedólares.Aunquelaplataformaestáorientadaalosvideojuegos,enlosúltimos

añoslacompañíaestáaumentandoloscontenidos.

Engeneral,detodaslasredessocialesquesehancomentadohastaelmomento,sepuede


47

decirquehantenidounaugeespectacularlosúltimosaños.Unadelasclavesparaeste

éxitohasidolaadaptacióndeellasaformatodeaplicaciónmóvil,loquehacequetodoel

mundopuedausarlasencualquierlugarymomento.

Otradelasformasmásextendidasdeintercambiodeinformaciónenlaredsonlosblogs,

fenómenoqueen losúltimosañosha tenidouncrecimientoespectacular,pasandode

simplespáginasdondesus“dueños”escribíansusimpresionesacercadelostemasalos

queestabandedicados,aconvertirseentodounfenómeno,creandounanuevaprofesión,

el “blogger”, bloguero si lo traducimos al castellano. Aunque no es un tema que nos

competa en estedocumento, elmayor crecimiento sehadadoen los blogs demoda,

donde se ha abierto todo un abanico de nuevas posibilidades para la industria del

marketing y la publicidad. En el blog (valga la redundancia)

“marketingdigitaldesdecero.com”nosofrecenunadefinicióndeblogmuyacertadaque

nosdauna ideamuyaproximadadequées y suutilidad. Lodefinen como: “Unblog,

tambiénllamadobitácorasoweblog,esunsitiowebdondeunoovariosautores(bloggers)

publican regularmenteartículos (llámenseentradasoposts)de temasmuyvariopintos

quesonordenadoscronológicamente,demásactualamenos.Debajodecadaentradase

ofreceunespaciodondeloslectorespuedendejarsuscomentariosyvariosbotonespara

compartirelcontenidoenlossocialmedia”.

Podemosdecir,queengeneral,losblogstienenunascaracterísticascomunes,comouna

columnacentraldondesemuestranlospostssubidosporlapersonaencargada(también

llamados“entradas”)ordenadascronológicamentedemásantiguasamásnuevas,siendo

lasúltimasenmostrarlasmásnuevas.Tambiéntienelaposibilidaddeconteneretiquetas

conlostemasmásimportantesparaquelaspersonasquelovisualicenpuedanencontrar

temasdesuinterésconmayorfacilidad.Unadelasrazonesporlasquepodemosdecir

quelamayoríadelosblogssiguenelmismoformatoesporqueexistenherramientaspara

crearlos, plataformas como WordPress, Blogspot o el Blogger de Google. Éstas

proporcionanalapersonafacilidadesyherramientasparapersonalizarloasugusto.No

obstante,siempreexistelalibertadparacrearunopropioconsuspropiasherramientassi

se es un usuario experimentado. Cabe destacar quemuchos de estos blogs aparecen

incluidosenlaswebsdeempresas,personasoinstituciones.


48

Elsistemadeblogspresentaalgunaventajarespectoaunawebconvencional.Quizásla

másimportanteseaqueelpoderinteraccionardeformamássencillaconelpúblico,se

traduceenunacercaníamayoryungranintercambiodeinformaciónentreelblogueroy

sussuscriptores,loquehacequeganeenriquezadecontenidos.Además,losblogsson

muchomássencillosdegestionar,loquehacequeseamásatractivotantoparagestores

decontenidoscomoparausuarios.Respectoaladistribucióndecontenidosporinternet,

losblogs,hansidolabaseparalagranexplosióndelasdemásredessociales,yaquelas

personasquedesdehaceunosañoscompartensusexperienciasa travésdeellos,han

vistoenéstasunaformade llegaramáspersonasydeunamaneramásfácilyrápida,

desarrollándosetodounnuevofenómenodenegocioquehadadoelsaltoestosúltimos

años,elfenómenoblogger.Graciasalaayudadelasredessocialesyasugranexpansión,

sehaconvertidoenungrannegociodondeconfluyenpersonashastahacepocoanónimas

ymarcas,quelashacengenerarmillonesdeeurosalañoyconvertirseenpersonalidades

famosasymoververdaderasmasasasualrededor.

Nosolotenemosencuentaalosbloggerdemoda,sinoajugadoresdevideojuegosque

tienensuspropiasredessocialesysubensusvídeosalared,opersonasquesimplemente

grabanvídeosparaentretenimientodesusseguidores.

Cabedestacar,queestemundonosolotienelapartepositivaquesehacomentadoenel

párrafo anterior, sino que últimamente se estámostrando una parte negativa que es

importantemencionarenestedocumento, yaque la imagendeestaspersonaspuede

suponerventajaso inconvenientesparalasmarcasqueconfíanenellos,yhastapuede

dependersuéxitoosufracaso.Estamalaimagensehadadoconlosproblemasconla

justicia de varias personas que comparten contenidos en la red, o el debate de hasta

dóndellegaellímitedelabromaoelrebajaraunapersonaparaconseguirlarisadelotro.

Porúltimoynomenosimportante,aunquenoseanunaredsocialpura,laspáginasweb

han evolucionado en los últimos años a lo que llamamosWeb 2.0. Esto supone que

ademásdelcontenidoquehistóricamentehantenidolaspáginas,incluyenserviciosque

permitenalosusuariosinteraccionarunosconotrosatravésdecomentarios,oincluso

conunperfilconsuspreferenciasorientadasaltemadelaweboinclusopermitetener


49

unalistadeamigos,funcionestodastípicasdeunaredsocialtalycomolaconocemos.

Comoejemplo,yorientadoalsectordelosvideojuegosylosdeporteselectrónicos,que

como hemos comentado anteriormente fueron los pioneros en la distribución de

contenidoeninternet,setomaunadelasnumerosaspáginasdedicadasaéstos,yunade

lasmásantiguasyconocidasenEspaña,Arenazero,webcerrada recientementepor la

falta de activos que ayudaran a sumantenimiento. Se ha elegido este ejemplo por la

cercaníaconlaquehecontado,yaqueparticipécomoredactoraenlaépocadoradadela

web,conociendodesdedentrosufuncionamiento,porloqueesunbuenejemplopara

explicarcómolaswebs2.0fueronlasprecursorasdelasactualesredessociales.

Figura13:IconoArenazero(Fuente:arenazero.com)

Arenazero,desde su fundaciónhasta su cierreelañopasado, fueunode losmáximos

exponentesdelaweb2.0orientadaalosvideojuegos.Fueunadelasmáslongevasde

España,fundadaenelaño2000yquefueevolucionandohastasu“muerte”pasandode

unsimplevisordecontenidoaincluirtodaslascaracterísticasdelasredessocialesque

hemosmencionadohastaelmomento.Porponeralgunosejemplos,lawebpermitíaalos

usuarioscomentartodaslasnoticiasquesepublicanenella,porloqueeldinamismoes

espectacular.Unanoticia se convierte en la entradadeun forodonde todoelmundo

puedeopinarsobreella.Además,contabaconunforoensídondelosusuariospueden

abrirconversacionessobreeltemaquemáslesinteresaba.Estafuncionalidadsepuede

extrapolar al tablóndel Facebook,dondeal compartirunanoticia, losdemásusuarios

puedenañadircomentariosyopiniones.

Comohemoscomentadoantes,tambiénteníaunaopcióndeperfilcomounaredsocial


50

clásica, donde el usuario podía poner sus preferencias. Esta funcionalidad se puede

extrapolaracualquierredsocial,seamáscompletocomoeldeFacebook,dondepodemos

añadirnuestrotrabajo,lugardenacimiento,gustos,aficionesoenlazarconlosperfilesde

nuestrosfamiliares,aperfilescomoInstagramoTwitterdondeunasimplefrasecompleta

elperfildecadausuario

Siguiendoconlascaracterísticastípicasdelasredessocialesquepuedeincluirunapágina

web2.0,enelejemploquenoscompete,Arenazerotambiéndisponíadeunarchivode

vídeos,quepermitíaalusuariovisualizarencualquiermomentocualquierpartidaquese

hayajugadoenlosúltimoseventosmundiales,asícomoseguirlosendirecto,comentando

laspartidasmásimportantesdemanodecomentaristaspropiosdelaweb.Funcionalidad

quenosrecuerdaclaramentearedescomoYoutubeoTwitch.

Porúltimo,permitíaunsistemademicroblogs,dondevariasfigurasdelaescenadelos

videojuegos de nuestro país, no solo jugadores, sino comentaristas, organizadores de

eventosydemásestamentosdel sector,publicabanmensualmentesus impresionesde

todos losaspectosquerodeanalmundode losvideojuegos,recordandoclaramenteal

mundobloggerquehemosmencionadoanteriormente.

Sehaconsideradorealizaresteextensoestudiosobrelasredessociales,debidoaqueel

negocioquenosocuparámásadelante,noseentenderíasinlasredesmencionadas,ya

queelcontenidoylapopularidaddelaspersonasconlasquesecontaronparaelproyecto

quesedesarrollóydelquevamosaestudiarsumodelodenegocio,nacióycrecióenellas,

porloqueesunelementoindispensableparaentenderelconceptoglobaldesumodelo

denegocioyeldesarrollodelaempresa.

Enunprincipio,elnegociosecentraenelmundoyoutuber,perocomosemencionarámás

adelante,paraeldesarrolloposteriordelnegocioylaempresa,esnecesarioexpandirloa

otrossectoresdeladistribucióndecontenidoporinternet,comoelmundoblogger,cada

vezmásinmersoenelmundodelasredessociales,oinclusocondeportistasfamososo

celebridades. Pero no adelantemos acontecimientos. Se es consciente de que existen

numerosasredessocialesquenosehanmencionadoenestedocumento,comoLinkedIn

oSnapchatperoseconsideraquesucontenidoyobjetivos,comouniraempresasque


51

buscantrabajadoresconpersonasquebuscanunempleo,olasubidademicrovídeosque

sonborradosalas24horasnosonrelevantesparaelobjetivodeesteestudio,enelcaso

deLinkedIn,oestányacubiertasporotrasredessocialesmásrelevantescomoencasode

losmicrovídeosconlafuncionalidaddehistoriasdeInstagram.

Se considera por tanto a las redes sociales el inicio de todo un fenómeno que en la

actualidadmueveenelmundounagrancantidaddedineroyquehaelevadoaléxitoa

personascuyaimagensirveamarcasyaempresas,comolaquenosocupaparalanzarsus

productosysuscampañasdepublicidad.Todounmundonuevoquegiraasualrededory

queconociéndoloyexplorándolodeunaformacorrectapuedegenerarnuevasempresas

yproductosque,alalarga,conunmodelodenegocioacertado,posiblementegenerarán

muchobeneficioalaspersonasquelasdirigen.

4.7-ELFENÓMENO“YOUTUBER”

Debidoaloquenosocuparáenlaparteprácticadeestedocumento,sehaconsiderado

oportunodedicarunaslíneasalfenómenoyoutuberqueseestáviviendoenlosúltimos

años alrededor delmundo, éstos son los actores clave para la propuesta de valor del

productoqueestudiaremosmásadelante.Sinexplicarestefenómenonotendríasentido

elmodelodenegocioqueanalizaremos.Laclavedeléxitodeesosnuevosídolosdemasas,

se centra en la subida de vídeos a la red social Youtube de cada vezmás tiempo de

duración, donde cuentan sus experiencias, conocimientos, o simplemente pretenden

hacerpasarelratoalaspersonasquelossiguen.Unodelospuntosclaveenlosquese

basasuéxito,eslaposibilidadquetienenlosseguidoresdeverelvídeocuandoquieran,

esdecir,alnoserendirecto,permitequeunmayornúmerodepersonaspuedanacceder

aél.Además,sielusuarioestásuscritoasucanal,recibiránotificacionesdequeexisteun

vídeonuevo, loquepermitiráquenocaigaenelolvido.Laposibilidaddevisualizar los

contenidosenlosterminalesmóviles,permiteunadistribuciónmayor,graciasalafacilidad

quesuponepoderverloacualquierhoraencualquiermomento.

Todoello,hasupuestoenlosúltimosañosunboomentrelosadolescentesquehanhecho

queestosfenómenosdemasasreemplacenenpopularidadenmuchoscasosafutbolistas


52

ocantantesyquelasredessocialespermitanencumbrarodestruiraunpersonajepúblico,

reemplazandoamediostradicionalescomolatelevisión.Losjóvenesseguidores,seven

reflejados en estos nuevos ídolos que utilizan un lenguaje coloquial y comparten

situacionescon losquesepuedever identificadocualquierpersonadeesas franjasde

edad.Estohacequelosseguidoreslosveanmáscercanosysuéxitocrezca.Segúnenun

estudiopublicadoenlawebwww.portalcomunicacion.com(2014),elperfildelespectador

devídeosatravésdeYoutubeeselsiguiente:

• Hombreentre18y34años

• Interesadoencontenidosnacionalesodesumismalengua

• Interesadoencontenidosdeocio.

Enelúltimoaño,segúnlawebwww.websa100.com,loscanalesdeYoutubequeingresan

cifrassuperioresa1millóndeeurosalaño,hanaumentadoun50%.Estosingresos,les

lleganprincipalmentedelapublicidad,tantodentrodesuscanalesysus

vídeos,dondelasmarcasselosrifanparaquepublicitensusproductos,comopublicidad

externa,dondevariosyoutuberssonprotagonistasdecampañasdepublicidadenmedios

tradicionalescomolatelevisión.Unclaroejemplo,eslacampañadebebidasgaseosasde

Fanta,protagonizadaporElRubius,consideradocomoelyoutuberquemásdinerogenera

ennuestropaísydelquesehablaráposteriormente.

Estetipodefacturaciónsehaincrementadoenlosúltimosañosdebidoasuéxito,pero

ensusinicios,laformadegenerardineroesporelnúmerodevisualizacionesdesucanal,

porelcuálYoutubelespagaunaciertacantidad.Enlaactualidad,estacantidadesirrisoria

comparadoconloquefacturanenpublicidad.

Manejandocifrasmásexactas,segúnunestudiorealizadopor laexpertaenmarketing

ChiaradeRago (2016), podemos sacar en conclusiónqueun videode Youtubepuede

generarhasta10.000€,unpostenFacebookunos6.300€yunafotografíaenInstagram

unos1.000€,aunqueestascifrascambianconasiduidaddebidoalgrancrecimientoque

experimentandíaadía.Enelsiguientegráficosepuedeverlosdatosquesemuestranen

dichoestudioyquemuestranlasgrandescantidadesdedineroquesemanejan.


53

Figura14:Cifrasderedessociales.(Fuente:websa100.com)

Despuésdeveragrandesrasgosquésuponeelboomdelosyoutubersylascifrasquese

manejanenestemundoquepodemosdenominarcomounanuevaformademarketing,

vamosavercondetallelosyoutubersquemásdinerogeneran,tantoanivelinternacional

como nacional. Tomando como fuente un estudio de la revista Forbes (2014), los

youtubersmejorpagadosdelmundoson:

• LillySingh,youtubercanadiensequeensusvídeosplasmasuvidacotidiana.Abrió

sucanalen2010ysurecorddevisualizacionesesdemásde21millonesensu

vídeo“HowGirlsGetReady”,dondecuentalaformadearreglarsedelasmujeres

enformadesátira.Seestimaquesusgananciasasciendenamásde8millonesde

eurosanuales.Cuentaconcercade11millonesymediodesuscriptoresconun

total de 1.873.777.874visualizaciones. Últimamente ha escrito un libro que ha

cosechadoungranéxitoentresusseguidores.Cabedestacar,quehapublicadoun

totalde235vídeos,datoconelquepodemosdarnoscuentadelfenómenoque

hablamos, ya que con un número no muy alto de publicaciones genera esas

cantidadesdedinero.SelepuedeseguirtambiénenFacebookeInstagram.


54

Figura15:PortadacanalLillySingh(Fuente:Youtube.com,mayo2017)

• RomanAtwood,youtuberestadounidenseconmásde10millonesdesuscriptores

a su canal. Su temática es la de las bromas con cámara oculta. Su record de

visualizaciones es de 81millones de su vídeo “Crazy Plastic Ball Plank”. Según

Forbes,lamayorcuantíadeingresoslosrecibeporlapublicidad,incluidadentro

de sus bromas, llegando a protagonizar una de ellas con la marca Scottex. Su

cuenta fuecreadaen2009,conuntotalde1.459.297.481visualizaciones.Se le

puedeseguirenredessocialescomoFacebook,TwitteroInstagram.Cuentacon

un total de 1.235 vídeos en Youtube, la mayoría de ellos gracias al vblog que

mantienediariamenteapartedesusbromas.


55

Figura16:PortadacanalRomanAtwood(Fuente:Youtube.com,mayo2017)

• Porúltimo,enesterankingdelarevistaForbes,seencuentraelyoutubersueco

PewDiePie.Tienecasi55millonesdesuscriptoresysegúnelestudiomencionado,

eselyoutuberquegeneramásingresosdelmundo,pudiendollegaralacifrade

13millonesdeeurosalaño.Latemáticadesucanalesladelosvideojuegos,donde

comparteconsusseguidoressuspartidasysusconsejossobreeljuego.Suvídeo

másvisto,quecuentacon75millonesdevisualizaciones,setitula“FunnyMontage”

enelquerecopilasusmejoresmomentosencadaunodesusvídeos.Cuentacon

untotalde3.184vídeosdetemáticagamer,comosehacomentadoanteriormente.

Sucanalfuecreadoen2010ycuentacon15.225.408.855visualizaciones.


56

Figura17:PortadacanalPewDiePie(Fuente:Youtube.com,mayo2017)

Despuésdedestacaralos3youtubersmásricosdelmundo,acontinuación,serealizael

mismoestudioenunámbitomáscercanocomoeselnacional.Debemostenerencuenta

quealserelcastellanounodeloslenguajesmáshabladosdelmundo,consideramosalos

youtubersnacionalesporgrabarsusvídeosdesdenuestropaís,perohayqueteneren

cuenta que el público no solo es nacional, sino que la mayoría procede de países

extranjerosdehablahispana,sobretodoenSudamérica.

Segúnlawebsocialblade.comespecializadaenestadísticasenelámbitodeYoutube,los

10youtubersconmásseguidoresenEspañasonlossiguientes.


57

Figura18:Datosyoutubers(Fuente:socialblade.com,mayo2016)

Comopodemosverenlosdatosobtenidosdelacitadaweb,los3youtubersmásricosde

Españason:

• WillyRex,youtuberandorranoquecomosepuedeobservarenelestudioanterior,

acumulamásde19millonesdesuscriptoresrepartidosensus2cuentasabiertas

enlaweb.Sucontenidoestáorientadoalosvideojuegos,enespecialalMinecraft,

ymuestrasuspartidasasusseguidores.Estohasupuestoquemuchasmarcasde-

dicadasalosvideojuegossefijenenélparasuscampañaspublicitariasylautiliza-

cióndesusproductosensusvídeos.Estapublicidadeslaquelegeneraelgrueso

desusingresos.Suvídeomásvistoesdetansolo2minutos,jugandoycosecha

másde8millonesdevisualizaciones.Creósucanalen2009ytienetambiénper-

filesenredessocialescomoFacebook,InstagramoTwitter.Acumulahastamayo

de2017untotalde1.761.735.428visualizaciones.Secalculaqueganaalaño1

millóndeeurossoloconlosingresosdeYoutube,que,sumadoalapublicidadex-

tra con lasmarcas de productos relacionados con los videojuegos, la cantidad

puedeascenderhastaloscasi4millonesdeeurosentotal


58

Figura19:PortadacanalWillyRex(Fuente:Youtube.com,mayo2017)

• Vegetta,comoenelcasodeWilliRex,sucanalestáorientadoalosvideojuegosy

enespecialaunode lostítulosmásdemodaentre los jóvenesactualmente,el

Minecraft.SegúnestudiosdeForges,esconsideradoelsegundoyoutuberconmás

ingresosdeEspaña.Suvídeomásvistoacumulamásde57millonesdevisualiza-

ciones.Susingresosasciendenaunos7millonesdeeurossoloengananciasdesu

canaldeYoutube,alosquepodríansumarseunos3millonesmáseningresospor

patrociniosdemarcasexternasdeproductosdelsectordelosvideojuegos,alcan-

zandountotaldeunos10millonesdeeurosdeingresosanuales.Abriósucanal

en2008yacumulacercade6.722.798.144visualizacionesafechade7demayo

de2017concercade18millonesdesuscriptores.


59

Figura20:PortalcanalVegetta(Fuente:Youtube.com,mayo2017)

TieneperfilestantoenlasprincipalesredessocialescomoenTwitch,donderetransmite

endirectosuspartidas.

• ElRubius,eselconsideradomejoryoutuberdeEspañayelquemásingresosge-

nera.Acumulamásde24millonesdesuscriptoresquesiguensusvídeosdeentre-

tenimiento,bromasyvideojuegos.Estáconsideradocomounodelos20mejores

youtubersdelmundo.Suvídeomásvisto,unaparodiasobreelMinecrafttiene

másde40millonesdereproducciones.SegúndatosdeSocialblade,tieneunosin-

gresosanualesdemásde5millonesdeeurossoloensucanal,alquehabríaque

añadirlelosingresosporpublicidaddemarcasexternascomoFanta,delaquepro-

tagonizasuúltimacampañaentelevisión.Hallegadoacontarcomoinvitadosen

susvídeosaestrellasdecinedenivelinternacionalcomoJenniferLawrenceque

llegóapatrocinarunadesuspelículasensucanaldeYoutube.Aunqueenganan-

ciasdesucanal,lacifraseamenorquelosdeVegetta,elgruesodesusganancias


60

seconcentraenpublicidadexterna,dondepuedeacumularcifrasdehasta15mi-

llonesdeeuros.Sucanalfuecreadoen2011yacumulauntotalde703vídeos,con

untotalde5.318.116.109visualizaciones.

Figura21:PortadacanalelRubius(Fuente:Youtube.com,mayo2017)

Aunquenollegaalascifrasdelos3youtubersquesehanmencionadoanteriormente,

cabedestacarentreelpanoramaespañol,elcasodeDulceida,unade lasbloggermás

seguidasdelmundo.EnsucanaldeYoutubecasillegaalacifrade2millonesdeseguidores,

yesunausuariamuyactivaentodaslasredessociales,dondedestacasuInstagramcon

untotalde1.800.000.Aunquenosesabeacienciaciertacuántopuedeganarunablogger

demodaporcada imagenquecomparteoporsusaparicioneseneventospúblicos,se

estimaqueenelcasodeDulceidapodríanestaralrededorde6.000€porsubirunafotoa

susredessocialesconunproductodeunamarcadeterminadao3.000€porasistiraun

evento y patrocinarlo. Además, genera ingresos con su línea de ropa y su perfume.

DulceidacreósucanaldeYoutubeen2010yhastafechadehoy(mayode2017)tieneun


61

totalde112.054.990visualizaciones.Aunquelascifrascomohemoscomentadoantesno

soncomparablesconlasgeneradasporeltop3deyoutubersespañoles,sehaconsiderado

mencionarlaparamostrarotrotipodegeneradordecontenidoquecadaveztienemás

pesoenelpanoramanacional.

Figura22:PortadacanalDulceida(Fuente:Youtube.com,mayo2017)

Conlascifrasquesehanmostradoenlaspáginasanteriores,nospodemoshaceruna

ideadelaimportanciaqueestánalcanzandoestasnuevasfiguraspúblicasenel

panoramaeconómiconacionaleinternacional.Poreso,seentiendelaimportanciapara

lasmarcasdecontarconellosparasuscampañasdepublicidadoquesuimagenesté

relacionadaconellos.Másadelantesecomentarálaimportanciadeéstosenelestudio

delmodelodenegocioqueseplanteaenestedocumento,yaquepartedelainnovación

queofrecevieneaserviraloscadavezmásseguidoresdeestasnuevas“estrellas”

mediáticas.


62

Enestapartedeldocumentosehaintentadodarunavisiónteóricadetodoslospuntos

quesevanadesarrollaren laspróximaspáginasenelestudioprácticodelmodelode

negociodeunaempresadeociodigital,dondeseunenlaindustriadeldesarrollodelas

aplicacionesmóviles,ymásenconcretodelosjuegos,conelincipienteycadavezmás

importantemundodelaspersonasquecompartencontenidosenInternetatravésdesus

redessociales,ymásespecíficamenteenelmundodelosyoutubers.

Veremos su modelo de negocio, si es acertado o no, y se creará un posible modelo

alternativosiguiendolospasosdelateoríadelLienzodemodelodeNegociocomentada

anteriormenteenestaparteteórica.


63

5.-ESTUDIOCASOPRÁCTICO


64

5.1-VISIÓNGENERALDELAEMPRESAOBJETODEESTUDIO

Pormotivosdeconfidencialidad,alolargodeestedocumentonoseexpondráelnombre

realdelamarcaobjetodeestudio.Apartirdeestemomento,sereferiráaellacomo“la

empresa”.

Laempresaa laquenos referimos,esunacompañíaespañoladedicadaalociodigital

fundadaenelaño,quehadesarrolladounproductonovedosonuncaantesvisto,queune

variosdelosconceptosquesehandesarrolladoenlaparteteóricadeestedocumento,

tanenaugeenlosúltimosaños.

Enelperiododetiempoenelquesevaabasaresteestudio,laempresaestabaenglobada

dentrodeungrupoempresarialmayor,formadaporunadedicadaaldesarrollodejuegos

paramóviles con 2 años de experiencia, la empresa de la que hablamos en cuestión,

dedicadaalociodigital,yunamayordedicadaa lacomprayventade tráficowebpor

internet, o demarketing online conmás de 10 años de experiencia en el sector. Esta

información será fundamental más adelante cuando se comience a desarrollar la

información sobre elmodelo de negocio con el que se decidió salir al mercado y las

posiblesmodificacionesdeéste,yaqueespiezafundamentalparalasconclusionesque

sesacarándeesteestudio.

Elobjetivodelaempresaesunirunmercadoemergentecomoeseldelosyoutuberso

influencers en las redes sociales, con el de los juegos creados para plataformamóvil,

aprovechandoelboomdelosúltimosañosenestanuevaformadegeneraringresos,que

comosehavistoanteriormente,mueveungrannúmerodeseguidoresdetrásdeestas

nuevas estrellas mediáticas. La empresa decide unir este nuevo mundo que genera

contenidoeninternetconeldelosvideojuegos,debidoaquecomosehavisto,lagran

mayoríadeestosestánrelacionadosconellos,loquepresuponeunaprobableaceptación,

graciasasugrannúmerodeseguidoresyeléxitoqueseatribuyeatodoloquepasapor

susmanos. Comoveremos a continuación a lo largode este estudio, no solo se debe

contarconeléxitodeunproductonuevobasándoseenestosfactores,sinoquelaelección

de un correctomodelo de negocio es una parte básica para la viabilidad o no de un

proyecto.Elconceptodelaempresasebasaendospuntosimportantes,siempreteniendo


65

encuentaenelmomentoquenosatañeyenelquesebasaestedocumento,elcomienzo

desuandadura.Comoveremosmásadelante,debidoalasconclusionesquesacaremos

enesteestudio,surumboacambiado,centrándoseenotrosnichosdemercado.

Estosdospuntosson:

• Videojuegoparaplataformamóvil:Graciasa,comohemoscomentadoantes,que

laempresaformabapartedeunaagrupacióndeempresasmayordondeseincluía

unadedesarrollodeaplicacionesmóviles,laempresapudolanzaralmercadoun

títulopropioqueconteníaelproductoprincipalynovedosoquerealmentetenía

interésen“presentarensociedad”.Estolepermitiónonecesitaratercerosalos

quetuvieranqueconvencerparavendersuproducto.Estofacilitóquesalieseala

luzysinningunainversiónextra.Aprimeravista,estopuedeparecerunafacilidad

paralaempresaysuexpansión,perocomoveremosmásadelante,esaideapodría

serequivocada.

• Plataforma de gestión de contenidos para youtubers: La empresa creó una

plataformadegestióndecontenidosdondelosyoutuberspodíansubirycompartir

vídeospropiosconsusseguidores.

Figura23:pantallaprincipaljuegoparamóvil(Fuente:play.google.com)


66

Graciasaestospuntosquehemosdesarrolladoenestospárrafos,sesacóalmercadoun

juegoparamóvildetipoplataformasdondeelprotagonistaerauncochequedebíasortear

variosobstáculos.Aprimeravista,podríamospensarqueunjuegodeestascaracterísticas

noaportanadanovedoso,peroloquedeverdadledabavaloreralaaportacióndelos

youtubers.Ensulanzamiento,existíanvariasversiones,cadaunapersonalizadaparacada

personaje,consupropioavatar,cochesyescenariospropios,dondesegúnsedesarrollaba

lahistoria,eljugadorpodíairviendovideosgrabadospreviamenteporcadayoutuber,lo

queaportabavalorparalapersona,yaqueadquiría,unproductoexclusivodesuídolo.

Figura24:VistavídeoelRubiusdentrodeljuego(Fuente:play.google.com)

Parallegaraunmayornúmerodepersonas,sesacaron2versiones,tantoparaAndroid

como para Iphone compatibles con lamayoría de las versiones de sistema operativo,

teniendoencuentaelpúblicoalqueibadirigido.

Unavezexplicadoagrandesrasgoselproductoquelaempresasacóalmercado,hayque

tenerencuentaqueparaquetodosepudierallevaracabo,eranecesariouniraungrupo

deyoutubersqueestuvierandispuestosaquesuimagenfueraligadaaljuego.Estatarea

noesnadafácil,yaquecomosecontóenapartadosanterioresdeldocumentodedicado

aellos,suscachésenelmomentoactualsonelevados,ysenecesitabaundesembolso


67

inicialdeunagrancantidaddedineroparallevarloacabo,quepodríaconsiderarsecomo

unainversiónafuturocuandoeljuegodierasusprimerosingresos.

Figura25:Portadadeyoutuberseneljuego(Fuente:play.google.com)

Portodoello,enlaexplicacióndeesteproducto,esimportantetenerencuentanosoloel

grandesembolsoinicialparaconvenceralosyoutubersdequeseunieranalproyecto,sino

eldineroinvertidoenlacreacióndeljuego,ydesupuestaalaventaen

lasplataformasonlinetantodeAndroidcomodeIphone,yelcostequesupone.

Teniendoencuentatodoesto,nospodríamospreguntarsideverdadexistíafacilidadpara

recuperarlacantidaddedineroinvertidayaunasíconseguirgananciasparaquepudiera

considerarse rentable y que no muriese en su lanzamiento. Para que así fuera, era

importante elegir un modelo de negocio adecuado que lo permitiera, dándole una


68

importanciaprimordialparalaempresa.Elmodelodenegocioqueseeligióyelestudio

delosdatoseconómicosdesulanzamiento,seestudiaránenelapartadosiguienteyse

llegaráaunaconclusióndesifueelmásindicado.

Figura26:ImagendeljuegodeAlessGibaja(Fuente:play.google.com)

Enlaactualidad,laempresahacambiadosurumboalahoradeenfrentarsealmercado,

cambiandosuvisióndelnegocio,conunaautogestiónyventadeunproductocompleto

que incluya su plataforma y su propio juego, al intento de venta a otras empresas de

simplementesuplataformaparaquepuedaserintegradaydistribuidaenproductosde

terceros. Para ello, han cambiado su visión de potenciales clientes, siendo en estos

momentos empresas de desarrollo de aplicaciones y juegos, y youtubers que quieren

compartircontenidos“colaborando”conellas.

La empresa ofrece a compañías de desarrollo de videojuegos, una lista de youtubers,

algunos de ellos, losmás importantes de España, para que integren su contenido en

nuevos videojuegos para que sus fans puedan jugar con ellos. Ofrecen un potencial

mercadode clientes dentrode los seguidores de éstos y un seguro éxito, como seha

comentadoanteriormente(aunquenoseadeltodocierto).


69

Porotraparte,ofrecenalosyoutubers,ponerlosencontactoconempresasdedesarrollo

de juegos que estén interesadas en contratarles para formar parte del proyecto del

desarrollodeunnuevotítuloadaptadoaellos.Unnuevoconceptoparaestarmáscerca

desusseguidoresyconseguirproductosexclusivosparaellos.

Figura27:Vistadelwebdelaempresa(Fuente:google.com)

Comopodemosimaginar,estecambioderumboseproducedebidoaunamalaelección

delmodelodenegocio,loquenolespermitiógenerarlosingresosesperadosporlaventa

delproductoynorecuperarlainversiónacometidainicialmente.Estoconllevóunagran

cantidad de dinero en pérdidas que originó una salida de ésta del conglomerado de

empresasalquepertenecíayenlasquesehabíaapoyadoparaesainversión.Estanueva

situacióneconómica, hapropiciadoestenuevo rumbo, y la necesidaddebuscarotros

modelos de negocio en los que no se necesite un desembolso de una gran cantidad

económicaporpartedelaempresa.

Enelsiguienteapartadocomenzaremosadesarrollarelmodelodenegocioinicialdela

empresa,quecomohemospodidoverenestospárrafos,fracasóestrepitosamenteyle

llevóaunasituacióndelicadafueradesusempresas“hermanas”.Despuéselaboraremos

unnuevomodelodenegociobasadoenelproyectoinicialdelaempresa,yacabaremos

porunbreveestudiodelmodelodenegocioquetieneenestosmomentos.


70

5.2-ESTUDIODELMODELODENEGOCIOINICIALDELAEMPRESA:

Antesdecomenzarelestudiodelmodelodenegocioconelquesalióalmercadoelpro-

ductoysusconsecuenciasesconvenientedesarrollar laestrategiapreviademarketing

quesedesarrollódurantelassemanasanterioresallanzamiento.Todalainformaciónque

seexplicaen los siguientespárrafosesconsecuenciadeunestudiodecampoyde los

conocimientosquesetienendelaempresaencuestión.Esteanálisissevaarealizarsegún

elmodelodelienzodesarrolladoporOsterwalderyPigneur(2001)yexplicadoteórica-

menteenlaprimerapartedeldocumento.Paraellosseestudiarácadaunadelaspartes

dellienzoporseparado,paraalfinalsacarunaconclusióndelaidoneidadonodeéste.

5.2.1Estrategiademarketingprevia

Aprovechandolarelacióncomercialconlosyoutubersqueapareceneneljuego,selanzó

unaenormecampañaenlasredessocialesdondetodoslosparticipantesestuvieranim-

plicadosenellanzamiento,oesocreyesen.Secreóunapáginaconunacuentaatrásala

vezquetodoslosyoutubersescribierontweetsdondepedíanasusseguidoresretweets

paradesbloquearunnuevoproductoexclusivoparaellosdondepodrían jugarconsus

ídolosenprimerapersona.Alavezqueelnúmeroderetweetscrecía,lapáginadondese

anunciabalafechadelanzamientodelnuevoproductoseibadesbloqueando.Apesarde

queestonoslleveapesarqueesunagranidea,fueelprimerfallodemuchosotrosque

hizoqueelproductonotuvieraeléxitoqueseesperaba.Traslaprimeragranexpectación

entrelosseguidoresdecadayoutuberconlanoticia,llegandoaserTTmundialdurante

algunashoras,yconsiguiendoquetodoelmundorelacionadoconesesectorhablarade

ello,aldesbloquear lapáginaycomprobarquesimplementeaparecíaundíade lanza-

mientoparaelcualfaltabaunasemana,hizoelefectocontrarioalqueseesperaba,ylo

quelasredessocialesdanaunaempresapositivamentehablando,selopuedenarrebatar

enunmomento.Esteefectoesloquelaempresaexperimentóensolounashoras.Los

comentariospositivosydeexpectaciónquehabíanconseguido,seconvirtieronencomen-

tariosnegativosycontraeljuego,laempresa,einclusoconlosyoutubers.

Deestesucesosepuedensacardosconclusionesimportantesparaelestudioposterior

delmodelodenegocio.Elplandemarketing,comosecomentóenlaparteteóricadeeste


71

documento,aunquenoformepartedelmodelo,nodebeirdesligadodeél,yaqueesuna

parteimportantedelproceso.Sinunbuenplan,todoelmodelodenegociosepuededes-

moronar.Volveremosahablardeellomásadelantecuandoestudiemoslasconsecuencias

quetuvoeneléxitoofracasodelmodelodenegocio.

Despuésdeexplicarunpocolosantecedentesqueprecedieronalasalidaalmercadodel

producto,comenzamosaanalizarensíelmodelodenegociodelaempresaycómoinfluyó

eneléxitoofracasodelanuevaidea.Paraello,iremosdesarrollandopuntoapuntocada

unadelaspartesdelmodelodelienzoquehemosestudiadoenlaparteteóricadeldocu-

mento.

5.2.2Propuestadevalor

Eljuegodeplataformasbasadoenunacarreradeobstáculosdeuncoche,salióalmercado

el13deoctubrede2016paraplataformaAndroidyIphone.Unasemanaantes,sehabía

anunciadoabomboyplatillosuventaatravésdelasredessocialescomohemoscomen-

tadoenpárrafosanteriores.Aunqueexistanmuchosjuegosdeestetipoparatodotipode

dispositivo,elquenosocupaenesteestudiopretendíatenerunmodelodenegociomejor,

alconjugarestetipodejuegosconcontenidosprocedentesdelosmásfamososyoutubers

deEspaña,unconceptonovedosoquehastaelmomentonosehabíavistonunca.Éstaera

lapropuestadevalorqueofrecíaalospotencialesclientesousuariosdeljuegoyqueles

diferenciabadelrestodecompetidores.Además,ofrecíaalosyoutubersqueseuníanal

negociounafuentedeingresosyaquepercibíanunapartedelasgananciasquesegene-

rabanconsujuego,porloquetenía2propuestasdevalorclaramentediferenciadaspara

cadaimplicadoenelproceso.

Ademásdelapropuestadevalordelanovedad,ofreceunapropuestadepersonalización,

enlaquecadayoutubertienesujuego,paraquelosusuariospuedantenerunaexperien-

ciaespecialconsuyoutuberfavorito.


72


Laempresaalaquenosreferimosenesteestudioofrecepuntosdevistadiferentesalos

segmentos de mercado a los que va dirigido. Teniendo en cuenta que existen las 2

perspectivasdenegociocomentadasenelpárrafoanterior,ladeljugadorquesedescarga

eljuegoyladelyoutuberquesubecontenido,losnichosdemercadosonlossiguientes.

Para el jugador, el segmentodemercadoes de varónentre 13 y 35 años seguidor de

videojuegosydecontenidoenredessocialesdeyoutubersybloggershispanohablantes,

teniendoencuentaalosyoutubersqueseeligieronparaellanzamiento.Aunquetambién

podríamostenerencuentaamujeresenesetramodeedadygustosparecidos,el99%de

losyoutubersqueparticiparonenlasalidaalmercadonoestabandirigidoaellas,porlo

queseconsideranfueradelsegmento.Hayquetenerencuentaparalasconclusionesque

sacaremosalfinaldelaexposicióndelmodelodenegocio,quelamayoríadepersonas

que ocupan el segmento de jugadores al que va dirigido no tienen poder adquisitivo

propioydependeneconómicamentedeterceraspersonas.Porello,laeleccióndelmodelo

de negocio tiene que estar acorde con esta situación personal, ya que puede influir

negativamenteensuéxito.

Porsuparte,elsegmentodemercadoalquevadirigidoelnegociodelcontenidodentro

del juego es la de youtubers o bloggers con un gran número de seguidores que sean

capacesdegenerarbeneficiossuficientesparaqueelproyectotengaéxito.Estesegmento

delmercadoesmuyacotado,por loquesedebenelegir concienzudamenteparaque,

aunqueseaunnúmeromuypequeñodepersonaspuedangenerargrandesbeneficios.

5.2.4Canales

El siguiente punto importante dentro de un modelo de negocio, son los canales de

distribucióndelproducto.Enestecaso,estoscanalessepuedendividirencanalesquedan

aconocerelproducto,ycanalesdeventaycomunicaciónconlosclientes.Enelcasode

loscanalesparadaraconocerelproducto,setuvieroncanalespropioscomounTwitter

creadoespecialmenteparaeljuego,queenlaactualidadcuentacon3.214seguidores,un

númeromuybajocomparadoconlamasaquemuevenlosyoutubersenestemomento.

Cabedestacar,queenlosmomentospunterosdeljuegollegóatenerungrannúmerode


73

seguidores,peroconelpasodeltiempolosfueperdiendo.Ademásdetenerunperfilde

Twitter propio, la empresa contaba con una página web donde los usuarios podían

conocertodalainformacióndeljuego,yqueseusóparalaestrategiadeMarketingdelas

semanasanterioresasulanzamientocomosehaexplicadoanteriormente.

Además de los canales propios, se usaron canales de terceros, las cuentas en redes

socialesdelosyoutubersqueformabanpartedelproyecto,yqueproporcionóunagran

visibilidadalproducto.TenemosquetenerencuentaquesoloElRubius,tieneunnúmero

deseguidorescercanoalos9millonessoloenTwitter,sintenerencuentaredessociales

como Youtube o Facebook. Los youtubers se dedicaron a subir mensajes y vídeos

anunciandoeljuego,porloqueladifusiónenunprincipiofueespectacular.

Ademásdeloscanalesdedifusión,loscanalesdeventadelproducto,alserésteunjuego

paradispositivosmóviles,erantantolaPlayStoredeAndroidcomoAppStoredeApple.

Además,desdelasredessocialesdelaempresaydesdesupáginaweb,teníanenlaces

directosaestastiendasparaquesepudieraobtenermásfácilmente.

Figura28:WebdedescargasIOsyAndroid(Fuenteplay.google.com/itunes.apple.com)


74

Hayquetenerencuentaqueunodelosgastospreviosalasalidaalaventadelproducto,

es lacantidadquehayquepagartantoaApplecomoaGoogleparaquelosproductos

aparezcanensusaplicacionesdecompra,porloqueesnecesarioparacualquierempresa

quequieravendersusproductosatravésdeestoscanalestenerloencuenta.

5.2.5Relaciónconlosclientes

Enelmodelodenegocioquenosocupa, las relaciones con los clientes sondiferentes

segúnnosrefiramosalosjugadoresousuariosdeljuego,oalosyoutubers.Desdeelpunto

devistadelosusuariosdeljuego,larelaciónconellosqueestableceelmodelodenegocio

delaempresaesunarelacióndeserviciosautomáticosalavezqueunapequeñapartese

realizaencomunidad.Explicándolomejor,laúnicarelaciónquelaempresatieneconel

clienteesatravésdesusredessociales,dondelosusuariospuedenponerseencontacto

conellosohablardetemasqueles interesensobreel juego.Porotraparte,realizaun

servicioautomático,yaquelaaplicaciónsedescargadirectamentedelasaplicacionesde

compradel sistemaoperativo sinningún tratoentre lasdospartes.Porotraparte, las

relaciones con los clientes dentro delmodelo de negocio cuando nos referimos a los

youtubers,soncompletamentediferentes.Conrespectoaellos,podemosdefinirlascomo

unasrelacionesdeasistenciapersonalexclusiva,dondelaempresaatravésdesusaccount

managers,tienenuntratopersonalizadoconcadaunodeellos,ofreciéndolestodaslas

facilidades y servicios. Esto es así porque la empresa los considera sus fuentes más

importantesdeingresos.Sinellos,éstanotendríafuturo,yaquedependedeléxitoentre

susseguidoresparaqueeljuegoseaconocidoydescargado.

Trasdesarrollarlaspartesmásgeneralesdelmodelo,comosondecidirlapropuestade

valor,losclientespotencialesylasrelacionesquesevanamantenerconellos,yloscanales

de distribución, entramos en la partemás complicada de la definición demodelo de

negociodeunaempresa,ladelosrecursos,losllamadosrecursosclave,queenglobanlos

físicos,intelectuales,humanosyeconómicos,lasactividadesclavecontodolorelacionado

conlaproducción,adelantarsealosproblemasquepuedansurgir,olaredoplataforma

ITdelaempresa,lasrelacionesclave,delasquedependerántodaslasdemásaccionesdel

modelo de negocio, y por último y más importante, la estructura de costes, donde


75

analizaremostodosloscostesrelativosalapuestaenmarchadelmodelodenegocio.

5.2.6Recursosclave

Enelcasodelosrecursosclave,podemosdefinirquelaempresa,alestarenglobadaenel

grupo empresarial que comentamos anteriormente, tuvo lasmáximas facilidades para

tratarestapartedelmodelodenegocio,yaqueutilizórecursosde lasotrasempresas,

paraquelosgastosseredujeranconsiderablemente.Enrelaciónconlosrecursosfísicos,

el único necesario era el de una oficina que sería usada como cuartel general para

desarrollarelnegocio.Estonosupusoningúnproblemayaqueseusaronlasoficinasde

otrade lasempresasquepertenecíaa sugrupo.Paraestemodelodenegociobasado

únicamenteencanalesdigitales,noesnecesarioningúnrecursodetiendas, logísticao

almacenaje. En relación con los recursos intelectuales, la empresa como hemos visto

anteriormentebasabasuposibleéxitoenlosyoutubersqueseencontrabanensucartera

declientes,porloqueeranecesarioqueéstoslescedieransusderechosdeimagenpara

poderdesarrollarelnegocio.También,comocomentamosenelapartadoanterior,dentro

de los canales de distribución, podemos decir que éstos también son en sí recursos

intelectuales, ya que es necesario pagar la “licencia” para vender en las tiendas de

aplicacionesdeGoogleyApple.

Comorecursoshumanos,dentrodelosrecursosclave,laempresatambiénusóaelresto

de empresas para la utilización de éstos. Podemos decir, que la empresa dedicada al

desarrollodejuegos,lespusoenbandejaeljuegodecochesqueibaasaliralmercado

juntoconlaplataformadeyoutubers,asícomolaempresademarketingdigitalprestóa

susrecursosinformáticosparamontarlaplataformanecesariaparasucreación.Portodo

esto,podemosdecirquelaempresanodedicómuchotiempoagestionarestapartedel

modelodenegocio,yaquenofuenecesariolaayudadeempresasoempleadosexternos

algrupoempresarial.

Porúltimoymásimportante,laempresautilizólosrecursoseconómicosdelgrupo,porlo

quenonecesitarondeinversiónextraparapoderdesarrollarysacaralmercadoel


76

nuevoproducto.Estaseguridad,lesllevóaarriesgarseenotrosaspectosdelmodeloque

pudieronnosalirtanbiencomoesperabanydesencadenóunaseriedehechosquese

narraránmásadelantecuandoseexpliquenlasconclusionesquetuvolaeleccióndeeste

modelo.Dentrodeestosrecursoseconómicos laempresatuvoquetenerencuentael

grandesembolsoque seprodujoantesdel lanzamientoen sídelproducto sin generar

ninguna ganancia para pagar a los youtubers por los derechos de imagen para que

aparecieranensulistadeclientes.SepuedeponercomoejemploaElRubius,conloque

la empresa tuvo que realizar un desembolso inicial de 100.000 euros, solo por estos

derechos.


Respectoalasactividadesclavedelaempresa,paraeltipodeproductoquesesacala

ventaysutipodenegocio,éstassebasanenunaplataformayunjuegoqueespreciso

hacerquefuncionecorrectamenteymantener.Paraello,unequipodedesarrolladores,

seencargarondecrearunaplataformaparaquelosyoutuberspudieransubirycontrolar

los contenidos que compartían dentro del juego propio donde participaban. Ello les

permitíasubir,modificaryborrarcontenidoparaqueeljuegosiemprefueradinámicoy

losusuariosnosiempreveríanlomismo,loquelesayudaríaamantenerlaatenciónde

éstoseneljuego.Porotraparte,secreóotraplataformaconusopropiodelaempresa

dondesepodíanverestadísticasdelosingresosdiariosgeneradosconeljuegoypoder

visualizardiversosfiltrosparacontrolarlaparteeconómica.

Por último, además de las plataformas que se han comentado anteriormente, fue

necesariodesarrollarunaaplicaciónmóvilconel juegodondefueraintegradoelnuevo

producto.Cabedestacar,que,aunquesepuedaconsiderarunosolo,larealidadesqueal

necesitarseunjuegoexclusivoporcadayoutuber,sedesarrollaron15juegosdiferentes,

conloqueconllevaencantidadderecursos,horasygastos,teniendoencuentaquees

necesariounmantenimientoyunasactualizacionescadaciertotiempo.


77

5.2.8Asociacionesclave

Parallevaracabotantolasactividadesclavecomoparagestionarlosrecursosclave,sobre

todoenelmodelodenegociodeestaempresaesimprescindibleloquelosautoresdel

lienzodelmodelodenegocio llaman las asociaciones clave. Comohemos comentado

anteriormente,estasrelacionesnosupusieronungranproblemaparalaempresa,yaque

aprovechó al resto de empresas de su grupo para desarrollar todo su negocio. Estas

relacionesentreempresas,leayudaronaoptimizarlosrecursoshumanosyeconómicos,

por lo que no fue necesario un desembolso monetario en nuevo personal ni en

infraestructurasyaqueseutilizóloconocidocomorecursoscompartidos.

Porotraparte,aunqueseanconsideradoscomoclientes,dentrodelmodeloqueseestá

estudiando,sepuedeconsiderarlarelaciónconlosyoutuberscomounarelaciónclave,ya

quesonnecesariosparadesarrollartodoelnegocio.Sinsucolaboraciónysucesiónde

derechosdeimagenpreviopagodeunacantidadnegociadadedinero,estemodelode

negocioyestaempresanotendríansentido.


Entramosenlaestructuradecostesdelmodelodenegociodelaempresaquenosocupa.

Aunqueenlospárrafosanterioressehanidoviendoalgunosdelosgastosenlosquedebió

incurrir la empresa para sacar al mercado su nuevo producto, en este apartado

dedicaremosespecialatenciónaéstos.Ennuestrocaso,losgastospropiosdelaempresa

comotalsonmenosdelosquepuedenpresentarotrasempresassimilaresdebidoala

políticaderecursoscompartidosquesehaexplicadoenelpárrafoanterior,porloquese

minimizanlomáximoposible.Debidoaquelosgastosenlapartedepersonalyrecursos

sonmínimos,laempresasigueunmodelodenegociodenominado“segúnvalor”,donde

nosedamuchaimportanciaalosgastospropiosdelaempresa,yaqueenlodemásestán

cubiertos.Unejemploclarodeestetipodemodelodenegocioaplicadoenlaempresa

quenosocupa,eseldesembolsoinicialqueserealizaparapagarlosderechosdeimagen

delosyoutuberscomosehacomentadovariasvecesanteriormente.Elusocompartido

derecursoshacequesepuedapermitirunosgastosmayoresenestecampo,loqueincluye

todos los servicios personalizados a cada youtuber (siempre teniendo en cuenta su


78

importanciadentrodelnegocio,hayquetenerencuentaquelasrelacionesnosoniguales

paraunyoutuberqueaportamillonesdeseguidoresalosqueaportansolounosmiles).

Pasamosaevaluarenlassiguienteslíneaselconjuntodecostestantofijoscomovariables

enlosquesevaaincurrirenestemodelodenegocio.

Algunosdeloscostesfijosenlosqueincurrelaempresasontantolacantidadpagadaa

cada youtuber inicialmente, como el precio que debe pagar a Apple o a Google para

mantener su aplicación en sus plataformas de compras. Estos gastos no variarán

dependiendodelnúmerodedescargasdelaaplicaciónodelacantidaddedineroquese

ganegraciasaella.Porotraparte,existenunosgastosvariablesquelaempresatieneque

tenerencuentaalllevaracaboestemodelodenegocio.Ademásdeldesembolsoiniciala

losyoutubers,éstossellevanunapartedelasgananciasquegeneralaempresagraciasa

lasdescargasdesujuego.Estosgastos,dependerándelnúmerodeinstalacionesdeljuego,

aunque se tendrá que tener en cuenta cuántas descargas son de cada youtuber para

calcularlacantidadapagaracadauno.Ademásdelosgastosvariablesquegeneranlos

youtubers,hayquetenerencuentalosgastosenlosqueincurrirálaempresaenmateria

derepresentaciónypromoción,queincluyeviajesaferiasportodoelmundo,losgastos

propiosdeéstasyenlarelaciónconlosclientesylasreunionesquepuedangenerar.Así

comocampañasdemarketingymerchandising.Estosgastosnosepuedencalcular,yaque

noesposiblesaberquécantidaddedineropuedensuponer.


Porúltimo,vamosahablardelafuentedeingresoselegidaenelmodelodenegocioque

estamosestudiando.Enestecaso,seeligióunafuentedeingresosfijaporventadeactivos,

en2modalidades.Sefijóunpreciodedescargafijode3€paracadapersonaquedeseaba

descargarse la aplicación en su dispositivo móvil. Pagando estos 3€, el usuario tenía

derechoaelegirasuyoutuberfavoritoyjugarasujuegoexclusivoconsuavatar.Enel

casodequeelusuarioquisieraelegiralgúnyoutubermás,deberíapagarotros3€porcada

youtuberextra.Teniendoencuentaqueeljuegodisponede18youtubers,siunapersona

queríadisponerdeljuegocompleto,deberíapagarentotal54€.Hayquetenerencuenta,

quelos3€dedescarga,unporcentajedelprecioseledebepagaraGoogleyaApplepor


79

losderechos,por loquelasgananciasnoeraníntegraspara laempresa.Además,cabe

recordar, como seha comentadoen apartados anteriores, queunporcentaje de cada

descargaeraretribuidoacadayoutuber,conunporcentajenegociadoconcadaunode

ellos,porloquetampocolasdescargasadicionalesdejuegosdespuésdeladescargainicial,

valgalaredundancia,eraíntegraparalaempresa.

Ademásdeestasfuentesdeingresosfijas,laempresaañadióeneljuegolamodalidadde

descarga de contenidos Premiumprevio pago para los usuarios, por lo que se podían

descargarcoches,nivelesyobjetosúnicosyexclusivos,diferentesparacadayoutuber.Esta

fuentedeingresossepuedeconsiderarunafuentevariable,yaquedependedequeel

usuariodeseecomprarobjetosono,queexistangananciasporello.

Acontinuación,semuestradeformagráfica,cadaunadelaspartesdellienzodemodelo

denegocioquesehandesarrolladoenlospárrafosanterioresdentrodeesteapartadodel

estudio.Enél,podemosverunavisiónmásesquemáticaygeneraldelmodeloelegido

paraestenuevoproducto.

Figura29:Lienzomodelodenegocioinicial(Fuente:propia)


80

5.3-ESTUDIOECONÓMICODELAEMPRESA:

Enesteapartadoseestudiaráelimpactoeconómicoquesupusolasalidadelproductoal

mercadodesdediferentespuntosdevista.Deestamanerapodremossacarconclusiones

delasdiferentespartesdelmodelodenegocioquesehandesarrolladoenelapartado

anteriordeldocumento.Todos losdatosobtenidosprovienendeunestudiodecampo

desdedentrodelaempresa.Secomenzarádesdelomásparticular,esdecir,losdatosdel

díaenelquesalióalmercado,alomásgeneral,hastaeldíadehoy.Estudiandolosdatos

poryoutuber,porpaís,yporplataforma(AndroidoIphone/Ipad).

Recordemos,queeljuegoconelproductointegradoenél,salióalaventael13deoctubre

de2016,porloquetodoslosdatoseconómicosquesemuestrenacontinuaciónserána

partirdeesedía.Cabetenerencuentaquealolargodeesteapartadosehablaráde2

conceptosdiferentes,eldeinstalacionesyeldeactivaciones.Lasinstalacionesserefieren

alnúmerodepersonasquesedescargaronel juegopreviopagode los3€o3$quese

fijaroncomoprecioinicial.Elnúmerodeactivaciones,eseldepersonasqueseactivaron

eljuegodeunyoutuberenconcreto.Dentrodeunamismainstalacióndeljuego,puede

habervariasactivaciones.Lainicial,queincluyeladescargadeljuego,ylasopcionalesde

pagoposteriores.Tambiénsetendráencuentaquetodoslosdatosestánendólares.

5.3.1Datoseconómicosdelprimerdía

Según datos de la propia empresa, el primer día se produjeron un total de 10.523

descargas,muchosmenosdeloesperadoenunprincipio.Teniendoencuentaquesolo

ElRubiustienecercade9millonesdeseguidores,ysuponiendosiempreunasprevisiones

muyalabaja,dequesoloel1%desusseguidoresselopodríandescargarelprimerdía,

podríamos tener una previsión de 9.000 descargas. Si lo extrapolamos a que el juego

incluía18youtubers,siemprepensandoenqueelnúmerodeseguidoresdelosdemásno

estanaltocomoeldelmencionadoanteriormente,laempresaesperabaunmínimode

descargas mucho mayor que el que se tuvo finalmente. En total, el primer día se

recaudaroncercadelos7.000$,deloscualescasi4.500$songananciasarepartircon


81

los youtubers. Teniendoencuentaestehecho,elprimerdía laempresa recaudóunos

2.500$unacifrairrisoriaparaloqueseteníaenmente.Másadelante,cuandotengamos

unavisióntotaldelasgananciasquehageneradoentotalel juegodondeseincluyeel

producto,estudiaremoslascausasdeporquésucedióyquéseeligiómalenelmodelode

negocio.

Despuésdelavisióngeneraldelosdatosdelprimerdía,acontinuación,sevaadesglosar

por segmentos de negocio más pequeños, como son los datos por youtuber, por

plataformaoporpaís.Desdeelpuntodevistadelyoutuber,comocabíaesperar,eltop1

el primer día fue ElRubius, que consiguió un total de 1.616 activaciones de su juego

personalizado.Sitenemosencuentacomosehacomentadoantes,queelElRubiustiene

enlaactualidadcercade8millonesdeseguidores,podemosdecirqueelprimerdía,solo

un 0,00021% de éstos se lo descargaron. A ElRubius le siguieron Folagor con 582

activaciones – nótese que es mucho menos de la mitad - TheGrefg con 414 y el

RinconDeGiorGiocon364.Sitenemosencuentaeltotaldedescargastotalesenesedía,

podemos decir que solo estos cuatro youtubers coparon el 60% de activaciones por

descargaelprimerdía.

Figura29:Porcentajedeactivacionesporyoutuberprimerdía(Fuente:Propia)


82

Comodatoadestacar,elporcentajequeselespagabaaestosyoutuberspordescargade

sujuegopersonalizadoerael66%deltotal.Unporcentajedemasiadoalto,producidopor

lasaltasexpectativasqueseteníandeléxitodelproductoligadoaestosyoutubers,dado

elenormenúmerodeseguidoresqueposeen.

Ahoraestudiaremoslosdatosdelprimerdíadesdeelpuntodevistatantodelaplataforma

comodelpaísdedescarga.Respectoalaplataformadedescargaelprimerdía,podemos

decirqueladiferenciafueabismal,con8.223descargasparaAndroidfrentealas2.300de

IOs,loquehaceun78%frenteaun12%deplataformaApple.

Porúltimo,enelestudiodelprimerdía,nosfijaremoseneltotaldedescargasporpaís,ya

que nos puede dar un dato significativo de lo que supone el nivel adquisitivo de los

usuariosalahoradedescargarseonoelproducto.Elprimerdía,delas10.523descargas

queseprodujeron,4.189proveníandeEspaña,un40%deltotal.Paralosdatosporpaís

que estudiaremos a continuación, deberemos tener en cuenta que el segmento de

mercadoelegidoeradepoblaciónhispanohablante,loquenosharáentenderlosdatos

quesemostraránacontinuación.LesiguieronMéxicoconcasilamitad,2.494descargas,

seguidoenterceraycuartaposiciónporArgentinayChile.

Figura30:Porcentajedescargasporpaísprimerdía(Fuente:propia)


83

Deestosdatos,comohemoscomentadoenelpárrafoanterior,podemosobservarqueel

niveladquisitivodelospaísestuvoungranpesoenelnúmerodecompras,yaqueEspaña

podemosdecirquetienenunnivelsuficienteparaeldesembolsodelprecioestablecido

paraeljuegoenlasplataformasdecompradeAppleyGoogle,mientrasquelospaíses

quelesiguensonlosdemayorniveladquisitivodelazonadeSudamérica.Lasumadelos

porcentajesdeestos3paísessuponeun39%deltotaldedescargasdeldía,quesumado

al 40% de España, podemos afirmar que el casi 80% de las descargas las coparon

únicamente4países.Hayquetenerencuenta,quecomparandoeltamañoEspañacon

respectoalosdemáspaíses,elnúmerodeseguidoresenlospaíseslatinoamericanosde

losyoutubers,tieneunporcentajemuchomayorqueenEspaña.Porloquelosdatospor

paíssonmuysignificativossitenemosencuentaelniveldepoderadquisitivoentreellos

quesehacomentadoanteriormente.

5.3.2Datoseconómicosdelprimermes

Acontinuación,estudiaremoslosmismosdatos,peroconunavisiónmayoreneltiempo,

esdecir,losdatosdelprimermesdelproducto.Comenzaremosenelmismoorden,por

youtuber,plataformayfinalmenteporpaís.

El primer mes, se consiguieron un total de 1.614.478 descargas contra un total de

2.146.365activacionesdejuegospersonalizados.Deello,podemossacarenconclusión

quelaspersonasquesedescargaroneljuego,alavezactivaronmásdeunyoutuber.Estos

datos,nospuedenllamarlaatención,yaquevimosanteriormentequeelcomienzonofue

nadaalentador.Estecambioderumboenelnúmerodedescargas,vinoporladecisiónde

la empresa de vistos los resultados, permitir la descarga gratuita del juego a los

dispositivosmóvilesypoderjugarunademode10nivelesdecadayoutubertambiénde

formagratuitaapartirdeldía28deoctubrede2016,solo15díasdespuésdesusalidaa

laventa.Estecambio,severáreflejadoeneltotaldegananciasquegeneraráeljuego,ya

queseránmuchomenoressilascomparamosconelnúmerodedescargas.


84

Figura31:evolucióndedescargaselprimermes(Fuente:Propia)

Eltotaldegananciasesteprimermes,fuede221.884,63$deloscuales,147.920,91$son

losbeneficiosdelosyoutubers,porloqueeltotaldegananciasnetasparalaempresael

primermes,fuede73.963,72$,elmismofracasoqueseavecinabadesdeelprimerdía.

Hastaeldíadelcambiodeformadepago,seteníaunamediadeunas30.000descargas

diarias,dondelamayoríaseconcentrólosprimeros5díasdesdesulanzamiento.Desde

elpuntodevistadelyoutuber,ElRubiussiguetopandomásdel25%delasactivaciones,

conuntotalde518.385elprimermes.Sinembargo,losyoutubersquelesiguencambian

el orden, siendo el segundomás descargado iTownGamePlay con un total de 176.120

activaciones (5 vecesmenosqueElRubius), siguiéndoleWilliRex con140.313.Hayque

recordar,que,alpodersedescargargratislasdemos,losusuariosactivaránmásdeunode

formagratuita,porloqueelestadorealsepuedeverenlasgananciasquegeneracada

youtuber.

Podemos decir, según estos datos, que ElRubius se embolsó el primer mes desde el

lanzamiento, un total de 52.463,89$ de los 147.920,90$ que generaron todos los

youtubers,másloscercade200.000queselepagaronsolamenteporderechosdeimagen.

En estas cifras podemos comprobar lo rentable que es el negocio para estas nuevas

estrellasdelasredessociales.


85

Figura32:Distribuciónactivacionesporyoutuberprimermes(Fuente:Propia)

Desdeelpuntodevistadelaplataforma,elprimermesaumentaladistanciaentreAndroid

e IOs, siendo las descargas paraAndroidun total de 1.354.524descargas, frente a las

259.954paraIOs.Lohaceunosporcentajesdel84%paraAndroidfrenteasoloel16%de

IOs.

Figura33:Distribucióndescargasporplataformasprimermes(Fuente:Propia)


86

Respecto al país, no hay cambios significativos en el orden, siendo el mismo que se

comentóenelapartadoanterior.Españasiguesiendoelprimeroeninstalaciones,seguido

deMéxico,ArgentinayChile.Podemosdestacarqueladiferenciadeporcentajedecada

paíshadisminuidoenestetiempo,comoobservamosenlasiguientegráfica.

Figura33:Distribucióndescargasporpaísprimermes(Fuente:Propia)

5.3.3Datoseconómicoshastamayode2017

Porúltimo,vamosaverunavisióngeneraldesdeeldíaquesalióalmercadohastamayo

de2017delascifrasquesemanejantantodedescargas,activacionescomomonetarias.

Comenzamosporlavisióngeneraldeestoscasi7mesesdelproductoalaventa.Hastael

mesdemayode2017,sehancontabilizado2.979.161descargasdeljuego,frentealas

4.545.697 activaciones de juegos de los diferentes youtubers. El total de ganancias

generadas es de 228.865,47$ frente a los 152.559,43$ que se les debe pagar a los

youtubers, por lo que las ganancias netas de la empresa hasta el día de hoy son de

76.306,04$.Sitenemosencuenta,comohemosvistoenpárrafosanterioresqueelprimer

messegeneraronunasgananciasnetasde73.963,72$,podemossacarenconclusiónque,

duranteesteprimermes,segeneróel96%delasgananciasnetastotalesdelaempresa.


87

Enelsiguientegráficopodemosverunaevolucióndelasinstalacionesdeljuegodesdeel

primerdíahastamayode2017.Podemosverquetodasseconcentraronlosprimerosdías,

tantodelasalidaalaventacomocuandosedecidiólaposibilidaddeladescargagratuita.

El resto del tiempo las descargas han sido mínimas lo que ha generado las pobres

ganancias que hemos comentado en el párrafo anterior. Teniendo en cuenta el

desembolso inicialquesenecesitóparaconvencera losyoutubersde lacesióndesus

derechosde imagen,yteniendoenmente lashorasde losrecursosparadesarrollarel

juegoy lasplataformas,aunqueseusasende lasempresasdelgruposinnecesidadde

contrataraterceraspersonas,podemosestimarquelaspérdidassuperaríanelmillónde

euros.

Figura34:Distribucióndedescargashastaeldíadehoy(Fuente:Propia)

Vistas las cifras anteriores, no se cree necesario un estudio tan al detalle cómo se ha

realizado anteriormente desglosado por youtuber, país y plataforma, ya que los

porcentajes no han variado considerablemente desde el inicio de la andadura de la

empresa.Comodatossignificativos,podemosdestacarque,adíadehoy,elRubiustiene

untotalde1.033.474activacionesdesujuegopersonalizado,loquelehareportadoun

totalde54.052,68$.

Despuésdemostrarelestudioeconómicodelaempresaenelperiododetiempodesde

quesacóalmercadoelproductohastamayode2017,podemossacarenconclusiónque

elmodelodenegocioelegidonoeraelcorrectoenmuchasdesuspartes.


88

5.4CONSECUENCIASDELAELECCIÓNDEMODELODENEGOCIO:

Despuésdeanalizarcadaunade laspartesdelmodelodenegociosegúnel lienzoque

hemos comentado anteriormente, podemos destacar una serie de consecuencias

negativasdeestaelecciónqueperjudicaronaléxitodelproductoensusalidaalmercado,

obteniendolospésimosdatoseconómicosquesehanexplicadoenelapartadoanterior.

Acontinuación,seenumeracadaunadeellas:

• Unade laspartesmás importantesparatodomodelodenegocioyqueeneste

casofueelegidadeformaerróneasinningunaduda,fuelamaneradegenerarlos

ingresos.Sitenemosencuentaqueelsegmentodepoblaciónalqueibadirigido

eranjóvenesde13a35años,sedeberíahaberprevistoquemuchosdeellosno

tienen el poder adquisitivo o la forma de pagar la aplicación, ya que no todos

puedendisponerdeuna tarjetadedébitoo crédito,odeplataformasdepago

como Paypal para efectuar la transacción, imprescindible para adquirir

aplicaciones tanto en la tienda de Google como de Apple. Esto produjo que,

aunque la semana en que se anunció la salida al mercado del producto, la

expectaciónfueramáximaenredessociales,dandoalaempresamuchapublicidad

positiva,eldíaenquesepusoalaventaelproducto,estoseconvirtióenunarma

de doble filo, ya que todos los comentarios positivos se tornaron en quejas y

comentariosnegativosdelosusuarios,conquejasdelprecioydelaformaenla

quesehabíagestionadotodo.

• Otrodeloserroresquepodemosverteniendoencuentaelsectordepoblaciónal

queibadirigido,esquenosetuvoencuentalapoblaciónfemeninaseguidorade

estosyoutubers,sacandoalmercadounjuegodeplataformadecochesquepuede

serpocoatractivoparaéstas.Solosetuvoencuenta losgustosde lapoblación

masculinaincluyendoquedelos18youtubers,solounaeramujer.

• Respectoalagestióndegastos,laempresatuvoungraveerroreneldesembolso

inicial que se le hizo a los youtubers, y que le ha generado lamayoría de sus

pérdidas.Esentendiblequeparateneralosmejoresyoutubers,selesdebe


89

convencerparaquecedansusderechosdeimagen,pagandounprecio,perose

consideraquelospreciosquesepagaron,notuvieronencuentaqueelproyecto

podríafracasar,porloquenosetuvoencuentalasposiblesgrandespérdidasque

podíagenerarcomoasífuealfinal.

• Porúltimo,podemosencontrarenlaestructuradelmodelodenegocioelegidopor

laempresaensusinicios,unerrorenlaformadegestionarlasalianzasclaveylos

recursos humanos. Hay que tener en cuenta, que la empresa aprovechó los

recursosexistentesenlasotrasempresasdelgrupo,paraahorrarcosteseneste

sentido. Esto produjoquemuchas horas de los recursos humanosdel restode

empresas,sededicarantotalmentealdesarrollodeésta,dejandoaunladoelresto

denegocios,loqueprodujounatrasoeneldesarrollodenuevaspropuestascon

respecto a los competidores, por ejemplo, de la empresa demarketing digital.

Debido al fracaso que supuso esta empresa respecto al resto de empresas del

grupo,muchosempleadosdesarrolladoresdeljuegofuerondespedidos,yconllevó

quelasmejorasquesedebíanproducirenlasotrasempresasparaponersealnivel

delacompetencia,setuvieranquedesarrollarentiemposmínimos.

Apesardequelasconsecuenciasquehemosvistoenestepárrafosonsuficientemente

graves, lamayor consecuencia que tuvo, fue la salida de la empresa del grupo al que

pertenecía, con todos sus empleados, lo que le supuso una retirada del apoyo tanto

económicocomodealianzasyrecursosdelasdemásempresas,lanecesidaddetraspasar

lasplataformasa servidorespropios, coneldesembolsodedineroqueesoconlleva, y

alquilarunaoficinapropia.

Estohasupuestoqueelrumbodelaempresahayatenidoquecambiar,centrándoseenla

ventadelproductoatercerasempresasqueesténinteresadasenél,conunmodelode

negociototalmentediferente.


90

5.5-PROPUESTADENUEVOMODELODENEGOCIOPARALAEMPRESAOBJETODE

ESTUDIO:

Comohemosvistoenelapartadoanterior,laempresaeligióparalasalidaalmercadode

suproductounmodelodenegocioerróneo,quelellevóaunfracasoabsolutodeunaidea

queasimplevistapodríahabersidounéxitorotundodadaslascircunstanciasactualesdel

mundodeloscontenidoseninternetylosyoutubers.Poresemotivo,enesteapartado

delestudioserealizaráunapropuestadeunnuevomodelodenegocioparalaempresa,

quepuedeconsiderarsemásacertadoypodríamejorardeformaclaralosingresosdeésta,

pudiendohaberevitadotodaslasconsecuenciasquesedesencadenaronaraízdelagran

cantidaddepérdidasquesegeneraron.Comoalolargodeesteestudiosehausadola

teoríadellienzodemodelodenegociodeOsterwalderyPigneur(2001),enesteapartado

vamosaseguirlamismalínea,desarrollandocadaunadesuspartescomosehizoenel

estudiodelmodelodenegocioinicialdelaempresa.Paraello,sevaautilizarelconocido

como análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), que aporta

variospuntosdevistaparacadapartedelmodelo.

Sedeberátenerencuentaquelaspartesqueresulteninteresantesycorrectasdelmodelo

de negocio inicial semantendrán,mientras que las que se consideren erróneas o con

posibilidaddemejorasemodificaránhastaobtenerunmodelodenegociomáseficiente

queelqueeligió laempresaenunprincipio.Cadaunadelasdecisionesquesetomen

respectoaloscambiossobreelmodelodenegocioinicial,irándebidamenteexplicadasy

argumentadas, con las repercusiones que se cree que pudieran tener, siempre siendo

éstaspositivasparaelnegocio.

5.5.1Estrategiademarketing

Aunquenoentraenelmodelodenegocioensí,yaqueeneldocumentosehaexplicado

la estrategia de marketing previa a la salida al mercado del producto, se hará una

propuestanuevarespectoalaquesecreóensumomento.Laestrategiademarketingque

eligiólaempresaparasupuestadelargo,asimplevistaeramuyacertada,18youtubers

anunciandoalmismotiempounproductonovedosoparatodossusseguidores,yunjuego


91

adictivopersonalizadoparacadaunodondesussuscriptorespodríanvercómosuídolole

animaba,ledabaconsejosohastasereíadeélporhaberfallado.¿Porquénotuvoeléxito

esperado?

El primer error que se cometió fue el largo periodo entre el anuncio de su salida al

mercado con respecto a la fecha del lanzamiento. Millones de personas con una

expectativaenorme, twitteandoa lavezyconsiguiendoqueel juegofueraTTmundial

durante algunashorasparadesbloquear lawebdondeellos esperabanencontrar algo

excitante,ydondesoloencontraronunafecha.Lafechadelanzamientoseríaunasemana

después,unlargoperiododetiempositenemosencuentalosrangostemporalesconlos

quesejuegaenlostiemposdelasredessociales,dondetodosubeybajaencuestiónde

segundos.Paraquelatácticademarketinghubieraresultadomásacertada,sedebería

haber tenidoencuentaestos tiemposyhaberlohechoescalonado.Unabuena táctica

hubierasidoquelosyoutubersanunciarandesdesuscanalesquealdíasiguienteseibaa

anunciaralgoexcitanteparasusseguidores,queestuvieranatentos.Mientrasquealdía

siguientesepodríahaberrealizado la tácticade los tweetsparadesbloquear lapágina

dondesellevasealawebdedescarga.Lanuevaestrategiademarketingpropuestaesla

siguiente:

• Alanunciarundíaantesel lanzamientoporpartedelosyoutubers,hacequela

expectacióndelosseguidoressigalatentealdíasiguiente,sincaerenelolvido,lo

que produce que la atención sobre el lanzamiento seamayor. Sin embargo, el

anuncio de los youtubers y la táctica de desbloqueo a través de tweets para

anunciar la fecha de lanzamiento fue el mismo día. Esto supuso que, en una

semana, lagenteyahubieraolvidadolasalidaalmercado,yquelaexpectación

fueramuchomenor.Sidisminuimoselperiodode tiempoentreelanuncioy la

salida a la luz del producto, conseguiremos un mayor número de potenciales

clientesquesiguenconelinterésenadquirirelanunciodesdelafechadelanuncio.

• Lawebdesbloqueadasoloanunciabaunafecha(deunasemanadespués)ynouna

URLdedescarga.Estosupusounagrandecepciónparalaspersonasqueesperaban

algomásespectacular,porloqueloquesehabíaconseguidoenredessocialesde


92

manerapositiva,quedórelegadoporlosmaloscomentariosquesurgieronapartir

deesemomento.Porello,lapropuestadelnuevomodelodenegocio,esusaresa

webcomocomunidad,donde losusuariospuedan realizar loscomentariosque

creenoportunosycomunicarseconotrosusuarios.

• Sisedecidequeellanzamientoseaunasemanadespués,hayquesabermantener

laexpectaciónde los futurosposiblesusuarios,conunacampañademarketing

agresivaenredessocialesyporpartedelosyoutubers.Enestecaso,selimitóa

algunos tweets por parte de ellos durante la semana y un video explicativo el

primerdía,porloquecayóenelolvidomuypronto.Porello,ademásdeacortar

losperiodosdetiempocomosehacomentarioanteriormente,enelnuevomodelo

denegocioseproponeintensificarestacampañade24horasconlosyoutubers

usandotodossuscanalesdecomunicación.

De ello, podemos sacar en conclusión que los tiempos y una estrategia demarketing

adecuadaesmuyimportanteenestoscasos,nohayqueconfiarenquesoloporlanzaral

mercadounproductonovedosoyrelacionadoconpersonasconmillonesdeseguidores

vaaasegurarseeléxito.

Despuésdeestepequeñoestudiosobrelaestrategiademarketingquesesiguióantesdel

lanzamientodelproducto,vamosaempezarconelestudioensídelmodelodenegocio,

examinando cada una de las partes del lienzo que hemos desarrollado en apartados

anteriorescon loscambiosquesecreenoportunosparamejorarlo.Acabaremosconel

nuevolienzodelmodelocomosehizoenlaprimeraparte.

5.5.2Propuestadevalor

Comenzamosanalizandolapropuestadevalordelaempresa.Elproductoeranovedosoy

únicoporloqueseconsideraunabuenaideadadoeléxitoquetienetodoloquetocan

losyoutubers.Poreso,sehadecididoqueescorrectoyelrestodelanálisisdelnuevo

modelodenegociosebasaráenélsinmodificaciones.Seconsidera

quelaideaesvaliosa,yaqueenestosmomentoseluniversodelasredessocialesylas


93

aplicacionesparamóvilesestánenauge.Lapropuestadevalorerainteresanteynovedosa

respectoalosdemásproductossimilaresdelmercado.Además,enlanuevapropuestade

modelodenegocio,seofrecealosusuarioscrearsuspropiosavatares,porloquetendrán

unapersonalización totaldel juego.Esto favoreceráacrear interésy sepodráobtener

comonovedadrespectoajuegossimilares.

Figura35:Propuestadevalorantesydespués(Fuente:Propia)


Comohemosvistoenelapartadoanterior,elproductoseintegródentrodeunjuegopara

plataformamóvilqueconsistíaenunacarreradeobstáculosdeuncocheconducidopor

elavatardecadayoutuber.Aunquelaideaesbuena,comosecomentóenotrosapartados

deldocumento,unodeloserroresquepodemosverenmodelodenegocioinicialyque

estárelacionadoconelsegmentodeposiblescompradores,esquesoloestabaorientado

alsexomasculino.Lapropuestadelnuevomodelodenegocioconsisteenunvideojuego

más neutro, también de plataformas, donde el protagonista es el youtuber en sí. La

combinación coche-armasqueofreceel juego suele serparaunpúblicomás limitado.

Desarrollandounodondesimplementeelyoutubereselprotagonista,escapazdecaptar

laatencióndepersonasdeambossexos,porloqueelsegmentocrececonperspectivas

deatraeraunmayornúmerodeclientes.Porotro lado,solounode los18youtubers

integradoseneljuegoeramujer,porloqueseconsideranecesarioenestaestrategiade

captacióndefuturosclientesdelosdossexos,queelnúmerodemujeresincluidasenel


94

juegoaumente.

Figura36:Segmentosdemercado(Fuente:Propia)

5.5.4Canales

El siguiente punto importante dentro de un modelo de negocio, son los canales de

distribucióndelproducto.Enestecaso,estoscanalessepuedendividirencanalesquedan

aconocerelproducto,ycanalesdeventaycomunicaciónconlosclientes.Enelcasode

loscanalesparadaraconocerelproducto,setuvieroncanalespropioscomounTwitter

creadoespecialmenteparaeljuego,ylapáginawebdondelosusuariospodíanconocerla

información del juego, y que se usó para la estrategia de Marketing de las semanas

anterioresasulanzamientocomosehaexplicadoanteriormente.

Respectoaloscanalestantodedifusióncomodedistribución,sepuedeconsiderarque

seusaronloscorrectos,dadoquelosyoutubers,verdaderosprotagonistasdelnegocio,

tienen como “medio natural” las redes sociales. En el nuevo modelo de negocio, se

aprovecharámásestascircunstanciasparaquedesdesuscuentasanuncienlapropiadel

juego y que gane un gran número de seguidores. Así, aunque los youtubers dejen de

publicitarel juego, losseguidoresde lacuentapodránseguir recibiendoanunciosyno

caeráenelolvido.Sinembargo,cadayoutuberselimitóaanunciarsujuegodejandoen

segundoplanoelconceptodeljuegoengeneral.Respectoloscanalesdedistribuciónse

usaronlosqueeraposible,yaqueeljuegosoloexistíaparaplataformamóvil.Nohabía


95

opciónausarningunomás.Seconsideraportantoquenofueunaideaequivocada,por

loquesemantienenenelnuevomodelodenegocio.

Figura37:Canales(Fuente:Propia)

5.5.5Relaciónconlosclientes

Enrelaciónconelsiguientepuntodellienzodemodelodenegocio,lasrelacionesconlos

clientes,aunqueesverdadquelastransaccionesdecompradeljuegosonimpersonales,

síqueesnecesariounforodondelagentepuedapreguntarlasdudasquetieneacerca

del juego o cualquier tema relacionado con el producto para que sientan una

comunicaciónmás fluida.Paraello,envezde limitar lapáginawebqueseutilizapara

desbloquearellanzamientosoloparaesefin,enelnuevomodelodenegociosecreará

todaunanuevacomunidaddeseguidoresdeljuegoentrelosfansdelosyoutuberspara

asípromocionarmáséste.Enlaépocaqueestamosviviendodeinternet,lascomunidades

dejugadoresodepersonasconlosmismosgustos,sonmuyimportantesparaeléxitoo

fracasodeunproductoyaque,elbocaabocaeslamejormaneradedaraconocerun

nuevoproducto de estas características. Además, se consigue un feedback directo del

clientequeayudaamejorarlospuntosdébilesdelproducto,haciéndolomásinteresante.

Larelaciónconlosyoutubersfuelacorrecta,quizásdemasiadoparalacolaboraciónque

setuvoporsuparteenellanzamiento,dondealgunosinclusoolvidaronpublicareltweet

a la hora indicada (por ejemplo, ElRubius). Hay que tener un trato personal pero

profesionalconellossinexcederse,yaquelosegosenestoscasossonavecesperjudiciales

paraelnegocio.


96

Figura38:Relaciónconlosclientes(Fuente:Propia)

5.5.6Recursosclave

Enelcasodelosrecursosclave,laempresaoptóporutilizarlosdelgrupoenelqueestaba

alojada. Esto fue un error como hemos visto en apartados anteriores, ya que se

descuidarontemasimportantesdelrestodeempresasparacubrirlasnecesidadesdeésta,

obteniendounresultadomuchopeorde loesperado.Enelmodelodenegocioquese

proponeenesteapartado,sesugiereunosrecursosclave independientesdelrestode

empresasgradualymásmodestosenel inicio,pudiendousar losconocimientosdelos

desarrolladoresdelrestodeempresas,perosininfluireneldíaadíadeellas.Estollevará

conelpasodeltiempoalacompletaindependenciaqueseplanteaenelnuevomodelo.

Estaestrategiapermitiráalrestodeempresasdelgrupocontarcontodossusrecursosy

que la nueva empresa sea independiente, para que en el caso de no funcionar no

repercutaenel funcionamientonormaldelresto.Quizásestosupondríaqueenvezde

saliralmercadoconuntotalde18youtubers,seaunabuenaideabajarlasexpectativasy

salirsoloconunoquefuerarentable,comoElRubius.Asísereducirángastosysepodrá

comprobar sideverdadesunnegocio rentable.Con respectoa los recursos físicos, la

oficinaeslomenosimportante,yaquenosupusoungastoextraalconjuntodeempresas,

aprovechando lamismaqueseusabaparaellas,por loquenoseconsideranecesario

modificaresteaspectodelmodelodenegocio.

Porúltimo,ynomenosimportante,losrecursosintelectualesesunapartedelerrordel

modelodenegocioqueseeligióenunprincipio.Alintentarquelosyoutuberscedieran

susderechosdeimagen,selespagóporadelantadounasumamuyimportantededinero


97

sin tener en cuenta que el producto podía no generar las ganancias suficientes para

recuperarlos.Enelcasodelarevisióndelmodelodenegocio,seproponenopagarpor

estosderechos,soloelporcentajenegociadoconellosporcadadescargadesucontenido.

Estosupondríaqueellostendríanqueesforzarsemásenanunciarelproducto,yaqueal

haberles pagado por adelantado esos derechos, su interés de que el juego fuera

descargado eramínima, lo que perjudicaba a la empresa. De estemodo, los recursos

económicosquelesproporcionóelgrupodeempresashabríasidomenor,ylaspérdidas

ohubieransidotanconsiderablesparatodoelgrupo.

Figura39:Recursosclave(Fuente:Propia)


Enrelaciónconlasactividadesclavedelaempresa,yaquesutipodenegociosebasaba

eneljuegoyenloscontenidosquesubíanlosyoutubers,eldesarrollodeljuegofueel

correcto. En la propuesta del nuevo modelo de negocio, la plataforma en vez de

desarrollarse para PC, será desarrollada para móvil, así los contenidos serán más

dinámicosyelcosteserámenoryaquesedestinaránmenosrecursosparadesarrollarlo.

Delmismomodoqueésta,orientadaalosyoutubers,nonecesitabadetantainformación

estadísticacomoselosofrecía,yaquenofueutilizadaysupusounainversióninnecesaria.

En esta parte del nuevomodelo de negocio, se suprimirá la plataforma para PC, y se

lanzaráunúnicojuegoconfuncionalidadesdiferentesparayoutubersojugadores,loque

ahorraráenactividadesclave.


98

Figura40:Actividadesclave(Fuente:Propia)

5.5.8Alianzasclave

Comosehacomentadoanteriormente,lasasociacionesclaveenelmodelodenegociode

la empresa vinieron rodadas, ya que solo le era necesario mantenerlas con los

desarrolladoresdelasdemásempresasdelgrupo.Enestecaso,eralaformamásrentable

degenerarestemodelo,peronofuelamáseficienteyaquesupusopérdidasenelresto

deempresasyunafaltaderecursosparasusactividades.Porello,enelnuevomodelode

negocio,seproponeunasrelacionesclaveentrelasempresasmínimas,paraquenoafecte

alnegocio,siendoindependientecomosehacomentadotambiénenotrosaspectosdel

nuevo modelo. De este modo se minimizarán las pérdidas totales en el conjunto de

empresas.Porotraparte,lasrelacionesconlosyoutubersfueronlasadecuadas,yaque

pudieron salir a la venta diferentes juegos para cada uno de ellos, siendo parte de la

empresaalavezqueclientes.Enellienzofinal,sepuedeobservarquesemantienenlas

2 alianzas, siempre teniendo en cuenta que, en la nueva propuesta demodelo, estas

alianzasclaveconelrestodeempresassereduciránalmínimoposible.


99

Figura41:Alianzasclave(Fuente:Propia)


Comenzamosahoraconlaestructuradecostesdenuestromodelodenegociomodificado.

Enestapartedelanálisispodemosvercómoseusóunaestrategiadondelosgastosno

eran lo importante debido al colchón económico que tenía detrás. En este caso, en

nuestranuevapropuestademodelo,serechazaráesaestrategia,yaquenosesabíael

éxitoquepodríaconllevarellanzamiento,dadoque,sisefracasa,laspérdidasseránmás

llamativas. Como se ha explicado en párrafos anteriores, los gastos fijos como fue el

desembolsoinicialalosyoutubers,seeliminaráacambiodesolopagarlesunpreciofijo

porcadadescarga.Estosupondráunahorromáximoquesepodráinvertirencontratar

personalyrecursosinformáticospropiosparanoperjudicaralrestodeempresascomoasí

fuealfinal.

También,seproponedadalaindependenciagradualdelanuevaempresarespectoalas

demásdelgrupo,undesembolso inicialdeservidoresymáquinaspropiasparaqueno

interfieranconelrestodenegociosdelgrupo.Porúltimo,otroscomoelpagoaGoogleo

aAppleparapodervenderlaaplicaciónensustiendasesimposibleeliminarla.

Respectoa losgastosvariablesquesehancomentadoenelapartadoanterior,aunque

siempresetengaquefijarunprecioporlasdescargasconlosyoutubers,el66%quese


100

negociócontodosellosesexcesivo,enelnuevomodelosefijaráunodiferenteporcada

persona.Esdecir,ElRubiusnoganaráelmismoporcentajequeAlessGibaja.Así,se los

obligaráaesforzarseensubirycompartircontenidoparaaumentarsusganancias.Además,

deestaformasetendráencuentalacantidaddebeneficiosquepuedegenerarcadauno,

beneficiandoalosquemáspuedenaportar.Asímismo,dentrodelosgastosvariablesse

hablabadegastosderepresentación,imposiblesdeeliminarencualquierempresa.Estos

fondos,envezdeusarlospara tener satisfechosa losyoutubers,se invertiránenmás

visibilidad y publicidad del juego tanto a través de publicidad en otras aplicaciones,

comoenredessocialesymediosdecomunicación,estosupondráunamayordifusiónlo

queconllevaráunmayornúmerodepotencialesclientes.

Figura42:Estructuradecostes(Fuente:Propia)


Porúltimo,nosvamosacentraren lapartedel lienzodelmodelodenegocioquemás

controversiastraeparaeléxitodelproductoyenlaqueasimplevista,secometieronlos

erroresmásgravesquellevaronalfracaso,yalaempresaalaspérdidasysuconsiguiente

salidadelgrupoquelamanteníatantoeconómicamentecomoentemasderecursos.La

fuentedeingresoselegidaparaelmodeloinicial,comosecomentóalahoradeexponerlo,

seeligiócomofuentedeingresoselcobroporladescargadeljuegoacadausuariocon

derechoadisfrutardeunjuegopersonalizadodesuyoutuberfavorito,yunpagoposterior

porcadanuevojuegoextradeunyoutuberdiferentequequisieranobtener.Éstequizás


101

fueelerrorquehizoquelaempresanotuvieraeléxitoesperado.Comosehavisto, la

franjadeedaddelospotencialescompradoresnoeralaadecuadaparaunproductoasí,

además,elservicioqueseofrecíanovalíaloquemarcabaelprecio.

Porello,enelnuevomodelodenegocioseproponenlassiguientesfuentes:

• Sinquitarelojodelostiposdeempresaqueformabanelgrupo,debemostener

en cuenta queunade ellas es una empresademarketing digital dedicada a la

compra y venta de tráfico por internet. Esto ofrecía al producto una facilidad

enormeparaaplicarunadelasestrategiasdefuentedeingresosmásextendidaen

elmundodigital, lade lapublicidadintegradaenaplicacionesocontenidosen

Internet. Es una forma de generar beneficios aplicada en la mayoría de las

aplicaciones,loquelespermiteofrecerladescargagratuitaalosusuarios,yaque

losbeneficiosvienenadquiridosdeotrasfuentes.Lapublicidadpermiteatraera

losusuariosconelcontenidogratuitoqueleproponeelproducto,enestecasoel

juego,mientrasquegeneraingresosvendiendosutráficoenesaaplicación.

Cualquierproductogratuitoatraeaunmayornúmerodeusuariosqueunodepago,como

hemospodidocomprobarenelestudioeconómicodelaempresa,dondeenlasfechas

donde se cambia la estrategia y se ofrece el producto gratuitamente el número de

descargascrecedemanerasorprendente.Quizáselmomentoyaerademasiadotarde,por

loquenosevioreflejadoenlosbeneficios.

La estrategia de la publicidad integrada en la aplicación, es la formamás acertada de

generar beneficios, ya que a la empresa la obtiene de forma gratuita ayudada por la

empresademarketingdigital.Podemosdecir,que,debidoaello,nosuponeningúngasto

ounosgastosmínimos,mientraslosingresossonmayores,loquelehaceunaestrategia

delomásrentable.Hayquetenerencuentaquelagratuidaddelproductosuponequeel

númerodeusuariosseamayor,conunmayortráficorecibido,loquepuedehacerquela

empresapuedajugarconlospreciosparaanunciarseenlaaplicación.Enconclusión,la

gratuidadde laaplicacióngeneramásusuarios,quegeneranmás tráfico, loqueesun

atractivoparalosanunciantes.


102

• Otraformadegeneraringresosporpublicidaddelaquesesacaráprovechoenel

nuevomodelodenegocio,esladelasmarcasparalasquetrabajanlosYoutubers.

Ademásde laestrategiadepublicidaddetercerosatravésdebannersovídeos

entre los niveles que se ha comentado anteriormente, se p mantendrán

conversacionesconmarcasrelacionadasconcadayoutuberoconsutemáticade

contenidoparaincluirpublicidadenlosvídeosqueseemitenalolargodeljuego

grabadospreviamenteporellos.Laventadeestosespaciosdepublicidadenlos

vídeos y no solamente de forma gráfica, ofrecen a la empresa otra fuente de

ingresosextra.

Porúltimo,unamaneradegeneraringresosqueseusó,peronodelamaneraadecuada

paragenerarunascantidadessignificativaseslaestrategiadenominadacomo“Freemium”.

Consisteenpermitiralosusuariosdescargarselaaplicacióndemaneragratuita,yofrecer

productosPremiumdepago.Juntoconlapublicidad,eslaformadegeneraringresosmás

extendidaenelmundodigitalenestosmomentos.Juegosdegranéxitocomoel“Candy

Crush”basanelgruesodesusingresosenestaestrategia.

Sehacomprobadoquetansoloun10%detodoslosusuariosdeunaaplicaciónacceden

aestoscontenidosdepago,por loqueesnecesariotenerunabasefuertedeusuarios

paraqueestosalgarentable.Lagratuidaddelaaplicación,puedeayudaralaempresaa

conseguiresegrannúmerodeusuariosnecesarios.Recordemosqueestamoshablando

deluniversoyoutuber,dondecadaunodeellostienenmillonesdeseguidores,sitansolo

el 10% de todos los seguidores de ElRubius compraran algún servicio Premium,

tendríamosunospotencialesclientesquellegaríanalacantidadde800.000.Eso,sumado

a que el número de youtubers en nuestra aplicación es de 18, el número aumentaría

considerablemente.

• Dentro de estos servicios “Freemium” se considerarán dos estrategias

completamente diferentes. El más extendido es el de ofrecer artículos y

personalizacionesPremiumaunpreciodeterminado.Enelcasodeljuegoquenos

ocupa,éstosseránavataresespeciales,ropasdiseñadasporlospropiosyoutubers,

ovidasypuntosextraparaelpersonaje.


103

• Ademásdeesto,existeotraposibilidaddentrodelcontenidoFreemium,queesla

de lacreacióndeusuariosPremiumpreviopagodeunacuotamensual. Estos

usuariosademásdecontarcontodoloqueofreceeljuegoaunusuarionormal,

tendránprivilegioscomovídeosespecialessoloparaellos,laposibilidaddejugar

campeonatosonlineconelpropioyoutuber,olaposibilidaddediseñarycrearsus

propiospersonajesoinclusosupropioavatar.Estoscontenidosespeciales,hacen

queelinterésdelusuarioaumenteyestédispuestoapagarporellos.Sobretodo,

cabe destacar la posibilidad de jugar en vivo (cada uno desde su casa) con su

youtuberfavorito.EstaformadecontenidoPremium,suponeunesfuerzomayor

eneldesarrollodelsoftwaredeljuego,aunqueacortoplazoesrentableparala

compañía.

Figura43:Fuentedeingresos(Fuente:Propia)

Despuésderepasartodaslaspartesdellienzodelmodelodenegocio,podemossacaren

conclusiónque,enelmodeloinicial,laempresatuvotantoaciertoscomoerrores.Entre

losaciertoses importantemencionar laestrategiadealianzasyobtenciónde recursos

integradaconlasdemásempresas,queenelcasoenelqueelnegociohubieraresultado

exitosoyrentable,hubierasupuestounahorroconsiderableengastos.Debidoalfracaso

delproyectoysusalidadelgrupodeempresa,esteahorrolehasalidocaro,yaque,alser

unenteindependienteenestosmomentos,todaesainversiónvaasernecesariaquela

lleven a cabo ahora, en elmomento en el que saben la cantidad de pérdidas que ha


104

supuesto su lanzamiento. Otro de los aciertos fueron los canales donde se dieron a

conocerylosdedistribución,yaqueaprovecharoneltiróndelosyoutubersenlasredes

sociales para llevarlo a cabo. Sin embargo, la estrategia de marketing como hemos

comprobado,nofuelacorrecta.

Sinembargo,loserroressuperaronalosaciertos,haciendoqueelproductofracasase.El

errormás estrepitoso y que fue determinante para el fracasode la idea comohemos

comprobado,fuelafuentedeingresoselegida,quesupusoquelospotencialesclientes

noseinteresasenporelproducto.Enelgráficosiguientedellienzodelmodelodenegocio

nuevo, vemos los cambios que se han introducido, así como lo que se ha decidido

mantener.

Figura44:Lienzodelnuevomodelodenegocio(Fuente:Propia)

Enestenuevolienzosehanespecificadolasnuevascaracterísticasdenuestromodelode

negocio,conelquesecreesehubieraobtenidounmayoréxitodelproducto.Apesarde

esto,sedebedetenerencuentaquenosoloexisteunmodeloquegaranticeeléxito,

siemprehayqueiradaptándoloalasituaciónactualtantodelmercadocomodelaem-

presa.


105

6.-CONCLUSIONES


106

Alolargodeestedocumento,sehaestudiadotantodeformateóricacomopráctica,el

modelo de negocio de una empresa dedicada al ocio digital tan en auge en estos

momentos.Paraello,enlaparteteóricasehaexplicadodeformaprofundaquéesun

modelodenegocioyestrategiasparalacreacióndemodelos,centrándoseenlaestrategia

de creación del lienzo de modelo de negocio. Además, se ha creído conveniente

desarrollar diferentes temas relacionados con los actores que en los que se basa el

producto que ofrece la empresa objeto de estudio, como es la evolución de las

aplicacionesdeocioparaplataformamóvil, lasredessociales,oelfenómenoYoutuber.

Esta parte, nos ha ayudado a entendermejor el contexto donde nosmovemos en la

industriayquéposiblesfactoresexternospodríaninfluirenelproductoensí.

Despuésde laparteteórica, laparteprácticasehacentradoenestudiarelmodelode

negocioconelquesalióalmercadoelproductoobjetodeestudio,siguienteelmodelodel

lienzodemodelodenegocio,examinandocadaunadelaspartesyexplicandosusprosy

suscontrasantesunaposiblerespuestadelmercado.Despuésdetenerunavisiónclara

delmodelo,sehaprocedidoaestudiarlosdatoseconómicosenlosquesetradujoesta

eleccióndemodeloylasalidadelproductoalmercadodesdediferentespuntosdevistay

espacio de tiempo. Después de conocer estos datos y comprobar que el modelo de

negocioelegidonofueeladecuado,sehacreadootrapropuestademodelodiferente,en

lacualsehanmodificadolospuntoserróneosdelprimermodelo.

Graciasalextensoestudiodelmodelodenegocioinicial,sehapodidosacarenconclusión

quelaempresaincurrióengrandeserroresquepropiciaronelfracasodelproducto.No

solo en elmodelo de negocio en sí, sino como se ha visto a lo largo del documento,

tambiénenlaestrategiademarketing,enestecaso,yaqueestabaorientadaalasredes

sociales,fueunpuntoclaveparaello.Además,dentrodelmodelodenegocio,sellevóa

errormuchosdelosaspectosenlosquepodemosdividirellienzo,comoenelsegmento

de población,muy centrado en el públicomasculino, en la dependencia total con las

empresasdelgrupoentemasderecursosyalianzas,yenlamaneradegenerarbeneficio,

estaúltimasiemprerelacionadoalsegmentodepoblaciónalqueibadirigido,quequizás

nocontabaconlosrecursoseconómicosnecesariosparaafrontarelpagodelaaplicación.


107

Además, la empresa erró en la gestión de los tiempos, tanto en los utilizados para la

creacióndelmodelo,quefueron insuficientesymalaprovechadosen lageneraciónde

ideasútiles,comoeneldemarketingysalidaalaventadelproducto.

Por ello, hemos podido comprobar que para la realización de unmodelo de negocio

correctoydeéxito,nosoloesnecesariaunaideainnovadora,sinoqueesnecesarioun

estudioenprofundidaddecadaunadelaspartesquevanacomponerelmodelo.Enel

casodelaempresaobjetodeestudio,noseutilizóningunadelasestrategiaspropuestas

enestedocumento,sinoqueselimitóagenerarideassinplasmarlasenningúnlugaro

discutirlasparaposiblesmejorasantesdelasalidaalaventadelproducto,loqueprodujo

elerroralelegirlo.Además,sehacomprobadoqueusarelmodelodelienzopermitetener

unavisióngeneraldetodoslospuntoscríticosdelmodelo,loquepermiteunavaloración

másespecíficadecadaunodeellosquenosayudaanocometererroresquesepudieran

incurrir al tener solo una visión general del conjunto. Por otra parte, como se ha

comentado en el párrafo anterior, se ha comprobado que un estudio exhaustivo y un

conocimientodelmedioalahoradeejecutarunplandemarketingesimportanteparano

echar por tierra un buen modelo de negocio. Igualmente, los tiempos son muy

importantes, ya que una equivocada elección de éstos, puede llevar a un producto al

fracaso.

Teniendoencuentaloserroresenlosqueincurriólaempresaensumodeloinicial,seha

propuesto un nuevo modelo de negocio mejorado, teniendo en cuenta las

especificacionesdecadaunadelaspartesdiferenciadoras.Paraello,sehatenidomásen

cuenta al grupode personas a las que va dirigida, e incluso ampliándolas para que el

mercado sea mayor, abriéndolo a posibles clientes de ambos sexos. Además, se ha

intentadoen lomáximoposiblequelaempresasea independientede lasdemásdesu

grupoparaqueanteunasposiblespérdidaselimpactosemenor.Comosecomentóenla

parteprácticadeldocumento,aunquealprincipiosiempreseanecesariaunapequeña

vinculación, se tenderá a que ésta sea cada vezmenor. Por otra parte, también se ha

mejorado la forma de generar ingresos, reduciendo los gastos iniciales a losmínimos

posiblesyaprovechandoelmodelodelrestodeempresas,con,porejemplo,lapublicidad

dentrodeljuegocomoposiblefuente.


108

Además,sehanagregadopropuestascomousuariosPremium,osehanmejoradootras

queyaexistíancomoelmodeloFreemium,conciertosobjetosconcoste.Porello,secree

que el modelo propuestomejora considerablemente el inicial y podría ser una causa

diferenciadoraquellevaraaléxitoalproducto

Aunque se ha intentado realizar un estudio lomás extenso posible, no se ha podido

plasmarlaspérdidastotalesdelaempresa,yaquenosetieneconstanciadelascantidades

exactaspagadasacadayoutuberaliniciarelproyecto,esto,noshubieradadounavisión

másclarade losproblemaseconómicosquetuvo laempresaypor loscualessaliódel

grupo empresarial al que pertenecía. Por otra parte, aunque se tiene conocimiento a

grandesrasgosdecómofueelprocesodecreacióndelproductoysumodelo,nosetiene

conocimientodelosdetalles,quehubieraayudadoaverlasrazonesexactasdelporqué

sedecidiósaliralmercadoconestemodelo.

Comolíneasdeinvestigaciónparaelfuturo,seríainteresanteprofundizarenlapropuesta

devalor,yaqueeláreayelmundoenelquesemueveelproductoestáenestosmomentos

enauge,loquepodríasuponer,siseaciertaenella,unagranfuentedeingresos.Además,

sepodríaprofundizarendiferentesideasparallegaraunsegmentomayordepoblación,

nolimitándoseaaplicacionesdejuegos.Enelmomentoactual,enelquelasaplicaciones

móvilessonunnegociomuyimportanteennuestrasociedad,cualquieraplicaciónmédica,

de seguimiento de ejercicios, o cualquier otro tipo puede ser buena para integrar el

producto.

Portodoello,podemosconcluirque,teniendounproductointeresanteenunmercadoen

auge,esimportanteconseguirunmodelodenegocioquellevealéxito,siempreteniendo

en cuenta que es importante modificarlo cuando sea necesario, incluso cuando el

producto ha salido al mercado para seguir mejorándolo y conseguir que sea lo más

productivoposibleparalaempresa.


109

7.-BIBLIOGRAFÍA


110

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