U N I V E R S I D A D V E R A C R U Z A N A MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD

SEDE: FACULTAD DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA, XALAPA

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA LA DELEGACIÓN

VERACRUZ DEL CONAFE

TRABAJO RECEPCIONAL (TESIS)

QUE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL TÍTULO DE ESTA MAESTRÍA

PRESENTA:

MARÍA ESTHER RUÍZ COLORADO

TUTOR:

Dra. Lorena de Medina Salas

Xalapa, Enríquez, Veracruz, noviembre de 2007

DATOS DEL AUTOR

María Esther Ruíz Colorado, nació en Cosautlán de Carvajal, Veracruz, el día 15 de

Julio de 1978. Cursó sus estudios básicos en la población de Barranca Grande, perteneciente al

municipio de Ixhuacán de los Reyes, Veracruz. En 1990 junto con su familia se mudó a la

ciudad de Coatepec, donde realizó sus estudios de nivel medio y superior. En los años de 1996

a 1998 prestó su servicio social en el Consejo Nacional de Fomento Educativo (CONAFE),

impartiendo clases de educación primaria en la localidad Loma de Oro perteneciente al

municipio de Cosautlán de Carvajal; posteriormente en el periodo escolar 1998-1999 cumplió

la función de Capacitador Tutor en la región de Coatepec. En el 2004 presentó el reporte

“Diagnóstico de la innovación educativa en el área económico-administrativa de la

Universidad Veracruzana (periodo escolar febrero-agosto 2003)”, con el que obtuvo el grado

de licenciado en estadística por parte de la Universidad Veracruzana, en la ciudad de Xalapa,

Veracruz. Del año 2004 a la fecha forma parte del equipo de trabajo de la Secretaría Técnica

de la delegación estatal del CONAFE, participando en actividades vinculadas a la

sistematización y particularmente al Sistema de Gestión de la Calidad.

DEDICATORIA A quien protege mi vida y me ayuda en todo momento: ¡Gracias Dios!, llevo tu enseñanza en el corazón. A mis padres quienes inspiraron en mi: La confianza, responsabilidad y respeto; La ilusión de ser mejor cada día; El deseo de luchar siempre por lo que se quiere; Caminar con decisión, sin importar los obstáculos que puedan existir. A ti Florideth: Gracias por el tiempo, apoyo incondicional, amistad y momentos compartidos en és-ta nueva etapa. A ti Manuel: Por tu gran apoyo, comprensión y sobre todo por el enorme amor que tienes para mi.

AGRADECIMIENTOS Al Dr. Carlos G. Rossainzz Castillo: Por la confianza que me ha brindado; Por el invaluable tiempo, apoyo y dedicación en la asesoría de este trabajo y; Por tener una gran calidad humana. A la delegada estatal del CONAFE en Veracruz. Mtra. Ma. Teresa Escobar Zúñiga: Por permitirme ser parte del equipo de trabajo del CONAFE; Por el apoyo para realizar este trabajo basado en el proyecto institucional; Por preocuparse por mi desarrollo personal. A la Dra. Lorena de Medina Salas: Por su amistad, tiempo y recomendaciones que siempre mostró. ¡Gracias por ser mi tutor!. Al equipo de lectores asignado: Mtra. Yolanda L. Uscanga Feria. Mtra. Maricela Hernández Lobato. Mtro. Julián Felipe Díaz Camacho. Dr. Mario M. Ojeda Ramírez. Por las sugerencias de mejora y recomendaciones que aportaron. A la gran familia CONAFE Veracruz, que ha demostrado, en todo momento, su vo-luntad de participar en el cambio de paradigma y de comprometerse con la espiral permanente de mejora que implica la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad.

Índice I. INTRODUCCIÓN .........................................................................................................................1

II. FUNDAMENTACIÓN ................................................................................................................3 II.1 Marco teórico ..........................................................................................................................3 II.2 Revisión de antecedentes.......................................................................................................13 II.3 Delimitación del problema ....................................................................................................21 II.4 Hipótesis................................................................................................................................24 II.5 Objetivos ...............................................................................................................................24

II.5.1 Objetivo general .............................................................................................................24 II.5.2 Objetivos particulares.....................................................................................................24

III. METODOLOGÍA.....................................................................................................................26 III.1 Aspectos generales ...............................................................................................................26 III.2 Diseño metodológico ...........................................................................................................26 III.3 Aspectos técnicos .................................................................................................................33

III.3.1 Captación de la información .........................................................................................33 III.3.1.1 Para la medición de los indicadores de eficacia.........................................................33 III.3.1.2 Para la medición de la satisfacción del cliente...........................................................34 III.3.2 Diseño de la muestra .....................................................................................................34 III.3.3 Edición de los datos ......................................................................................................36 III.3.4 Análisis estadístico........................................................................................................36

IV. RESULTADOS .........................................................................................................................37 IV.1 Evaluación de los indicadores de eficacia............................................................................37

IV.1.1 Planeación, distribución de material y mobiliario ........................................................37 IV.1.2 Control escolar..............................................................................................................38 IV.1.3 Formación de figuras docentes .....................................................................................39

IV.2 Evaluación de la medición de la satisfacción del cliente .....................................................40 IV.2.1 Análisis definitivo.........................................................................................................41

V. DISCUSIÓN................................................................................................................................44

REFERENCIAS ..............................................................................................................................48

LISTA DE ANEXOS.......................................................................................................................53

1

I. INTRODUCCIÓN

La educación en México ha sido hasta hoy un motor del país hacia el desarrollo social,

cultural, económico y productivo. Históricamente la educación se ha considerado como la

punta de lanza del desarrollo del país. Sin embargo, es hasta en los últimos años que ha

existido mayor preocupación por brindar una educación de calidad, en cualquier nivel o

modalidad educativa (INEE, 2003). El sistema educativo mexicano, tal como lo define el

Articulo 10° de la Ley General de Educación, está integrado por dos modalidades: la

educación escolarizada y la no escolarizada. La primera, constituye la parte principal del

conjunto, se identifican tres tipos: educación básica, media superior y superior. En el caso de

la educación básica, comprende los niveles de preescolar, primaria y secundaria; los dos

primeros pueden cursarse en escuelas generales o indígenas, así como en las primarias

comunitarias a cargo del Consejo Nacional de Fomento Educativo (CONAFE). En el nivel de

secundaria hay planteles generales, técnicos, para trabajadores, telesecundarias y escuelas

comunitarias; estas últimas de muy reciente creación y también dependientes del CONAFE

(http://www.inee.edu.mx, 2003).

En el siglo XX, nuestro país tenía una población ocho veces menor a la actual y reducido

crecimiento demográfico; una economía basada en el sector primario, con poca actividad

manufacturera y de servicios; un sistema político autoritario, cuyo funcionamiento distaba

mucho de los principios plasmados en las leyes; y una sociedad dividida en estratos separados

por profundas diferencias, que aglutinaban elementos tradicionales de cohesión. En ese

contexto, era funcional un precario sistema educativo al que sólo accedía una cuarta parte de

los niños en edad de cursar la enseñanza elemental; que mantenía, cerca del noventa por ciento

de la población adulta en el analfabetismo, y en el que menos del uno por ciento accedía a la

educación superior, para prepararse a ejercer alguna de las profesiones tradicionales (INEE,

2003).

2

Al comenzar el siglo XXI, el país se ha transformado en un largo y complejo proceso que se

resume en cuatro aspectos (demográfico, económico, político y social) de acuerdo al Plan

Nacional de Desarrollo y el Programa Nacional de Educación 2001-2006, cada una de estos

aspectos tienen profundas implicaciones para el sistema educativo, que debe transformarse y

mejorar cualitativamente, para estar a la altura de los nuevos retos. Lograr que la educación

responda a las necesidades de los individuos, implica que tanto los contenidos como la gestión

de la educación deben adecuarse de manera continua para satisfacer las exigencias de la

actualidad. En este sentido, se debe poner énfasis no sólo en la cobertura y la ampliación de

los servicios educativos, sino también en la equidad y calidad de los mismos, a fin de corregir

desigualdades entre grupos sociales y regionales, en este rubro deberá contemplarse todo lo

que tiene que ver con las condiciones de infraestructura y equipamiento pero, sobre todo con

las condiciones organizacionales. Los procesos dentro de una organización, sea ella

gubernamental o privada, deben ser llevados a cabo con este concepto integral de calidad. De

esta manera, la calidad es una responsabilidad de todos y de cada función en la organización

(INEE, 2003).

En el caso de la delegación Veracruz del CONAFE, los responsables de la operación de la

delegación, deben fungir como líderes en el proceso del cambio, coordinar los esfuerzos a

nivel integrado con las oficinas centrales, deben establecer unidad de propósito y orientación.

Una de sus principales funciones es crear un ambiente interno, que cada persona pueda llegar a

comprometerse totalmente en el logro de los objetivos planteados. Para tal compromiso al

igual que algunas delegaciones del CONAFE, la delegación Veracruz considera necesario

contar con la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad que contribuya el

cumplimiento de su función, esperando contar con un diagnóstico organizacional de las

condiciones en las que realiza sus actividades, la documentación de los procedimientos e

instructivos de trabajo en cada una de las áreas, la emisión de registros que evidencien la

eficiencia de la gestión de la delegación, la capacitación del personal en aspectos de calidad, la

administración por procesos y mejora continua y, la creación de un sistema de indicadores

cuyo monitoreo sistemático permitirá verificar la eficacia del trabajo institucional.

3

II. FUNDAMENTACIÓN

II.1 Marco teórico

La teoría científica de Taylor fue la primera que quiso depurar la forma de trabajo de

los obreros del naciente capitalismo industrial. Taylor estudió la empresa de Henry Ford y le

hizo recomendaciones fundamentales para iniciar la producción de carros modelo T, que

inauguró la producción en serie. Esta forma de producción, en su afán por elaborar el producto

con gran rapidez, deshumanizaba profundamente el trabajo y llegaba hasta la enajenación

misma del obrero, que durante ocho horas seguidas se dedicaba sólo a poner el tornillo del

asiento delantero del auto. La respuesta a la teoría de Taylor se da con la teoría Y de

McGregor, que propone alta productividad, satisfacción del personal y desarrollo humano de

los empleados. Algunos investigadores de la Universidad de Michigan, Lickert entre ellos,

hicieron nuevos intentos para recobrar la humanización. Estos estudiosos propusieron nuevas

formas de gestión. Posteriormente vino la propuesta de administración por objetivos y los

principios de planeación estratégica de Peter Drucker. Mientras esto sucedía en Norteamérica,

al otro lado del mundo, el estadounidense Edward Deming asesoraba a los japoneses en una

nueva propuesta, el control de calidad total. (Baena, 1999).

Japón no tenía recursos naturales y su economía estaba destrozada debía recuperarse

rápidamente y la calidad era la forma idónea para hacerlo. Al terminar la segunda guerra

mundial, los productos japoneses tenían fama de ser deficientes y estaban entre los peores del

mundo. Cuando los norteamericanos llegaron, sugirieron a los japoneses implementar normas

de calidad en sus productos e inclusive los apoyaron con asesoría. Es así como Deming llegó

en 1950, a impartir un seminario de ocho días sobre calidad, todavía concebida en términos de

control estadístico a la gerencia de una empresa. La propuesta tuvo tal impacto, que al año

siguiente Japón creo el Premio Deming a la Calidad (Baena, 1999).

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En 1954, Joseph Juran fue a Japón a impartir su trilogía de la calidad. Planificación de la

calidad; control de calidad y mejora de la calidad, adecuación al uso; el concepto de

autocontrol y la secuencia universal de mejoramiento. Juran expresaba que “Todas las

instituciones humanas se han involucrado en la prestación de productos o servicios para los

seres humanos. La relación es constructiva sólo cuando los productos o servicios responden a

las necesidades de precio, fecha de entrega y adecuación al uso. Cuando cumple todas las

necesidades del cliente, se dice que el producto o servicio es vendible”. Tanto Deming como

Juran sostienen que el 85% de los problemas de calidad son responsabilidad de la

administración y no de los trabajadores. La razón es que en la mayoría de las compañías

estadounidenses, los administradores no han organizado el trabajo para llevar a sus

trabajadores a un estado de autocontrol. Cuando el trabajo se organiza de manera que le

permita a una persona tener control total sobre el logro del resultado planeado, la persona

puede decir que el trabajador está en un estado de autocontrol y que sólo así se le puede hacer

responsable de los resultados en calidad y cantidad (Guajardo, 1996). Fue hasta 1980, que las

ideas de Deming fueron atendidas en los Estados Unidos. Las empresas norteamericanas

estaban preocupadas más por los resultados cuantitativos que por los seres humanos, por lo

que la propuesta de calidad total se extendió rápidamente. Deming y Juran, dejaron su

simiente en personas como Kaoru Ishikawa, Ishikawa aportó el diagrama de causa efecto, el

cual fue presentado como otra herramienta de apoyo para los círculos de calidad. Destacó

también el papel crucial de la comunicación abierta en los grupos para la construcción de los

diagramas. De acuerdo con él, el control de calidad en Japón se caracterizaba por la

participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango, más

que por los métodos estadísticos de estudio (Nava, 2006).

Feigenbaum, en su libro Principios de control de calidad: principios, prácticas y

administración. Subraya que la calidad no significa “mejor” sino “lo mejor para el cliente en

servicio y precio”. En el control de calidad para Feigenbaum, la palabra “control” representa

una herramienta de la administración, consistente en cuatro pasos. Definir las características

de calidad que son importantes; establecer estándares deseados para esas características; actuar

cuando se exceden los estándares y planear mejoras en los estándares de calidad. En su libro

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control de calidad expone que “La calidad es, en esencia, un camino para administrar la

organización” y, así como las tareas de finanzas y mercadotecnia, ha llegado a ser un elemento

esencial (Feigenbaum, 2005).

Las corrientes estadounidenses de calidad están representadas por Phillip B. Crosby, quien en

su libro la calidad es gratis; publicado en 1979, concibe el gasto para asegurar la calidad de un

producto, como la inversión de mayor rentabilidad que una compañía puede hacer, de tal

forma que la calidad se paga sola con beneficios. De aquí su afirmación de que la calidad no

cuesta, es gratis. Dice que hacer las cosas bien la primera vez no añade costo al producto o al

servicio; pero, si se hacen mal, hay que corregirlas posteriormente, y esto sí representa costos

extra para el productor y el cliente (Guajardo, 1996). Más adelante, Crosby publicó otro libro

llamado calidad sin lágrimas, en el cual explica cómo el involucramiento de toda la

organización en el proceso de la calidad se resume en trabajo en equipo, para él la calidad es la

nueva forma de administrar en las empresas. Administración por calidad. Es decir, la calidad

es la principal responsabilidad de los directivos y de todos los empleados de la organización,

desde el más alto hasta el más bajo nivel. El deseo de muchos de sus partidarios era que la

calidad se extendiera a otras ramas como las de servicio y el sector gubernamental (Crosby,

1998). Crosby, en la publicación de su libro la calidad no cuesta; expone como superar la idea

tradicional de que el control de calidad es algo que sólo se aplica en la producción en línea, y

no en la oficina administrativa. Aunque existen medios estadísticos efectivos para definir,

medir y aumentar la calidad. Hace énfasis en que la calidad empieza realmente con la gente,

no con las cosas, y no sólo con algunas personas, sino con cualquiera que esté involucrado en

la producción y comercio de bienes y servicios (Crosby, 2004).

A principios de los noventas, diversos gobiernos en el mundo desarrollado, tuvieron la

sensibilidad de comprender que sus ciudadanos exigían cambios; que la estructura

gubernamental estaba en descrédito por su ineficacia y su gigantismo. Los gobiernos

comprendieron que mientras las grandes empresas llevaban a cabo profundos procesos de

innovación para competir con calidad y mejorar las posibilidades de servir a sus clientes, ellos

permanecían estancados sin aportar soluciones a las dificultades que para los ciudadanos

implicaba sus relaciones con las instituciones a su cargo (Muñoz, 2004).

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La primera llamada de aviso llegó a los gobiernos estadounidenses y británicos, que discursiva

y prácticamente realizaron esfuerzos contra la complejidad e ineficiencia de sus burocracias.

Destaca en este sentido el proyecto a cargo del vicepresidente Al Gore, Reinventing

Goverment que revolucionó la visión tradicional de la burocracia gubernamental. Por otra

parte, los gobiernos de los países sin desarrollo resultaban incapaces de llevar a cabo reformas

que les permitieran ser más eficaces (www.canberra.usembassy.gov, 1999).

La revisión del servicio al cliente en el servicio público inicio como una recomendación

desarrollada por un equipo de trabajadores encabezado por el ex-vicepresidente de los Estados

Unidos Al Gore. El presidente, en aquel entonces Clinton, estableció como meta para su

gobierno el desarrollar servicios de la misma calidad que las empresas y hombres de negocios.

Esta meta generó una revolución que permitió establecer estándares de servicio e indicadores

medibles que forman parte de planes estratégicos, programas de capacitación, desarrollo de

sistemas para el personal y cualquier otro cambio que permitiera lograr la satisfacción de los

ciudadanos respecto al servicio gubernamental. Las agencias de gobierno participaron en

estudios de Benchmarking con empresas públicas y privadas. Como resultado se establecieron

soluciones para cumplir con el servicio al primer contacto ahorrando recursos para la

eliminación de entrevistas posteriores e innecesarias (Gore, 1996).

Dos hechos contundentes aparecieron en la nueva realidad global. Por una parte, la sociedad

civil se mostraba cada vez más activa y participativa; las nuevas tecnologías de la información

facilitaban su comunicación, su organización; la globalización marcaba también nuevas pautas

en la relación social y dotaba a los ciudadanos de nuevas herramientas para el conocimiento y

la observancia de sus derechos y obligaciones, y para nuevas formas de interacción

democrática. Por la otra, las exigencias del mercado de inversiones, de flujos de capital no

podrían recaer sólo en el sector privado aunque sus estructuras avanzaran a pasos agigantados.

Precisamente ese progreso acentuaba la necesidad de contar con gobiernos que ampliaran y

mejoraran sus capacidades de respuesta en todos los órdenes. Las viejas estructuras

gubernamentales no estaban en capacidad de responder a estos requerimientos (Muñoz, 2004).

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Muestra de ello se apreciaba de manera clara en los niveles de tolerancia respecto a las

especificaciones de servicios y productos en los organismos gubernamentales, éstos suponían

en muchos casos un nivel de bajo desempeño. El servicio postal estadounidense por ejemplo,

se proponía un porcentaje de tres por ciento en lo referente a paquetes dañados, mientras que

Federal Express estableció para el mismo periodo como meta de nivel de daño del cero por

ciento (Russell, 1998).

Diversos gobiernos, apoyados por pensadores innovadores en la administración pública,

contando con otros procedentes del campo de la iniciativa privada, se dieron a la tarea de

reflexionar y actuar sobre la mejor manera de cambiar la administración pública. La ruta de

evaluación se ha acentuado en los últimos años, los modelos anteriores, centralizados,

burocratizados, inerciales, son reemplazados por nuevas formas de democracia participativa y

de innovación gubernamental (Muñoz, 2004). En nuestro país, el cambio era obligado y

urgente. La idea de un gobierno con calidad total se impuso durante el periodo 2000-2006 de

la administración pública federal, poniéndose a la vanguardia el paradigma del buen gobierno.

Para ello se impulsó un modelo de innovación y calidad, aplicándose el modelo de calidad

intragob para lograr niveles de calidad de acuerdo a estándares internacionales

(http://www.gob.mx, 2001).

El modelo de calidad intragob es una adaptación del Premio Nacional de Calidad, intragob se

deriva de “intra” dentro y “gob” gobierno, por lo tanto quiere decir: Calidad dentro del

gobierno. Este modelo está orientado a satisfacer plenamente las expectativas y necesidades de

los clientes y/o ciudadanos en la prestación de los productos y/o servicios que proporciona la

administración pública federal. El principal objetivo de este modelo de calidad es la

transformación radical de la administración pública federal para evidenciar un nivel de

madurez, que se refleje en la calidad de los procesos, productos y/o servicios, y en una

dignificación de la imagen de los servidores públicos, así como de las dependencias y

entidades, todo ello evaluado desde el punto de vista de la ciudadanía, y que coadyuve en el

incremento de la productividad, competitividad y ahorro (www.presidencia.gob.mx, 2001).

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Como una de las dependencias de gobierno la Secretaria de Educación Publica (SEP), ha

buscado responder a esta filosofía de gobierno contemplando en el Programa Nacional de

Educación 2001-2006, principios rectores que le permitan acceder a la calidad en su gestión.

En el 2001, se presentó dicho programa en el que se manifestó el compromiso de desarrollar

un sistema de educación de buena calidad, incluyente, participativo, abierto al cambio y a

todas las manifestaciones culturales. El mismo documento, plantea como grandes retos de la

educación mexicana los desafíos de cobertura con equidad, calidad de los procesos educativos

y niveles de aprendizaje e integración y funcionamiento del sistema educativo nacional

(http://www.sep.gob.mx, 2001). El mismo programa, incluye un apartado denominado

reforma de la gestión del sistema educativo, en el que propone políticas, objetivos particulares

y líneas de acción que tienen que ver con aspectos estructurales y organizativos que permean a

todos los tipos y niveles educativos. La SEP diseñó también un programa de innovación y

calidad tendiente a la mejora de la gestión institucional. Este programa pretende conducir el

proceso de cambio hacia el interior de la institución para satisfacer con servicios certificados a

sus beneficiarios.

Valdría la pena señalar que esta iniciativa de promover la calidad en la educación tiene un

carácter universal, ya que el propio Baldrige National Quality Program contempla en sus

categorías, a las organizaciones educativas como aspirantes a la máxima distinción que se

otorga en los Estados Unidos de América para reconocer los esfuerzos en torno a la calidad y

la excelencia. En su documento Education Criteria for Performance Excellence, se dan a

conocer los requisitos a cubrir para participar en la obtención del reconocimiento, mismo que

contempla un premio a la calidad en la educación pública (Baldrige, 2007).

CONAFE, como parte integrante del sistema educativo nacional elaboró el programa

institucional de mediano plazo 2002-2006. Este programa adquirió carácter de guía para las

acciones que la institución desarrolla y es un referente básico para la organización y

distribución de actividades en el quehacer educativo que le corresponde. Los compromisos y

las estrategias del programa son la guía para concurrir al logro de los propósitos que establece

el Programa Nacional de Educación 2001-2006. Este programa es parte de la planeación

estratégica que el CONAFE asumió como herramienta metodológica, en él se consideró

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fundamental estudiar los cambios ocurridos en el entorno demográfico y social, mismos que

generan nuevas condiciones y retos educativos para la atención a las poblaciones que aún

carecen de servicios educativos o no reciben una atención de calidad (CONAFE-SEP, 2000).

El sistema de metas presidenciales derivado de los programas de innovación y calidad señala a

los procesos certificados en ISO 9000 como uno de los puntos de llegada obligados para todas

las instituciones del sector educativo. CONAFE por tanto; incluye como un objetivo

estratégico en su programa institucional de mediano plazo el establecimiento de un sistema de

gestión de la calidad que incluya la certificación referida en cada una de sus unidades

administrativas (http://www.sep.gob.mx, 2001).

Cuando se habla en términos referentes a la calidad, del establecimiento de mediciones para la

calidad, de controles de calidad, de procesos de certificación; hablamos de normas y de la

actividad de normalización. La normalización es el proceso de formulación y aplicación de las

reglas o normas dirigidas a crear orden en actividades específicas para beneficio y con la

colaboración de todos los interesados y, en particular para promover en beneficio de la

comunidad, situaciones óptimas de servicio y satisfacción (Acle, 1994). Con el propósito de

normalizar prácticas de trabajo y productos de la industria nuclear, aeroespacial y militar

principalmente, en aquellos años de la posguerra; en l947, fue creada la Organización

Internacional para la Normalización (ISO), a partir de la década de los 50’s y 60’s amplió su

ámbito de acción emitiendo normas para la industria alimenticia, farmacéutica, eléctrica,

química y otras. La ISO, es una federación mundial de organismos nacionales de

normalización, cuya sede se encuentra en Ginebra Suiza y, a la cual pertenecen más de 160

países miembros. ISO desarrolla y promueve normas de cualquier tipo, orientadas todas ellas a

homologar o estandarizar las prácticas en distintos ramos industriales y de servicio (Rothery,

1999).

A principios de los 80’s, varios países europeos tenían la firme intención de integrar un sólo

bloque económico, sin embargo, esto era difícil en virtud de que en cada país europeo existía

diferente normatividad para productos y prácticas de trabajo que debía ser cumplida por cada

fabricante o productor que quería o tenía la intención de exportar sus productos a otros países

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europeos. Por tal motivo, y con el ánimo de simplificar y homologar estos diversos criterios,

se solicito a ISO de ginebra, Suiza, la elaboración de una norma internacional para los

sistemas de gestión de la calidad, la cual conocemos hoy bajo el nombre de ISO 9000

(Gutierrez, 2005).

Al interior de ISO operan diversos comités técnicos encargados de emitir diversas normas para

las distintas actividades productivas. Uno de estos, es el comité técnico 176, éste fue el

responsable de elaborar la norma ISO 9000, y también el responsable de hacerle revisiones

periódicas y cambios convenientes para hacerla más práctica y útil a los usuarios de la misma.

Hoy día, la norma ISO 9000 ya está en su tercera versión, la primera versión fue la de 1987, la

segunda fue la de 1994 y, en diciembre del año 2000 salió publicada la ISO 9000 versión

2000, acordándose su revisión cada 5 años, para poder reflejar así las experiencias aprendidas

de su aplicación práctica (Esponsa, 2000).

La norma ISO 9000 es un conjunto de normas orientadas a normar la gestión de la calidad en

todo tipo de organización, sea micro, pequeña, mediana o grande; sea pública o privada; sea

ésta de manufactura o servicio, sin importar el sector al cual pertenezca. De modo tal que la

ISO 9000 es una norma internacional estándar, no obligada, dirigida a incrementar la calidad

de una organización a través de la planeación, ejecución, control y mejora continua de sus

procesos productivos centrales, así como también de sus procesos clave y de apoyo (Tabla,

1998). El representante de México ante ISO es la Dirección General de Normalización (DGN),

perteneciente a la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial.

Debemos de tener presente (IMNC, 2001) que la familia de normas mexicanas NMX-CC, han

sido elaboradas bajo los principios de administración de la calidad para apoyar a las

organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y operación de sistemas de

gestión de calidad eficaces, la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000 especifica los requisitos

para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite

demostrar su capacidad para proporcionar productos y/o servicios que cumplan con los

requisitos de sus clientes y lo reglamentario que les sean de aplicación y que su objetivo sea

aumentar la satisfacción de cliente.

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La norma NMX-CC-9001-IMNC-2000 ha tenido en cuenta los principios de gestión de la

calidad con el fin de conducir y operar una organización en forma exitosa, requiriendo que

esta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Los ocho principios utilizados

para conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño son: Enfoque al cliente. Las

organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades

actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en

exceder las expectativas de los clientes; liderazgo. Los líderes establecen la unidad de

propósito y la orientación de organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente

interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los

objetivos de la organización; participación del personal. El personal, a todos los niveles, es la

esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas

para el beneficio de la organización; enfoque basado en procesos. Un resultado deseado se

alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan

como un proceso; Enfoque de sistema para la gestión. Identificar, entender y gestionar los

procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una

organización en el logro de sus objetivos; mejora continua. La mejora continua del desempeño

global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta; enfoque basado en

hechos para la toma de decisión. Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y

la información; relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Una organización y sus

proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la

capacidad de ambos para crear valor.

La norma señala que para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que

identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre si. Una actividad que utiliza

recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen

en resultados se puede considerar como un proceso. El resultado de un proceso se constituye

directamente del elemento de entrada del siguiente proceso (IMNC, 2001). La aplicación de

un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacción de

estos procesos, así como su gestión puede denominarse como enfoque basado en procesos. La

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Figura 1, muestra el modelo de un sistema de gestión de la calidad de acuerdo al contenido de

la norma mexicana.

Figura 1. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos (Fuente. IMNC, 2001).

La implementación de un sistema de gestión de la calidad depende de diversos factores como

pueden ser: el tamaño de la organización, la norma ISO que haya elegido la organización y,

que la organización cuente con un sistema verificable (ISO 9001:2000). Es importante señalar

que la serie ISO 9000:2000 presenta diversos problemas para su aplicación en instituciones de

carácter educativo ya que su lenguaje se enfoca originalmente a manufactura. De ahí la

necesidad de trasladar el lenguaje al contexto educativo. La noción básica de producto

conforme representa un conflicto, en particular cuando el producto se define muchas veces

como el estudiante. No obstante, basándose en los ocho principios que establece la versión

actual de la norma, es posible para una organización educativa el diseño de un modelo de

calidad que pueda incluso certificarse (Sallis, 2002).

Entradas Salidas

Clientes

Flujo de información

Mejora continua del sistema de gestión de la calidad

Clientes

Requisitos

Satisfacción

Responsabilidad de la dirección

Gestión de los recursos

Medición análisis y mejora

Realización del producto

Producto

Actividades que aportan valor

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II.2 Revisión de antecedentes

Acle (1990) describe la experiencia del consorcio minero Peña Colorada, de capital

mixto -privado y gubernamental-, en el cual se desarrollo un proceso profundo de

modernización de la planta acompañado de acciones en los ámbitos operativo, administrativo

y organizacional. En este caso, la planeación estratégica y el control total de la calidad,

destacan como elementos básicos que permitieron el incremento en la productividad así como

el mejoramiento en la calidad de vida de sus trabajadores.

El gobierno del Estado de Guanajuato (1995) definió a través de un modelo estratégico de

reingeniería 1995-2000, las bases para implementar un proceso de transformación de la

administración pública estatal. El documento establece estrategias para el cambio que

replanteen los procesos claves de trabajo en cada una de las dependencias y mejoren la

capacidad de gobernar, definiendo retos, objetivos y compromisos. Al final de la

administración, 26 dependencias gubernamentales en Guanajuato habían obtenido la

certificación ISO 9000.

Roel (1996) menciona que para todo cambio, primero se debe aceptar la necesidad de cambiar.

El líder es el responsable de concientizar al resto de la organización sobre esta necesidad. Los

primeros en convencer son sus colaboradores más cercanos. El proceso puede desplegarse en

cascada hasta los niveles operativos pero es recomendable utilizar otros canales más directos

para asegurarse que todos han recibido el mensaje. Después de aceptar la necesidad, es

importante lograr el compromiso de cambiar. El líder puede utilizar su posición para impulsar

el cambio, pero debe usar su capacidad de convencimiento para lograr el consenso. El objetivo

es hacer a todos partícipes y responsables de la decisión.

Gore (1996) desarrolla la recomendación de revisar en instancias gubernamentales el servicio

al cliente o ciudadano. En la administración del presidente Clinton se pretendió implementar

servicios de la misma calidad que en las empresas privadas, esta meta generó una revolución

que permitió establecer estándares de servicio y que formaban parte de planes estratégicos,

programas de capacitación y desarrollo de sistemas para el personal. Los resultados se

14

observaron dentro de los primeros seis meses a la implementación de las medidas. Gore

(1999) promovió el concepto de reinvención del gobierno, desarrollando un esquema

conceptual para impulsar en su país y a nivel mundial, la implementación de gobiernos

eficaces, dinámicos, centrados en las necesidades de los ciudadanos, consolidados y sin gastos

excesivos. Se establecieron soluciones para cumplir con el servicio al primer contacto y para

emplear tecnologías y nuevos sistemas en procesos críticos.

Networks News (1999) publicó que las instituciones de gobierno presentan típicamente los

niveles más bajos en esquemas de satisfacción de clientes, en especial en aquellos servicios

que representan monopolios, como escuelas, hospitales, migración o tránsito. La medición

requiere posteriormente la aplicación de herramientas básicas de calidad que permitan la

mejora y el cumplimiento de los requerimientos de usuarios. Cumberford (1999) reporta los

resultados de una encuesta aplicada en 35,000 hogares canadienses respecto a la satisfacción

de los ciudadanos ante los servicios del gobierno. Los niveles de satisfacción tomaron en

cuenta la cortesía, la puntualidad, la competencia, la imparcialidad y la información

proporcionada por los servidores públicos. Con la metodología empleada es posible desarrollar

un modelo que permita la creación de un índice nacional de satisfacción del ciudadano, cuya

revisión periódica permita la mejora de los servicios gubernamentales.

Argüelles y Gómez (1999) expresan que uno de los mayores logros de México en el siglo

pasado, es la ampliación de la cobertura educativa. No obstante, este crecimiento no siempre

pudo acompañarse de un incremento en la calidad y pertinencia de la educación ofrecida. Este

proceso de cambio enfrenta numerosas resistencias, mismas que deben eliminarse a través de

nuevas formas de organización y gestión de las acciones educativas.

Dillard (2000) expone que las limitaciones en instancias de gobierno para implementar

sistemas de calidad obligan a desarrollar de manera creativa, alternativas para adaptarse a los

cambios, ser eficientes y satisfacer a las personas que dependen de nuestros servicios. Los

resultados según su experiencia se obtendrían a mediano plazo, para lo cual se requiere

voluntad, constancia, y trabajo en equipo. Señala además, la necesidad de tomar en cuenta a

las personas como eje de todos los esfuerzos institucionales.

15

Schmelkes (1996) menciona que la escuela puede contribuir a que la transformación que

requiere nuestra sociedad sea de calidad, centrada en la calidad de las personas y

conduciéndolas a una mejor calidad de vida. Para mejorar la calidad de la educación que se

ofrece en la escuela, es importante proponer satisfacer las necesidades y expectativas de los

beneficiarios, considerando al beneficiario como todo aquel que juzga la calidad de un

servicio. El sistema educativo requiere cambios a favor de la calidad de la educación básica

que modifiquen una serie de hábitos tradicionales. La educación de calidad es un asunto de

interés nacional y prioridad en las políticas públicas. El nivel de aprendizaje es una dimensión

fundamental de la calidad educativa que va más allá de la cobertura; involucra la permanencia

en la escuela, la equidad, el porcentaje de egresados, el impacto en la sociedad y el individuo y

la eficiencia en el uso de los recursos (http://multimedia.ilce.edu.mx, 2001).

La implicación de los profesores y el ejercicio adecuado de su liderazgo, son claves para

entender a la institución escolar como una organización que aprende, en la que todos sus

miembros -directores, profesores, alumnos y padres de familia- se transforman así mismos a

través de su práctica educativa cotidiana, construyendo así una cultura escolar de calidad. La

gestión escolar tradicional se debe complementar a través de un ejercicio de liderazgo docente

que induzca a cambiar sus acciones y creencias en función de nuevos proyectos

(http://www.unesco.cl, 2001). Martínez (2003) dice que será fácil estar de acuerdo en que lo

más importante con respecto a la calidad educativa no es conceptualizarla ni medirla, sino

mejorarla. Conceptualización y medición según su óptica, tienen sentido en la medida en que

aporten elementos para el mejoramiento. Pero para que este último se dé hace falta saber a qué

se debe que la calidad esté presente o ausente, aumente o disminuya; en otras palabras, se

necesita contar con explicaciones y comprensiones adecuadas de los elementos que inciden en

la calidad educativa, lo que permitirá definir estrategias para mejorarla cuando se crea

necesario.

Miller (2003) nos da a conocer el caso del distrito escolar de Racine Unified, perteneciente al

estado de Wisconsin en los Estados Unidos, donde se implementó la certificación ISO

9001:2000, a partir de lo cual se aprecian notables progresos en lectura y matemáticas entre

los grupos de educación básica, disminuyendo además las tasas de deserción y elevando la

16

satisfacción de los padres de familia. Específica que además de los progresos de los

estudiantes, existe una eficiencia operacional en las escuelas públicas, ello a pesar de que en el

distrito predomina población en desventaja económica. Los alumnos son capaces de aprender

si se les proporciona un entorno y herramientas adecuadas. Ante los mismos planes de estudio

existen grupos y escuelas exitosas que trabajan con calidad gracias al esfuerzo de algunos

profesores por desempeñar su labor docente. Los maestros pueden ser la diferencia para lograr

la calidad en la educación, aún en escuelas para población marginada o perteneciente a

minorías (http://www.unesco.cl, 2003).

United Nations (2003) en el quinto foro global para la reinvención gubernamental, presentó el

trabajo innovación y calidad en el gobierno en el siglo XXI, en él establece que la calidad de

los servicios que se ofrecen a los ciudadanos ha venido teniendo cambios favorables a partir

de las innovaciones derivadas del establecimiento de sistemas de calidad. La percepción de los

ciudadanos ha mejorado particularmente con el uso de tecnologías y la simplificación de

trámites administrativos. El estudio establece que los países en desarrollo presentan avances

limitados en comparación con Norteamérica y Europa, a pesar de lo cual se encuentran en el

camino correcto para la transformación y mejora.

Del Castillo (2003) expone que las organizaciones gubernamentales tienen una crisis de

legitimidad, se les considera inmutables, poco inteligentes y anquilosadas. Son complejas y

tienen formas de operar ambiguas que muchas veces bloquean las iniciativas de cambio, no

obstante poseen una capacidad de adaptación que posibilita la innovación y la modificación de

las organizaciones hacia mejores prácticas y servicio. Las instituciones pueden evolucionar a

lo largo de procesos graduales y paulatinos bajo condiciones controlables.

Entre 1987 y 1994 el número de empresas certificadas a nivel internacional por ISO, creció en

forma acelerada año con año. Se encontraban certificadas en ISO 9000 más de 200 mil

empresas. En los Estados Unidos existían para el año 2002: 130 mil 453 empresas certificadas,

en Canadá 19 mil 610 y en México en el año 2003 existían más de 4 mil 500 empresas

certificadas. En estos primeros años del siglo XXI el movimiento económico y social más

importante del mundo es el que se desarrolla para gestionar y asegurar la calidad de los bienes

17

y servicios mediante las normas, parámetros y sistemas ISO 9000. Por el número de

involucradas en este movimiento y su significado económico, no existe otro más poderoso. Es

la representación de las llamadas fuerzas de mercado. Al finalizar la presente década habrá

alcanzado su calidad cerca de dos millones de empresas en el mundo. El gran movimiento para

establecer sistemas de gestión y aseguramiento de la calidad no sólo abarca a las empresas

privadas. Se ha extendido a todos los ámbitos de la vida de las naciones. El movimiento de

calidad crece muy rápidamente en todos los países de mundo (Oria, 2003).

Muñoz (2004) menciona que el gobierno mexicano impulsó un modelo para la innovación y la

calidad de la administración pública como un cambio paradigmático que le permitiera

reemplazar los sistemas tradicionales de gestión pública por otros avanzados, acordes a las

nuevas tecnologías de la información, a las necesidades de una sociedad civil activa y

participativa y al proceso de globalización. La innovación debe llevar a las dependencias

gubernamentales a mejorar, cambiar, reinventar y finalmente, a realizar con calidad su

quehacer cotidiano. Gutiérrez (2005) expresa que las ideas y fundamentos de la calidad se

aplican en la búsqueda de la eficiencia organizacional, incluyendo lo conceptual, las técnicas y

procesos de medición y las tecnologías de cambio. La norma ISO 9001:2000, es una

herramienta metodológica privilegiada para mejorar el desempeño de las organizaciones,

incrementar su productividad y competir en mercados cada vez más exigentes. Galicia (2005)

expone que el diseño, desarrollo e implementación de un sistema de gestión de la calidad de

acuerdo a los elementos de la norma ISO 9001:2000, ofrece una ventaja competitiva sólida y

duradera a la organización y se convierte en un elemento básico para el desarrollo del

personal. La organización debe reconocer la estandarización, el control y mejora de los

procesos como una herramienta que asegura la calidad en el servicio educativo.

Schoch (2005) menciona que la escuela secundaria del distrito de Lancaster, Pensilvania

aplicó un sistema gerencial basado en los estándares de la norma ISO 9000. Se describe la

documentación de procedimientos, los formatos y las guías de elaboración. A pesar de ser un

centro de enseñanza público se aprecian mejoras considerables en todo el proceso

administrativo.

18

Thonhauser y Passmore (2006) destacan el creciente interés que a nivel internacional existe en

entidades educativas, por implementar sistemas de calidad basados en la norma ISO 9000

como una forma de obtener reconocimiento a su labor. Encuentran en su revisión a diferentes

casos documentados, que la aplicación de la norma en la educación es difícil por que implica

costos, tiempo y dificultad en su aceptación por parte de los docentes. Centran su trabajo en un

estudio comparativo entre instituciones educativas de Inglaterra y de los Estados Unidos que

han obtenido una certificación ISO 9000, aunque mencionan también casos en Suecia,

Australia, Canadá y Singapur.

Los sistemas de calidad no sólo son ampliamente aplicables a las empresas manufactureras o

de producción, también estos sistemas se aplican a las organizaciones de servicio, como el

sector educativo el cual no puede marginarse. En todo el mundo, pero principalmente en E.U.

y Europa, las instituciones educativas están empezando a participar activamente en el

movimiento de calidad. Actualmente, en Europa se han registrado en ISO 9000 más de mil

universidades y colegios. También se han establecido en los niveles de preescolar, primaria y

secundaria y posiblemente con mayor facilidad que en los de nivel superior que son más

complejos.

Escuelas de Singapur y de otras partes del mundo en sus niveles básicos ya han certificado su

calidad. Una de Singapur que ofrece sus servicios educativos a niños de 4 a 15 años de edad.

Se trata de E&P Training Center. Dice su Presidente Jeremy Ng, que tomaron la decisión de

establecer el sistema de calidad ISO 9000 porque deseaban asegurar que sus servicios

educativos alcanzarán los niveles de calidad internacionales. El proceso para certificar la

calidad de la escuela se desarrolló por medio de un programa de ocho meses. Ese proceso se

inició en agosto de 1995 y se logró la certificación en marzo de 1996. Para conseguirlo

contrataron los servicios de la consultoría J, Q, Managent, quien les ayudó a interpretar la

normatividad ISO 9002 y desarrollar el proceso para su certificación. Posteriormente, en el

año 2001, obtuvieron la certificación 9001:2000. Son diversos los beneficios que han logrado

con el establecimiento del sistema de calidad ISO 9000. En primer lugar abandonaron el

plantel educativo los educadores que no se interesaban en mejorar la calidad de su labor. Los

índices de reprobación y deserción escolares disminuyeron de un 12% al 3% y lo que es más

19

importante: ahora los padres de familia están seguros de que sus hijos reciben una educación

de calidad (http://www.enpgroup.com.sg, 2007).

La cobertura y la calidad de la educación en México son aun insuficientes. Es necesario que

las escuelas se comprometan adquiriendo más responsabilidades para optimizar los recursos a

su alcance y para aprovechar los estímulos y programas existentes, como escuelas de calidad,

oportunidades y enciclomedia. La calidad de la oferta educativa puede elevarse con el

compromiso de autoridades, docentes y personal administrativo (http://www.oecd.org, 2005).

En nuestro país, todas las dependencias de la Secretaría hoy de Economía y anteriormente de

comercio y fomento industrial han certificado su calidad. En los últimos años, la Secretaría de

Economía recibió la certificación ISO 9000 en sus 50 representaciones federales, en las

direcciones generales y en la unidad de prácticas comerciales internacionales. Ha mostrado la

Secretaría de Economía la factibilidad de la gestión de la calidad en las dependencias de

gobierno (Oria, 2003). Fox (2006) en su sexto informe de gobierno, da cuenta de que al

término del primer trimestre de 2006, el total de centros de trabajo de la administración federal

certificados con estándares internacionales ISO 9001, ascendió a 2,351, los cuales

involucraron 1,800 procesos. Al inicio de la administración sólo existían 429 centros de

trabajo certificados con estándares internacionales. Durante este sexenio se concretaron

también mejoras en tiempos, requisitos y costos de 436 trámites y servicios considerados de

alto impacto ciudadano (http://sexto.informe.fox.presidencia.gob.mx, 2006).

Al igual que otras dependencias y entidades de la administración pública federal, el

INFONAVIT solicita a sus proveedores como requisito para la contratación de algunos

servicios, estar certificado, en procesos de certificación o dispuesto a certificarse bajo la norma

ISO 9000. Ello como complemento a los procesos internos de calidad que cada organismo del

sector público está siguiendo (http://www.infonavit.gob.mx, 2007).

Los centros de capacitación para el trabajo de la SEP tienen programas para establecer

sistemas de calidad dentro de la norma ISO 9000. En toda la institución se promueve la

aplicación de ISO 9000:2000, orientado a mejorar la calidad de los servicios que ofrece el

sector. Algunos planteles educativos ya certificaron su calidad. En el sector oficial, las

20

universidades tecnológicas tienen programas para establecer los sistemas ISO 9000 en su

administración, operación, organización curricular y servicios docentes. La universidad

tecnológica de Santa Catarina, Nuevo León, es la primera institución educativa mexicana que

certificó su calidad en ISO 9000. Se reportó que en el año 2002; 28 de las 42 universidades

tecnológicas certificaron su calidad en ISO 9000. En Colima la representación de la SEP, los

planteles de educación tecnológica y organismos federales de educación tienen programas para

certificar su calidad en ISO 9000:2000. Palacios (2002) da a conocer la experiencia de la

universidad tecnológica de León, institución pública que obtuvo en el año 2000 el Premio

Nacional de Calidad en la categoría de servicios, este centro educativo compitió con

instituciones del sector privado y demostró a través de su sistema de calidad, certificado bajo

la norma ISO 9000:1994, que la preparación profesional a sus educandos cumplía con un alto

nivel de calidad que les permite competir con éxito en el mercado laboral. La universidad

mantiene elevados índices de calidad académica, y formativa, asesorando a través de su

personal a diferentes instituciones del sector académico y profesional en el desarrollo e

implementación de sistemas de calidad y mejora continua. (Oria, 2003). Las universidades

tecnológicas, los centros de capacitación para el trabajo y los 262 planteles del CONALEP, en

el año 2003 empezaron a certificar sus servicios dentro de la norma ISO 9000.

El instituto tecnológico de Oaxaca en el año 2003 estableció su sistema de calidad ISO 9000,

aunque sufrió un cambio en su dirección, son visibles y palpables los beneficios que han

logrado con el sistema de calidad. El principal es que sus estudiantes son contratados por

empresas, aun antes de egresar. Es un Instituto ejemplar en la región y en el país (Oria, 2003).

La actividad del CONAFE coincide con los momentos de expansión del sistema educativo

nacional, siempre buscando ampliar las oportunidades de acceso de la población a los

servicios educativos, a pesar de sus condiciones de marginación y dispersión. CONAFE es una

respuesta para llevar educación básica de calidad a las localidades a partir de estrategias

flexibles y adaptadas a condiciones específicas de grupos rurales, indígenas y migrantes. En su

programa determinó las acciones del CONAFE en el mediano plazo y propone una serie de

tareas a realizar en la búsqueda de proporcionar una educación con calidad y equidad en

21

beneficio de las localidades marginadas atendidas. La implementación de un sistema de

gestión de la calidad es uno de los objetivos estratégicos para cumplir con el programa.

CONAFE Coahuila (2005) informa en su gaceta del proceso que siguieron para convertirse en

la primera delegación en recibir la certificación de calidad ISO 9001:2000 en todos sus

procesos, estos incluyen educación básica, control escolar, apoyos económicos, construcción y

rehabilitación de espacios educativos, planeación y distribución de materiales, se persigue

como fin último la generación de una plataforma para la calidad y la mejora en el nivel de los

servicios, pretendiendo que estos beneficios lleguen hasta el trabajo en las aulas.

Entre los resultados tangibles de los proceso de implementación de sistemas de gestión de la

calidad, se encuentra la certificación con la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000 además de la

de Coahuila, las delegaciones Chihuahua, Durango, Puebla, Yucatán y Aguascalientes del

Consejo. Actualmente, estás delegaciones se encuentran en procesos de ampliar el alcance,

objetivos, misión y visión de su sistema de gestión de la calidad. Al contar estas delegaciones

con un sistema administrativo y de gestión basado en la calidad, se observan aspectos que

demuestran una mejora, al tener servicios estables, personal capacitado y actualizado, con una

visión, misión y política de calidad bien definidos, mayor optimización de los recursos

humanos, materiales y administrativos, contando además con procesos sistematizados,

controlados y que les permiten realizar acciones de mejora. Existen once delegaciones en la

etapa de preauditoría por parte del organismo certificador y, dieciséis delegaciones que aun no

cuentan con un sistema de gestión de calidad. Entre las cuales se encuentra la delegación

Veracruz (http://www.sftp.conafe.edu.mx, 2006).

II.3 Delimitación del problema

Las autoridades educativas del CONAFE señalaron en el 2003, la necesidad de ampliar

el sistema de gestión de la calidad y el programa de innovación y calidad en todos los estados

de nuestro país, para ofrecer servicios educativos con equidad y calidad a poblaciones rurales

menores de 500 habitantes, en condiciones de pobreza y alejadas de los beneficios de la

22

urbanización. Es importante señalar que como en muchos casos, el sistema de calidad se

centró en un proceso de carácter puramente administrativo, referido al control escolar.

A través de las diferentes formas de evaluación con que cuenta el sector educativo, nuestra

organización reconoce sus limitaciones y las áreas de oportunidad sobre las que se debe

trabajar para mejorar su estructura orgánica y su gestión operativa, misma que repercutirá en

los procesos educativos que representan el área sustantiva de la organización. De manera

reiterada el CONAFE resulta ser uno de los subsistemas con más pobres resultados respecto al

aprovechamiento escolar y a otros indicadores educativos de eficiencia, esto se evidencía en

las pruebas nacionales como Enlace y Excale, donde sólo las escuelas indígenas se encuentran

por debajo de las del Consejo. La revisión de este y otros indicadores educativos llevaron a la

determinación de aplicar diferentes líneas de acción tendientes a mejorar el servicio, el

impacto en la comunidad y la satisfacción de las localidades atendidas.

Los padres de familia consideran que es urgente la recepción de materiales escolares,

didácticos y mobiliario en forma oportuna y suficiente. En un afán de obtener mejores costos,

CONAFE ha realizado compras únicas bajo los esquemas normativos de licitación. Así en los

últimos años el gasto se reduce pero el proceso obliga a la entrega hasta con cinco meses de

retraso en algunos materiales, el esquema de compra única abate costos, pero retrasa el envío

al obligar a la concentración de materiales en oficinas centrales de CONAFE para su posterior

distribución.

Otro rasgo a destacar es la formación de figuras docentes para cumplir de manera satisfactoria

su función pedagógica, lo que repercute directamente en el aprendizaje. Aunque el método

implica trabajar con jóvenes que no tienen la formación de un maestro normalista, es posible

determinar un mínimo de competencias docentes a cubrir por ellos (Anexo 6), para asegurar

un proceso educativo adecuado tal como se describe en el plan de calidad para la formación de

figuras docentes, el mínimo de competencias docentes son medidas de acuerdo al indicador de

eficacia descrito en la Tabla 1. Mediciones realizadas a estos docentes demuestran que en

muchos casos, el promedio al inicio de su formación inicial no es satisfactorio, sin embargo, la

23

dificultad para su captación obliga a asignarles la responsabilidad de un centro educativo y

reforzar sus capacidades a lo largo del ciclo escolar.

Finalmente, las Asociaciones Promotoras de Educación Comunitaria (APEC) requieren la

entrega en tiempo y forma de la documentación oficial que acredite la instrucción que sus

hijos reciben de parte del CONAFE. Por ello la emisión, distribución y entrega de boletas y

certificados sin errores, representa una demanda permanente respecto al servicio del Consejo.

El CONAFE considera que la implementación de cambios en su estructura administrativo y

funcional le permitirán realizar una gestión operativa eficiente, oportuna y que proporcione

servicios educativos de calidad a las comunidades, en ese sentido es preciso llevar a cabo un

proceso diagnóstico, la valoración de funciones, responsabilidades y recursos en cada una de

las áreas y establecer un sistema que lleve a la eficiencia, la mejora y la satisfacción plena de

las necesidades y expectativas ya descritas de los beneficiarios. Para cumplir con este

compromiso se establece un sistema de gestión de la calidad en la delegación Veracruz del

CONAFE que permita la normalización de los procesos de trabajo y la mejora en la calidad de

los servicios, bajo el esquema de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000.

La implementación de un sistema de gestión de la calidad en la delegación Veracruz del

CONAFE, ¿permitirá cumplir eficazmente con el proceso central de educación comunitaria a

través de los procesos clave: planeación, distribución de material y mobiliario; control escolar

y formación de figuras docentes, para cumplir con los requisitos establecidos con el

beneficiario referentes a la recepción de materiales escolares, didácticos y mobiliario en forma

oportuna y suficiente, así como la recepción de figuras docentes debidamente formados y la

emisión oportuna de documentación?

24

II.4 Hipótesis

La implementación de un sistema de gestión de calidad aumentará el promedio general

de aprovechamiento escolar y el grado de satisfacción de las Asociaciones Promotoras de

Educación Comunitaria que atiende la delegación Veracruz del CONAFE.

II.5 Objetivos

II.5.1 Objetivo general

Mejorar el promedio general de aprovechamiento escolar del alumnado para el nivel de

primaria comunitaria con población mestiza, en los periodos escolar 2005-2006 al 2008-2009

y que el porcentaje de competencias alcanzadas al egreso de los alumnos de preescolar

comunitaria con población mestiza sean mayores al ciclo escolar 2004-2005, a través de la

implementación de un sistema de gestión de la calidad en la delegación Veracruz del

CONAFE, de acuerdo a los requisitos establecidos en la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000.

II.5.2 Objetivos particulares

1. El 90 por ciento de las y los docentes habrá impartido clases en el calendario y horario

establecidos por el CONAFE con cada una de las APEC, en el marco de la normativa

establecida por la Secretaría de Educación Pública.

2. Contar con un 90 por ciento de docentes con las competencias docentes necesarias para

realizar la formación del alumnado.

3. El índice de aprobación del alumnado para el nivel de primaria mejorará en una unidad

en cada ciclo escolar, del 2004-2005 al 2008-2009.

25

4. Inducir y capacitar al personal en materia de calidad y normas ISO 9000:2000.

5. Fomentar el desarrollo del trabajo bajo procesos.

6. Monitorear y evaluar de forma permanente los procesos de realización.

7. Revisar de manera sistemática los indicadores de eficacia en base a los registros gene-

rados por el sistema.

8. Elaborar en base a la normativa vigente la documentación necesaria que describa la

gestión de la delegación a través del enfoque a sistemas.

9. Definir un sistema de seguimiento que permita la toma de decisiones oportuna para la

mejora de la prestación del servicio educativo.

10. Fomentar la mejora continua a través de la evaluación periódica de la satisfacción del

cliente y de los procesos clave.

26

III. METODOLOGÍA

III.1 Aspectos generales

El presente proyecto trata de un estudio de tipo descriptivo y experimental; descriptivo

debido a que pretende describir la metodología que se empleo en el desarrollo e

implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad bajo la norma NMX-CC-9001-IMNC-

2000 y, experimental debido a que se desea medir la satisfacción de las APEC la cual se define

como el beneficiario del quehacer educativo del CONAFE. El proyecto inició en el mes de

agosto de 2005 y pretende concluirse en el tercer trimestre del año 2007 en la delegación

Veracruz del CONAFE ubicada en la ciudad de Xalapa, Enríquez, Veracruz.

III.2 Diseño metodológico

La metodología a seguir para la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad

está basada en los lineamientos de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000 y se dividió en ocho

etapas que a continuación se describen. Evaluación inicial. El CONAFE determinó al inicio de

la pasada administración federal elaborar un programa institucional de mediano plazo, mismo

que serviría de plataforma para el desarrollo sustentable de la institución. Sus estrategias de

acciones se articularon con las políticas tanto del Plan Nacional de Desarrollo como del

Programa Nacional de Educación 2001-2006. Si bien el programa buscaba dar continuidad a

esfuerzos valiosos también proponía nuevas acciones y metas para fomentar la calidad

educativa. El programa representó un compromiso para el CONAFE, por lo cual se difundió a

través de las delegaciones estatales para que todo el personal lo conociera y sobre todo lo

asumiera como marco para la mejora de su quehacer cotidiano. La primera tarea para la

elaboración del programa fue la realización de un análisis elaborado bajo la metodología

FODA (Anexo 1). Entre las debilidades se incluyeron carencias en la estructura orgánico-

27

funcional de la institución, ya que a pesar de la existencia de manuales, normas y

procedimientos, estos no se habían revisado ni actualizado. El programa por tanto contempló

en sus estrategias la necesidad de mejorar la gestión institucional incorporando el

establecimiento de un sistema de gestión de la calidad, destinando recursos para la

sensibilización y capacitación del personal, así como para la certificación externa de procesos,

unidades administrativas y delegaciones. El establecimiento del sistema de gestión de la

calidad inició en el año 2002 y se asumió como compromiso en la delegación Veracruz en el

año 2005.

Plan y programa. Con la finalidad de asegurar el desarrollo, documentación, implementación,

mantenimiento y mejora continua de la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad, el

Comité Interno de Administración y Planeación (CIDAP) se comprometió a ejercer las

funciones de la alta dirección como lo establece la Norma NMX-CC-9001-IMNC-2000. La

alta dirección estableció una coordinación de calidad. El propio CIDAP encargó a la

coordinación de calidad la realización de un proceso de Benchmarking que se llevó a cabo a

través de visitas e intercambio con instituciones educativas del sector público, particularmente

educativo que venían desarrollando sistemas de calidad. De igual manera se visitaron las

delegaciones del CONAFE en Durango y Aguascalientes para conocer su sistema de gestión

de la calidad. A partir de este proceso, de la revisión documental de experiencias afines y de

reuniones de trabajo realizadas con la alta dirección, se definió un plan estratégico para la

implementación del Sistema de Gestión de la Calidad. En este programa se contemplaron

aspectos metodológicos y la asignación de recursos financieros para su puesta en marcha. Se

propuso un cronograma de actividades para el desarrollo e implementación del sistema y el

programa de actividades que se seguiría para la documentación del mismo. Es conveniente

señalar que el proceso de implementación del Sistema de Gestión de la Calidad se diseñó en

base a los principios propuestos por la Organización Internacional de Normalización (ISO), en

los fundamentos de la serie de normas ISO 9000, mismos que se documentan en la norma ISO

9000:2000. Ello permitió establecer una base filosófica sólida para inducir en la organización

la formación de una cultura de calidad y mejora continua.

28

Diseño del sistema. Se consideró como fundamento del programa la capacitación manejada

con metodología de taller, donde se estableció el marco teórico sobre el cual los participantes

diseñaron, desarrollaron e implementaron el Sistema de Gestión de la Calidad. Se integró para

recibir la capacitación un grupo de aproximadamente 30 personas entre las que se incluyó al

grupo directivo y a la coordinación de calidad. Este equipo se convirtió en el facilitador y

detonador del proceso en todas las áreas de la delegación. La primera etapa se centro en la

sensibilización del personal. Se buscó mejorar las actitudes del personal involucrado en todos

los procesos de trabajo, para prepararlos a participar activamente en los cambios y

consolidación de la institución, pretendiendo la formación de una cultura organizacional

congruente a los principios de gestión de la calidad. Aquí fue fundamental la participación de

los niveles de mando para revisar su estilo de liderazgo y la formación de una nueva cultura

organizacional. El primer taller se tituló inducción a la norma ISO 9001:2000 y a la calidad en

el servicio educativo. La duración fue de 24 horas y se tuvo como contenidos principales el

conocimiento de la norma, el reconocimiento de la calidad como ventaja competitiva, la

gestión por procesos, la estandarización, control y mejora de los mismos y la identificación de

la cadena interna de servicio. De manera posterior al taller se realizaron sesiones de trabajo

para planificar la integración de las actividades del proyecto, reestablecimiento de

responsabilidades y los compromisos adquiridos, el seguimiento a los mismos. En éstas

sesiones tomó parte el grupo directivo y se mantuvieron de manera permanente a lo largo de

todo el proyecto. La capacitación se complementó con los talleres de planeación de la calidad

y liderazgo para la calidad, mismos que tuvieron 24 horas de duración y en los que se

determinó la planeación del Sistema de Gestión de la Calidad analizando la política y

objetivos. En la parte documental se encargó a la coordinación de calidad la elaboración del

manual y los procedimientos documentados de calidad. El manual guió el desarrollo del

Sistema de Gestión de la Calidad y permitió establecer las políticas generales del proyecto

sirviendo como guía para todo el proyecto (Anexo 2).

Desarrollo del sistema. Una vez validado y difundido el manual de calidad se procedió a

revisar y analizar la documentación existente en CONAFE involucrando al personal operativo

para que de manera sistemática se documentaran todos los procesos del sistema, teniendo

29

siempre como referencia al documento referido y a los procedimientos documentados. Se

decidió desarrollar planes de calidad para los tres procesos de realización. Planeación,

distribución de material y mobiliario, control escolar y formación de figuras docentes. La

actividad fue guiada por la coordinación de calidad y se realizó a lo largo de 18 semanas. Por

su complejidad el diseño y elaboración obligaron a sesiones semanales de hasta 8 horas de

trabajo con cada uno de los grupos responsables de dichos planes. La autorización de los

planes de calidad estuvo a cargo de la alta dirección. Cada área de trabajo revisó las funciones

y responsabilidades de sus miembros en la operación del Sistema de Gestión de la Calidad. De

manera simultánea la coordinación de calidad y el equipo facilitador trabajaron en la difusión

del manual de calidad, particularmente en los apartados referentes a objetivo y política de

calidad. Se buscó sensibilizar a todos los miembros de la delegación utilizando diversos

medios como boletines, trípticos, carteles y el servicio de intranet. Finalmente, se

desarrollaron los procedimientos operativos faltantes incluyendo todos los documentos de

apoyo para su ejecución como instructivos de trabajo, formatos, etc. La intención final era

documentar las prácticas existentes en la dependencia y desarrollar todos los procedimientos

para las actividades relevantes a la norma, incluyendo la participación del personal que

cotidianamente las realiza. De esta forma se definieron responsables y operadores de procesos

y se integró todo el soporte documental del Sistema de Gestión de la Calidad (Anexo D.

Matriz de responsabilidades; contemplado dentro del manual de gestión de la calidad).

Implementación de procedimientos. Esta etapa inició al concluir la documentación del Sistema

y se fundamenta en la generación de registros que surge al controlar todos los procedimientos.

El personal se ve obligado a conocer la documentación a seguirla y a realizar sus actividades

según sus documentos. Ello generó una revisión práctica que permitió detectar posibles

mejoras en cada uno de ellos y eliminar las malas prácticas. Además, resultó particularmente

importante que el responsable de cada proceso conociera a su cliente interno y los

requerimientos de éste para lograr su satisfacción; relación cliente proveedor (Anexo A.

Sistegrama de los procesos que conforman el Sistema de Gestión de la Calidad incluido dentro

del manual de gestión de la calidad). En esta etapa se retomaron los contenidos del taller de

liderazgo para la calidad buscando optimizar el seguimiento que se realiza en el lugar de

30

trabajo y la correcta implementación de las acciones. Para complementar la implementación de

procedimientos multiplicaron los talleres recibidos por el equipo facilitador para que todo el

personal de la delegación cumpliera con al menos 40 horas de formación en aspectos de

calidad. Se detectó como necesidad el desarrollo de perfiles de competencia laboral, para la

descripción de los perfiles laborales se diseñó un formato denominado perfil laboral que

obedece al procedimiento operativo para la gestión de recursos humanos (Anexo 3). Cada

responsable de una jefatura, coordinación y secretaría; fue encargado de establecer los

apartados que contemplan la educación, formación, habilidades y experiencia de acuerdo a las

funciones establecidas para cada puesto en el manual general de organización del CONAFE

(considerado como documento externo al Sistema de Gestión de la Calidad). El control de los

registros se realiza de acuerdo al procedimiento documentado elaborado para este fin y cuyo

contenido se basa en los requerimientos normativos.

Auditoría interna. El Sistema de Gestión de la Calidad contempla como un proceso

fundamental la realización de auditorías internas, también denominadas auditorías de primera

parte y que se realizan por, o en nombre de, la propia organización. Su fin es la revisión por

parte de la alta dirección y en algunos casos la autodeclaración de conformidad de una

organización. La norma ISO 19011:2002 Directrices para la auditoría de los sistemas de

gestión de la calidad y/o ambiental, define a la auditoría de calidad como: “Un proceso

sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias y evaluarlas de manera

objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría”.

Algunos de los propósitos que se persiguen al efectuar una auditoría interna son: Determinar la

conformidad o no conformidad de los elementos del sistema de gestión de la calidad con los

requisitos especificados en la norma; determinar la efectividad del sistema de gestión de la

calidad implementado para cumplir objetivos de calidad especificados y promover la

oportunidad de mejorar el sistema. La auditoría se caracteriza además por depender de varios

principios que hacen de ella una herramienta eficaz y fiable en apoyo de las políticas y

controles de gestión, proporcionando información sobre la cual una organización puede actuar

para mejorar su desempeño. La adhesión a esos principios es un requisito previo para

proporcionar conclusiones que sean pertinentes y suficientes. Podemos mencionar entre otros:

31

conducta ética, independencia, enfoque basado en evidencia, obligación de informar con

veracidad y exactitud y; juicio al auditar.

En este contexto, la fiabilidad en el proceso de auditoría y la confianza en él mismo dependen

de la competencia de aquellos que la llevan a cabo. Esta competencia se basa en la

demostración de cualidades personales que permitan a los auditores actuar de acuerdo a los

principios de la auditoría. Un auditor debería ser observador, perceptivo, tenaz, de mentalidad

abierta, versátil, seguro de sí mismo y especialmente ético, es decir, imparcial, honesto y

discreto. Además de los atributos personales, los auditores deberían tener conocimientos y

habilidades sobre los principios, procedimientos y técnicas de auditoría y conocer la

documentación del sistema de gestión de la calidad, en este caso particular, el de la delegación

Veracruz del CONAFE. Dando cumplimiento a la norma ISO 9001:2000, y tomando en

cuenta los principios antes descritos, la coordinación de calidad de la delegación Veracruz, se

dio a la tarea de elaborar e implementar un procedimiento documentado para la realización de

auditorías internas de calidad. En él se establecieron la responsabilidad, autoridad y

metodología para planificar, documentar y ejecutar las auditorías internas. El comité de

calidad revisó el procedimiento y lo autorizó. El procedimiento contempla la formación de

auditores internos, por lo cual se seleccionaron junto con la alta dirección, a las personas que

mejor cubrían el perfil requerido para cumplir esta actividad. Se realizó la invitación por

escrito para participar y después de una primera entrevista, se procedió a elegir a 16 personas

para participar en la capacitación. El taller de formación de auditores se llevó a cabo por un

despacho de consultoría externo e incluyó una evaluación final teórica y práctica, misma que

fue aprobada por 11 personas, quienes se constituyeron formalmente como el grupo de

auditores internos de la delegación. Con este grupo y bajo la coordinación del área de calidad

de la delegación, se elaboró el plan y programa de auditoría para desarrollar la primera

auditoría interna en el mes de diciembre de 2006. El objetivo de la auditoría fue determinar la

conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad de la delegación Veracruz del CONAFE

con los requisitos de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000, la implementación del sistema y

su eficacia. Se contempló además, la generación de recomendaciones de mejora y la

elaboración posterior de un plan de seguimiento. El alcance de la auditoría interna aplicó a

32

todos los planes de calidad, procedimientos operativos y documentación general del Sistema

de Gestión de la Calidad. Cómo hallazgos de la auditoría se registraron 40 no conformidades,

de las cuales 12 se consideraron mayores y 28 menores. De acuerdo al procedimiento

documentado para auditorías de calidad; se considera una no conformidad mayor si al

momento de auditar las evidencias no demostraban el cumplimiento de algún “Debe” de la

norma, como una no conformidad menor, si las evidencias mostradas representaban un

incumplimiento a las actividades documentadas en los planes, procedimientos documentados y

procedimientos operativos. Para las primeras, se levantaron solicitudes de acción correctiva,

mientras que para las menores, se emitieron solicitudes de acción preventiva. En ambos casos,

se entregaron a los responsables de cada proceso para su atención y cierre. El reporte de

auditoría contempló también 15 observaciones, éste formato fue diseñado de adecuado a las

especificaciones del procedimiento documentado para auditorías de calidad, el cual forma

parte del sistema (Anexo 4).

Mantenimiento y actualización del sistema. La alta dirección privilegió el seguimiento y

medición del Sistema de Gestión de la Calidad como una de las herramientas para verificar

que este se mantiene de manera eficaz. Las acciones contempladas en el manual de calidad

para el mantenimiento del sistema contempla nada más las revisiones de la dirección, la

realización de auditorías internas, la emisión permanente de solicitudes de acción correctivas y

preventivas que prevengan o corrijan las no conformidades respecto a lo que establecen los

procedimientos documentados, operativos y planes de calidad. Dichos documentos que

conforman el Sistema de Gestión de la Calidad fueron revisados por los responsables de cada

uno de ellos y modificados de acuerdo a cada una de las necesidades.

33

III.3 Aspectos técnicos

III.3.1 Captación de la información

III.3.1.1 Para la medición de los indicadores de eficacia

Los planes de calidad documentados para cada uno de los procesos clave o de

realización contemplan un apartado especial donde se describe el indicador de eficacia1 que

pretende medir el proceso. La información que se obtuvo para dicha medición corresponde al

ciclo escolar 2005-2006. La Tabla 1 describe los indicadores por proceso clave.

Tabla 1. Indicadores de eficacia por proceso. PROCESO INDICADOR FRECUENCIA META FÓRMULA

a) Porcentaje entre-gado de paquetes de material didáctico y de apoyo (PEPMDA), pa-ra las fases de forma-ción de figuras docen-tes y operación.

100PEPMDA

=

TPMCRCPMCE

CPMCE = Cantidad de paquetes de material completo entregado. TPMCR = Total de paquetes de mate-rial completo requerido.

Planeación, distribución de material y mobiliario b) Porcentaje de pa-

quetes de equipamien-to y mobiliario entre-gado (PPEME).

Anual (Ciclo escolar) 95%

100PPEME

=

TPERCPEE

CPEE = Cantidad de paquetes de equi-pamiento y mobiliario entregado. TPER = Total de paquetes de equipa-miento y mobiliario requerido.

a) Confiabilidad de boletas de evaluación de Primaria (CBEP).

100CBEP

=

TDNDC

Control es-colar. b) Confiabilidad de

certificados (CC) de Preescolar y Primaria.

Anual (Ciclo escolar) 100 % 100CC

=

TDNDC

NDC = Número de documentos con-fiables. TD = Total de documentos confiables.

1 Para el Sistema de Gestión de la Calidad en la delegación CONAFE, el indicador de eficacia se considera como

la meta mínima al evaluar cada ciclo escolar.

34

PROCESO INDICADOR FRECUENCIA META FÓRMULA

Al término de la formación inicial intensiva.

80%

100PFDF

=

TAFDFDF

FDF = Figuras docentes formadas. TAFD = Total de aspirantes a figuras docentes.

Formación de figuras docentes.

a) Figuras docentes formadas.

Al término de la formación inter-media y perma-nente.

90% 100PFDF

=

TFDFDF

TFD = Total de figuras docentes.

III.3.1.2 Para la medición de la satisfacción del cliente

La evaluación de la satisfacción del cliente se realizó con las opiniones que emitieron

los integrantes de las APEC donde se presta el servicio educativo de Preescolar y Primaria

comunitaria que integran la delegación Veracruz del CONAFE, durante el mes de noviembre

de 2006.

El instrumento de medición que permitió recabar la información, está estructurado en cinco

apartados, tres de ellos diseñados para evaluar los procesos clave o de realización. Dicho

instrumento fue validado de acuerdo al coeficiente alpha de Cronbach. El cual arrojó una

consistencia interna muy buena entre los ítems (α = 0.8391). Por lo tanto, con éste coeficiente

se denota la fiabilidad de los resultados (Anexo 5).

III.3.2 Diseño de la muestra

Para la estimación de p , la proporción de padres de familia que contribuyen a la

satisfacción del cliente APEC por programa educativo en las veintiocho regiones que integran

la delegación Veracruz del CONAFE, se diseñó una muestra estratificada con asignación

proporcional, un margen de error del 7% y un nivel de confianza del 95%. Resultando un

tamaño de muestra de 190 entrevistas. Cabe destacar que se determinó enviar por comunidad

un máximo de 5 cuestionarios; debido a que cada APEC está integrada a lo más por cinco

35

padres de familia, de esta manera se tienen 950=n padres de familia a entrevistar. La Tabla 2

presenta la distribución de la muestra por programa educativo.

Tabla 2. Distribución de la muestra por programa educativo. PROGRAMA EDUCATIVO

NÚMERO TOTAL DE LOCALIDADES

TAMAÑO DE MUESTRA

NÚMERO DE CUESTIONARIOS

Preescolar 1,938 118 590 Primaria 1,074 67 ≈ 72 360 Total 3,012 190 950

Las entrevistas fueron asignadas mediante un muestreo sistemático 1 en 5, al contar con un

listado electrónico. La Tabla 3, muestra el número de entrevistas por región y programa.

Tabla 3. Distribución del tamaño de la muestra por región y programa. PREESCOLAR PRIMARIA

N.P. REGIÓN NÚMERO DE LOCALIDADES MUESTRA NÚMERO DE

LOCALIDADES MUESTRA MUESTRA

TOTAL

1 Acayucan 80 5 49 3 8 2 Álamo 65 4 16 1 5 3 Cabada 37 2 28 2 4 4 Cardel 112 7 46 3 10 5 Chinantla 23 2 15 1 3 6 Coatepec 31 2 31 2 4 7 Coscomatepec 67 4 41 3 7 8 Huatusco 87 5 63 4 9 9 Huayacocotla 33 2 15 1 3 10 Isla 58 4 23 2 6 11 J. Carranza 45 3 22 2 5 12 Choapas, Las 100 7 67 4 11 13 CD. Mendoza 63 4 33 2 6 14 Minatitlán 100 7 62 4 11 15 Misantla 132 8 72 5 13 16 Naranjos 87 5 28 1 6 17 Papantla 47 3 24 2 5 18 Peñuela 89 5 49 3 8 19 S. A. Tuxtla 75 5 48 3 8 20 Tantoyuca 59 4 32 2 6 21 Tatahuicapan 16 1 9 1 2 22 T. Blanca 66 3 34 2 6 23 Tlacotalpan 69 3 40 3 7 24 Tlalixcoyan 78 5 35 2 7 25 Tlapacoyan 110 6 63 4 11 26 Xalapa 104 6 71 5 12 27 Yanga 84 5 51 4 9 28 Zongolica 21 1 1 1 2

Total 1,938 118 1,074 72 190

36

III.3.3 Edición de los datos

Posterior al levantamiento de la encuesta, se diseñó una base de datos en la hoja de

cálculo excel (Microsft, 2003), donde se realizó la captura de la información. Para la

validación se exportó la base al software estadístico, Statistica, versión 6.0 (Statsoft, 2000 Xp)

y se utilizó el chequeo directo para detectar posibles errores de captura; quedando lista la

información para realizar los análisis estadísticos correspondientes.

III.3.4 Análisis estadístico

El primer paso consistió en la obtención de rangos para cada uno de los indicadores, es

decir, para cada uno de los tres procesos de trabajo o realización. La Tabla 4 describe los

indicadores formados para la evaluación por proceso.

Tabla 4. Descripción de las variables. VARIABLE DESCRIPCIÓN

Datos generales Describe características del cliente como es programa, región, localidad, sexo, cargo en la APEC.

Planeación, distribución de material y mobiliario.

Satisfacción de los clientes sobre la asignación de material escolar, didáctico y mobi-liario asignado a las localidades.

Control escolar. Satisfacción de los clientes respecto a la información que solicitan de sus hijos (fechas de inscripción, boletas, constancias, trámites escolares).

Formación de figuras docentes.

Satisfacción del cliente respecto a la forma de trabajar del docente (cumplimiento de horarios, desempeño del docente, comunicación docente-padre de familia, etc.).

Quejas y/o sugerencias. Formato de atención a quejas y/o sugerencias de los clientes.

Dentro de cada indicador se evaluaron diferentes características, a las cuales se les asignó

cuatro posibles respuestas medidas en escala de Likert (Anexo 5). Con el interés de presentar

los resultados por cada proceso de trabajo se crearon gráficos de barras comparativos por

programa educativo e indicador o proceso.

37

IV. RESULTADOS

IV.1 Evaluación de los indicadores de eficacia

El presente apartado muestra la evaluación de los indicadores que miden la eficacia de

cada uno de los procesos clave documentados en los planes de calidad.

IV.1.1 Planeación, distribución de material y mobiliario

El plan de calidad para la planeación, distribución de material y mobiliario se diseñó

buscando subsanar una de las principales quejas de las figuras docentes y las APEC, en el

sentido de recibir los materiales didácticos y equipamiento en la cantidad necesaria y

especialmente en los tiempos convenidos para su entrega. Para contar con evidencia del

cumplimiento de lo establecido en el plan de calidad, se diseñaron formatos e instructivos que

se requisitaron a lo largo de las entregas de material realizadas en las veintiocho regiones a lo

largo del Estado. La revisión de dichos formatos permitió integrar concentrados y obtener los

indicadores de eficacia, mismos que a continuación se presentan.

a) Indicador de eficacia del porcentaje entregado de paquetes de material didáctico y de apoyo

(PEPMDA), para las fases de formación de figuras docentes y operación.

%28.96100665,19935,18100PEPMDA =

=

=

TPMCRCPMCE

Respecto a éste indicador, se aprecia un cumplimiento aceptable de acuerdo a la meta

establecida. A pesar de todo se puede considerar un logro, tomando en cuenta que en otros

ciclos escolares los paquetes se habían recibido hasta con cuatro meses de retraso situación

que afecta de manera importante el desempeño docente.

38

b) Indicador de eficacia del porcentaje de paquetes de equipamiento y mobiliario entregados

(PPEME).

%57.92100691,6194,6100PPEME =

=

=

TPERCPEE

Respecto al indicador referido al PPEME, se aprecia que no se alcanzó la meta establecida

considerada en el plan de calidad, no obstante el número de paquetes entregado al inicio del

ciclo fue superior a los datos de cada uno de los ciclos escolares del último sexenio.

IV.1.2 Control escolar

a) Indicador de eficacia para la confiabilidad de boletas de evaluación de primaria (CBEP).

%91.99100562,12551,12100CBEP =

=

=

TDNDC

Es importante señalar que el sistema de control escolar seguido por el CONAFE difiere del

que normativamente aplica para la Secretaría de Educación de Veracruz (SEV), en nuestro

caso las aproximadamente 3,200 escuelas del sistema, envían su información y calificaciones

para que en la oficina estatal se procesen las boletas. Este procedimiento implica numerosos

riesgos ya que obliga a una coordinación permanente con los docentes para la corrección de

errores ortográficos, la validación de documentos y calificaciones, así como la entrega

oportuna de documentación a los padres de familia de los casi 35, 000 alumnos que el Consejo

atendió durante el pasado ciclo escolar. Es de destacar por tanto, el alto porcentaje de

eficiencia, aunque la meta contemplaba la totalidad de las boletas a emitir sin correcciones,

índice que no se logró debido a que se registraron 11 boletas para corrección.

Para el caso de Preescolar, se entregaron 9,125 comprobantes. Es importante señalar que no se

determinó un indicador para este nivel ya que la normativa anterior no contemplaba la emisión

39

de estos documentos. No obstante se cumplió elaborando y haciendo llegar el cien por ciento

de los comprobantes a los padres de familia.

b) Indicador de eficacia para la confiabilidad de certificados (CC) de preescolar y primaria.

%88.99100685,6677,6100CCPreescolar =

=

=

TDNDC

%86.99100181,2178,2100CCPrimaria =

=

=

TDNDC

Como puede apreciarse no se cubrió el porcentaje determinado para este indicador, mismo que

se consideró de cien por ciento. Si tomamos en cuenta que el número de certificados emitidos

fue de 8,866 y solamente se corrigieron 11 de ellos, podemos hablar de un alto porcentaje de

eficacia. Es recomendable que los responsables del proceso revisen las causas por las que 11

certificados requirieron corrección.

IV.1.3 Formación de figuras docentes

a) Indicador de eficacia del porcentaje de aspirantes a figuras docentes al término de la

formación inicial intensiva para Preescolar y Primaria (PFDF).

%38.82100646,1356,1100PFDFPreescolar =

=

=

TAFDFDF

%27.82100399,1151,1100PFDFPrimaria =

=

=

TAFDFDF

La formación de figuras docentes contempla diferentes momentos, siendo de suponer que al

inicio de su capacitación tengan un nivel bajo de competencias docentes, razón por la cual se

considera como satisfactorio cubrir el ochenta por ciento de las mismas. La medición se

realiza de acuerdo al documento guía de seguimiento y evaluación de la formación y el

40

desempeño docente2, elaborado para el ciclo escolar 2005-2006 (Anexo 6). Debe señalarse que

de acuerdo al vocabulario de la norma se consideró al docente como producto, dándoles la

categoría de producto no conforme a los jóvenes que no cubrieron el ochenta por ciento

requerido, aplicando los criterios contenidos en los puntos de control establecidos en el plan

de calidad para considerarlos posteriormente conformes y según los procedimientos

establecidos y asignarles la responsabilidad de un grupo.

b) Indicador de eficacia del porcentaje de figuras docentes al término de la formación

intermedia y permanente para Preescolar y Primaria (PFDF).

%84.90100683,1529,1100PFDFPreescolar =

=

=

TFDFDF

%26.90100346,1215,1100PFDFPrimaria =

=

=

TFDFDF

Al realizar la evaluación de las etapas de formación intermedia y permanente, se estableció un

índice más alto en relación a la formación inicial intensiva, tomando en cuenta que los

docentes tendrían para este momento al menos cinco meses al frente de un grupo y distintos

espacios de formación e intercambio. El resultado es satisfactorio y se cubre el indicador

planteado tanto para los docentes de Preescolar como para los docentes de Primaria.

IV.2 Evaluación de la medición de la satisfacción del cliente

La siguiente sección presenta inicialmente una descripción general de la información

obtenida por parte de las APEC. Posteriormente se presenta el análisis final por proceso clave.

2 Este documento es elaborado por la Dirección de Educación Comunitaria de oficinas centrales y se consideró como documento externo en el Sistema de Gestión de la Calidad de la delegación.

41

IV.2.1 Análisis definitivo

Al explorar de manera general el comportamiento de la información, se puede

mencionar que de 727 entrevistados el 55.2% corresponde a opiniones emitidas por

integrantes de las APEC del sexo femenino y el 34.2% al sexo masculino, el 10.6% no

contestó.

IV.2.1.1 Planeación, distribución de material y mobiliario

Muestra la Figura 2, que el 52% de las opiniones de las APEC fueron totalmente de acuerdo

respecto a la evaluación de este proceso clave, siendo ligeramente mayor las opiniones del

programa Primaria comunitaria, el 44% de los entrevistados opinaron estar de acuerdo con el

servicio proporcionado por este proceso, aproximadamente el 4% de los entrevistados

estuvieron en desacuerdo y totalmente en desacuerdo. Ver (Anexo 7) para observar la

distribución porcentual de cada una de las aserciones que formaron este indicador.

Figura 2. Distribución porcentual de la percepción del cliente respecto al proceso planeación, distribución de material y mobiliario.

52

44

4

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Totalmente en desacuerdo

0 10 20 30 40 50 60

Preescolar Primaria

42

IV.2.1.2 Control escolar

Se aprecia en la Figura 3 que el 67% de las opiniones de las APEC fue totalmente de acuerdo

respecto a las aserciones que integraron el indicador. El 31% estuvo de acuerdo respecto a las

afirmaciones que conforman el indicador, siendo ligeramente mayor las opiniones de los

padres de familia con hijos en primaria comunitaria, mientras que el 2% de los entrevistados

estuvieron en desacuerdo con las aserciones. No se observó diferencias significativas entre las

opiniones de las APEC por programa educativo.

Figura 3. Distribución porcentual de la satisfacción del cliente respecto al proceso control es-colar.

IV.2.1.3 Formación de figuras docentes

Refleja la Figura 4, que en ambos programas sobresalieron las opiniones totalmente de

acuerdo respecto a las afirmaciones diseñadas para evaluar éste proceso, además se observa

que el 22% de las opiniones favoreció al indicador, esto, al mencionar estar de acuerdo. Un

porcentaje mínimo de entrevistados, opinó estar en desacuerdo específicamente en el

programa de Preescolar.

67

31

1.7

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Totalmente en desacuerdo

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Preescolar Primaria

43

Figura 4. Distribución porcentual de las opiniones respecto al proceso formación de figuras docentes.

77

22

1

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Totalmente en desacuerdo

0 20 40 60 80 100

Preescolar Primaria

44

V. DISCUSIÓN

Se atribuye a Abraham Maslow la siguiente frase: “Cuando la única herramienta que se

tiene es un martillo, todos los problemas empiezan a parecerse a un clavo”. Y esto aplica de

manera particular a las dependencias del sector gubernamental, donde se tienen paradigmas

inamovibles a través de los cuales se dirige, se opera, se da el servicio. La tradicional manera

de administrar en el sector público rebasada hace tiempo por la realidad, muestra severas

ineficiencias y complejos procesos llenos de controles en los que persiste la insatisfacción de

los clientes y de los equipos de trabajo. Se siguen martillando clavos.

De ahí que cuando se definió como estrategia prioritaria para la administración foxista la

transformación del sector público y la implementación de sistemas de calidad, los propios

burócratas lo consideraron casi imposible. A pesar de que los diagnósticos mostraban de

manera evidente síntomas de crisis administrativa, la resistencia al cambio fue sin duda, el

primer obstáculo a vencer.

No obstante, debe hacerse notar que en el caso de la delegación Veracruz del CONAFE, se

asumió el compromiso desde el grupo directivo, involucrando de manera gradual a un grupo

de personas dispuestas a participar en el cambio y con interés por la innovación. Aquí, el

trabajo de los consultores y del área de calidad fue fundamental. A través de talleres de

formación y capacitación se logró una comunicación adecuada respecto al proyecto y se logró

de manera gradual la participación de todo el personal. El grupo de trabajadores que participó

en menos talleres, recibió 40 horas de capacitación. Los auditores internos en contraste,

estuvieron 120 horas en talleres, sin contar el tiempo dedicado a las reuniones de preparación

y revisión de hallazgos.

De manera paralela a las actividades de formación, los responsables de cada proceso fueron

desarrollando con sus equipos la documentación y formatos. La integración, revisión y

difusión de toda la documentación del Sistema de Gestión de Calidad, fue responsabilidad de

la coordinación de calidad, así como la elaboración del manual de calidad. Esta situación

contribuyó a comprometer a todo el personal, ya que en el diseño de los planes de calidad,

45

procedimientos operativos e instructivos, se involucró a cada uno de los 103 empleados,

incluidos los de honorarios. Al plantear el proyecto se contempló que los trabajadores de base

pudieran incluso recurrir a su sindicato y a las condiciones generales de trabajo para negociar

la carga de trabajo “extra” que implicaría la implementación del proyecto, afortunadamente se

les pudo involucrar de manera voluntaria y su participación fue siempre favorable.

Es importante destacar que se consideró como requisito para cada plan de calidad el

planteamiento de indicadores. Este ejercicio implicó un cambio, ya que cada equipo

responsable de proceso debió establecer mínimos de satisfacción para sus clientes internos o

externos, que en más de un caso se definieron al 100% de cumplimiento, lo que implicó un

desafío y la obligación de mejorar y cumplir puntualmente con lo documentado. A cada

indicador se le determinó una fórmula y una manera de evaluar.

Los resultados ya presentados en el apartado correspondiente son alentadores. Los porcentajes

de cumplimiento respecto a los indicadores de eficiencia están en los límites establecidos y

rebasados en algunos casos. Incluso quienes se pusieron como meta “la totalidad de los

certificados”, se quedaron a unas cuantas diezmilésimas de conseguirlo. Nuestro cliente

externo, la Asociación Promotora de Educación Comunitaria pudo expresar también su

opinión respecto al servicio a través de la encuesta incluida en el Anexo 5, el análisis de

resultados evidencía a los padres de familia satisfechos en un alto porcentaje con el servicio

educativo que reciben, con el desempeño docente y con la emisión de documentos como

boletas y certificados de estudio. El indicador que se considera más bajo, se refiere a la

oportunidad de la entrega de los materiales y a la cantidad de los mismos, situación conocida

ya por la delegación en virtud del retraso con el que se había venido recibiendo de parte de

oficinas centrales en los ciclos escolares anteriores.

También, es importante señalar que a futuro deberán considerarse otros indicadores de carácter

cualitativo, además de los cuantitativos, por ejemplo, respecto al estado en que se recibe el

material y a la calidad del mismo, ya que la evaluación contempla sólo el cumplimiento de la

entrega física.

46

Sin duda, el indicador de mayor peso para una instancia del sector educativo se refiere a las

competencias docentes. Este punto se ha cuestionado por otras instancias educativas

gubernamentales debido a que el sistema de CONAFE implica el reclutamiento de jóvenes

egresados de secundaria y/o preparatoria, sin una formación en aspectos pedagógicos que

respalden su trabajo frente a grupo. Sin embargo, la medición de indicadores y la respuesta de

los padres de familia son favorables. Las consideraciones señaladas en el plan de calidad para

la formación de figuras docentes se tomaron en cuenta, y de acuerdo a lo establecido en los

puntos de control, se procedió a detectar a los docentes que de acuerdo a la evaluación se

consideraban no conformes, llevando a la práctica las acciones que permitieran corregir sus

deficiencias e involucrarlos como responsables de un centro educativo del CONAFE.

En un segundo momento del sistema de gestión de la calidad, se podría considerar por parte

del grupo directivo, la posibilidad de tomar en cuenta algunos indicadores educativos como

parte del comportamiento del sistema, en particular los índices de deserción y reprobación, así

como el aprovechamiento en materias como Español y Matemáticas. En la medida que el

sistema muestre madurez se podrá ampliar su alcance hasta el aula donde se imparten las

clases.

Respecto a la auditoría interna se cumplió por parte de la coordinación de calidad y del grupo

de auditores con el levantamiento de solicitudes de acción correctiva y preventiva, mismas que

se entregaron para su resolución a los responsables de cada proceso. El resultado fue

satisfactorio ya que se definieron acciones para el cierre de cada solicitud según lo establecido

en el procedimiento documentado para la realización de auditorías internas. Sin embargo, debe

señalarse que se rebasaron los tiempos acordados en la mayoría de los casos, lo que retraso el

debido cierre de la auditoría. Debe destacarse el compromiso del personal frente al evento de

auditoría y el respeto hacia los compañeros que asumieron el rol de auditores internos.

Por último, debe expresarse un riesgo importante para el Sistema de Gestión de la Calidad de

la delegación Veracruz del CONAFE y de los organismos del sector público que asumieron

éste compromiso para desarrollar una administración diferente. Este riesgo lo representa el

hecho de que la nueva administración federal no se ha manifestado aún respecto a los

47

organismos del sector público que toman parte en este proceso de innovación. Los directivos

podrían ante la falta de respaldo, asumir la postura conformista de considerar cerrados los

procesos de calidad, endosarles la etiqueta de “moda sexenal” y en consecuencia, marginar los

sistemas y procesos, que de ellos derivan condenándolos a desaparecer en el mediano plazo.

En este caso, hasta ahora hipotético, no podrían culminarse 18 meses de trabajo conjunto con

la obtención de un certificado obtenido bajo la norma ISO 9000. En un escenario menos

adverso, podría asumirse la postura de mantener el sistema en un perfil bajo, sin certificar,

pero respetando sus planteamientos respecto a los procesos de trabajo, la medición de

indicadores y la revisión permanente de nuestras actividades.

La decisión de retroceder y volver a “martillar clavos”, corresponde al grupo directivo que en

la actualidad enfrenta la responsabilidad del CONAFE y no al personal que de muchas

maneras demostró, en todo momento, su voluntad de participar en el cambio de paradigma, y

de comprometerse con la espiral permanente de mejora que implica la implementación de un

sistema de gestión de la calidad.

48

REFERENCIAS

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Acle, T. A. (1994). Retos y Riesgos de la Calidad Total. Grijalbo, México.

Argüelles, A. y Gómez, J. A. (1999). Hacia la Reingeniería Educativa, el caso CONALEP.

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Baena, P. G. (1999). Calidad y Educación Superior. Los Retos para el Tercer Milenio. Arrel

Practicum. México.

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CONAFE. (2001). Programa Institucional de Mediano Plazo CONAFE 2002-2006. México.

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especial. Gobierno de Coahuila, Coahuila, México.

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53

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Análisis FODA

Anexo 2. Manual de gestión de la calidad del sistema de gestión de la calidad en la delegación

Veracruz del CONAFE.

Anexo 3. Procedimiento operativo para la gestión de recursos humanos.

Anexo 4. Reporte de la auditoría interna.

Anexo 5. Instrumento de medición de la satisfacción del cliente.

Anexo 6. Orientaciones del seguimiento y evaluación de la formación y el desempeño docente

del instructor comunitario.

Anexo 7. Medición de la satisfacción de la APEC por aserción.

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Anexo 1. Resultados del Análisis FODA. ENTORNO INTERNO

OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES Los miembros de las comunidades atendidas participan en los programas del CONAFE, porque reconocen la importancia de la educación.

La pobreza y falta de oportunidades de empleo llevan a los miembros de las comunidades atendidas a emigrar y, en consecuencia, estas comunidades desaparecen.

El CONAFE está descentralizado de la SEP, lo que le permite establecer sus propios programas. Además, tiene presencia en todas las entidades federativas.

Existen dos estructuras orgánico-funcionales, una para los servicios de educación comunitaria y otra para los programas compensatorios, lo que favorece la división interna y duplicidad de funciones entre otras fallas de tipo organizacional. Los sistemas de información no están integrados y los datos que proporcionan pierden vigencia, haciéndolos poco confiables para la toma de decisiones.

Las instancias del sistema educativo nacional admiten que es necesario atender el rezago educativo.

Las instancias del sistema educativo nacional actúan de manera desarticulada y no dan seguimiento eficaz a las acciones que realizan.

Los manuales contienen reglas de operación precisas y procedimientos estandarizados.

Los manuales, en general, no están actualizados. Para algunos asuntos son excesivos, mientras que para otros hay vacíos normativos.

Los programas de atención a la pobreza del gobierno federal se ejecutan de manera coordinada.

El gobierno federal entrega el presupuesto asignado de manera inoportuna.

El modelo educativo comunitario es flexible, innovador e impulsa el desarrollo educativo de las comunidades atendidas al involucrar a los padres de familia.

El modelo educativo comunitario no considera las nuevas necesidades educativas de las comunidades atendidas y tampoco brinda educación básica completa.

El presupuesto que se asigna al CONAFE es suficiente.

Las auditorías que se realizan al CONAFE no son equilibradas, pues enfatizan más los criterios administrativos y contables que los educativos.

Las figuras docentes son jóvenes dispuestos a trabajar en comunidades apartadas, pequeñas y pobres.

Las figuras docentes cuenta con una formación pedagógica débil, tienen escasa preparación educativa y reciben pocos estímulos para continuar estudiando.

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ENTORNO INTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES Los gobiernos estatales y municipales reconocen la capacidad operativa del CONAFE para atender el rezago educativo y apoyan al Consejo con recursos propios.

Algunos gobiernos estatales y municipales actúan de manera partidista en la atención del rezago educativo.

Los organismos internacionales, además de aportar recursos económicos y técnicos, dan asesoría y capacitación al personal del CONAFE.

El crédito proveniente de los organismos internacionales está condicionado a la existencia de instrumentos de evaluación, cuyos criterios son diferentes a los establecidos en el país.

Los programas compensatorios atienden la desigualdad y el rezago educativo. Para su gestión corresponsabilizan tanto a las secretarías de educación estatales y a las autoridades municipales como a las comunidades atendidas.

Respecto a los programas compensatorios: Se desconoce su efecto en la atención del rezago educativo y en el mejoramiento de las condiciones de vida de la población beneficiada. Los criterios para seleccionar a las escuelas y comunidades a ser atendidas carecen de actualización. El sistema de seguimiento no favorece un monitoreo confiable.

Fuente: Programa institucional de mediano plazo CONAFE 2002-2006.

Manual de Gestión de la Calidad

Anexo 2.

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CONTENIDO Pág.

1.0 GENERALIDADES 3 1.1 Misión del CONAFE 5 1.2 Visión del CONAFE 5 2.0 ALCANCE 6 2.1 Alcance 6 2.2 Exclusiones 7 3.0 POLÍTICA Y OBJETIVOS 8 3.1 Política de calidad 8 3.2 Objetivo de calidad 8 3.3 Procesos del Sistema de Gestión de la Calidad e interacción de los mismos 9 4.0 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 9 4.1 Requisitos generales 9 4.2 Requisitos de la documentación 9 4.2.1 Estructura documental 9 4.2.2 Manual de calidad 11 4.2.3 Control de documentos 11 4.2.4 Control de los registros 12 5.0 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 12 5.1 Compromiso de la dirección 12 5.2 Enfoque al cliente 13 5.3 Política de calidad 13 5.4 Planificación 14 5.4.1 Objetivos de calidad 14 5.4.2 Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad 14 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación 15 5.5.1 Responsabilidad y autoridad 15 5.5.2 Representante de la dirección 15 5.5.3 Comunicación interna 16 5.6 Revisión por la dirección 17 5.6.1 Generalidades 17 5.6.2 Información para la revisión 17 5.6.3 Resultados de la revisión 17 6.0 GESTIÓN DE RECURSOS 18 6.1 Provisión de recursos 18 6.2 Recursos humanos 18 6.2.1 Generalidades 18 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación 18 6.3 Infraestructura 19 6.4 Ambiente de trabajo 20

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7.0 REALIZACIÓN DEL PRODUCTO 20 7.1 Planificación de la realización del producto 20 7.2 Procesos relacionados con el beneficiario 21 7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto 21 7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto 22 7.2.3 Comunicación con el beneficiario 22 7.3 Diseño y desarrollo 23 7.4 Adquisiciones 23 7.4.1 Proceso de adquisiciones 23 7.4.2 Información de adquisiciones 24 7.4.3 Verificación de los productos adquiridos 24 7.5 Prestación del servicio 24 7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio 24 7.5.2 Validación de los procesos para la prestación del servicio 25 7.5.3 Identificación y trazabilidad 25 7.5.4 Propiedad del beneficiario 26 7.5.5 Preservación del servicio y productos 26 7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición 26 8.0 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 27 8.1 Generalidades 27 8.2 Seguimiento y medición 27 8.2.1 Satisfacción del beneficiario 27 8.2.2 Auditoría Interna 28 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos 28 8.2.4 Seguimiento y medición del producto 29 8.3 Control del producto no conforme 29 8.4 Análisis de datos 30 8.5 Mejora 30 8.5.1 Mejora continua 30 8.5.2 Acción correctiva 31 8.5.3 Acción preventiva 31 9.0 Documentos de referencia 32 10.0 Registros 35 11.0 Glosario 36 12.0 Cambios en esta versión 37 ANEXOS Anexo A Sistegrama de la interacción de los procesos del sistema 38 Anexo B Política de calidad 43 Anexo C Objetivos de calidad 44 Anexo D Matriz de responsabilidades 45 Anexo E Misión y visión de la delegación Veracruz del CONAFE 46 Anexo F Instructivo de herramientas estadísticas básicas para la calidad 47

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1.0 GENERALIDADES

Descripción del CONAFE y su delegación en el Estado de Veracruz.

El México de hoy está conformado por una sociedad heterogénea con graves

desigualdades sociales, principalmente en el sector rural, en que la pobreza extrema afecta a los

campesinos, a los indígenas y en especial a las mujeres.

En el campo, la situación se agrava debido a la gran dispersión poblacional. En Veracruz, el

contexto demográfico refleja esta dispersión a través de 15, 729 localidades de 1 a 99 habitantes

y 4,468 localidades que registran hasta 499 habitantes, lo que representa el 91.6% del total de

localidades de la Entidad (XII censo General de Población y Vivienda, México 2000).

La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos en su Artículo 3°, la Ley General de

Educación y el Programa Nacional de Educación 2001-2006, establecen como principio

fundamental la obligatoriedad del Estado para proporcionar educación básica a la población más

pobre, dispersa y aislada del país. El sector educativo ha explorado múltiples alternativas,

buscando estrategias innovadoras, flexibles que pudieran adaptarse a los grupos rurales e

indígenas excluidos del sistema educativo.

Posteriormente se incorporó en el centro de la preocupación la tarea educativa, el propósito de

incidir sobre las condiciones que explican y determinan, además del acceso, la permanencia y el

logro escolar de las niñas y de los niños. Esto supone que el reto de la equidad en la política

educativa, tiene que asegurar el logro de una educación pertinente y de calidad que responda a

las necesidades y expectativas de los grupos en desventaja socioeconómica.

La persistencia de la inequidad educativa en el medio rural fue, sin duda, la causa que motivó la

creación del CONAFE en septiembre de 1971, para diseñar, experimentar y operar alternativas

educativas innovadoras, llevando la educación básica a las pequeñas comunidades rurales y

dispersas. En su inicio, se puso en marcha de manera experimental el programa de Cursos

Comunitarios. El CONAFE instaló una delegación en el Estado de Veracruz en 1975.

La función educativa del CONAFE fue evolucionando hasta convertirse en un subsistema del

Sistema Educativo Nacional dejando atrás el carácter supletorio de sus productos y servicios.

Posteriormente, en 1992, se le hizo responsable de la “Función compensatoria” del sector

educativo.

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A partir de esta definición y en la búsqueda de la equidad, la tarea del CONAFE en México, se ha

centrado en la población de los sectores menos favorecidos, así, las acciones institucionales se

han dirigido a fortalecer la oferta y la demanda con equidad en la diversidad.

En la vertiente comunitaria los programas y proyectos del CONAFE están dirigidos a pequeñas

localidades rurales e indígenas y a campamentos agrícolas migrantes. Son atendidas por

instructores comunitarios, jóvenes voluntarios de entre 15 y 25 años de edad con estudios

mínimos de secundaria, que reciben una formación inicial y un periodo de formación continua

durante el ciclo escolar mientras que realizan su servicio social educativo en una comunidad rural.

Posteriormente CONAFE le otorga de 30 a 60 meses de beca para continuar sus estudios de nivel

medio superior o superior.

La Educación Comunitaria es un modelo educativo que desarrolla el CONAFE en pequeñas

comunidades rurales del país y que tiene como finalidad promover en los niños, jóvenes y adultos

oportunidades de educación, así como el ejercicio de competencias que favorezcan la convivencia

y promuevan cambios sociales y culturales en la comunidad. El enfoque pedagógico que sustenta

a la Educación Comunitaria es el socioconstructivismo. Éste considera que niñas y niños

construyen sus propios conocimientos a partir de su experiencia y de la interacción con su

entorno. El instructor es un facilitador y mediador del aprendizaje que propicia diferentes técnicas

y modos de actuar con las niñas y niños.

Los distintos programas educativos del CONAFE, se fundamentan en la participación y

corresponsabilidad de padres de familia y comunidad. Su intervención, va más allá del alojamiento

y la alimentación que ofrece a las figuras docentes, ya que como sujetos activos participan en la

elaboración del programa educativo de su comunidad al incorporar a los contenidos del Plan de

Estudios Nacional, sus prácticas y saberes, así como sus necesidades e intereses, logrando un

modelo educativo que les es significativo.

Las Reglas de Operación del CONAFE se encuentran en la página de internet:

www.conafe.edu.mx en el apartado de Normateca.

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1.1 Misión del CONAFE

“Somos un organismo público descentralizado del gobierno federal dedicado a generar

condiciones de equidad educativa en el país, prestamos servicios educativos en las comunidades

en desventaja social mediante programas y modalidades educativas propias y adecuadas a las

situaciones de vida de la comunidad, además, conseguimos y asignamos recursos para superar

las deficiencias materiales y educativas de las escuelas públicas. En nuestro desempeño, nos

exigimos honestidad, entrega, profesionalismo y respeto a la multiculturalidad”.

1.2 Visión del CONAFE

En el 2006, coadyuvaremos a atender y resolver los factores que causan el rezago educativo en el

país y aseguraremos calidad con equidad en la educación básica, actuando en dos vertientes, por

un lado, se proporcionarán servicios educativos a población de pequeñas comunidades en

desventaja social de acuerdo con un modelo educativo propio, que ha acreditado su calidad y

eficacia nacional e internacionalmente y se distingue por: Ser formativo y centrado en el

aprendizaje, desarrollar competencias certificables, incorporar tecnologías avanzadas de

información y aprendizaje, contribuir al desarrollo micro-regional, se habrá conformado un equipo

técnico y figuras docentes calificadas y profesionales que dispondrán de incentivos adecuados,

corresponsabilizar tanto a las secretarías de educación de los gobiernos federal y estatales, como

a las comunidades que son atendidas. Por otro lado, desarrollaremos acciones compensatorias

para escuelas y comunidades con base en una política distributiva descentralizada que incluirá

criterios de selección y seguimiento; atenderá necesidades y resolverá deficiencias materiales,

privilegiando el desempeño académico y la gestión escolar. Además, dispondrá de un sistema de

información institucional y de medición de resultados, impulsará la corresponsabilidad de los

estados y de la comunidad local en el proceso de toma de decisiones, contará con el

reconocimiento de la Secretaría de Educación Pública (SEP) y de las secretarías de educación de

los estados y ejercerá los recursos con eficiencia administrativa y transparencia financiera.

Para allegarnos recursos complementarios contaremos con una estructura especializada que

comercializará, nacional e internacionalmente, proyectos específicos de investigación, consultoría,

capacitación y publicaciones. Además, promoverá adecuaciones a la normativa hacendaría,

presupuestaria y patrimonial, ampliará nuestras capacidades operativas para ejercer plenamente

nuestros recursos, mantendrá interlocución formal con legisladores federales y estatales, y

corresponsabilizará a los gobiernos estatales. Esta estructura atraerá inversiones por medio de la

difusión de nuestro quehacer y la rendición de cuentas y creará e incrementará nuestro fondo

patrimonial a través de: la instalación de franquicias sociales, la creación de una fundación y/o

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fideicomiso, convenios con organizaciones sociales y educativas afines y la recaudación de fondos

provenientes de comunidades mexicanas en el exterior, así como del sector privado nacional e

internacional.

La misión y visión de la delegación Veracruz del CONAFE, se encuentra documentada en el

Anexo E (MC-4.2.2-GC-06).

2.0 ALCANCE

2.1 Alcance

El Sistema de Gestión de la Calidad de la delegación Veracruz del CONAFE, incluye los procesos

necesarios para el abastecimiento al proceso de educación comunitaria de preescolar comunitaria

y primaria comunitaria, de recursos humanos, materiales y administrativos para su gestión. A

través de los procesos clave:

Formación de Figuras Docentes,

Planeación y Distribución de Materiales y Mobiliario, y

Control Escolar.

Así como los procesos de apoyo necesarios para su optimización.

Tanto los procesos clave como los de apoyo que conforman el Sistema de Gestión de la Calidad

de la Delegación Veracruz del CONAFE, se ilustran en el sistegrama del ANEXO A de este

Manual (MC-4.2.2-GC-01). OBJETIVO DEL MANUAL

El presente Manual de Calidad, define las políticas y lineamientos generales que en la delegación

Veracruz del CONAFE, nos comprometemos a llevar a cabo para asegurar que nuestros

productos y servicios cumplan con los requisitos establecidos con nuestros beneficiarios.

Estamos convencidos que para alcanzar nuestros objetivos institucionales, debemos contar con un

sistema de calidad efectivo, de tal forma que los factores humanos, técnicos y administrativos que

afectan a la calidad de los productos y servicios estén bajo control, orientando todo nuestro

esfuerzo hacia la reducción, eliminación y prevención de las deficiencias de calidad.

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Este manual, especifica nuestro Sistema de Gestión de la Calidad y su elaboración esta

fundamentada en el requisito 4.2.2 de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000 Sistemas de Gestión

de la Calidad - Requisitos.

2.2 Exclusiones

La delegación Veracruz del CONAFE, en conformidad con la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000

señala las siguientes exclusiones permisibles de acuerdo al alcance declarado en este Manual de

Gestión de la Calidad:

7.3 Diseño y desarrollo

La delegación Veracruz del CONAFE, ha determinado que este elemento normativo, no es

aplicable a sus procesos, esto debido a que la Dirección de Educación Comunitaria, diseña,

desarrolla y provee los programas y modalidades, así como los materiales didácticos propios del

CONAFE.

El diseño y desarrollo de dichos programas, modalidades y material didáctico compete a la

Dirección de Educación Comunitaria de Oficinas Centrales del CONAFE, quienes se encargan de

llevar a cabo el control de cambios del diseño y desarrollo.

7.5.2 Validación de los procesos para la prestación del servicio

La delegación Veracruz del CONAFE, ha determinado que este elemento normativo no es

aplicable a sus procesos, esto debido a que los resultados de los procesos pueden ser verificados

en todas sus actividades, ya que se hace un seguimiento de las características de los productos

para verificar que se cumplen los requisitos de los mismos. Esto se realiza en las etapas

apropiadas del proceso para otorgar nuestros servicios de acuerdo con las disposiciones

establecidas en los planes de calidad y en los puntos de control de cada proceso clave.

7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición

La delegación Veracruz del CONAFE, ha determinado que este elemento normativo, no es

aplicable a sus procesos, esto debido a que no se cuenta con dispositivos (equipo) de seguimiento

y medición.

Contamos con instrumentos de medición, tales como los cuestionarios de: satisfacción del

beneficiario, satisfacción del personal y las evaluaciones del desempeño docentes, los cuales, al

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ser instrumentos administrativos, no pueden apegarse al requisito 7.6 de la norma NMX-CC-9001-

IMNC-2000. Estos son controlados y gestionados de acuerdo a los procedimientos y planes de

calidad que los determina.

Las exclusiones anteriores, están limitadas a los requerimientos de la cláusula 7 de la norma

NMX-CC-9001-IMNC-2000 y dichas exclusiones no afectan la capacidad o responsabilidad de la

delegación de proveer servicios que cumplan con los requerimientos del beneficiario y

requerimientos regulatorios aplicables.

3.0 POLÍTICA Y OBJETIVOS

3.1 Política de calidad

POLÍTICA DE CALIDAD DEL CONAFE

Es compromiso de oficinas centrales del Consejo Nacional de Fomento Educativo, ofrecer a las

delegaciones Estatales del Consejo, apoyos pedagógicos y logísticos con calidad, equidad y

oportunidad, adecuados a sus necesidades y características, mediante la mejora continua de sus

Sistemas de Gestión de la Calidad.

3.2 Objetivos de calidad

OBJETIVOS DE CALIDAD DEL CONAFE

Objetivo de diseño y evaluación de programas y modalidades de educación comunitaria

Los materiales de los programas y modalidades de Educación Comunitaria habrán de

estar a la disposición en las delegaciones estatales, X meses antes de iniciar el ciclo

escolar.

Las Delegaciones contarán con los datos de aprovechamiento y control escolar de las

coordinaciones regionales de las delegaciones estatales, X meses antes de iniciar el

ciclo escolar.

Las delegaciones estatales contarán con los resultados de la evaluación de los

programas y modalidades de Educación Comunitaria, X meses antes del inicio del

siguiente ciclo escolar.

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3.3 Procesos del Sistema de Gestión de la Calidad e interacción de los mismos

En el ANEXO A (MC-4.2.2-GC-01) de este Manual se definen los procesos del Sistema de

Gestión de la Calidad de la delegación Veracruz del CONAFE, así como sus interacciones.

4.0 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

4.1 Requisitos generales

En la delegación Veracruz del CONAFE, establecemos, documentamos, implementamos y

mantenemos un Sistema de Gestión de la Calidad y mejoramos continuamente su eficacia, de

acuerdo a los requisitos establecidos por la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000.

En la delegación Veracruz del CONAFE:

a) Identificamos los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad y su

aplicación a través de la delegación (ver Anexo A).

b) Determinamos la secuencia e interacción de estos procesos (ver Anexo A).

c) Determinamos los criterios y métodos necesarios para asegurar que la operación y el

control de estos procesos sean eficaces. Dichos criterios y métodos están documentados

en los Planes de Calidad, los Procedimientos Operativos e Instructivos de cada proceso.

d) Nos aseguramos de la disponibilidad de recursos e información necesarios para la

operación y el seguimiento de estos procesos (ver punto 6.0 de este Manual y los Planes de Calidad de los procesos clave).

e) Realizamos el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos (ver punto 8.0 de este manual).

f) Implementamos las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la

mejora continua de estos procesos (ver punto 5.0 de este manual).

4.2 Requisitos de la documentación

4.2.1 Estructura documental La estructura de la documentación utilizada por el Sistema de Gestión de la Calidad de la

delegación Veracruz del CONAFE, se encuentra distribuida de acuerdo al siguiente esquema:

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1er. Nivel. En el Manual de Gestión de la Calidad se hace referencia del alcance del Sistema de

Gestión de la Calidad, los procedimientos documentados aplicables en los diferentes procesos de

la delegación, ligándose a los Procedimientos Operativos, Instructivos de trabajo y Registros de

calidad de acuerdo al punto 4.2 de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000 y en específico al punto

4.2.2; además se establece la Política de la Calidad y se definen las responsabilidades de todo el

personal que realiza actividades que afecten la calidad de nuestros productos y servicios. Este

Manual de Gestión de la Calidad se distribuye a la Delegada, Coordinación de Calidad, y Jefaturas

de Área, que tienen bajo su responsabilidad Planes de Calidad, Procedimientos Operativos o

Instructivos de Trabajo.

2o. Nivel. Los Procedimientos Gobernadores son la forma específica para llevar acabo una

actividad o un proceso, obligatorio por la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000 para la administración

del Sistema de Gestión de la Calidad. Hemos adoptado dichos Procedimientos Gobernadores, los

cuales son revisados y aprobados por el Coordinador de Calidad y la Delegada Estatal

respectivamente.

3er. Nivel. Los Procedimientos Operativos son la forma específica de desarrollar una actividad,

preparados de acuerdo al punto 4.2 de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000 y para cumplir con los

requisitos establecidos en el presente manual, de estos a su vez se desprenden diversos

Instructivos de Trabajo, Formatos y documentos del Sistema de Gestión de la Calidad. La

documentación operativa se distribuye entre los responsables y las áreas interrelacionadas en

dicha documentación. Los documentos de los Niveles 1, 2 y 3 son controlados de acuerdo al

Procedimiento Gobernador para el Control de Documentos (PG-4.2.3-CD).

4o. Nivel. Los Registros de calidad proveen evidencia objetiva del funcionamiento del Sistema de

Gestión de la Calidad de acuerdo al punto 4.2.4 de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000 y al

Procedimiento Gobernador para el Control de Registros (PG-4.2.4-CR).

Registros

Procedimientos Gobernadores

Documentos de Trabajo (Planes de Calidad,Procedimientos Operativos,Instructivos, Formatos)

Manual de Gestión de la Calidad

1er. Nivel

2o. Nivel

3er. Nivel

4o. Nivel

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La documentación de nuestro Sistema de Gestión de la Calidad incluye, nuestra Política de

Calidad; ver Anexo B (MC-4.2.2-GC-02), nuestros Objetivos de Calidad; ver Anexo C (MC-4.2.2-GC-03), nuestro Manual de Calidad (MC-4.2.2-GC), los procedimientos documentados requeridos

por la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000, los documentos necesitados por la delegación para

asegurarnos de la eficaz planificación, operación y control de nuestros procesos, y los registros

requeridos por la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000.

NOTA: La documentación del Sistema de Gestión de la Calidad de la delegación Veracruz del

CONAFE, se encuentra en papel impreso y en la siguiente dirección de nuestra intranet:

\\server30\intranet\index.html.

4.2.2 Manual de calidad

En la delegación Veracruz del CONAFE establecemos y mantenemos un Manual de Calidad, que

incluye:

a) El alcance de nuestro Sistema de Gestión de la Calidad, sus exclusiones y su justificación

que se describen en los puntos 2.1 y 2.2 respectivamente de este Manual.

b) Las referencias de los procedimientos necesarios para nuestro Sistema de Gestión de la

Calidad.

c) La descripción de la interrelación de los Procesos de nuestro Sistema de Gestión de la

Calidad que se describen en el Anexo A (MC-4.2.2-GC-01) de este Manual.

4.2.3 Control de documentos

En la delegación Veracruz del CONAFE, controlamos los documentos necesarios para nuestro

Sistema de Gestión de la Calidad a través del Procedimiento Gobernador para el Control de

Documentos (PG-4.2.3-CD), el cual define los criterios para:

a) Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación, antes de su emisión.

b) Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario por el personal facultado.

c) Asegurar que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los documentos.

d) Asegurar que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran

disponibles en los puntos de uso.

e) Asegurar que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables.

f) Asegurar que se identifican los documentos de origen externo y se controla su distribución

y,

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g) Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación

adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.

Los registros son un tipo especial de documento y los controlamos de acuerdo a los requisitos

citados en el siguiente punto.

4.2.4 Control de los registros

Establecemos y mantenemos los registros para proporcionar evidencia de la conformidad con los

requisitos, así como de la operación eficaz de nuestro Sistema de Gestión de la Calidad. Nos

aseguramos que los registros permanezcan legibles, fácilmente identificables y recuperables.

Contamos con el Procedimiento Gobernador para el Control de Registros (PG-4.2.4-CR) donde

definimos los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la

recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros.

5.0 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

5.1 Compromiso de la dirección

Con la finalidad de asegurar el desarrollo, documentación, implementación, mantenimiento y

mejora continua de la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad en la delegación Veracruz del

CONAFE, hemos determinado que el Comité Interno de Administración y Planeación (CIDAP) ejerza las funciones de un Comité de Calidad, el CIDAP está conformado por la Delegada Estatal,

el Coordinador de Calidad, el Jefe de Servicios Administrativos, el Jefe de Programas Educativos,

el Jefe de Información y Apoyo Logístico y el Coordinador de Informática. Este Comité es

considerado como la Alta Dirección para los fines que la Norma NMX-CC-9001-IMNC-2000

requiere. En lo sucesivo se nombrará al CIDAP como la Alta Dirección de la delegación Veracruz

del CONAFE.

La Alta Dirección de la delegación Veracruz del CONAFE, demuestra su compromiso para el

desarrollo e implementación del Sistema de Gestión de la Calidad y para la mejora continua de su

eficacia.

a) Comunica al personal de nuestra delegación la importancia de satisfacer tanto los requisitos

del beneficiario (punto 5.2 de este Manual), como los legales y reglamentarios.

b) Establece la Política de la Calidad (Anexo B).

c) Asegura que se establecen los Objetivos de la Calidad (Anexo C).

d) Lleva a cabo las revisiones de la Dirección (punto 5.6 de este Manual).

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e) Asegura la disponibilidad de los recursos (capitulo 6.0 de este Manual).

5.2 Enfoque al beneficiario

La Alta Dirección de la delegación Veracruz del CONAFE, se asegura de que los requisitos del

beneficiario (APEC) se determinan y se cumplen con el propósito de aumentar su satisfacción. A

través del establecimiento y control de los procesos clave “Formación de Figuras Docentes”, “Planeación y Distribución de Material y Mobiliario” y “Control Escolar”, documentados en:

Plan de Calidad para la Formación de Figuras Docentes (PC-7.1-FFD).

Plan de Calidad para la Planeación y Distribución de Material y Mobiliario (PC-7.1-DM).

Plan de Calidad para el Control Escolar (PC-7.1-CEV).

Adicionalmente, se retroalimenta la efectividad de estos procesos a través de la implementación

de Procedimiento Gobernador para la Medición de la APEC y Atención a quejas (PG-8.2.1-APEC).

5.3 Política de calidad La Alta Dirección de la delegación Veracruz del CONAFE, se asegura de que la Política de

Calidad:

a) Es adecuada al propósito de la delegación Veracruz, porque toma en cuenta el Programa

Institucional de Mediano Plazo CONAFECONAFE 2002-2006 (Documento Externo) y los

objetivos de calidad, los cuales se derivan de las necesidades de nuestros beneficiarios.

b) Incluye el compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia

de nuestro Sistema de Gestión de la Calidad de la delegación Veracruz, ya que existe la

orientación expresa de la misma hacia la satisfacción de nuestros beneficiarios.

c) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los Objetivos de Calidad.

d) La Alta Dirección de la delegación Veracruz del CONAFE, asegura que la Política de

Calidad es comunicada y entendida en toda la organización. La difusión de la Política de

Calidad es realizada mediante ayudas visuales, trípticos y medios electrónicos.

e) La Política de Calidad es revisada para su continua adecuación en la junta de Revisión por

la Dirección.

La Política de Calidad se encuentra documentada en Anexo B, la cual es revisada y mantenida

independiente a este Manual.

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5.4 Planificación

5.4.1 Objetivos de calidad

La Alta Dirección de la delegación Veracruz del CONAFE, se asegura de que los objetivos

de calidad sean medibles y coherentes con la Política de la Calidad, incluyendo aquellos objetivos

necesarios para el cumplimiento de nuestros productos y servicios (ver Planes de Calidad de los Procesos Clave).

Los Objetivos de Calidad se encuentran documentados en el Anexo C, los cuales son revisados y

mantenidos de forma independiente a este Manual.

5.4.2 Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad

La Alta Dirección de la delegación Veracruz del CONAFE se asegura:

a) Que la planificación del Sistema de Gestión de la Calidad se lleve a cabo con el fin de

cumplir los requisitos generales citados en el punto 4.1 de este Manual y los Objetivos de

Calidad citados en el punto 5.4.1 del presente Manual.

b) Que se mantiene la integridad del Sistema de Gestión de la Calidad cuando se planifican e

implementan cambios en el mismo.

La planificación del Sistema de Gestión de la Calidad se encuentra documentado en el

Cronograma para el Mantenimiento y Mejora del Sistema de Gestión de la Calidad (FO-5.4.2-GC-01). Para llevar acabo la revisión del Cronograma para el Mantenimiento y Mejora del Sistema de

Gestión de la Calidad (FO-5.4.2-GC-01) el CIDAP se reúne en forma periódica. Todos los

acuerdos relacionados o cambios del Sistema de Gestión de la Calidad y/o sus procesos, así

como su seguimiento se registran en el formato de Minuta (FO-5.5.3-CI-02).

Esta planificación incluye:

a) Los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad.

b) Los recursos necesarios para la implementación, mantenimiento y mejora continúa del

Sistema.

c) La mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad.

Este proceso de planificación asegura que los cambios son llevados a cabo en una forma

controlada y que la integridad del Sistema de Gestión de la Calidad se mantiene durante estos

procesos de cambios. El CIDAP, define los recursos necesarios tanto humanos como materiales,

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considerando la naturaleza del trabajo, asimismo se asegura que las operaciones del Sistema de

Gestión de la Calidad sean efectivas; esto se mide a través de los Objetivos de Calidad (ver punto 5.4.1 de este Manual).

Por medio de los resultados de las auditorías internas (ver 8.2.2 de este Manual) el CIDAP evalúa

el grado de conformidad con las disposiciones planificadas, con los requisitos de la norma NMX-

CC-9001-IMNC-2000 y los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad establecido en la

delegación Veracruz de CONAFE y estos se complementan con las auditorías externas que serán

efectuadas por el organismo certificador seleccionado para tal fin.

5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación

5.5.1 Responsabilidad y autoridad La Alta Dirección de la delegación Veracruz del CONAFE, asegura la definición y comunicación de

las responsabilidades, autoridades y su interrelación dentro de la organización.

La responsabilidad y autoridad de los puestos de mando afectan la calidad de nuestros servicios,

están documentadas en la estructura organizacional y en la Matriz de Responsabilidades que se

muestran en el Anexo D de este Manual. Las responsabilidades de los demás puestos que

afectan la calidad de nuestros servicios están documentados en los Planes de Calidad,

Procedimientos e Instructivos (Cuando Aplique) de nuestro Sistema de Gestión de la Calidad.

5.5.2 Representante de la dirección

La Alta Dirección de la delegación Estatal Veracruz del CONAFE, Estatal designó a un miembro

de la Dirección quien, con independencia de otras responsabilidades, tiene la responsabilidad y

autoridad para:

a) Asegurar que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el

Sistema de Gestión de la Calidad de la delegación Veracruz.

• Asegurar que el Sistema de Gestión de la Calidad se establece de acuerdo a los

requerimientos de la norma mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2000, el Representante

de la Alta Dirección coordina la elaboración del Manual de Calidad en conjunto con el

CIDAP, donde se establecen los compromisos del Sistema de Gestión de la Calidad.

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• El Representante de la Dirección se asegura que el Sistema de Gestión de la

Calidad esta establecido, implementado y mantenido mediante las auditorías internas

de calidad.

b) Informa al CIDAP sobre el desempeño del Sistema de Gestión de la Calidad, incluyendo

las necesidades de la mejora.

c) Asegurar que se promueva la toma de conciencia de los requisitos de los beneficiarios en

todos los niveles de la organización.

d) Actuar en nombre de la Delegada Estatal, en su ausencia, para atender cualquier asunto

relacionado con el Sistema de Gestión de la Calidad, lo que implica que en nombre de la

Delegada Estatal tiene facultades para tomar decisiones y definir acciones para corregir o

mejorar situaciones que afectan el Sistema. Asimismo, podrá firmar por ausencia

Acciones Correctivas, Acciones Preventivas o solicitud de modificación a documentos.

5.5.3 Comunicación interna

La Alta Dirección de la delegación Veracruz del CONAFE, se asegura que se establecen los

procesos de comunicación apropiados y que la comunicación se efectúa considerando la eficacia

del Sistema de Gestión de la Calidad por medio del Procedimiento Operativo de Comunicación

Interna (PO-5.5.3-CI). Para fines de difusión, la información la colocamos en lugares estratégicos de la delegación y en

los tableros de Comunicación Interna, en los que aparecen, entre otros, la Política de Calidad y el

seguimiento de los Objetivos de Calidad de nuestro Sistema de Gestión de la Calidad.

Nuestros medios de Comunicación Interna son:

Memorándum (FO-5.5.3-CI-01)

Minuta (FO-5.5.3-CI-02)

Oficio (FO-5.5.3-CI-03)

El portal de la intranet local (\\server30\intranet\index.html)

Tableros de Comunicación Interna y,

Boletín Interno

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5.6 Revisión por la dirección

5.6.1. Generalidades

La Alta Dirección de la delegación Veracruz del CONAFE, revisa el Sistema de Gestión de la

Calidad a intervalos planificados de acuerdo al Cronograma para el Mantenimiento y Mejora del

Sistema de Gestión de la Calidad (FO-5.4.2-GC-01) para asegurarse de su conveniencia,

adecuación y eficacia continuas. La revisión incluye la evaluación de las oportunidades de mejora

y la necesidad de efectuar cambios en el Sistema de Gestión de la Calidad, incluyendo la Política

y los Objetivos de la Calidad.

Mantenemos registros de las revisiones por la Alta Dirección, en el formato Revisión por la

Dirección (FO-5.6-RD-01). Los registros de las revisiones de la Alta Dirección son archivados y

retenidos por la Delegada Estatal y/o el Coordinador de Calidad, por al menos un año. Los

registros muestran evidencia de quién participa, qué aspectos se consideran, qué acciones se

acuerdan y la conclusión sobre el grado de la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad.

5.6.2 Información para la revisión

La información de entrada para la revisión por la Alta incluye información sobre:

a) Resultados de auditorías.

b) Retroalimentación de los beneficiarios.

c) Desempeño de los procesos y conformidad de los productos.

d) Estado de las acciones correctivas y preventivas.

e) Acciones de seguimiento de revisiones previas por la Alta Dirección.

f) Cambios que podrían afectar al Sistema de Gestión de la Calidad.

g) Recomendaciones para la mejora.

5.6.3 Resultados de la revisión

Los resultados de la revisión por la Alta Dirección incluyen todas las decisiones y acciones

relativas a:

a) La mejora de la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos;

b) La mejora del producto y/o servicio en relación con los requisitos del beneficiario y,

c) Las necesidades de recursos.

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6.0 GESTIÓN DE LOS RECURSOS

6.1 Provisión de recursos En la delegación Veracruz del CONAFE, determinamos y proporcionamos los recursos necesarios

para:

a) Implementar y mantener el Sistema de Gestión de la Calidad y mejorar continuamente

su eficacia.

b) Aumentar la satisfacción del beneficiario mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Las Jefaturas de Programas Educativos, Información y Apoyo Logístico, Servicios Administrativos

y el Coordinador de Informática determinan y documentan sus requerimientos para realizar su

operación durante el año fiscal próximo, mismos que en una reunión de trabajo con la Delegada

Estatal, se reúnen para dar origen al anteproyecto de presupuesto. Este, se remite a la Dirección

de Planeación (oficinas centrales) para su trámite y aprobación, dando lugar al presupuesto

autorizado anual. Ver Procedimiento Operativo para la Gestión del presupuesto (PO-6.1-GP).

Al contar con el presupuesto autorizado, se proporcionan los recursos a los procesos (ver Procedimiento Operativo para la Liquidación de Compromisos), de acuerdo a la planeación

documentada en sus Planes de Calidad para su operación; y en el anteproyecto de presupuesto,

para implementar, mantener y mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la

Calidad, aumentando la satisfacción del beneficiario.

6.2 Recursos humanos

6.2.1 Generalidades

En la delegación Veracruz del CONAFE, el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad

de nuestros productos y servicios es competente con base en la educación, formación, habilidades

y experiencia apropiadas. El establecimiento de dichas competencias es responsabilidad de cada

Jefatura de la delegación y su seguimiento es responsabilidad de la Jefatura de Servicios

Administrativos quien se encarga de conjuntar la información en cuanto a dichas competencias.

6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación

La delegación Veracruz del CONAFE:

a) Determina la competencia necesaria para el personal que realiza actividades que afectan a la

calidad de los productos de los procesos.

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b) Proporciona formación al personal mediante las siguientes actividades:

• Diagnóstico de detección de necesidades de capacitación a empleados (Documento Externo).

• Creación y ejecución del programa de capacitación anual (Documento Externo). • Inducción a empleados de nuevo ingreso a la institución y al puesto (Documento

Externo). • Actualización a empleados de los conocimientos requeridos por el puesto (Documento

Externo).

c) Evalúa la eficacia de las acciones tomadas.

d) Asegura que los empleados son concientes de la relevancia e importancia de sus actividades

y de cómo contribuyen a la consecución de los objetivos de la calidad, a través de la

inducción al puesto, evaluaciones finales de la capacitación y del seguimiento de la

aplicación de la capacitación recibida en el desarrollo de sus actividades.

e) Mantiene los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia del

personal.

Ver Procedimiento Operativo para la Gestión de los Recursos Humanos (PO-6.2-RH).

6.3 Infraestructura

La delegación Veracruz del CONAFE, determina (ver Planes de Calidad de los tres procesos clave), proporciona y mantiene la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los

requisitos de los productos y servicios. Esta infraestructura incluye:

a) Edificios, espacios de trabajo y servicios asociados.

b) Equipo para los procesos (tanto hardware como software). Principalmente recursos

informáticos.

c) Servicios de apoyo tales como transporte o comunicación. El responsable del control y

mantenimiento del parque vehicular es quien asigna, da mantenimiento, conservación

y ubicación del vehículo cuando no está en uso.

Ver Procedimientos Operativos para:

Control y Mantenimiento del Parque Vehicular (PO-6.3-INS-01).

De Soporte Técnico a la Infraestructura Informática (PO-6.3-INS-02).

Edificio y Espacios de Trabajo (PO-6.3-INS-03).

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6.4 Ambiente de trabajo

En la delegación Veracruz del CONAFE, determinamos y gestionamos el ambiente de trabajo

necesario para lograr la conformidad con los requisitos de nuestros productos y servicios,

mediante la implementación de:

a) Procedimiento Operativo para la Gestión del Clima Organizacional (PO-6.4-AT-01).

b) Procedimiento Operativo para la Seguridad e Higiene en el Trabajo (PO-6.4-AT-02).

c) El Código de Conducta de los servidores públicos del CONAFE (Documento externo).

d) Condiciones Generales de Trabajo (Documento externo).

7.0 REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

7.1 Planificación de la realización del producto

En la delegación Veracruz del CONAFE, planificamos y desarrollamos los procesos necesarios

para:

La dotación de mobiliario y equipo necesarios para la implementación de los servicios

educativos.

La formación de figuras docentes y,

El otorgamiento del servicio de control escolar.

La planificación de la realización del producto es coherente con los requisitos de los otros

procesos del Sistema de Gestión de la Calidad, durante la misma se determina cuando aplica, lo

siguiente:

a) Los requisitos para los productos.

b) El establecimiento de procesos, documentación y asignación de recursos específicos

para el producto.

c) Actividades requeridas para verificación, validación, seguimiento e inspección para el

producto, así como criterios para la aceptación del mismo. Definidos como Puntos de

Control en los Planes de Calidad.

d) Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de

realización y el producto resultante cumplen los requisitos.

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El resultado de esta planificación se encuentra definido en los Planes de Calidad: Formación de

Figuras Docentes (PC-7.1-FFD), Control Escolar (PC-7.1-CEV), Planeación y Distribución de

Material y Mobiliario (PC-7.1-DM).

7.2 Procesos relacionados con el beneficiario 7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto y/o servicio En la delegación Veracruz del CONAFE, determinamos para cada uno de los productos de los

procesos clave, los requisitos del beneficiario, incluyendo los requisitos para las actividades de

entrega y posteriores a la misma; los requisitos no establecidos por el beneficiario pero necesarios

para el uso especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido; los requisitos legales y

reglamentarios relacionados con el producto, y cualquier requisito adicional determinado por la

organización. Estos requisitos se determinan en los documentos citados a continuación de

acuerdo a cada producto o servicio:

Formación de Figuras Docentes:

a) Convenio para Formalizar la Participación de los Miembros de la Comunidad en los

Programas de Educación Comunitaria (Documento Externo).

b) Lineamientos Generales para la Operación de los Programas y Proyectos Educativos

del CONAFE (Documento Externo).

Control Escolar:

a) Convenio para Formalizar la Participación de los Miembros de la Comunidad en los

Programas de Educación Comunitaria (Documento Externo).

b) Manual de Inscripción, Reinscripción, Acreditación y Certificación para los Programas

y Modalidades de Educación Comunitaria (Documento Externo).

Planeación y Distribución de Material y Mobiliario:

a) Convenio para Formalizar la Participación de los Miembros de la Comunidad en los

Programas de Educación Comunitaria (Documento Externo).

b) Calendario para la Distribución de Material Didáctico, de Apoyo, Mobiliario Escolar y

Equipamiento de Figuras Docentes (FO-7.2-DM-06).

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c) Criterios de Asignación de Material Didáctico, de Apoyo, Mobiliario Escolar y Equipo

para Comunidad y Figuras Docentes (Documento Externo).

d) Programación Detallada (PRODET) (Documento Externo).

e) Matriz Estatal para la Distribución de Material Didáctico, de Apoyo, Mobiliario Escolar,

y Equipamiento para Comunidades y Figuras Docentes (FO-7.2-DM-02).

f) Matriz Regional para la Distribución de Material Didáctico, de Apoyo, Mobiliario

Escolar, y Equipamiento para Comunidades y Figuras Docentes (FO-7.2-DM-05).

7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto y/o servicio

En la delegación Veracruz del CONAFE, revisamos los requisitos relacionados con nuestros

productos y/o servicios. Esta revisión se lleva acabo durante el proceso de microplaneación, antes

de que la Delegación se comprometa a proporcionar productos y/o servicios a sus beneficiarios, y

nos aseguramos de que:

a) Están definidos los requisitos del producto y/o servicio;

b) Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos establecidos en el

Convenio para Formalizar la Participación de los Miembros de la Comunidad en los

Programas de Educación Comunitaria (Documento Externo) y los expresados

previamente.

c) La delegación Veracruz tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos en

el Convenio para Formalizar la Participación de los Miembros de la Comunidad en los

Programas de Educación Comunitaria (Documento Externo), así como los

estipulados en los Planes de Calidad.

En la delegación Veracruz del CONAFE, siempre deberá existir una declaración documentada de

los requisitos (Convenio para Formalizar la Participación de los Miembros de la Comunidad en los

Programas de Educación Comunitaria) (Documento Externo), y su confirmación a través de la

firma del mismo, por parte del CONAFE (Delegada) y por la APEC (el Presidente de la APEC).

Cuando cambian los requisitos del producto y/o servicio, la delegación Veracruz del CONAFE, se

asegura de comunicar las modificaciones a los beneficiarios y al personal involucrado,

registrándolas a través de un adendum al convenio original.

7.2.3 Comunicación con el beneficiario

En la delegación Veracruz del CONAFE, determinamos e implementamos las disposiciones para

la comunicación con los beneficiarios, relativas a:

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a) La información sobre producto o servicio a través de las Figuras Docentes.

b) El tratamiento de preguntas, convenio, atención a peticiones de servicio a través del

Auxiliar de Operación, Coordinador Académico y/o Figuras Docentes incluyendo las

modificaciones al convenio.

c) La retroalimentación del beneficiario, incluyendo las quejas a través del Auxiliar de

Operación, Coordinador Académico y/o Figuras Docentes.

7.3 Diseño y desarrollo

La delegación Veracruz del CONAFE, ha determinado que este elemento normativo, no es

aplicable a sus procesos, esto debido a que la Dirección de Educación Comunitaria, diseña,

desarrolla y provee los programas y modalidades, así como los materiales didácticos propios del

CONAFE. El diseño y desarrollo de dichos programas, modalidades y material didáctico compete a

la Dirección de Educación Comunitaria de Oficinas Centrales del CONAFE, quien se encarga de

llevar a cabo el control de cambios del diseño y desarrollo.

7.4 Adquisiciones 7.4.1 Proceso de adquisiciones

En la Delegación Veracruz del CONAFE, hemos implementado y mantenemos los siguientes

procesos de apoyo:

Adquisiciones (PO-7.4.-ADQ).

Promoción y Captación de Aspirantes a Instructor Comunitario (PO-7.4-PC).

Gestión de Espacios físicos (PO-7.4-EF) y,

Mediante los cuales nos aseguramos que los productos y/o servicios adquiridos o necesarios para

el suministro de insumos a los procesos clave, cumplen con los requisitos especificados en el

Formato de Requisición de Compra (FO-7.4-ADQ-01), para los procesos de abasto interno existe

el Formato Especificación de Servicio (FO-7.4-GC-01). Además, define el tipo y alcance del control

aplicado al proveedor y al producto adquirido dependiendo del impacto que tenga éste en el

producto final. Ver Procedimiento Operativo de Adquisiciones (PO-7.4.-ADQ), Promoción y

Captación de Aspirantes a Instructor Comunitario (PO-7.4-PC) y Gestión de Espacios Físicos (PO-7.4-EF).

La jefatura de Servicios Administrativos evalúa y selecciona los proveedores en función de su

capacidad para suministrar productos de acuerdo con las especificaciones técnicas del producto.

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También establece los criterios para la selección, la evaluación y la reevaluación de proveedores y

productos. Ver Procedimiento Operativo de Adquisiciones (PO-7.4.-ADQ). En el caso de los

procesos de abasto interno se evalúa mensualmente el cumplimiento de los requisitos

establecidos en la Especificación de Servicio (FO-7.4-GC-01). En la delegación Veracruz del

CONAFE, mantenemos los registros de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se

derive de las mismas.

7.4.2 Información de las adquisiciones

La información de las adquisiciones describe los productos a adquirir, incluyendo cuando

sea apropiado:

a) Requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos.

b) Requisitos para la calificación del personal.

c) Requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad.

La información de las adquisiciones se documenta en la Requisición de Compras (FO-7.4-ADQ-01) y Especificación de Servicio (FO-7.4-GC-01). El Jefe de Servicios Administrativos y los

responsables de los procesos clave, aseguran la adecuación de los requisitos de compras

especificados antes de comunicárselos al proveedor, quedando como evidencia de esta acción su

firma en el formato (FO-7.4-ADQ-01) o Especificación de Servicio (FO-7.4-GC-01).

7.4.3 Verificación de los productos adquiridos

En la delegación Veracruz del CONAFE, por medio de la jefatura de Servicios Administrativos y los

responsables de los Procesos Clave, establecemos e implementamos la verificación de los

productos y/o servicios adquiridos para asegurar que el producto y/o servicio adquirido cumple los

requisitos de adquisición especificados. Cuando el producto requerido es de especificaciones

especiales el Jefe de Servicios Administrativos indica en las bases de licitación la necesitad de

verificar sus instalaciones y el proceso de fabricación del producto.

7.5 Prestación del servicio

7.5.1 Control de la prestación del servicio

En la delegación Veracruz del CONAFE, planeamos y llevamos a cabo la prestación de los

servicios bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas incluyen, según sea de

aplicación:

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a) La disponibilidad de información que describa las características del producto y/o

servicio. Misma que se encuentra en los Planes de Calidad de los procesos

Formación de Figuras Docentes (PC-7.1-FFD), Control Escolar (PC-7.1-CEV) y

Planeación y Distribución de Materiales y Mobiliario (PC-7.1-DM) y Puntos de control.

b) La disponibilidad de Procedimientos, Planes de Calidad, Instructivos de Trabajo,

Puntos de Control del Plan de Calidad y documentos externos proveídos por partes

interesadas.

c) La utilización del equipo apropiado para tareas administrativas, de campo y

educativas.

d) La implementación de actividades de seguimiento documentadas en los Puntos de

Control del Plan de Calidad, de cada proceso.

e) La implementación de actividades de liberación y entrega, de acuerdo a las

especificaciones establecidas en los puntos de control de los Planes de Calidad.

El control de la producción y de la prestación del servicio se realiza con base en los Planes de

Calidad de los procesos clave del Sistema de Gestión de la Calidad.

7.5.2 Validación de los procesos para la prestación del servicio La delegación Veracruz del CONAFE, ha determinado que este elemento normativo no es

aplicable a sus procesos, esto debido a que los resultados de los procesos pueden ser verificados

en todas sus actividades, ya que se hace un seguimiento de las características de los productos

para verificar que se cumplen los requisitos de los mismos. Esto se realiza en las etapas

apropiadas del proceso para otorgar nuestros servicios de acuerdo con las disposiciones

establecidas en los Planes de Calidad y en los Puntos de Control de cada proceso clave.

7.5.3 Identificación y trazabilidad En la delegación Veracruz del CONAFE, identificamos, según sea el caso, los productos para

permitir su trazabilidad a través de los procesos mediante:

a) Número de control del alumno.

b) Número de folio.

c) Clave de control de inventario.

d) Nombre del producto.

e) Número de control del Instructor Comunitario.

f) Clave del centro de trabajo.

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El Personal o Figura Docente que realiza las inspecciones, identifica el estado que guarda el

producto, su aceptación ó rechazo, con respecto a los requisitos de medición y seguimiento

mediante los Planes de Calidad: Formación de Figuras Docentes (PC-7.1-FFD), Control Escolar

(PC-7.1-CEV) y Planeación y Distribución de Material y Mobiliario (PC-7.1-DM). 7.5.4 Propiedad del beneficiario

En el proceso clave de Control Escolar (PC-7.1-CEV), el Instructor Comunitario y el Auxiliar de

Operación identifican, verifican, protegen y salvaguardan los documentos de antecedentes

escolares (boletas de otros centros escolares o constancias de estudio), las Actas de Nacimiento y

la Clave Única de Registro de Población (CURP) en su caso, que son propiedad del beneficiario

mientras están en cotejo de los mismos se resguardan en los archivos de la delegación.

Se registra cualquier bien que sea propiedad del beneficiario que se pierda, deteriore o que de

algún modo se considere inadecuado para su uso, y se comunica al beneficiario. Ver Plan de Calidad de Control Escolar (PC-7.1-CEV).

7.5.5 Preservación del producto

En la delegación Veracruz del CONAFE, preservamos la conformidad del producto durante el

proceso interno y la entrega al destino previsto. Esta preservación incluye la identificación,

manipulación, embalaje, almacenamiento y protección. La preservación es aplicable a las partes

constitutivas del producto. Ver Procedimiento Operativo para la Preservación de Bienes. (PO-7.5.5-PB-01)

7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y de medición

La delegación Veracruz del CONAFE, ha determinado que este elemento normativo, no es

aplicable a sus procesos, esto debido a que no se cuenta con dispositivos (equipo) de seguimiento

y medición.

Contamos con instrumentos de medición, tales como los cuestionarios de: satisfacción del

beneficiario, satisfacción del personal y las evaluaciones del desempeño docente, los cuales, al

ser instrumentos administrativos, no pueden apegarse al requisito 7.6 de la norma NMX-CC-9001-

IMNC-2000. Estos son controlados y gestionados de acuerdo a los Procedimientos y Planes de

Calidad que los determina.

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Las exclusiones anteriores, están limitadas a los requerimientos de la cláusula 7 de la norma

NMX-CC-9001-IMNC-2000 y dichas exclusiones no afectan la capacidad o responsabilidad de la

delegación de proveer servicios que cumplan con los requerimientos del beneficiario y

requerimientos regulatorios aplicables.

La delegación Veracruz del CONAFE, determina que este punto de la norma no se aplica al

Sistema de Gestión de la Calidad (ver exclusiones en 2.2 de este Manual).

8.0 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

8.1. Generalidades

En la delegación Veracruz del CONAFE, planeamos e implementamos los procesos de

seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para:

a) Demostrar la conformidad del producto y/o servicio (ver Planes de Calidad de los procesos clave).

b) Asegurar la conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad (ver 8.2.2).

c) Mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad (ver Planes de Calidad y 5.4.1 de este Manual).

Esto incluye la determinación de los métodos aplicables, técnicas estadísticas y el alcance de su

utilización. Ver Instructivo de los Herramientas Estadísticas Básicas para la Calidad (IT-8.1-AD-01).

8.2 Seguimiento y medición 8.2.1 Satisfacción del beneficiario

Como una de las medidas del desempeño del Sistema de Gestión de la Calidad, en la delegación

Veracruz del CONAFE, realizamos el seguimiento de la información relativa a la percepción del

beneficiario, del grado en que han sido satisfechos sus requisitos, determinando los métodos para

obtener y utilizar dicha información.

El cumplimiento de este requisito se especifica en la aplicación del Procedimiento Gobernador

para la Medición de la Satisfacción de la APEC y Atención a Quejas (PG-8.2.1-APEC).

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8.2.2 Auditoría interna

En la delegación Veracruz del CONAFE, por medio del Coordinador de Calidad y del equipo de

auditores internos, llevamos a cabo a intervalos planificados, auditorías internas para determinar si

nuestro Sistema de Gestión de la Calidad:

a) Es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de la norma

mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2000 y con los requisitos del Sistema de Gestión de

la Calidad, establecidos por la propia Delegación Veracruz, y

b) Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.

Contamos con un Programa Anual de Auditorías Internas de Calidad (FO-8.2.2-AI-01), el cual ha

tomado en consideración el estado y la importancia de los procesos y actividades a auditar, así

como los resultados de auditorías previas. Las auditorías se planifican tomando en cuenta los

criterios de auditoría, el alcance de la misma y metodología. La selección de los auditores y la

realización de las auditorias aseguran la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría. Los

auditores no auditan su propio trabajo.

En la delegación Veracruz del CONAFE, hemos definido y documentado el Procedimiento

Gobernador para Auditorías Internas de Calidad (PG-8.2.2-AI) para determinar:

a) Responsabilidades y requisitos para la planificación y realización de Auditorías

Internas de Calidad.

b) La presentación de resultados y el mantenimiento de los registros.

Los responsables de las áreas que están siendo auditadas se aseguran que se toman acciones

sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas, igual que las

observaciones y recomendaciones. Para la atención de las no conformidades se aplica el

Procedimiento Gobernador de Acciones Correctivas (PG-8.5.2-AC); para la atención a las

observaciones y recomendaciones se aplica el Procedimiento Gobernador de Acciones

Preventivas (PG-8.5.3-AP).

Las actividades de seguimiento incluyen la verificación de las acciones tomadas y el informe de los

resultados de la verificación.

8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos

En la delegación Veracruz del CONAFE, aplicamos métodos apropiados para el seguimiento y la

medición de los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad. El seguimiento y la medición de

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los procesos clave, se establece y opera con base a los indicadores de los objetivos del proceso

(ver apartado 3.2 de este Manual y Planes de Calidad).

Con base en ellos se asegura y demuestra la capacidad de los procesos clave y de apoyo para

alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcanzan estos resultados se llevan a cabo

correcciones y acciones correctivas aplicando el Procedimiento Gobernador de Acciones

Correctivas (PG-8.5.2-AC) según sea conveniente, para asegurar la conformidad del producto.

8.2.4 Seguimiento y medición del producto

En la delegación Veracruz del CONAFE, medimos y hacemos un seguimiento de las

características de los productos para verificar que se cumplen los requisitos de los mismos. Esto

se realiza en las etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las

disposiciones establecidas en los Planes de Calidad y en los Puntos de Control del Plan de

Calidad correspondiente al proceso.

Se mantiene evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. Los registros indican las

personas que autorizan la liberación del producto, tal como se establece en los Puntos de Control

del Plan de Calidad correspondiente al proceso. No se procede a la liberación del producto y

prestación del servicio hasta que se han completado satisfactoriamente todas las disposiciones

planeadas, a menos que sean aprobados por alguna autoridad pertinente y cuando corresponda

por el beneficiario.

8.3 Control del producto no conforme

En la delegación Veracruz del CONAFE, nos aseguramos que el producto que no es conforme

con los requisitos, se identifica y controla para prevenir una utilización o entrega no intencionada.

Los controles y las responsabilidades relacionadas con los mismos, así como las autorizaciones

para tratar los productos no conformes son definidos y documentados en el Procedimiento

Gobernador para el Control de Producto No Conforme (PG-8.3-PNC) y además, en los Puntos de

Control del Plan de Calidad correspondiente al proceso clave.

En la delegación Veracruz del CONAFE tratamos los productos mediante una o más de las

siguientes maneras:

a) Toma acción para eliminar la no conformidad detectada (corrección).

b) Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión de una autoridad pertinente y

cuando sea aplicable por el beneficiario. Previa solicitud y autorización por escrito.

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c) Toma acciones para impedir su uso o aplicación originalmente prevista mediante la

segregación y la identificación del producto.

Mantenemos registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada

posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido cuando aplique. Cuando

corregimos un producto no conforme, lo sometemos a una nueva verificación para demostrar su

conformidad con los requisitos. Cuando detectamos un producto no conforme después de la

entrega o cuando se ha comenzado su utilización, la delegación Veracruz del CONAFE toma las

acciones apropiadas respecto de las consecuencias, o efectos potenciales, de la no conformidad.

8.4 Análisis de datos

Los responsables de las jefaturas de área determinan y recopilan los datos apropiados para

demostrar la idoneidad y la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad y de cualquier otra

fuente pertinente. Al menos una vez al mes se reúnen con el personal pertinente para analizarlos y

evaluarlos con el fin de establecer según sea el caso:

a) Acciones correctivas. b) Acciones preventivas c) Proyectos de mejora.

El análisis de estos datos proporciona además información sobre:

a) La satisfacción del beneficiario (8.2.1);

b) La conformidad con los requisitos del producto o servicio (7.2.1);

c) Las características y tendencias de los procesos y productos, incluyendo las oportunidades

para llevar a cabo acciones preventivas (7.5), y

b) De los proveedores (7.4).

Para el análisis de los datos las jefaturas de área disponen del Instructivo de las Herramientas

Estadísticas Básicas para la Calidad. (IT-8.1-AD-01)

8.5 Mejora

8.5.1 Mejora continua

En la delegación Veracruz del CONAFE, mejoramos continuamente la eficacia del Sistema de

Gestión de la Calidad mediante el uso de:

a) La Política de Calidad comunicada al personal y Figuras Docentes.

b) Los Objetivos de Calidad establecidos para la Delegación Veracruz del CONAFE y sus

áreas.

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c) Los resultados de las auditorías de primera, segunda (cuando se de) y tercera parte que se

realizan al Sistema de Gestión de la Calidad.

d) El análisis de datos realizado por los Jefes de área con su personal y Delegada estatal.

e) La implementación de acciones correctivas y preventivas y,

f) La revisión por la dirección a cargo del CIDAP.

8.5.2 Acción correctiva

En la delegación Veracruz del CONAFE, tomamos acciones para eliminar las causas de no

conformidades con el objeto de prevenir su recurrencia. Las acciones correctivas son apropiadas a

los efectos de las no conformidades encontradas.

En la delegación Veracruz del CONAFE, definimos y documentamos el Procedimiento Gobernador

para Acciones Correctivas (PG-8.5.2-AC) para:

a) La revisión de las no conformidades y quejas de los beneficiarios;

b) Determinar las causas de la no conformidad;

c) Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurar que las no conformidades no

vuelvan a ocurrir;

d) Determinar e implementar las acciones necesarias;

e) Registrar los resultados de las acciones tomadas, y

f) Revisar las acciones correctivas tomadas.

8.5.3 Acción preventiva

En la delegación Veracruz del CONAFE, determinamos acciones para eliminar las causas de no

conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas tomadas son

apropiadas para los efectos de los problemas potenciales. En la delegación Veracruz del

CONAFE, definimos y documentamos el Procedimiento Gobernador para Acciones Preventivas

(PG-8.5.3-AP) para:

a) Determinar las no conformidades potenciales y sus causas;

b) Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades;

c) Determinar e implementar las acciones necesarias;

d) Registrar los resultados de las acciones tomadas, y

e) Revisar las acciones preventivas tomadas.

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9.0 DOCUMENTOS DE REFERENCIA

No. Nombre y/o identificación Responsable de control y distribución

Personal con acceso al

documento

Código (cuando aplique)

1 Anexo A Sistegrama de la Interacción de los procesos Todo el Personal MC-4.2.2-GC-01

2 Anexo B Política de Calidad Todo el Personal MC-4.2.2-GC-02

3 Anexo C Objetivos de Calidad Todo el Personal MC-4.2.2-GC-03

4 Anexo D Matriz de Responsabilidades Todo el Personal MC-4.2.2-GC-04

5 Anexo E Misión y Visión de la delegación Veracruz del CONAFE Todo el Personal MC-4.2.2-GC-06

6 Procedimiento Gobernador para el Control de Documentos Todo el Personal PG-4.2.3-CD

7 Procedimiento Gobernador para el Control de Registros Todo el Personal PG-4.2.4-CR

8 Cronograma para el Mantenimiento y Mejora del Sistema de Gestión de la Calidad

Todo el Personal FO-5.4.2-GC-01

9 Procedimiento Operativo de Comunicación Interna Todo el Personal PO-5.5.3-CI

10 Memorándum Todo el Personal FO-5.5.3-CI-01

11 Minuta Todo el Personal FO-5.5.3-CI-02

12 Oficio Todo el Personal FO-5.5.3-CI-03

13 Revisión por la Dirección

Coordinador de Calidad

Todo el Personal FO-5.6-RD-01

14 Procedimiento Operativo para la Gestión del Presupuesto Todo el Personal PO-6.1-GP

15 Procedimiento Operativo para la Liquidación de Compromisos

Jefe de Servicios Administrativos y Coordinadores

Financieros Todo el Personal PO-6.1-RF

16 Procedimiento Operativo para la Gestión de Recursos Humanos

Coordinador de Recursos Humanos Todo el Personal PO-6.2-RH

17 Procedimiento Operativo para el Control y Mantenimiento del Parque Vehicular

Responsable del Parque Vehicular Todo el personal PO-6.3-INS-01

18 Procedimiento Operativo de Soporte Técnico a la Infraestructura Informática

Coordinador de Informática Todo el personal PO-6.3-INS-02

19 Procedimiento Operativo para Edificio y Espacios de Trabajo

Jefe de Servicios Administrativos Todo el Personal PO-6.3-INS-03

20 Procedimiento Operativo para la Gestión del Clima Organizacional

Coordinador de Calidad Todo el Personal PO-6.4-AT-01

21 Procedimiento Operativo para la Seguridad e Higiene en el Trabajo

Coordinador de Recursos Humanos Todo el Personal PO-6.4-AT-02

22 Plan de Calidad para la Formación de Figuras Docentes

Jefe de Programas Educativos Todo el Personal PC-7.1-FFD

23 Plan de Calidad para la Planeación y Distribución de Material y Mobiliario

Jefe de Servicios Administrativos;

Jefe de Información y Apoyo logístico y Coordinador de

Todo el Personal PC-7.1-DM

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No. Nombre y/o identificación Responsable de control y distribución

Personal con acceso al

documento

Código (cuando aplique)

Informática

24 Plan de Calidad para el Control Escolar

Jefe de Información y Apoyo logístico Todo el Personal PC-7.1-CEV

25

Calendario para la Distribución de Material Didáctico, de Apoyo, Mobiliario Escolar y Equipamiento para Comunidades y Figuras Docentes

Todo el Personal FO-7.2-DM-06

26

Matriz Estatal para la Distribución de Material Didáctico, de Apoyo, Mobiliario Escolar y Equipamiento para Comunidades y Figuras Docentes

Coordinador Logístico de Recursos Materiales

Todo el Personal FO-7.2-DM-02

27

Matriz Regional para la Distribución de Material Didáctico, de Apoyo, Mobiliario Escolar y Equipamiento para Comunidades y Figuras Docentes

Coordinador de Informática y

Coordinador Logístico de Recursos Materiales

Todo el Personal FO-7.2-DM-05

28 Procedimiento Operativo de Adquisiciones

Jefe de Servicios Administrativos y Coordinador de

Recursos Materiales

Todo el Personal PO-7.4-ADQ

29

Procedimiento Operativo para la Promoción y Captación de Aspirantes a Instructor Comunitario

Jefe de Información y Apoyo Logístico y Coordinador de

Promoción y CURP

Todo el Personal PO-7.4-PC

30 Procedimiento Operativo para la Gestión de Espacios Físicos

Jefe de Información y Apoyo Logístico y Coordinador de

Vinculación Educativa

Todo el Personal PO-7.4-GE

31 Requisición de Compra

Jefe de Servicios Administrativos y Coordinador de

Recursos Materiales

Responsables de Procesos; Jefe de Servicios Administrativos y Coordinador de Recursos Materiales

FO-7.4-ADQ-01

32 Especificación de Servicio Coordinador de Calidad Todo el Personal FO-7.4-GC-01

33 Procedimiento Operativo para la Preservación de Bienes

Coordinador de Almacenes Todo el Personal PO-7.5.5-PB

34 Anexo F instructivo de las Herramientas Estadísticas Básicas para la Calidad

Todo el Personal IT-8.1-AD-01

35 Procedimiento Gobernador para la Medición de la Satisfacción de la APEC y Atención a Quejas

Coordinador de Calidad

Todo el Personal PG-8.2.1-APEC

36 Programa anual de Auditorías Internas de Calidad Todo el Personal FO-8.2.2-AI-01

37 Procedimiento Gobernador para Auditorías Internas de Calidad

Coordinador de Calidad

Todo el Personal PG-8.2.2-AI

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No. Nombre y/o identificación Responsable de control y distribución

Personal con acceso al

documento

Código (cuando aplique)

38 Procedimiento Gobernador de Acciones Correctivas Todo el Personal PG-8.5.2-AC

39 Procedimiento Gobernador para Acciones Preventivas Todo el Personal PG-8.5.3-AP

40 Procedimiento Gobernador para el Control de Producto No Conforme Todo el Personal PG-8.3-PNC

41 Programa Institucional de Mediano Plazo CONAFE 2002-2006

Dirección General del CONAFE Todo el Personal Documento

Externo

42 Diagnóstico de detección de necesidades de capacitación a empleados

Todo el Personal Documento Externo

43 Creación y Ejecución del Programa de Capacitación Anual Todo el Personal Documento

Externo

44 Inducción a empleados de nuevo ingreso a la institución y al puesto

Coordinador de Recursos Humanos

Todo el Personal Documento Externo

45 Actualización a empleados de los conocimientos requeridos por el puesto

Jefes de Área Todo el Personal Documento Externo

46 Código de Conducta de los Servidores Públicos del CONAFE Todo el Personal Documento

Externo

47 Condiciones Generales de Trabajo

Jefe de Servicios Administrativos Todo el Personal Documento

Externo

48

Convenio para Formalizar la Participación de los Miembros de la Comunidad en los Programas de Educación Comunitaria

Jefe de Información y Apoyo Logístico Todo el Personal Documento

Externo

49

Lineamientos Generales para la Operación de los Programas y Proyectos Educativos del CONAFE

Jefe de Programas Educativos y Jefe de Información y Apoyo

Logístico

Todo el Personal Documento Externo

50

Manual de Inscripción, Reinscripción, Acreditación y Certificación para los Programas y Modalidades de Educación Comunitaria

Delegada; Jefe de Información y

Apoyo Logístico Todo el Personal Documento

Externo

51

Criterios de Asignación de Material didáctico, de apoyo, mobiliario escolar y equipo para comunidad y Figuras docentes

Jefe de Información y Apoyo Logístico y Jefe

de Servicios Administrativos

Todo el Personal Documento Externo

52 Programación Detallada (PRODET)

Coordinador de Programación Todo el Personal Documento

Externo

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10.0 REGISTROS

Registro Tiempo de conservación

Responsable de

conservaciónLugar de

almacenamientoCódigo (cuando aplique)

Disposición

Cronograma para el Mantenimiento y Mejora del Sistema de Gestión de la Calidad

1 año Coordinador de Calidad

Carpeta de Registros en la

Coordinación de Calidad

FO-5.4.1-GC-01 Se destruye

Memorándum 1 año Archivo del área emisora

FO-5.5.3-CI-01 Se destruye

Minuta 1 año Archivo del área emisora

FO-5.5.3-CI-02 Se destruye

Oficio 1 año

Área emisora

Archivo del área emisora

FO-5.5.3-CI-03 Se destruye

Revisión por la Dirección 1 año Coordinador

de Calidad

Carpeta de Registros en la

Coordinación de Calidad

FO-5.6-RD-01 Se destruye

Calendario para la Distribución de Material Didáctico, de Apoyo, Mobiliario Escolar y Equipamiento para Comunidades y Figuras Docentes

1 año Archivo Central FO-7.2-DM-06

Se conserva 4 años como archivo en

trámite

Matriz Estatal para la Distribución de Material Didáctico, de Apoyo, Mobiliario Escolar y Equipamiento para Comunidades y Figuras Docentes

1 año Archivo Central FO-7.2-DM-02

Se conserva 4 años como archivo en

trámite

Matriz Regional para la Distribución de Material Didáctico, de Apoyo, Mobiliario Escolar y Equipamiento para Comunidades y Figuras Docentes

1 año

Coordinador Logístico de

Recursos Materiales

Archivo Central FO-7.2-DM-05

Se conserva 4 años como archivo en

trámite

Requisición de Compra 1 año

Jefe de Servicios

Administrativos

Jefe de Servicios Administrativos

FO-7.4-ADQ-01

Archivo en Trámite

(mínimo 5 años)

Especificación de Servicio 1 año Coordinador

de Calidad

Carpeta de Registros en la

Coordinación de Calidad

FO-7.4-GC-01 Se destruye

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11.0 GLOSARIO

Alta dirección: Persona o grupo de personas que dirigen o controlan al más alto nivel a una

organización.

Ambiente de trabajo: Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo.

Aseguramiento de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar

confianza de que se cumplirán los requisitos de la calidad.

Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.

Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple

los requisitos para ese producto.

CIDAP: Comité Interno de Administración y Planeación.

Cliente: Organización o persona que recibe un producto y/o servicio.

Control de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos

de la calidad.

Diseño y desarrollo: Conjunto de procesos que transforma los requisitos en características

específicas o en la especificación de un producto, proceso o sistema.

Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados

planificados.

Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Estructura organizacional: Descripción de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el

personal.

Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

Gestión de la calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo

relativo a la calidad.

Infraestructura: Sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el funcionamiento

de una organización.

Mejora continua: Acción recurrente que aumenta la capacidad para cumplir los requisitos.

Mejora de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de

cumplir con los requisitos de la calidad.

Objetivo de la calidad: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.

Organización: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades,

autoridades y relaciones.

Parte interesada: Persona o grupo que tenga un interés en el desempeño o éxito de una

organización.

Código: MC-4.2.2-GC Nombre del documento: Manual de Calidad Revisión: 0

Elabora: Coordinador de Calidad Autoriza: Delegada estatal

Fecha: 31 de abril de 2006 Fecha: 05 de mayo de 2006

Consejo Nacional de Fomento Educativo

Delegación Veracruz

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37 de 71

Planificación de la calidad: Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los

objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los

recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad.

Política de la calidad: Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la

calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.

Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman entradas en salidas.

Proceso clave: Todo aquel proceso que afecta directamente la calidad de nuestros productos y/o

servicios.

Producto: Resultado de un proceso.

Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto.

Punto de control: Actividad definida en un plan de calidad donde se lleva a cabo la verificación

del producto y/o servicios.

Requisitos: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.

Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus

requisitos.

Sistema de gestión de la calidad: Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización

con respecto a la calidad.

Sistema de gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos y para el logro de dichos

objetivos.

Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.

Trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que

está bajo consideración.

12.0 CAMBIOS A ESTA VERSIÓN

Número de revisión Fecha de la Actualización Descripción del cambio

0 05 de mayo de 2006 Se emite la versión original del Manual de Calidad para la delegación Veracruz del CONAFE.

Código: MC-4.2.2-GC-01 Nombre del documento:

Anexo A Sistegrama de los procesos que conforman el Sistema de

Gestión de la Calidad Revisión: 0

Fecha de elaboración: 31 de abril de 2006 Fecha de autorización: 05 de mayo de 2006

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Procesos de Realización

PPRROOVVEEEEDDOORR EESS

CCLLIIEENNTTEESS

II Abastecer al Proceso de Educación Comunitaria de Preescolar y Primaria, de

Recursos Humanos, Materiales y Administrativos para su Gestión PP

GGeessttiióónn ddee RReeccuurrssooss HHuummaannooss

GGeessttiióónn ddee llaa

CCaalliiddaadd

PPllaanneeaacciióónn yy DDiissttrriibbuucciióónn ddee MMaatteerriiaalleess yy MMoobbiilliiaarriioo

FFoorrmmaacciióónn ddee FFiigguurraass DDoocceenntteess

CCoonnttrrooll EEssccoollaarr

MMaanntteenniimmiieennttoo ddee llaa

IInnffrraaeessttrruuccttuurraa

AAddqquuiissiicciioonneess

DDiirreecccciióónn

GGeessttiióónn ddee RReeccuurrssooss

FFiinnaanncciieerrooss

GGeessttiióónn ddeell AAmmbbiieennttee ddee

TTrraabbaajjoo

Código: MC-4.2.2-GC-01 Nombre del documento:

Anexo A Sistegrama de los procesos que conforman el Sistema de

Gestión de la Calidad Revisión: 0

Fecha de elaboración: 31 de abril de 2006 Fecha de autorización: 05 de mayo de 2006

Consejo Nacional de Fomento Educativo

Delegación Veracruz

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Interacción de los Procesos

PPrroocceessoo ddee DDiirreecccciióónn

GGeessttiióónn ddee RReeccuurrssooss HHuummaannooss

PPrreesseerrvvaacciióónn ddee bbiieenneess

Formación de

Figuras Docentes

Control Escolar

GGeessttiióónn ddee llaa

CCaalliiddaadd

Planeación y Distribución de

Materiales y Mobiliario

GGeessttiióónn ddee RReeccuurrssooss

FFiinnaanncciieerrooss

PPrroommoocciióónn yy CCaappttaacciióónn ddee AAssppiirraanntteess aa

IInnssttrruuccttoorr CCoommuunniittaarriioo

AAddqquuiissiicciioonneess

MMaanntteenniimmiieennttoo ddee llaa

IInnffrraaeessttrruuccttuurraa

GGeessttiióónn ddee EEssppaacciiooss FFííssiiccooss

GGeessttiióónn ddeell AAmmbbiieennttee ddee

TTrraabbaajjoo

Código: MC-4.2.2-GC-01 Nombre del documento:

Anexo A Sistegrama de los procesos que conforman el Sistema de

Gestión de la Calidad Revisión: 0

Fecha de elaboración: 31 de abril de 2006 Fecha de autorización: 05 de mayo de 2006

Consejo Nacional de Fomento Educativo

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Proceso Proceso Microproceso Producto Cliente interno Cliente externo

Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad.

Objetivos de calidad y cronograma de implementación y mantenimiento y mejora del SGC.

Responsabilidad y autoridad. Organigrama y matriz de responsabilidades.

Comunicación interna.

Medios de comunicación: Memoranda, oficios, minutas, portal de Intranet local, tableros de comunicación interna y boletín Interno.

Proceso de dirección.

Revisión por la dirección.

Decisiones y acciones relacionadas con: La mejora de la eficacia del SGC y sus procesos, la mejora del producto en relación con los requisitos del cliente, las necesidades gestión de recursos.

Control de documentos. Control de documentos, instructivo para elaborar documentos.

Control de registros. Control de registros.

Auditorias internas. Verificación del SGC.

Acciones de mejora. Acciones correctivas, acciones preventivas.

Todos los procesos N/A

Control del Producto No Conforme (PNC). Control y disposición de PNC.

Gestión de la calidad.

Medición de la satisfacción de la APEC Acciones y proyectos de mejora.

Procesos clave APEC

Gestión de recursos Programación y presupuesto. Metas, programa presupuesto. Todos los

procesos Planeación de

oficinas centrales.

Código: MC-4.2.2-GC-01 Nombre del documento:

Anexo A Sistegrama de los procesos que conforman el Sistema de

Gestión de la Calidad Revisión: 0

Fecha de elaboración: 31 de abril de 2006 Fecha de autorización: 05 de mayo de 2006

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Proceso Proceso Microproceso Producto Cliente interno Cliente externo

Liquidación de compromisos generales. Pagos. Proveedores de

bienes y servicios.

Liquidación de compromisos a docentes. Pago a figuras docentes. Formación de

figuras docentes N/A

Control de cuentas bancarias. Custodia de los recursos financieros. Administración pública.

Elaboración y control de reportes. Estados financieros.

Dirección oficinas centrales.

Gestión de recursos humanos.

Gestión de competencias laborales. Recursos humanos competentes.

Mantenimiento a la infraestructura informática. Equipo informático mantenidos.

Edificios y espacios de trabajo. Edificios y almacenes mantenidos. Mantenimiento

de la infraestructura.

Mantenimiento vehicular. Parque vehicular mantenido.

Seguridad e higiene en el trabajo. Lugar digno y seguro para el trabajo. Gestión del

ambiente de trabajo. Gestión del clima

organizacional. Clima organizacional.

Todos los procesos N/A

Administración de inventarios. Registro confiable de inventarios. Gestión de inventarios. Preservación de los bienes. Conformidad de productos.

oficinas centrales, APEC.

Adquisiciones. Planeación de las adquisiciones. Programa anual de adquisiciones.

Procesos clave

Dirección de apoyo a la operación.

Código: MC-4.2.2-GC-01 Nombre del documento:

Anexo A Sistegrama de los procesos que conforman el Sistema de

Gestión de la Calidad Revisión: 0

Fecha de elaboración: 31 de abril de 2006 Fecha de autorización: 05 de mayo de 2006

Consejo Nacional de Fomento Educativo

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Proceso Proceso Microproceso Producto Cliente interno Cliente externo

Adquisiciones. Bienes y servicios conformes.

Aspirantes y figuras docentes. Emisión de reportes. Reportes de compra. Dirección de admón. y finanzas.

Gestión de espacios físicos. Espacios físicos para la formación de figuras docentes y espacios para la descarga de material y mobiliario.

Promoción y captación de aspirantes a

instructor comunitario.

N/A

Promoción y captación de aspirantes a instructor comunitario.

Aspirantes a instructor comunitario Formación de figuras docentes. N/A

Planeación, distribución de materiales y mobiliario.

Planeación y distribución de materiales y mobiliario. Materiales y Mobiliario. N/A APEC, figuras

docentes y alumnos.

Formación de figuras docentes.

Formación de figuras docentes. Docentes con el dominio de los conocimientos y las habilidades necesarias para implementar la propuesta educativa.

N/A Alumnos y comunidades.

Control escolar. Control escolar. Boletas y certificaciones. N/A Padres de familia y alumnos.

CCoonnsseejjoo NNaacciioonnaall ddee FFoommeennttoo EEdduuccaattiivvoo

Código: MC-4.2.2-GC-02 Nombre del documento:

Anexo B Política de calidad de la delegación Veracruz Revisión: 1

Fecha de elaboración: 03 de octubre de 2006 Fecha de

autorización: 03 de octubre de 2006

Delegación Veracruz

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POLÍTICA DE CALIDAD

Es compromiso del Consejo Nacional de Fomento Educativo brindar al alumnado los

conocimientos, habilidades, actitudes y valores de la educación básica, que satisfaga las

expectativas de sus padres y madres de familia, como de las comunidades atendidas, mediante la

mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad de educación comunitaria.

CCoonnsseejjoo NNaacciioonnaall ddee FFoommeennttoo EEdduuccaattiivvoo

Código: MG-4.2.2-GC-03 Nombre del documento:

Anexo C Objetivos de Calidad de la Delegación

Veracruz Revisión: 1

Fecha de elaboración: 03 de octubre de 2006 Fecha de

autorización: 03 de octubre de 2006

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OBJETIVOS

A. PRIMARIA COMUNITARIA

1. El promedio general de aprovechamiento escolar del alumnado para el nivel de primaria

mejorará en 5 décimas de manera gradual el en periodo 2004-2005 al 2008-2009.

2. El índice de aprobación del alumnado para el nivel de primaria mejorará en una unidad en

cada ciclo escolar, del 2004-2005 al 2008-2009.

B. PREESCOLAR COMUNITARIO

3. El porcentaje de competencias alcanzadas al egreso de preescolar será de 75 por ciento.

C. INSTRUCTORES COMUNITARIOS

4. Contar con un 90 por ciento de instructores(as) comunitarios(as) con las competencias

docentes necesarias para realizar la formación del alumnado.

5. El 90 por ciento de las y los instructores comunitarios habrá impartido clases en el

calendario y horario establecidos por el CONAFE con cada una de las APEC, en el marco

de la normativa establecida por la Secretaría de Educación Pública.

Código: MC-4.2.2-GC-04 Nombre del documento:

Anexo D Matriz de Responsabilidades Revisión: 0

Fecha de elaboración: 31 de abril de 2006 Fecha de

autorización: 05 de mayo de 2006

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RES

PON

SAB

LES

REQUISITOS Del

egad

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Figu

ra d

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4.1 Requisitos generales. C R C C C 4.2 Requisitos de la documentación. C R C C C 4.2.2 Manual de calidad. C R C C C 4.2.3 Control de documentos. C R C C C C C C C C C C C C C C4.

0 SG

C

4.2.4 Control de registros. C R C C C C C C C C C C C C C C5.1 Compromiso de la dirección. R C C C C C 5.2 Enfoque al cliente. R C C C C C 5.3 Política de calidad. R C C C C C C C C C C C C C C C5.4 Planeación. R C C C C C 5.4.1 Objetivos de la calidad. R C C C C C C C C C C C C C C C5.4.2 Planeación de la calidad. R C C C C C C C C C C C 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación. 5.5.1 Responsabilidad autoridad. R C C C C 5.5.2 Representante de la dirección. C R C C C C 5.5.3 Comunicación interna. R R C C C C C C C C C C C C 5.6 Revisión por la Dirección. 5.

0 R

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Dire

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5.6.1 Generalidades. R C C C C 6.1 Provisión de recursos. R C C C C C C C C 6.2 Recursos humanos. C C R C C C 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación. C R R R R C R

6.3 Infraestructura. C R R R C R C R C C R C 6.0

G. R

.

6.4 Medio ambiente de trabajo. C R C C C C C C C C C C C C C 7.1 Planificación de la realización del producto. C C C C R C C 7.2 Procesos relacionados con el cliente. 7.2.1 Determinación de requisitos relacionados con el producto. C C C C R C C C C

7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto. C C C C C C C C

7.2.3 Comunicación con el cliente. C C C C C C 7.4 Compras. 7.4.1 Proceso de compras. C R C C C R C C C R C 7.4.2 Información de compras. C R C C C R C C R C 7.4.3 Verificación de los productos comprados. C R C C C R C C C R C 7.5 Producción y prestación de servicio. 7.5.1 Control de la producción y prestación del servicio. C C R C R C C C R C

7.5.2 Validación de los procesos de la producción y p. s. N/A 7.5.3 Identificación y trazabilidad. R C C C R C C C R C 7.5.4 Propiedad del cliente. R R C C R 7.5.5 Preservación del producto. R C R C C R

7.0

Rea

lizac

ión

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7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición. N/A 8.1 Generalidades. C R C C C C C C C C 8.2 Seguimiento y medición. 8.2.1 Satisfacción del cliente. C R C C C C C C C C8.2.2 Auditorias internas. C R C C C C C C C C C C C C C8.2.3 Seguimiento y medición de procesos. C R C C C C C C C C C C C C C 8.2.4 Seguimiento y medición de producto. C C R C C R C C C R 8.3 Control del producto no conforme. C R C C C C C C C C C 8.4 Análisis de datos. C R C C C C C C C C C C C 8.5 Mejora. 8.5.1 Mejora continua. C R R R C C C C R C C C C R C C8.5.2 Acciones correctivas. C R R R C C C C R C C C C R C C8.

0 M

edic

ión,

Aná

lisis

y

Mej

ora

8.5.3 Acciones preventivas. C R R R C C C C R C C C C R C C R: Responsable C: Corresponsable

Código: MC-4.2.2-GC-06 Nombre del documento:

Anexo E Misión y visión de la delegación Veracruz del

CONAFE Revisión: 0

Fecha de elaboración: 31 de abril de 2006 Fecha de

autorización: 05 de mayo de 2006

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MISIÓN DE LA DELEGACIÓN VERACRUZ Somos una delegación del CONAFE en el Estado de Veracruz, brindamos educación a la

población marginada, a través de programas y proyectos donde los principios de gratuidad,

pertinencia, equidad y calidad sean realidad en las comunidades, favoreciendo la continuidad

educativa, mediante:

- El apoyo de jóvenes prestadores de servicio social educativo, - Un sistema de calidad, - La asignación de los recursos necesarios, - La incorporación de la tecnología adecuada de los procesos e - Impulsando las competencias del personal que conforma la institución.

VISIÓN DE LA DELEGACIÓN VERACRUZ En la delegación CONAFE Veracruz, aspiramos a ser una institución integrada con personas

motivadas y comprometidas en la promoción de la equidad educativa; a través de la operación con

calidad de modelos específicos que favorezcan competencias para la vida en los jóvenes

docentes, niños, sus padres y las comunidades marginadas de nuestro estado, propiciando fe y

esperanza en el futuro con la participación de jóvenes de escasos recursos que encuentran en el

servicio a los más pobres, un sentido de vida en su etapa de adolescencia y juventud.

Código: IT-8.1-AD-01 Nombre del documento:

Instructivo para la aplicación de las Herramientas Estadísticas Básicas para

la Calidad Revisión: 0

Elaboró: Coordinador de Calidad Autorizó: Delegada Estatal

Firma: Firma:

Fecha: 31 de abril de 2006 Fecha: 05 de mayo de 2006

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1.0 PROPÓSITO

Este instructivo pretende ayudar y orientar a los miembros de la delegación Veracruz del

CONAFE, en el manejo de las técnicas estadísticas básicas para la calidad y lograr que éstas sean

aplicadas correctamente en la medición de la evaluación de la conformidad de los productos y/o

servicios, las tendencias de los procesos, el control de proveedores, y el análisis de causas de no

conformidades y no conformidades potenciales, entre otros.

2.0 DESCRIPCIÓN

La necesidad de que las empresas y organizaciones de todo el mundo mejoren su calidad y

productividad, como una condición necesaria para poder competir y sobrevivir en los mercados

globalizados, ha llevado a que las organizaciones ejecuten acciones tendientes a atacar las causas de

sus diversos problemas y deficiencias. Cuando se requiere resolver de raíz un problema importante es

necesario tener información sobre el mismo que permita identificar cuándo, dónde y bajo qué

condiciones se da tal problema; y con qué magnitud; es decir, es necesario encontrar su regularidad

estadística y sus fuentes de variabilidad. La determinación, recolección y análisis de los datos

apropiados, son necesarios para demostrar la idoneidad y eficacia del Sistema de Gestión de la

Calidad, y para evaluar en dónde puede realizarse la mejora continua.

Lo anterior no se logra con la voluntad ni con los mejores esfuerzos; se requiere conocer métodos que

permitan orientar y ordenar las ideas y la información que se tiene sobre un problema; métodos que

faciliten la obtención de información vital sobre un problema; herramientas que ayuden a percibir la

necesidad del cambio, a entenderlo, a buscarlo y a tomar decisiones; que faciliten el proceso de

comunicación en el interior de la empresa. En suma se requiere conocer métodos objetivos que

faciliten el proceso de planeación, análisis y toma de decisiones.

La Figura 1, ilustra de forma sistemática los pasos a seguir para una correcta planeación de la

solución de problemas o toma de decisiones, se inicia con la identificación de un problema o del

objetivo de estudio y se termina evaluando sí las acciones dieron resultado de acuerdo con los

objetivos planteados, lo que sirve para replantear objetivos y aplicar nuevamente el ciclo (Gutiérrez,

1997).

Código: IT-8.1-AD-01

Nombre del documento:

Instructivo para la aplicación de las Herramientas Estadísticas Básicas para

la Calidad Revisión: 0

Fecha de elaboración: 31 de abril de 2006 Fecha de

autorización: 05 de mayo de 2006

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Figura 1. Forma sistemática para la toma de decisiones.

Las herramientas estadísticas se dividen en tres grandes categorías las cuales se deben utilizar en la

implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, siendo las siguientes:

a) Técnicas estadísticas básicas elementales

- Diagrama de Pareto - Diagrama de causa efecto - Hoja de Verificación - Hoja de estratificación - Histograma - Diagrama de dispersión - Gráficas de control

b) Técnicas estadísticas intermedias

- Teoría del muestreo - Inspección estadística por muestreo - Métodos de estimación estadística y comprobación de hipótesis - Métodos basados en pruebas sensoras - Métodos de diseño experimental

c) Técnicas estadísticas avanzados - Diseños experimentales avanzados - Método Taguchi - Diversos métodos de investigación de operaciones. - Métodos multivariados

El presente instructivo sólo describirá las herramientas estadísticas básicas para la calidad.

Las herramientas estadísticas básicas para la calidad son los métodos que ayudan a evaluar el

funcionamiento de una organización, y facilitan la toma de decisiones desde la fase de diagnóstico de

los problemas hasta el seguimiento y evaluación de las acciones para resolverlos. Además, ayudan a

percibir objetivamente la necesidad del cambio, a entenderlo, a buscarlo y facilitan el proceso de

comunicación en el interior de la organización.

A continuación se describe cada una de las técnicas estadísticas elementales para la calidad.

Si

No

Problema u objeto de estudio

Objetivos que se persiguen

¿Qué información se requiere?

¿Dieron resultado?

Conclusiones

Obtenerla

Análisis Acciones y decisiones

¿Existe?

Código: IT-8.1-AD-01

Nombre del documento:

Instructivo para la aplicación de las Herramientas Estadísticas Básicas para

la Calidad Revisión: 0

Fecha de elaboración: 31 de abril de 2006 Fecha de

autorización: 05 de mayo de 2006

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2.1 HOJA DE VERIFICACIÓN (obtención de datos)

Descripción La hoja de verificación también llamada “check list”, es un formato construido especialmente para

recabar datos, de tal forma que sea sencillo el registro de tales datos y que sea fácil analizar la

manera como influyen los principales factores que intervienen en una situación o problema específico.

Utilidades

• La hoja de verificación es un paso natural dentro de un análisis de pareto y una estratificación

para recabar datos o confirmar pistas de búsqueda. Cada área de la organización podría empezar

a diseñar sus formatos de registro de tal forma que ayude a entender mejor la regularidad

estadística de los problemas que se tienen.

• En la mejora de la calidad, se utiliza tanto en el estudio de los síntomas de un problema, como en

la investigación de las causas o en la recogida y análisis de datos para probar alguna hipótesis.

• También se usa como punto de partida para la elaboración de otras herramientas, como por

ejemplo los gráficos de control.

• Las hojas de verificación reflejan rápidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos.

¿Cómo se realiza? Las hojas de verificación son formatos fáciles de comprender para contestar a la pregunta: ¿Con

cuanta frecuencia ocurren ciertos eventos? Empieza el proceso de convertir “opciones” en “hechos”.

Para la elaboración de una hoja de verificación se requiere lo siguiente:

1) Estar de acuerdo sobre que evento está exactamente siendo observado.

2) Decidir el periodo de tiempo durante el cual serán recolectados los datos.

3) Diseñar una forma que sea clara y fácil de usar. Asegúrese de que todos los campos estén

claramente descritos y de que haya suficiente espacio para registrar los datos.

4) Obtener los datos de una manera consistente y honesta.

5) Asegúrese de que la muestra de observaciones sea representativa.

6) La población (universo) a ser muestreada debe ser homogénea, sino lo es, el primer paso

debe ser la agrupación para el análisis de los datos, el cual debe ser hecho por separado.

Ejemplo: El siguiente formato (elaborado en la coordinación de informática de la delegación) muestra

la implementación de una hoja de verificación empleada para solicitar a la coordinación de informática

soporte técnico.

Código: IT-8.1-AD-01

Nombre del documento:

Instructivo para la aplicación de las Herramientas Estadísticas Básicas para

la Calidad Revisión: 0

Fecha de elaboración: 31 de abril de 2006 Fecha de

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Figura 2. Formato para solicitud de soporte técnico.

Recomendaciones y advertencias

Determinar que situación es necesario evaluar, sus objetivos y el propósito que se persigue. A

partir de lo anterior definir que tipo de datos o información se requieren.

Diseñar el formato apropiado. Cada hoja de verificación debe llevar la información completa

sobre el origen de los datos: fecha, turno, proceso quién toma los datos. Se debe buscar

mejorar los formatos de registro de datos, para que cada día sean más claros y más útiles.

El uso excesivo de la hoja de verificación puede llevar a obtener datos sin ningún objetivo

concreto e importante. Para evitar esto, debe procurarse que cada hoja con la que se obtienen

datos en una organización tenga un objetivo claro y de importancia.

No hay que caer en el ocio de obtener datos sólo por obtenerlos. Tampoco se debe caer en el

error de menospreciar la utilidad de esta herramienta, ya que casi en cualquier tipo de

problemas la obtención de datos es un paso fundamental para dirigir la búsqueda de las

verdaderas causas de un problema.

Solicitud de Soporte Técnico Area: Nombre del Equipo:

Responsable del equipo:

Tipo de falla Servicios

La computadora presenta la falla en: Solicita el siguiente tipo de servicio:

[ ] MONITOR [ ] Solicita respaldo de información[ ] CPU [ ] Desfragmentación del disco duro[ ] MOUSE [ ] Actualización del antivirus[ ] TECLADO [ ] Configuración del equipo[ ] REGULADOR [ ] Instalación de software[ ] IMPRESORA [ ] Asesoría en el manejo de software[ ] CD-ROM[ ] SISTEMA OPERATIVO[ ] CONEXIÓN DE RED

Describa la falla del equipo:

Anote el mensaje de error que le envia el Sistema Operativo

Servicio realizado

Refacciones utilizadas

Calidad del servicio: Excelente Bueno

Regular Malo

Recibe Informática Nombre y Firma

Responsable del equipo Nombre y Firma

Fecha de recepción de solicitud Fecha de entrega de servicio

EVALUACIÓN DEL SERVICIO

ACTIVIDADES REALIZADAS Soporte Técnico

Cliente

día mes año día mes año

Código: IT-8.1-AD-01

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Instructivo para la aplicación de las Herramientas Estadísticas Básicas para

la Calidad Revisión: 0

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2.2 HISTOGRAMA

Descripción El histograma es una gráfico de barras sin espaciamiento entre ellas, esto se debe a que los datos

deben pertenecer a variables continuas. El histograma es una de las técnicas que permiten describir el

comportamiento de un conjunto de datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersión.

Utilidades

• Los histogramas pueden utilizarse para desarrollar teorías acerca de un proceso. También

pueden emplearse para determinar si ocurrieron mejoras en el desempeño del proceso

después de que se instrumentó la acción correctiva. Además pueden proporcionar una

imagen del grado de dispersión de los elementos o de los eventos que se presentan en el

proceso. Puede ser excelente herramienta para realizar análisis de causa raíz.

¿Cómo se realiza?

1) Cuente los datos.

2) Determinar el rango (R) de los datos. El rango es igual a la diferencia entre el dato máximo y

mínimo.

3) Obtener el número de clases (NC). Existen varios criterios para determinar el número de

clases (o barras). Se recomienda tener de 5 a 10 clases, dependiendo de cómo estén los

datos y cuantos sean. Un criterio recomendable es el siguiente: aa n 22 1 ≤≤− Donde: =n

Número de datos, =a El número de clase es la menor potencia a la cual se eleva 2 de

manera que el resultado sea igual o mayor que el número de datos.

4) Establecer los intervalos de clase, de tal manera que el rango pueda ser cubierto en su

totalidad por intervalos de igual magnitud. ( )

( )10..1....

MUVILSL −

+=

− El límite inferior (L.I.) será el dato menor de las observaciones

− El límite superior (L.S.) se obtendrá de la siguiente manera:

− Para obtener V el rango (R) deberá ser convertido a número entero, posteriormente el

número entero se deberá dividir entre el número de clases ( )a que se obtuvo en el paso 3).

Nota: Si al dividir se obtienen decimales en el cociente, se deberá incrementar el rango hasta

ser posible su divisibilidad, es decir, que se obtenga como resultado un cociente entero y

residuo cero.

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− Unidad de Medida (U.M). El número por el que se multiplica la unidad de medida variará de

acuerdo a los datos que se analicen. Ver la Tabla 1 de las unidades de medida.

Tabla 1. Unidades de medida con ejemplos de datos. Fuente: Díaz, 1998.

Unidad de medida Datos a manipular 1 80,90,31,55,93,95,21,11 0.1 2.4,5.4,1.3,14.8,16.7 0.01 2.142.1519.9843.81 0.001 3.142, 8.956, 5.143

Finalmente, se obtiene el límite superior (L.S.)

Una vez formado el número de clases que se obtuvo en el paso 3), se continuará con los siguientes

pasos.

5) Obtener las frecuencias que se encuentran entre cada clase.

6) Los intervalos reales de clase se obtienen sumando y restando la mitad de la unidad de

medida empleada a los intervalos de clase obtenidos en el paso 4).

7) El punto medio ( )iX se obtiene al sumar los límites reales inferior y superior dividido entre 2.

8) Trazar el eje X dando el ancho deseado. Trazar tantas barras como ancho de barras, (para el

ancho de barras se recomienda 1.5 cm) -observar cuantos cm hay entre inicio y final-.

9) Crear el eje Y asignando las 43 del valor de X .

10) El valor obtenido se divide con la máxima frecuencia.

11) Calcular las alturas de las barras para todos los intervalos.

12) Se aproxima la frecuencia más alta de las distribuciones al número inmediatamente mayor

que haga posible una división apropiada del eje Y . Este número se multiplica por K

(constante) para conocer el número de centímetros que le corresponden.

13) Graficar el histograma obtenido.

Ejemplo: La Tabla 2 muestra las edades de 100 jóvenes Aspirantes a Instructor Comunitario en la Región de

Coscomatepec. Para conocer la tendencia de edades de los jóvenes interesados en prestar su

servicio social, se graficará un histograma. (Ejemplo hipotético).

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Tabla 2. Edad de 100 jóvenes.

18.2 20.1 19.9 22.2 19.3 16.6 18.1 20.2 17.2 19.5 19.1 20.1 19.2 19.6 18.4 22.4 20.1 18.5 18.5 19.6 19.5 19.6 22.4 20.3 19.8 18.2 21.5 18.2 21.4 19.5 18.1 20.1 21.1 18.1 19.9 18.0 19.5 20.5 19.0 18.8 19.6 19.4 18.1 19.5 20.0 21.1 16.1 18.3 21.4 22.4 19.4 18.3 16.4 18.8 20.7 19.5 21.3 20.8 19.7 19.2 19.1 20.5 19.3 21.0 18.5 17.6 17.0 18.3 17.5 21.0 19.7 19.9 19.6 20.2 16.1 20.4 16.2 19.6 20.0 17.2 20.1 18.4 19.7 19.8 19.2 18.7 18.2 18.4 16.1 19.5 22.3 18.4 21.6 19.6 17.6 17.0 21.4 18.9 21.6 16.1

(1) n = 100 (2) Rango (R) = 22.4-16.1=6.3 (3) aa n 22 1 ≤≤− 76 21002 ≤≤=

∴ El número de intervalos será de 6. 6=a

(4) R= 6.3+ U.M. =6.4* 10 = 64,

6.10

4 040

0.646 ......11

000.666

Nota: Dado que se han incrementado tres valores, estos deberán ser considerados dentro de los

intervalos; ya sea al inicio o al final.

( )( )10..1....

MUVILSL −

+=

( )( )101.0

1110.16.. 1−

+=SL

100.16.. 1 +=SL 0.7.. 1 =SL

1.00.17.. 2 +=IL 1.17.. 2 =IL

.

.

.

6..IL

101.17.. 2 +=SL 1.18.. 2 =IL . . .

6..IL

Tabla 3. Pasos para la construcción del histograma (4-7).

(4) (5) (6) (7) INTERVALOS DE CLASE INTERVALOS REALES DE CLASE

LÍMITE INFERIOR

LÍMITE SUPERIOR

Fi LIMITE REAL INFERIOR

LIMITE REAL SUPERIOR

PUNTO MEDIO ( iX )

16.0 17.0 9 15.95 17.05 16.5 17.1 18.1 10 17.05 18.15 17.6 18.2 19.2 24 18.15 19.25 18.7 19.3 20.3 34 19.25 20.35 19.8 20.4 21.4 15 20.35 21.45 20.9 21.5 22.5 8 21.45 22.55 22

(8) Considera la recomendación del ancho de barras. Tenemos 9 centímetros más 1.5 centímetros

para el inicio y fin de la gráfica, tendremos que el ancho del eje X es de 10.5.

∴Los intervalos que construyamos deberán tener 11 valores menos la unidad de medida.

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(9) Las 43 de X es de 7.875. Por lo tanto el alto del eje Y es de 7.90.

(10) 43 de X / Máxima frecuencia = 7.90/34=0.2323 K=0.2323

(11) y (12) 9 (0.2323) = 2.090

10 (0.2323) = 2.32

24 (0.2323) = 5.57

34 (0.2323) = 7.89

15 (0.2323) = 3.48

8 (0.2323) = 1.85

13) Gráfica del Histograma

Figura 3. Distribución de la edad de 100 jóvenes.

Recomendaciones y advertencias

• Se recomienda su empleo para (datos cuantitativos) y que presente una variación que permita

realizar la agrupación de estos.

• La correcta utilización del histograma permite tomar decisiones no sólo con base en la media,

sino también con base en la dispersión y formas especiales de comportamiento de los datos.

• Su uso cotidiano facilita el entendimiento de la variabilidad y favorece la cultura de los datos y

los hechos objetivos.

8.12

4.64

5.80

6.96

2.32

3.48

1.16

8

1

24

19

15.95 17.05 18.15 19.25 20.35 21.45 20.55

34

Edad

Máxima frecuencia = 34 + 1 = 35 * (K) = 8.1305 / 7 = 1.16

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2.3 DIAGRAMA DE PARETO

Descripción Es la herramienta que permite localizar el problema principal; ayuda a localizar la causa más

importante. Se basa en el principio de pareto, conocido como “Ley 80-20” o “Pocos vitales, muchos

triviales”, el cual reconoce que unos pocos elementos (el 20%) generan la mayor parte del efecto (el

80%); el resto de los elementos generan muy poco del defecto total. La idea central es localizar los

pocos defectos, problemas o fallas vitales para concentrar los esfuerzos de solución o mejora en

éstos. Una vez que sean corregidos, entonces se vuelve a aplicar el principio de pareto para localizar

de entre los que quedan a los más importantes.

Utilidades

• Sirve para seleccionar el problema que es más conveniente atacar, al expresar gráficamente

la importancia del problema, se facilita la comunicación y se recuerda de manera permanente

cuál es la falla principal, puede ser el primer paso para un proyecto de mejora, es útil para

motivar la cooperación de todos los involucrados, puesto que en una mirada cualquier persona

puede ver cuáles son los problemas principales.

¿Cómo se realiza?

1) Decidir y delimitar el problema o área de mejora que se va a atender.

1) Con base a lo anterior, discutir y decidir el tipo de datos que se van a necesitar y los posibles

factores que sería importante estratificar.

3) Si la información se va a tomar de reportes anteriores o si se va a recabar, definir el periodo

del que se tomarán datos y determinar quien será responsable de ello.

4) Al terminar de obtener los datos, construir una tabla donde se cuantifiquen la frecuencia y la

frecuencia acumulada de los efectos, su porcentaje y porcentaje acumulado.

5) Trazar el eje X dando el ancho deseado. Trazar tantas barras como ancho de barras.

6) Para trazar el eje Y se deberá considerar el número total de defectos o fallas a analizar, este

número será dividido entre el número de categorías (defectos) a graficar en el eje X. El

número resultante será la escala de división del eje Y.

7) Con el porcentaje acumulado, graficar una línea acumulada.

8) Documentar referencias del diagrama, como son títulos, periodo, área de trabajo, etc.

9) Interpretar el diagrama y, si existe una categoría que predomina, hacer un análisis de pareto

de segundo nivel para localizar los factores que influyen más en el mismo.

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Ejemplo:

El siguiente ejemplo parte de la información que se puede registrar en la hoja de verificación que se

empleo para ilustrar el apartado 2.1.

Registros de fallas que se reportan en las impresoras de los diferentes departamentos que integran

una institución. La tabla 4, resume información obtenida de un check list que se requisita

trimestralmente.

Tabla 4. Pasos (1-4) de la descripción de un pareto.

N.P Tipo de falla Número de

falla (frecuencia)

Frecuencia acumulada Porcentaje Porcentaje

acumulado1 Daño en el panel de control 51 51 24.05 24.05 2 Daño en la unidad de fusión 41 92 19.33 43.39

3 Daño en los rodillos por atasco de papel 37 129 17.45 60.84

4 Residuos de tinta en el expulsor de papel 18 147 8.49 69.33

5 Acumulación de polvo en el rodillo 26 173 12.26 81.60

6 Acumulación de polvo o residuos en bandeja de papel 19 192 8.96 90.56

7 Retraso en la realización de mantenimiento preventivo 20 212 9.45 100

Total de fallas 212

bb

x

Núm

ero

de fa

llas

Porc

enta

je

5141 37

2620 19 18

0

20

40

60

80

100

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

220

Daño panel controlDaño unidad fusión

Daño en los rodillosResiduos de tinta

Acumulación de p.Residuos en bandeja

Retraso en mtto. pre

Fallas Porcentaje acumulado

Trimestre junio-agosto

Figura 4. Tipos de fallas detectados en el trimestre junio-agosto.

Recomendaciones y advertencias

• Permite evaluar objetivamente con el mismo diagrama las mejoras logradas con el proyecto,

para lo cual se observa en qué cantidad disminuyó la altura de la barra correspondiente a la

categoría seleccionada. Lo anterior facilita la labor de la alta dirección para evaluar la

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trascendencia real de los esfuerzos de mejora y el direccionamiento de los esfuerzos de

mejora.

• Para que no haya un número excesivo de categorías que dispersen el fenómeno, se

recomienda agrupar las categorías que tienen relativamente poca importancia en una sola y

catalogarla como la categoría “Otras”, aunque no es conveniente que esta categoría

represente un porcentaje de los más altos. Si esto ocurre se debe revisar la clasificación y

evaluar alternativas.

• Un criterio rápido para saber si la primera barra o categoría es significativamente más

importante que las demás, no es que ésta represente el 80% del total, más bien es si ésta al

menos duplica en magnitud al resto de las barras. En otras palabras, hay que verificar si dicha

barra predomina claramente sobre el resto.

• Cuando en un Diagrama de pareto no predomina ninguna barra y éste tiene una apariencia

plana o un descenso lento en forma de escalera, significa que se deben reanalizar los datos o

el problema y su estrategia de clasificación. En estos casos, es conveniente clasificando el

problema o los datos de distintas maneras, hasta localizar un componente importante.

• Es necesario agregar en la gráfica el periodo que representan los datos.

• Cuando se localiza el problema principal, es indispensable hacer un pareto de segundo nivel

en el cual se identifiquen los factores o causas potenciales que originan tal problema.

2.4 DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA)

Descripción Se le dio el nombre de diagrama de Ishikawa en honor al Doctor Kaoru Ishikawa, que ha sido uno de

los principales impulsores del Control Total de la Calidad en Japón y en todo el mundo, y se puede

decir que fue él quien inventó y empezó a usar sistemáticamente el diagrama de causa-efecto.

También llamado diagrama de pescado, porque cuando se dibuja se asemeja al esqueleto de un

pescado. El diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa es un método gráfico que refleja la

relación entre una característica de calidad (muchas veces un área problemática) y los factores que

posiblemente contribuyen a que exista. En otras palabras, es una gráfica que relaciona el efecto

(problema) con sus causas potenciales.

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Figura 2: Estructura general del diagrama de Ishikawa

Tipos de Diagramas de Causa-Efecto El diagrama de causa-efecto tiene diversas aplicaciones, se presentan a continuación los tipos:

- Análisis del proceso por etapas. - Diagrama sobre un modelo o plano. - Diagrama de las 5M’s. - Diagrama de estratificación Causa-Efecto

Utilidades

• Con frecuencia, el diagrama de causa y efecto se emplea para resolver problemas.

• Pueden usarse en cualquier lugar en donde se deseen entender los factores que provocan, o

las características que influyen en el resultado de un proceso.

• Son de uso común al realizar acciones correctivas cuando el proceso de entrega de un

servicio provoca insatisfacción del cliente.

• Cuando se trata de comprender la causa raíz de la queja de un cliente.

• Refinar el proceso de entrega de un servicio para mejorar su eficiencia.

En el presente instructivo sólo se detallará la aplicación del Diagrama de Ishikawa de las 5 M’s.

El diagrama de las 5 M’s, separa las posibles causas potenciales en 5 ramas principales:

Mano de obra o gente (conocimiento, entrenamiento, habilidad, capacidad)

Máquinas o equipo (capacidad, diferencias, herramientas, ajustes, mantenimiento)

Métodos (estandarización, excepciones, definición de operaciones)

Materiales (variabilidad, cambios, proveedores, )

Medio ambiente (ciclos, temperatura).

¿Cómo se realiza? 1) Definir el problema inicial, buscar información y seleccionar a los miembros del equipo que

tengan el conocimiento del proceso/producto.

sub-causa

sub-causa

sub-causa

causa

Efecto (Problema

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2) Trazar una flecha ancha de izquierda a derecha, y decidir qué tipo de Diagrama de Ishikawa

se va a usar. Escribir de manera clara y concreta el aspecto de calidad a la derecha del

diagrama. Esta decisión se toma con base en las ventajas y desventajas que tienen cada tipo.

3) Para identificar las causas mayores el equipo de trabajo sesionará, mediante una “lluvia de

ideas”; en primer lugar se reconocen las causas principales, que generalmente corresponden

a las categorías conocidas como 5M’s, pero que pueden variar dependiendo del problema que

se esté analizando.

4) Identificar las subcausas que contribuyen al efecto y que éstas se registren en el diagrama.

5) Verificar las causas probables analizando el diagrama, cerciórece que no se haya omitido o

traslapado ninguna causa probable.

6) Decidir cuales son las causas más importantes, esto se puede hacer por consenso o por

votación, como en una sesión de “lluvia de ideas”.

6) Decidir sobre cuáles causas se va a actuar. Para ello se toma en consideración el punto

anterior y lo factible que resulta corregir cada una de las causas más importantes. Sobre las

causas que no se decida actuar debido a que es imposible por distintas circunstancias, es

importante reportarlas a la alta dirección.

8) Preparar un plan de acción para cada una de las causas a ser investigadas o corregidas, de

tal forma que se determinen las acciones que se deben realizar. Para ello se puede usar

nuevamente el Diagrama de Ishikawa. Una vez determinadas las causas, se debe insistir en

las acciones, para no caer sólo en debatir los problemas y no acordar acciones que tiendan a

la solución de los problemas.

Las ventajas al construir un Diagrama de Ishikawa son:

• Se concentra en el proceso y no en el producto.

• Hacer un Diagrama de Ishikawa es una educación en sí (se logra conocer más el proceso o la

situación).

• El Diagrama de Ishikawa sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.

• Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el

diagrama.

• Un Diagrama de Ishikawa muestra el nivel de conocimiento técnicos que se han logrado sobre

el proceso.

• Un Diagrama de Ishikawa sirve para señalar todas las posibles causas de un problema y

cómo se relacionan entre sí, con lo cual la solución de un problema se vuelve un reto y se

motiva así el trabajo por la calidad.

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Las desventajas al construir un Diagrama de Ishikawa son:

• Se puede dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes.

• Puede ser difícil definir subdivisiones principales.

• Se requiere un gran conocimiento de las causas potenciales.

• En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.

• Tiende a concentrarse en pequeños detalles del proceso.

• El método no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.

Ejemplo: Después de revisar los procedimientos documentados que marca la norma en una determinada

organización. Se observaron no conformidades al incumplimiento de la Política 4.2 de uno de sus

procedimientos en el Manual de Calidad y Procedimientos documentados. Ante dicha situación se

procedió a realizar un análisis causal.

Nota: en el problema que se analizó no aplican las ramas de causas “maquinaria y materiales”. Tal

como se menciona en el inciso 3) del procedimiento para la elaboración del diagrama de Ishikawa.

2.5 ESTRATIFICACIÓN Descripción La estratificación es una clasificación, por afinidad, de los elementos de una población, para

analizarlos y poder determinar con más facilidad las causas del comportamiento de alguna

característica de calidad. A cada una de las partes de esta clasificación se le llama estrato. La

Desconocimiento de los procedimientos documentados

Gran cantidad de asuntos urgentes

El tema de calidad no es prioritario

Exceso de trabajo

MANO DE OBRA

FALTA DE APROBACIÓN DE

DOCUMENTOS

MATERIALES

MEDIO AMBIENTE

Falta de tiempo de la Alta Dirección

Desinterés del grupo directivo

Falta de implementación del método empleado

MAQUINARIA MÉTODO

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estratificación busca contribuir a la solución de una situación problemática, mediante la agrupación de

los problemas de acuerdo con los diversos factores que pueden influir en los mismos, como pueden

ser tipo de fallas, métodos de trabajo, turnos, proveedores, materiales, etc.

Utilidades

• Para clasificar datos e identificar su estructura

• Permite comprender de manera detallada la estructura de un grupo de datos, la cual permitirá

identificar las causas del problema y llevar a cabo las acciones correctivas convenientes.

• Permite examinar la diferencia en los valores promedio y la variación entre diferentes estratos.

• Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores

en el resultado de un proceso.

Una vez estratificados los datos, pueden ser utilizados para hacer análisis posteriores a través de

herramientas estadísticas tales como: Diagrama de Pareto, Causa-Efecto, Diagrama de Dispersión,

Hoja de Verificación, Gráfico de Control.

¿Cómo se realiza?

8) Determine las características específicas para estratificar. Dependiendo de la naturaleza de

los datos, las características podrán ser de calidad o cantidad.

2) Visión del estado total de la calidad. Todo lo estratificado en el paso 1.0 es ahora llamado

estado total de la calidad y debe ser expresado en un formato más comprensible.

3) Los datos recolectados deberán clasificarse en grupos, este proceso es la estratificación.

4) Visión del estado de calidad de la clasificación en pequeños grupos.

5) Compare el estado de calidad de los grupos estratificados y luego analice el estado de la

calidad total del producto.

Ejemplo:

El siguiente formato presenta de forma simple una estratificación, donde se registran las posibles

causas de baja de figuras docentes. Se observan al menos tres estratos de interés principal.

Registrados por periodo escolar.

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CICLO ESCOLAR :ENTIDAD:PERIODO: FECHA:

CLAVE CAUSA DE DESERCIÓN TOTALI. C., C. T.

VARONES MUJERES TOTAL: VARONES MUJERES TOTAL: VARONES MUJERES TOTAL: y A. E.1 Por no haberse adaptado a la comunidad2 Conflictos con los miembros de la comunidad3 Considera insuficiente el apoyo económico por el servicio social que realiza4 Tienen problemas familiares 5 Cambio de estado civil 6 Falta de apoyo de los padres del docente7 Falta de apoyo de la APEC al docente.8 Incorporación al sector productivo9 Enfermedad

10 Emigración de la persona fuera del país 11 Cambio de lugar de residencia en el país12 Continuidad de estudios13 Gravidez14 Otras especificar:

TOTAL

NOMENCLATURA DE LAS CAUSAS DE DESERCION DE LOS DOCENTES POR TIPO DE FIGURA Y GENERO

CONSEJO NACIONAL DE FOMENTO EDUCATIVO

DIRECCION DE APOYO A LA OPERACIÓN

NOMBRE

FIRMA

AUTORIZÓDELEGADO (A) ESTATAL

CANTIDADI.C. C.T. A.E

CAPTURÓ

RESPONSABLE

NOMBRE

FIRMA

CAPTURÓJEFE (A) DE

REVISÓ

NOMBRE

FIRMA Figura 7. Formato de posibles causas de deserción de figuras docentes.

Recomendaciones y advertencias

• A partir de un objetivo claro e importante, determinar con discusión y análisis las

características o factores a estratificar.

• Mediante la colección de datos, evaluar la situación actual de las características

seleccionadas. Expresar gráficamente la evaluación de las características (diagrama de

pareto, histograma).

• Determinar las posibles causas de la variación en los datos obtenidos con la estratificación.

Esto puede llevar a estratificar una característica más específica.

• Seguir estratificando hasta donde sea posible y obtener conclusiones de todo el proceso.

2.6 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Descripción En la búsqueda de las causas de un problema de calidad y en el reto de innovar un proceso de

producción es común que sea necesario analizar la relación entre dos variables. Por ejemplo, puede

ser de interés investigar si la variación en un factor tiene algún efecto en ciertas características de

calidad, es decir, investigar si existe una relación de causa-efecto. Existen varios métodos estadísticos

para llevar a cabo tales investigaciones. Uno de ellos es el diagrama de dispersión, el cual es una

herramienta que permite hacer una comparación o análisis gráfico de dos factores que se manifiestan

simultáneamente en un proceso concreto.

Si X representa una variable y Y la otra, entonces se colectan los datos en pares sobre las dos

variables ( )ii yx , . Las parejas de datos obtenidos se representan en una gráfica del tipo YX − (o

plano cartesiano) y a la figura resultante se le conoce como diagrama de dispersión.

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Interpretación de un diagrama de dispersión Los patrones más comunes que puede seguir un conjunto de datos en un diagrama de dispersión son

los siguientes:

X

Y

0

4

8

12

16

20

24

28

2 8 14 20 26 32

A) Correlación positiva

X

Y

-40

-35

-30

-25

-20

-15

-10

-5

0

0 5 10 15 20 25 30 35 40

B) Correlación negativa

X

Y

0

4

8

12

16

20

24

28

5 15 25 35 45 55

C) Sin correlación

X

Y

-40

-35

-30

-25

-20

-15

-10

-5

0

5

0 5 10 15 20 25 30 35 40

D) Posible correlación negativa

X

Y

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

E) Correlación por estratificación

X

Y

-5

0

5

10

15

20

25

30

35

40

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

F) Relación parabólica

Figura 8. Patrones de correlación.

COEFICIENTE DE CORRELACIÓN Para asegurarse de que la relación entre dos variables que se observa en un diagrama no se debe a

una construcción errónea del diagrama de dispersión (como puede ser el tamaño y las escalas) y para

cuantificar la magnitud de la correlación lineal en términos numéricos, es de utilidad calcular el

coeficiente de correlación, el cual, para una muestra de n parejas de puntos del tipo ( )ii YX , está

definido por:

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,yyxx

xy

SSS

r⋅

=

Los valores que toma el coeficiente de correlación ( r ), están entre 1− y 1 , incluyendo éstos

( )11 ≤≤− r . Los valores de r cercanos o iguales a cero implican poca o nula relación lineal entre X y

Y . En contraste, los valores de r cercanos a 1 indican una relación lineal fuerte, entre más cercanos

es más fuerte la relación, y los valores de r próximos a 1− señalan una fuerte correlación negativa.

Utilidades

• Se utiliza para estudiar la variación de un proceso y determinar a que obedece esta variación.

• Útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los

costos, los errores y otros datos administrativos.

• Se trata de una herramienta especialmente útil para estudiar e identificar las posibles

relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables,

• Suministra los datos para confirmar hipótesis acerca de si dos variables están relacionadas.

• Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relación.

¿Cómo se realiza? 1) Obtención de datos. Una vez que se han seleccionado las variables que se desea investigar,

se colectan los valores de éstas en parejas, es decir, reunir para cada valor de una variable el

correspondiente de la otra. Las parejas de datos se registran en una hoja adecuada de datos.

Cuanto mayor sea el número de puntos con que se construye un diagrama de dispersión es

mejor. Por ello, siempre que sea posible, se recomienda obtener más de 30 parejas de

valores.

2) Elegir ejes. En general, si se trata de descubrir una relación de causas efecto, la causa

posible se representa en el eje X y el efecto probable en eje Y. Si lo que se está investigando

es la relación entre dos características de calidad o entre dos factores, entonces en el eje X se

anota el que se puede manipular o controlar más, o el que ocurre primero durante el proceso.

Anotar en los ejes el título de cada variable.

3) Construir escalas. Los ejes deben ser tan largos como sea posible, pero de longitud similar.

Para construir la escala se sugiere encontrar el valor máximo y el mínimo de ambas variables.

Escoger las unidades para ambos ejes de tal forma que los extremos de los ejes coincidan de

manera aproximada con el máximo y el mínimo de la variable correspondiente. Un error

frecuente en la construcción de las escalas en los ejes es hacer que éstas inicien en cero.

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Deben iniciar con el mínimo y terminar con el máximo. Cuando las escalas se construyen de

manera correcta, aparecen puntos a lo largo y ancho del diagrama.

4) Graficar los datos. Con base en las coordenadas en el eje X y en el eje Y, representar con

un punto cada pareja de valores de las variables. Cuando existen parejas de datos repetidos

(con los mismos valores en ambos ejes), en el momento de estar graficando se detectará un

punto que ya está graficado y se traza un círculo concéntrico, y así sucesivamente.

5) Documentar el diagrama. Registrar en el diagrama toda la información que sea de utilidad

para identificarlo, como son títulos, periodo que cubren los datos, títulos y unidades de cada

eje, área o departamento y persona responsable de colectar los datos.

Ejemplo:

La Figura 9, muestra el número de horas por semana que estudiaron 50 estudiantes y su promedio de

calificaciones acumulativas.

Horas de estudio

Cal

ifica

ción

pro

med

io

1.01.52.02.53.03.54.04.55.05.56.06.57.07.58.08.59.09.5

10.010.511.0

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

r = 0.916 Figura 9. Número de horas por semana de estudio.

Con el calculo de r = 0.916, se asume una alta relación entre las variables graficadas (calificación

promedio y horas de estudio, esto es a mayor horas dedicadas al estudio mayor será la calificación

promedio para los alumnos).

Recomendaciones y advertencias

• El Diagrama de dispersión o el coeficiente de correlación sólo detectan una relación en la cual

se debe profundizar mediante otros análisis (estratificación, diagrama de Ishikawa, diseño de

experimentos, conocimiento profundo de los procesos), que lleven a entender mejor la

naturaleza del problema para, con base en ellos, poder aclarar si existe una relación causa-

efecto.

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2.7 CARTAS DE CONTROL En el interior de las empresas e instituciones con cierta frecuencia se presentan problemas como:

reclamos y quejas de los clientes, disminución de personal, disminución de servicios atendidos,

retraso en la producción, excesiva rotación de personal, accidentes de trabajo, fallas en equipos,

problemas con proveedores, nuevos productos de la competencia, disminución de ventas, etc., para

muchos de estos problemas existe personal que trabaja sistemáticamente para evitarlos, sin embargo,

se siguen dando.

Las reacciones se que llevan a cabo para atender este tipo de problemas son diversas, son

reacciones que atienden los aspectos superficiales, se corrigen los efectos y no las causas; no se

conduce a la ejecución o revisión de un plan de mejora, no se parte de un análisis objetivo de los

antecedentes del problema y se ignora la variabilidad que tiene el proceso o sistema. Ante estas

situaciones, se debe cambiar la forma en que se tiene este tipo de situaciones y ser más objetivos, es

decir; ir al fondo, atacar los problemas con planes, ser metódicos, tomar en cuenta la variabilidad,

distinguir entre los cambios especiales y comunes. Para todo esto las cartas de control juegan un

papel primordial.

La carta de control es una herramienta creada y empleada originalmente por el Dr. Walter Shewart en

la segunda mitad de los años veinte, permite observar y analizar gráficamente el comportamiento

sobre el tiempo de una variable de un producto, o de un proceso, con el propósito de distinguir en tal

variable sus variaciones debidas a causas comunes de las debidas a causas especiales.

En la Figura 10, se muestra una carta de control típica, la cual se compone básicamente de tres líneas

paralelas, a la izquierda se presenta una escala numérica en las unidades de la variable X, que se

grafica en la carta. En la parte de abajo, paralela a las líneas hay un eje que sirve para identificar a

quién pertenece cada valor de la variable que ha sido representado en la carta mediante un punto. En

caso de que el eje sea una escala cronológica, entonces los puntos consecutivos se unen con una

línea recta para indicar el orden en que ha ocurrido cada dato. La línea central de una carta de control

representa el promedio de la variable que se está graficando, cuando el proceso se encuentra en

control estadístico. Las otras dos líneas se llaman límites de control, superior e inferior, y están en una

posición tal que, cuando el proceso está en control estadístico, hay una alta probabilidad de que

prácticamente todos los valores de la variable caigan dentro de los límites. Si esto ocurre entonces, se

supone que el proceso está en control estadístico. Por el contrario, si al menos un punto está fuera de

los límites de control, entonces el proceso estará fuera de control estadístico, por lo que será

necesario investigar cuál es la causa de este comportamiento.

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Muestra o escala tecnológica

Val

ores

de

X

6.35

10.4

14.4

1 5 10 15

L.C. Superior = 14.5

L.C. Inferior = 6.5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

6

8

10

12

14

Figura 10. Carta de control típica.

Causas comunes y causas especiales de variación:

Vivimos en un mundo de variabilidad y de cambios. La variabilidad puede ser de dos tipos: variación

debida a causas comunes (o debida al azar) y variación debida a causas especiales (atribuibles o

asignables).

La variación debida a causas comunes (o debida al azar): es aquella que permanece día a día, lote

a lote; es parte del sistema: materia prima, métodos, procesos formas organizativas. Esta variación es

inherente a las características esenciales del proceso, y es resultado de la acumulación y combinación

de diferentes fuentes de variabilidad. Son difíciles de identificar y eliminar es necesario modificar el

sistema, buscar las verdaderas causas de fondo.

La variación debida a causas especiales (atribuibles o asignables): es algo especial, no es parte del

sistema de causas comunes, es causada por situaciones que no están presentes permanentemente

en el sistema; pueden ser identificadas y eliminadas si se cuenta con los conocimientos y condiciones

para ello. Un proceso que trabaja sólo con causas comunes de variación se dice que está en control estadístico (o es estable). Un proceso en el que están presentes causas especiales de variación se

dice que está fuera de control estadístico (o es inestable).

Tipos de cartas de control Existen dos tipos generales de cartas de control: para variables continuas y para variables discretas.

Para las variables continuas se requiere un instrumento de medición (pesos, estatura, gastos,

calificación, voltajes, longitudes, resistencias, temperaturas, humedad, etc); las cartas más usuales

son: X (de promedios), R (de rangos), S (de desviaciones estándar), X (de medidas individuales).

Existen muchas características de calidad que no son medidas con un instrumento de medición en

una escala continua o al menos en una escala numérica. En estos casos, el producto se juzga como

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conforme o no conforme, dependiendo de si posee ciertos atributos, y al producto se le podrá contar el

número de defectos o no conformidades que posee el mismo. La variabilidad y tendencia central de

este tipo de características de calidad de tipo discreto son analizados a través de las siguientes cartas

de control para atributos: p (proporción o fracción de artículos defectuosos), np (número de unidades

defectuosas), c (número de defectos), u (número de defectos por unidad).

Cómo leer las gráficas de control Lo más importante en el control del proceso es captar el estado del proceso de manera precisa

leyendo la gráfica de control y diligentemente tomar acciones apropiadas cuando se encuentre algo

anormal en el proceso. El estado controlado del proceso es el estado en el cual el proceso es estable,

es decir, el promedio y la variación del proceso no cambian. Si un proceso está o no controlado se

juzga según los siguientes criterios a partir de la gráfica de control.

Fuera de los límites de control Puntos que están por fuera de los límites de control.

Racha

La racha es el estado en el cual los puntos ocurren continuamente en un lado de la línea central y el

número de puntos se llama longitud de la racha.

Una longitud de siete puntos en una racha se considera normal. Aún si la longitud de la racha está por

debajo de 6, se consideran anormales los siguientes casos:

a) Al menos 10 de 11 puntos consecutivos ocurren en un mismo lado de la línea central.

b) Al menos 12 de 14 puntos consecutivos ocurren en un mismo lado de la línea central.

c) Al menos 16 de 20 puntos consecutivos ocurren en un mismo lado de la línea central.

Samples

.415015

1.06692

1.71883

1 5 10 15 20 25

Figura 11. Racha

Una racha de siete puntos es anormal

Diez de once puntos consecutivos que ocurren en un mismo lado se considera anormal

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Tendencia

Cuando los puntos forman una curva continua ascendente o descendente, se dice que hay una

tendencia.

Samples

4.77457

6.18571

7.59686

1 2 4 6 8 10 12 14

Figura 12. Tendencia

Acercamiento a los límites de control Teniendo en cuenta los puntos que se acercan a los límites de control de 3 sigma, si 2 de 3 puntos

ocurren por fuera de las líneas de 2 sigma, el caso se considera anormal.

Muestras

Dis

conf

orm

es

191715131197531

0.10

0.08

0.06

0.04

0.02

0.00

_P=0.023

UCL=0.0597

LCL=0

1

1

Figura 13. Acercamiento a los límites de control.

Acercamiento a la línea central Cuando la mayoría de los puntos están dentro de las líneas de 1.5 – sigma (los bisectores de la línea

central y de cada uno de los límites de control), esto se debe a una forma inapropiada de hacer los

subgrupos. El acercamiento a la línea central no significa un estado de control, sino una mezcla de la

Siete puntos ascendentes

Tendencia descendente drástica

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información de diferentes poblaciones en los subgrupos, lo cual hace que los límites de control sean

demasiado amplios. Cuando se presenta esta situación es necesario cambiar la manera de hacer los

subgrupos.

Samples

5.24571

5.29193

5.33815

1 2 4 6 8 10 12 14

Figura 8. Acercamiento a la línea central.

Periodicidad También es anormal que la curva muestre repetidamente una tendencia ascendente y descendente

para casi el mismo intervalo.

Observaciones151413121110987654321

35.0

34.5

34.0

33.5

33.0

32.5

32.0

_X=33.523

UCL=34.802

LCL=32.245

Figura 9. Periodicidad.

Análisis del Proceso Usando las Gráficas de Control El objetivo del análisis del proceso puede definirse como la identificación de causas específicas

asignables de la variación de una característica de calidad en un proceso. Después de encontrar esas

causas asignables por medio del análisis del proceso, es necesario realizar una serie de acciones

correctivas en relación con las causas asignables.

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Organización de los subgrupos

La organización de los subgrupos es la parte más importante de la preparación de una gráfica de

control y determina su efectividad. La organización inapropiada de los subgrupos tiene como resultado

una gráfica inútil.

Los datos se recogerán una vez que se haya decidido la característica de calidad de un proceso que

se va a analizar. La variación en una característica de calidad en un proceso se debe a varias causas.

Por esto, antes de organizar los subgrupos, es necesario considerar la variación que se ha de

eliminar, y tratar luego de agrupar los datos de tal manera que la variación debida a factores

permisibles constituya la variación dentro del subgrupo. Para este fin:

a) La operación debe realizarse casi en las mismas condiciones (desde el punto de vista técnico).

b) Los datos recogidos a lo largo de un periodo de tiempo relativamente corto deben agruparse.

En la formación de los subgrupos deben considerarse los siguientes puntos:

a) Hay maneras diferentes de agrupar. Se debe cambiar el tamaño del subgrupo y ensayar diversas

maneras de combinar los datos.

b) Un cambio en la manera de organizar los subgrupos producirá un cambio en los factores que

constituyen la variación dentro del subgrupo.

c) No puede usase efectivamente una gráfica de control sin conocer los componentes de la variación

dentro del subgrupo.

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Elaboró: Coordinador de Recursos Humanos Autorizó: Jefe de Servicios

Administrativos

Firma: Firma:

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1.0 RESPONSABLE

Coordinador de Recursos Humanos.

2.0 PROPÓSITO

Definir las actividades y responsabilidades necesarias para establecer, adquirir, verificar y registrar las competencias del personal que afecta la calidad del producto y/o servicio.

3.0 ALCANCE 3.1 El presente procedimiento aplica a todo el personal de la Delegación Veracruz del CONAFE.

3.2 Incluye las actividades, desde la definición del perfil laboral, hasta la administración de la relación laboral.

4.0 POLÍTICAS DE OPERACIÓN

4.1 El presente procedimiento está fundamentado en los requisitos del capítulo 6.2 del Manual de Gestión de la Calidad de la Delegación Veracruz del CONAFE. Y en el Manual de Procedimientos de Recursos Humanos para las Delegaciones Estatales del CONAFE (Documento Externo).

4.2 A todo aspirante a cubrir un puesto vacante, se le deberá evaluar con la finalidad de conocer su nivel de competencia y tomar las acciones pertinentes al respecto.

4.3 Todo trabajador de nuevo ingreso debe de recibir la inducción a la institución y la correspondiente al puesto para el que fue contratado.

4.4 Los programas de acciones para la formación del personal, deberán fundamentarse en la evaluación de la competencia laboral de sus trabajadores.

4.5 Toda acción tomada para la consecución de una competencia laboral deberá ser evaluada con respecto a su efectividad.

4.6 El Coordinador de Recursos Humanos es responsable de realizar y mantener los registros de la educación, formación, habilidades y experiencia. Y a su vez el trabajador es responsable de mantener actualizados los registros que integran su expediente.

4.7 El trabajador podrá contar con experiencia para ocupar el puesto, aun cuando no cuente con la escolaridad mínima requerida para el mismo.

Anexo 3. Procedimiento Operativo para la Gestión de los Recursos Humanos.

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5.0 DIAGRAMA DE FLUJO

2. Mide diferencial entre competencia del personal Vs perfil

10. Especifica formación técnica general

9. Recluta candidatos

5. Recibe solicitud

INICIO

3. ¿Cuenta el personal con la competencia establecida?

7. ¿Aplica escalafón?

A

Reglamento de escalafón

6. Verifica escalafón

Reglamento de escalafón

8. Aplica procedimiento Si

No

No

4. Notifica competencia y vacante a Recursos Humanos

Perfil laboral

1. Determina Perfiles

Si

20

20

CANDIDATO AL PUESTO JEFES DE

DEPARTAMENTO

COORDINADOR (A) DE RECURSOS HUMANOS

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FIN

A/10

11. Determina resultado

14. Informa resultados al candidato seleccionado

15. Recibe resultados

16. Proporcionar documentación para

contratación

17. Formaliza contratación

18. Proporcionar formación específica y general

12. Selecciona

13. Determina contratación

19. Medición de la formación especificada y general

20. Administra la relación laboral

CANDIDATO AL PUESTO

JEFES DE DEPARTAMENTO

COORDINADOR (A) DE RECURSOS HUMANOS

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6.0 DESCRIPCIÓN Secuencia de etapas Actividad Responsable

1. Determina perfiles. 1.1 Determina el perfil de cada uno de los diferentes

puestos que operan el proceso y lo documenta en el Formato Perfil Laboral (FO-6.2-RH-01).

Jefe de Departamento

2. Mide diferencial entre competencia del personal Vs. Perfil.

2.1 Mediante el Perfil Laboral que se requiere para ocupar una plaza, evalúa si el personal adscrito a la Delegación cuenta con la competencia laboral para ocupar una plaza especifica.

Jefe de Departamento

3. ¿Cuenta el personal con la competencia establecida?.

3.1 En caso de que el personal cuente con la competencia pasa a la actividad No. 20 del presente procedimiento.

3.2 En caso contrario continúa con la actividad 4 del mismo.

Jefe de Departamento

4. Notifica competencia y vacante a Recursos Humanos y solicita contratación.

4.1 Notifica a través del Formato Requisición de Personal (Documento Externo) la plaza vacante que se origina por renuncia voluntaria, por término de contrato, rescisión de contrato o por promoción de personal. (original y dos copias).

4.2 Anexa el documento soporte que origina la vacante (renuncia del trabajador o acta de rescisión de contrato).

Jefe de Departamento

5. Recibe solicitud. 5.1 Recibe Requisición de Personal y verifica que se encuentre debidamente requisitada, y sella de recibido.

5.2 Notifica a Oficina Central de la plaza vacante a través del Formato Notificación de Vacante (Documento Externo) y se especifica si dicha plaza está sujeta a escalafón.

Coordinador de Recursos Humanos

6. Verifica escalafón. 6.1 De acuerdo al Reglamento de Escalafón (documento externo) verifica si la plaza a contratar está sujeta a escalafón.

Coordinador de recursos Humanos

7. ¿Aplica escalafón? 7.1 En caso de aplicar escalafón se aplica el procedimiento de Escalafón, pasa a la actividad No. 8.

7.2 En caso contrario se procede a reclutar candidatos y pasa a la actividad número 9.

Coordinador de Recursos Humanos

8. Aplica procedimiento.

8.1 Se aplica el procedimiento de acuerdo a los plazos y condiciones que establece Oficinas Centrales, en base al reglamento de escalafón y pasa a la actividad número 20.

Coordinador de Recursos Humanos

9. Recluta candidatos. 9.1 Notifica vía telefónica a candidatos para que acudan a entrevista inicial. De acuerdo a los currículos que se tienen en la bolsa de trabajo. Y a propuestas especificas para la plaza.

Jefe de Departamento

10. Especifica formación técnica y

10.1 El Jefe del Departamento recibe a los candidatos Jefe de

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Secuencia de etapas Actividad Responsable general. interesados en el puesto y efectúa entrevista técnica.

10.2 El Coordinador de recursos humanos recibe a los candidatos interesados en el puesto y efectúa entrevista general.

Departamento

11. Determina resultado.

11.1 Califica y evalúa, los exámenes tanto de conocimientos como psicométricos de acuerdo al puesto vacante.

Coordinador de Recursos Humanos

12. Selección.

12.1 Selecciona al candidato que ocupará el puesto vacante.

Jefe de Departamento

13. Determina Contratación.

13.1 Informa al Coordinador de Recursos Humanos quien será la persona a ocupar el puesto.

Jefe de Departamento

14. Informa resultados al candidato seleccionado.

14.1 Vía telefónica se informa al candidato seleccionado sobre su aceptación para colaborar en la Institución, solicitando la documentación personal.

14.2 Cuando el candidato no seleccionado requiera

información sobre la decisión final, se le hará saber el resultado, agradeciendo su participación.

Coordinador de Recursos Humanos

15. Recibe resultados. 15.1 Recibe información sobre su aceptación y sobre los documentos que deberán integrar su expediente personal.

Candidato al Puesto

16. Proporciona documentación para contratación.

16.1 Conforme al Manuel de Procedimientos de Recursos Humanos para las Delegaciones estatales, se presenta en la Institución a entregar los documentos que integraran su expediente personal:

− Acta de nacimiento. − Certificado Médico y/o constancia de buena salud. − Dos referencias personales. − Cartilla Militar Liberada (copia, solo sexo

masculino). − Constancia de estudios. − Currículo vitae. − 6 fotografías tamaño infantil. − Cédula Registro Federal de Contribuyente (si

dispone de ella). − Cédula Única de Registro de Población (si dispone

de ella). − Comprobante de domicilio. − Credencial de elector.

Candidato al Puesto

17. Formaliza Contratación.

17.1 Recibe documentación del candidato seleccionado y realiza los tramites de contratación a través de los siguientes formatos:

Coordinador de Recursos Humanos

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Secuencia de etapas Actividad Responsable

− Para el personal Presupuestal firma su constancia de nombramiento (Documento Externo), así como su alta al ISSSTE (Documento Externo).

− Para el personal de Honorarios firma su contrato Individual (Documento Externo).

− Crea expediente de personal.

18. Proporciona formación específica y general.

18.1 El Jefe del departamento proporciona la inducción específica al puesto que ocupará el nuevo trabajador, así como los documentos que forman parte del Sistema de Gestión de la Calidad.

18.2 Brinda Inducción General a la Institución, dando a conocer nuestra misión, visión, política y objetivos de calidad, además de las normas y políticas aplicables a la contratación.

Jefe de

Departamento y Coordinador de

Recursos Humanos

19. Medición de la formación específica y general.

19.1 Miden que el personal que ingresa al CONAFE sea competente con base en la educación, formación habilidades y experiencia apropiadas. Manteniendo registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia.

19.2 La medición la realizarán a través de una evaluación escrita y una entrevista directa.

Jefe de Departamento y Coordinador de

Recursos Humanos

20. Administra la relación laboral.

20.1 Aplica las Condiciones Generales de Trabajo y el Manual de Prestaciones (Documento Externo) y las Condiciones Generales de Trabajo (Documento Externo), otorgando prestaciones, percepciones, estímulos, sanciones y demás obligaciones y derechos, así como la gestión laboral con Oficinas centrales del CONAFE y el Trabajador.

20.2 En caso de terminar la relación laboral finiquita al trabajador.

20.3 Para el personal con plaza presupuestal que causa baja, presenta al ISSSTE el Formato Aviso de baja del trabajador.

Coordinador de Recursos Humanos

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7.0 DOCUMENTOS DE REFERENCIA

No. Nombre y/o identificación Responsable de

control y distribución

Personal con acceso al documento

Código (cuando aplique)

1

Manual de Procedimientos de Recursos Humanos para las Delegaciones Estatales

del CONAFE

Coordinador de Recursos Humanos

Coordinador de Recursos Humanos

Documento Externo

2 Perfil Laboral Coordinador de

Recursos Humanos

Todo el personal FO-6.2-RH-01

3 Requisición de Personal Jefes de departamento

Coordinador de Recursos Humanos

Documento Externo

4 Notificación de Vacante Delegada Estatal

Coordinador de Recursos Humanos

Documento Externo

5 Manual de Prestaciones Coordinador de

Recursos Humanos

Coordinador de Recursos Humanos y el personal de

plaza presupuestal

Documento Externo

6 Condiciones Generales de Trabajo

Coordinador de Recursos Humanos

Coordinador de Recursos Humanos y el personal de

plaza presupuestal

Documento Externo

7 Reglamento de Escalafón Coordinador de

Recursos Humanos

Coordinador de Recursos Humanos y el personal de

plaza presupuestal

Documento Externo

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Revisión: 0

Fecha de elaboración: 25 de marzo de 2005 Fecha de

autorización: 31 de marzo de 2006

Consejo Nacional de Fomento Educativo

Delegación Veracruz

8.0 REGISTROS

Registro Tiempo de conservación

Responsable de

conservación Lugar de

almacenamientoCódigo (cuando aplique)

Disposición

Perfil Laboral 1 año Coordinador de

Recursos Humanos

Archivo de la Coordinación de

Recursos humanos

FO-6.2-RH-01 Se sustituye

Requisición de Personal Permanente

Coordinador de Recursos Humanos

Archivo de la Coordinación de

Recursos humanos

NA

Archivo en trámite

(mínimo 5 años)

Notificación de Vacante 1 año

Coordinador de Recursos Humanos

Archivo de la Coordinación de

Recursos humanos

NA

Archivo en trámite

(mínimo 5 años)

Constancia de Nombramiento Permanente

Coordinador de Recursos Humanos

Archivo de la Coordinación de

Recursos humanos

NA

Archivo en trámite

(mínimo 5 años)

Alta/Baja ante el I.S.S.S.T.E. Permanente

Coordinador de Recursos Humanos

Archivo de la Coordinación de

Recursos humanos

NA

Archivo en trámite

(mínimo 5 años)

Contrato de Honorarios Permanente

Coordinador de Recursos Humanos

Archivo de la Coordinación de

Recursos humanos

NA

Archivo en trámite

(mínimo 5 años)

9.0 GLOSARIO Candidato: Persona que pretende ingresar a la Institución. Reclutar: Acuerda con un candidato a ocupar una plaza vacante, su selección. Vacante: Plaza que se encuentra desocupada en la plantilla del personal de la Institución. Perfil: Características que debe tener el personal para ocupar una plaza. Competencia: Capacidad que tiene el personal para realizar una función. Currículo: Concentrado de información relativa a la situación personal, profesional y laboral de los candidatos. Inducción: Capacitación provisional de las generalidades de la Institución así como de la plaza a ocupar. 10.0 CAMBIOS EN ESTA VERSIÓN

Número de revisión Fecha de actualización Descripción del cambio

0 31 de marzo de 2006 Se emite versión original para la delegación Veracruz del CONAFE.

CCoonnsseejjoo NNaacciioonnaall ddee FFoommeennttoo EEdduuccaattiivvoo

Código: FO-6.2-RH-01 Nombre del formato: Perfil Laboral

Revisión: 0

Fecha de elaboración: 31 de enero de 2006 Fecha de

autorización: 01 de febrero de 2006

Delegación Veracruz

Tiempo de conservación Responsable de conservación Disposición Página Mientras no haya modificación Coordinador de Calidad Se destruye 1 de 1

Nombre del Puesto:

Proceso:

Responsable del Proceso (Puesto):

Titular(es):

Responsabilidad General del Puesto

COMPETENCIA LABORAL En esta sección se establece la competencia laboral con la que debe contar el titular o los titulares del puesto. Se establece determinando la educación, la formación, las habilidades (aptitudes) y la experiencia necesarias para que el titular pueda llevar a cabo adecuadamente su función. Puede utilizar el auxiliar para el análisis del proceso y definición de competencias.

A) EDUCACIÓN (establece la escolaridad mínima con que deberá contar el titular o titulares del puesto) B) FORMACIÓN (establece la capacitación mínima con que deberá contar el titular del puesto) C) HABILIDADES (establece las habilidades mínimas con que deberá contar el titular o titulares del puesto) D) EXPERIENCIA (establece la experiencia mínima con que deberá contar el titular o titulares del puesto)

Revisó (nombre y firma) Aprobó (nombre y firma)

Código: FO-8.2.2-AI-04 Nombre del formato:

Reporte de Auditorías Internas Revisión: 1

Fecha de elaboración: 05 de octubre de 2006 Fecha de autorización: 05 de octubre de 2006

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Tiempo de Conservación Responsable de Conservación Disposición Página

Dos años Coordinador de Calidad Destruir 1 de 8

I. OBJETIVO: (Retomar del plan de auditoria correspondiente) Determinar la conformidad del Sistema de Gestión de Calidad de la delegación Veracruz del CONAFE con los requisitos de la Norma NMX-CC-9001- IMNC-2000, la implementación del Sistema y su eficacia. II. ALCANCE: Esta Auditoría aplica a todos los planes, procedimientos y documentación del Sistema de Gestión de Calidad de la delegación Veracruz del CONAFE.

III. PERSONAL CONTACTADO: - Todos los responsables de los planes de calidad, procedimientos gobernadores y de apoyo del Sistema de Gestión de la Calidad. - La totalidad del personal de la delegación.

NO. DE AUDITORÍA ÁREA AUDITADA FECHA DE REALIZACIÓN DE AUDITORÍA

1 Delegación Veracruz 20 y 21 de diciembre de 2006. AUDITOR LÍDER RESPONSABLE DE LA AUDITORÍA

Carlos Guillermo Rossainzz Castillo EQUIPO DE AUDITORES

Adán Edilberto Aquino González, Arturo Gómez Arellano, Ericka Y. Hernández Domínguez, R. Armando Illescas Galindo, Augusto Lorenzo Gassós, Carlos Matías Pérez, Yadira Muñoz Martínez, Gustavo Reyes Vera, Ana Laura Rodríguez Rosas, María Esther Ruiz Colorado, Miguel Ángel Núñez Razo.

PROCESO AUDITADO Aplica a todos los planes, procedimientos y documentación del Sistema de Gestión de Calidad.

Anexo 4. Reporte de la auditoría interna.

Código: FO-8.2.2-AI-04 Nombre del formato:

Reporte de Auditorías Internas Revisión: 1

Fecha de elaboración: 05 de octubre de 2006 Fecha de autorización: 05 de octubre de 2006

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IV. NO CONFORMIDADES:

NORMA N/C No. REQUISITO

ÁREA HALLAZGOS MAYOR MENOR

COMENTARIOS

1 7.1

JIAL; Programas Educativos y

Servicios Administrativos

No existe evidencia de la medición para los indicadores de eficacia en los tres planes de calidad: formación de figuras docentes (PC-7.1-FFD), control escolar (PC-7.1-CEV), planeación y distribución de material y mobiliario (PC-7.1-DM).

X

2 7.1 JIAL No existe metodología para soportar el porcentaje a considerar como muestra representativa para el plan de calidad (PC-7.1-DM). X

3 7.1 JIAL En algunos casos no se respetan los criterios establecidos para la asignación de material, de acuerdo a lo establecido en el plan de calidad (PC-7.1-DM). X

4 7.1 JIAL En el plan de calidad (PC-7.1-DM) se hace referencia al manual de criterios de asignación de materiales y mobiliario escolar, apartado mobiliario, el cual no se presentó.

X

5 7.1 Servicios Administrativos

La información respecto a la suficiencia presupuestal no se da de manera formal ni se cuenta con evidencia. X

Se recomienda dar a conocer

esta información a los

involucrados.

6 5.5 Alta Dirección (CIDAP)

Un porcentaje considerable de la documentación del Sistema de Gestión de la Calidad no se ha liberado, tampoco se han implementado ni difundido, no obstante lo cual se están utilizando.

X

Esto representa una situación crítica para el

SGC.

7 6.2 Servicios Administrativos

No se realizan las actividades contempladas en el procedimiento operativo para la gestión de recursos humanos (PO-6.2-RH) para la convocatoria a plazas y puestos, cobertura de requisitos, entrevista, cumplimiento de perfil laboral, contratación e inducción a la organización y al puesto.

X

8 7.4 JIAL La responsable del procedimiento operativo de promoción y captación de aspirantes a instructor comunitario (PO-7.4-PC), no conoce los requisitos incluidos

X

Código: FO-8.2.2-AI-04 Nombre del formato:

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en el plan (PC-7.1-FFD) y por tanto, tampoco la interacción entre procesos.

9 6.3 Servicios Administrativos

Para cada unidad vehicular no se encuentra asignado un espacio, como se señala en la política 4.1.1 del procedimiento operativo para el control y mantenimiento del parque vehicular (PO-6.3-INS-01).

X

10 6.3 Servicios Administrativos

Se asignan vehículos a personas que no cumplen con los requisitos que se consideran en el padrón de conductores (ejemplo: licencia vigente). X

11 6.3 Servicios Administrativos

Distintas políticas contempladas en el procedimiento operativo (PO-6.3-INS-01) no se cumplen: limpieza de unidades, entrega de carga, entrega y devolución de llaves y bitácoras, uso adecuado y completo de formatos.

X

12 6.3 Servicios Administrativos

Se permiten salidas de vehículos sin la firma de las personas autorizadas para avalar su uso. X

13 6.3 Servicios Administrativos

No se encontraron la totalidad de los registros de mantenimiento preventivo y correctivo que se da a los vehículos. X

14 6.3 Servicios Administrativos

No hay evidencia de que se lleven a cabo las reparaciones menores de los vehículos: cambio de focos, limpiadores, etc. X

15 6.3 Servicios Administrativos

No existe el procedimiento operativo para mantenimiento de edificio y espacios de trabajo (PO-6.3-INS-03), por lo que no hay evidencia del mantenimiento a la infraestructura aunque está declarado en el Sistema de Gestión de la Calidad.

X

16 6.3 Coordinación de Informática

Aunque el mantenimiento preventivo a los equipos de cómputo puede realizarse por el personal de la coordinación de informática cómo se considera en el procedimiento operativo de soporte a la infraestructura informática (PO-6.3-INS-02), no cuenta con la herramienta básica para llevarlo a cabo.

X

17 6.3 Coordinación de Informática

Existen espacios sin requisitar en los registros del procedimiento operativo de soporte a la infraestructura informática (PO-6.3-INS-02). X

18 7.1 Programas Educativos

En el plan de calidad para la formación de figuras docentes (PC-7.1-FFD), se declara como cliente a las figuras docentes y en el manual de calidad (MC-4.4.2- X

Código: FO-8.2.2-AI-04 Nombre del formato:

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GC) se menciona a la APEC.

19 7.1 Programas Educativos

No hay evidencia de la actualización que recibe el equipo técnico de programas educativos, lo que no permite evaluar sí sus contenidos se incluyen en la capacitación interna al equipo técnico de la delegación y a los aspirantes a figuras docentes.

X

20 7.4 Servicios Administrativos

En virtud de que el responsable de contestar el procedimiento operativo de adquisiciones (PO-7.4-ADQ) no se presentó ni se nombró a una persona que lo hiciera en su lugar, se originó un incumplimiento al programa de auditoría.

X

21 8.2.1 Alta Dirección (CIDAP)

No se mostró que se haya planeado la realización de las encuestas de satisfacción del cliente (FO-8.2.1-APEC-01). La planeación debió realizarse sobre el formato cronograma de mantenimiento al Sistema de Gestión de la Calidad (FO-5.4.2-GC-01). Se mostró este formato pero no esta actualizado.

X

22 5.5 Alta Dirección (CIDAP)

El (PO-5.5.3-CI) procedimiento operativo de comunicación interna no ha sido implementado y no se han generado las evidencias que en el se declaran. X

23 5.5 Alta Dirección (CIDAP)

La intranet local declarada como medio de comunicación no esta en funcionamiento. X

24 5.6 Alta Dirección (CIDAP)

No existe evidencia de que se haya realizado la revisión de la alta dirección al sistema que contemple el análisis de los resultados de las auditorías, retroalimentación del cliente, desempeño de los procesos y otros puntos solicitados por ISO 9001:2000.

X

25 6.4 Alta Dirección (CIDAP)

El Sistema indica que se aplica un análisis de clima laboral del cual ya se ha hecho el análisis estadístico correspondiente. El Sistema no muestra que se hayan tomado acciones respecto a sus resultados.

X

26 8.2.1 Coordinación de Calidad

No se mostró evidencia de la experiencia solicitada al auditor líder asignado para la auditoría interna planificada, el (PG-8.2.1-AI) indica que debe haber participado en menos 2 auditorias internas. Para los auditores indica que deben haber aprobado el curso de formación de auditores pero no se especifica en su Sistema

X

Código: FO-8.2.2-AI-04 Nombre del formato:

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que calificación es la aprobatoria.

27 4.2.3 Coordinación de Calidad

No hay método definido en el (PG-4.2.3.CD) para identificar los cambios en los formatos. Se tienen bitácoras de cambios pero estas solo son para el manual, procedimientos y otros documentos no así para los formatos y los anexos del manual.

X

28 4.2.3 Coordinación de Calidad

Existen documentos externos declarados en el Sistema y no se controla su distribución (no se llena el formato que controla la distribución (FO-4.2.3-CD-04). la distribución de los internos si se lleva a cabo pero su formato de distribución muestra inconsistencias del llenado de las firmas de recepción en el (FO-4.2.3-CD-02).

X

29 8.5.2 Coordinación de Calidad

No se han generado acciones correctivas en el SGC, la única no conformidad no muestra cual es la causa raíz del problema detectado (FO-8.5.2-AC-03). X

30 6.1 Servicios Administrativos

El (FO-5.5.3-CI-01) es utilizado para solicitar el pago de nómina a instructores (entre otros pagos). Para el mes de noviembre del 2006 se solicita se tengan los cheques para el 16 y la evidencia mostrada indica que se entregaron un día después. Lo mismo ocurre para los solicitados para el 18 de octubre, los cuales se entregaron el 19.

X

31 7.5.5 Servicios Administrativos

No se tienen declaradas como documentos las matrices de distribución nacionales las cuales son usadas para el control de entradas de los materiales en el (PO-7.5.5-PB).

X

32 7.5.5 Servicios Administrativos

No se cumple con la asignación de espacios físicos asignados para el material que arriba al almacén (por especie, tipo o clasificaciones) y los métodos de estiba según lo indica el (PO-7.5.5-PB).

X

33 7.5.5 Servicios Administrativos

No se mostró evidencia de la validación de las entradas que se hace del producto que arriba al almacén (FO-7.4-ADQ-03) de la semana del 18 al 21 de diciembre del 2006.

X

34 6.4 Servicios No se tiene dado de alta el formato para la revisión de los espacios de trabajo X

Código: FO-8.2.2-AI-04 Nombre del formato:

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Administrativos “Calendario de Recorridos” (documento externo) en el procedimiento operativo para la seguridad e higiene en el trabajo (PO-6.4-AT-02).

35 6.4 Servicios Administrativos

El Procedimiento operativo para la seguridad e higiene en el trabajo (PO-6.4-AT-02) no contempla aspectos de importancia como la señalización, recomendaciones de seguridad en espacios visibles, evaluación periódica de espacios físicos, colocación de botiquines, rutas de evacuación, simulacros en casos de desastre, puntos de reunión, etc.

X

Solicitar asesoría y capacitación a autoridades de protección civil.

36 6.4 Servicios Administrativos

El procedimiento operativo para la seguridad e higiene en el trabajo (PO-6.4-AT-02) no se elaboró de acuerdo a lo estipulado en el instructivo para la elaboración de documentos (IT-4.2.3-CD).

X

37 8.3 Programas Educativos

No se encontraron algunos registros de producto no conforme en el formato “Concentrado para el registro de seguimiento y evaluación de indicadores”. X

38 8.3 JIAL En el plan de calidad para el control escolar (PC-7.1-CEV) no se cuenta con los controles y bitácora definidos en el procedimiento gobernador para el control del producto no conforme (PG-8.3-PNC).

X

39 7.4 JIAL Existe documentación del procedimiento operativo para la gestión de espacios físicos (PO-7.4-GE), sin embargo no se encuentra autorizado ni cumple con las especificaciones del Instructivo para la elaboración de documentos (IT-4.2.3-CD).

X

40 5.3 y 5.4.1 Servicios Administrativos

Parte del personal de la jefatura de servicios administrativos desconoce la política de calidad y la relación de su trabajo con el cumplimiento de los objetivos de calidad planteados en el sistema.

X

Código: FO-8.2.2-AI-04 Nombre del formato:

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Fecha de elaboración: 05 de octubre de 2006 Fecha de autorización: 05 de octubre de 2006

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V. OBSERVACIONES:

NORMA No.

REQUISITO AREA OBSERVACIÓN

1 7.5.5 Servicios Administrativos Revisar el (PO-7.5.5), ya que no hace referencia al llenado del formato “nota de entrada”.

2 5.5.3 Coordinación de Calidad

Se detecto inconsistencia en el llenado del (FO-5.5.3-CI-01) (no se mostró el solicitado en gestión del presupuesto que era necesario para requerir los recursos del ciclo fiscal 2007, además del solicitado en formación de figuras docentes para convocar a reunión del equipo técnico el 5 de abril de 2006).

3 8.2.1 Coordinación de Calidad Cuidar la firma del llenado completo de algunos formatos.

4 8.3 Coordinación de Calidad

El programa de auditoria indica que se debe auditar el requisito 8.3 de producto no conforme al representante de la dirección pero en la realidad la responsabilidad debería de ser a cada proceso operativo.

5 4.2.2 Coordinación de Calidad

El anexo A del Manual de Calidad hace referencia al proceso gestión de inventarios, se menciono que su nombre ya no es ese. Debe decir preservaciones de bienes.

6 4.2.2 Coordinación de Calidad

El anexo D del Manual de Calidad indica que el responsable del requisito 7.1 es el JIAL, cuando en realidad son mínimos otros dos, encargados del proceso.

7 4.2.4 Programas Educativos

En el plan de calidad de formación de figuras docentes el formato informe de la formación inicial intensiva y otros declarados en el control de registros no indica con claridad en lugar de almacenamiento del registro. Se tienen en electrónico y en papel. Definir cual será auditable o si serán los dos.

8 6. 3 Coordinación de Informática

No todas las actividades de mantenimiento correctivo que realiza la coordinación de informática se registran en el formato correspondiente.

9 6. 3 Coordinación de Informática

No se tiene evidencia de las actividades de difusión del procedimiento operativo de soporte técnico a la infraestructura informática que realiza ésta coordinación con su personal.

10 6.3 Servicios Administrativos

El formato solicitud y control de salidas de vehículos (FO-6.3-INS-04) no cuenta con un espacio que consigne la fecha de salida, usándose además de manera indistinta para recorridos cortos en la misma ciudad o para viajes largos o comisiones de varios días.

11 6.3 Servicios Administrativos

Se recomienda agregar en las políticas de calidad del procedimiento operativo para el control y mantenimiento del parque vehicular (PO-6.3-INS-01), bajo que situación se prestan las unidades a usuarios externos.

12 6.3 Servicios Administrativos

Para el procedimiento operativo para el control y mantenimiento del parque vehicular (PO-6.3-INS-01) no esta definido quien es el responsable de descargar y quien recibe la carga cuando las unidades regresan de comisión.

Código: FO-8.2.2-AI-04 Nombre del formato:

Reporte de Auditorías Internas Revisión: 1

Fecha de elaboración: 05 de octubre de 2006 Fecha de autorización: 05 de octubre de 2006

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NORMA No.

REQUISITO AREA OBSERVACIÓN

13 6.3 Servicios Administrativos

Se recomienda ubicar un espacio adecuado donde se coloquen de manera ordenada las llaves de las unidades vehiculares para una mejor localización.

14 6.2 Servicios Administrativos

No se cuenta con los exámenes de conocimientos y psicométrico referidos en el procedimiento operativo para la gestión de los recursos humanos (PO-6.2-RH).

15 6.4 Servicios Administrativos

Es recomendable difundir entre el personal de la delegación las funciones y responsables de las comisiones contempladas en el procedimiento operativo para la seguridad e higiene en el trabajo (PO-6.4-AT-02).

VI. CONCLUSIONES DE AUDITORÍA:

1. Existen procedimientos operativos y planes de calidad que podrían verificarse con mayor detalle mediante la realización de una auditoría extraordinaria, se sugiere implementarla en los casos de el plan de calidad para la formación de figuras docentes (PC-7.1-FFD), del procedimiento operativo para la preservación de bienes (PO-7.5.5-PB), del procedimiento operativo para edificio y espacios de trabajo (PO-6.3-INS-03), el proceso de adquisiciones (PO-7.4-ADQ), y el procedimiento de apoyo para la gestión de espacios físicos (PO-7.4-GE). 2. La mayor parte del personal de la delegación se comprometió con la auditoría, las áreas de trabajo se prepararon y participaron en el desarrollo de las actividades, lo que se refleja en el resultado. Es importante señalar que en el caso de servicios administrativos no se apreció en todo el personal el mismo esfuerzo e interés. 3. Se acordó llevar a cabo la auditoría Interna a pesar de que no se han aprobado e implementado los planes de calidad, los procedimientos gobernadores, el manual de calidad y algunos procedimientos operativos, lo cual no hubiera sido posible frente a una auditoría de tercera parte, por lo cual es urgente resolver esta no conformidad. 4. Las auditorías internas deben programarse en periodos de tiempo que aseguren la presencia de todos los integrantes de CIDAP en la delegación para el mejor desarrollo de las mismas. 5. Es importante que los integrantes del CIDAP, revisen a detalle este reporte y definan el plan de trabajo que permita atender las no conformidades y revisar las observaciones y recomendaciones.

ELABORA RECIBE y APRUEBA

AUDITOR LÍDER DELEGADA ESTATAL

El presente formato de evaluación tiene el propósito de conocer cuál es el grado de satisfacción que tiene cada uno de los miembros que integran las Asociaciones Promotoras de Educación Comunitaria (APEC) con respecto al servicio educativo que se les ofrece. Le agradecemos de antemano su opinión para mejorar nuestros servicios.

INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente cada una de las siguientes afirmaciones y conteste de acuerdo a lo siguiente:

No. Planeación y Distribución de Material y Mobiliario

Tota

lmen

te e

n de

sacu

erdo

En

desa

cuer

do

De

acue

rdo

Tota

lmen

te

de a

cuer

do

1 El material del alumno y el material del centro educativo llegaron al inicio del ciclo escolar.

0 1 2 3

2 Le avisaron a tiempo a la APEC de la fecha de entrega del material. 0 1 2 3

3 Cuando llega el material siempre revisamos que sea el que necesitamos. 0 1 2 3

4 Es suficiente y de calidad el material recibido. 0 1 2 3

5 El material de la biblioteca es suficiente. 0 1 2 3

6 El servicio de la biblioteca es adecuado, en el periodo escolar y en vacaciones. 0 1 2 3

7 El mobiliario es adecuado a las necesidades de los alumnos. 0 1 2 3

Control Escolar 8 Recibí la información necesaria para realizar la inscripción de mis hijos. 0 1 2 3

9 Si se desea inscribir a algún niño o niña y no cuenta con la documentación necesaria, de todos modos se le recibe y orienta para tramitar los documentos faltantes.

0 1 2 3

10 Nos dan a conocer las calificaciones parciales de nuestros hijos y se nos pide firma de enterado.

0 1 2 3

11 El personal de CONAFE entrega a tiempo y adecuadamente los certificados de primaria y/o de preescolar.

0 1 2 3

12 Los documentos que he solicitado me han sido entregados en el tiempo acordado con el personal del CONAFE (comprobantes de inscripción o reinscripción, constancias, certificados).

0 1 2 3

Formación de Figuras Docentes 13 El Instructor Comunitario asiste siempre a impartir clases, de lunes a viernes. 0 1 2 3

14 El Instructor Comunitario llega a tiempo a sus clases. 0 1 2 3

15 Es bueno el desempeño del Instructor Comunitario. 0 1 2 3

16 El Capacitador Tutor nos visita al menos cada dos meses. 0 1 2 3

17 Los alumnos están aprendiendo como esperábamos. 0 1 2 3

18 El personal del CONAFE dio el apoyo necesario para la instalación del servicio en la comunidad.

0 1 2 3

19 En la primera reunión de la APEC, el personal del Conafe explicó claramente en qué consiste el servicio educativo y cuál debe ser el apoyo que reciba el Instructor Comunitario por parte de la comunidad.

0 1 2 3

20 La APEC se reúne cada mes con el Instructor Comunitario. 0 1 2 3

21 Hay reuniones regionales de APEC, por lo menos dos veces al año. 0 1 2 3

22 Nos avisan a tiempo que va a haber reunión de APEC. 0 1 2 3

23 Las reuniones de APEC son útiles. 0 1 2 3

Comunidad: Región:

Cargo en la APEC: Presidente Secretario (a) Tesorero (a) Vocal 1 Vocal 2 Sexo: Femenino Masculino

Programa: Nombre del IC: Nombre del CT: Fecha:

CCoonnsseejjoo NNaacciioonnaall ddee FFoommeennttoo EEdduuccaattiivvoo Delegación Veracruz

0 = Totalmente en desacuerdo 1 = En desacuerdo 2 = De acuerdo 3 = Totalmente de acuerdo

Anexo 5. Instrumento de medición.

DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN COMUNITARIA

SUBDIRECCIÓN DE PROGRAMAS EDUCATIVOS UNIDAD DE FORMACIÓN CONTINUA

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE LA FORMACION Y EL DESEMPEÑO DOCENTE DEL INSTRUCTOR COMUNITARIO.

ORIENTACIONES

Material elaborado por: María Elena Andrade Uitzil, Luis Alberto Araoz Ubaldo, Renato Martínez Izaguirre, Patricia Sanchezllanes

Santacruz y César Vázquez Jiménez.

Anexo 6.

Seguimiento y evaluación de formación y el desempeño docente

2

PP rr ee ss ee nn tt aa cc ii óó nn La propuesta educativa del Consejo Nacional de Fomento Educativo (CONAFE)

concibe la enseñanza como la organización de las experiencias, materiales y estrategias

didácticas para facilitar y potenciar el aprendizaje, es decir, como una mediación para

favorecer aprendizajes significativos en las alumnas y los alumnos, que les permitan resolver de

manera más eficaz los problemas que enfrentan en su vida cotidiana.

Es sabido que toda práctica educativa, se conforma sobre la base de conocimientos,

creencias, valores, hábitos y costumbres, es decir, la formación que poseen los sujetos

involucrados; por lo tanto, para generar aprendizajes se debe partir del reconocimiento de su

cultura y experiencias previas.

Seguimiento y evaluación de formación y el desempeño docente

3

Para el caso del CONAFE, la Instructora y el Instructor Comunitario es facilitador y

mediador del aprendizaje, lo cual, le permite estar en todo momento en procesos vivenciales,

reflexivos, prácticos y teóricos, que lo llevan a realizar intervenciones pedagógicas pertinentes

y de calidad.

De acuerdo con lo anterior, resulta necesario plantear una alternativa que de cuenta

del proceso de formación y desempeño de la Instructora o Instructor Comunitario tanto en la

Formación Inicial Intensiva como en la Formación Permanente; razón por la cual se ha

generado la presente propuesta con la finalidad de fortalecer la labor educativa de los

docentes.

El seguimiento del desempeño de la instructora y el Instructor Comunitario de

Preescolar, Primaria, Secundaria y Centros de Educación Comunitaria, a partir del ciclo

Seguimiento y evaluación de formación y el desempeño docente

4

escolar 2006-2007 se realizará por medio de indicadores de desempeño docente, los cuales

por su misma naturaleza, resultan pertinentes para observar la efectividad de su trabajo,

tanto en la Formación Inicial Intensiva, como en el aula y la comunidad. La evaluación por

competencias docentes que anteriormente se venía utilizando, se deja de aplicar.

Se proponen tres ejes temáticos,1 en los cuales se agrupan los indicadores que se

consideran básicos para la Formación Docente de las Instructoras e Instructores Comunitarios:

Participación e interacción social y cultural: Se destacan aspectos sobre el

reconocimiento de las Instructoras e Instructores Comunitarios como sujetos de cambio a

1 Para la organización de los ejes temáticos e indicadores de desempeño, se revisaron y analizaron los propósitos que proponen los Manuales y Cuadernos para la Formación Inicial intensiva de Preescolar, Primaria, Secundaria Comunitaria, tanto del Capacitador Tutor como del aspirante a Instructor Comunitario, además de las recomendaciones realizadas por parte de los Equipos Técnicos Estatales y las derivadas de la “Evaluación del desempeño y desarrollo docente del programa Primaria Comunitaria” realizado por el Departamento de Investigaciones Educativas del CINEVSTAV, IPN.

Seguimiento y evaluación de formación y el desempeño docente

5

partir de su propia formación social, académica y como figura educativa, permitiéndole

dentro de la práctica docente, proponer diversas alternativas de trabajo que respondan a las

necesidades de la comunidad, considerando la diversidad de ideas, formas de convivencia,

tradiciones y costumbres.

Organización e intervención didáctica: En este eje se observan tres momentos

necesarios que la Instructora o Instructor Comunitario ponen en práctica en el trabajo del

aula: la preparación semanal de las actividades a partir del reconocimiento de las

necesidades educativas de los alumnos, los recursos existentes, los posibles resultados y la

participación de madres y padres de familia, así como demás miembros de la comunidad; la

ejecución de las actividades considerando la metodología del programa en que participa

e involucrándose en el proceso de aprendizaje de las niñas y los niños como un mediador del

mismo, y la evaluación al reconocer el logro de aprendizajes, a partir de la observación de

Seguimiento y evaluación de formación y el desempeño docente

6

resultados, el error como posibilidad de mejora, así como la generación de alternativas de

solución, en común con las alumnas y los alumnos.

Evaluación: Este eje está encaminado hacia el análisis y reflexión que hace la

Instructora o Instructor Comunitario durante los momentos de Formación Inicial y Permanente;

sobre las acciones y actitudes que le permitan a partir de sus propias destrezas y habilidades

desarrollar estrategias para mejorar su papel como docente.

El registro de indicadores se llevará a cabo en cinco fases:

a) Dos de ellas corresponden a la Formación Inicial Intensiva. Se presentan indicadores que se

centran en el desenvolvimiento personal y en grupo de las Instructoras e Instructores

Comunitarios considerando su formación previa.

Seguimiento y evaluación de formación y el desempeño docente

7

Fase 1: semanas 1 a la 3

Fase 2: semanas 4 a la 6

b) Tres fases en la Formación Permanente. Se enfatiza el desempeño como docente, tanto en

el trabajo dentro del aula frente a niñas y niños, como con los demás miembros de la

comunidad.

Fase 3: agosto- noviembre

Fase 4: diciembre-marzo

Fase 5: abril-junio

Se debe precisar que el Capacitador Tutor y/o Asistente Educativo, acompañado y

asesorado por el Coordinador Académico y/o Regional, serán los responsables de realizar el

Seguimiento y evaluación de formación y el desempeño docente

8

registro de los indicadores, a partir del seguimiento individual y en grupo de las Instructoras e

Instructores Comunitarios.

Es importante observar el trabajo en aula por lo menos cuatro veces durante el ciclo

escolar, ya que nos da elementos para conocer y proponer acciones viables para solucionar

problemas o dificultades en el desempeño de los docentes.

Para realizar el registro de los indicadores de desempeño docente, deberán de

apoyarse en los diarios de campo y de grupo, las preparaciones semanales de trabajo, la

calidad de las participaciones y aportaciones de las Instructoras e Instructores Comunitarios

dentro de las Reuniones de Tutoría y/o microrregionales, además de los comentarios que

aporten las niñas, niños, madres y padres de familia, así como la propia APEC.

Seguimiento y evaluación de formación y el desempeño docente

9

A partir de la sistematización y análisis de los registros obtenidos, el Coordinador

Académico y/o Regional, estará en posibilidades de realizar observaciones y sugerencias

para mejorar de manera permanente el desempeño de las Instructoras e Instructores

Comunitarios, de igual modo el Jefe de Programas Educativos medirá el logro de los objetivos

planteados en los planes de calidad de su entidad, basándose en los resultados del

concentrado general de registro de indicadores del desempeño docente.

A continuación se presenta la forma para hacer el registro de los indicadores.

Seguimiento y evaluación de formación y el desempeño docente

10

I n s t r u c c i o n e s p a r a e l r e g i s t r o 1. De preferencia utiliza bolígrafo de tinta negra para realizar las anotaciones

correspondientes.

2. Para registrar el avance de los indicadores de desempeño docente de cada Instructora o

Instructor Comunitario durante la Formación Intensiva y Permanente, se utilizará el

siguiente cuadro de valoración, tomando en cuenta el número que consideres

pertinente.

3. Cuando en los indicadores la valoración sea 1 o 2, tendrás que colocar en la columna de

aplica estrategia un Sí. Cuando el valor asignado es 3 ó 4 deberás de colocar un NO.

Nunca 1 Casi nunca 2 Casi siempre 3 Siempre 4

Cuadro de valoración:

Seguimiento y evaluación de formación y el desempeño docente

11

Ejemplo:

Evaluación

No. Indicador Fase 1 (semanas 1-3)

Aplica estrategia

Fase 2 (semanas 4-6)

Registro porcentual

1 Reflexiona y evalúa sus acciones y actitudes, así como los resultados o consecuencias que genera.

3 NO --------------- ----------

Estrategia de apoyo:

4. Cuando en la columna aplica estrategia se tiene un SÍ, deberás de anotar en el

apartado *estrategia de apoyo que se encuentra debajo de cada eje, las actividades a

realizar en las siguientes semanas o meses, las cuales permitirán actualizar a la Instructora ó

Instructor Comunitario en su propia formación. Si el espacio es reducido es valido que

anexes alguna hoja.

Seguimiento y evaluación de formación y el desempeño docente

12

5. Al término de la Formación Inicial intensiva, tendrás que llenar la columna de registro

porcentual*, para lo cual toma como referencia la valoración de la fase 2 (semanas 4 – 6),

para poder asignar la equivalencia en porcentaje tomando en cuenta los siguientes criterios:

a) si el valor asignado es 1 ó 2, la equivalencia correspondiente es 4%,

b) si el valor asignado es 3 ó 4, la equivalencia correspondiente es 8%. Ejemplo:

Evaluación

No. Indicador Fase 1 (semanas 1-3)

Aplica estrategia

Fase 2 (semanas 4-6)

*Registro porcentual

1 Reflexiona y evalúa sus acciones y actitudes, así como los resultados o consecuencias que genera.

-------------- -------- 3 8%

Estrategia de apoyo:

Valor asignado

Equivalencia en porcentaje

1 ó 2 4% 3 ó 4 8%

Seguimiento y evaluación de formación y el desempeño docente

13

Para el caso de la Formación Permanente, al llenar la columna registro porcentual, se toma

como referencia la valoración de la fase 5, ya que la fase 3 y 4 son evaluaciones preventivas.

Para asignar la equivalencia toma en cuenta los siguientes criterios:

a) si el valor asignado es 1 ó 2, la equivalencia correspondiente es 3%,

b) si el valor asignado es 3 ó 4, la equivalencia correspondiente es 5%.

Ejemplo:

Evaluación No. Indicador Fase 3

Nov. Aplica

estrategia Fase 4 Marzo

Aplica estrategia

Fase 5 Junio

Registro porcentual

1 Evalúa sus acciones, sus actitudes, los resultados de su intervención docente y las consecuencias que genera.

------------ ----------- ----------- --------- 4 5%

2 Retoma sus evaluaciones para realizar las acciones necesarias y así mejorar su trabajo docente.

----------- ------------- ------------ ---------- 3 5%

Estrategia de apoyo:

Valor asignado

Equivalencia en porcentaje

1 ó 2 3% 3 ó 4 5%

Seguimiento y evaluación de formación y el desempeño docente

14

6. Al término de cada una de las fases de formación docente (Inicial Intensiva y Permanente)

el Coordinador Académico y/o Regional realiza el vaciado de la evaluación de los

indicadores de desempeño docente alcanzados por las Instructoras e Instructores

Comunitarios en los formatos que se encuentran al final de este documento y turna para el

análisis y medición del desempeño docente al Jefe de Programas Educativos.

CONCENTRADO GENERAL PARA EL REGISTRO DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE INDICADORES DE DESEMPEÑO DOCENTE

FORMACIÓN INICIAL INTENSIVA DELEGACIÓN:________________________________SEDEREGIONAL:_______________________________ CAPACITADOR TUTOR: _____________________________________________________________________ FECHA DEL REGISTRO:___________________CICLO ESCOLAR: ___________________________________ INDICACIONES: 1. Anota el nombre de la Instructora o Instructor Comunitario en orden alfabético iniciando con el apellido paterno. 2. Si tienes más de doce Instructores dentro del grupo, ocupa otro formato semejante respetando la secuencia del número progresivo. 3. Identifica en los formatos de seguimiento y evaluación de indicadores de desempeño docente de cada Instructora o Instructor los porcentajes alcanzados por indicador de acuerdo con las tablas de valoración y anótalo en la columna correspondiente. 4. Realiza por Instructora o Instructor, una suma horizontal de todos los indicadores y coloca el resultado en la columna “porcentaje alcanzado”.

Seguimiento y evaluación de formación y el desempeño docente

16

5. Coloca en la columna “Resultado”, la sigla PC para determinar si la Instructora Instructor es Producto Conforme y PNC (Producto No Conforme) para aquellos que no alcanzan el porcentaje requerido en el objetivo de calidad de la entidad.

Participación e interacción

social y cultural Organización e

intervención didáctica Evaluación Nombre de la Instructora o del

Instructor Comunitario 1 2 3 1 2 1

Porcentaje alcanzado Resultado

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

__________________________________

Nombre y firma de quien reporta

Seguimiento y evaluación de formación y el desempeño docente

17

CONCENTRADO GENERAL PARA EL REGISTRO DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE INDICADORES DE DESEMPEÑO DOCENTE FORMACIÓN PERMANENTE

DELEGACIÓN:________________________________SEDEREGIONAL:_______________________________ CAPACITADOR TUTOR: _____________________________________________________________________ FECHA DEL REGISTRO:___________________CICLO ESCOLAR: ___________________________________

INDICACIONES: 1. Anota el nombre de la Instructora o Instructor Comunitario en orden alfabético iniciando con el apellido paterno. 2. Si tienes más de doce Instructores dentro del grupo, ocupa otro formato semejante respetando la secuencia del número progresivo. 3. Identifica en los formatos de seguimiento y evaluación de indicadores de desempeño docente de cada Instructora o Instructor los porcentajes alcanzados por indicador de acuerdo con las tablas de valoración y anótalo en la columna correspondiente. 4. Realiza por Instructora o Instructor, una suma horizontal de todos los indicadores y coloca el resultado en la columna “porcentaje alcanzado”.

Seguimiento y evaluación de formación y el desempeño docente

18

5. Coloca en la columna “Resultado”, la sigla PC para determinar si la Instructora o Instructor es Producto Conforme y PNC (Producto No Conforme) para aquellos que no alcanzan el porcentaje requerido en el objetivo de calidad de la entidad.

Participación e interacción

social y cultural Organización e intervención

didáctica Evaluación Nombre de la Instructora o del Instructor Comunitario

1 2 3 1 2 3 4 5 6 1 2

Porcentaje alcanzado Resultado

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

___________________________________

Nombre y firma de quien reporta

Seguimiento y evaluación de formación y el desempeño docente

19

DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN COMUNITARIA

SUBDIRECCIÓN DE PROGRAMAS EDUCATIVOS UNIDAD DE FORMACIÓN CONTINUA

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE LA FORMACION Y EL DESEMPEÑO DOCENTE DEL INSTRUCTOR COMUNITARIO

INDICADORES

Seguimiento y evaluación de formación y el desempeño docente

20

Formación Inicial Intensiva (Pertenece a las seis semanas de los meses de Julio y Agosto)

DATOS GENERALES DE LA INSTRUCTORA O INSTRUCTOR COMUNITARIO:

Seguimiento y evaluación de formación y el desempeño docente

21

Nombre de la o el Instructor Comunitario: _________________________________________________________________________________________ Edad: ________ Género: F (__) M (__) Último grado de estudios: _______________________________________________________________ Delegación Estatal: _____________________________________________________________________ Nombre de la o el Capacitador Tutor: ______________________________________________________________________________________ Sede de formación:___________________________________________________________________ Fecha en que se anota el registro porcentual:___________________________________

Seguimiento y evaluación de formación y el desempeño docente

22

Participación e interacción social y cultural

No Indicador Fase 1 (semanas 1-3)

Aplica estrategia

Fase 2 (semanas 4-6)

Registro porcentual

1 Identifica problemas de su formación docente o de interacción con sus compañeros y reflexiona sobre las posibles causas.

2 Ante situaciones problemáticas es capaz de proponer diversas alternativas de solución.

3 Argumenta sus ideas y emociones de manera oral y escrita, con claridad.

Estrategia de apoyo:

Cuadros de Valoración:

Valor asignado

Equivalencia en porcentaje

1 ó 2 4% 3 ó 4 8%

Nunca 1 Casi nunca 2 Casi siempre 3 Siempre 4

Seguimiento y evaluación de formación y el desempeño docente

23

Organización e intervención didáctica

No. Indicador Fase 1 (semanas 1-3)

Aplica estrategia

Fase 2 (semanas 4-6)

Registro porcentual

1 Conoce los propósitos y la metodología del programa en que participa.

2 Conoce y sabe manejar los materiales básicos que apoyan su trabajo docente.

Estrategia de apoyo:

Cuadros de Valoración:

Valor asignado

Equivalencia en porcentaje

1 ó 2 4% 3 ó 4 8%

Nunca 1 Casi nunca 2 Casi siempre 3 Siempre 4

Seguimiento y evaluación de formación y el desempeño docente

24

Evaluación

No. Indicador Fase 1 (semanas 1-3)

Aplica estrategia

Fase 2 (semanas 4-6)

Registro porcentual

1 Reflexiona y evalúa sus acciones y actitudes, así como los resultados que genera.

Estrategia de apoyo:

Cuadros de Valoración:

Valor asignado

Equivalencia en porcentaje

1 ó 2 4% 3 ó 4 8%

Nunca 1 Casi nunca 2 Casi siempre 3 Siempre 4

Seguimiento y evaluación de formación y el desempeño docente

25

Formación Permanente (Servicio Social Educativo en comunidad,

Reuniones Mensuales de Tutoría y/o Microregionales )

Seguimiento y evaluación de formación y el desempeño docente

26

DATOS GENERALES DE LA INSTRUCTORA O INSTRUCTOR COMUNITARIO:

Comunidad en que presta el servicio social: ____________________________________________________________________________ Nombre de la o el Capacitador Tutor: ____________________________________________________________________________ Región o Sede de Tutoría: ___________________________________________________________________________ Fecha en que se anota el registro porcentual: __________________________________________________________________________

Seguimiento y evaluación de formación y el desempeño docente

27

Participación e interacción social y cultural (en comunidad, Reuniones Mensuales de Tutoría y/o Microregionales)

No. Indicador Fase 3 Nov.

Aplica estrategia

Fase 4 Marzo

Aplica estrategia

Fase 5 Junio

Registro porcentual

1 Favorece relaciones cordiales y afectuosas con las personas que le rodean.

2 Propicia un clima abierto a la participación, la discusión y la expresión de ideas.

3 Establece acuerdos con los alumnos, padres y madres de familia y la comunidad.

Estrategia de apoyo:

Cuadros de Valoración:

Valor asignado

Equivalencia en porcentaje

1 ó 2 3% 3 ó 4 5%

Nunca 1 Casi nunca 2 Casi siempre 3 Siempre 4

Seguimiento y evaluación de formación y el desempeño docente

28

Organización e intervención didáctica (en el aula)

No. Indicador Fase 3 Nov.

Aplica estrategia

Fase 4 Marzo

Aplica estrategia

Fase 5 Junio

Registro porcentual

1 Revisa el tema a desarrollar y se prepara en el dominio del mismo.

2

Prepara las actividades tomando en cuenta los saberes comunitarios, así como las características, intereses y necesidades de aprendizaje de niñas y niños y de la comunidad.

3 Propicia que los alumnos busquen y exploren en diversas fuentes y comparen la información que encuentren.

4 Propicia que los alumnos apliquen en nuevas situaciones lo que han aprendido.

5 Observa y da seguimiento al aprendizaje de niñas y niños.

6 Interviene para reorientar procesos de aprendizaje en caso de que las niñas y los niños no puedan resolver alguna actividad.

Estrategia de apoyo:

Valor asignado

Equivalencia en porcentaje

1 ó 2 3% 3 ó 4 5%

Nunca 1 Casi nunca 2 Casi siempre 3 Siempre 4

Cuadros de Valoración:

Seguimiento y evaluación de formación y el desempeño docente

29

Evaluación (en comunidad, Reuniones Mensuales de Tutoría y/o Microregionales)

No. Indicador Fase 3 Nov.

Aplica estrategia

Fase 4 Marzo

Aplica estrategia

Fase 5 Junio

Registro porcentual

1 Reflexiona y evalúa sus acciones, sus actitudes, así como los resultados que su intervención docente genera.

2 Retoma sus evaluaciones para realizar las acciones necesarias y así mejorar su trabajo docente.

Estrategia de apoyo:

Cuadros de Valoración:

Valor asignado

Equivalencia en porcentaje

1 ó 2 3% 3 ó 4 5%

Nunca 1 Casi nunca 2 Casi siempre 3 Siempre 4

1

Anexo 7. Medición de la satisfacción de la APEC por aserción y programa educativo. 1) Planeación, distribución de material y mobiliario

32.1

20.9

3.41 3.8

24.4

11.5

3.30.6

Totalmente de acuerdoDe acuerdo

En desacuerdoTotalmente en desacuerdo

Preescolar Primaria

Figura 1. El material del alumno y el material del centro educativo llegaron al inicio del ciclo escolar.

38

18.9

0.9 2.4

29.2

9.1

0.4 1.1

Totalmente de acuerdoDe acuerdo

En desacuerdoTotalmente en desacuerdo

Preescolar Primaria

Figura 2. Le avisaron a tiempo a la APEC de la fecha de entrega del material.

27.1

23.4

63.8

15.5 15.9

6

2.3

Totalmente de acuerdoDe acuerdo

En desacuerdoTotalmente en desacuerdo

Preescolar Primaria

Figura 3. Cuando llega el material siempre revisamos que sea el que necesitamos.

16.918.6

17.2

7.7

9.8 10.5

14.1

5.4

Totalmente de acuerdoDe acuerdo

En desacuerdoTotalmente en desacuerdo

Preescolar Primaria

Figura 4. Es suficiente y de calidad el material recibido.

17.2 17.315.6

10.1

14.413.5

10.7

1.3

Totalmente de acuerdoDe acuerdo

En desacuerdoTotalmente en desacuerdo

Preescolar Primaria

Figura 5. El material de la biblioteca es suficiente.

14.6

27

11.7

6.7

14.3

17.4

4.93.4

Totalmente de acuerdoDe acuerdo

En desacuerdoTotalmente en desacuerdo

Preescolar Primaria

Figura 6. El servicio de la biblioteca es adecuado, en el periodo escolar y en vacaciones.

26.2

19.7

6.7 7.5

17.2

11.1

7.8

3.8

Totalmente de acuerdoDe acuerdo

En desacuerdoTotalmente en desacuerdo

Preescolar Primaria

Figura 7. El mobiliario es adecuado a las necesidades de los alumnos.

2

2) Control escolar

38.4

18.6

1.3 1.7

26.7

12.6

0.3 0.4

Totalmente de acuerdoDe acuerdo

En desacuerdoTotalmente en desacuerdo

Preescolar Primaria

Figura 8. Recibí la información necesaria para realizar la inscripción de mis hijos.

34.5

22.8

1.6 1.4

22.4

16.2

0.7 0.4

Totalmente de acuerdoDe acuerdo

En desacuerdoTotalmente en desacuerdo

Preescolar Primaria

Figura 9. Si se desea inscribir a algún niño o niña y no cuenta con la documentación necesaria, de todos modos se le recibe y orienta para tramitar los documentos faltantes.

23 23.4

5.66.9

20.6

14.1

5.1

1.3

Totalmente de acuerdoDe acuerdo

En desacuerdoTotalmente en desacuerdo

Preescolar Primaria

Figura 10. Nos dan a conocer las calificaciones parciales de nuestros hijos y se nos pide firma de entregado.

30.3

19.8

5.94.5

23.1

12.5

2 2.4

Totalmente de acuerdoDe acuerdo

En desacuerdoTotalmente en desacuerdo

Preescolar Primaria

Figura 11. El personal de CONAFE entrega a tiempo y adecuadamente los certificados de primaria y/o de preescolar

26.5

23

5.5 4.5

19.217.2

1.6 2.5

Totalmente de acuerdoDe acuerdo

En desacuerdoTotalmente en desacuerdo

Preescolar Primaria

Figura 12. Los documentos que he solicitado me han sido entregados en el tiempo acordado con el personal del CONAFE (comprobantes de inscripción o reinscripción, constancias, certificados).

3

3) Formación de figuras docentes

38.3

19.4

1.7 0.9

22.9

11.2

4.31.4

Totalmente de acuerdoDe acuerdo

En desacuerdoTotalmente en desacuerdo

Preescolar Primaria

Figura 13. El IC asiste siempre a impartir clases, de lunes a viernes.

38

20.5

0.9 0.7

25.2

11.4

2.1 1.3

Totalmente de acuerdoDe acuerdo

En desacuerdoTotalmente en desacuerdo

Preescolar Primaria

Figura 14. El IC llega a tiempo a sus clases.

37

20.4

1.3 1.4

22.7

15.2

1.70.3

Totalmente de acuerdoDe acuerdo

En desacuerdoTotalmente en desacuerdo

Preescolar Primaria

Figura 15. Es bueno el desempeño del IC.

33

20.3

4.61.9

21.5

14.7

30.9

Totalmente de acuerdoDe acuerdo

En desacuerdoTotalmente en desacuerdo

Preescolar Primaria

Figura 16. El CT nos visita al menos cada dos meses.

34.6

22.5

2.60.6

23

14.5

1.80.3

Totalmente de acuerdoDe acuerdo

En desacuerdoTotalmente en desacuerdo

Preescolar Primaria

Figura 17. Los alumnos están aprendiendo como esperábamos.

30.4

21.5

3.34.8

19.8

12.2

3.44.5

Totalmente de acuerdoDe acuerdo

En desacuerdoTotalmente en desacuerdo

Preescolar Primaria

Figura 18. El personal del CONAFE dio el apoyo necesario para la instalación del servicio en la comunidad.

42.6

14

1.1 2

27.2

11.9

0.6 0.6

Totalmente de acuerdoDe acuerdo

En desacuerdoTotalmente en desacuerdo

Preescolar Primaria

Figura 19. En la primera reunión de la APEC, el personal del CONAFE explicó claramente en qué consiste el servicio educativo y cuál debe ser el apoyo que reciba el IC por parte de la comunidad.

33

22.5

2.4 2.1

24.7

13.2

1.5 0.4

Totalmente de acuerdoDe acuerdo

En desacuerdoTotalmente en desacuerdo

Preescolar Primaria

Figura 20. La APEC se reúne cada mes con el IC.

4

22.120.7

7.99.3

12.9 12.2

7.9 6.9

Totalmente de acuerdoDe acuerdo

En desacuerdoTotalmente en desacuerdo

Preescolar Primaria

Figura 21. Hay reuniones regionales de APEC, por lo menos dos veces al año.

31.7

19.3

3.45.7

21.8

13.8

2.1 2.1

Totalmente de acuerdoDe acuerdo

En desacuerdoTotalmente en desacuerdo

Preescolar Primaria

Figura 22. Nos avisan a tiempo que va a haber reunión de APEC.

34.8

19.5

23.7

24.3

12.6

2 1

Totalmente de acuerdoDe acuerdo

En desacuerdoTotalmente en desacuerdo

Preescolar Primaria

Figura 23. Las reuniones de APEC son útiles.

* No fue necesario realizar algún tipo de análisis estadístico respecto a las sugerencias y/o quejas emitidas por las APEC ya que fueron mínimas.