Índice de contenidos

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Introducción del V Estudio CRM de AECEM-FECEMD 3

Sobre AECEM-FECEMD 5

Artículos 7

Análisis 45

Colaboradores y agradecimientos 52

Estudiodel CRM

en ESPANAV

Después de varios años realizando un análisis de la situación delCRM en España, con un carácter más cuantitativo que cualitati-vo, en esta V Edición hemos concebido el Estudio desde unanueva óptica; así, hemos contado con la colaboración de exper-tos que han compartido con nosotros sus respectivas experien-cias y formas particulares de entender la gestión de la relacióncon el cliente, así como de la evolución que está teniendo laestrategia CRM en el entramado empresarial español.

En el presente estudio encontrarás la opinión de 20 expertos dediferentes sectores de actividad y una serie de datos cuantitati-vos sobre la utilización del CRM en cada uno de sus pilares.

En la última década la percepción que tienen los directivos españoles del CRM ha cambia-do bastante, hemos pasado de pensar que CRM era algo muy complejo y que sólo podríautilizarse en grandes compañías a una situación muy distinta, ya que en la actualidad un por-centaje muy elevado de todo tipo de empresas, tanto por tamaño como por sector de acti-vidad, se han visto inmersas en un cambio, que en muchos casos se ha hecho sin ningúntipo de planificación, fruto de la situación tanto económica como coyuntural.

Cuando hablo de coyuntura, me refiero a la globalización…Hoy en día el verdadero valor dife-rencial está centrado en el servicio y el trato al cliente, porque no hay grandes diferencias enel producto, si a esto añadimos que el trato personal con nuestros clientes se está cambian-do por un servicio ofrecido a través de canales digitales, nos vemos obligados a cambiarparte de la estrategia y la operativa de la compañía.

Por un lado está la orientación de la empresa hacia el cliente y no hacia el producto, estecambio ya se está llevando a cabo de forma casi natural por la mayoría de las empresas, perono siempre con la preparación necesaria para abordarlo, debido a que es necesario adaptarnuestros flujos de trabajo internos hacia la nueva estrategia. No basta con decir que quere-mos cambiar, hay que preparar toda la compañía hacia este nuevo enfoque.

El otro puntal, es el cambio de modelo de relación con los clientes, que aunque pueda sermucho más efectivo, tiene un riesgo muy elevado de convertirse totalmente impersonal,debido a la poca iteración personal entre cliente/empresa.

Si volvemos a la situación actual, nos encontramos que un porcentaje muy elevado de lasgrandes compañías ya han consolidado la estrategia CRM en sus procesos diarios, pero queen las PYMES, aunque ya empiezan a trabajar hacia este cambio, aún existe mucha confu-sión, sobre todo en el mundo On-Line.

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Introducción del V Estudio CRM de AECEM-FECEMDPere San MartínPresidente comisión CRM AECEM/FECEMD

Antes de entrar en la crisis económica en la que está inmersa toda Europa, pero especial-mente nuestro país, el CRM ya era una realidad, pero si analizamos las cifras del último tri-mestre 2008 y primer semestre 2009 podemos ver que la estrategia de las compañías hacambiado de forma radical, los procesos de captación de nuevos clientes han caído en pica-do y las empresas están invertiendo en fidelizar a los clientes que ya tenían. Para poder fide-lizar es necesario conocer perfectamente a tu cliente, saber qué necesita, cuándo, cómo,etc… y establecer un proceso de diálogo que nos permita interactuar de forma regular. Enese momento es cuando es totalmente necesario contar con una estrategia definida decómo interactuaremos con nuestros clientes, a esta estrategia, a la metodología y herramien-tas utilizadas es a la que nos referimos cuando hablamos de CRM.

Desde la comisión CRM de AECEM/FECEMD nos hemos marcado como objetivo el trabajarpara que las PYMES, tanto las que actúan a través de canales tradicionales de relación conclientes, como las que lo hacen a través de medios digitales, tengan la posibilidad de acce-der a la información necesaria para realizar un cambio de estrategia orientado al cliente, a latáctica para llevarla a cabo y a la tecnología que le ayude a la ejecución del proceso.

Esta iniciativa ha sido bautizada como “CRM para Todos” y el lema es “Yes, You can”. Hemoscreado la CRMpedia, un site en el que expertos en estrategias CRM publicarán : artículos,entrevistas, opiniones, etc…basadas en experiencias reales

Espero que tanto el presente estudio, así como los posteriores trabajos que realizará y publi-cará la comisión CRM de AECEM/FECEMD ayude a consolidar la estrategia CRM en nues-tro país y que las PYMES puedan acceder a ella sin las barreras de costes que hasta la fechaexistían.

Pere San MartínPresidente comisión CRM AECEM/FECEMD

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La Asociación Española de Comercio Electrónico y Marketing Relacional es una organiza-ción sin ánimo de lucro creada con el objetivo de fomentar y divulgar el Comercio Elec-trónico y el Marketing Relacional y que desde el comienzo ha sido protagonista del creci-miento y consolidación del sector en todos sus ámbitos.

AECEM agrupa a 250 empresas, usuarias y proveedoras de Comercio Electrónico y/o Mar-keting Relacional e Interactivo. Estas empresas emplean a más de 25.000 empleados y sóloen venta online, las empresas de AECEM operan el 70% del volumen total de transac-ciones nacionales. AECEM es la única asociación de este tipo en España.

Con el fin de cumplir sus objetivos AECEM presta numerosos servicios y desarrolla activida-des de interés para las pymes asociadas. A continuación se detallan algunos de los que másinteresan a las pymes por su clara vocación de ayuda al desarrollo de sus negocios online:

Asesoría Legal: La asociación pone a disposición de sus socios un equipo legal demanera gratuita, especialistas en materia de LOPD, LSSI, Ley de Comercio Minorista,y cualquier otro tema que puedan necesitar. Este gabinete está dirigido por Iñaki Uriar-te, uno de los abogados con más conocimientos en esta materia de España.

Formación: Ofrecemos a todos nuestros asociados plazas 100% subvencioandas (acoste 0€) en cursos superiores impartidos por el Instituto de Comercio Electrónico yMarketing Directo (ICEMD). Esta formación incluye los módulos necesarios para obte-ner una titulación master de postgrado acreditada por ESIC. Precio de mercado deestos curos: 2.400€

Investigación: Ponemos a disposición de los asociados una serie de estudios de mer-cado imprescindibles para el análisis y desarrollo de la estrategia comercial de cual-quier empresa de comercio electrónico.

Confianza Online: Ofrecemos una certificación de calidad dereconocido prestigio. Confianza Online es un sello tras el que seencuentra un código ético y un sistema transparente de arbitra-je al que se comprometen las empresas adheridas en caso dereclamaciones de consumidores. Este servicio es totalmentegratuito para las empresas asociadas y está avalado y parti-cipado por Red.es. www.confianzaonline.es.

Actividades del Foro AECEM de divulgación: En AECEM realizamos un eventomensual relacionado con temas de actualidad de nuestro sector. La temática incluyeMarketing en Buscadores, Jornadas de Protección de Datos, Email Marketing, RedesSociales, innovación en eCommerce, … Además de estos eventos mensuales produ-cimos un evento anual, la European eCommerce Conference: www.eec-conferen-ce.com, en el que presentamos un panel de expertos de máximo nivel en el que se

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Sobre AECEM-FECEMD

debaten temas de actualidad. Los eventos son gratuitos para asociados o a precioreducido.

Listas Robinson: Se trata de un proyecto con el finno lucrativo de reforzar las buenas relaciones entrelos profesionales del sector y el público en general,a través de listas de exclusión postal, telefónica,por email o sms. El Servicio de Listas Robinson seenmarca en el ámbito de la publicidad personalizada, es decir, aquella publicidad querecibe un usuario a su nombre y dirección, y está dirigido a consumidores particularesy empresas. La consulta de las listas es gratuita para empresas asociadas.www.listarobinson.es

Recupera tu dominio: Es un servicio acreditado por Red.es para la recuperación denombres de dominio. Este servicio es gratuito para empresas asociadas.

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Hoy por hoy creo que las siglas están algodesgastadas. Llevamos muchos añoshablando de este concepto de Gestión de laRelación con los Clientes. ¿Pero qué signifi-ca orientarse al cliente? En muchas ocasio-nes se confunde este concepto vital para lapermanencia y crecimiento de nuestrasempresas con una herramienta tecnológicacompleja y de difícil integración con nuestrossistemas, y este creo es el problema. CRMno es solo la implantación de un macrosoft-ware que automatice todos los proceso derelación con los clientes, sino una filosofia deempresa que diseña toda su estrategia parauna relación duradera y rentable con susclientes basada no solo en relaciones eco-nómicas sino en la creación de lazos emo-cionales, en conseguir que el cliente se sien-ta orgulloso de comprar en sus estableci-mientos, utilizar sus servicios o en el caso deuna compañía como Travel Club se sientanorgullosos de pertenecer a nuestro progra-ma de fidelización.

Pero para conseguir este tipo de relacióncon nuestros clientes es necesario aspirar yencaminar el trabajo de todos los emplea-dos de la compañía a conseguir una tripleexcelencia, excelencia operativa, excelenciade clientes, y excelencia de producto.

Una vez que esta orientación está clara einstaurada por supuesto en paralelo esnecesaria la automatización de procesosque permitan la mejor ejecución de la estra-tegia de la compañía, pero siempre ponien-

do la tecnología al servicio del negocio y noal contrario.

Desde esa visión de compañía en TravelClub hemos ido desarrollando una platafor-ma CRM, o GRC (de gestión rentable declientes) como a nosotros nos gusta deno-minarla, basada en un sistema integrado porsoluciones propias y herramientas de dife-rentes fabricantes integradas entre si y conuna clara estrategia multicanal.

Travel Club, compañía participada por Eros-ki, Repsol, BBVA e Iberia, tiene una penetra-ción del 40% en el mercado español, con5,2 millones de socios registrados en nues-tra base de datos y más de 14 millones detarjetas personales con las que el titular acu-mula puntos Travel Club en las más de 30Empresas asociadas (más de 10.000 esta-blecimientos), que pueden posteriormentecanjearse por viajes y regalos.

Para dar cabida al crecimiento de númerode patrocinadores y socios, y las posibilida-des de interacción multicanal nos basamosen una arquitectura de servicios comparti-dos sobre entornos abiertos. Una platafor-ma basada fundamentalmente en Sun/Sola-ris, bases de datos Oracle y servicios Java,que hacen posible la integración de solucio-nes propias y standard de mercado másadaptadas a las necesidades de negocio enTravel Club.

El objetivo de nuestra plataforma CRM no

Artículos

Air Miles España

Francisca Huélamo MedinaDirectora de Tecnologías de la Información

es sólo colaborar al aumento del númerode socios, sino fidelizarlos, a través de unservicio altamente personalizado que gene-re una máxima satisfacción de los sociosdel programa y como objetivo prioritarioaumente la rentabilidad de las empresaspatrocinadoras. Para lograr este objetivo,disponemos de un CRM colaborativo multi-canal que nos permite interactuar demanera bidireccional con nuestros socios através de mail, teléfono, e-mail, sms, wap,web y portal de voz, así como de un Ges-tor de campañas multicanal, a nivel deCRM operativo, que cubre todas las fasesdel ciclo de vida de nuestras campañasdesde la definición del plan estratégico a laejecución de las acciones, y su seguimien-to posterior. Finalmente a nivel de CRManalítico hemos implantando las herramien-tas analíticas, de geomarqueting y Datami-

ning más adecuadas a nuestros requeri-mientos de negocio, capaces de gestionareficientemente nuestra base de datos (pre-viamente normalizada y enrriquecida) ytransformar la información en conocimientoestratégico, que podamos de nuevo accio-nar hacia nuestros socios de manera per-sonalizada.

De esta forma Travel Club lleva a cabo suestrategia CRM, con la orientación real de lacompañía a dar más valor añadido al socio yaumentar la rentabilidad de las compañíaspatrocinadoras del programa, así como conla investigación e implantación de tecnologíapuntera y la aplicación estratégica de lamisma con objetivos claros y bien definidos.Todo ello hace de Travel Club un líder indis-cutible en programas de fidelización y renta-bilización de clientes.

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No hay que dudar un momento: le preguntanpor cualquier cuestión de la que, aunquetenga usted una idea, quisiera contrastar sisus conocimientos coinciden con los de“todo el mundo”… ¡y ese “todo el mundo”está, hoy por hoy, en la red! Tecleamos en elbuscador y…

• Resultados para “CRM”, aproximadamente 48.300.000

• Resultados para “Customer RelationshipManagement”, aproximadamente55.500.000

Aunque todas ellas fueran “comunes”, estoes, que las que hablan del concepto lohagan también de su acrónimo, ¡el númeroes enorme!

Por lo tanto, entendiendo que tienen loslectores de este artículo acceso casi ilimita-do a todo tipo de literatura y opinión – deforma destacada, la del resto de colabora-dores de este documento - respecto alconcepto CRM, trato de poner mi granitode arena trasladándoles mi versión más“emocional” del concepto, todo ello con-centrado en un ejemplo real y relativamen-te reciente.

Mediados de abril 2009. Llamada (simplificadapara darle cabida en este formato) a mi móvilparticular desde la sucursal de una entidadfinanciera cercana a nuestras oficinas:

• “¿Señor Álvarez?... ¿sacó usted ayer a últi-

ma hora de la mañana de nuestro cajeroexterior de la oficina 40€? … una señoraha visto cómo dejaba usted el dinero quele proporcionaba el cajero y, muy amable-mente, al no poder hacérselo notar, nos loha entregado”

• (mi respuesta la pueden ustedes imaginar:entre el bochorno del despiste, la sorpresade la identificación, el agradecimiento porel contacto)

• ¿cómo querrá usted que le reintegremos elimporte? ¿pasa a recogerlo, se lo ingresa-mos en su cuenta?

• (una hora después, 40€ re-ingresados enmi cuenta con un concepto nada “ofensi-vo” hacia mi despiste, algo así como “Bille-tes Olvidados”)

¡Qué fácil es hablar de CRM con ejemploscomo éste! Casi vale la pena dejarlo aquí…

En cualquier caso, es evidente que disponerde mis datos de contacto y hacerlo por elcanal más ágil para esta cuestión – el móvil -y de forma personalizada – desde la mismasucursal en la que ocurrió el despiste, que noes mi sucursal “habitual” -, son elementosrelevantes del proceso…

También hay que considerar la complejidadtécnica de la resolución del episodio: queuna consulta al transaccional de la entidadpara establecer el último usuario del cajero

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Artículos

Arvato Services

Pedro Álvarez PradoResponsable de Consultoría de Business Intelligence

en cuestión no debe ser cosa trivial nientiendo que factible para los trabajadoresde la oficina y que, por lo tanto, debehaberse involucrado a otras áreas de laentidad…

Pero espero que compartan conmigo que elaspecto esencial de este ejemplo de fantás-tica gestión está en la VOLUNTAD de traba-jar de una forma determinada, de propor-cionar un servicio a los clientes. La soluciónmás sencilla para la entidad hubiese sido“almacenar” los 40€ a la espera de que yolo recordase – cosa harto improbable unavez pasados unos días – y cuadrarlo des-pués en caja de la forma “metodológica-mente correcta”.

Se han escrito infinidad de ejemplos y anéc-dotas sobre lo que el CRM significa o debe-ría significar. Imagino que me rodean cien-tos de casos que podría catalogar comomodelos de gestión de la relación con losclientes, pero, llegados al punto en el queestamos… ¡incluso los procesos más orien-tados al cliente deben dejar huella! Tuve lasensación en ese momento de que la enti-dad no tenía millones de clientes… ¡trabaja-ba para mí!

Entiendo como un elemento clave para laconsecución de una verdadera estrategiaCRM en la organización es plantearse queel cliente está ACOSTUMBRADO a ser elobjeto de este tipo de estrategias: el cliente

DETECTARÁ ANTES NO ESTAR SIENDOTRATADO DE FORMA “ORIENTADA ALCLIENTE” QUE LO CONTRARIO.

En algún otro artículo salido desde nuestraorganización – arvato services -, catalogamosel CRM como “polisémico” – que el conceptotiene varios significados - y “polinómico” – queel concepto, en sí mismo, está formado porvarios elementos -, tratando así de reflejar queno existe – ni posiblemente existirá – consen-so sobre qué engloba el concepto CRM y, porsupuesto, a qué llamamos CRM,…

Seguramente es cuestión de sensacionespor parte de los clientes – al ejemplo queilustra este artículo me remito -, la dificultadestriba entonces, quizá, en la capacidad delas organizaciones de idear sensaciones, deconsultarlas, reconocerlas y analizarlas, deencontrar los medios para implementarlas…a un coste razonable.

Dos apuntes finales:

• Todo empieza en aquella persona que,siendo testigo de mi despiste, entrega los40€ en la oficina en cuestión… ¡Graciasdesde aquí!

• La entidad en cuestión es “la Caixa”; esmás que posible que pueda ocurrir encualquier otra, pero con la que está cayen-do en el sector, a nadie amargará uncomentario positivo…

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Trabajo en AXA Seguros e Inversionesdesde el año 2000, más concretamentecomo responsable de cuatro tareas especí-ficas como son el CRM, las bases de datos,Investigación de mercados y e-business. Esuna combinación perfecta para conocer ypoder ayudar al cliente final y a otros equiposde la empresa.

En AXA, el CRM se encarga de gestionar lasrelaciones de los clientes con la empresa.Desde el equipo, nos encargamos de cono-cer cuál es el comportamiento de los 4 millo-nes de clientes desde muchos puntos devista distintos (contratación, anulación,siniestros, acciones de marketing, con otrosproductos, comunicaciones …) para poderdetectar necesidades y acompañarles en surelación con AXA.

Para ello realizamos análisis, conteos,extracciones, scoring, datamining… todoello a través del marketing analítico, gestio-nado por un equipo experto.

También nos encargamos de gestionar labase de datos de clientes y su calidad a

través de la depuración, actualización y enri-quecimiento de los datos de los clientes y develar por la LOPD para nuestros clientes.Esta tarea es fundamental para que los aná-lisis tengan calidad y a su vez para que elcliente no denote errores en sus datos y, aveces, está poco reconocida por tratarse deun trabajo más mecánico.

Respecto a Investigación de mercados, secomplementa muy bien el conocimiento delos clientes con el de los prospectos y de lastendencias de mercado. Nos gusta escu-char a los clientes y reaccionar ante suspeticiones.

Por último, el e-business gestiona websdedicadas por y para los clientes, genéricasy específicas; Particulares, Empresas o seg-mentadas como Club14 (motoristas), FeelSpain (extranjeros),…

En cada empresa, el CRM se entiende deuna manera muy particular. En AXA lo des-arrollamos acompañando a la estrategia dela compañía para reflejar nuestra disponibili-dad, fiabilidad y mostrándonos atentos.

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AXA Seguros e Inversiones

Beatriz Carrera CorreaResponsable de Marketing Analítico e Interactivo

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Banc Sabadell

Salvador March SanahujaDirector Investigación Comercial

Para empezar me gustaría dejar mi opiniónsobre lo que entendemos por CRM en nues-tra organización.

Conjunto de aplicaciones que, respondiendoa un modelo de negocio establecido previa-mente, faciliten les interacciones con losClientes, incrementando la información obte-nida de ellos para mejorar la productividad detodas nuestras acciones comerciales, tantodesde un punto de vista de cliente como deproveedor. Para ello hay que establecer:

• Los procesos y cambios organizativosy técnicos por medio de los cuales unaentidad logra incrementar su actividadde relación con el cliente.

• La adquisición y difusión del conoci-miento sobre los clientes para su acce-so y uso en todos los puntos de contac-to aumentando los ingresos y mejoran-do la eficiencia operativa.

• Una continua evolución en paralelo conel modelo de gestión comercial.

Como es de suponer el camino no es fácil, y nosiempre por falta de colaboración, sino porqueen muchas ocasiones, por ejemplo en la cap-tación de información, supone abrir un nuevocamino. Nos hemos encontrado manipulandoinformación nunca utilizada pero de alto valorcomercial, evidentemente sin ninguna valida-ción (para que sino es útil contablemente opara gestión) o información que se guarda por-

que la generan las aplicaciones. Así, desarrollosque pueden parecer fáciles, a priori, se convier-ten en una trampa continua, donde el barro tellega hasta las orejas sin saber como.

Por otro lado, cuando atacas un proyecto deestas características, te das cuenta que cadaunidad de negocio, dirección, etc, es autista eindependiente (exagero, aunque hay momen-tos que tienes esta sensación) de las demás.Sí no ven en el tema un beneficio claro paraellos, cuesta involucrarles. Esta implicación ocolaboración, obliga a largas travesías por eldesierto evangelizando y poniendo en valor elresultado y las posibles aplicaciones del pro-yecto. Eso sí, si consigues un ejemplo quepueda ayudar en su quehacer habitual, enton-ces la colaboración es máxima.

En resumen, desplegando al máximo la estra-tegia CRM deberíamos pasar de un Marque-ting, más o menos intrusivo donde las palan-cas son el propio marqueting y las campñasmasivas, a un marqueting más conveniente,para el cliente, con origen en el cliente y ensus propios eventos. O mejor aún, con la inte-gración de canales, disponer de un Marque-ting oportuno y adecuado, aprovechando losmomentos de la verdad, donde el origen seael contacto del cliente con el banco y la palan-ca sea la propia relación y conocimiento delcliente. En definitiva, cambiar la manera deinteraccionar con los clientes, De: tengo unaoferta y busco los clientes objetivo adecua-dos, A: Identifico una persona y le facilito/pro-pongo busco la oferta más adecuada a ella.

Todavía recuerdo cuando hace algo másde 10 años, empezaba a tener mis prime-ras lecturas sobre el concepto de CRM,concepto que iba siendo impulsado por lasConsultoras al resto del panorama empre-sarial. La primera vez que hablé de esteconcepto en mi organización, vi como casinadie sabía que significaba “CRM”. Hoy,en muchas organizaciones existen depar-tamentos con este nombre, incluso des-glosado en varios departamentos (Dpto.CRM Analítico, Dpto. de CRM operacio-nal...), en fin, podemos decir que el con-cepto ya está implantado, aunque dediversas formas según cada empresa. Ynos encontraremos con muchas definicio-nes o interpretaciones, para algunos elCRM es un software, para otros es un tipode campañas, para otros es el departa-mento que estudia a los clientes, paraotros es una filosofía de enfocar la organi-zación en torno al cliente... éste últimoconcepto es el que más comparto.

Yo quería centrar mi artículo en algunoserrores que se han cometido en la formade implantar el CRM dentro de la organiza-ción. La implantación del CRM ha sidomuy distinta en cada empresa, si bien herecogido las cuatro casuísticas que hevisto que se repetían más en distintasempresas y que planteo como oportunidadde mejora:

• Apoyo de la dirección. Una vez que losproyectos de CRM tienen el apoyo de la

alta dirección y empieza su implementa-ción , generan en los altos directivos unagran expectativa sobre sus resultados acorto plazo. Está expectativa provocacontinuas interrupciones en la planifica-ción de los departamentos de CRM,construyendo modelos muy “cortoplazis-tas” con numerosas campañas y pocoanálisis previo para su generación. Ladirección debe dar un tiempo suficientepara realizar análisis de los clientes quegeneren los modelos más acertados yconstruya una estrategia fuerte y conti-nua del proyecto CRM.

• Poder de la información. En las organiza-ciones, pocos departamentos tienentanta información de los clientes comolos Dptos. de CRM, lo que concentra elpoder de la información en este departa-mento, además también se concentra elpersonal más cualificado sobre bases dedatos, análisis, etc. Esto ha hecho que lagran demanda de información que hayen las empresas, provoquen saturaciónde reportings que tienen que ser elabora-dos por estos departamentos para elresto de la organización, que hacen per-der enfoque en las verdaderas funcionesde los analistas del Cliente, trabajandopara cubrir las necesidades de sus com-pañeros, en vez de las del cliente.

• Profesionales del CRM. Los profesiona-les que trabajan en este ámbito han teni-do en los últimos años gran movilidad

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Banco Cetelem

Alberto Lozano DueñasResponsable de CRM Analítico

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entre empresas por su alta demanda, loque ha provocado en muchas organiza-ciones varios cambios de plantilla en tansólo unos años. La falta de continuidadde este personal ha paralizado procesos,ralentizarlos y en ocasiones tener queretomarlos de nuevo.

• Tecnología. En muchas organizaciones lavelocidad de las ideas o pretensiones alas que se quiere llegar no se correspon-de con la inversión en tecnología que serealiza, esto provoca frustración por que-rer abarcar mucho más de lo que los pro-cesos están “industrializados”.

Hace ya unos años, en el Grupo BancoPopular se vio la necesidad de fomentaracciones comerciales con nuestros clientes,de una forma mas personalizada, y por elmedio (canal), más adecuado. Comenza-mos a recabar información en el mundoexterior, y descubrimos que esa forma degestionar las relaciones con la clientela, sellamaba CRM (Customer Relationship Mana-gement).

Si buscan en Google, figuran más de 13millones de referencias, que si medimos laimportancia, de tener esta estrategia implan-tada en nuestra empresa, por la cantidad dereseñas aparecidas, es como aquel anunciode televisión que hacia referencia a un estro-pajo y decía como conclusión, “no se puedeestar sin él”.

Según un estudio realizado por Cap GeminiErnst & Young de noviembre del año 2001, el67% de las empresas europeas ha puesto enmarcha una iniciativa de gestión de clientes(CRM).

¿Qué es lo que está pasando entonces, paraque al día de hoy, todavía existan empresas,que no tienen en sus planes esta estrategia?

La respuesta no es sencilla, cualquier organi-zación a la que se solicite, si desearía estarenfocada al cliente, con un amplio conoci-miento del mismo, para obtener más vincula-ción y vender sus productos de forma perso-nalizada, respondería con un sí, categórico.

Pero si preguntamos a las personas que semueven en estos ambientes, obtendríamosdiferentes opciones, unos nos dirían queCRM, es vender más y mejor, otros que setrata de potenciar el call center, incluso nosdirían que es usar técnicas de Data Mining,en nuestras acciones comerciales. Y todostendrían su parte de razón.

A partir de aquí, podríamos definir CRMcomo: Un cambio en la estrategia de nego-cio centrada en la optimización del valor delas relaciones con EL CLIENTE. Cuando ter-mina la implantación comienza realmente eldesafío, además no es necesario abordartodas las áreas a la vez, se puede comenzarpor la parte comercial e irla extendiendo alresto de la organización.

Por el contrario no es, una solución única-mente tecnológica. Sin el conocimiento delnegocio, no está garantizado el éxito. Tam-poco es un proyecto con fecha de caduci-dad, ni una solución monocanal.

El problema está, en que no es una piezade software, que se instala y al cabo de uncierto tiempo se duplican las ventas, o esun módulo en nuestro call center, paraobtener pingues beneficios en las llamadastelefónicas. La gestión de la relación conlos clientes, es toda una forma de ver yentender el marketing relacional, es portanto un proyecto a medio y largo plazoque necesita de una estrategia corporativa,alineando a las personas en el mismo fin, y

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Banco Popular

Alberto Romero OrencioDirector de Recursos Técnicos

soportado por una tecnología que lo hagaposible.

Aprovechando la frase, “El que mucho abar-ca, poco aprieta”, antes de comenzar cual-quier proyecto de CRM, debemos plantear-nos, que parte podemos tener más debilita-da, y por tanto obtener un beneficio en elmenor tiempo posible.

¿Por donde comenzamos?

Empezaremos por realizar un análisis de lasnecesidades del negocio, a partir de toda lainformación disponible y necesaria para elproyecto, elaborando un modelo de datos ydeberemos integrarlo con el resto de siste-mas actuales.

En esta fase es donde realizaremos la defini-ción de objetivos identificando, las partesmás débiles de nuestra organización, fijandoprioridades, en función del coste beneficio,por ejemplo:

• Incrementar el número de clientes• Aumentar la rentabilidad• Hacer crecer las ventas• Completar la cesta de productos • Vincular al cliente y evitar su fuga

El fin debe ser, un cambio en la relación connuestros clientes, a todos los niveles, perohemos de cubrir etapas intermedias, que nosgaranticen que vamos en la senda correcta,y además obteniendo resultados. Esto esmucho más gratificante, que fijarse un hori-zonte a varios años, ya que efectuar ese girono es tarea fácil ni corta.

Una vez tengamos claro, el horizonte final y lasetapas intermedias, nos debemos preguntar ¿Qué debería hacer, una plataforma CRM?En nuestra opinión, tres cosas básicas:

• Personalizar la comunicación con elcliente, a partir de toda la informacióndisponible.

• Gestionar procesos, de forma central odistribuida, basadas en reglas de negocioconvirtiéndolas de forma automática enacciones comerciales.

• Gestionar respuestas, a través de cual-quier canal, para su posterior utilización.

Para llevar a cabo estas acciones debemosdisponer de: Una base de datos de marke-ting y comunicación, orientada al marketing1:1. Un gestor de acciones y un Gestor decanales y comunicación.

En la base de datos figurarán datos relati-vos al comportamiento financiero de nues-tros clientes, variables sociodemográficas,Alertas, participación en campañas yencuestas. En fin cualquier dato suscepti-ble de ser aprovechado para relacionarnoscon él.

El gestor de acciones será el encargado detraducir en campañas comerciales los proce-sos previamente definidos. Una campaña sepuede definir como un conjunto de accio-nes, posiblemente de muy diversos forma-tos, realizado sobre un grupo específico depersonas, con un objetivo común.

Estas acciones pueden estar condicionadaspor eventos, ejecutándose únicamentecuando ocurra éste. Estos eventos puedenser establecidos de forma manual, o a travésde modelos obtenidos mediante técnicas deData Mining.

El gestor de canales y comunicación, será elencargado de decidir en función de la efec-tividad y/o predilección del cliente, el canalpor el que poner a su disposición la ofertaseleccionada.

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Fruto de este aprendizaje en Banco Popu-lar, se ha creado una plataforma de gestióncomercial denominada SAC (Sistematiza-ción de la Acción Comercial).

Esta solución está basada en cuatro pilaresbásicos: gestión de Alertas comerciales,gestión de oportunidades comerciales, laplanificación de la acción comercial (agen-da) y la gestión de contactos.

Lo que se ha conseguido es tener toda unasistemática donde el eje principal es elcliente, con un repositorio único de datoscon independencia del canal de acceso, yaque la información aparecida en la fichacomercial del cliente, con sus datos, ofertasde productos, contactos mantenidos ocampañas en las que está incluido es lamisma.

Una solución CRM, debe aportar lo siguiente:

• Visión global del cliente (Integración deSistemas)

• Automatizar de forma inteligente, y median-te gestión de eventos las acciones que sepueden llevar a cabo sobre el cliente.

• Eliminación de tareas mecánicas y pocorentables.

• Orientar los procesos de comunicación delcliente hacia el marketing 1:1

• Monitorizar y evaluar los procesos de ges-tión con el cliente

• Gestión multicanal para la interacción deforma personalizada

En definitiva CRM:

• Cliente adecuado• Ruta apropiada• Momento preciso

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El CRM en Caprabo ha ido más allá de laimplantación de una herramienta… Fue unaverdadera gestión del cambio, del cambio depensamiento, ya que se consiguió cambiar lavisión comercial tradicional hacia una visióndonde el cliente estuviese en el centro de lastomas de decisiones. Para ello se integró unsistema de data-mining que permitiera trans-formar los datos en información, y para queésta se convirtiera en datos fue necesario enuna primera fase mejorar la calidad de losdatos. Posteriormente para convertir losdatos en conocimiento se abordó una fasede interiorización del área de Inteligencia deCliente que han permitido conocer y enten-der mejor al cliente, matizar nuestras seg-mentaciones según el área geográfica en laque se encuentran, el tipo de hogar, la tiendaen la que compran, qué compran, cómocompran... en definitiva hacer del marketingsegmentado una herramienta masiva.

El binomio tecnología (sistemas) y conoci-miento han permitido conseguir este objetivogracias por un lado a la automatización de

procesos y modelos en la parte más “hard”de la visión CRM y por otro por la adaptaciónde herramientas estándar a las necesidadesespecíficas de la empresa, sector y mercadoen el lado más “soft”.

En Caprabo se aplican los aprendizajes naci-dos de la explotación inteligente de lasBBDD a todos los canales de relación con elcliente: marketing directo, punto de venta,Internet, mailing, e-mailing y combinacionesde los mismos. Esta visión 360º de canalesha hecho evidente la necesidad de gestionarlos impactos al cliente. Para ello se puso enmarcha una herramienta de gestión deimpactos que permitiera, sin renunciar atener un gran número de contactos connuestros clientes, no saturarlos.

En conclusión gracias a la gestión del clientemediante un CRM se ha conseguido ser máseficaces y eficientes mejorando por tanto losresultados económicos de la compañía ysobre todo sin perder de vista la satisfaccióny la lealtad de los clientes.

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Caprabo (Grupo Eroski)

Pablo Espasandín LombardíaResponsable Inteligencia de Clientes

…me pregunto por qué seguimos utilizan-do la terminología en inglés y no llamamosal CRM sencillamente Gestión de la Rela-ción con el Cliente. Igual se hacía más evi-dente el significado de CRM, se unificaría loque profesiones de todos lo ámbitos, deempresas de servicios de marketing, direc-tivos de marketing y directivos de otras dis-ciplinas, entendemos por CRM. Si habla-mos de gestión de la relación con el clien-te, todo el mundo entiende que lo másimportante que tiene una empresa, “susclientes”, y que al margen de softwaremágicos, hablamos de estrategia, de posi-cionamiento, de persuasión…

Aunque siempre se ha dicho que es muyimportante llamar a las cosas por su nom-bre, yo creo que mejor que esto es dar unnombre a las cosas que entienda todo elmundo. Puede parecer una exageración,pero la experiencia me ha enseñado enmuchas ocasiones que no todo el mundotiene claro de que hablamos cuando nosreferimos a CRM, y como generalmente lasinversiones en las empresas no las decidenun grupo de expertos en una reunión sobrela inteligencia de marketing, sino que éstasse deciden en el ámbito de las direccionesgenerales y financieras, tener un nombreclaro y explicativo puede ser una ventaja. Sinduda.

En el tiempo que vengo dedicándome alMarketing de Clientes, desde un departa-mento de marketing, o comercial, o desde

una agencia publicitaria, he detectado treserrores a la hora de definir qué es un CRM.

El primer error: confundir CRM con un siste-ma de atención al cliente, que permita siste-matizar la recogida de datos de las inciden-cias/contactos, y que se relaciona con eloperacional a través de lo que llamamos“ficha del cliente”. Que el sistema permitaguardar un histórico de contactos, y quepodamos establecer una organización siste-matizada de las incidencias, está muy bien,pero creo que no es suficiente para decir quetenemos un CRM. El fin último de la gestiónde la relación con el cliente es mejorar la ren-tabilidad que obtenemos del mismo, y paraello necesitamos algo más que un Call-Cen-ter perfectamente diseñado y automatizado.

Una segunda equivocación: pensar que elCRM hace referencia a un sistema de alma-cenamiento y análisis de datos organizado.Un almacenamiento correcto de los datos decontacto y operacionales de los clientes, yun sistema de análisis multivariable, nos per-mite establecer correlaciones entre múltipleseventos al mismo tiempo, y nos permiteconocer cómo se dividen los clientes, quevalor tienen las diferentes tipologías, quéserie de factores de comportamiento diferen-cian un comprador de un cliente. Para lagestión de la relaciones con los clientes,necesitamos un sistema de estas caracterís-ticas, que nos señalará el valor que cadasegmento de clientes aporta a la empresa,pero no es suficiente. Con un sistema como

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Círculo de Lectores

Mariano Hermosilla LorenteDto. Marketing Estratégico y Desarrollo Corporativo

el descrito podremos anunciar que dispone-mos de unas herramientas de MarketingIntelligence efectivas, pero no podremosdecir que con ellas estamos gestionandoclientes; el análisis por si mismo no nos pro-porciona ingresos adicionales a una compa-ñía, y no debemos olvidar que el análisis porel análisis conduce a la parálisis.

Un tercer error es confundir el CRM con elsoftware que me relaciona a los diferentesdepartamentos implicados en una campañacomercial o de marketing, y que vela por lacorrecta ejecución de los eventos necesariosen timing y forma. Un componente de estascaracterísticas es muy útil en cualquier orga-nización empresarial, pero, no es suficientepara pregonar que poseemos un CRM.

Desde mi óptica, cuando me hablan deCRM, Gestión de las Relaciones de los Clien-tes, pienso en un sistema que aúna las tresfamilias de componentes que he citado. Unsistema de atención que permite sistematizarla recogida de datos, y que tiene un sistemade almacenamiento de información y análi-sis, que facilita la creación de modelos deconocimiento, y que permite la categoriza-ción de los clientes en segmentos por renta-bilidad, en segmentos de preferencias; quenos predice cuando un cliente está a puntode abandonar una compañía, etc… es decir,que nos facilita la toma de decisiones,dándonos pistas para formular una estra-

tegia de operaciones acertada, y que nosayuda a decidir cuando ponemos en marchaun proceso de bienvenida, o una campañade fidelización para clientes a punto de aban-donar la empresa, o una acción de up-sellingen un contacto provocado por el cliente, ouna campaña de cross-selling cuando elcontacto lo provoque la compañía, etc… esdecir que tiene las herramientas necesa-rias para poner en marcha la estrategia degestión de los clientes que decidamos, enforma de eventos comerciales y respalda-dos por procesos internos de trabajo.

Para mi CRM es la consecuencia de unadecisión estratégica, que no es otra que lade cambiar la orientación del marketing deuna empresa de un enfoque transaccionala un enfoque relacional. Es un paso necesa-rio. El enfoque relacional nos orientará a ges-tionar relaciones. Entre las relaciones a gestio-nar están las relaciones con los clientes. Y elproducto de la gestión de estas relaciones hade ser el incremento del valor de la empresaproducto del incremento del valor que obtene-mos de los clientes. Y el CRM es el conjuntode herramientas que nos permite poner enmarcha operativamente esta estrategia.

Creo que si en lugar de CRM llamamos atodos estos procesos Gestión de la Relacióncon el Cliente, probablemente a nadie le inte-resaría que es lo piensas cuando te hablande CRM… por obvio. Gracias.

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Si cuando le hablan de CRM en su interior sehace la pregunta de qué es CRM quiere decirque éste pequeño capitulo quizás le interesecomo introducción a un mundo fascinante.

CRM es el acrónimo de Customer Relations-hip Management, o dicho mas entendible, laGestión de la Relación con los Clientes.

Su objetivo es sencillo: conseguir mas bene-ficios situando y gestionando el cliente desdedentro de la Compañía.

En la definición inicial no consta, pero da porsentado que dicha relación se estudia, plani-fica y ejecuta a partir de una Base de Datos.

A partir de aquí, si Usted nunca ha oídohablar de CRM, o cuando lo ha oído no le hadado mas importancia o ha pensado que noes útil para su negocio, tiene dos opciones:o deja de leer éste capitulo (incluso este libro)y el futuro dirá o, mucho mejor, lo aprovechapara reflexionar si realmente no deberíareplanteárselo y, quizás, iniciar ni que fueranunos pequeños primeros pasos en sistema-tizar la relación con sus clientes.

Seguro que mis compañeros, autores de losotros capítulos de éste libro, le explicaráncon profusión de detalles temas relacionadoscon las bases de datos y soluciones de tra-tamiento de la información CRM analítico(herramientas de Q&R, geomarketing y datamining), de CRM colaborativo (gestor decampañas y automatización del marketing), y

CRM operacional (canales de comunicacióncon el cliente).

El CRM no es exclusivo de multinacionales.En mi desarrollo profesional he conocidonumerosos pequeños empresarios que apli-can (muchos de ellos sin saberlo) muchasde las técnicas del CRM, y por el contrariotambién he conocido algunos dirigentes degrandes empresas que no querían ni oírhablar de ello.

¿Quién tiene la razón? Mi opinión es que losprimeros.

¿Por qué? Pues muy sencillo. Todos somosclientes en un momento u otro. Toda empre-sa tiene clientes y todo empresario debeconstruir una relación sólida y duradera conlos clientes, sean personas físicas o socieda-des, para poder de ésta forma asegurarmejor el futuro de la propia empresa. ¿quémejor forma hay que hacerlo de forma siste-mática, organizada...y que usted la domine yno sus empleados o colaboradores?

Los grandes comerciantes de la antigüe-dad, como los fenicios, ya conocían lasventajas de construir sólidas relacionescomerciales duraderas. Entonces ¿quéaporta el CRM si en aquellas épocas noexistían las Bases de Datos, ni el datami-ning, ni el geomarketing ni el...?

¡Pues también es muy sencillo! Aporta a laempresa, a la Organización (en mayúscu-

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Cofidis Hispania

Jaime Subirana BonaparteDirector de Partners

las) la gran ventaja del conocimiento y laacción basado en la sistematización de lainformación de una forma organizada y pla-nificada. Es decir, evita que el conocimien-to esté en manos de personas que hoypueden estar dentro de la empresa, peromañana no, y que en caso de partir se lle-ven la información (el verdadero conoci-miento) con ellos. Además evita que estoscolaboradores actúen según “su buen cri-terio” y no por criterios de rentabilidad amedio y largo plazo según las estrategias ytácticas determinadas por la empresa.Respóndase Usted mismo a una preguntay seguramente ya tendrá la mitad de ladecisión que debe tomar ¿cuál es la rota-ción de personal en contacto con el clienteen su empresa?

Si dominamos la información también nosserá más sencillo detectar a tiempo cam-bios de comportamiento, tendencias o nue-vos hábitos y necesidades, antes de quesea demasiado tarde y los clientes “nos trai-cionen” marchando a la competencia. Siconocemos mejor a nuestros clientes, tene-mos información sistematizada y duraderade sus características, de su comporta-miento, de sus reacciones y podemos ana-lizarlo de forma científica (y no por intuición),nos permitirá retenerlos y evitar su pérdida.Y todo ello por una máxima del CRM: elbeneficio se obtiene por el incremento derentabilidad que proporciona la retención delos clientes, ya que el mayor tiempo de con-servación (retención) hace crecer el valordel cliente.

El sentido común de los antiguos represen-tantes de comercio que viajaban por todoslos rincones del país ya estaba basadorudimentariamente en ésta máxima. Todosellos sabían que a través de ventas com-plementarias y/o cruzadas podían incre-

mentar su cifra de ventas y por tanto suscomisiones.

Algunos de éstos agentes incluso sabían queel hecho de aumentar sus carteras deempresas representadas les permitía trescosas muy importantes:

• un aumento de precio (léase menos des-cuento) al ser para sus clientes una fuenteinagotable de aprovisionamiento, lo queproporcionaba a unos y otros un aumentodel margen medio.

• un ciclo de venta mas corto, al hacer enuna sola visita ventas para diversos repre-sentados,

• un menor gasto por visita al aprovecharmejor su tiempo comercial.

En definitiva, estos agentes comerciales loque hacían es la base del CRM, optimizar lagestión de su cartera de clientes consiguien-do un alto grado de satisfacción para obte-ner un mayor beneficio.

Esta filosofía tan antigua ha ido evolucionan-do hacia sistemas de automatización, sea dela fuerza de ventas, call centres, etc., consoluciones que llegan a abarcar no solo elfront-office comercial sino toda la empresa.Es decir, hacen lo mismo que aquellos agen-tes comerciales pero a gran escala, deposi-tando el conocimiento en un sistema y deforma sistematizada.

Lo importante de una estrategia que sebase o utilice el CRM no son los medios quepongamos (que siempre serán necesarios)sino sobretodo el lograr hacer vivir entretodos los colaboradores la idea que el cen-tro de la empresa es el cliente. Usted podráadquirir las mejores herramientas, las mascaras, las mas modernas, pero si no lograque todos los colaboradores de la empresa

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escuchen y sientan al cliente, no les ofreceaquello que le piden a gritos, no trata a susclientes como se lo reclaman... las herra-mientas quedarán en eso, en simples ano-taciones en el balance.

La selección de las herramientas que le pro-pongan, y adquiera, puede llegar a ser causadel éxito o del fracaso de la implantación deun sistema de Gestión de Relación con losClientes.

• El coste debe estar en función de la capa-cidad financiera de la empresa.

• No olvide que solo será rentable cuando losbeneficios superen los costes, y ya le ade-lanto que no siempre es sencillo calcularlo.

• El sistema debe ser lo suficientementesencillo para que sus empleados lo utiliceny aprecien que les “ayuda” y evitar quepiensen que les esclaviza.

• Debe ser al mismo tiempo flexible ¡seguroque deberá hacer cambios para adaptarloa su negocio de hoy y de mañana!

Hace años, en un viaje a Japón, entré en unrestaurante de comida rápida. Pedí uno delos menús que estaban en un gran póster ymi sorpresa fue que el chico que me atendíasolo hacía que teclear en la máquina. Ni memiraba ni preguntaba ni en definitiva tenía lasensación que me atendía. Primero penséque no me había entendido, luego que debíaser un nuevo empleado y que no dominabaaquel artilugio. Finalmente, un compañerojaponés que me acompañaba me lo explicó:¡aquel chico debía responder un centenar depreguntas que le hacía la máquina sobrecomo era el cliente que atendía!. Me pregun-té, y aún me pregunto, si realmente alguien

luego utilizaba para algo aquel montón dedatos. Busque la sencillez, ¡no se pierda enuna jungla de datos! Empiece con sistemassencillos, seguros, prácticos, escalables.

Y tenga paciencia. Primero construya unabase de datos, unifíquelos. Luego no se olvi-de de alimentarlos y mantenerlos (y que esotiene un coste). Analice los datos, fije objeti-vos concretos y consígalos. No quiera empe-zar el primer día con complejos sistemaspredictivos.

No olvide que una máquina no lo es todo, yaque nunca le dirá cómo debe tratar a susclientes, pero le puede ayudar. Testar y tes-tar. Calcular y calcular. No se deje llevar, o noserá ni el primero (ni el último) que el sistemale haga centrar en un segmento de clientes,en un segmento de su negocio, y abandonarel resto. No olvide gestionar, ya que romperun mix de negocio puede romper la relacióncon los clientes. Recuerde que el CRM esuna herramienta, y que las herramientas sonun medio, nunca un fin.

Y con todo esto ¿qué obtiene al final? Siusted, y su equipo de colaboradores, lo hanhecho bien, el cliente ganará en un trata per-sonalizado, en ofertas que le interesan y enservicios de alto valor percibido para él. Porsu parte, usted podrá cuantificar lo queseguramente ya sabe, podrá verificar si lasdecisiones que va tomando le aportan mayoro menor rentabilidad a corto y largo plazo.

Y como reflexión final, el lema que siempretraslado a mi equipo: sentido común y trataa los demás (y a tus clientes) como quierasser tú tratado.

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El cliente es el auténtico protagonista delas relaciones comerciales por lo que todacompañía debe profundizar en esa relación.

La gran competitividad desarrollada en lasociedad moderna, da como resultado unnuevo modelo de gestión basado en el clien-te y en las relaciones mantenidas con él.

La gestión de la relación con el cliente(C.R.M.) sitúa a éste en el centro de la acti-vidad de la Empresa. Hay que identificarcon precisión a los clientes para fidelizarlosy establecer con ellos una relación larga yprovechosa para ambas partes.

En la gestión de la relación con el clientedebe aceptarse que todos los clientes noson iguales, por lo que todos no aportan lamisma rentabilidad y posiblemente debanser tratados de forma diferente.

Resulta imprescindible avanzar en la ges-tión de la información encaminada a cono-cer al cliente y en el perfeccionamiento con-tinuo de las herramientas necesarias parapoder dirigirnos a él de una manera máspersonal, más próxima, y por tanto, más efi-caz. Esta capacidad supone una ventajacompetitiva difícil de igualar.

De lo que realmente se trata es de gestionarlas oportunidades de negocio que desde larelación con el cliente se puedan identificar.El profundo conocimiento de los clientes per-mite ofrecerles productos y servicios que

sean atractivos e interesantes para ellos encada etapa de su vida. Hoy día es perfecta-mente posible hacer propuestas específicas agrupos de clientes que previamente han sidoidentificados como los más aptos para recibiresta comunicación. Se trata de una relacióntotalmente personalizada que les hará perci-bir un trato especial y les inclinará positiva-mente hacia la compañía que les informaadecuadamente. Esta forma de gestionar lacomunicación añade valor al mensaje.

Actualmente parece que la gran mayoría delas empresas comparten el planteamientofilosófico de lo dicho hasta ahora. No obs-tante hay grandes diferencias entre la teoríay la práctica, entre lo que se predica y loque finalmente se hace.

El CRM, no es de ninguna manera un pro-ducto informático que una vez comprado einstalado solucione todas nuestras necesi-dades de comunicación con el cliente. Esmás bien un conjunto de protocolos enca-minados a facilitar la relación con el clientey de este con la compañía. Estos protoco-los deben formar parte de la cultura de laempresa y alcanzar desde el primero al últi-mo de los empleados.

Además, en un entorno tan competitivocomo el actual, en el que parece que todovale, es necesario incluir una palabra que espoco habitual en esta relación: RESPETO.Si bien el cliente puede escoger el canal o elprocedimiento que le resulte más cómodo

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El Corte Inglés

Pedro Hernando DíazResponsable Marketing Directo y CRM

para contactar con las empresas, estas tie-nen una responsabilidad mucho más eleva-da que no siempre se ejerce.

Las compañías deben ser respetuosas en laobtención, custodia y tratamiento de lainformación obtenida de sus clientes. Estoes obvio porque así lo dice la ley. Pero ade-más, las empresas tienen que respetar alcliente cuando se comunican con él. No

valen todas las ofertas para todos los clien-tes, no valen todos los canales para todaslas comunicaciones, no se puede molestara un cliente a cualquier hora con mensajesirrelevantes para él. No se puede abusar demuchos de los nuevos canales con el únicoargumento de que son baratos… Lasempresas que así actúan, no han entendidoqué es la relación con sus clientes, les faltanal respeto y perjudican a todas las demás.

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Lo primero en lo que pensamos cuando sehabla de CRM es en cuál será, precisamen-te, el concepto que tiene en la cabeza quienestá hablando. Y es que definir qué es CRMno es tarea fácil, posiblemente porque cadaexperto puede tener una definición distinta,y seguro que todas ellas correctas, ya quetodas intentan buscar, focalizar o atender alcliente y que éste sea el centro de la gestiónde la compañía.

Desde nuestra experiencia, sí podemos decirque CRM es más que una tecnología avanza-da y más que una acumulación de datos yalgoritmos estadísticos, aunque mayoritaria-mente (y no siempre felizmente) parece queésa, y no otra, ha sido la definición más exten-dida. Y ha sido desde esa concepción desdedonde se han construido grandes bases dedatos, se han necesitado grandes maquinasque sustenten la información y sobre todo, sehan realizado día a día complejos algoritmoscon la esperanza de acercarnos cada vezmas a la mente del cliente. Pero no siempreesa tecnología y esa información se ha utiliza-do eficazmente para lograr que el cliente seaese centro que decimos buscar.

Y es que pocas empresas tienen imbuida lagestión del cliente en su organización demanera global y, a pesar del coste quemuchas veces supone, en pocas empresaspuedes “sentir y respirar” que el cliente y noel producto, el coste o el valor de las accio-nes, es quien realmente está en el centro dela gestión.

Desde nuestra experiencia hay dos elemen-tos que pocas veces se abordan en confe-rencias, charlas o artículos relacionados conel CRM, y que para nosotros es de vitalimportancia tener controlados de forma pre-via a la implantación del mismo en unaempresa.

A) El primer elemento es definir cómo segestiona internamente la “venta” del CRM,cómo se planifica esa búsqueda de esecentro. Es decir, cómo conseguir que unaorganización que funciona, que tiene éxitoen el mercado y que dice mirar al cliente,vaya transformando su gestión hacía unconcepto CRM, donde el movimiento seadel cliente al producto y no del producto alcliente.

B) El segundo es hacer tangible las ventajasque se esperan del CRM y, sobre todo, serrealista en las esperanzas puestas en él. Sehan vendido tanto las grandes bondades delCRM que se nos ha olvidado que no es unaciencia exacta, sino una ciencia humana, deaproximación. Por tanto, como en cualquierrelación humana (y al fin y al cabo el CRM nopretende sino gestionar una de las relacio-nes humanas que surgen en la empresa)cuanto más se conoce al otro, más posibili-dades hay de anticipar sus deseos o inter-pretar sus señales. Pero todos somos cons-cientes de que por más que conozcamos anuestra familia, nuestra pareja o nuestrosvecinos, siempre hay momentos para la sor-presa y el cambio de opinión, tanto más, por

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Euskatel

Beatriz Blanco Cobello / Responsable de Business IntelligenceAitor Marcaida Zallo / Director de Marketing

tanto, en la relación “aséptica” que es larelación cliente-empresa.

En consecuencia podemos decir el caminodel CRM es un camino sin señalizar, aun-que la meta sí está clara: llegar al clienteantes y mejor que la competencia, ofre-ciéndole aquello que necesita, que desea,incorporándole a una relación equilibradade la que tradicionalmente ha formadoparte, pero de la que pocas veces ha sidoparticipe.

En el camino recorrido por Euskaltel apare-cen los elementos que tradicionalmente seabordan en el CRM y hemos recorrido eta-pas centradas en conceptos como la crea-ción de bases de datos, la gestión analíticadel dato, la gestión de las campañas basa-das en información ”oculta” del cliente o enla gestión de los canales de intercomunica-ción con el cliente.

Nosotros fuimos una empresa que naciócon una buena definición de base de datos,lo que no ha sido óbice para que con eltiempo vayamos detectando mejoras nece-sarias si queremos gestionar el negociodesde y para el cliente.

De la misma manera, los estudios analíticosque se han realizado han pasado por fasesmuy diversas: desde los primeros estudios,sencillos y sin demasiada información extrasobre los clientes, a estudios que intentaronlocalizar y sacar a la luz pequeños detallesescondidos de nuestros clientes.

Actualmente, hemos aprendido que el puntocrítico está en el correcto balanceo entresacar a la luz información oculta que permitaun mayor conocimiento del cliente y la opor-tunidad de utilizar ese conocimiento extrapor parte de la organización: no se trata sólode poner la información a su disposición,sino de incentivar su uso en la compañía.

En este sentido, algunas de las herramientasque han permitido incentivar el uso de lainformación “extra” sobre un cliente y el valorque ésta tiene en la relación empresa-clien-te han sido los gestores de campañas, quenos ha permitido comunicaciones ágiles enpoco tiempo, automatizando la salida de lainformación y también, la entrada de nuevosdatos del cliente.

Y este camino en la gestión del cliente comocentro de la empresa, también hemos idoviendo cuáles deben ser los siguientespasos a dar: adecuación del canal de ventaal cliente, definición, recogida y gestión de lainformación relevante para cada cliente…

Si se nos permite acabar con un símil poéti-co, el CRM viene a ser una Ítaca en elmundo empresarial: lo importante no es elCRM en si mismo, sea cual sea la definiciónque queramos otorgar a esas siglas, sino loque el camino que recorremos por alcanzar-lo nos proporciona: un mayor y mas profun-do conocimiento del cliente, de su entorno ydel de la propia empresa, un conocimientoreal de las metas conseguidas y una mejordefinición de las etapas aún por recorrer...

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Pues se me pueden poner los pelos depunta, según quién me hable. A veces, sison miembros de la comunidad tecnológicainformática, pueden estar aludiendo, comofocus fundamental del CRM, a un sumatoriode programas de software mal que bienentramados. En otros ámbitos de las organi-zaciones, algo más alejados de la relacióncon el cliente, han oído campanas y tiendena creer que el CRM es la “purga de Benito”que va a resolver la situación crítica de laempresa, eso sí, a costa de una fortísimainversión (si lo dicen los financieros y creenque ese tinglado del CRM tiene que ver conalgo de marketing, les gusta mas hablar degasto). Pues no; de ninguna manera. O elCRM se constituye en cualquier organiza-ción como una auténtica herramienta de filo-sofía de gestión del cambio hacia una deci-dida y definitiva orientación al cliente deTODA la organización, o quedará, efectiva-mente, como mero gasto inútil que no resol-verá nada.

El CRM no puede ser más que una potenteherramienta sencilla de usar –si es compli-cada y excesivamente compleja, no servirá,al servicio del mejor conocimiento del clien-te para ir consiguiendo, en términos relacio-nales y experienciales, una relativa fidelidaddel cliente, objetivo tópico que todos trata-mos de alcanzar.

Pero en esta época en la que ya podemoshablar de Decisiones 2.0 y de MarketingConversacional, no estaría mal que fuéra-

mos incorporando al tratamiento de la infor-mación (eso y no otra cosa es el CRM) todolo relacionado con inteligencia colectiva ymecanismos avanzados de obtención dedicha información.

Si el CRM no es capaz de interrelacionar lasmontañas de datos que puede llegar amanejar, tratando de explicarlos con el pro-pósito de convertirlos en información efi-ciente y, a su vez, quienes deben manejaresa información con las herramientas degeomarketing o data mining, es decir a tra-vés del business intelligence, no son capa-ces de convertir esas informaciones enconocimiento útil, diferenciador y competiti-vo, ese CRM estará mal concebido, maldiseñado. Y, ¿qué interviene en el diseño deun buen CRM? Pues, además de los obviosconocimientos de programación informáti-ca, deben pasar dos cosas: que se tenga unprofundo conocimiento del negocio de quese trate, que se esté muy metido en el nego-cio para poder contestar eficazmente los¿qués? y los ¿cómos? y, por supuesto, quese de una conciencia bien pertrechada deservicio al cliente, al interno en primer lugarpara que este, finalmente, obtenga los mejo-res resultados en sus contactos reales conel cliente externo.

El CRM no es más que un cocktail. Estarábueno y cumplirá con su función según quéingredientes hayamos introducido, y segúnen qué dosis, y de cómo seamos de hábilesy capaces de presentarlo con suficiente

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Gas Natural

Antonio Ruíz VaJefe de Marketing Relacional

atractivo. Aquí reside el éxito, en el lujo de lasencillez.

Si no hay una cultura suficientemente instala-da de respeto por la gestión de las bases dedatos (todavía hay muchas organizacionesque practican el desprecio por el valor deldato) y la interacción técnica del CRM estáalejada “espiritualmente” de la visión de mer-cado/cliente, ya pueden esforzarse lo quequieran las respectivas funciones de marke-ting que no se conseguirá nada positivo.

Otro aspecto a considerar de gran trascen-dencia es el relativo a la aversión natural quesuelen tener las fuerzas de ventas poco for-madas hacia el manejo de las herramientasCRM. Son las fuerzas de ventas las norma-les y naturales proveedoras de datos e infor-

maciones que deben residir en el sistemapara hacer buena aquella máxima de que “loque no está en el sistema, no existe”. Pero,desgraciadamente, con inusitada frecuencia,las fuerzas de ventas se constituyen en vale-dores del conocimiento y de la relación conel cliente para su propio provecho. Es comouna “propiedad intelectual”, como si falaz-mente considerasen que el cliente es suyo yno de la marca, de la empresa. Es verdadque, a veces, a los clientes les interesa deter-minado producto o servicio en virtud de laintermediación de cierta persona, prescin-diendo, incluso, del aval de la marca (esto esfrecuente en mercados de commodities),pero la empresa no debe renunciar a poseertoda, absolutamente toda, la información dela relación con el cliente. Porque eso y sóloeso es lo que genera valor para la empresa.

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9h 37’ de la noche, de un día realmentecomplicado. El irritante sonido del teléfono,aborta la operación de hundimiento de sucuerpo en el sofá. Perezosamente alarga elbrazo tratando de coger el chillón artefacto.Al otro lado del teléfono, una dulce voz seesfuerza, con una programada amabilidad, aexplicarle las excelencias de un nuevo pro-ducto que revolucionará su vida. En contrade lo que podría parecer, escucha un recha-zo visceral que le impide continuar la conver-sación. Ante su insistencia en agradecer yabandonar la llamada, la voz cambia de tonoy se incomoda. En pocos segundos, la con-versación deriva en juicios de valor ignoran-do totalmente sus comentarios y, al fin y alcabo, su presencia al otro lado de la líneatelefónica. Cuelga el auricular pisando, deforma poco diplomática, los argumentos yexplicaciones de su interlocutora.

A buen seguro que la empresa promotoradel contacto ha cruzado grandes cantidadesde información, incluso en tiempo real. Tam-bién es posible que con la última comprahayan detectado, de forma automática, unindicador que ha provocado que sus datosformaran parte del público objetivo motivo dela llamada. Éste último análisis no sólo se hacentrado en evaluar datos alfanuméricos, sino que ha considerado información geográ-fica del lugar donde ha efectuado la transac-ción con el lugar en el que vive y en los quese encuentran los diferentes puntos de distri-bución de la empresa. El hecho de que lo lla-men por teléfono radica en la posibilidad de

que de los diferentes canales de relación,consideren que éste es el que ofrece mayorposibidad de éxito de acuerdo con su perfilpersonal. Todo eso gracias a un sistemaCRM de última generación.

El protagonista de nuestro caso, en contrade sentirse afortunado, para haber sidoseleccionado entre miles de otros clientes,se siente molesto. Ante esta paradoja, queconsidero bastante cotidiana, propongoreflexionar sobre algunas ideas que conside-ro interesantes para futuras generaciones desistemas CRM.

La sociedad actual se caracteriza, entreotros, por la falta generalizada de tiempo,por avalancha de información a la que esta-mos sometidos y la consecuente incerti-dumbre generada. Diferenciar y visualizarnuestros productos y servicios en merca-dos extremadamente volátiles, cada vez esmás interesante. Esta complejidad empujaa las empresas a refugiarse en solucionestecnológicas como último recurso. Aunquenadie cuestiona que las tecnologías resultanimprescindibles para abordar retos cadavez más complejos, sin una visión estratégi-ca clara, la tecnología se convierte en uninstrumento de escaso valor real. Las visio-nes estratégicas enmarcadas en ecosiste-mas dinámicos y complejos tienen queincorporar sistemas extremadamente flexi-bles de adecuación constante para asegu-rar su utilidad real. En este sentido los siste-mas CRM son uno de los sistemas clave

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Generalitat de CatalunyaAnton Queralt AltesCoordinador de Servicios MulticanalDirecció General d’Atenció Ciutadana

para garantizar la actualización de la infor-mación estratégica.

Aunque la visión estratégica se configura deforma muy específica por cada empresa,sugiero la reflexión sobre dos conceptosque, adaptados a la naturaleza de cadaorganización, podemos complementar satis-factoriamente las futuras visiones estratégi-cas. Considerando que el escenario socioe-conómico es extremadamente cambiante,algunos autores califican de “Sociedad líqui-da” a este fenómeno. Siguiendo el hilo deesta idea pienso que es interesante pensaren el concepto de conducción en contra deconceptos más estáticos como construc-ción, diseño y programación. Además nosencontramos con que se acentúa la incomo-didad de relacionarnos con una marca deforma artificial o forzada. El concepto natura-lidad como una forma de relacionarnos connuestro cliente, donde la empresa puede lle-gar a quedar “invisible” a la vez en que nues-tro cliente disfruta del producto o servicio deuna forma cómoda y agradable, puede seruna idea a tener en cuenta.

Muchas empresas pasan de orientarse alproducto a la orientación a cliente. Estatransformación, que sobrepasa la sencillaadecuación de procesos de negocio, requie-re la transformación total de la cultura de laempresa. Este cambio, que algunos nom-bran “Cultura CRM”, no comporta sólo elcompromiso de la totalidad de los órganosque configuran la empresa si no también anuestros clientes con políticas de participa-ción activa. Resultará interesante observar elfuturo de las Administraciones Públicas quecon una vocación innata de servicio y unatímida infraestructura CRM sean capaces deconfigurar culturas organizativas orientadas ala ciudadanía. Esta orientación del modelode gestión no se tiene que quedar en un sen-

cillo cambio de dirección, si no que tiene queconvertirse en una valiente transformaciónque se base en la cadena de valor de nues-tro cliente o ciudadano.

Antiguamente los sistemas CRM, limitadospor la capacidad de proceso, conseguíananalizar la información almacenada de formaestática. Podemos decir que permitía hacer“fotografías” de escenarios concretos en unmomento concreto, pudiendo repetir esteproceso tantas veces cómo precisara, consi-guiendo una colección de “fotografías” quedibujaban tendencias útiles para la toma dedecisiones. Los nuevos sistemas, dotadosde más capacidad de proceso, abren laposibilidad al análisis dinámico de la informa-ción en tiempo real. Estos sistemas exigirán,entre otros, superar la complejidad de lamodelización de la información para conse-guir “Películas” que sincronicen con la evolu-ción dinámica del mercado y desplegar unagran flexibilidad organizativa imprescindiblepara adecuar la organización y los productosa cada momento preciso.

Para conseguir una relación personalizadasatisfactoria tenemos que comprender y res-ponder a la naturaleza particular de cadaindividuo en el mismo momento del contac-to. Su reacción, muy a menudo, imprevistatiene que hacer reaccionar el proceso deatención de forma dinámica. Los sistemasde CRM tienen que ser sensibles y aprove-char cualquier iteración que recibimos denuestro cliente y actuar en consecuenciaadecuando, si ocurre, el flujo de la atención.Este proceso de atención activa nos tieneque permitir comprender más allá del pro-ducto ofertado.

Aunque nos esforzamos por establecer rela-ciones comerciales satisfactorias es proba-ble que las personas, en un escenario de

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incertidumbre, manifiesten preferencias porentornos y relaciones de confianza. Para creareste tipo de relaciones tenemos que transfor-mar y adecuar nuestros sistemas CRM, alma-cenando y procesando la información deforma diferente a la vez que en el momento dela atención conseguimos un clima basado enla seguridad, respeto, no establecimiento dejuicios de valor, empatía, transmisión deayuda, acercamiento, naturalidad y la acepta-ción de comentarios negativos.

Conseguir este clima de confianza de formamecanizada no siempre es fácil. Las perso-nas que establecen la relación con nuestrocliente tienen que disponer de un conjuntode recursos importantes por encima de ins-

trucciones y los protocolos establecidos. Alcontrario de la actividad profesional manu-facturera, la seguridad de la productividad yéxito en el desarrollo en la actividad profesio-nal del conocimiento sólo se puede conse-guir con un alto grado de motivación perso-nal, dado el alto grado de autonomía de quedisponen este tipo de profesionales.

El coste de la información es cero y la acce-sibilidad a la información es directamenteproporcional a la capacidad de imaginar, teo-rizar y especular. El futuro de la gestión de lasrelaciones con nuestros clientes pasa porsuperar la parálisis que provoca la búsquedade la perfección con un alto grado de prag-matismo y capacidad ejecutiva.

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El CRM se ha convertido en los últimos añosen un tópico y, como a menudo ocurre conlos lugares comunes, es un tema del que sehabla mucho pero existen muchas dudassobre su efectividad real.

El CRM intenta extraer con métodos esta-dísticos conocimiento de las bases de datospara identificar patrones de comportamientoque sean comercialmente útiles y luego utili-zarlos para mejorar la gestión comercial delas organizaciones. Existen muchos campospara la aplicación de estas técnicas y lasmás habituales son la detección de oportu-nidades de venta cruzada de productos(cross-selling), el incremento de los saldos ode la utilización de los productos por partede los clientes (up-selling), la prevención defugas de clientes o la cuantificación delpotencial de crecimiento futuro de un clien-te. Estas técnicas permiten también identifi-car posibles localizaciones de oficinas ohuecos de mercado que pueden ser gestio-nados por otro tipo de canales de venta.También puede aplicarse eficazmente paraidentificar clientes potenciales mediante laidentificación de zonas geográficas idóneascon técnicas de geomarketing.

Sin embargo, existe un sentimiento muyextendido de que el CRM es un fiasco. Algode lo que todo el mundo habla y está demoda, pero que en realidad casi nadie aplicacon éxito. Existen muchos ejemplos de pro-yectos de CRM que no han cumplido susexpectativas y que se han zanjado con una

gran inversión en tecnología sin un retornoclaro. A menudo se realizan grandes esfuer-zos en recopilar la información y en dotarsede herramientas de tratamiento de informa-ción pero se descuidan aspectos clave comoel contar con equipos que sean capaces detransformar los datos en conocimientocomercial útil. Otro error habitual ha sidointentar que el CRM sirva para validar crite-rios comerciales fijados a priori para lo queno suele haber otra salida que torturar losdatos pero obteniendo una baja efectividadcomercial.

Paradójicamente, no es difícil conseguir queel CRM sea útil y rentable y la mejor forma dedemostrarlo es empezar desarrollandomodelos que faciliten la labor de las redes deventa o mejorando las selecciones de mar-keting directo a partir de los datos disponi-bles y luego de forma paulatina ir constru-yendo la infraestructura tecnológica necesa-ria que normalmente es mucho más simplede la que se suele plantear en la mayoría deproyectos de CRM. Lo importante esdemostrar valor con los datos inicialmentedisponibles y con inversiones muy reducidasy no empezar por inversiones faraónicas concalendarios muy dilatados. Los proyectos deCRM deben orientarse a obtener resultadosa corto plazo y no a construir costosasinfraestructuras confiando en que luego esopermitirá obtener resultados.

El papel del CRM es especialmente valiosoen aquellos sectores que cuentan con

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La Caixa

Ignacio Moreno de Guerra OyarzábalDirector de Área de Gestión de Información Comercial

abundante información de sus clientes y enlos que existe un contacto comercial fre-cuente. En el sector financiero aplicar técni-cas estadísticas que permiten identificaroportunidades comerciales adaptadas a lascaracterísticas de cada cliente permitenmejorar significativamente los resultadoscomerciales y permiten construir una venta-ja diferencial y duradera.

La diferenciación basada en productos noes sostenible en sectores como el financie-ro. Los productos se copian fácil y rápida-mente y las ofertas de las distintas entida-des son muy similares. Además se handesarrollado gamas de productos muyamplias que son poco eficientes desde elpunto de vista comercial ya que es muycostoso transmitir las características de losdiferentes productos a los clientes y a lasredes de distribución. Sin embargo, la dife-renciación basada en el conocimiento delos clientes es más eficaz ya que permiteaprovechar la existencia de redes de distri-bución muy capilares que gestionan eficaz-mente las relaciones con los clientes. Ade-más esto permite centrarse en aspectosque “pesan” en la decisión de los clientes(calidad de servicio, trato, asesoramientopersonalizado, conveniencia) y no limitarsea las características de los productos que amenudo concentran en el precio el elemen-to diferencial.

Para aprovechar esta oportunidad esimprescindible identificar las necesidades decada cliente y personalizar las ofertas comer-ciales utilizando técnicas de CRM. En estalínea se sitúan las acciones de marketing quese detonan a partir de los eventos financierosde los clientes. Por ejemplo, cuando uncliente joven recibe su primera nómina susnecesidades financieras cambian y es muyconveniente reaccionar proactivamente para

ofrecerle soluciones a sus nuevas necesida-des. De forma similar el cambio de domicilio,el nacimiento de un hijo, la compra de unacasa o la planificación de la jubilación, si sondetectadas a tiempo, permiten adaptar laoferta comercial y mejorar significativamentesu eficacia. Este tipo de acciones son muydifíciles de detectar y de copiar por los com-petidores ya que se basan en modelos esta-dísticos y se realizan con marketing belowthe line.

La detección de los mejores clientes paracada acción se realiza mediante la utilizaciónde modelos estadísticos y con un enfoqueexperimental continuado que permite identi-ficar las mejores acciones desde el punto devista del retorno esperado de la inversión.Esto permite dirigirnos a los clientes conmayor propensión de compra con la ofertamás adecuada (en términos de canal, precioy promoción) y en el momento correcto.

Las principales diferencias que aporta esteenfoque respecto al enfoque tradicionalson:

• Formulación de ofertas comerciales per-sonalizadas para cada cliente basadas enmodelos estadísticos que permiten maxi-mizar el valor esperado

• Utilización de métricas continuadas de laefectividad de las acciones realizadas

• Realización de un gran número de micro-campañas en lugar de unas pocas accio-nes macro y muchas de estas accionesse realizan en función del comportamien-to efectivo de los clientes. Las accionesestán a la espera de que el cliente las“detone” con su comportamiento.

• Enfoque experimental basado en la reali-zación sistemática de pruebas que permi-ten un aprendizaje continúo a partir delcomportamiento real de los clientes

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En definitiva, el papel del CRM es crítico paraidentificar las acciones más eficaces convisión cliente. Hay procesos de gestión declientes en los que prescindir de estas técni-cas es limitar la gestión, como ejemplos cla-ros se pueden citar la identificación preventi-va de clientes en procesos de desvincula-ción, la identificación de clientes de altopotencial que mantienen posiciones margi-nales en la entidad, la gestión de clientes

nuevos con bajo nivel de vinculación o laidentificación de clientes con potencial decontratación de los principales productosque vendemos. Si somos capaces de trans-formar los resultados de nuestros modelosen acciones comerciales concretas, fácilesde comunicar a los gestores de clientes yrentables, ayudaremos a romper el mito de lainutilidad del CRM y ayudaremos a tecnificarla labor comercial de nuestras entidades.

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Nuestra experiencia ha sido que la aplicaciónglobal del concepto CRM, entendido comola organización de la actividad alrededor deuna visión definida de la relación con el clien-te, es muy beneficiosa y orienta adecuada-mente los esfuerzos y las inversiones de laempresa.

¿Cuándo hay riesgo de perder el rumbo?Obviamente cuando la Dirección del negociose rige por criterios que no incorporan estaorientación. También y en menos medidacuando desde áreas clave no se consigueincorporar esta visión a la actividad. Un casomuy habitual: dos áreas de negocio conclientes más o menos comunes orientan sunegocio desde una visión diferente del clien-te y sus esfuerzos individuales se contrarres-tan. Otro caso habitual hace bastantes añosque por desgracia no se ha superado enmuchos casos: los sistemas de información

no proporcionan una visión clara de la rela-ción con el cliente.

En cualquier caso, el concepto de CRM seva consolidando como fundamental en ladinámica de las empresas, creo que llegaráun momento en que desaparezca por obvio.Pero podemos estar tranquilos los que vivi-mos del asunto: para esto aún queda reco-rrido, más aún cuando las nuevas tecnologí-as multiplican las posibilidades de comunica-ción entre la empresa y el cliente y obligan aredefinir cada día el concepto de relación.

En el planteamiento de este estudio se hablade cuatro grandes ámbitos; para cada unode ellos: ¿cómo esta influyendo la universali-zación del uso de Internet?, ¿qué toca haceraquí y ahora para aprovecharla?, son quizálas preguntas a cuyas respuestas debemosdedicar la atención prioritaria.

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Planeta Directo

Javier JarneDirector CRM y Operaciones

¿Queremos cliente sufridores ó clientes con-vencidos? Todos habéis respondido eufori-camente: ¡clientes convencidos! Simplemen-te porque un cliente convencido es más ren-table. CRM se focaliza precisamente en con-seguir esto.

Ahora bien, como toda terminología que yalleva unos años (¡y en el caso de CRM soncasi 30 años!) el término CRM es a vecesconfuso. Muchas veces lleva a pensar enBases de Datos ó en Call-Center, ó lo que espeor en una herramienta informática caracon lo que muchos huyen del mismo. Estoes un error que debemos corregir. Una orga-nización CRM que se limita a la base dedatos ó a una aplicación informática no creceen CLIENTES y no está haciendo realmenteuna gestión relacional con el cliente.

CRM es pensar en una organización orienta-da al cliente. Esto supone orientar los proce-sos, las bases de datos, los canales decomunicación, los empleados y la propiaorganización. ¿Es esto una UTOPIA? Muypocas organizaciones llegan a alcanzar unaorientación al cliente tan profunda, ya que esdifícil de implantar por los muchos cambiosque implica y los muchos interlocutores conlos que debemos contar. Ahora bien, esto nonos debe dejar paralizados porque siemprese pueden dar pasos que nos acerquen a laorientación al cliente.

Las empresas que han llegado al máximodesarrollo de la orientación al cliente tienen

en común que cuentan con la total implica-ción de la Dirección General de tal forma quetrasciende a lo largo de la organización laidea de ‘pensar en clientes’. No hay presen-tación de CRM, ni experiencias exitosas quenos cuenten, ni libros de gurús de CRM quecaigan en nuestras manos que no nosrecuerden lo importanque que es tener elapoyo de los máximos responsables. Comoejemplo pensemos en las compañías quevenden orientación al cliente y el empleadoque trata al cliente no puede tratarle perso-nalmente como debiera (conociendo susgustos, preferencias,...) ó lo que es peor letrata despectivamente. Nuestros empleadostambién deben pensar en el cliente.

Conseguir un trato personal masivamente(mass customization) nos lleva a escuchar alcliente desde cualquier punto de la empresa,y en desarrollar aplicaciones que nos permi-tan saber cuales son sus hábitos de consu-mo. Supone trasformar el marketing intrusi-vo en un marketing más respetuoso con elcliente ofreciéndo aquello que más le puedeinteresar. Conocer al cliente es un trabajocontínuo y no debemos caer en la tentaciónde querer alcanzar demasiados objetivos almismo tiempo. Es importante empezar conpequeños pasos, pequeñas acciones conresultados inmediatos que nos ayuden aasentar el concepto en la organización. E iralcanzando mayores metas con el tiempo.Tampoco debemos empezar con grandesaplicaciones informáticas aunque sí es fun-damental tener el apoyo de las áreas de Sis-

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Vueling

Lluís Pons ArgimonDirector de Clientes

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Repsol

Ana Zamora HinojosaJefe Departamento Inteligencia de Cliente

temas de Información, ya que es necesariocambios en los sistemas de información. Elárea de Tecnología juega un papel vital eneste proceso. El CRM análitico viene a ser laciencia del marketing.

Muchas veces ‘hacer un buen crm’ va aso-ciado a una gran dosis de creatividad, imagi-nación e innovación por parte de las áreas deMarketing. Si sabemos que no todos nues-tros clientes son iguales, y si estudiamos sushábitos de comportamiento hasta conocercuando nos va a abandonar, deberíamospoder ofrecer un servicio, un producto, unacampaña distinta, un canal de comunicacióndistinto a cada uno de ellos, sabiendo quenuestros recursos son escasos.

El desarrollo del concepto CRM ha traídoconsigo la medición dentro de las áreas deMarketing: la medición de las acciones demarketing en términos de rentabilidad. Y, porsupuesto, la mejora de las acciones a travésde estas mediciones.

Como he comentado al principio, a veces serelaciona CRM con una aplicación informáti-ca. Y es cierto, y sobretodo en la parte deCRM Analítico que llevan una carga muyfuerte de sistemas. Ahora bien, son los equi-pos humanos, las personas las que aportanel valor a los mismos.

En una frase: ‘¡Escucha activamente a tusclientes y actúa en consecuencia!’.

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“Saber escoger el tiempo es ahorrartiempo”Francis Bacon (Filósofo y Político inglés.1561-1626)

El CRM no es nada innovador, consiste enuna estrategia de empresa centrada en susclientes actuales y clientes potenciales. Lanovedad de hoy no son sus fundamentos sinolas ventajas tecnológicas al servicio de la GRC(Gestión Relación Cliente). La empresa de hoydebe pensar en una estrategia alrededor desu capital más importante: “SUS CLIENTES”.

Las nuevas tecnologías nos aportan extraor-dinarios medios que permiten usar el con-junto de canales de comunicación (Web,email, teléfono, correo, TV interactiva), derecopilar y analizar todo tipo de información.Pero el CRM, no es una tecnología, es unaestrategia de empresa cuyos objetivos soncaptar nuevos clientes, consolidar la relacióncomercial con ellos y fidelizarlos.

Una buena implementación de CRM en elseno de empresa depende de tener encuenta el compromiso con cincos etapasesenciales:

• Recuperar información y construir una basede datos completa de clientes, para poderconocerlos, actualizar información, dispo-ner de un histórico de transacciones,…

• Motivar al conjunto de empleados alrede-dor del proyecto “Servicio Cliente”. Larelación con el cliente no es un simple

objeto informático, es una cultura forjadaen la empresa.

• Elegir e implementar herramientas tecno-lógicas para ayudar de forma eficiente alos empleados para acceder a la informa-ción y poder actualizar continuamente labase de conocimiento de los clientes.

• Testar y verificar la calidad de serviciosaportados por la empresa hacia los clientes.

• Recuperar los comentarios de empleadoscuyos objetivos sean mejorar los servicios alos clientes y los medios diversos asociados.

El elemento catalizador que hace que a par-tir de ahora el cliente sea el verdadero“patrón de medida” de la empresa ha sido,sin duda, la llegada de Internet, que seañade a otros canales existentes. Es impor-tante coordinar estos diferentes mediospara poder disponer información homogé-nea y pertinente sobre cada cliente. Internetno es simplemente un canal, es una venta-na abierta hacia el mundo 24 horas, y estonos obliga a reflexionar la organización delas empresas para reaccionar inmediata-mente a las solicitudes del cliente.

No obstante, los factores de éxito de GRC,radican en la disposición de un sistema eficazy eficiente de diálogo y mejora con el cliente.Para poder tener este sistema, es necesario:

• Tener dispositivos que nos permitenpasar de relación básica a la relaciónfirme con el cliente: 1. Desarrollo de tecnologías;

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Telepizza

Mustapha MallahGestor de proyectos CRM

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2. Calidad generalizada de las accionesde marketing;

3. Reducción de los ciclos de marketing yproducto;

4. Disminuir de la capacidad de la marcapara retener al cliente.

• Saber definir la información importantedel cliente para generar conocimientos: 1. Recogida de información entrante a

través de canales; 2. Cargar y transformar la información en

orientación al cliente en base de datos,y consolidarla con otras fuentes conpropósitos analíticos y de gestión;

3. Gestor de campañas para dar soportea los procesos de negocio y los proce-sos de marketing.

• Gestionar con eficacia la informacióny el conocimiento para lograr la efi-

ciencia del Marketing Relacional:1. Inteligencia de cliente y segmentación:

Modelos de valoración de cliente enunas variables, y modelos de predicción;

2. Experiencia del cliente: Inventario deservicios/Beneficios potenciales a ofre-cer en cada punto de contacto que elcliente tiene con la empresa.

• Implantar la estrategia de diálogo conel cliente:1. Procesos de gestión de la comunica-

ción con el cliente; 2. Automatización de los procesos claves:

Marketing (Análisis, Planificación, Ges-tión, Control), sistemas de informaciónde Marketing (Volcar la información,desarrollo de información, distribuir lainformación), sistemas y infraestructura;

3. Sistemas de diálogo con el cliente a tresniveles: Operativo, táctico, y estratégico.

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Vueling es una compañía aérea joven, depoco más de 4 años de antigüedad, quesin embargo ya ha transportado a más de18 millones de pasajeros. Nuestra páginaWeb es el canal principal de reservas devuelos, y representa más de un 60% de lafacturación de la compañía. Se trata de uncanal de distribución 100% directo quenos permite tener la oportunidad de cono-cer muy bien a nuestros clientes, para con-vertirlo luego en un mayor valor para lacompañía.

Desde el principio, la compañía ha sido ple-namente consciente de esta oportunidad yla hemos ido desarrollando a lo largo deeste tiempo.

El valor y el estado del cliente dentro de suciclo de vida en Vueling han sido los ejesprincipales del plan de CRM desarrolladopara cada uno de los segmentos identifica-dos. El proyecto de más envergadura, des-arrollado con un clara orientación a vinculary desarrollar a nuestros clientes, ha sido ellanzamiento de un programa para viajerosfrecuentes llamado Punto, que cuenta yacon más de 300.000 miembros a día dehoy, que representan casi un 20% de lasventas.

Todos los procesos de segmentación asícomo el desarrollo y ejecución de todas lasacciones del plan de CRM se han llevado acabo con una metodología y con unasherramientas desarrolladas internamente.

Desde el principio, se ha medido el resulta-do de cada una de las acciones realizadas,permitiéndonos poder valorar la rentabili-dad del plan y conocer su efecto en elincremento del valor de nuestros clientes.

Una vez comprobada la rentabilidad queaporta una gestión optimizada de los clien-tes, la Dirección de la compañía aprobó elproyecto de automatizar e integrar todoslos procesos CRM a través de la implanta-ción de un sistema completo de CRM(CRM operacional, analítico y gestor decampañas).

Ni que decir tiene que la implantación deun CRM es un proceso complejo para todacompañía, pero vivida la experienciareciente en Vueling podemos afirmar queimplantar un CRM partiendo de una defini-ción clara y probada de los procesos denegocio ayuda a suavizar, y mucho, lapuesta en producción del sistema. Nohemos cambiado apenas la forma dehacer las cosas, sólo los sistemas deapoyo. Me enorgullece poder decir quenuestro Contact Center, al cuarto día de lapuesta en producción del CRM operacio-nal estaba siendo utilizado por el 100% dela plataforma y la productividad se habíarecuperado después de los tres primerosdías de trabajo.

En las próximas semanas ya dispondremosdel gestor de campañas, pieza clave ennuestra estrategia CRM para poder aprove-

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Vueling

Lluís Pons ArgimonDirector de Clientes

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char al máximo toda la capacidad de seg-mentación que disponemos en la actuali-dad. No sólo queremos conocer más al

nuestros clientes sino que queremos con-vertir este conocimiento en ingresos para lacompañía.

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Las principales conclusiones a las respues-tas obtenidas sobre esta cuestión podríanser las siguientes:

• Nuestro “panel” de expertos y expertasentiende que gran parte de las organiza-

ciones tienen cubierto satisfactoriamenteel ámbito de la base de datos y el trata-miento de la información pero no del todoel resto de ámbitos planteados, en losque el margen de mejora parece muyrelevante.

El conjunto de expertos y expertas que hanaportado su visión del CRM en este estudiohan respondido a un breve cuestionario de 5preguntas que pasamos a desglosar en esteapartado.

No es el objetivo, lógicamente, extrapolar lasconclusiones de este cuestionario a ningún“universo” de empresas en España, pues elnúmero de respuestas no sería significativo ylos diferentes sectores, cargos/áreas, proble-máticas, experiencias profesionales, etc., delos encuestados hacen difícil que cualquierorganización pueda verse reflejada en las ten-dencias u opiniones que aquí se muestran.

En cualquier caso, se trata – lo habrán podidocomprobar al revisar la lista de empresas par-ticipantes – de grandes organizaciones y derepresentantes muy cualificados de cada unade ellas – con el añadido de trayectorias profe-sionales que les avalan -; entendemos quecualquier coincidencia en sus opiniones alcan-za un valor de “tendencia” o de “estado delarte” en el ámbito de la gestión de la relacióncon clientes. Por ese motivo, se pretendía “for-malizar” sus respuestas al responder a este

cuestionario, tratando de que dieran respues-ta a cuestiones idénticas para poder tabularlasy “cuantificar tendencias y opiniones”.

La presentación de los resultados de las res-puestas se hace de forma agregada – nodetallamos aquí la respuesta de cada uno delos participantes – y en valores absolutos y noporcentajes (son 19 las respuestas obteni-das, todos los participantes respondieron alas cuestiones planteadas y la inclusión dedecimales en todas las tabulaciones entende-mos puede complicar su análisis…).

Gran parte de las conclusiones escritas sonevidentes tras un somero análisis de la tablaque acompaña al texto; podemos imaginar,en cualquier caso, que su interés, como lectorde este documento será el de extraer sus pro-pias conclusiones, comparar las opiniones delos expertos del estudio con la realidad de suorganización, …esperemos que le resulte deayuda.

Complementaremos la presentación y análisisde las respuestas del cuestionario con algu-nos comentarios de los participantes.

Análisis de cuestionarios

¿Qué nivel de implementación cree que existe en las organizaciones respecto a susnecesidades intuitivas para cada uno de los siguientes entornos CRM?

0% <50% >50% 100%

Base de Datos ˆ Tratamiento de la Información 2 15 2

CRM Analítico 1 12 6

CRM Colaborativo ˆ Automatización del Marketing 4 14 1

CRM Operacional ˆ Canales 15 4

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¿Qué grado de importancia cree que tienen los siguientes factores para gozar de unabuena estrategia CRM?

BAJA MEDIA ALTA

Mentalidad hacia el cliente 1 18

Personal cualificado (externo o interno) 1 4 14

Apoyo dirección general 2 17

Herramientas tecnológicas adecuadas 10 9

Calidad información en BBDD 4 15

Procesos de negocio orientados a cliente 5 14

Involucrar a toda la organización 4 15

• Cuatro de nuestros expertos entienden quelas organizaciones no tienen cubierto deninguna forma el ámbito de la automatiza-ción de los procesos de marketing. Aquípuede ser clave la detección de la necesi-dad por parte de las organizaciones deestablecer modelos de automatización delos procesos de relación con los clientes.

• Es más que posible que la respuesta aesta cuestión de los participantes en elestudio venga “sesgada” por la propiaexperiencia en su organización…

Algunos comentarios de los participantes aesta cuestión:

• “Algunas empresas tienen alguna progra-mación de procesos de marketing quepodemos considerar como el embrión de

auténticos procesos de automatización”.

• “La base de datos, como pilar central dela estrategia CRM, es la primera imple-mentación que ha de tener en cuentacualquier organización cuyo objetivo seadesarrollar una estrategia CRM con visosde futuro y éxito en su funcionamiento”.

• “Existen bases de datos en las organiza-ciones, enfocadas a negocio, analizadascon técnicas de Data Mining, pero noestán explotadas por todos los canales”.

• “En muchas empresas, el CRM analíticose contempla como la mera implantaciónde un paquete de análisis estadístico; losprocesos de work-flow vinculados alCRM Colaborativo están posiblementediseñados pero no automatizados”.

• Prácticamente todos los factores plante-ados tienen para los participantes unaimportancia alta – destacando en estesentido la mentalidad hacia el cliente y elapoyo de Dirección General –.

• El único elemento “discordante” podríaser la relativa importancia – más del 50%la considera media y no alta – que los

participantes en el estudio entienden quetiene el disponer de las herramientas tec-nológicas adecuadas a la hora de dispo-ner de una correcta estrategia CRM.

Algunos comentarios de los participantes aesta cuestión:

• “Una buena estrategia CRM comprende

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Esta cuestión no requería de una respuestaúnica, sino que la posibilidad de multirespues-ta nos permite el análisis desde diversas pers-pectivas.

• Dos de los ítems más repetidos como barre-ra o dificultad en algún ámbito han sido laorientación de la empresa hacia el cliente yla falta de apoyo de la Dirección General;estas respuestas parecen evidentes tras lasconclusiones obtenidas en la pregunta ante-rior en cuanto a los elementos más relevan-tes para una estrategia CRM correcta.

• En cambio la más repetida por los participan-tes – hasta 45 veces aparece, en uno u otro

ámbito – es la de “no disponer de las herra-mientas tecnológicas adecuadas”; parece uncontrasentido haber planteado como deimportancia media esta cuestión cuando dedisponer de una buena estrategia se trata y,en cambio, ponderarla como un elemento dedificultad… podríamos deducir que la tecno-logía no es un elemento que deba ser consi-derado básico en la estrategia CRM, pero sílo es en su implantación.

• Por el contrario – y dando por prácticamen-te no representativas las opciones de lainexistencia de barreras y otras posiblesbarreras -, elementos como la falta de per-sonal cualificado, los orígenes de informa-

lo global, sabe o consigue saber y tienecapacidad ejecutiva a través de la acción”.

• “El elemento más importante es la men-talidad y la decisión/implicación de laorganización de querer implementar unaestrategia CRM. Es un planteamientodiferente a comprar herramientas de últi-ma tecnología”.

• “Sin un buen patrocinador interno (Direc-ción General), no puede llevarse a cabouna correcta implementación de unasolución CRM en la organización”.

• “Es un aspecto muy importante en laimplantación de la solución CRM que elpersonal cualificado sea interno”.

¿Cuáles considera que son las principales barreras o dificultades que aparecen en lasorganizaciones para la correcta implementación de cada uno de los grandes ámbitosdel CRM?

Automát. CRMCRM del Operacional

BBDD/TI Analítico Marketing Canales TOTAL

Falta de orientación de la empresa hacia el cliente 12 6 13 11 42

No disponer de herramientas tecnológicas adecuadas 8 12 14 11 45

Orígenes de información inadecuados 14 9 1 2 26

Falta de personal cualificado 5 9 1 4 19

No contar con apoyo de la Dir. General 6 13 13 12 44

No involucrar a toda la organización 7 5 10 13 35

Elevados costes 7 4 7 6 24

No creo que existan barreras significativas 3 1 1 1 6

Otras 0 0 0 1 1

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ción o los costes no se contemplan comouna barrera para la implantación de las solu-ciones de CRM en las organizaciones.

• Por ámbito CRM las dificultades más repe-tidas para cada uno de ellos son:

• Bases de datos y soluciones de trata-miento de la información: básicamente,los orígenes de información – parece evi-dente – y la falta de orientación de laempresa hacia el cliente.

• Analítico: no contar con Dirección Gene-ral y la falta de herramientas tecnológicasadecuadas (también relevante la de dis-poner de personal cualificado, entende-mos que correlacionada con esta últimarespuesta referida a la tecnología).

• Colaborativo/automatización del marke-ting: orientación de la empresa, tecnologí-as adecuadas, apoyo de Dirección Gene-ral y no involucrar a toda la organización.

• Canales/operacional: idénticas a las delentorno Colaborativo.

Algunos comentarios de los participantes aesta cuestión:

• “Es una barrera muy relevante la compleji-dad y la incapacidad de adecuación deorganizaciones extremadamente rígidas”.

• “Un elemento clave es no tener claro algoen teoría tan básico como los procesos denegocio”.

• “Si no hay un apoyo decidido de la altadirección de la empresa, es muy difícil, porno decir imposible, tirar adelante un proyec-to tan transversal como éste”.

• “Un proyecto de CRM es laborioso y com-plicado de implantar, sobre todo por la difi-cultad que lleva implicar a toda la organiza-ción… y porque los resultados son a largoplazo”.

También ésta, como cuestión con posibili-dad de múltiples respuestas, nos permiteun análisis en diferentes líneas:• Los departamentos que, en opinión de

los expertos consultados en este estu-dio, asumen mayor responsabilidad en laimplantación de soluciones CRM son los deMarketing y Sistemas.

¿Sobre quién cree que recae habitualmente la responsabilidad del CRM en las compa-ñías, según el ámbito al que hagamos referencia?

Automát. CRMCRM del Operacional

BBDD/TI Analítico Marketing Canales TOTAL

Dirección general 1 1 1 1 4

Dpto. de Comunicación 5 5

Dpto. de eBusiness 1 3 2 3 9

Dpto. Comercial 2 3 3 9 17

Dpto. CRM 4 10 6 5 25

Dpto. Proyectos 2 1 3

Dpto. Marketing 4 11 13 8 36

Dpto. Mkt Directo / Relacional 4 6 12 7 29

Dpto. Sistemas/IT 17 8 7 5 37

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• En un “segundo nivel” aparecen departa-mentos de Marketing Directo/Relacional ode CRM que, caso de existir en las orga-nizaciones, tendrían una gran cuota deresponsabilidad en la estrategia CRM.

• Cabe destacar la escasísima presencia,en opinión de los participantes del estu-dio, de la Dirección General en cuanto a laresponsabilidad sobre el CRM en las orga-nizaciones1.

• Por “ámbito CRM” del estudio:• Es importantísima – y evidente – la res-

ponsabilidad del departamento de Sis-temas en la implantación de las basesde datos y las soluciones de tratamien-to de la información.

• Por otro lado, en el ámbito analítico,Marketing o CRM son los departamen-tos que deben liderar este tipo de solu-ciones – en muchos casos, no requierende implantaciones técnicas complejasen la organización.

• Puede resultar curiosa la responsabilidadde Marketing y Marketing Directo/Rela-cional en el ámbito de la Automatizacióndel Marketing, cuando ésta acostumbraa plantear unos requerimientos técni-cos importantes a la organización…quizá debamos valorarlo aquí como unámbito “poco maduro” y con una nece-

sidad mayor de definición que deimplantación…

• Mucho más diluida la responsabilidadsobre el ámbito operacional, apareceaquí con fuerza el departamento comer-cial, complementando al de Marketing yMarketing Relacional o el de comunica-ción... ¿tan complicado es establecer enlas organizaciones la responsabilidadsobre las comunicaciones finales con elcliente?

Algunos comentarios de los participantes aesta cuestión:• “Las estructuras competenciales de los

departamentos de superponen, dificultan-do la delimitación de funciones. Se requie-ren estructuras transversales orientadas aprocesos (multicompetencia) y disponibili-dad adecuada de herramientas”.

• “Parece que el tándem perfecto es Marke-ting como usuario responsable del proyec-to y Tecnología como partner indispensa-ble para el desarrollo y como responsablede la vertiente tecnológica”.

1 Aunque se plantea este análisis como independiente

de Estudios CRM anteriores, era una tendencia clara la

disminución de la responsabilidad de Dirección General

a medida que maduraba el concepto, que llegaba a más

organizaciones…

¿Qué importancia cree que tienen hoy en día los siguientes canales de comunicaciónentre empresas y clientes en las dos direcciones de dicha comunicación?

ENTRADA: información del cliente hacia la empresa

1º (+imp.) 2º 3º 4º 5º 6º (-imp.)

WEB 6 3 2 2 2 4

SMS 1 2 3 6 7

EMAIL 4 4 2 6 2 1

MAILING/CARTAS 2 6 6 4 1

CALL CENTER 8 6 3 1 1

FUERZA DE VENTAS/PTO. VENTA 8 4 3 3 1

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SALIDA: información de la empresa hacia el cliente

1º (+imp.) 2º 3º 4º 5º 6º (-imp.)

WEB 4 4 6 3 1 1

SMS 2 4 3 5 5

EMAIL 1 3 5 6 1 3

MAILING/CARTAS 5 7 2 2 3

CALL CENTER 4 2 7 5 1

FUERZA DE VENTAS/PTO. VENTA 10 4 3 2

• Los canales fundamentales de recepción dela comunicación desde el cliente son, alparecer de los expertos participantes enel estudio, el Call Center y la Fuerza deVentas o el Punto de Venta.

• A continuación aparecerían la web y elemail.

• Quedan a muchísima distancia – prácti-camente ni se consideran – el SMS o lascartas como elementos de comunicacióncliente-empresa.

• Es evidente la relevancia que, para nues-tros expertos, tiene el punto de venta o lafuerza de ventas como el canal más rele-vante para trasladar la información de laorganización al cliente...

• A una cierta distancia aparece como rele-vante para este proceso el mailing/cartay, algo más distanciados, la web o el callcenter.

• Aparecen como irrelevantes práctica-mente el SMS o el email como canal decomunicación de la empresa hacia elcliente.

Ante estas consideraciones, ¿existe algúncanal de comunicación empresa-clienterealmente bidireccional? Agregando las con-clusiones obtenidas en esta última cuestión,sólo es evidente en el caso de la fuerza deventas o los puntos de venta… ¡como hasido desde siempre!

Otros canales parecen orientados a la “uni-direccionalidad” en uno u otro sentido, perono parece que las organizaciones hayanconseguido que sean un vínculo de comu-nicación natural con sus clientes.

Para el SMS… parece que habrá que seguiresperando.

Empresas que han colaborado en el desarrollo de este estudio:

Los miembros del grupo de trabajo, a los cuales agradecemos su esfuerzo y dedicación,son los siguientes:

Presidente Comisión CRM

Pere San Martín ARVATO SERVICES

MIEMBROS DE LA COMISIÓN

Oscar Bello ENTRADAS.COMJavier Echebarria MAILGRÁFICAMaribel Morales OJDPere Rosales INCIPYManuel Sala OJDJoana Sánchez INVERSIONES HEMISFERIO

GRUPO DE TRABAJO

Pedro Álvarez ARVATO SERVICESAlejandra Dapena ARVATO SERVICESEduardo Giner MAILGRÁFICACésar Tello AECEM-FECEMDJosé Luis Zimmermann AECEM-FECEMD

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Colaboradores y agradecimientos