Carrera:

Ingeniería Eléctrica

Nombre de la Actividad:

Valores, actitudes y satisfacción con el puesto

Materia:

Administración

Profesor(a):

Vasti Rangel Castro

Alumno: Matrícula:

Castro Miranda, Blas Uriel 01212921

Zamora Meza, Aimé 01213119

Fecha: 27/05/2014

Introducción

Desde la perspectiva empresarial, la importancia de las actividades grupales en el ámbito del

quehacer diario dentro de una empresa o corporación, asimila conceptos tan útiles como la

colaboración, la clasificación de aptitudes personales, personalidad, liderazgo y sobre todo

organización; que conjuntamente la empresa y el personal que labora dentro de ella, toman como

herramientas para incrementar su productividad, eficacia y la calidad de los productos o servicios

que ofrecen, obteniendo el beneficio económico, factor primordial de toda empresa.

No obstante, es importante para la comprensión de lo que son los Fundamentos del

comportamiento de grupo, identificar cada uno de los elementos que constituyen ese concepto y

lograr una clara idea del mismo.

Valores, actitudes y satisfacción en el puesto: Debemos tomar que en cuenta que el término de

satisfacción en el trabajo siempre será un punto calve que debamos de tratar ya que de ello

depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin embargo,

los valores son formas básicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del

empleado y también los debemos tomar en cuenta.

Desarrollo:

Valores

¿La pena capital es correcta o incorrecta? ¿Es bueno o malo que a alguien le guste el poder? La

respuesta a estas preguntas tiene su raíz en los valores. Por ejemplo, algunas personas afirman

que la pena capital es correcta porque es una retribución apropiada para delitos tales como el

asesinato y la traición. Sin embargo, otros quizás opinen, con igual convencimiento, que ningún

gobierno tiene derecho a quitarle la vida a alguien.

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Los valores representan convicciones fundamentales acerca de que “a nivel personal y social,

cierto modo de conducta o estado final de la existencia es preferible a otro opuesto o inverso”.

Contienen un elemento de criterio que incluye ideas personales sobre lo que es correcto, bueno o

deseable. Los valores tienen atributos tanto de contenido como de intensidad. El atributo de

contenido establece que un modo de conducta o estado de la existencia es importante. El atributo

de intensidad especifica qué tan importante es. Cuando se ordenan los valores de un individuo en

términos de su intensidad, se obtiene su sistema de valores. Todos tenemos una jerarquía para

ellos, que constituye nuestro sistema de valores y que se identifica de acuerdo con la importancia

relativa que se asigna a valores tales como la libertad, placer, respeto de sí mismo, honestidad,

obediencia e igualdad.

¿Los valores son fluidos y flexibles? En un sentido general, no. Los valores tienden a ser

relativamente estables y permanentes. Una parte significativa de los valores que tenemos se

establece en nuestros primeros años de vida: de los padres, maestros, amigos y otras personas.

Cuando niños, se nos dice que ciertos comportamientos o resultados siempre son deseables o

siempre indeseables. Hay pocas áreas indefinidas: se nos dijo, por ejemplo, que debemos ser

honestos y responsables, nunca que debemos ser un poco honestos o algo responsables. Es este

aprendizaje “blanco o negro” de los valores lo que garantiza más o menos su estabilidad y

permanencia. El proceso de cuestionar nuestros valores, por supuesto, tal vez produzca un

cambio. Es más frecuente que dicho cuestionamiento actúe para reforzar los valores que

tenemos.

Importancia de los valores

Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional debido a que dan

el fundamento para la comprensión de las actitudes y motivación de las personas, porque

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influyen en nuestras percepciones. Los individuos ingresan a una organización con los conceptos

preconcebidos de lo que “debe ser” y lo que “no debe ser”. Por supuesto, estas nociones no son

valores neutrales si no por el contrario: contienen interpretaciones de lo que es correcto e

incorrecto. Además, implican que ciertos comportamientos o eventos son preferibles sobre otros.

Como resultado, los valores nublan la objetividad y la racionalidad. Los valores por lo general

influyen en las actitudes y el comportamiento.

La relación de la personalidad y los valores de un individuo con su lugar de trabajo

Hace 30 años, a las organizaciones sólo les preocupaba la personalidad porque su objetivo

principal era que los individuos fueran adecuados para sus puestos específicos. Esta

preocupación aún sigue vigente, pero en los últimos años dicho interés se ha ampliado para

incluir lo bien que la personalidad del individuo y sus valores se adecuan a la organización. ¿Por

qué? Porque a los gerentes de hoy les interesa menos la aptitud de un candidato para realizar un

trabajo específico que la flexibilidad que tenga para acomodarse a situaciones y compromisos

cambiantes de la organización.

El ajuste persona-trabajo

La adecuación entre los requerimientos del puesto con las características de la personalidad está

bien descrita por la teoría del ajuste entre la personalidad y el trabajo, de John Holland. Ésta se

basa en el concepto de ajuste entre las características de la personalidad de un individuo y el

trabajo. Holland presenta seis tipos de personalidad y propone que la satisfacción y propensión a

dejar un puesto depende del grado en que los individuos adecuan con éxito sus personalidades

con el puesto. Cada uno de los seis tipos de personalidad tiene una ocupación congruente con

ella.

El ajuste persona–organización

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Como ya se dijo, en años recientes se ha extendido el interés hacia el ajuste entre las personas

con las organizaciones, así como con los trabajos. En la medida en que una organización se

enfrente a un ambiente dinámico y cambiante, y requiera empleados capaces de cambiar de

tareas con rapidez y que se muevan con facilidad de un equipo a otro, más importante será que

las personalidades de éstos se ajusten al conjunto de la cultura organizacional y no tanto a las

características de un trabajo específico. El ajuste persona–organización plantea en esencia que

las personas abandonan las organizaciones que no son compatibles con sus personalidades.

Actitudes

Las actitudes son enunciados de evaluación –favorable o desfavorable– de los objetos, personas

o eventos. Reflejan cómo se siente alguien respecto de algo. Cuando digo “me gusta mi trabajo”,

expreso mi actitud hacia el trabajo.

Las actitudes son complejas. Si se pregunta a las personas sobre su actitud hacia la religión, hacia

Paris Hilton o hacia la organización para la cual trabajan, quizá se reciba una respuesta sencilla,

pero es probable que las razones que subyacen a la respuesta sean complejas.

¿Cuáles son los tres componentes principales de las actitudes?

Ha sido muy común que los investigadores supongan que las actitudes tienen tres componentes:

cognición, afecto y comportamiento. La afirmación “mi salario es bajo”, es una descripción. Es

el componente cognitivo de una actitud, aspecto que es una descripción de ésta o la creencia de

cómo son las cosas. Sitúa el escenario para la parte más crítica de una actitud, su componente

afectivo. El afecto es el segmento emocional o sentimental de una actitud, y se refleja en el

enunciado: “Estoy enojado por lo poco que me pagan”. El componente del comportamiento de

una actitud se refiere a la intención de comportarse de cierta manera hacia alguien o algo como el

ejemplo: ”Voy a buscar otro empleo donde me paguen mejor”.

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Concebir que las actitudes tienen tres componentes –cognición, afecto y comportamiento– es útil

para entender su complejidad y la relación potencial entre ellas y el comportamiento. Tenga en

mente que estos componentes se relacionan estrechamente. En particular, la cognición y el afecto

son inseparables de muchos modos. En las organizaciones, las actitudes son importantes debido a

su componente de comportamiento.

¿El comportamiento siempre concuerda con las actitudes?

Hemos sostenido que las actitudes influyen en el comportamiento. Las primeras investigaciones

suponían que había una relación de causalidad entre ambos factores; es decir, que las actitudes

que las personas tenían determinaban lo que hacían. Asimismo, el sentido común sugiere que hay

una relación. ¿No es lógico que las personas vean programas de televisión que dicen les agradan

o que los empleados tratan de evitar las tareas que encuentran desagradables?, Sin embargo, a

fines de la década de 1960, una revisión de las investigaciones contradijo el supuesto efecto de

las actitudes sobre el comportamiento. Un investigador –León Festinger– afirmó que las

actitudes seguían al comportamiento. ¿Ha observado que las personas cambian lo que dicen de

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manera que no contradiga lo que hacen? Festinger planteó que estos casos de actitud posterior al

comportamiento ilustraban los efectos de la disonancia cognitiva. La disonancia cognitiva se

refiere a cualquier incompatibilidad que perciba un individuo entre dos o más actitudes o entre el

comportamiento y las actitudes. Festinger afirmaba que cualquier forma de inconsistencia es

incómoda y que los individuos tratarían de reducir la disonancia y, por tanto, la incomodidad.

Buscarán un estado estable en el que haya un mínimo de disonancia.

Nadie puede evitar por completo la disonancia. Festinger propuso que el deseo de reducir la

disonancia estaría determinado por la importancia de los elementos que la crean y el grado de

influencia que el individuo piensa que tiene sobre los elementos; los individuos estarán más

motivados a reducir la disonancia cuando las actitudes o comportamiento son importantes o

cuando piensan que la disonancia se debe a algo que pueden controlar. Un tercer factor consiste

en las recompensas que estén involucradas en la disonancia. Si las recompensas que acompañan

a la disonancia son elevadas, tenderán a reducir la tensión inherente a ésta. Estos factores de

moderación sugieren que no necesariamente porque las personas experimenten disonancia

tratarán de reducirla de manera directa. Si los asuntos que subyacen a la disonancia tienen

importancia mínima, si los individuos la perciben como algo impuesto desde el exterior y no es

muy controlable por ellos, o si las recompensas son significativas como para evitar que surja,

entonces no estarán sujetos a mucha tensión para reducirla.

Variables moderadoras. Se ha descubierto que los moderadores más poderosos de la relación

entre las actitudes y el comportamiento son la importancia de la actitud, su especificidad, su

accesibilidad, si existen presiones sociales y si una persona tiene experiencia directa con la

actitud. Las actitudes primordiales son aquellas que reflejan los valores fundamentales, el interés

propio o la identificación con individuos o grupos que la persona valora. Las actitudes que los

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individuos consideran importantes tienden a mostrar una fuerte relación con el comportamiento.

Entre más específica sea la actitud y más específico el comportamiento, más fuerte será la

relación entre los dos. Las actitudes específicas tienden a predecir comportamientos específicos,

mientras que las actitudes generales tienden a pronosticar mejor los comportamientos generales.

Las discrepancias entre las actitudes y el comportamiento ocurrirán con más probabilidad cuando

las presiones sociales para comportarse de cierto modo son excepcionalmente fuertes. Esto

tiende a caracterizar el comportamiento en las organizaciones y explica por qué un empleado con

actitudes enérgicas contra los sindicatos acude a las reuniones de organización de un sindicato; o

por qué los ejecutivos de la industria del tabaco, que no fuman y tienden a creer en las

investigaciones que relacionan el acto de fumar con el cáncer, no desalientan de manera activa a

los demás a fin de que no fumen en sus oficinas. Por último, es probable que la relación entre la

actitud y el comportamiento sea mucho más fuerte si la primera se refiere a algo con lo que el

individuo tiene experiencia personal directa.

¿Cuáles son las principales actitudes hacia el trabajo?

Una persona tiene miles de actitudes, pero el CO (comportamiento organizacional) reclama

nuestra atención para un número muy limitado de aquellas que se relacionan con el trabajo, las

cuales son evaluaciones positivas o negativas que los empleados tienen acerca de ciertos

aspectos de su ambiente de trabajo. La mayor parte de investigaciones en el CO se han dedicado

a tres actitudes: satisfacción en el trabajo, involucramiento en el trabajo y compromiso

organizacional.

Satisfacción en el trabajo. El término satisfacción en el trabajo se define como una sensación

positiva sobre el trabajo propio, que surge de la evaluación de sus características. Una persona

con alta satisfacción en el trabajo tiene sentimientos positivos acerca de éste, en tanto que otra

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insatisfecha los tiene negativos. Cuando la gente habla de las actitudes de los empleados, es

frecuente que se refieran a su satisfacción en el empleo.

Involucramiento en el trabajo. Aunque se ha estudiado mucho menos que la satisfacción en el

trabajo, un concepto relacionado es el involucramiento en el trabajo. Éste mide el grado en que

una persona se identifica psicológicamente con su empleo y considera el nivel de su desempeño

percibido como benéfico para ella. Los empleados con un nivel alto de involucramiento en el

trabajo se identifican con la clase de labor que realizan y realmente les importa. Un concepto que

se relaciona de cerca con el anterior es el de otorgar facultad de decisión en forma psicológica,

que consiste en la creencia de los empleados en el grado en que influyen en su ambiente de

trabajo, competencia y significancia de su puesto, y la autonomía que perciben en su trabajo.

Compromiso organizacional. Se define como el grado en que un empleado se identificación

una organización en particular y las metas de ésta, y desea mantener su relación con ella.17 Por

tanto, involucramiento en el trabajo significa identificarse con un trabajo específico, en tanto que

el compromiso organizacional es la identificación del individuo con la organización que lo

emplea. El compromiso organizacional tiene tres componentes distintos:

1. Compromiso afectivo Carga emocional hacia la organización y la creencia en sus valores. Por

ejemplo, un empleado de Petco tal vez tenga un compromiso afectivo con la compañía debido a

su involucramiento con los animales.

2. Compromiso para continuar. Valor económico que se percibe por permanecer en una

organización comparado con el de dejarla. Una trabajadora quizá se comprometa con su

empleador porque éste le paga bien y ella siente que su familia se vería perjudicada si renunciara.

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3. Compromiso normativo. Obligación de permanecer con la organización por razones morales

o éticas. Por ejemplo, un empleado que encabeza con fervor una iniciativa nueva tal vez

permanezca en la empresa porque sienta que “la dejaría mal parada” si se fuera.

Percepción del apoyo organizacional (PAO). La percepción del apoyo organizacional (PAO)

es el grado en que los empleados creen que la organización valora su contribución y se ocupa de

su bienestar (por ejemplo, un empleado piensa que su organización lo reacomodaría si tuviera un

problema con el cuidado de sus niños, o que lo perdonaría si cometiera un error sin dolo de su

parte). Las investigaciones muestran que las personas tienen la percepción de que sus

organizaciones les dan apoyo cuando las recompensas se entregan con justicia, los empleados

tienen voz en las decisiones y sus supervisores son vistos como individuos que brindan apoyo.

Identificación del empleado. Un concepto muy nuevo es la identificación del empleado, que se

define como el involucramiento, satisfacción y entusiasmo de un individuo con el trabajo que

realiza. Por ejemplo, se preguntaría a los empleados sobre la disponibilidad de recursos y las

oportunidades de aprender aptitudes nuevas, si sienten que su trabajo es importante y

significativo, y si sus interacciones con sus colegas y superiores son satisfactorias.

Estas actitudes hacia el trabajo, ¿en realidad son distintas? Tal vez se pregunte si estas

actitudes hacia el trabajo en realidad son distintas. Después de todo, si la gente se siente muy

involucrada con su trabajo (involucramiento alto en el trabajo), ¿no es probable que les guste

(mucha satisfacción en el trabajo)? De manera similar, ¿acaso las personas que piensan que su

organización les brinda apoyo, (percepción elevada del apoyo organizacional) no se sentirá

comprometida con ella (compromiso organizacional fuerte)? Las evidencias sugieren que estas

actitudes están muy relacionadas, quizás hasta un grado en que existen problemas. Por ejemplo,

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la correlación entre la percepción del apoyo organizacional y el compromiso afectivo es muy

fuerte.

Las actividades adicionales están diseñadas para cambiar actitudes que incluyen que la gente

haga trabajo voluntario para su comunidad o preste servicio social para encontrarse cara a cara

con individuos o grupos con antecedentes diversos, y también hacen ejercicios que hacen sentir a

los participantes como si pertenecieran a un grupo diferente.

Satisfacción en el trabajo

Medición de la satisfacción en el trabajo

Habíamos definido la satisfacción en el trabajo como el sentimiento positivo que resulta de la

evaluación de las características del que se desempeña.

Los trabajos requieren interactuar con los compañeros y jefes, seguir las reglas y políticas

organizacionales, cumplir estándares de desempeño, vivir en condiciones de trabajo que con

frecuencia son menos que ideales, y así por el estilo.

Esto significa que evaluar qué tan satisfecho o insatisfecho se encuentra un empleado con su

trabajo es un agregado complejo de cierto número de elementos discretos del empleo. Entonces,

¿cómo se mide el concepto?

Los dos enfoques que se utilizan con más frecuencia son una calificación global única, y otra que

es la suma de cierto número de facetas del trabajo. El método de la calificación global única no

es nada más que pedir a los individuos que respondan una pregunta como la siguiente: “Si

considera todo lo que involucra, ¿qué tan satisfecho está usted con su trabajo?”. Luego, quienes

responden lo hacen encerrando o en un círculo un número entre 1 y 5 que corresponde a

respuestas que van de “muy satisfecho” a “muy insatisfecho”.

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El otro enfoque –la suma de facetas del trabajo– es más sofisticado. Identifica los elementos

clave de un trabajo e interroga al empleado sobre sus sentimientos respecto de cada uno.

¿Qué tan satisfechas se encuentran las personas en sus trabajos?

¿Está satisfecha la mayoría de la gente con su trabajo? En Estados Unidos y la mayor parte de

países desarrollados, la respuesta parece ser un “sí” calificado. Estudios independientes

efectuados entre los trabajadores estadounidenses durante los últimos 30 años indican, por lo

general, que la mayoría de trabajadores están más satisfechos que insatisfechos con sus empleos.

Las investigaciones muestran que los niveles de satisfacción varían mucho en función de la

faceta del trabajo de cuya satisfacción se hable, en promedio, las personas están satisfechas con

sus empleos tomados en general. Sin embargo, tienden a estar menos satisfechos con su pago y

oportunidades de ascender.

¿A qué se debe la satisfacción en el trabajo?

En realidad, de las facetas principales de satisfacción en el empleo (trabajo en sí, pago,

oportunidades de avanzar, supervisión y compañeros), disfrutar el trabajo en sí casi siempre es la

faceta que se correlaciona con mayor intensidad con niveles elevados de satisfacción general. La

mayoría de individuos prefieren un trabajo que plantee retos y sea estimulante, que otro que sea

predecible y rutinario.

Relación entre el salario promedio en un trabajo y la satisfacción de los empleados en este.

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La satisfacción en el trabajo no sólo consiste en las condiciones en que se desenvuelve. La

personalidad también juega un rol. A las personas que son menos positivas respecto de sí mismas

es menos probable que les guste su trabajo. Los estudios revelan que las personas que tienen

autoevaluaciones fundamentales positivas –aquellos que creen en su utilidad interna y capacidad

básica– están más satisfechos con su trabajo que quienes las tienen negativas.

El efecto que tienen los empleados insatisfechos y satisfechos en el lugar de trabajo

Cuando a los empleados les gusta su trabajo hay consecuencias, y también cuando les disgusta.

Una estructura teórica acerca de los comportamientos de –salida-voz-lealtad-negligencia– es útil

para comprender las consecuencias de la insatisfacción. La estructura de estas cuatro respuestas,

que difieren una de la otra en dos dimensiones: constructiva/destructiva y activa/pasiva.

Salida: Insatisfacción expresada con un comportamiento dirigido a salir de la

organización.

Voz: Insatisfacción expresada a través de intentos activos y constructivos para mejorar

las condiciones.

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Lealtad: Insatisfacción expresada por la espera pasiva de las condiciones para mejorar.

Negligencia: Insatisfacción expresada al permitir que las condiciones empeoren.

Si bien esta estructura es útil para presentar las consecuencias posibles de la insatisfacción en el

trabajo, resulta demasiado general. A continuación se estudian los resultados más específicos de

la satisfacción e insatisfacción en el lugar de trabajo.

Satisfacción en el trabajo y el desempeño en éste Cuando se reúnen datos sobre la

satisfacción y la productividad para la organización como un todo, se encuentra que las

empresas que tienen más empleados satisfechos tienden a ser más eficaces que aquellas con

pocos satisfechos.

La satisfacción en el trabajo y el COSR Parece lógico aceptar que la satisfacción en el trabajo

debe ser un determinante significativo para el comportamiento organizacional socialmente

responsable (COSR) de los empleados. En conciencia con esta concepción, las evidencias

sugieren que la satisfacción en el trabajo tiene una correlación moderada con el COSR, de modo

que las personas más satisfechas con su empleo son más proclives a involucrarse con aquel.

¿Por qué los empleados más satisfechos contribuyen más al COSR? Las investigaciones indican

que las percepciones de justicia explican la relación, al menos en parte. Básicamente, la

satisfacción en el trabajo procede de la concepción de los resultados, tratamiento y

procedimientos justos.

Satisfacción en el trabajo y satisfacción del cliente es frecuente que los empleados en puestos

de servicio interactúen con los clientes. Como la administración de las organizaciones de

servicios debe preocuparse por satisfacer a éstos, es razonable preguntar si la satisfacción de los

empleados se relaciona en forma positiva con la de los clientes.

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Las evidencias indican que los empleados satisfechos incrementan la satisfacción y lealtad de los

clientes, en las organizaciones de servicios, la conservación y pérdida de clientes dependen

mucho de la forma en que los empleados de la línea frontal los tratan.

La satisfacción en el trabajo y el ausentismo Existe una relación negativa consistente entre la

satisfacción y el ausentismo, pero la correlación va de moderada a débil

La satisfacción en el trabajo y la rotación de empleados La evidencia indica que un

moderador importante de la relación entre la satisfacción y la rotación es el nivel de desempeño

del empleado. En específico, el nivel de satisfacción es menos importante para predecir la

rotación de aquellos con desempeño superior. Es común que la organización desarrolle esfuerzos

considerables para conservar a esa clase de personal. Les dan aumentos de salario, aprecio,

reconocimientos, mejores oportunidades para ascender, etcétera.

La satisfacción en el empleo y la desviación en el sitio de trabajo La insatisfacción en el

trabajo predice muchos comportamientos específicos, inclusive intentos de sindicalización,

abuso en el consumo de sustancias, robos en el trabajo, socialización indebida e impuntualidad.

Las evidencias indican que los trabajadores a quienes no les gusta su trabajo “la van pasando” de

diversas maneras; y como los empleados son muy creativos para hacerlo, controlar cierto

comportamiento, como tener una política de control de asistencia, deja la causa raíz inalterada.

Es frecuente que los gerentes “no entiendan” En primer lugar, los gerentes necesitan atender

la satisfacción en el trabajo y luego medirla, en vez de suponer que todo va bien.

Implicaciones globales

¿La satisfacción en el trabajo es un concepto estadounidense?

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Las evidencias sugieren con fuerza que éste no es el caso; las personas en otras culturas forman

juicios sobre la satisfacción en el trabajo. Además, parece que entre las distintas hay factores

similares que provocan y surgen de dicha satisfacción.

¿Los empleados en las culturas occidentales están más satisfechos con sus trabajos?

La evidencia sugiere que los trabajadores en las culturas occidentales tienen niveles más

elevados de satisfacción con su empleo que los de las culturas orientales, las evidencias sugieren

que las personas en las culturas orientales valoran más las emociones negativas que los

individuos en occidente, mientras que estos tienden a hacer énfasis en las emociones positivas y

la felicidad individual.

Sesgos y errores comunes

Quienes toman decisiones aplican la racionalidad acotada, pero muchas evidencias indican que

también tienen sesgos y errores sistemáticos que introducen en sus juicios.

Estos provienen de intentos por abreviar el proceso de decisión.

Para minimizar el esfuerzo y evitar transacciones difíciles, la gente tiende a basarse demasiado

en su experiencia, impulsos, sentimientos viscerales y “recetas” prácticas. A continuación se

describen las distorsiones más comunes.

Sesgo por exceso de confianza Se ha dicho que “en la elaboración de juicios y toma de

decisiones, ningún problema es más frecuente ni tiene más potencial de ser catastrófico que el

exceso de confianza”.

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Desde un punto de vista organizacional, uno de los descubrimientos más interesantes

relacionados con el exceso de confianza es que los individuos cuyas aptitudes intelectuales e

interpersonales son pobres sobreestiman su desempeño y capacidad.

Sesgo por anclaje Éste consiste en la tendencia de fijar la información inicial. Una vez que ésta

queda fija, se falla en ajustar de modo adecuado la información posterior. El sesgo por anclaje

ocurre porque nuestra mente parece dar una cantidad desproporcionada de énfasis a la primera

información que recibe.

Sesgo por confirmación El proceso racional de toma de decisiones supone que recabamos en

forma objetiva la información, pero no es así. La reunimos de manera selectiva.

Buscamos la información que reafirma nuestras elecciones del pasado y eliminamos la que

contradice nuestros juicios.

Sesgo por disponibilidad el sesgo por disponibilidad, es la tendencia por la que la gente basa

sus juicios en la información de la que dispone con facilidad.

Aumento del compromiso El aumento del compromiso se refiere a sostener una decisión aun

cuando hay evidencias claras de que está equivocada. Está bien documentado que los individuos

aumentan su compromiso con un procedimiento fallido cuando se ven como responsables del

fracaso.

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Error de aleatoriedad A nuestra tendencia a creer que es posible predecir el resultado de

sucesos aleatorios se le conoce como error de aleatoriedad.

Maldición del ganador Enunciado de la toma de decisiones que afirma que es común que los

ganadores en una subasta paguen demasiado por el objeto de la pugna.

Sesgo por retrospectiva Se refiere a la tendencia por la que creemos en forma equivocada que

hemos pronosticado correctamente el resultado de un evento, una vez que éste se conoce.

Influencias sobre la toma de decisiones: diferencias individuales y restricciones

organizacionales.

Diferencias individuales

En esta sección se estudian dos variables individuales: la personalidad y el género.

Personalidad Los estudios que se han efectuado sugieren que la personalidad influye en la toma

de decisiones.

Género Las investigaciones recientes sobre la reflexión ofrecen puntos de vista acerca de las

diferencias de género en la toma de decisiones.

La reflexión se refiere a reflejarse a distancia. En términos de toma de decisiones significa

meditar mucho en los problemas, y las mujeres, en general, lo practican más.

No está claro por qué las mujeres reflexionan más que los hombres. Sobre eso hay varias teorías,

una de las cuales es que los padres estimulan y refuerzan las expresiones de tristeza y ansiedad

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más en las niñas que en los niños. Otra teoría es que las mujeres, más que los hombres, basan su

autoestima y bienestar en lo que los demás piensen de ellas. Una tercera teoría es que las mujeres

tienen más empatía y se ven más afectadas por los eventos de las vidas de otros, por lo que tienen

más sobre lo cual pensar.

Restricciones organizacionales

Las organizaciones llegan a plantear restricciones a quienes toman decisiones, lo que hace que se

desvíen del modelo racional. Las decisiones organizacionales del pasado también actúan como

precedentes que restringen a las actuales.

Evaluación del desempeño La forma en que toman decisiones los gerentes se ve muy influida

por los criterios con los que se los evalúa.

Sistemas de recompensas El sistema de recompensas de una organización influye en quienes

toman las decisiones, porque les sugiere cuáles son las elecciones preferibles en términos de

beneficios personales.

Regulaciones formales Todas las organizaciones, excepto las más pequeñas, crean reglas,

políticas, procedimientos y otras regulaciones formalizadas a fin de estandarizar el

comportamiento de sus miembros. Por supuesto, al actuar así limitan las opciones de quien toma

las decisiones.

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Restricciones de tiempo impuestas por el sistema Casi todas las decisiones importantes vienen

con plazos de terminación explícitos. Estas condiciones crean presiones de tiempo en quienes

toman las decisiones y es frecuente que hagan difícil, o imposible, obtener toda la información

con la que quisieran contar antes de tomar la decisión final.

Precedentes históricos Las decisiones no se toman en el vacío. Tienen un contexto Las

decisiones tomadas en el pasado son fantasmas que rondan continuamente a las del presente; es

decir, los compromisos adquiridos restringen las opciones actuales. Por tanto, las elecciones que

se hagan hoy son, en gran medida, el resultado de las que se han hecho en el curso de los años.

¿Qué hay de la ética en la toma de decisiones?

Las consideraciones éticas deben ser un criterio importante en la toma de decisiones

organizacionales de hoy. Se presentan tres formas diferentes de dar a las decisiones un marco de

ética.

Tres criterios éticos de decisión

Un individuo puede usar tres criterios diferentes para hacer elecciones éticas.

El primero es el del utilitarismo, en el que las decisiones se toman sólo con base en sus

resultados o consecuencias. La meta del utilitarismo es proporcionar el mayor bien al mayor

número de personas.

Otro criterio ético es centrarse en los derechos. Éste requiere que los individuos tomen

decisiones consistentes con las libertades y los privilegios fundamentales que establecen

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documentos como el Acta de Derechos. Al tomar decisiones, hacer énfasis en los derechos

significa que se respetan y protegen aquellos que son básicos para los individuos, como el

derecho a la privacidad, a la libre expresión y a un juicio justo.

Un tercer criterio es centrarse en la justicia. Esto requiere que los individuos impongan y hagan

obedecer las reglas con justicia e imparcialidad, de modo que haya una distribución equitativa de

los beneficios y costos.

Cada uno de los tres criterios tiene ventajas y desventajas. Centrarse en el utilitarismo promueve

la eficacia y productividad, pero puede suceder que se ignoren los derechos de ciertos individuos,

en particular aquellos con representación minoritaria en la organización.

Centrarse en la justicia protege los intereses de los menos poderosos y con poca representación,

pero estimula un sentido de tener derecho a algo que reduce la disposición a correr riesgos, la

innovación y la productividad.

Mejorar la creatividad para la toma de decisiones

Si bien seguir los pasos del modelo racional de la toma de decisiones con frecuencia mejora

éstas, quien las tome también necesita creatividad, es decir, la aptitud de producir ideas

novedosas y útiles,61 diferentes de lo que haya hecho antes pero que resultan apropiadas para el

problema u oportunidad que se presenta.

Potencial creativo La mayoría de las personas tiene un potencial creativo que utilizan cuando se

enfrentan a un problema que requiere tomar decisiones. Sin embargo, para desencadenar ese

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potencial hay que abandonar los senderos psicológicos que muchos de nosotros utilizamos y

aprender a pensar en el problema en formas diferentes.

Se ha descubierto que otras características asociadas con la gente creativa son las siguientes:

independencia, confianza en sí mismo, propensión al riesgo, locus interno del control, tolerancia

a la ambigüedad, poca necesidad de estructura y perseverancia ante la frustración.

Modelo de los tres componentes de la creatividad

Con base en los resultados de muchas investigaciones, este modelo propone que la creatividad

individual en esencia requiere de experiencia, aptitud para el pensamiento creativo y motivación

intrínseca para la tarea.

La experiencia es el fundamento de todo el trabajo creativo. El potencial para la creatividad

mejora cuando los individuos tienen aptitudes, conocimiento, eficiencia y experiencias similares

en su campo de trabajo.

El segundo componente de la creatividad son las aptitudes para el pensamiento creativo el cual

agrupa características personales asociadas con la creatividad, aptitud para utilizar analogías y el

talento para ver situaciones que han sido familiares a la luz de un punto de vista diferente.

El componente final del modelo de los tres componentes de la creatividad es la motivación

intrínseca a la tarea. Ésta consiste en el deseo de trabajar en algo porque en lo personal resulta

interesante, absorbente, emocionante, satisfactorio o desafiante. Determina el grado en que los

individuos unifican su experiencia con sus aptitudes creativas.

Implicaciones globales

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Para analizar si hay diferencias globales en los conceptos que se estudian, consideremos tres

áreas en las que se ha hecho la mayor parte de investigación: (1) atribuciones, (2) toma de

decisiones y (3) ética.

Atribuciones Las evidencias son mixtas, pero la mayor parte sugiere que existen diferencias

entre una cultura y otra en las atribuciones que hacen las personas.

Toma de Decisiones

El modelo racional no toma en cuenta las diferencias culturales. Por ejemplo, las culturas

difieren en términos de visión del tiempo, importancia de la racionalidad, creencia en la

capacidad de las personas para resolver problemas y preferencia que tengan para la toma

colectiva de las decisiones.

Ciertas culturas hacen énfasis en resolver los problemas, mientras que otras se centran en aceptar

las situaciones como están.

En pocas palabras, hay razones para creer que hay diferencias culturales importantes en la toma

de decisiones.

Ética Lo que se ve como una decisión ética en China quizá no se vea así en Canadá. La razón es

que no existen estándares éticos globales.

Conclusión

Castro Miranda, Blas Uriel: además del ambiente laboral los valores y las actitudes de un

empleado influyen en la satisfacción en el puesto de un empleado, algunas empresas se esfuerzan

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para que los empleados generan valores y actitudes propicios para un ambiente laboral más

productivo donde los empleados se encuentren satisfechos con su puesto y tengan un sentido de

pertenencia en la empresa donde radican, de esa forma toman decisiones que benefician tanto al

empleado como a la empresa.

Zamora Mesa Aimé: La forma de comportarse de un individuo no es del todo basada en su

ambiente exterior, sino en lo que perciben o creen que está pasando.

La toma de decisiones en una organización se ven relacionadas por la personalidad, la ética, la

percepción, el género y la creatividad. Para minimizar el tiempo de la toma de decisiones las

personas se basan en su experiencia, impulsos, intuición, pueden resultar bien pero se pueden

producir errores comunes

Conclusión general

Los valores influyen en la actitud y desempeño de los trabajadores.

Los valores son parte importante en el desarrollo de la satisfacción de los empleados.

Las actitudes de los empleados pueden alertar sobre problemas potenciales.

Empleados satisfechos con su trabajo son más productivos.

La satisfacción de un empleado depende de su salario, el trabajo que desempeñan, su

ambiente de trabajo.

Al aumentar la satisfacción de los empleados se crea un mejor entorno laboral.

Las empresas tienden a desarrollar programas para promover actitudes que beneficien a la

productividad de la empresa.

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La toma de decisiones se ve influenciada por la personalidad, el género, la ética,

creatividad.

Las personas se comportan basados en lo que perciben.

Las decisiones organizacionales del pasado también actúan como precedentes que

restringen a las actuales.

Referencias

Stephen P. Robbins (2009) Comportamiento organizacional Decimotercera edición. PEARSON

EDUCACIÓN, México,

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