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Habilidades Gerenciales y Formación de Equipos de Trabajo. Fundamento de la Estrategia Competitiva en la PYME Venezolana

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X CONGRESO ANUAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS AC (ACACIA)

HABILIDADES Y FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO. FUNDAMENTO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA EN LA PYME VENEZOLANA

Tema de Trabajo: Administración Estratégica

Dra. Juliana Ferrer LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

Av. Universidad. Núcleo Humanístico. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Instituto de Investigaciones Económicas y Sociales. Apartado 4001. Telefax: 7596502.

E-mail: [email protected] Maracaibo – Zulia – Venezuela.

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SAN LUIS DE POTOSI. MÉXICO, 14 DE MAYO DE 2006

mailto:[email protected]


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HABILIDADES Y FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO. FUNDAMENTO DE LA

ESTRATEGIA COMPETITIVA EN LA PYME VENEZOLANA

Resumen

Las nuevas tendencias de la economía global revelan como las competencias

gerenciales y la habilidad para fortalecer equipos de trabajo se convierte en estrategia competitiva para la negociación; en la medida en que se vuelve coherente con la estrategia organizacional. Las competencias responden a la estrategia en la medida en que se coordinan las habilidades gerenciales por la búsqueda de una aptitud particular para diferenciarse en los mercados donde se inserta. Surge de allí la inquietud de la siguiente ponencia la cual analiza la relación entre competencias gerenciales y formación de equipos de trabajo. Sustentada en una investigación correlacional, de campo, se procedió a realizar un muestreo estratificado, estimando una muestra total de 101 empresas, de las cuales son 38 medianas y 62 pequeñas. Se concluye que existen competencias técnicas y humanas para potenciar el sector; pero que no existe soporte de interacción y eficacia social que garanticen el éxito de largo plazo. Se recomiendan cursos de acción tendientes a buscar una formación continua del talento humano, basado en la cooperación de equipos de trabajo, incorporando habilidades para fortalecer los niveles de agrupación de valor en los procesos productivos; que sean capaces de generar la ventaja competitiva necesaria para el fortalecimiento de la pequeña y mediana empresa venezolana.

Palabras Clave: Competencias gerenciales, Equipos de Trabajo, Estrategia

competitiva, Pequeña y mediana empresa.


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INTRODUCCIÓN

Hoy día, las organizaciones se encuentran en un contexto heterónomo

empresarial, caracterizado por fenómenos como la globalización, competitividad, y la

proliferación de entornos complejos e impredecibles. Un contexto de cambio continuado

que obliga a las organizaciones a adaptarse para competir, tanto en el mercado

internacional, como en los mercados internos.

Ante esta situación, las organizaciones deben actuar más allá de los sistemas

tradicionales de gestión, los cuales siguen siendo válidos pero insuficientes, y deben

buscar factores de diferenciación sostenible en el tiempo y difíciles de imitar por parte

de sus competidores, que les permitan obtener ventajas competitivas. En este contexto,

las competencias gerenciales se convierten en uno de los activos más importante para

las organizaciones, a causa de que mediante su gestión crea riqueza o valor,

alcanzando una posición ventajosa en el mercado donde se inserta.

Así, cuando los mercados cambian, las tecnologías proliferan, los competidores se

multiplican y los productos quedan con facilidad descontinuados; las empresas con

éxito, buscan nuevos conocimientos, difunden sus resultados y actúan rápidamente por

toda la organización, en la aplicación a nuevas tecnologías y productos.

Según lo señalan Davenport y Pursak (1998) la necesidad de hacer bien nuevas

cosas y en forma proactiva, se convierte en el gran reto para una empresa que compite

en ese mercado global. Ya no se trata de mantener la ventaja en el pasado; es

necesario crear estrategias distintivas que pongan a la organización en ventaja en un

espacio incierto.

Surge la motivación de la presente ponencia la cual pretende analizar la relación

existente entre las habilidades gerenciales y formación de equipos de trabajo como un

recurso estratégico para la organización; considerados una fuente obligada para la

creación de valor y capacidad para competir, tomando como fuente de ventaja

competitiva para las organizaciones intenten liderar el mercado y alcanzar un proceso

de creación de valor continuo.

Dicha ponencia es producto de una investigación descriptiva correlacional;


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estableciendo una asociación entre variables a través de la correlación de Pearson del

92% y aplicando como diseño de campo u muestreo estratificado por conglomerado de

tres ramales industriales venezolanos, Centro, Oriente y Zulia, para un total de 101

empresas estudiadas; correspondientes al sector metalmecánico que presta servicios a

la industria petrolera; por ser ésta la principal actividad de la Nación.

1. LA ESTRATEGIA COMO HERRAMIENTA DE LA VENTAJA COMPETITIVA

La estrategia es una herramienta gerencial vital para determinar la orientación de

la organización, de tal forma que facilita la transformación y adecuación de la

organización a las realidades del entorno competitivo (Medina, 2004).

Autores como Garrido (2003), Thompson y Strickland (2004) ven la estrategia

como un proceso administrativo de entender a la organización, para visualizar su futuro

a través de la innovación, creatividad e imaginación; utilizando instrumentos

conceptuales y herramientas prácticas que conlleven a crear ventajas para el éxito y

seguir de cerca su entorno.

Para ello es importante incorporar la visión de una filosofía de gestión basada en

la estrategia, según Romero (2001); Dess y Lumpkin (2003); Garrido (2003); y

Thompson y Strickland (2004) está formado por la visión, la misión, los objetivos, los

valores, las estrategias y las formas de planificación que posea cualquier organización.

La conjunción de dichos elementos otorga como resultado el dinamismo de la

organización. Partiendo de la visión referida al futuro de la organización en función de

su entorno, la misión abarca el propósito de la organización como la base de la

competencia y la ventaja competitiva; los objetivos son las metas de desempeño de una

empresa, los resultados y logros que desea alcanzar; la estrategia se encuentran

enmarcadas dentro de la acción gerencial para alcanzar los objetivos de la organización

y poner en práctica su misión.

Así, la competitividad y la ventaja competitiva en esencia son una cualidad para

sobrevivir y progresar en presencia de una estrategia; definiendo la competitividad

como la capacidad de competir exitosamente, para lo cual es necesario mantenerse en

competencia, sobrevivir, ganar y seguir compitiendo (Antonorsi, 2004).


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Para centrarse en el concepto de competitividad y ventaja competitiva Hay Group

(1996) sugiere que los gerentes deben presentar las siguientes conductas estratégicas:

De iniciativa, para identificar el problema, o la oportunidad y actúe frente a la

situación, de búsqueda de información con el fin de conseguir datos de información de

su entorno.

De pensamiento conceptual, visto como una herramienta esencial para administrar

y entender a la organización, utilizando instrumentos conceptuales y herramientas

prácticas que conllevan a crear ventajas competitivas.

De visión estratégica, para entender la influencia del entorno en la organización,

de manera de definir su camino de acción.

De innovación para obtener algo nuevo y llamativo para la organización y sus

clientes.

Y de sexto sentido, en la toma de decisiones asertivas con base en la información

y condiciones del entorno.

Dichas posiciones conducen a visualizar la estrategia como soporte para la toma

de decisiones gerenciales e iniciativa natural marcada por los equipos de trabajo que

potencian competencia para el éxito gerencial.

2. EL CONOCIMIENTO COMO FACTOR ESTRATÉGICO PARA EL LOGRO DE VENTAJA COMPETITIVA

El conocimiento ha sido definido como la capacidad para resolver un conjunto

determinado de problemas con una efectividad cierta. Dicha capacidad se fundamenta

en una combinación de significados, valores, datos, informaciones o experiencias

enmarcadas en un contexto, y por los que se configura un marco para evaluar los

problemas, identificar múltiples soluciones, elegir la mejor opción e incorporar nuevas

experiencias como resultado del proceso de resolución (Davenport y Pursak, 1998;

Muñoz y Riverola, 1997).

Nonaka y Takeuchi (1999) refiere por un lado, conocimiento explícito, el cual

puede ser estructurado, almacenado y distribuido; y por el otro, el conocimiento tácito,

aquel que forma parte de as experiencias de aprendizaje personales de cada individuo,


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por tanto, resulta sumamente complicado, si no imposible, de estructurar, almacenar en

repositorios y distribuir. Entonces, el conocimiento humano se crea y expande a través

de la interacción social de conocimiento tácito y conocimiento explícito. A esta

interacción la denominan conversión de conocimiento.

Drücker (1993), señala como el conocimiento no sólo es otro recurso además de

los tradicionales factores de producción (tierra, capital y trabajo) sino, el único recurso

válido presente. El autor trabaja los factores de producción de teorías modernas e

incorpora una nueva fuente de poder económico: el conocimiento.

Toffler (1990), en el mismo orden de ideas, refiere al conocimiento como la fuente

del poder de más alta calidad y la clave para el cambio que se dará en el mismo. El

conocimiento dejó de ser un elemento más, para convertirse en su esencia, y es por

eso que en todo el mundo se hace más ardua la batalla por controlar el conocimiento y

los medios de comunicación. Este autor considera el conocimiento como el nuevo

sustituto de los otros recursos.

Por su parte, Quinn (1999), se basa más en las capacidades intelectuales y de

servicios que en los activos tradicionales. Además señala que el valor de la mayoría de

los productos y servicios depende sobre todo, de la forma como se desarrollan los

elementos intangibles que se basan en el conocimiento, como el avance tecnológico, el

diseño de productos, la forma de introducirlos al mercado, la comprensión del cliente, la

creatividad personal y la innovación. Dicho autor incorpora el conocimiento como

dimensión fundamental de las competencias gerenciales.

Transfiriendo su importancia y basado en una sociedad del conocimiento, Drücker

(1993), retoma la idea del trabajador con conocimiento, como el activo más importante.

Sugiere además que uno de los retos más importantes para las organizaciones, como

parte de la sociedad del conocimiento, es construir prácticas sistemáticas para

administrar su propia transformación. La organización debe estar preparada para

abandonar el conocimiento en desuso y aprender a crear cosas nuevas por medio del

mejoramiento continuo de todas sus actividades, el desarrollo de nuevas aplicaciones a

partir de su propio éxito y un proceso organizado de innovación continua.

Es indudable entonces, como el conocimiento es el recurso fundamental es una

organización, lo que va a permitirle producir los productos y servicios de aceptación en


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el mercado por parte de los clientes o consumidores. El nuevo reto de las

organizaciones está en pensar estratégicamente acerca de cómo aprender a valora y

utilizar el conocimiento para convertirlo de una ventaja competitiva.

Ahora bien, Grant (1997) propone el uso adecuado de la información y, en

especial, del conocimiento como la principal fuente de diferenciación en un mercado

cada vez más competitivo y global; otorgando énfasis en los recursos intangibles o

capacidades (mezcla de habilidades y conocimientos).

Hope y Hope (1998) incorporan la ventaja competitiva basada en el conocimiento,

donde las empresas pueden crear perfiles en base a necesidades para solucionar

problemas utilizando sistemas especiales de diagnóstico basados en el conocimiento.

En este sentido, las organizaciones basadas en el conocimiento serán capaces de

monitorear el comportamiento de sus procesos claves. En otras palabras, cuando se

aplica el conocimiento a los procesos, serán los que se respondan y no simplemente,

los resultados del proceso contable final.

Así pues, si una organización que desea ser competitiva deberá identificar, crear,

clasificar, almacenar, transmitir y utilizar de forma eficiente el conocimiento individual y

colectivo de sus trabajadores con el fin de resolver problemas, mejorar procesos,

productos o servicios y, sobre todo, aprovechar nuevas oportunidades de negocios, así

como enfrentar y superar las amenazas de un entorno cambiante.

Así, la gerencia del conocimiento es el apalancamiento de la sabiduría colectiva

para aumentar la capacidad de respuesta y la innovación. Puede definirse como el

proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer

necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimientos

tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades (Hopenhayn

(1994); Filella (1999).

Se refiere Nonaka y Takeuchi (1999) como el proceso sistemático de detectar,

seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los

participantes de la organización con el objeto de explotar cooperativamente los recursos

de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones,

orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor.

Estas reflexiones conllevan a visualizar como la gestión impulsa a la creación de


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conocimientos y a la forma de incrementarlos, para ganar ventajas competitivas;

impulsando a comprender que compartir el conocimiento creando competencias y

habilidades entre otras, aumenta los niveles de rentabilidad y crea un nuevo valor para

el negocio.

Ahora bien, la gestión del conocimiento necesariamente debe contemplar algún

elemento de apoyo hacia el componente social y personal, dado que es posible la

creación de un contexto en el que las personas puedan comprometerse

apasionadamente y contribuir con su potencial al desarrollo del aprendizaje y la

asimilación del conocimiento (Crossant y Hurst, 2000).

Nonaka (1994) propone que el compromiso hacia el aprendizaje debe nacer

primeramente de los individuos y grupos de la organización. En este sentido, la

promoción de la confianza, el compromiso, la improvisación, la creatividad o innovación

son aspectos esenciales para lograr que el sistema de aprendizaje funcione.

Un punto débil de este planteamiento es que, a diferencia de los modelos

estructurales, presta poca atención a la pluralidad de intereses de los individuos y a las

diferencias de poder dentro de la organización. Si se adopta una solución jerárquica,

únicamente importa que los individuos más poderosos aprendan correctamente.

Así, los planteamientos integradores, proponen modelos de aprendizaje y de

gestión del conocimiento, que reúnen los aspectos técnicos y estructurales que junto

con los aspectos humanos, más intuitivos y sociales integran las habilidades

gerenciales. Las organizaciones frecuentemente experimentan simultáneamente la

necesidad tanto de adquirir y absorber información valiosa, como de comprender y

utilizar esa información en la creación, refinamiento o validación de las estructuras de

conocimiento que se complementa en la formación de equipos para el trabajo creativo.

Esto puede verse facilitado por la presencia de dimensiones organizativas de

equipos, que agilizan un contexto organizativo idóneo para las actividades de los

individuos y de toda la organización; centradas en el entorno, la visión y sobre todo el

manejo de competencias y habilidades que potencian a la organización.


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3. HABILIDADES GERENCIALES DE LA GERENCIA: CENTRO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

A los fines de los autores que serán manejados, que tratan el tema de las

habilidades como un elemento que envuelve a las capacidades, para fines de soporte

teórico se pueden considerar como elementos análogos, dado que la operatividad en el

mundo gerencial se evidencia de forma similar.

Al respecto Mejías (1998), fundamenta que las habilidades son capacidades que

deben poseer los individuos para transformar los conocimientos en actos. Estas según

el autor se desarrollan mediante la práctica y la correspondencia con el aprendizaje, la

experiencia y la formación.

No existe un modelo único, ni es fácil de llegar a el. La naturaleza de la

personalidad humana es muy rica y sofisticada, por lo tanto difícil de encerrar en un

estrecho marco conceptual (Enciclopedia de la empresa, 1990:36).

Al respecto Albers (1997), señala como las cualidades de los gerentes que triunfan

no pueden considerarse como universales o absolutas, puesto que muchas pueden

aplicarse o no de acuerdo a determinadas circunstancias específicas.

En este sentido Alvarado (1990), establece que la combinación apropiada de

habilidades varía a medida que el individuo avanza en la organización. Es decir,

mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerirá de mayores conocimientos

técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales

variará en relación inversa a los conocimientos técnicos. Aclarando el punto más aún,

su necesidad de conocimiento teórico o conceptual aumentará a medida que se

ascienda en la escala jerárquica. Es decir, la importancia relativa de éstas varia

conforme el nivel de responsabilidad administrativa u operacional.

Mejías (1990), distingue que existen tres (3) tipos de habilidades y competencias a

ser encontradas en todos los gerentes: Técnicas, Humanas o Sociales y Conceptuales.

Igualmente los autores Pérez (1997) y Rosales (1977), coinciden al igual que el autor

citado anteriormente que los gerentes deben poseer las habilidades previamente

mencionadas.

Además, Mejías (1990), Pérez (1997) y Rosales (1977), en el mismo sentido


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opinan que las Habilidades y Competencias Técnicas están representadas por la

capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y métodos de una disciplina

especializada. Implica la capacidad de aplicar el conocimiento técnico, métodos y

medios necesarios para la ejecución de tareas específicas y que puede ser obtenida

mediante la educación formal, a través de la experiencia personal o de otros.

Describiendo más aún la opinión de estos autores dichas habilidades son relativas a los

aspectos operativos de la empresa, es decir, se encuentran referidas a la aplicación de

conocimientos y técnicas específicas a una tarea concreta.

Continúan considerando que las habilidades y competencias humanas o sociales

son aquellas relacionadas con las aptitudes necesarias para las relaciones

interpersonales de la función directiva propiamente dicha. Es la capacidad para trabajar

con otras personas como individuos o grupos, entenderlas, motivarlas. Esta habilidad es

conocida como la capacidad de sensibilidad del gerente para trabajar de manera

efectiva como integrante de un grupo y lograr el compromiso, la cooperación y la

interacción necesaria dentro del mismo.

Por último, según el discernimiento de los autores en cuestión, señalan que las

habilidades y competencias conceptuales, también distinguidas como intelectuales,

implican la capacidad que debe tener el gerente para ver la empresa como un todo, de

coordinar e integrar los intereses de la organización y sus actividades. Percibir a la

organización de manera sistémica, reconocer sus elementos, interrelaciones y los

cambios que afectan o pueden afectar positiva o negativamente a la organización.

Profundizando se establece como la capacidad para hacer frente a situaciones

problemáticas, de manera que la solución de éstas garanticen una eficiente gestión

administrativa. La importancia y complejidad de los problemas aumentan a medida que

se ocupan puestos de mayor jerarquía en la organización (Pérez, 1997).

Bateman y Snell (1999), desarrolla un modelo similar al establecer que las

habilidades técnicas, conceptuales o de toma de decisión e interpersonales o de

comunicación constituyen la piedra angular en el desempeño del gerente. Igualmente

continúa argumentando que las habilidades son capacidades específicas que resultan

del conocimiento, la información, la práctica y la aptitud. Cuando los gerentes disponen

las funciones administrativas claves, obtienen como resultado un ambiente de trabajo


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de alto desempeño.

De igual forma, Albers (1997), coincide cuando afirma que los gerentes de éxito

poseen ciertas habilidades profesionales, hace referencia a las siguientes:

Habilidades para la organización y sociales: consisten en poseer un entendimiento

digno de confianza altamente objetivo, de la naturaleza de la dinámica de la

organización y comprender la manera como este fenómeno puede influenciar el

comportamiento como cargos, dirección, autoridad y normas informales de grupo.

La habilidad de permitir la participación de los subordinados y de otras personas:

esto significa que se debe medir el riesgo de la implicación social en la gestión

organizacional y que la alta gerencia debe tener sentido personal de seguridad en su

propia capacidad para controlar las diferentes situaciones. Es decir, el nivel estratégico

debe entender las relaciones con los subordinados de una manera separada e

impersonal, viéndolos como los ejecutores del trabajo y no como personas.

Innegablemente la experiencia en el trabajo ejecutivo reduce la huella emocional

de las relaciones sociales. Los ejecutivos tienden a desarrollar cierta inmunidad a los

esfuerzos y tensiones que acompañan a la vida de la organización. Se vuelven más

hábiles en el arte de manejar personas y se preocupan menos sobre las dificultades

que no pueden evitarse.

Habilidades de toma de decisiones: esta cualidad implica que el ejecutivo tiene

conocimientos que puede usar para resolver problemas de decisión. El conocimiento

puede consistir de ideas, hechos, conceptos, principios y técnicas originadas por medio

de la experiencia o la educación.

Este autor sostiene que el conocimiento puede ser usado directamente en el

sentido de que la solución a un problema al que hay que darle una decisión es la misma

o similar a la que se dio en ocasiones anteriores.

Habilidades para la comunicación: la labor del ejecutivo implica la comunicación

oral y escrita señala sentenciosamente la importancia de las habilidades para la

comunicación. Las organizaciones a través de las cuales la sociedad busca la

realización de algunos de sus propósitos. No pueden convertirse en los guías de la

enorme variedad de intereses de la sociedad. La carga emocional pronto anularía sus

energías e impediría su acción efectiva dentro de su propia esfera de ejecutivos que


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tienen éxito, indudablemente desarrollan la habilidad de la comunicación efectiva sobre

una bases intuitiva.

Habilidades para la dirección: estas habilidades son difíciles de separar de la

totalidad de las habilidades que forman lo que se llama la dirección en un sentido más

amplio.

En este orden de ideas, Galicia (2000) reconoce que la aptitud de los gerentes

para desempeñar una eficiente gestión con base a los resultados esperados se conoce

como capacidad laboral, lo que significa la puesta en evidencia de los conocimientos,

capacidades y comportamientos requeridos para el desempeño de una actividad. Esta

acepción según el autor implica la conformación de tres (3) tipos de capacidades

perceptibles:

• La capacidad de transferir los conocimientos, habilidades o destrezas asociados

al desempeño de una función productiva, a nuevos contextos o ambientes de trabajo.

• La capacidad de resolver problemas asociados a una función productiva. La

resolución de problemas no sólo implica cumplir con los resultados esperados en la

función productiva, sino va más allá, ya que refleja el dominio de los conocimientos,

habilidades o destrezas requeridos para llegar al resultado, aún ante situaciones

extraordinarias.

• La capacidad para obtener resultados de calidad en el desempeño laboral y que

pueden expresarse en un sentido amplio de la palabra por la satisfacción del cliente,

pero que debe considerar también otros elementos tales como: oportunidad, precisión,

eficacia y óptimo uso de insumos.

Tal como se aprecia en los autores citados las habilidades y competencias

gerenciales se convierte en soporte para la toma de decisiones y por tanto en cimiento

de la estrategia empresarial.

4. COMPETENCIAS GENERALES PROPIAS PARA LA FORMACIÓN DE EQUIPOS

DE TRABAJO

El tema de los grupos en las organizaciones viene desarrollado de la Teoría de la

Administración desde la primera década del siglo XX. El concepto de equipo nace sin


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percibir la diferencia con los grupos, centrado en proyectos específicos y puntuales.

Fainstein (1997) desarrolló la versión restringida de equipos definiéndolo como un

conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar resultados. Para el autor sin

personas no hay noción de equipo, este plantea que sus rasgos valorativos son la

responsabilidad, la confianza y el sentido de pertenencia.

Por su parte, Schvarstein (2003) plantea que la organización es sujeto y objeto y

como tal es capaz de escoger a un grupo de individuo para que participen bajo la

corresponsabilidad, garantizando así la oportunidad de los resultados.

Reina y Rema (1999) incorpora el elemento confianza como el clave para lograr

éxito en los equipos de trabajo; y al igual que Robins (1997) son la confianza y el ajuste

de expectativas lo que genera los elementos de integridad y capacidad propios de la

sinergia generada por sus miembros.

En todo caso, se espera que los miembros sean capaces de incorporar y aportar

sus conocimientos y habilidades al proceso de producción. Es en este contexto donde

nace el modelo de competencias, el cual pretende descubrir cuáles son las habilidades,

conocimientos o aptitudes, demostrables, que llevan al logro exitoso de los objetivos de

la organización (Fernández, Cubeiro y Dalziel, 1996).

El modelo de competencias tiene un énfasis en lo individual, es decir, ha

investigado las competencias individuales, restándole importancia a las competencias

propias de los equipos de trabajo. La capacidad de trabajar en equipo es vista como

una competencia más, y no se ha indagado mayormente en la influencian que puedan

tener las interacciones en las competencias exhibidas individualmente en u equipo de

trabajo.

Goleman (1999), en el marco ya visto de la inteligencia emocional, menciona las

habilidades con que cuenta una persona para trabajar en equipo. Entendiendo por

estas la capacidad de crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas. Las

personas dotadas de esta aptitud, según Goleman (1999), impulsan a todos los

miembros hacia una participación activa y entusiasta, fortalecen la identidad de equipo,

el espíritu de cuerpo y el compromiso, compartiendo los méritos del equipo.

Arévalo y Polgatti (2004) señalan por su parte que las competencias son las

capacidades aplicadas de manera real en el trabajo para lograr un(os) objetivo(os) en


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un contexto en particular. Por capacidades aplicadas se entienden, los conocimientos,

habilidades, destrezas, saberes y atributos que se pongan en práctica en el trabajo, o

bien que sean poseídos potencialmente por el individuo, la capacitación o bien la

autogestión. Al decir de manera real, se entiende que las competencias deben ser de

algún modo observables en el contexto real en que se presentan, abocándose al logro

de objetivos en un contexto organizacional determinado.

El modelo de competencias ha traído numerosos cambios en la concepción de la

gestión de los RR. HH., y por ende también en la forma de administrarlos. El primero

hace referencia al cambio de foco de atención desde la calificación hacia la

competencia. La calificación es entendida como la capacidad potencial para realizar las

tareas correspondientes a una actividad o puesto; en cambio la competencia es

entendida como la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto

dado (Leonard, 1996, citado en Fernández, Cubeiro y Dalziel, 1996).

En un segundo cambio, el modelo de competencias propone que lo importante es

desarrollar capacidades, habilidades y conocimientos necesarios para lograr un objetivo

en un contexto determinado. Aquí la referencia no es el puesto de trabajo, sino el

trabajador trabajando. Este factor dinámico transfiere la atención desde las tareas hacia

los resultados, aumentando la flexibilidad de las funciones y estableciendo una meta a

lograr.

El tercer cambio que propone este modelo es buscar coordinar los objetivos de los

diferentes papeles o roles (ya no puestos de trabajo) que deben realizarse en una

organización para así lograr en conjunto los objetivos organizacionales. Así se deja de

lado la postura atomicista que ponía su atención en tareas disgregadas, para centrarla

ahora en los resultados y en las funciones necesarias para lograrlos (Fernández,

Cubeiro y Datziel, 1996).

Para estos autores es la estrategia organizacional quien dicta los objetivos del

puesto en que se debe desarrollar el trabajador y, por tanto, las competencias

necesarias para que esto ocurra.

Las competencias, responderían a la estrategia de una organización determinada,

y por lo tanto, deben entenderse en ese contexto. Para Rubio, Bustillo y Mamolar (2002)

estas competencias se pueden agrupar en cinco dominios, que coinciden bastantes con


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las habilidades directivas sugeridas por Gosling y Mintzberg (2003):

Dominio de uno mismo: relacionadas con el aspecto intrapersonal (adaptación y

flexibilidad, autoaprendizaje, autonomía, autocontrol y estabilidad emocional, confianza y

seguridad en sí mismo, resistencia a la adversidad).

Dominio de las relaciones con los demás: relacionadas con el aspecto

interpersonal (comunicación, establecimiento de relaciones, impacto e influencia,

negociación, trabajo en equipo).

Dominio del trabajo, actividades y tareas: aspectos de solución de problemas

(iniciativa, innovación y creatividad, orientación al logro, pensamiento analítico, toma de

decisiones).

Dominio del entorno: aspectos relacionados con el desarrollo y cambio

organizacional (visión, adaptación y flexibilidad, identificación con la empresa, orientación

al cliente, conocimiento de la empresa, disponibilidad).

Dominio de la gestión de una unidad/empresa: aspecto gerencial (coordinación,

empowerment, desarrollo de personas, liderazgo, planificación, organización).

Hay Group (1996) ha desarrollado competencias genéricas que se repiten

frecuentemente en distintos puestos, y que parecen ser la causa de un desempeño

superior en una serie de roles empresariales, técnicos, profesionales, de ventas de

servicios y de dirección; entre ellas la Competencias de logro y acción, Competencias

de ayuda y servicio; Competencias de influencia; Competencias cognitivas y las

Competencias de eficacia personal o capacidad de mantener el control de uno mismo

en situaciones estresantes.

La consultora citada, centra su mirada en modelo de competencias y continúa

centrándose en el individuo, e ignora cualquier tipo de influencia que pudieran tener las

otras personas en el desempeño laboral de él. Si bien se busca coordinar los objetivos

de diferentes roles dentro de una misma organización, esta coordinación se entiende

como una adición de elementos separados, siendo que la interacción es una influencia

constante y mutua entre los elementos.

Entre muchas de las competencias individuales anteriormente vistas se menciona

como una más la capacidad o habilidad para trabajar en equipo. De hecho en muchas

evaluaciones de desempeño este elemento aparece como uno de los aspectos a ser


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evaluados, sin embargo, esta capacidad aparece definida de forma difusa y no se tiene

una idea clara si las competencias individuales son similares a las requeridas para

trabajar en equipo. El estudio de caso que presentaremos en el siguiente punto tiene

como principal objetivo averiguar si las interacciones que se presentan dentro de un

equipo de trabajo, potencian las competencias que los miembros del equipo muestran

individualmente.

Así todo, no parece que el modelo de competencias es un aporte valioso para

entender el trabajo en equipo, más aún si se puede ahondar en cuales son las

competencias específicas que se ponen en juego en el trabajo en equipo y como estas

se relacionan con la sinergia que suele producirse en éstos.

5. EVIDENCIAS DEL SECTOR METALMECÁNICO VENEZOLANO: UNA REALIDAD INELUDIBLE

Al caracterizar el estilo gerencial en las empresas del sector metalmecánico en el

estado Zulia, se observaron algunas diferencias para cada uno de los estratos; así, en

la pequeña empresa los gerentes de las empresas demostraron a través de los rasgos

evaluados, ser líderes autocráticos y en algunos casos con orientaciones paternalistas;

mientras que los gerentes de la mediana empresa, se mostraron como una dirección

participativa o democrática, orientada a aplicar un estilo actual de liderazgo situacional.

Siguiendo con el orden correlativo de la información, se determinaron las

categorías que definen las habilidades técnicas, las cuales fueron agrupadas para

pequeñas y medianas empresas por no existir significación estadística, de los gerentes

de la PYME del sector metalmecánico en el estado Zulia, evidenciándose que éstas se

encuentran presentes en ambos estratos, pero, en mayor escala en la pequeña

empresa. Esto motivado por el tamaño de la empresa y el nivel organizacional en que

se encuentran. Así mismo, dentro de los problemas identificados se encuentra, que

aunque el conocimiento operativo es elevado tienen problemas para diseñar los

métodos y procedimientos de trabajo (39%) y la identificación clara de situaciones a

decidir (22%), indicando ello, deficiencias en las habilidades antes identificadas en su

conjunto (ver gráfico 1).


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En cuanto a determinar las categorías que definen las habilidades humanas o

sociales en el sector metalmecánico en el estado Zulia, se demostró que la mayoría de

los indicadores evaluados se observaron presentes en los estratos estudiados, razón

por la que se puede afirmar que los gerentes de la PYME están orientados al estímulo

en la formación de equipos y en propiciar la comunicación, la cual no es efectiva. Esto

evidenciado en ciertos rasgos, al advertir que la mayoría de los sujetos que integran la

dirección de la pequeña empresa, expresaron no sentirse identificados con lo que

hacen y que su trabajo igualmente no es valorado (intencionalidad 17%); al igual que

consideran baja las relaciones interpersonales (4%) y la información soportada para el

desarrollo de la actividad; lo que evidencia lo antes citado (ver gráfico 2).

El hallazgo antes expuesto, aunado a la poca importancia que estos gerentes

otorgan a soportar y fortalecer constantemente la comunicación que se genere en la

organización, pone de manifiesto, uno de los problemas más graves que presenta la

PYME, como es la incapacidad de la dirección para orientar los esfuerzos del grupo

social.

Así mismo, al determinar las categorías que definen las habilidades intelectuales o

conceptuales en las PYME del sector metalmecánico en el estado Zulia, se pudo

destacar que este tipo de habilidades aumentan en el gerente, según la escala y tipo

de organización. Sobre este hecho se observó como, la capacidad para ver a la

empresa como un todo; no se observó claramente demarcada, producto de no haber

logrado un equilibrio entre la toma de decisiones y los intereses de la empresa (65%) y

los intereses de los empleados frente a la toma de decisiones (35%), agudizado en la

poca capacidad para conocer los cambios en el ambiente (35%) y debilitada toma de

decisiones; frente al cambio organizacional (41%).

Las disertaciones antes desarrolladas, responden a una parte de la problemática

planteada inicialmente, pues al observar el cambio del parque industrial venezolano,

producto del cambio político-económico-social de los últimos cinco (5) años, también se

observa desestabilizad en la actuación gerencial, generada por la aversión al riesgo,

que también ha podido inferir en la falta de habilidades gerenciales, para enfrentar

situaciones de ruptura de esquemas enquistados generando el cierre de muchas

empresas, sobre todo en la mediana empresa.


18

Para finalizar el orden de la exposición, se determinó que de las habilidades solo

agregan valor o fortalezas al sector, cuando permiten que los empresarios puedan ser

líderes asertivos en sus equipos, que no teman a arriesgarse al desarrollo de nuevos

proyectos, con una visión global del negocio y sobre todo con la capacidad de ser seres

humanos sensibles frente a los cambios del entorno, siempre y cuando todo ello esté

enmarcado en la orientación y conducción del recurso humano hacia niveles

organizacionales de vanguardia.

Así, tal y como se observa en el gráfico 4, los valores claves del sector

relacionados con la formación de equipos de trabajo se observa como en relación al

sentido de formación de equipos y la responsabilidad (70%), valores soporte, más no

suficiente para hacer éxito la formación de dichos equipos; dada la falta de eficacia en

los resultados (22%) y eficacia social (17%); competencias para la interacción proactiva

y necesaria para la búsqueda de la cohesión social en la empresa.

Ahora bien, para que las PYME del sector metalmecánico pueda abandonar las

prácticas de liderazgo tradicional y el pensamiento unidireccional, y pasar de un

liderazgo autócrata – paternalista a posiciones participativas, donde el grupo social

sienta que puede seguir e incluso imitar a un verdadero líder, la gerencia debe tratar de

equilibrar los intereses productivos planteados en los equipos. De hecho, las nuevas

corrientes administrativas apuntan hacia un liderazgo situacional. Para ello, deben

compararse con aquellas empresas de similares características e identificar aquello que

las ha hecho mantenerse en el tiempo, crecer o ser muy exitosas.

Para el fortalecimiento de las habilidades técnicas en la pequeña y mediana

empresa del sector metalmecánico, se sugiere la educación formal, donde pueda

ampliar el nivel de conocimiento de los métodos productivos y procedimientos

operativos. Es sumamente importante que los gerentes de la PYME (sobre todo la

pequeña empresa) comprendan que la única forma de salir del empirismo y la

incapacidad que rodea, a este sector, es la ampliación del horizonte del conocimiento y

uso de la tecnología como herramienta que agrega valor a los procesos productivos.

En este orden de ideas, se sugiere que los gerentes de la PYME del sector

metalmecánico fortalezcan aún más la interacción con los supervisados, a través de la

estimulación y la motivación constante. Esto se podrá realizar ideando formas para que


19

la gente participe y se involucre aún mas en lo que hace. Una excelente opción sería la

programación de cursos orientados a elevar la autoestima, la interrelación y el

compromiso organizacional, a fin de fortalecer las habilidades humanas o sociales.

Igualmente se debe estudiar la escasa identificación de los gerentes de la pequeña

empresa con lo que hacen, ya que es allí, donde se encuentra parte de la solución a la

problemática de la muestra.

Como se sugirió anteriormente la formación de la gerencia es la solución para la

mayoría de los problemas de la PYME, más sin embargo, los sectores involucrados en

el hecho no pueden ser ciegos ante esta situación. La responsabilidad que el

fortalecimiento de las habilidades conceptuales o intelectuales depende en gran medida

de la dirección, pero existen organismos como la Asociación de industriales de

Metalurgia y Metalmencánica (AIMM), que fomentan el desarrollo de las empresas de

dicho sector. A ellos igualmente les compete la promulgación y el análisis de la

problemática detalladamente identificada. Por lo que, este órgano cumpliendo con sus

funciones debería diseñar foros, charlas, reuniones y cualquier otro medio que permita

la formación constante del gerente; además debería monitorear constantemente los

avances en ese sentido.

Para finalizar, es importante destacar que siendo las habilidades conceptuales o

intelectuales junto a las humanas o sociales, las que fortalecen el sector, se debería

diseñar un plan piloto, donde se observen varias empresas del ramo con una extensa

trayectoria y niveles elevados de productividad, para que tomando este grupo como

modelo, se pueda determinar qué y cómo hacen y aplican los métodos de trabajo, cómo

es la cultura organizacional. Cuáles son las expectativas de su gente, cuáles son los

valores, es decir, estudiar una gran gama de características que permitan, extraer la

visión global o sistémica que poseen y así poder aplicarla a la pequeña empresa del

sector metalmecánico en el estado Zulia. De hecho se puede tomar como referencia

otros sectores, haciendo las adaptaciones pertinentes.

REFLEXIONES FINALES

El potencial creativo de una empresa y por tanto su ventaja competitiva, depende

de su posibilidad de mantenerse centrado y proactivo ante la incertidumbre,


20

manteniendo su atención en factores como la tecnología, la calidad y el talento humano,

finanzas; que aunadas a su capacidad de manejar sus habilidades gerenciales, marcan

las condiciones que la potencian sus competencias distintivas, para asumir con

renovado carisma el éxito organizacional.

Cada empresa está definida por la combinación de recursos y capacidades

distintivas y por la posibilidad de convertirla en creación de valor, condición que la

diferencia para catalogarle como competitiva. Por supuesto, la base de ello está en sus

condiciones internas y en su capacidad para generar estrategias que le permitan

potenciarse en el mercado meta seleccionado; por la búsqueda de la ventaja

permanente frente a un mercado abierto; que no es más que la ventaja creada por una

diferenciación de sus capacidades y por tanto de la búsqueda permanente de la

competitividad a nivel global.

Así, las PYMI Metalmecánicas Zulianas, basadas en habilidades gerenciales

estarán aptas para monitorear el comportamiento de sus procesos claves; cuando sean

capaces de aceptar que el recurso humano es el ente motor de la organización y que

son sus iniciativas y competencias los que fomentan el engranaje del éxito

organizacional; encontrando en la estrategia la capacidad de enfrentar las disyuntivas

de permanencia en el tiempo, por la consolidación del aparato productivo nacional.

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24

Gráfico 1. Competencia y Habilidades distintivas. Habilidades técnicas

39,00% 33,00%

22,00% 37,00%

63,00% 30,00%

63,00% 26,00%

63,00% 33,00%

48,00% 30,00%

15,00%

61,00% 28,00%

0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00

Métodos de trabajo

Identificación clara

Disposición

Capacidad de aclararprocesos

Conocimiento claro deprocesos

Información actualizada

Investigación constante

Formación integral

TAPA

Fuente: Ferrer (2005)

Gráfico 2. Competencia y Habilidades distintivas. Habilidades humanas o sociales

57,00% 43,00%

72,00% 26,00%

4,00%

54,00% 46,00%

17,00% 20,00%

46,00% 54,00%

30,00%

7,00% 30,00%

0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00

Cordialidad

Disposición de tiempo

Relaciones interpersonales

Estímulo trabajo en equipo

Interacción laboral

Motivación

Comunicación

Información soportada

TAPA


70.00%


25

Gráfico 3. Competencia y Habilidades distintivas. Habilidades conceptuales o intelectuales

4,00% 48,00%

67,00%

52,00%

41,00% 52,00%

35,00% 28,00%

65,00% 35,00%

0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00

Reuniones aclaratorias

Expectativa deempleados

Ambiente Int. y Ext.

Cambio organizacional

Toma de decsiones conotras personas

Toma de decisionesdetermina orientación

TAPA35,00%


Gráfico 4. Trabajo en equipo y valores organizacionales relacionados con las habilidades gerenciales

70,00% 30,00%

54,00%

46,00%

57,00% 43,00%

17,00% 20,00%

35,00% 52,00%

37,00%

0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00

Responsabilidad: compromiso conlastareas y acciones

Confianza: Credibilidad sobre laintegridad y capacidad

Sentido: Ideas enmarcadas en laintención del equipo

Competencia: Habilidadesconsecuentes para el logro de los

objetivos

Eficacia social: Búsqueda del desarrollodel talento humano

Eficacia Organizativa: Priorización deobjetivos de funcionamiento

Eficacia de Resultados: Priorización deobjetivos de logro

TAPA


22,00%

54,00%

46,00%

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