1
Funciones de la Administración
Planificación
Qué hacer
Dirección
Hacer
Oganización
Cómo hacer
Control
Verificar
PROCESO DE LA
ADMINISTRACION
CoordinaciónCoordinación
CoordinaciónCoordinaciónRicardo Cabana VillcaDocente – Depto. Industrial. ULS
2012
Unidad II
Funciones de la Administración
"No significa que decisión debo tomar mañana sino que decisión debo tomar hoy para conseguir
lo que quiero mañana"
PETER DRUCKER
Planificación Estratégica
ANALISISANALISISANALISISANALISISEXTERNOEXTERNOEXTERNOEXTERNO
ANALISISANALISISANALISISANALISISINTERNOINTERNOINTERNOINTERNO
VISIONVISIONVISIONVISION
MISIÓNMISIÓNMISIÓNMISIÓN
OBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOS
ASIGNACIÓNASIGNACIÓNASIGNACIÓNASIGNACIÓNDE DE DE DE
RECURSOSRECURSOSRECURSOSRECURSOS
MEDICIÓNMEDICIÓNMEDICIÓNMEDICIÓNY EVALUACIÓN Y EVALUACIÓN Y EVALUACIÓN Y EVALUACIÓN
DE RESULTADOS:DE RESULTADOS:DE RESULTADOS:DE RESULTADOS:
�ESTRATEGICOS ESTRATEGICOS ESTRATEGICOS ESTRATEGICOS �OPERATIVOSOPERATIVOSOPERATIVOSOPERATIVOS�ECONOMICOSECONOMICOSECONOMICOSECONOMICOS
SELECCION DE SELECCION DE SELECCION DE SELECCION DE PLANESPLANESPLANESPLANES
DE ACCION EN DE ACCION EN DE ACCION EN DE ACCION EN BASEBASEBASEBASE
A CRITERIOS:A CRITERIOS:A CRITERIOS:A CRITERIOS:� ECONÓMICOSECONÓMICOSECONÓMICOSECONÓMICOS� CUALITATIVOS CUALITATIVOS CUALITATIVOS CUALITATIVOS � ESTRATEGICOSESTRATEGICOSESTRATEGICOSESTRATEGICOS IMPLEMENTACIÓN IMPLEMENTACIÓN IMPLEMENTACIÓN IMPLEMENTACIÓN
DE LA DE LA DE LA DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIA
REFORMULACIÓN REFORMULACIÓN REFORMULACIÓN REFORMULACIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICAESTRATÉGICAESTRATÉGICA
ESTRATEGIASESTRATEGIASESTRATEGIASESTRATEGIAS
FORMULACIÓN DE LA FORMULACIÓN DE LA FORMULACIÓN DE LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIA
IMPLEMENTACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIA
CONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓN
FILOSOFÍAFILOSOFÍAFILOSOFÍAFILOSOFÍA
Autor: Ricardo Cabana
LIDER
AZG
O TRANSFORMACIONAL
PLAN ESTRATEGICO 2008 -2012
A C T I V I D A D E S
P R O D U C T O S
R E S U L T A D O
I M P A C T O
Compromiso
con el
marco
estratégico
Capacidades
Instaladas
Financiamiento
P L A N E S
O P E R A T I V O SLIDER
AZG
O OPER
ACIONAL
SISTEMA DE CONTR
OL-GESTION-SEG
UIM
IENTO
FACTO
RES
DE
SUSTENTA
BILIDAD
RED
ISEÑ
O
LOGROS
POSICIONAMIENTO
DE LO
S LOGROS
(Estrategias
Com
unicacionales
Coordinadas
SS.PP. -Em
presas)
AUTOR : RICARDO CABANA
ajustada a los recursos
como posicionamiento en un espacio existente
como una actividad de la gerencia superior
como un ejercicio de análisis
como una extrapolación del pasado
como un proceso de toda la organización
como un ejercicio aplicado y
organizacional
como la creación del futuro
CREAR FUTURO/LIDERAZGO INTERNO Y EXTERNO /ALIANZAS/DESARROLLO DE COMPETENCIAS
como creación de un nuevo espacio en la
industria
Elástica y como mecanismo de influencia eficaz
Ricardo Cabana.
LA P.E. REQUIERE DE LA GESTIÓN DEL ENTORNO E INTORNO PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD DE LOGRO.
POR LO TANTO, LA P.E. REQUIERE DE UN DIAGNOSTICO QUE FUNDAMENTE LAS DECISIONES QUE TIENDAN AL LOGRO DEL ESTADO DESEADO.
LA P.E. REQUIERE DE PERSONAS QUE EQUILIBREN EN SU TOMA DE DECISIÓN LO URGENTE CON LO IMPORTANTE.
Ideas Fuerzas
Ricardo Cabana.
LA P.E. REQUIERE DE PERSONAS/ RR.HH. “VISONARIOS –PRAGMÁTICOS” QUE VEAN EN LA COMPLEJIDAD Y AMBIGÜEDAD UN DESAFIO FACTIBLE DE ACOMETER.
LA P.E. REQUIERE DE PERSONAS/RR.HH QUE ASUMAN LA CONSTRUCCIÓN DE REDES ASOCIATIVAS (EMPRESA, CLIENTES, GOBIERNO, ETC), COMO UN MEDIO PARA INFLUIR EN EL REDISEÑO DEL ENTORNO E INTORNO.
Ideas Fuerzas
Visión delNegocio
Misión delNegocio
Análisis Interno a nivel deNegocio
Análisis Externo anivel deNegocio
Formulación de la Estrategia de Negocio
Programación Estratégica
Presupuesto y control de Gestión.
4 a 8 semanas 4 a 6 semanas
Reuniones
internas
Reuniones
internas
Reuniones
internas
Objetivo Estratégico:
Programa/Estrategia/Línea Programática :
Meta Plan de
Acción
Indica-
dor
Perío-
do
Ejecuc
.
Unidad
Res-
ponsa-
ble
Presu-
puesto
Fuente
Financia-
miento
Unidades que deben
coordinarse para la
ejecución del
proyecto/P. Acción
Autor: Ricardo Cabana
PRIMERO:
CREACIÓN DE VALOR ECONÓMICO.Lograr un desempeño financiero superior y sustentable medido en términos de
rentabilidad de largo plazo.
PRIMERO:
CREACIÓN DE VALOR ECONÓMICO.Lograr un desempeño financiero superior y sustentable medido en términos de
rentabilidad de largo plazo.
SEGUNDO:
VINCULACIÓN CON CLIENTES APOYADA POR UNA PROPUESTA EXCLUSIVA DE VALOR PARA EL CLIENTE.Atraer, satisfacer y retener al cliente
SEGUNDO:
VINCULACIÓN CON CLIENTES APOYADA POR UNA PROPUESTA EXCLUSIVA DE VALOR PARA EL CLIENTE.Atraer, satisfacer y retener al cliente
TERCERO:
CREACIÓN DEL ESPÍRITU DE ÉXITO.Flujo neto de talento: Atraer, satisfacer y retener a los empleados destacados
TERCERO:
CREACIÓN DEL ESPÍRITU DE ÉXITO.Flujo neto de talento: Atraer, satisfacer y retener a los empleados destacados
OBJETIVO DELA ESTRATEGIA
MECANISMOS PARA LOGRARLO
LA ESTRATEGIA PUEDE SER VISTA COMO UNA SERIE DE ACTUACIONES COHERENTES,
POR LAS CUALES, LA ORGANIZACIÓN ESTABLECE EN UN MOMENTO
DETERMINADO SU POSICIÓN EN EL ENTORNO.
HENRY MINZBERG
PERCEPCION
• PERCEPCION QUE SE TIENE DEL FUTURO. ¿QUE QUEREMOS SER?
POSICIONAMIENTO
• POSICIONAMIENTO DESEADO
PLAN
• PLAN DE ACCION PARA LOGRAR EL POSICIONAMIENTO DESEADO
PLAN INTEGRADO DE DECISIONES
• CONJUNTO DE ACCIONES COHERENTES DE DIRECCION
SOLUCIONES
TOTALES AL
CLIENTE
MEJOR
PRODUCTO
SISTEMA CERRADO
Competencia basada en Economía del Cliente:
Reducir costos del cliente o aumentar sus utilidades
Competencia basada en Economía del Producto:
Bajo costo o un producto de posición diferenciado
Competencia basada en Economía de Sistema:
Complementador adentro, competidor no ingresa.
GANANCIAS
Calidad de Servicio
Fidelización
Tasa de Recomendación
(Nuevos Clientes)
ALIANZAS CON C-P-G-CAUTOR: RICARDO CABANA
LA ESTRATEGIA NO ESTA DERROTANDO A LA COMPETENCIA
ESTA SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE LOS “CLIENTES”.
KENICHI OHMAE
VISION
Es una descripción exitosa de la organización en un futuro donde se ha logrado implementar sus estrategias y desarrollar todo su potencial.
Una visión describe el sueño que Ud.
Tiene para su organización.
VISION
DEBE INCLUIR 4 ELEMENTOS:
• Orientación al Consumidor(factores de satisfacción..servicio, calidad, etc.)
• Foco en los empleados: (valores relativos al personal)
• Descripción de las capacidades Organizacionales(capacidades organizacionales exitosas del pasado que sirven de base para el futuro)
• Estándares de excelencia: (apela al orgullo de todos losmiembros de la empresa)
¿COMO DESARROLLAR UNA VISIÓN?
1.-Conceptualización de la visión. ¿Cómo?
2.-Comunicación de la visión.
3.-Realización de la visión otorgando “Empowerment” a la gente.
4.-Creación de incentivos tangibles e intangibles para sustentar la visión.
5.-Comunicación constante en todos los niveles del plan para alcanzar la visión.
Desarrollar una de las redes de
distribución de productos de consumo
masivo y servicios relacionados más
confiable, eficiente y rentable a niveles
comparables con los mejores retailers
internacionales.
Visión supermercados Líder
¿QUÉ INFORMACIÓN DEBE CONTENER UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN?.
ÁMBITO DE PRODUCTO
ÁMBITO DE MERCADO
ÁMBITO GEOGRÁFICO
ÁMBITO DE LOGRO
LIDERAZGO COMPETITIVO.
ACTUAL Y FUTURO.
ACTUAL Y FUTURO.
ACTUAL Y FUTURO.
ACTUAL Y FUTURO.
Mejorar la calidad de vida de las familias,
ofreciéndoles el mejor acceso y relación
precio-calidad en todos nuestros productos y
servicios, ganándonos la fidelidad de
nuestros clientes y la confianza de nuestros
proveedores.
Misión supermercados Lider
EVOLUCIÓN DE LA MISIÓN
92.9
104.7
110.5113.3
125.9128.1
127.0
85.085
90
95
100
105
110
115
120
125
130
135
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (e)
ktpd
Producir concentrado de cobre y molibdeno, el yacimiento Los Pelambres, a costo competitivo ubicándose en el primer cuartial del
seriatum de costos de los productos mundiales de cobre, maximizando la rentabilidad de los accionistas a largo plazo y
satisfaciendo las necesidades de los clientes, en la gestión de sus Recursos Humanos, en la protección de los recursos y el control de pérdidas, cumpliendo con las normas de protección ambiental
Ejecución
•Hacer que las cosas ocurran
Estrategia
• BienDefinida• Comunicada• Entendida• Participativa• Flexible
Estructura
• Plana y flexible• Procesos de Negocio• Trabajo en equipos• Talentos cerca acción
Cultura
• Basada en principios y valores• Ambientes de trabajo grato• Reconocimiento a los hacedores e innovadores
92.9
104.7
110.5113.3
125.9128.1
127.0
85.085
90
95
100
105
110
115
120
125
130
135
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (e)
ktpd
Aumentar continuamente el valor de Minera Los Pelambres por sobre su costo de oportunidad, por medio de una gestión de excelencia del negocio, sus procesos y proyectos, en un marco de sustentabilidad
Ejecución
•Hacer que las cosas ocurran
Estrategia
• BienDefinida• Comunicada• Entendida• Participativa• Flexible
Estructura
• Plana y flexible• Procesos de Negocio• Trabajo en equipos• Talentos cerca acción
Cultura
• Basada en principios y valores• Ambientes de trabajo grato• Reconocimiento a los hacedores e innovadores
EVOLUCIÓN DE LA MISIÓN
ANALISISANALISISANALISISANALISISEXTERNOEXTERNOEXTERNOEXTERNO
ANALISISANALISISANALISISANALISISINTERNOINTERNOINTERNOINTERNO
VISIONVISIONVISIONVISION
MISIÓNMISIÓNMISIÓNMISIÓN
OBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOS
ASIGNACIÓNASIGNACIÓNASIGNACIÓNASIGNACIÓNDE DE DE DE
RECURSOSRECURSOSRECURSOSRECURSOS
MEDICIÓNMEDICIÓNMEDICIÓNMEDICIÓNY EVALUACIÓN Y EVALUACIÓN Y EVALUACIÓN Y EVALUACIÓN
DE RESULTADOS:DE RESULTADOS:DE RESULTADOS:DE RESULTADOS:
�ESTRATEGICOS ESTRATEGICOS ESTRATEGICOS ESTRATEGICOS �OPERATIVOSOPERATIVOSOPERATIVOSOPERATIVOS�ECONOMICOSECONOMICOSECONOMICOSECONOMICOS
SELECCION DE SELECCION DE SELECCION DE SELECCION DE PLANESPLANESPLANESPLANES
DE ACCION EN DE ACCION EN DE ACCION EN DE ACCION EN BASEBASEBASEBASE
A CRITERIOS:A CRITERIOS:A CRITERIOS:A CRITERIOS:� ECONÓMICOSECONÓMICOSECONÓMICOSECONÓMICOS� CUALITATIVOS CUALITATIVOS CUALITATIVOS CUALITATIVOS � ESTRATEGICOSESTRATEGICOSESTRATEGICOSESTRATEGICOS IMPLEMENTACIÓN IMPLEMENTACIÓN IMPLEMENTACIÓN IMPLEMENTACIÓN
DE LA DE LA DE LA DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIA
REFORMULACIÓN REFORMULACIÓN REFORMULACIÓN REFORMULACIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICAESTRATÉGICAESTRATÉGICA
ESTRATEGIASESTRATEGIASESTRATEGIASESTRATEGIAS
FORMULACIÓN DE LA FORMULACIÓN DE LA FORMULACIÓN DE LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIA
IMPLEMENTACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIA
CONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓN
FILOSOFÍAFILOSOFÍAFILOSOFÍAFILOSOFÍA
Autor: Ricardo Cabana
ANALISIS DEL MEDIO EXTERNO
PROPOSITO:
• Entender las tendencias de mercado
• Entender a la competencia
• Tomar conciencia del Atractivo de la Industria
donde se compite o desea competir
Solo un conocimiento a fondo del mercado permite entender las tendencias del consumidor y proyectar las
posibles acciones competitivas, pasos absolutamente necesarios para hacer un plan estratégico de calidad
Planificación Estratégica
Matriz del Foda
¿Qué decisionespermiten aprovechar
las oportunidadescon nuestras Fortalezas?
¿Qué decisionesdebemos tomarpara superar lasDebilidadesaprovechando
las oportunidades?
¿Qué decisionesdebemos tomarpara eludir lasamenazas con nuestrasFortalezas?
¿Qué decisionesdebemos tomarpara superar las debilidades y
eludir las amenazas?
Fortalezas1.2-n.
Debilidades1.2.n.
Oportunidades1.2.n.
Amenazas1.2n.
Análisis de Interno y Externo
Competidores en el sector Industrial
Rivalidad entrelos competidores
existentes
CompetidoresPotenciales
CompradoresProveedores
Sustitutos
Amenazas de nuevosingresos al sector
Poder de negociaciónde proveedores
Poder de negociaciónde compradores
Amenazas de productoso servicios sustitutos
EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
Depende de las “Barreras de Entrada”: Inversión de capital
Restricciones gubernamentales, Economías de escala, Presencia
de competidores fuertes,Marca, Atributos diferenciadores, Acceso a canales de
distribución, etc.
Amenaza de Nuevos Participantes
1. Nuevos Participantes
2. Competidores
3. Productos Sustitutos
4. Proveedores
5. Clientes
�Amenaza de Nuevos Participantes
�Rivalidad entre actuales participantes
�Amenaza de Entrada de Productos Sustitutos
�Poder de Negociación de Proveedores
�Poder de Negociación de Clientes
Todas estas fuerzas determinan los precios, costos, márgenes yrequerimientos de inversión esperables. Por ende permiten
Determinar la rentabilidad potencial de la industria y por ende su nivel de
atractivo
IV. Identificación de la competencia y sus Fortalezas y Debilidades
5 Actores 5 Fuerzas5 Actores 5 Fuerzas
Análisis Interno
• Una vez realizado el análisis externo para determinar el
atractivo de la industria es necesario volcar el análisis hacia el
interior de la empresa con el objetivo de identificar sus
fortalezas y debilidades y sus fuentes esenciales de Ventaja
Competitiva.
• Para poder competir exitosamente es indispensable
conocer cada una de las actividades que se realizan en la
empresa, de tal manera de identificar todas aquellas
(actividades) que son críticas y distintivas en el proceso de
agregación de valor.
CADENA DE VALOR
Modelo que desagrega todas las actividades
desempeñadas por una empresa con el objetivo
de ordenarlas en forma secuencial e identificar
cuan críticas son cada una en el proceso de
agregación de valor.
Distingue 2 tipos de actividades:
ESQUEMA DE LA CADENA DE VALOR
Act.de
apoyo
INFRAESTRUCTURA GERENCIAL
GESTION DE RECURSOS HUMANOSDESARROLLO DE LA TECNOLOGIA
ADQUISICIONES
Logística
de entrada
Operaciones
Logística
de salida
Comercialización
y ventas
Servicio de
post-venta
Actividades Primarias
V.A.
V.A.
2. CADENA DE VALOR
:
Actividades Primarias: Son todas aquellas implicadas en el movimiento
físico de materias primas y productos terminados, en la producción de bienes
y servicios, en el proceso de marketing, ventas y subsiguientes servicios de
los productos de la firma.Corresponde a las actividades relacionadas con
producción, operaciones, almacenaje, distribución, venta y marketing,
cobranza, servicio al cliente, etc.
Actividades de Apoyo: Como su nombre lo indica su misión es proveer de
apoyo no solo a las actividades primarias sino también entre sí.
Corresponden a las actividades relacionadas con la infraestructura de la firma,
manejo de recursos humanos, desarrollo de tecnologías e información etc.
CADENA DE VALOR
• La cadena de valor se constituye en instrumento importante para identificar las formas de crear más valor para el cliente, esta disgrega la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.
• “...QUE UNA EMPRESA PUEDA, O NO PUEDA DESARROLLAR Y MANTENER UNA VENTAJA DE DIFERENCIACIÓN Y/O DE COSTO, DEPENDE FUNDAMENTALMENTE DE CÓMO MANEJE SU CADENA DE VALORES EN RELACIÓN CON SUS COMPETIDORES.
ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA CADENA DE VALOR PERMITIRÁ FORMULAR UNA ESTRATEGIA
COMPETITIVA
SU ANÁLISIS NOS LLEVA :
1.- A LA IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORESCRÍTICOS DE ÉXITO Y PROCESOS QUE SONCENTRALES PARA COMPETIR……Y LOS QUE NOSON CENTRALES???
2.- A LA COMPRENSIÓN DE CÓMO DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS SINGULARES QUE PROVEEN LA BASE PARA UN LIDERAZGO EN LOS NEGOCIOS.
LOS ACTIVOS Y HABILIDADES DE LA EMPRESA, QUE SON LA “BASE PARA LA COMPETENCIA”, PROPORCIONAN EL FUNDAMENTO DE UNA V.C.S. Y DE UN RENDIMIENTO A
LARGO PLAZO (D. AAKER).
LA ESENCIA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ES EL DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE ACTIVOS Y
HABILIDADES SIGNIFICATIVOS, ASI COMO LA SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS Y DE TERRENOS COMPETITIVOS, DE
TAL MANERA QUE ESOS ACTIVOS Y HABILIDADES PRODUZCAN UNA VCS.
3. Modelo de las “7-S”
El objetivo al analizar este modelo, dentro del proceso de “Análisis Interno”, es utilizar un esquema de pensamiento muy coherente y completo que facilita la identificación de las verdaderas fuentes de
ventaja competitiva.
Históricamente se ha pensado que el cambio en una empresa se logra solo con una modificación en la estructura organizacional y una
estrategia bien definida. Sin embargo la evidencia empírica muestra que mas del 90% de las estrategias correctamente concebidas fracasan en la
implementación, debido a que el éxito o fracaso depende de la interrelación de diversos factores...
HABILIDADESORG. DESEADAS
ESTRATEGIA
VALORESDESEADOS
ESTRUCTURA
PERSONAL
SISTEMAS
ESTILO
• Informal
• No socializado
• Horizontal “informal” y no por equipos de trabajo
• Desarrollo de carrera limitado
• Limitados mec. de comunicación
• Consultivo
• T.D. centralizada
Misión
APLICACIÓN 7 S
• Sentido Común
• Profesionalismo
Talento “limitado”
• Gestión de desempeño “informal”
• Control de gestión limitado no basado en actividades
• Gestión de RR.HH. Operativo no orientado al desarrollo y retribución por desempeño
• Honestidad
• Flexibilidad
• Compromiso
• Lealtad
• Colaboración
• Calidad de servicio
• Desarrollo de diversidad de servicios
• Capacidad de respuesta
• Intuición reemplaza la planificación
• Objetivos no formales
•Presupuesto para P.A. Corto plazo
• Inversión centralizada en la operación y comercialización
Autor: Ricardo Cabana
VARIABLES DE ÉXITO EN LA APLICACIÓN DE UNA ESTRATEGIA
STRATEGY
SUPERORDINATE
GOALS
STYLE
STAFF
SKILLS
STRUC
TURESYSTEMS
3. Modelo de las “7-S”
El modelo y el diagrama
sugieren que el éxito depende de
muchos factores.
combinación Sinérgica de ellos
Eventualmente la fuente de
ventaja competitiva está en
alguno de estos factores o en la
combinación Sinérgica de ellos
Todas las dimensiones están
interrelacionadas y son
interdependientes
No hay orden ni jerarquía de
importancia entre estas
dimensiones. Al hacer estrategia
todas deben ser analizadas.
3. Modelo de las “7-S”
1. Estrategia: Como proyectar la empresa al futuro.
2. Estructura: Como lograr que la empresa funcione bien. Como lograr que todas las tareas de la cadena de valor se hagan bien, en el momento preciso y al mínimo costo.
3. Habilidades: Core Competencies.
4. Personal: Calidad de la gente, capacitación, motivación, incentivos alineados.
3. Modelo de las “7-S”
5. Estilo: Estilo de administración, modo de enfrentar problemas, éxitos, fracasos, manera de establecer prioridades, relaciones jefe empleados, formalidad etc. Todos estos elementos afectan la motivación y compromiso del personal.
6. Sistemas: Procedimientos formales e informales que hacen que la empresa funcione día a día. Ej. Sistema Presupuestario, contabilidad y costos, ventas, inventario, sistemas de info etc. La no adaptación de los sistemas a la estrategia y estructura puede provocar un fracaso rotundo
7. Metas Superiores: Visión y Misión del negocio. Nociones de futuro que la Gerencia quiere dar.
CONCLUSION:
3. Modelo de las “7-S”
•A la vez este marco conceptual ayuda a identificar las fuentes de
ventaja competitiva, elemento esencial pero no obvio de descifrar.
• El éxito o fracaso de una estrategia depende de muchos factores, los
cuales deben ser conocidos y analizados cuidadosamente al momento de
definir una estrategia futura.
• Es necesario evaluar las fortalezas y debilidades de cada una de los
componentes de las 7 S, de tal manera de apoyarse en aquellos que son
fuertes y fortalecer los débiles.
ESTRATEGIAS GENERADAS POR EL FODA
Matriz FODA FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
OPORTUNIDADES (O)
AMENAZAS (A)
ESTRATEGIAS (FO)Uso de Fortalezas para
Aprovechar Oportunidades
(POTENCIALIDADES)
ESTRATEGIAS (DO)Vencer debilidadesaprovechando Oportunidades(DESAFÍOS)
ESTRATEGIAS (FA)Usar Fortalezas
Para evitar Amenazas(RIESGOS)
ESTRATEGIAS (DA)Reducir a un mínimo las debilidades y evitar
Amenazas(LIMITANTES)
CONTROL DE GESTIÓN
HERRAMIENTA DE APOYO A LA DIRECCIÓN DEORGANIZACIONES, LA CUAL POR MEDIO DE INFORMACIÓNGENERADA PERIÓDICAMENTE, PERMITE CONOCER QUEESTA OCURRIENDO EN CADA MOMENTO EN LAS ÁREAS,DIVISIONES O NEGOCIOS QUE SE CONSIDERENFUNDAMENTALES. PARA ASÍ FUNDAMENTAR Y APOYAR LAIMPLEMENTACIÓN DE DECISIONES QUE CONTRIBUYAN ALVALOR AGREGADO DEL NEGOCIO.
Objetivo (s) Estraté-gico (s) del Negocio
Misión - Visión - Valores
Estrategia
Políticas
Planesde
Acción
Definición de AreasClaves
Elaboración deIndicadores
Hitos y Metas, Sistema de Medición (Convenio deDesempeño- Balanced Scorecard)y Sistema de
Recompensas
- Monitorear - Informar - Evaluar - Motivar
Reconocimiento, Participación, Entrenamiento, PromociónRESULTADO
ETAPAS
SISTEMA DEINFORMACION(Flujo de Información)
NEGOCIACIONMOTIVACIONCOMPROMISO
PLANIFICACIONESTRATEGICA
R
E
T
R
O
A
L
I
M
E
N
T
A
C
I
O
N
• Crear mejor calidad. Las fallas en los procesos sedetectan y el proceso corrige los errores (laaplicación de la calidad total) Prepararnos para lasCertificaciones.
• Enfrentar el Cambio. La función control ayuda a losadministradores a detectar los cambios que estánafectando los productos y servicios de suorganización y les permite controlar los puntoscríticos de la empresa.
¿Por qué Controlar?
• Producir ciclos más rápidos. El control permite quelos ejecutivos realicen un seguimiento de calidad,velocidad de entrega, el procesamiento de pedidosy sobre todo, si los clientes están recibiendo lo quequieren.
• Agregar valor. El valor agregado se presenta enforma de calidad superior a la media , la cual selogra gracias a rígidos procedimientos de control.La idea es satisfacer a nuestros clientes.
¿Por qué es necesario el Control?
• Facilitar la delegación y el trabajo en equipo.
– La tendencia actual es la administraciónparticipativa fomentando que los empleadostrabajen en equipo.
– Los gerentes comunican las normas y dejan quelos empleados usen la creatividad para resolverlos problemas.
¿Por qué es necesario el Control?
• Para que un sistema de control sea eficiente debe considerar:
– La oportunidad y el costo
– Qué controlar
– La frecuencia de controlar
• Lo anterior se puede facilitar definiendo:
– Las áreas claves de desempeño
– Los puntos estratégicos de control(puntos críticos)
El diseño de un Sistema de Control
• Las áreas claves de desempeño (ACD) son aquellosaspectos de una unidad u organización que debenfuncionar con eficacia para que ésta tenga éxito:
– Las áreas claves incluyen actividades primordialeso grupos de actividades relacionadas que sepresentan en toda la organización o unidad.
Áreas Claves de Desempeño
Producción• Calidad
• Costos
• Desempeño individual en el trabajo
Marketing• Volumen de ventas
• Gastos de ventas
• Gastos de publicidad
• Desempeño individual de vendedor
Administración de personas
Relaciones laborales
Rotación
Ausentismo
Finanzas Liquidez
Egresos de capital
Inventarios
Flujos de capital
Control Presupuestario
Áreas Claves de Desempeño
BALANCED SCORECARD
“El Balanced Scorecard es una herramienta que transforma los objetivos estratégicos de
la empresa en un grupo coherente de indicadores de performance.”
“Herramienta de Gestión que alinea, despliega e incentiva la
efectiva ejecución de la Estrategia”
“LO QUE NO SE MIDE NO SE GESTIONA”
�El Balanced Scorecard es la operativizacióndel Mapa Estratégico.
�Transforma elementos de la estrategia enindicadores.
�Estos indicadores tienen asociado una meta.
�Además tienen programas críticos que apoyansu cumplimiento (Planes de Acción).
Herramienta para la Gestión Estratégica
Herramienta para la Gestión Estratégica
Características
� Enfocada a la estrategia
� Traduce la estrategia en acción
� Dinámica, flexible� Integra información de todas las herramientas de gestión
El Balanced Scorecard es un panel de control COMPLETO de los factores críticos de éxito de la Compañía y que se alinea con la estrategia y los valores.
RELACION MAPA ESTRATEGICO / BALANCED SCORECARD
CiudadanoCorporativo
ExcelenciaOperacional
Financiera
Cliente
Interna
Crecimiento yDesarrollo
Productividad CrecimientoEstilo Estratégico
VALOR
Margen
CalidadCliente
satisfecho
Servicio
Capacitación
Logística
Innovación
Crecimiento
Construir lafranquicia
Valor entregadoal cliente
Líder de costos
Estándares MA
Profit
INDICADORES
INDICADORES
INDICADORES
INDICADORES
Minera Pelambres
BSC: Relación Causa Efecto
Entrenamientodel personal-Mejora
competencias
Aumenta productividadProceso y calidad servicio
Crece el Mercado
$
Las 4 dimensiones del BSC
Vision y
Estrategia
BSC mide el crecimiento balanceado en 4 dimensiones
– Incluye al tradicional esquema financiero de medición y tres componentesadicionales.
Clientes“Para alcanzar la visión , cómo debemos aparecer ante nuestros clientes?
Procesos Internos
“Para satisfacer a nuestros clientes, en que debemos ser los primeros?
Financiera
“Para alcanzar el éxito financiero, cómo debemos aparecer antes nuestros “stakeholders”?
Innovación y Crecimiento
“Para alcanzar nuestra visión, cómo mantener lahabilidad para cambiar y mejorar?
No se puede Gestionar lo que no se Comunica
No se puede Comunicar lo que no se mide
No se puede Medir lo que no se Define
No se puede Definir lo que no se Entiende
PASOS PARA DEFINIR LA METRICA
Modelo de Gestión
Planes de
Acción
BSC
Reconocimiento
Talleres
Top-down
Talleres
Bottom-up
Visión
Estrategias
Plan de
Negocios
BSC• ES NECESARIO CREAR LOS INDICADORES PRECISOS
(AUNQUE SEAN DIFÍCILES DE MEDIR)POR QUE LO QUE NO SE MIDE, NO SE GESTIONA.
• LA APLICACIÓN DEL BSC NO SE LOGRA A LA 1ERA,SE REQUIEREN DE VARIAS ITERACIONES Y AJUSTES HASTA LOGRAR ENCONTRAR LA COMPOSICIÓN CLAVE DE LA EMPRESA :LO QUE LE PERMITE SER EXITOSA.
BSC• FALLAS :
• FALTA DE ALINEACIÓN
• MUCHOS INDICADORES, POCOS RELEVANTES Y NO BALANCEADOS.
• FALTA DE COMPROMISO Y PENSAR QUE SE HACE DE UNA VEZ
• SER DEMASIADO PERFECCIONISTAS
• PENSAR QUE ES UN PROYECTO DE INFORMATICA Y/O DE RRHH.
POR LO TANTO UN SISTEMA DE CONTROL EFECTIVO DEBE :
• ESTAR INTEGRADO CON LA PLANIFICACIÓN
• SER FLEXIBLE
• SER PRECISO
• SER OPORTUNO Y
• SER OBJETIVO
MEDIR GESTIÓN, NO PERSONAS
ÍNDICES DE RESULTADOS, NO ESTÁNDARES
AYUDAN AL JUICIO, NO LO REMPLAZAN
PERSPECTIVA DE C.P. Y DE L.P.
ORIENTACIÓN A LA ACCIÓN
CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
EJEMPLO CONVENIO DE DESEMPEÑO(basado en la Investigación de Ricardo Cabana y Enrique Toutin, en la División
Andina de Codelco, 1998)
CONVENIO DE DESEMPEÑO:
CONVENIO DE DESEMPEÑO DIVISION ANDINA 1998
NIVEL DIVISIONAL
PERSPECTIVA DE POSICIONAMIENTO PARA EL FUTURO
PONDERACION 15%
OBJETIVOS ESTRATEGICOS % INDICADOR % UNIDADES INFERIOR META SUPERIOR
1. MANTENER EL NIVEL DE RESERVAS PROBADAS
25,0 TASA DE REPOSICION DE RESERVAS (MINA RAJO)
100,0 Nº 1,1 1,40 1,70
(INDICADOR A CONVENIR CON SANTIAGO)
2. OPTIMIZAR EL PLAN DE DESARROLLO DIVISIONAL
25,0 AUMENTO PLAN DE DESARROLLO DIVISIONAL
DESARROLLO DE ALTERNATIVAS PARA PROYECTO DE LARGO PLAZO
50,0 % 92,0% 100,0% 108,0%
50,0
CALIF 1 3 5
3. INCORPORAR EN FORMA CONTINUA INNOVACIONES Y MEJORAS TECNOLOGICAS
25,0PROGRAMA DE I&D RENDIMIENTO PROYECTOS DE I&D EVALUACION ANUAL EFECTUADA POR EL CAD
33,3% CUMPLIM 87,0% 92,5% 98,0%
33,3
Nº 6 10 14
33,3
CALIF 1 3 5
4. POTENCIAMIENTO ("EMPOWERMENT") DE TRABAJADORES A NIVEL DIVISIONAL
25,0Plan de Gestión Participativa (Alianza Estratégica) 100,0
% CUMPLIM 87,0% 92,5% 98,0%
CONVENIO DE DESEMPEÑO DIVISION ANDINA 1998
NIVEL DIVISIONAL
PERSPECTIVA DEL NEGOCIO INTERNO
PONDERACION 25%
OBJETIVOS ESTRATEGICOS % INDICADOR % UNIDADES INFERIOR META SUPERIOR
1. MEJORAR CONOCIMIENTO DEL RECURSO MINERO
10.0 PROGRAMA DE ACCION ANUAL IMPL NORMA 007
100.0 % CUMPLIM 87.0% 92.5% 98.0%(VALORES ANUALES)
2. OPTIMIZAR RECUPERACIONES Y EFICIENCIAS METALURGICAS
10.0 RECUPERACION CONCENTRADORA 100.0 % CUMPLIM 88.2% 89.1% 90.0%
3. CONTROL DE PERDIDAS Y SEGURIDAD 20.0 TASA DE FRECUENCIA DE ACCIDENTES 33.3 Nº 4.50 4.0 3.50TASA DE GRAVEDAD DE ACCIDENTES 33.3 Nº 325 250 175PROGRAMA DE CONTROL DE PERDIDAS (PARE)
33.3 % CUMPLIM 90.0% 94.0% 97.0%
4. AUMENTAR PRODUCTIVIDAD LABORAL 10.0 TOTAL (Dotación propia + contratista) 33.3 86.3 83.0 79.7PROPIA (Dotación propia) 33.3 156.8 150.8 144.8COSTO REMUNERACIONES/PRODUCCION COBRE PROP
33.3 US$/TMF 240.9 231.6 222.3
5. OPTIMIZAR CASOS BASES DIVISIONALES 10.0 DESVIACION VAN ENTRE CBV Y CBV DIVISIONAL 100.0 % 92.0% 100.0% 108.0%
6. IMPLEMENTAR EL PROGRAMA DE INVERSIONES
10.0 EJECUCION FISICA 25.0 % CUMPLIM 92.5% 100.0% 107.5%EJECUCION DE INVERSIONES 25.0 % DESV 15.0% 7.5% 2.5%CALIDAD DE PROYECTOS 25.0 % DESV 20.0% 12.5% 5.0%OPTIMIZACION DE PROYECTOS 25.0 % CUMPLIM 90.0% 100.0% 110.0%
7. CUMPLIR LOS COMPROMISOS AMBIENTALES
10.0 Plan de acción ambiental 40.0 % CUMPLIM 90.0% 95.0% 100.0%Sistema de gestión ambiental 30.0 Nº 90.0% 95.0% 100.0%programa de estudios ambientales 20.0 Nº 90.0% 95.0% 100.0%Uso eficiente de los recursos 10.0 % CUMPLIM 90.0% 95.0% 100.0%
8. LOGRAR EL COMPROMISO Y MOTIVACION DEL PERSONAL
10.0 PROGRAMA DE CAPACITACION Y DESARROLLO PROFESIONAL
25.0 % CUMPLIM 87.0% 92.5% 98.0%
ENCUESTA DE CLIMA LABORAL 25.0CALIFIC 1 3 5
AUSENTISMO 25.0 % 3.89% 3.50% 3.11%
Sobre tiempo invierno 10.4
%
7.00% 6.00% 5.00%
Sobre tiempo verano14.6 % 6.00% 5.00% 4.00%
CONVENIO DE DESEMPEÑO DIVISION ANDINA 1998
NIVEL DIVISIONAL
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PONDERACION 15%
OBJETIVOS ESTRATEGICOS % INDICADOR % UNIDADES INFERIOR META SUPERIOR
1. CUMPLIR CON PROGRAMA DE PRODUCTOS PARA LA VENTA EN CANTIDAD, CARTERA Y ESPECIFICACIONES
33.0 PRODUCCION REAL / VALOR PROGRAMA (Cobre propio)
100.0 % CUMPLIM 97.0% 100.0% 103.0%
33.0 CALIDAD DE PRODUCTOS 33.0 CALIFIC 1 3 52. INCORPORAR NECESIDADES DEL CLIENTE EN EL PROCESOPRODUCTIVO (CALIDAD Y CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO, OPORTUNIDAD Y SERVICIO TECNICO)
ENCUESTA A CLIENTES 33.0 CALIFIC 1 3 5PROGRAMA CERTIFICACION ISO 9000 33.0 % CUMPLIM 87.0% 92.5% 98.0%
3. MEJORAR RELACIONES FRENTE A OTRAS AUDIENCIASRELEVANTES
33.0
3.1 SENTIDO DE EQUIPO
11.1 EVALUACION P.E. 100.0 CALIFIC 1 3 5
3.2 PROVEEDORES Y CONTRATISTAS
11.1ENCUESTAS 33.0 CALIFIC 1 3 5
Plan de acción para Contratistas 33.0 % CUMPLIM 87.0% 92.5% 98.0%Plan de acción para Proveedores 33.0 % CUMPLIM 87.0% 92.5% 98.0%
3.3 COMUNIDADES LOCALES 11.1ENCUESTA DE IMAGEN PROGRAMA DE ACTIVIDADES Y COMUNICACIONAL
50.0 CALIFIC 1 3 550.0 % CUMPLIM 87.0% 92.5% 98.0%
(APROBADO POR CAD)
CONVENIO DE DESEMPEÑO DIVISION ANDINA 1998
NIVEL DIVISIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
PONDERACION 45%
OBJETIVOS ESTRATEGICOS % INDICADOR % UNIDADES INFERIOR META SUPERIOR
1. MAXIMIZAR EL VALOR PRESENTE DE LOS APORTES AL ESTADO A NIVEL DIVISIONAL
30.0 ESTADO DE RESULTADO DIVISIONAL 100.0 US$ mil 37.3 40.3 43.5
2. AUMENTAR LA RENTABILIDAD DIVISIONAL 30.0 RESULTADO OPERACIONAL / VENTAS 50.0 % 16.90 18.20 19.70Resultado operacional/activos 50.0 % 8.00 8.70 9.40
3. DISMINUIR COSTOS 30.0 COSTO Y GASTO TOTAL 33.3 US$ c/lb 53.6 50.35 47.1COSTO A CATODO 33.3 US$ c/lb 83.2 78.16 73.2CASH-COST 33.3 US$ c/lb 66.1 62.08 58.1
4. RACIONALIZACION DEL CAPITAL DE TRABAJO 10.0 INVENTARIOS DE MATERIALES/COSTO 100.0 MESES 4.10 4.30 4.50ANUAL DE MATERIALES
EVALUACION CONVENIO DE DESEMPEÑO EN LA LINEA
ANALISIS
PROPUESTA
PLANES
ACCION
OTRAS
RETRO -
ALIMENTACIONESSISTEMA
INFORMACION
RR.HH.
SISTEMA
INFORMACION
LINEA
EVALUACION
CONVENIO DE DESEMPEÑO
DECISION
PLANES ACCION CONSOLIDACIONLOGROS
PLANES ACCION CORRECCION
NO LOGROS
PARTICIPANTES
EVALUACIONPRELIMINAR
CADA UNIDAD,REPRESENTANTE
DRHY OTROS
CADA UNIDAD
FASE
PROPUESTA,PRELIMINARPLAN DEACCION
PLAN DEACCION
CADA UNIDAD
Autor : Ricardo Cabana
PRINCIPALES DEBILIDADES DEL CONVENIO DE DESEMPEÑO ( Ricardo Cabana y Enrique Toutin)
l Falta de coherencia del Convenio de Desempeño con los objetivos Estratégicos de la División.
l Falta un efectivo proceso de “análisis” derivado del proceso de control que se realiza.
l En la actualidad tiene una orientación esencialmente matemática.
l Existe la nacesidad de mirar los resultados con una visión estratégica.
l Multiplicidad de índices, algunos inconsistentes.
l No existe un total alineamiento en los diferentes elementos del Proceso de Gestión.
l El Convenio de Desempeño divisional es hoy un elemento de control más que un Sistema de Control de Gestión.
l Frecuencia de evaluación con toda la supervisión. Hoy se visualiza como muy lejana.
PRINCIPALES FORTALEZAS DEL CONVENIO DE
DESEMPEÑO ( Ricardo Cabana y Enrique Toutin)
l Es útil, sirve para “dirigir”.
l Existe una cultura del despliegue, el sistema está legitimado.
l El Convenio de Desempeño es un activo de la División.
l Existe una unión que ha dado resultado, tanto con el Sistema de evaluación de desempeño y como con el de retribución.
l Existe honestidad y buena fe por parte de todos quienes participan en el sistema.
SUGERENCIAS PARA LA DIVISIÓN GENERADAS A PARTIR DEL ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL CONVENIO DE DESEMPEÑO COMO INSTANCIA EFECTIVA DE CONTROL DE GESTION EN
LA DIVISIÓN ( Ricardo Cabana y Enrique Toutin)
a) Buscar coherencia entre convenios de desempeño y Objetivos Estratégicos de la División.
b) Revisión del Proceso de Control en forma integral.
c) Revisión crítica de los Convenios de Decisión.
d) Revisión y ajustes a la calendarización de los procesos de gestión.
e) Revisión de la coherencia entre diversos Sistemas de Control
f) Evaluación de la incorporación del rol B.