8/18/2019 Métodos y Modelos de Investigación Del Comportamiento Organizacional y Del Desarrollo Organizacional Trabajo
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MÉTODOS Y MODELOS DE INVESTIGACIÓN DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL Y DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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INTRODUCCIÓN
La gestión del cambio es un aspecto crucial para la adaptación y
supervivencia de las organizaciones. El Desarrollo Organizacional y el
comportamiento organizacional se han constituido como instrumentos por
excelencia para el cambio, en toda organización, para buscar logros y tener
una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo
actual empresarial, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional
e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan
rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario
comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el
traba!o. "arios investigadores, desde principios del siglo #$#, han puesto en
evidencia el papel de los componentes f%sicos y sociales sobre el
comportamiento humano. &s% es como el clima organizacional determina la
forma en que un individuo percibe su traba!o, su rendimiento, su
productividad y su satisfacción
'uando entramos en el mundo de la teor%a se analizan una diversidad
de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la
misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del
estudio y la aplicación de los conocimientos relativos, a la manera en que las
personas act(an dentro de las organizaciones. El comportamiento
organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se
construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas. 'ada una
de estas ciencias utiliza como unidad de anlisis al individuo, el grupo y el
sistema organizacional.
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EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO
)otencializar%an o desarrollo de capacidades *'ompetencias+ a travs
del desarrollo de la autonom%a de gestión y del autoabastecimiento. & travs
de esta herramienta, la organización les otorga a sus traba!adores la
tecnolog%a e información necesaria para que hagan uso de ella de forma
óptima y responsable, alcanzando de esta manera los ob!etivos propuestos.
&utoridad y responsabilidad
-ealimentación
'onfiar en el equipo
Enfoque en la me!ora continua
)roveer información y capacitación
EL MODELO DE HORNSTEIN Y TICHY
Este modelo, dice que el modelo pragmtico emergente de
diagnóstico organizacional est basado en la premisa de que la mayor%a de
los directivos y consultores lucubran/ teor%as y modelos acerca del
comportamiento organizacional y de cómo los sistemas humanos funcionanrealmente. Estos conceptos son intuitivamente dif%ciles de poder articular.
)ara 0ornstein y 1ichy, este modelo trata de conceptos intuitivos, para
ello han establecido un procedimiento que ayude a los gerentes y
consultores a enunciar y conceptuar sus propios modelos impl%citos y
hacerlos expl%citos. Este procedimiento consiste en utilizar un cuaderno de
traba!o y escoger fichas de una muestra de 22 denominaciones, o crear
denominaciones propias formadas por 23 fichas en blanco que sesuministran.
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Dichas fichas contienen puntos como agrupamientos informales,
caracter%sticas fiscales, rotación de personal, metas y satisfacción de los
miembros con su traba!o. La elección de los individuos representa la
información que buscaban diagnosticar en la organización.
El modelo emergente es una exploración de las suposiciones, tanto
del consultor como del cliente respecto al comportamiento organizacional,
sacando partido de las experiencias organizacionales tanto del consultor
como del cliente, as% como de traba!o de campo emp%rico como teórico. Est
compuesto de cinco fases.
Exploración y desarrollo de un modelo de diagnóstico
Desarrollo de e estrategias de cambio
Desarrollo de e tcnicas de cambio
Evaluación de las condiciones necesarias para asegurar el xito
Es por ello, que el enfoque de 0ornstein y 1ichy para la elaboración de
un diagnóstico organizacional se comparte entre el consultor, cliente y entre
los mismos de la organización cliente. Esta forma de proceder recibe el
nombre de teor%a pragmtica emergente, ya que el modelo emergente es una
exploración de las suposiciones, tanto del consultor como del cliente
respecto al comportamiento organizacional, sacando partido de las
experiencias organizacionales tanto del consultor como del cliente, as% como
de traba!o de campo emp%rico como teórico.
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MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL CON ALTERACIONES
ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO
Estos modelos son integrados y ms comple!os. 'onstituyen una
variedad de enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias,
secuencias y esquemas que var%an enormemente. Los principales modelos
son 4rid, de La5rence y Lorsch y el modelo 67D de eficacia gerencial de
-eddin.
1) Modelo de desaollo o!a"#$a%#o"al 'o G#d(
8la9e y :outon fueron los pioneros en la introducción de una tecnolog%a
integrada y pre programada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que
el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un
mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los
niveles interpersonales, grupales e inter7grupales deben ocurrir antes de los
cambios en las estrategias y en el ambiente interno de la organización.
Esta tecnolog%a reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones;
a+ Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto7
imagen y la realidad.
b+ Las organizaciones alcanzan
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El e!e vertical representa la preocupación por las personas. &l igual
que el e!e horizontal, es una serie continua de nueve puntos. El modelo de
4rid gerencial fu creado a partir de los estudios hechos en las
universidades de Ohio y :ichigan, en este se elaboró una matriz de nueve
por nueve, que bosque!a 3> diferentes estilos de liderazgo, describiendo
expl%citamente los cuatro tipos extremos *>,?7 ?,>7 >,? y ?,?+ y el estilo medio
*@,@+
El 4rid es una manera de representar grficamente todas las
posibilidades de estilo de liderazgo y de ver como se compara un estilo con
otro
2+ Modelo de desaollo o!a"#$a%#o"al de Lae"%e * Los%+ Lae"%e *
Los%+)rimeros abogados de la contingencia, no especifican un modo me!or
de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen
hincapi en determinadas dimensiones de la organización, particularmente
en su estructura y en las relaciones entre grupos. 'onsideran otras
dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de
ver las organizaciones
La5rence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal,
y as% se les puede clasificar en forma apropiada como teóricos de la
contingencia. &rguyen *o estatuyen la hipótesis+ que existe una relación
causa7efecto entre cun bien la estructura interna de la organización se
acopla con las exigencias ambientales y cun bien act(a la organización, es
decir, cómo alcanza sus metas y ob!etivos. Au investigación de la dcada de
>?BC aportó un respaldo a esta argumentación + La5rence y Lorsch, >?B+.
Los principales puntos de referencia de este modelo son;
a+ 'oncepto de sistema y de organización; =n sistema es cualquier unidad
que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La
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organización
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&umento en la velocidad de respuesta para copar los desaf%os del
entorno :ayor compromiso con los requerimientos de la ciencia del negocio
&provechamiento óptimo del talento a partir de la adquisición de una
consciencia del negocio &firmación progresiva del liderazgo en el mercado por medio del
fortalecimiento de la competitividad y de las diferencias competitivas. .) Congruencia Estratégica
)ermite a la alta dirección;
1omar conciencia y dominio sobre la ciencia del negocio
1ener claridad y dominio sobre los movimientos estratgicos
necesarios para la creación del futuro Ae la organización. 'ontar con una estructura administrativa congruente con la estrategia
&cotar los resultados estratgicos que debe producir cada posición
gerencial clave. Ligar todos los ob!etivos de la organización con el plan estratgico.
'ontar con un sistema de información al d%a sobre los factores claves
del negocio. Dirigir su organización por resultado
$dentificar y corregir rpidamente las causas de ba!a efectividad
EFECTIVIDAD OPERACIONAL
Con la metodología Reddin se implementa un Proceso de Efectividad
en cada puesto, en cada área, y en cada equipo humano, así como en toda
la organización. Este proceso asegura que las cosas sucedan conforme a lo
esperado, es decir, garantiza que cada idea, iniciativa, decisión u o!etivo se
lleve a feliz t"rmino con esfuerzo óptimo.
#segura la efectividad con la que las personas transforman insumos
en resultados, asegura la transformación de ideas en $echos. Por medio del
proceso se desarrolla un alto nivel de compromiso de cada persona con los
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resultados de su posición y con los resultados estrat"gicos de la
organización.
%o que sucede en la mayoría de las organizaciones es que las
personas hacen lo que deen hacer, independientemente de que eso
produzca o no resultados. %a metodología Reddin desarrolla una Conciencia
de &mpacto a fin de que las personas sean capaces de concentrar sus
destrezas en la otención de resultados, en lugar de sólo cumplir rutinas. El
'istema (rganizativo proveer la orientación de esfuerzos para aumentar
consistentemente la efectividad organizacional
CAM/IOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y GRUPAL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAM/IO
El cambio, es algo que se da a diario cómo conservar el equilibrioF
'ómo adaptarse mientras todo va cambiandoF &qu% de nuevo adquiere
pertinencia el concepto de la empresa como una realidad dar5iniana. 'omo
nos comenta Gos &ntonio Durn &costa,
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2. El cambio es un reto tanto humano como tcnico.
6. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a
establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el a!uste de
cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias.
I. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio,
dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas
predominantes en su grupo de traba!o, este aspecto debe ser entendido y
mane!ado por la gerencia del desarrollo organizacional.
@. 'uando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando
regresar al estado o situación anterior, percibido como una me!or formar de
ser yJo hacer las cosas. 'ada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta
una contrapresión del grupo.
B. La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio. Ka
que este puede llegar a parecer in!ustificado cuando la gente no cuenta con
elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos
económicos, sicológicos y sociales. )or lo tanto cada cambio deber basarse
en un anlisis costo J beneficio que tome en consideración todas sus
implicaciones, y deber estar precedido por suficiente información para el
personal.
. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al
estrs que el mismo produce. En toda caso, rebasar el umbral de tolerancia
puede daar la salud f%sica y sicológica de los individuos.
3. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes nonecesariamente significa que el grupo comprender y aceptar me!or el
cambio. & veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad
para racionalizar o !ustificar los motivos de su resistencia al cambio.
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?. Ai el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores
participen activamente del proceso, lograr niveles de apertura y
colaboración muy superiores a los que obtendr%a si (nicamente se limitara a
informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación
cambio.
>C. &unque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los
cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los
colaboradores y su actitud hacia dicho cambio. Las variables independientes
que afectan el comportamiento individual de las personas son;
M Va#a0les del "#el #"d##d2al.7 que son todas aquellas que posee
una persona y que la han acompaado desde su nacimiento, como sus
valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son
posiblemente modificables por la empresa y que influir%an en su
comportamiento dentro de la empresa.
M Va#a0les a "#el de !2'o.7 el comportamiento que tienen las
personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor
de estudio,
3CU4LES SON LAS CARACTERISTICAS DEL COMPORTAMIENTO
INDIVIDUAL5
Los factores que son fcilmente de identificar en todas las personas
que son las caracter%sticas biogrficas.
Edad( se dice que las personas de mayor edad son menos
productivas y no es as% ya que a diferencia de los !óvenes estos poseenexperiencia y dif%cilmente son remplazados. 1ambin se dice que entre ms
vie!o se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por
las faltas de oportunidades que tienen. Ain embargo una persona de mayor
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edad puede ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede
contraer.
G6"eo(7 lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre
hombres y mu!eres las diferencias son pocas en el desempeo del traba!o.
En cuanto a los horarios de traba!o la mu!er prefiere uno donde le permita
combinar sus actividades de traba!o, as% tambin seg(n estudios las mu!eres
tienen mayores %ndices de ausentismo debido a que se vive en una cultura
donde la mu!er est ligada a situaciones de casa y familia
Es&ado %##l( no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho
pero se cree que el hombre casado es mas responsable, tiene pocas
ausencias y estn ms satisfechos en su traba!o debido a que tienen una
familia y necesitan velar sus intereses.
A"!7edad( esta marca la situación de que la antigNedad dentro del
traba!o marca la productividad de forma positiva entre ms tiempo tiene en la
empresa ms se perfecciona en su traba!o. &dems que se esta ms
satisfecho con lo que se hace. )ero en lo que respecta a rotación no es tan
bueno el panorama ya que a veces por no crear antigNedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el traba!ador.
3CU4LES SON LAS HA/ILIDADES DE LOS INDIVIDUOS5
Este trmino se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a
cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales
por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar r la
manera adecuada de usarlas.
Ha0#l#dades #"&ele%&2ales( son aquellas que utilizamos para realizar
las actividades mentales, este se pude medir a travs de test o pruebas para
organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete
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dimensiones; aptitud numrica, comprensión verbal, velocidad perceptual,
razonamiento inductivo, visualización espacial y memoria.
Ha0#l#dades 89s#%as( son requerimientos necesarios para hacer tareas
que demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad f%sica es la que
ser identificada por la gerencia.
3CU4L ES LA PERSONALIDAD :UE ;ORMA AL INDIVIDUO5
Ae habla de la personalidad que es la forma en que la persona act(a
con los dems y act(a ante su entorno. Ae va formando a lo largo de la vida
de la persona y con base a varios factores la herencia, factores que se
dieron en el nacimiento como la estatura, peso, gnero, temperamento,
f%sico el ambiente, los primeros aprendiza!es, la forma en que crecimos, la
cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon.
Ae habla de la b(squeda de encontrar todas aquellas caracter%sticas
de la personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios
estudios se han considerado >B caracter%sticas que son las que refle!an en
forma ms general el comportamiento de un individuo en forma espec%fica. &
travs del indicador de tipo :eyers78riggs *:81$ pos sus siglas en ingles+
que es un examen de personalidad de >CC preguntas se clasifica los
individuos en cuatro tipos de personalidad; extrovertidos o introvertidos,
sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o !uiciosos.
Los atributos de la personalidad de mayor influencia en el 'O.7 se
consideran aqu% a estos llamados pronosticadores que se encontraron dentro
de las organizaciones;
M Lo%2s de %o"&ol o l2!a de %o"&ol.7 hay personas que piensan que
ellos son responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma
interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a travs de fuerzas
exteriores.
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M Ma7 1oma el nombre por :aquiavelo quien escribió
acerca de cómo ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin
!ustifica los medios, les gusta manipular ms y ganar ms por lo que no son
fciles de persuadir
M A2&oes=a>- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta
caracter%stica determina en muchas ocasiones el grado de xito de las
personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces de
enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, adems de que no
sern tan susceptibles a las situaciones del exterior.
M A2&o =o"#&oeo.7 ser capaz de adaptar mi comportamiento a las
situaciones que se presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto
habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas
caras de si mismos seg(n como se requiera aunque algunas veces sean
contradictorias pero sern considerados para ascensos dentro de la empresa
o de otras organizaciones.
M To=a de #es!os>- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro
de una empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones. Aeg(n estudios en el grado en que se adopten los riesgos
depende en algunas ocasiones del puesto que se desempea
;UNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO
El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual
tiende a relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela,en su zona donde vive y por supuesto en su traba!o los grupos son espacios
donde interact(an dos o ms personas que trazan ob!etivos particulares. Ae
denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo
que tienen traba!os espec%ficos a realizar y grupos informales al grupo de
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amigos por e!emplo con que cada quien prefiere !untarse aqu% en la escuela
que solo nos liga el hecho de tener cosas afines.
El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han
buscado estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el
desarrollo del grupo.
&s% es que primero tenemos la formación, la tormenta *situación de
conflicto debido a las restricciones de cada grupo+, la normatividad *cuando
se establecen correctamente las formas de actuar dentro de este con!unto+,
el desempeo *es cuando ya te pones a realizar el ob!etivo de haberse
!untado con esa persona+, y en algunos casos esta el movimiento *que se
refiere a que hay que estar conscientes de que el grupo puede deshacerse
ya que el ob!etivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los
dems+.
En la formación de un grupo de traba!o se ven involucrados aspectos
como el de la estrategia que tiene la organización para el logro de las metas
deseadas la forma que los !efes que llevaran el control de un grupo como
eran informados acerca del acercamiento en el logro de los ob!etivos por elcual el grupo fue formado los tipos de procedimientos, normas reglas y
pol%ticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados
sea la ms homognea, tiene tambin mucho que ver los recursos de que la
empresa disponga para facilitar o complicar el logro de resultados pero no
todo esta en el grupo sino tambin en la empresa para que esco!a a los
me!ores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de
lograr ob!etivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional
que la organización tiene ya que la creación de un grupo es la formación de
un subsistema dentro de un sistema establecido.
CAM/IOS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
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'ambio Organizacional se define como la capacidad de adaptación de
las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, mediante el aprendiza!e. Otra definición ser%a; el
con!unto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y
que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se
clasifican en;
I"&e"as( son aquellas que provienen de dentro de la organización,
surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando lanecesidad de cambio de orden estructural es e!emplo de ellas las
adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios
de directivas, etc.
E?&e"as; son aquellas que provienen de afuera de la organización,
creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de
esta fuerza; Los decretos gubernamentales, las normas de calidad,
limitaciones en el ambiente tanto f%sico como económico.
Los 'ambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con
el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho
financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio
como ya se di!o, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando
con otras fuerzas que tratan de oponerse, * -esistencia al 'ambio+ es por
ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un
con!unto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas
http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/adminst/adminst.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/restat/restat.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/adminst/adminst.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual/interaccion-comunicacion-exploracion-teorica-conceptual.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/restat/restat.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml
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LAS ;UERZAS E@TERNAS E INTERNAS PARA EL CAM/IO
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El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen
dos conceptos bien identificados; una situación inicial de la que queremos
salir y una situación ob!etivo que !uzgamos como relativamente venta!osa. El
tercer concepto, ms difuso, mucho ms dif%cil de calificar y de operar, es el
de la transición.
GESTION DE CAM/IOS A TRAVES DE COACHING,
EMPOWERMENT
3:UÉ ES EL COACHING PARA LA GESTIÓN DEL CAM/IO5
El 'oaching para el cambio que ofrecemos desde proyecto emprende
aqu% se enfoca en me!orar los procesos de cambio de personasJgrupos,
desde una perspectiva racional y ordenada, considerando aquellos aspectos
que no hemos tomado en cuenta, para lograr una efectiva transformación. =n
enfoque estratgico y planificado del cambio a travs de conceptos,
metodolog%as y herramientas prcticas, que permitan comprender la
magnitud y comple!idad de los procesos de cambio, cómo abordarlos, cómo
lograr el mayor grado de involucramiento y compromiso y cómo implementar
estrategias para mitigar los riesgos y los efectos del entorno, para lograr el
xito del proceso.
3A
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M )ara satisfacer nuevas necesidades y lograr la situación deseada.
M )ara mane!ar procesos de inestabilidad, inseguridad e incertidumbre.
M )ara visualizar con claridad determinada situación.
M )ara afrontar proyectos de realización personal o laboral.
M )ara lograr un cambio de actitud y la manera de enfrentarnos a la vida.
M )ara sanear aquellos aspectos en los que no tenemos claridad.
M)ara cambiar nuestra manera de ver las cosas abrindonos a nuevas
posibilidades.
M)ara afrontar la resistencia al cambio.
EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO
)otencialización o desarrollo de capacidades *'ompetencias+ a travs
del desarrollo de la autonom%a de gestión y del autoabastecimiento. & travs
de esta herramienta, la organización le otorga a sus traba!adores la
tecnolog%a e información necesaria para que hagan uso de ella de forma
óptima y responsable, alcanzando de esta manera los ob!etivos propuestos.
&utoridad y responsabilidad
-etro alimentación
'onfiar en el equipo
Enfoque en la me!ora continua
)roveer información y capacitación
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CONCLUSION
El estudio tanto del Desarrollo Organizacional como el
'omportamiento Organizacional, contribuye a que los empresarios,
pueda me!orar e incrementar sus ganancias en su organización. &l aplicar
ambas, en una organización, fomenta nuevos climas laborales cambios
que contribuyan en el me!oramiento de la empresa. La aplicación
constante del 'omportamiento organizacional, permite acrecentar, en ser
me!ores como organización y como individuo. Las herramientas de
gestión dosifica la carga de traba!o, lo cual contribuye a que cada
organización, siempre este a la vanguardia de su crecimiento.
&grosomodo, el comportamiento organizacional ayuda a aflorar, los
conflictos que se da en una organización, indudablemente es muy
importante conocerlos y solucionarlos.
El DO es el engrana!e de la institución y la estrategia organizacional
de avanzada a efectos de vrselas con escenarios cotidianos o aquellos
que son impredecibles. 1ambin, crea procesos desde la experiencia
institucional para enfrentar proactivamente el panorama que se viene.
Pinalmente el DO y el 'O activan el contacto de la organización con el
futuro, sosteniendo el equilibrio de la organización mientras este cambia.
La empresa saluda a los escenarios futuros y les dice que cualquiera sea
la circunstancia existen procesos de aprendiza!e generativo y una
estructura flexible para asimilar el cambio y capitalizar oportunidades para
catapultar a la empresa hacia el crecimiento y competitividad.
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/I/LIOGRA;A
/ECBARD -. Atrategies and -eading models/ .>?B?. /URBE W> Organization development/ )rinciples and practice.
>??32. CHIAVENATO Idal0e&o> 'omportamiento Organizacional. Editorial;
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