Post on 02-Oct-2018
La gestión del Sigma Humano
Por: Claudio Borsetti
(Lean Six Sigma Black Belt)
Introducción
El proceso mejor diseñado es tan bueno como el ser humano que lo utiliza. Esa es
la idea detrás del Sigma humano, una nueva rama de Six Sigma que se focaliza
en la mejora de la calidad en los encuentros entre los clientes y los empleados,
especialmente dentro de las organizaciones de ventas o de servicios. La premisa
central del Sigma Humano es que los clientes satisfechos emocionalmente
contribuyen mucho más en los resultados de la compañía que los clientes
racionalmente satisfechos. La clave es fortalecer la interacción entre empleado-
cliente.
Conceptos de Six Sigma
Six Sigma nace en los años 80 en Motorola, de la mano del Dr. Mikel Harry, como
un intento para conseguir mejoras sustanciales en la calidad del producto. En sus
primeros años Six Sigma se circunscribía a la mejora de procesos, pero entendida
como mejora radical y profunda: una verdadera “ruptura” (según la propia
terminología Six Sigma) en los métodos de producción tradicionales. En términos
prácticos puede decirse que un proceso de producción tiene un nivel de calidad
Six Sigma cuando a largo plazo presenta poco más de 3 DPMO (defectos por
millón de oportunidades/eventos).
Más recientemente, y como consecuencia natural de la aplicación de la
metodología, el concepto Six Sigma se ha extendido hasta convertirse en una
verdadera filosofía de gestión global de la empresa. Este último punto se
comprende fácilmente si pretendemos hacer compatibles aspectos tan exigentes y
aparentemente contradictorios como la total satisfacción del Cliente, los niveles de
calidad Six Sigma y los propios resultados de la empresa que le permitan
sobrevivir en el mercado.
Conceptos de Sigma Humano
El concepto del Sigma Humano nació a partir de una investigación realizada por la
Organización Gallup, con la participación más de 80.000 gerentes de más de 400
empresas -el estudio más grande de su tipo jamás realizado-. Dicha investigación
reveló los vínculos directos entre los niveles de compromiso de los empleados y
los clientes y su incidencia en los resultados económicos de las organizaciones.
Desarrollo del Sigma Humano
La calidad es fácil de medir y de gestionar en algunos contextos, pero
extremadamente difícil en otros. El método de gestión Six Sigma es muy útil en
manufactura, pero no tanto, cuando se trata de interacciones humanas. Para
atacar este problema, se ha desarrollado el enfoque llamado Sigma Humano.
Si las organizaciones de ventas y servicios quieren mejorar, deben aprender a
medir y gestionar la calidad de la relación empleado y cliente. Estas empresas no
suelen ser buenas para medir y gestionar la calidad de esos procesos o la mayor
parte del trabajo realizado por las empresas no manufactureras y sus unidades de
negocio.
Al igual que Six Sigma, el Sigma Humano se enfoca en reducir la variabilidad y
mejorar el desempeño. Pero mientras Six Sigma se aplica a mejorar la calidad de
los procesos, sistemas y los productos, el Sigma Humano se concentra en la
calidad del contacto empleado-cliente, entretejiendo un método coherente para
evaluarla y un proceso disciplinado para gestionar y mejorarla.
Los procesos Six Sigma están basados en datos, son racionales y analíticos, se
enfocan en el cumplimiento de requisitos, que en general se especifican en
términos funcionales, ¿Presenta defectos el producto? ¿Sus parámetros se
encuentran dentro de las especificaciones de fabricación? ¿La entrega es
puntual? En base a esos supuestos, se intentó aplicar dichos principios a las
ventas y servicios, se pensó que los clientes se concentrarían en el cumplimiento
de los requisitos, pero de ser así, la mera carencia de defectos por parte de la
empresa habría generado clientes satisfechos, redituables y duraderos –es como
pensar que los clientes son criaturas racionales que juzgan su interacción con los
representantes de las empresas usando estándares analíticos- . Nada que sea
humano es simple, las personas pueden pensar que su conducta es racional, pero
rara vez lo es. Estudios determinaron que las personas basan sus decisiones en
una complicada mezcla de emoción y razón, siendo preponderante el desempeño
de las emociones.
Compromiso del cliente
Estudios sobre el comportamiento sobre la satisfacción y el compromiso del
cliente, determinan que los clientes “altamente satisfechos” se dividen en dos
grupos distintos: aquellos que tienen un fuerte vínculo emocional con la empresa y
aquellos que no. Pero, lo más sorprendente es que desde el punto de vista de
contribución a los resultados de la organización, los clientes emocionalmente
satisfechos contribuyen mucho más que los clientes racionalmente satisfechos. De
hecho los clientes racionalmente satisfechos no parecen distintos de los clientes
insatisfechos. Esto nos sugiere que existe un mecanismo neurológico que vincula
el apego emocional con el comportamiento posterior.
En consecuencia, del análisis estadístico, los clientes completamente
comprometidos –los que se ubican en el 15% al 20% superior- aportan 23 % más
que el cliente promedio (en participación de ingresos, rentabilidad y crecimiento-.
Los clientes activamente no comprometidos –ubicados entre el 20 % y 30 %
inferior- representan 13 % menos en los mismos índices.
Principios de la interacción
Existen varios principios para medir y gestionar la interacción empleado-cliente.
Lo importante es no pensar como economista o ingeniero cuando se examinan
dichas interacciones, porque las emociones influyen en la conducta y el juicio de
ambas partes.
El Sigma Humano se basa en cinco principios para traer excelencia de la manera
que los empleados dedican y se relacionan con los clientes:
1. Las experiencias del empleado y del cliente se deben gestionar conjuntamente, es decir, no como entidades separadas.
2. El impulso de las emociones y la manera del encuentro del empleado-cliente.
3. El encuentro del empleado-cliente se debe medir y gestionar en el nivel unidad de negocio/sucursal/local.
4. El contacto del empleado y del cliente debe conducir a aumentar los resultados de la empresa. Esta interacción se puede cuantificar y resumir en una sola métrica.
5. La mejora sostenible en el encuentro del empleado-cliente requiere la acción local disciplinada conjuntamente con una decisión empresaria para cambiar cómo se reclutan los empleados, su compensación y reconocimientos y lo más importante, cómo se gestionan.
El compromiso del empleado
Cada interacción de un empleado con un cliente representa una oportunidad para
construir esa conexión emocional del cliente, o para debilitarla. Una encuesta en
USA demostró que solo el 29 % de los empleados se sienten incentivados y
comprometidos con su trabajo, pero también que el 54 % de los empleados son
neutrales. El resto de los empleados, el 20 % no tiene compromiso.
Los grupos de trabajo cuyos miembros exhiben un compromiso positivo, presentan
mayores niveles de productividad y rentabilidad, tiene mejores registros de
asistencia y seguridad, mayores niveles de retención y más eficaces a la hora de
comprometer a los clientes que atienden.
Gestión a nivel local
La interacción cliente-empleado debe ser medida y gestionada en la unidad de
negocio, sucursal o local, pues existen enormes variaciones de calidad al nivel de
grupo o de individuo. Y para mejorar la calidad de la interacción empleado-cliente,
las empresas tienen que realizar intervenciones transaccionales de corto plazo
(Por Ej.: Coaching), y transformacionales de largo plazo (por ej.: modificar los
procesos de contratación y promoción de personal). El compromiso de los
empleados y el de los clientes están íntimamente conectados, y si se toman en
conjunto, tienen un poderoso efecto sobre el desempeño en los resultados
económicos de la organización.
Por eso también deben ser gestionados de manera holística. Es decir, la
responsabilidad de medir y monitorear la salud de la relación empleado-cliente
debe residir en una estructura única. Sin embargo, el ejecutivo del
local/sucursal/unidad de negocio sigue siendo el factor más importante para el
desempeño de su grupo.
La variación local del desempeño es el flagelo de aquellas organizaciones que
aspiran a lograr un alto desempeño. Si bien es natural que las distribuciones de
desempeño exhiban variaciones, la magnitud de la variabilidad es una métrica
crucial de la salud organizacional. Deming y Juran observaron que la variabilidad
en métricas cruciales de desempeño es una amenaza a la vitalidad de una
empresa. Intuitivamente, tiene sentido que cuanto mayores sean las fluctuaciones
en las métricas cruciales, más costoso resulta operarla.
Por desgracia, en la mayoría de las organizaciones no se diagnostica la
variabilidad en la eficacia del contacto empleado-cliente. De ese modo, los
ingresos y las utilidades se desangran y el crecimiento es anémico. El amplio
rango en la variación local del desempeño en cada empresa significa que no
existe una cultura corporativa única. Existen tantas culturas como grupos de
trabajo locales y puntos de contacto con los clientes. Para reducir la variabilidad
en la experiencia con el cliente, las empresas deben concentrarse en reducir la
variabilidad en los procesos de “personas” locales. Cada unidad puede identificar y
corregir sus propios problemas.
En promedio las unidades de negocio locales que
representan moderadamente altos niveles de compromiso
de empleados y clientes son 3,4 veces más eficaces
financieramente que las unidades con altos niveles de una
sola forma de compromiso.
Lo más importante es cómo conducir con éxito y eficazmente los momentos en
que los empleados se relacionan con los clientes, combinando un método probado
para determinar la salud del encuentro con un proceso disciplinado para mejorarlo.
Si los números del Sigma Humano son inferiores a lo esperado en toda la
organización, o si ciertos sectores de la empresa mantienen números bajos
durante cierto tiempo, entonces tal vez sea necesaria una intervención más
Scatter Plot del resultado individual por local
(Compromiso de los clientes vs. Compromiso de los Empleados)
Locales parcialmente Optimizados
Locales no Optimizados
Locales OptimizadosLocales parcialmente Optimizados
Bajo AltoCompromiso del Empleado
Ba
joA
lto
Co
mp
rom
iso
del
Clie
nte
(1)Línea base
(1,7)Veces más eficaces que
la línea base
(1,7)Veces más eficaces que
la línea base
(3,4)Veces más eficaces que
la línea base
amplia. También, puede ser posible reexaminar el trabajo de los ejecutivos
locales, su formación y la manera en que se toman las decisiones.
Cuestionario de evaluación del compromiso de los clientes y empleados
El enfoque se basa en un conjunto sencillo pero potente de preguntas para medir
el compromiso con el cliente y de los empleados. Las puntuaciones se clasifican
de 1 a 5, siendo 1 nada de acuerdo y 5 que son muy de acuerdo.
Preguntas para medir el compromiso de los empleados
1) Sé lo que se espera de mí en el trabajo. 2) Tengo los materiales y equipo que necesito para hacer bien mi trabajo. 3) En el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que mejor hago todos los días. 4) En los últimos siete días, he recibido reconocimientos o elogios por hacer un
buen trabajo. 5) Mi jefe o alguien más en el trabajo, se preocupan por mí como persona. 6) Hay alguien en el trabajo que estimula mi desarrollo. 7) En el trabajo, mis opiniones cuentan. 8) La misión o propósito de mi compañía me hace sentir que mi trabajo es
importante. 9) Mis compañeros de trabajo están comprometidos para hacer un trabajo de
calidad. 10) Tengo mi mejor amigo en el trabajo. 11) En los últimos seis meses, alguien en el trabajo ha hablado conmigo sobre mi
progreso. 12) En el último año, he tenido oportunidades en el trabajo de aprender y crecer.
Preguntas para medir el compromiso de los clientes
1) En general, ¿Cuán satisfecho está usted con [la marca]?
2) ¿Qué posibilidades hay de seguir seleccionando [la marca]?
3) ¿Qué posibilidades hay de que recomiende [la marca] a un amigo?
4) ¿[La marca] es un nombre en la que se puede confiar?
5) ¿[La marca] siempre cumple lo que promete.
6) ¿[La marca] siempre me trata con correctamente?.
7) Si surge un problema, siempre puedo contar con [la marca] para llegar a una
solución justa y satisfactoria.
8) Me siento orgulloso de ser un cliente [la marca].
9) [La marca] siempre me trata con respeto.
10) [La marca] es la compañía perfecta para gente como yo,
11) No me puedo imaginar un mundo sin [la marca]
Los resultados del Sigma Humano de una compañía e calcula convirtiendo
primero los puntajes medios de cada unidad en cuanto a compromiso del
empleado y del cliente en percentiles equivalentes (sobre la base de la distribución
de puntajes observada para cada indicador). Si los puntajes convertidos de una
unidad en ambas métricas están por encima de la mediana de la distribución, el
puntaje del Sigma Humano es la raíz cuadrada del producto de los dos valores
percentiles, ajustado por ciertas condiciones límite (este valor de corrección
equivale a la proporción de los dos percentiles –el mayor sobre el menor-elevada
a la potencia 0,125). Si el puntaje convertido de una unidad en uno de los dos
indicadores es inferior al valor de la mediana de la distribución, el puntaje del
sigma humano es la raíz cuadrada del producto de los dos valores percentiles
dividido 2. Esto da como resultado un único puntaje distribuido bi-modalmente,
que luego e utiliza para establecer valores mínimos que definen cada uno de los
seis niveles del Sigma Humano, de SH1 a SH6. El valor mínimo SH4 .es 50
(utilizando la desviación estándar de la distribución de puntajes Sigma Humano).
El valor mínimo de SH5 es una desviación estándar superior al valor mínimo de
SH4. Los valores mínimos sucesivos son una desviación estándar del nivel
adyacente.
La mezcla de Six Sigma y el Sigma Humano
La aplicación conjunta de Si
enfoque analítico y el Sigma Humano en sus
relaciones humanas lograr
de la industria (manufactura
personas) . Después de todo,
persona llamado cliente.
La siguiente figura muestra la convergencia de Six Sigma y
impacto positivo en:
• Liderazgo: la fuerza para reunir los recursos adecuados, tomar las decisiones
correctas y hacer un esfuerzo extra cuando la situación lo exige.
• Creatividad: la generación de nuevas ideas o conceptos o asociaciones de ideas
en la búsqueda de soluciones originales
marco de una organización.
• Trabajar en equipo - La capacidad de
requieren trabajo en equipo
La mezcla de Six Sigma y el Sigma Humano
conjunta de Six Sigma con su rigor en el manejo de
el Sigma Humano en sus rasgos de comportamiento y
logrará mayores niveles de rendimiento, independientemente
manufactura o servicios) o aplicación (proceso, sistema o
de todo, en el centro de Six Sigma y Sigma Humano
cliente.
igura muestra la convergencia de Six Sigma y Sigma H
fuerza para reunir los recursos adecuados, tomar las decisiones
correctas y hacer un esfuerzo extra cuando la situación lo exige.
la generación de nuevas ideas o conceptos o asociaciones de ideas
en la búsqueda de soluciones originales, siguen funcionando con eficacia en el
marco de una organización.
La capacidad debe entender que los resultados exitosos
requieren trabajo en equipo con compañeros de trabajo y con clientes.
con su rigor en el manejo de datos y su
rasgos de comportamiento y
mayores niveles de rendimiento, independientemente
o servicios) o aplicación (proceso, sistema o
Sigma Humano hay una
Sigma Humano y su
fuerza para reunir los recursos adecuados, tomar las decisiones
la generación de nuevas ideas o conceptos o asociaciones de ideas
uen funcionando con eficacia en el
e entender que los resultados exitosos
compañeros de trabajo y con clientes.
Convergencia de los rasgos de Six Sigma y el Sigma Humano
ROI probado
Los análisis convencionales sobre las actitudes de los empleados, las
necesidades de los clientes y el desempeño financiero han puesto énfasis en el
carácter lineal de las relaciones entre estos factores: las actitudes de los
empleados afectan las actitudes de los clientes y éstas afectan el desempeño
financiero.
En USA las organizaciones que empleaban principios del Sigma Humano
(dedicadas a servicios bancarios, profesionales, al sector minorista y a las ventas)
han superado a sus cinco competidores más grandes por el 26% en margen bruto
y el 85% en crecimiento de las ventas. Sus clientes compran más, pasan más,
vuelven más a menudo y permanecen más tiempo.
El desafío directivo
Cómo maximizar el compromiso y rendimiento de los empleados siempre ha sido
un problema de todos los empleadores y gerentes. Por lo general, la opción fácil
son aumentos salariales e incentivos para el logro de los objetivos de negocio.
Mientras que los beneficios económicos representan, sin duda, un papel que
influye en el desempeño del empleado, lo que es realmente el factor clave es la
motivación intrínseca, que es la auto-motivación para hacer una tarea
simplemente por el reto. En otras palabras, si encontramos nuestro puesto de
trabajo interesante, desafiante e importante, independientemente del pago, es que
existe una motivación intrínseca en el trabajo.
El mayor compromiso de los empleados se da cuando trabajan en empresas
denominadas " Great Place to Work”. Se define una " Great Place to Work ", como
uno donde los empleados confían en las personas que los contrataron, disfrutan
de las personas con las que trabajan y se enorgullecen con lo que hacen.
Una investigación, ubicó Federal Express entre los primeros 25 lugares de trabajo
en la India y nos puede dar algunas ideas útiles para las empresas que utilizan
diversos procesos para aumentar el compromiso de sus empleados. Según el
director de Federal Express, Jacques Creeten, hay cuatro necesidades humanas
de los trabajadores en el lugar de trabajo, la supervivencia, el desarrollo personal,
las relaciones y dejar una contribución significativa. Para crear el ambiente donde
los empleados aspiran a dejar una contribución significativa en la organización,
Fedex hace cosas diferentes:
• En la etapa de la entrevista, además de las calificaciones, lo más
importante es si el candidato está entusiasmado acerca de la forma del estilo de
vida de FedEx. Esto aumenta la probabilidad de una cálida y permanente relación
del trabajador con la empresa.
• A los empleados se les anima a mejorar sus competencias. Cada persona
pasa de 4-6 semanas de la formación y desarrollo obligatorio, más otra clase de
formación no obligatoria. Además, cada empleado tiene derecho a una suma
adicional de $ 2.500 al año como reembolso de matrícula, que ha animado a la
gente a tomar cursos de corta duración en la Indian School of Business y Oxford,
para agregar capacidades multifuncionales. Por otra parte, la compañía se ha
asociado con un portal de e-learning, para proporcionar a los empleados con una
selección de más de 800 cursos de corta duración sobre una amplia gama de
temas. Todos estos cursos están diseñados específicamente por la empresa para
cubrir sus vacantes internas
• Los empleados tienen la oportunidad de mejorar su escalafón, Creeten se
inició desde abajo, como un clasificador de paquetes y su jefe como conductor de
camión. Para fomentar y garantizar el crecimiento dentro de la empresa, los
gerentes discuten con los empleados su carrera profesional y sus intereses,
identificando el entrenamiento adecuado, después, el departamento de recursos
humanos identificará las oportunidades para su crecimiento. Los gerentes
necesitarán una muy buena razón para contratar un empleado fuera de la
empresa.
La iniciativa de contribución personal es la de alentar a los empleados a dar lo
mejor y dejar su legado, en otras palabras, contribuir al crecimiento de la
organización. Dichas contribuciones personales son por ejemplo: sugiriendo
mejoras en los procesos. En los últimos 3/4 años, 60 empleados han hecho
sugerencias para la mejora de los procesos, los cuales a posibilitado ahorros a la
compañía $ 6 millones al año.
Todos estos procesos y las actividades se miden por un sistema de evaluación a
360 grados en el que cada empleado tiene que evaluar a su superior en dos
parámetros - satisfecho o no satisfecho. Pobre el gerente que es considerado
insatisfactorio, en ese caso se le pone sobre aviso y si no mejora en los próximos
trimestres, se solicita la desvinculación.
Bibliografía:
John H. Fleming, Curt Coffman y James K. Harter, HBR July/August 2005, Manage Your Human Sigma
John H. Fleming y Curt Coffman, libro: Human Sigma: Managing the Employee-Customer Encounter
Peter J. Sherman: Art.: Strengthening the Employee-customer Interaction -
http://www.isixsigma.com/index.php?option=com_k2&view=item&id=1160:strengthening-the-employee-
customer-interaction&Itemid=192
Uday Arur: Revista Express Pharma artículo publicado: The human sigma of performance -
http://www.expresspharmaonline.com/20050414/marketplace01.shtml
Laurie Bassi y Daniel McMurrer: Applying Six Sigma Techniques to Human Capital Management-
http://www.mcbassi.com/pdfs/SixSigmaAndHumanCapital-WhitePaper.pdf
Rob Bryant: Applying the Concept of Human Sigma a Lean/Six Sigma Program