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“INCREMENTO DE LA EFECTIVIDAD OPERACIONAL EN UNA EMPRESA DE
ARTES GRÁFICAS”
JUAN GABRIEL SILVA OSPINA
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI JUNIO DE 2013
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“INCREMENTO DE LA EFECTIVIDAD OPERACIONAL EN UNA EMPRESA DE
ARTES GRÁFICAS”
JUAN GABRIEL SILVA OSPINA
Proyecto de grado para optar al título de profesional en Ingeniería Industrial
Asesora Dra. ILEANA PEREZ Docente Académica
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI JUNIO DE 2013
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AGRADECIMIENTOS
Gracias doy a Dios principal artífice de este logro, pues sin su ayuda y dirección no lo habría logrado.
Gracias doy a mi esposa y a mi hijo por darme a diario el apoyo y la fuerza para continuar. Gracias doy a mis padres y hermanos por
acompañarme siempre. Gracias doy a mis profesores y directora de tesis,
por brindarme sus conocimientos y a Paola por su ayuda incondicional.
Finalmente le doy gracias a Luis Eduardo, por su ayuda hasta el final, recordándome lo que
representa ese esquivo valor de la amistad. Gracias doy una vez más a Dios por hacer todo esto
posible.
4
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
RESUMEN 9
INTRODUCCIÓN 10
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 12
METODOLOGÍA 15
OBJETIVOS 16
OBJETIVO GENERAL 16
OBJETIVOS ESPECIFICOS 16
CAPITULO 1 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA SELECCIONADA 17
1.1 Diagnóstico de la situación actual 17
1.1.1 Caracterización de la empresa seleccionada. 17
1.1.1.1 Breve reseña histórica 17
1.1.1.2 Misión 17
1.1.1.3 Visión 18
1.1.1.4 Filosofía 18
1.1.1.5 Portafolio de productos 18
1.1.2 Descripción básica del proceso de producción 19
1.1.3 Selección del equipo de trabajo 21
1.1.4 Análisis de la situación actual del proceso de producción. 21 1.1.5 Estratificación de las causas que influyen en el incumplimiento de los tiempos
de entrega. 24 1.1.6 Descripción y análisis de las causas que afectan el cumplimiento en las fechas
de entrega, en función de definir las posibles soluciones para la problemática planteada. 26
1.1.6.1 Tiempos altos de proceso en la planta de producción (causa D10). 26
1.1.6.1.1 Diagnóstico de los tiempos de alistamiento y rendimientos de producción. 31 1.1.6.1.2 Diagnóstico de los alistamientos de producción a través de la adaptación de
la metodología SMED al subproceso de impresión (offset). 34
1.1.6.3 Falta de control en la planeación y programación de la producción (causa D6). 39
Compromisos de entrega no pactados entre comercial y producción (causa D12) 40
1.1.7 Característica general del proceso de producción en la empresa seleccionada. 41
1.2 Árbol de problemas 42
1.3 Árbol de objetivos 43
CAPÍTULO 2 MARCO REFERENCIAL 45
2.1 MARCO CONTEXTUAL 45
2.1.1 Características y generalidades del sector de la industria gráfica 45
5
2.2 MARCO TEÓRICO 51
2.2.1 Planeación, programación y control de la producción 51
2.2.2 Manufactura esbelta 53
2.2.3 Programa Kaizen 55
2.2.4 Programa SMED 55
2.2.5 Indicadores de gestión en la industria gráfica 56
2.2.6 Políticas en el área de producción 57
2.2.6.1 Pasos para implementar las políticas de producción 57
2.3 MARCO CONCEPTUAL 58
CAPITULO 3 DISEÑO Y ESTRUCTURACION DEL METODO PARA PLANEAR, PROGRAMAR Y CONTROLAR LA PRODUCCION. 62
3.1 Creación de políticas del proceso de producción 65
3.2 Formalización del flujo de trabajo. 66 3.3 Planeación, programación y control de la producción basado en el método
“planeación y control de piso de taller” y el desarrollo de herramientas sistematizadas 67
3.3.1 Asignación de cargas a los subprocesos de impresión y terminados 69
3.3.1.1 Planeación de trabajo por cada ejecutivo de cuenta 69
3.3.1.2 Programación semanal de entregas 72
3.3.2 Programación y ejecución de órdenes de producción 73
3.3.2.1 Programación de la producción por cada maquina 74
3.3.3 Revisión y actualización del inventario en proceso 75
3.4 Propuesta para reducir los tiempos de alistamiento a través de la metodología SMED 77
3.5 Diseño del reporte de producción 78 3.6 Propuesta de indicadores de gestión para los subprocesos de impresión
(offset) y terminados 78
CAPITULO 4 IMPLEMENTACIÓN Y MEDICIÓN DEL IMPACTO DE LAS POLITICAS DE PRODUCCIÓN, FORMALIZACIÓN DEL FLUJO DE TRABAJO, METODOLOGÍA SMED Y METODO PARA LA PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 81
4.1 Creación e implementación de políticas del proceso producción 81
4.2 Implementación del flujo de trabajo 81 4.3 Aplicación del método planeación y control de piso de taller basado en las
herramientas sistematizadas para la planeación, programación y control de la producción 84
4.3.1 Planeación de trabajo por cada ejecutivo de cuenta. 84
4.3.2 Programación de la producción por cada maquina 86
4.3.3 Programación semanal de las entregas 87
6
4.3.4 Actualización de estados de órdenes de producción 88
4.4 Implementación del reporte de producción 89
4.5 Implementación de los Indicadores de producción y medición de resultados 90 4.5.1 Aplicación de indicadores de gestión del subproceso de impresión y
cumplimientos en las fechas de entrega 90
4.6 Aplicación y resultados de la Metodología SMED 92 4.6.1 Transformación de actividades durante el alistamiento, reducción de tiempos
y resultados de la aplicación de la metodología SMED 92 4.7 Incremento de la eficiencia en los rendimientos de producción y
cumplimientos en la fecha de entrega. 97
4.7.1 Incremento de la eficiencia en los tiempos de alistamiento 97
4.7.2 Incremento de los cumplimientos en los rendimientos de producción 98
4.7.3 Incremento de los cumplimientos de fechas de entrega 99
4.8 Relación costo-beneficio 101
4.8.1 Descripción de los costos 101
4.8.2 Descripción de beneficios 102
4.8.3 Análisis de la relación beneficio/costo = Ahorro/Costos 103
5 CONCLUSIONES 104
BIBLIOGRAFIA 106
ANEXOS 109
7
LISTADO DE TABLAS Pág.
Tabla 1 Calificación de la percepción del cliente en la empresa seleccionada 12
Tabla 2 Cumplimientos en las fechas de entregas en los meses de julio, agosto y septiembre del 2012. 13
Tabla 3 Líneas comerciales de la empresa seleccionada y sus productos 18
Tabla 4 Breve descripción de los subprocesos y sus actividades. 20
Tabla 5 Códigos de las posibles causas de los incumplimientos a los clientes 24
Tabla 6 OP no entregadas a tiempo entre julio y septiembre de 2012 25
Tabla 7 Valores de alistamientos y rendimientos de producción por equipo 27
Tabla 8 Tiempos de alistamientos en los subprocesos de impresión y terminados 28
Tabla 9 Rendimientos de producción en los subprocesos de impresión y terminados 29
Tabla 10 Consolidado de Tiempos de alistamiento y rendimientos de producción durante los meses de octubre y noviembre del 2012 en la empresa seleccionada 30
Tabla 11 Participación de los alistamientos en las horas planeadas de producción 31
Tabla 12 Consolidado de sobrecostos en la etapa del alistamiento por cada equipo en los subprocesos de Impresión (offset) y terminados 32
Tabla 13 Costos generados por bajos rendimientos de producción 33
Tabla 14 Actividades de la etapa del alistamiento 34
Tabla 15 Estudio de tiempos estándar 36
Tabla 16 Clasificación de tiempos internos y externos 38
Tabla 17 Características de los ocho sectores identificados por el Gobierno Nacional para el programa de transformación productiva en el 2008 48
Tabla 18 Clasificación de los tiempos internos que pueden transformarse en externas. 77
Tabla 19 Indicador de eficiencia en los tiempos de alistamiento 79
Tabla 20 Indicador de eficiencia en los rendimientos de producción 79
Tabla 21 Indicador de cumplimientos en las fechas de entrega 80
Tabla 22 Indicador de eficiencia en los tiempos de alistamiento y rendimientos de producción, maquina SPM5C 90
Tabla 23 Indicador de eficiencia en los tiempos de alistamiento y rendimientos de producción, maquina SPM4C 91
Tabla 24 Indicador de eficiencia en los tiempos de alistamiento y rendimientos de producción, maquina SPM2C 91
Tabla 25 Indicador de cumplimientos en las fechas de entrega 92
Tabla 26 Actividades transformadas de tiempo interno a externo 93
Tabla 27 Comparación de tiempos de alistamiento bajo la metodología SMED Vs método empírico 95
Tabla 28 Reducción de los sobrecostos bajo la metodología SMED Vs método empírico 96
Tabla 29 Incremento de la eficiencia en tiempos de alistamiento 97
Tabla 30 Incrementos en la eficiencia de los alistamientos 97
Tabla 31 Rendimientos de producción actuales VS rendimientos bajo el método empírico 98
Tabla 32 Porcentaje de incremento de los Rendimientos de producción actuales 99
Tabla 33 Comparación de porcentaje de cumplimientos en las fechas de entrega 100 Tabla 34 Costos de la implementación. 102
Tabla 35 Ahorro generado por la implementación. 103
8
LISTADO DE GRAFICOS Pág.
Grafico 1 Proceso de producción 19
Grafico 2 Diagrama de espina de pescado para identificar las posibles causas que inciden en el problema planteado. 23
Grafico 3 Diagrama de Pareto, causas que generan los incumplimientos en las fechas de entrega 25
Grafico 4 Diagrama de Pareto equipos y causas que generan los sobrecostos en los alistamientos de los subprocesos de impresión y terminados. 32
Grafico 5 Flujograma del proceso de alistamiento de las maquinas SPM5C, SPM4C y SPM2C en la empresa seleccionada. 35
Grafico 6 Distribución de actividades y tiempo durante la aplicación del SMED en el proceso de Impresión 37
Grafico 7 Árbol de Problemas, incumplimiento en las fechas de entrega pactadas con el cliente. 42
Grafico 8 Árbol de objetivos 43
Grafico 9 Participación (%) sectores industriales, II-Trim. /11 45
Grafico 10 Esquema simplificado de la cadena productiva del cartón, papel y comunicación gráfica 47
Grafico 11 Índice de valor agregado por empleado vs. Estados Unidos = 100%(1) 50
Grafico 12 Distribución de las empresas de la Industria gráfica en Colombia 50
Grafico 13 Siete tipos de desperdicios según el lean manufacturing 54
Grafico 14 Etapas para el desarrollo del método propuesto. 63
Grafico 15 Esquema de la propuesta de mejora. 64
Grafico 16 Esquema del método planeación y control del piso de taller adaptado a la empresa seleccionada. 68
Grafico 17 Ejemplo de asignación de cargas para los equipos 71
Grafico 18 Visualización de ventana de control de trabajos por ejecutivo de cuenta 72
Grafico 19 Visualización de la ventana programación de entregas de producto terminado al cliente y/o despachos 73
Grafico 20 Visualización de la ventana programación de órdenes de producción 75
Grafico 21 Actualización de estado por orden de producción 76
Grafico 22 Propuesta de flujo de trabajo 82
Grafico 23 Herramienta sistematizada planeación de trabajos por ejecutivo de cuenta 84 Grafico 24 Asignación de cargas para los equipos de los subprocesos de impresión. 85
Grafico 25 Visualización de ventana de programa de órdenes de producción por maquina 86
Grafico 26 Visualización de ventana de programación de entregas semanales 87
Grafico 27 Visualización de órdenes de producción en cada estado 88
Grafico 28 Reporte de producción en el subproceso de impresión 89
Grafico 29 Distribución de actividades y tiempo después de transformar tiempos internos en externos. 94
Grafico 30 Comparación de tiempos de alistamiento bajo la metodología SMED versus método empírico 96
Grafico 31 Comparación de incumplimientos en las fechas de entrega bajo el método propuesto versus método empírico 100
Grafico 32 Eficacia del sistema productivo: cumplimiento de las fechas de entrega en los meses de Noviembre de 2012 a Enero de 2013 101
9
RESUMEN
El sistema productivo de las empresas de artes gráficas está enfocado hacia
los procesos, por ello los centros de trabajo están organizados alrededor de
funciones similares (Gaither, 2000), a partir de las cuales se decide qué
productos (órdenes de producción) se deben procesar y en que equipos, la
prioridad que presentan, la secuencia que debe seguirse y cuál es la capacidad
con que se cuenta al momento de producir para tener menores costos, en
función de cumplir con los objetivos organizacionales. Según esta estructura y
desde el punto de vista del autor, es imprescindible cumplir con la promesa de
valor.
Actualmente, la empresa seleccionada realiza sus actividades de planeación,
programación y control de la producción de manera empírica, basándose
solamente en la experiencia de su personal, lo cual no ha dado los resultados
esperados por la Gerencia General.
Considerado lo anterior, a partir de la revisión documental se detectó que el
problema principal radica en los incumplimientos en los tiempos de entrega
pactados con los clientes, lo cual tiene origen en diferentes factores tales
como:
La falta de políticas claras en el área de producción, sumado a las fallas de
comunicación con el área comercial.
La falta de planeación, programación y control de la producción.
La inexistencia de indicadores de gestión.
En este orden de ideas, este proyecto se orienta a la propuesta e
implementación de un sistema de gestión de la producción que dé lugar al uso
de técnicas de planeación, programación y control de la producción que
permitan reducir el porcentaje de incumplimiento en las fechas de entrega.
Entre los beneficios que se espera obtener con el desarrollo de este proyecto
de grado se encuentran:
a) Incrementar la eficiencia promedio de los tiempos de alistamiento en los
subprocesos de Impresión y terminados, ubicada en el 79,55%
b) Incrementar la eficiencia en los rendimientos de producción en los
subprocesos de Impresión en el sistema offset y terminados, la cual se
encuentra actualmente en el 79,20%.
c) Reducir el incumplimiento en las fechas de entrega, el cual se encuentra
actualmente en el 21,54%.
10
d) Desarrollar herramientas sistematizadas para la planeación, programación y
control de la producción.
e) Proponer y aplicar de políticas de producción
Este trabajo forma parte del proyecto de investigación “Implementación de
Herramientas Generadoras de Valor” de la Universidad San Buenaventura,
seccional Cali y su finalidad es la de contribuir al incremento de la eficacia y
eficiencia del sistema productivo en la empresa seleccionada, a partir de un
mayor cumplimiento en las fechas de entrega y una administración más
eficiente de los recursos asignados por la compañía para el proceso de
producción.
Para conseguirlo se hará uso de las herramientas de manufactura esbelta tales
como el SMED, sumado a la estandarización y programación de la
manufactura enfocada a los procesos.
11
INTRODUCCIÓN
Identificar oportunidades en un entorno cambiante es el reto permanente de los
empresarios gráficos quienes deben perfeccionar servicios diferenciales que les
permita acercarse a nuevos nichos de mercado, optimiza sus capacidades y
potencializa sus fortalezas (Lozada, 2005); desde el punto de vista del autor, la
industria gráfica colombiana se caracteriza por carecer de una estructura
procedimental fundamentada en técnicas o herramientas aplicadas a los
proceso productivos que permitan estandarizarlos, incrementar eficiencias y
eliminar tiempos improductivos o reprocesos por la mala ejecución de
actividades operativas. Lo anteriormente planteado resalta las oportunidades de
mejora que se encuentran en los procesos productivos de este sector industrial,
por la falta de competencias técnicas a nivel tanto administrativo como
operativo, lo cual permite que el desarrollo de las actividades se ejecuten desde
el conocimiento empírico, sin percibir el costo de oportunidad que se genera por
la falta de planeación y sus falencias en la estructura organizacional.
Aun cuando el sector de la industria de la comunicación gráfica fue
seleccionado por el Gobierno Nacional como un sector de clase mundial
(Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, 2009), son pocos los avances que
se tiene en este sentido, pues aun en gran parte de esta industria se sigue
considerando la producción de impresos como un arte u oficio y no como un
complejo sistema productivo que debe ser abordado como tal (Rizzo, 2010).
A pesar de que la firma seleccionada, cuya identidad por motivos de
confidencialidad no se revela, cuenta con más de 40 años en el mercado y ha
logrado posicionarse como una empresa sólida y de tradición, actualmente
está experimentando, al igual que la gran mayoría de las compañías del sector,
una fuerte contracción del mercado tanto regional como nacional.
Por tal razón, este trabajo de grado se presenta como parte del proyecto de
investigación “implementación de herramientas generadoras de valor” de la
Universidad San Buenaventura, seccional Cali y su finalidad es incrementar la
efectividad operacional en una empresa de artes gráficas.
Para conseguirlo, a continuación se plantea la siguiente estructura:
En el Capítulo Uno se realiza el planteamiento del problema, la
justificación del proyecto y se definen las generalidades tanto del sector
de las artes gráficas, como también de la empresa seleccionada. En
este punto, se analizará la revisión bibliográfica, conceptual y demás
elementos que componen la base del trabajo de grado.
12
En el Capítulo Dos se desarrolla el diagnóstico de la situación actual de
la empresa seleccionada, cuantificando el impacto de las variables o
causas raizales en la problemática planteada, de tal manera que se
orienten los esfuerzos en la dirección correcta, es decir, que se pueda
estructurar un plan de trabajo que dé soluciones oportunas haciendo uso
de las diferentes herramientas del campo de la ingeniería industrial.
En el Capítulo Tres se realizará el diseño de métodos para la
planeación, programación y control de la producción, en función de
incrementar la eficiencia y la eficacia del proceso de producción. Para
llevarlo a cabo, se hará una propuesta basada en la estandarización del
proceso de producción y diseño de herramientas sistematizadas para la
planeación, programación y control de la producción.
En el Capítulo Cuatro se considera la implementación y medición del
impacto de la aplicación del método para la planeación, programación y
control de la producción, detallando y cuantificando las mejoras
obtenidas dentro del proceso.
Finalmente se plantean las conclusiones, en donde se sintetiza tanto el
procedimiento como los resultados obtenidos durante la aplicación del
presente trabajo de grado.
13
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Desde el punto de vista del autor, un principio fundamental para la
permanencia y crecimiento de una empresa en el sector de las artes gráficas
es cumplir con la promesa de valor, es decir, entregar la cantidad acordada
en la fecha pactada, conservando todas las especificaciones de calidad
requeridas por el cliente y/o el usuario final.
Desde esta perspectiva, a partir de una encuesta de satisfacción adelantada
por la Gerente Comercial y de Mercadeo a 105 de los 434 clientes que
facturaron entre Junio de 2011 y marzo de 2012, el 56% de los encuestados
le dio una calificación igual o inferior a 3 sobre 5 (Tabla 1) en lo que respecta
a la fiabilidad del plazo establecido (cumplimiento de fechas de entrega).
En primera instancia se evidencia que la percepción del cliente en cuanto a
los cumplimientos de las fechas de entrega tiene una tendencia negativa,
que genera insatisfacción, la cual según la percepción de la Gerente General
de la empresa seleccionada, podría reducir su participación en el mercado
gráfico.
Tabla1 Calificación de la percepción del cliente en la empresa seleccionada
Fuente: Empresa seleccionada
Considerando la calificación baja que le dieron los clientes a la empresa
seleccionada con respecto a la fiabilidad del plazo establecido, se tomó la
decisión de realizar una revisión para determinar a qué porcentaje sobre el
total de los pedidos ascienden los incumplimientos en las fechas de entrega.
Puesto que en la empresa seleccionada no se lleva ningún tipo de medición
en materia de cumplimientos, para determinar si realmente se cumplió o no
con la entrega pactada, es necesario verificar cada orden de producción
comparando la fecha de entrega establecida frente a la fecha en que se
remisionó el trabajo, es decir, la entrega formal del pedido.
SERVICIO 1 % 2 % 3 % 4 % 5 %
Calidad de la asistencia comercial en el proceso de ventas 7 6,67% 20 19,05% 38 36,19% 40 38,10%
Calidad de la comunicación e Información 1 0,95% 34 32,38% 70 66,67% 0 0,00%
Calidad del asesoramiento técnico 0,00% 45 42,86% 56 53,33% 4 3,81%
Claridad y contenido de las cotizaciones o propuestas 7 6,67% 19 18,10% 71 67,62% 8 7,62%
Claridad e información en las facturas 0,00% 12 11,43% 93 88,57% 0,00%
Fiabilidad del plazo establecido 1 0,95% 15 14,29% 43 40,95% 46 43,81% 0,00%
Calidad del producto 0,00% 23 21,90% 67 63,81% 15 14,29%
Relación calidad- precio 9 8,57% 29 27,62% 38 36,19% 29 27,62% 0,00%
Calidad y señalización en el embalaje 0,00% 7 6,67% 98 93,33% 0,00%
Rapidez de respuesta a sus peticiones, quejas y reclamos 0,00% 9 8,57% 87 82,86% 9 8,57%
14
En este orden de ideas, se adelantó un estudio a los pedidos elaborados y
entregados durante el tercer trimestre del 20121(cifra correspondiente al
26.7% del total de las ordenes elaboradas en ese periodo) en donde se
obtuvo como resultado que de 246 órdenes de producción (OP) tan solo 193
se entregaron en el plazo establecido, dando como resultado un
cumplimiento promedio del 78.46% (tabla 2), lo cual es una cifra muy baja
para una empresa que trabaja sobre pedido y a su vez podría presentar una
relación con la disminución de las ventas, ratificando la percepción de la
Gerencia General derivada de este concepto.
Tabla 2 Cumplimientos en las fechas de entregas en los meses de Julio, Agosto y Septiembre del 2012.
CANTIDAD DE OP ANALIZADAS
CANTIDAD DE OP ENTREGADAS A
TIEMPO
CANTIDAD DE OP ENTREGADAS
FUERA DE TIEMPO
% CUMPLIMIENTO
246
193
53
78.46%
Fuente: elaboración propia
Conocida la información anterior, se tomó la decisión de evaluar el proceso
de producción con el propósito de determinar las posibles causas que estén
impactando de manera negativa los cumplimientos de las fechas de entrega.
En este orden de ideas, producto de la evaluación del proceso de producción
se analizaron los siguientes aspectos:
La administración de la producción se realiza de manera empírica.
No existe una planeación, programación y control de la producción
basada en un método o modelo de gestión que le permitan garantizar el
logro de los objetivos propuestos, en este caso, cumplir con los tiempos
de entrega utilizando eficientemente los recursos disponibles.
No se cuenta con reportes de producción por cada subproceso a partir de
los cuales se obtenga información básica que permita realizar
mediciones de los tiempos productivos.
No se cuenta con manuales de procedimiento.
No existen políticas de producción definidas.
Se evidencia mucha informalidad en el flujo de la información y las
operaciones del proceso de producción.
No hay concertación de tiempos de entrega entre el área comercial y el
proceso de producción.
1 El estudio se realizó a 1030 órdenes de producción elaboradas durante los meses de Julio, Agosto y Septiembre de 2012, de las cuales
se analizaron 246 OP. Tal tamaño de muestra se obtuvo con la formula n=N(Za2)(p)(q)/d2(N-1)+Za2(p)(q).
Donde n es el tamaño de la muestra, N es el total de la población, Za es el nivel de confiabilidad (95% para este caso), p es la frecuencia
esperada del factor a estudiar, q es el resultado de 1-p y d es el error admitido o precisión.
15
Como resultado del análisis, se detectó que el problema de la empresa
seleccionada consiste en los incumplimientos a los clientes en las fechas de
entrega, los cuales ascienden en promedio a un 21.54% sobre el total de los
pedidos elaborados en el sistema offset. La administración decidió hacer una
intervención en el proceso de producción, específicamente en los
subprocesos de impresión en el sistema offset y terminados, para evidenciar
en dónde están las principales magnitudes y trabajar en función de fortalecer
el logro de los objetivos propuestos.
16
METODOLOGÍA
La metodología aplicada para el desarrollo de este trabajo de grado
buscando cumplir con los objetivos específicos es la siguiente:
Tipo de investigación. La información recopilada para este proyecto es de tipo cuantitativa, debido a que permite medir las variables que afectan el cumplimiento en las fechas de entrega y la eficiencia del sistema productivo.
Enfoque de la investigación. El enfoque de la investigación es de tipo diagnóstico con un enfoque aplicativo, debido a que se realizó una exploración de datos y acciones orientado a un problema específico, en donde se plantean objetivos, justificación y una exploración de las deficiencias en el conocimiento del problema y la definición inicial del ambiente o contexto.
Fuentes primarias. Consulta de las órdenes de producción y sus
especificaciones técnicas, los subprocesos que intervienen en su
fabricación y la revisión de costos. La información se obtuvo mediante la
revisión documental de las órdenes de producción en archivo y a través
del sistema operativo (software) desarrollado por la empresa
seleccionada. Se revisó el historial de incumplimientos en las fechas de
entrega y el tiempo que tomo elaborar el producto a partir de la diferencia
entre la fecha inicial y la fecha de remisión del producto.
Fuentes secundarias. Revisión de fuentes bibliográficas en las que se
planteen problemáticas y soluciones similares en la administración de la
producción, libros, artículos de revistas, artículos digitales, tesis de grado;
con el fin de recopilar información que permita establecer posibles
causas, oportunidades, consecuencias y soluciones al problema objetivo
de este trabajo de grado, cumplimiento en las fechas de entrega e
incremento de la eficiencia.
Trabajo de campo. Se desarrollaron varias observaciones a los
subprocesos de impresión y terminados, específicamente a las
actividades que comprenden los alistamientos en las cuales se
clasificaron las actividades y se tomaron tiempos, a su vez se evaluó el
método que tiene la compañía en la actualidad para planear, programar y
controlar la producción.
17
OBJETIVOS.
OBJETIVO GENERAL
Incrementar la efectividad operacional en una empresa de artes gráficas.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un diagnóstico a partir de la información existente en la empresa
seleccionada que permita evaluar el sistema actual de planeación,
programación y control de la producción.
Estudiar la bibliografía para establecer el estado del arte.
Diseñar y proponer un método para la planeación, programación y control
de la producción en función de incrementar la eficiencia y la eficacia del
proceso de producción.
Implementación y medición del impacto del método propuesto para la
planeación, programación y control de la producción.
18
CAPITULO 1 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA SELECCIONADA
1.1. Diagnóstico de la situación actual
Con base en los objetivos de este proyecto, en este capítulo se hará un
diagnóstico de la situación actual a partir de la revisión documental y la
evaluación de los subprocesos con el fin de establecer las variables que
están influyendo en el incumplimiento en las fechas de entrega. Para
lograrlo, basados en la metodología para mejorar el desempeño empresarial
a partir de herramientas cuantitativas (Pérez, 2012) se abordarán los
siguientes puntos:
Caracterización de la empresa seleccionada.
Selección del equipo de trabajo.
Análisis de la situación actual del proceso de producción.
Identificación y representación de las causas que influyen en el
incumplimiento de los tiempos de entrega.
Estratificación de las posibles causas de dicho incumplimiento.
Descripción y análisis de las causas que están afectando el cumplimiento
en las fechas de entrega, en función de definir las posibles soluciones.
Conclusiones.
1.1.1. Caracterización de la empresa seleccionada.
1.1.1.1 Breve reseña histórica
La empresa seleccionada pertenece al sector de la industria gráfica, fue
fundada a finales de los años cincuenta, la cual en la actualidad, aun es una
empresa familiar, administrada por sus descendientes con la misma visión e
ímpetu de sus orígenes, logrando de esta manera posicionarse como un líder
y referente en su ramo en el mercado local y regional en Cali, Colombia. El
máximo estamento de la empresa lo compone la Junta Directiva conformada
por los socios, en su mayoría miembros de la familia.
1.1.1.2 Misión
Ser líderes en soluciones de comunicación en el mercado local y regional,
con una gran experiencia en las artes gráficas y en el sector editorial,
reconocidos por la integridad, continua innovación y organización y
excelencia en los productos, generando empleo con responsabilidad social y
19
contribuyendo al desarrollo económico de la región, fieles al espíritu de
nuestro fundador.
1.1.1.3 Visión
Convertirse en una empresa que brinde soluciones de comunicación
eficientes y efectivas a nuestros clientes, trabajando con la tecnología de
punta y en los sistemas que demande la nueva dinámica del mercado, con
las mejores prácticas.
1.1.1.4 Filosofía
Satisfacer de forma eficiente, efectiva y ágil a nuestros clientes, con la mejor
calidad del producto, creando un ambiente amable, cálido y facilitador de los
procesos productivos en beneficio de los objetivos de la empresa, de la
estabilidad empresarial y de la calidad que debemos mantener.
1.1.1.5 Portafolio de productos.
Actualmente, la oferta de la compañía está dividida en cuatro líneas
comerciales (ver tabla 3), de las cuales se derivan los respectivos productos
que realiza la empresa seleccionada.
Tabla 3 Líneas Comerciales de la empresa seleccionada y sus productos
Fuente: Elaboración Propia
20
1.1.2 Descripción Básica del Proceso de Producción
El proceso de producción de la empresa seleccionada consta de cuatro
subprocesos: Arte y diseño, Preprensa, Impresión y Terminados (gráfica 1),
de los cuales se derivan todas las actividades según el tipo de producto, los
subprocesos realizados dentro de la compañía (Tabla 4).
El subproceso de Arte y Diseño se desarrolla en el segundo piso y cuenta
con un coordinador de área, seis diseñadores en equipos de plataforma Mac
y dos correctores gramaticales y de estilo (revisión de textos). El subproceso
de Preprensa se cumple en el primer piso, cuenta también con un
coordinador de área y cuatro (4) artefinalistas, en equipos especializados
para finalización de artes digitales, un operario de montaje digital encargado
de realizar las imposiciones y tres (3) operarios de la maquina Lusher de
tecnología Computer To Plate (CTP), en donde se graban las imágenes en
las planchas para entregarlas a impresión.
Grafico 1 Proceso de Producción
Fuente: Elaboración Propia
El subproceso de Impresión cuenta con dos operarios de guillotina, ocho
operarios y seis auxiliares de impresión distribuidos en cuatro máquinas de
impresión offset, las cuales son de uno, dos, cuatro y cinco colores. En esta
etapa se montan las planchas previamente grabadas, se registra la imagen,
se ajusta el color y se procede a realizar la impresión.
Proceso de Producción
Subproceso de Arte y Diseño
Subproceso de Preprensa
Subproceso de Impresión
Impresión Offset
Impresion Digital
Refile y Corte
Subproceso de Terminados
21
En lo que respecta a la impresión digital, hay una maquina HP Indigo 5500,
un coordinador de área, dos operarios, dos artefinalistas y una auxiliar de
facturación dedicados básicamente a atender la línea nueva creada por la
empresa cuyo énfasis inicial son las ventas de mostrador y/o impresión por
demanda en punto de venta.
El subproceso de Terminados cuenta con un operario de troquelado, seis
operarias de plegadora y cuatro (4) auxiliares distribuidas en las MBO de
pliego y medio pliego, dos operarios de laminado, cuatro operarios de
maquina pegadora distribuidas en las maquinas hotmelt 1 y 2, un operario de
cosedora de gancho y trifiladora Martini, un guillotinista y ocho
encuadernadoras (labor manual).
Tabla 4 Breve descripción de los subprocesos y sus actividades.
Subproceso Breve Descripción del Subproceso
Breve descripción de actividades
Arte y Diseño Este subproceso tiene como objetivo crear las diferentes piezas gráficas a partir de los bocetos, manuscritos y/o ideas del cliente, de tal manera que se cumplan sus objetivos publicitarios y/o de comunicación a través de escritos
Corrección gramatical.
Corrección de estilo.
Diagramación.
Diseño y arte finales
Preprensa Este subproceso es el conjunto de procesos computarizados posteriores al diseño y previos a la impresión.
Montaje de imágenes.
corrección y selección de fotografías.
Elaboración de pruebas de color.
Elaboración de planchas para el sistema offset con tecnología Computer to Plate (CTP).
Impresión Este subproceso tiene como objetivo reproducir las imágenes grabadas en las planchas. En lo que respecta al corte o refile, se incluye en este proceso pues gran parte de la materia prima que ingresa y sale de las impresoras requiere de esta actividad.
Registrar la imagen sobre el sustrato a imprimir.
Igualar los tonos con la prueba de color
Realizar la impresión cumpliendo los requisitos de calidad
Terminados Este subproceso tiene como objetivo realizar los acabados gráficos y la encuadernación de los productos impresos.
Refilar el material en con o sin impresión.
Plegar el material impreso.
Alzar y/o encarrar el material plegado.
22
Coser con ganco o hilo el material encarrado.
Pegar con hotmelt el material impreso
Realizar el refile final.
Revisar y empacar el producto terminado.
Fuente: Elaboración Propia
Dado que el sistema productivo de la empresa seleccionada está dividido por
subprocesos, el tipo de organización de las máquinas en la planta de
producción es consecuente con el orden previamente descrito, es decir, los
equipos están distribuidos desde el área de Preprensa hasta el área de
Terminados.
1.1.3 Selección del equipo de trabajo.
Con el propósito de cumplir con los objetivos propuestos en este trabajo, las
personas que participan en el desarrollo y aplicación de las diferentes
metodologías que se abordara a lo largo de todo este proyecto son:
Gerente General.
Directora Comercial y de Mercadeo.
Director de Producción
Coordinador de costos
Docentes Universidad San Buenaventura
Consultor Grafico Fundación GRIMOC
Como se puede apreciar, el equipo de trabajo presenta un enfoque
interdisciplinar dado que involucra a personas de diferentes áreas en función
de un objetivo común.
1.1.4 Análisis de la situación actual del proceso de producción.
En una intervención realizada al proceso de producción, específicamente a
los subprocesos de Impresión (sistema offset) y Terminados, llevada a cabo
entre los meses de junio y septiembre del año 2012 por la Gerencia General,
la Gerencia Comercial y el Director de Producción de la empresa
seleccionada, con el objetivo de elaborar un diagnóstico que permita
determinar las causas que originan las constantes quejas y reclamos por
parte de los clientes, en lo que respecta a los incumplimientos en las fechas
de entrega, se realizó una revisión documental en la cual se tuvieron en
cuenta las siguientes variables:
23
Número de Órdenes de Producción (OP) realizadas por el proceso de
producción (sistema impresión offset) durante los meses de Junio y
Septiembre.
Número de órdenes entregadas a tiempo frente al total de órdenes
realizadas en el periodo evaluado (junio-septiembre).
Cantidad de alistamientos en el proceso de producción durante el periodo
evaluado.
Tiempo total de alistamientos en el proceso de producción durante el
periodo evaluado.
Cantidad de tiros (unidades) realizadas por cada equipo del proceso de
producción.
Tiempo empleado para realizar el tiraje (unidades) por cada equipo del
proceso de producción.
Tiempos improductivos.
Errores administrativos que afectan el proceso de producción
Según lo anterior, sumado a que en la empresa seleccionada no se lleva
ningún registro de las entregas a tiempo, fue necesario evaluar las 53
órdenes de producción en las cuales no se cumplió con la fecha de entrega,
según el estudio realizado a los pedidos elaborados y entregados durante el
tercer trimestre del 2012, cifra correspondiente al 21.53% de los
incumplimientos evidenciados en la investigación (ver Epígrafe 1.1).
En este orden de ideas, se identificaron y clasificaron las posibles causas
que generaron los incumplimientos en las fechas de entrega, mediante un
diagrama de espina de pescado (ver gráfico 2) para facilitar su comprensión,
determinar el origen y cuantificar el impacto que cada una de ellas presenta
en la problemática planteada.
24
Grafico 2 Diagrama de espina de pescado para identificar las posibles causas que inciden en el problema planteado.
Fuente: Elaboración Propia
Retraso en la adquisicionde Materia prima. Fallas en la planeacion
del producto.Compromisos de entrega no pactados entre comercial y producción.
Tiempos altos de proceso en la planta de producción.Falta de control en la
planeación y programación de la producción .
Materia prima con problemas de calidad.
El cliente no entrega el material gráfico y/o retrasa la aprobación.
Sin orden de compra y/o documentacion del cliente.
Producto con problema de calidad (reproceso).
Datos equivocados del cliente.
Pedido incompleto (menor cantidad entregada).
Cliente ausente.
Daño electrico/mecanico
Cambios en la materia prima e insumos.
Metodo
Materiales e insumos
Maquinaria Medio Ambiente
Mano de obra Mediciones
Incumplimientos a los clientes en las fechas de entrega
pactadas
25
1.1.5 Estratificación de las causas que influyen en el incumplimiento de
los tiempos de entrega.
En este orden de ideas, producto del análisis de la espina de pescado (ver
Tabla 5), se identificaron, se clasificaron según su origen y se codificaron las
causas. El propósito de estas actividades y causas es realizar un estudio
estadístico que permita determinar cuáles son las que posiblemente están
incidiendo en los incumplimientos al cliente en la fecha de entrega.
Posteriormente, se consolidó toda la información recolectada entre los meses
de julio a septiembre (Tabla 6), obteniendo los valores promedio de cada
causa, su frecuencia y porcentaje de participación. Posteriormente se ,
organizaron desde la que presenta la mayor frecuencia hasta la menor, con
el objetivo de realizar un diagrama de Pareto y definir cuáles son las que
tienen mayor impacto sobre la variable objetivo.
Tabla 5 Códigos de las posibles causas de los incumplimientos a los clientes
Fuente: elaboración Propia
CODIGO DESCRIPCION DE LA CAUSA ORIGEN
D1Retraso en la adquisicion de Materia Prima METODO
D2Pedido incompleto (menor cantidad entregada)
MANO DE
OBRA
D3Materia Prima con problemas de calidad
MATERIALES
E INSUMOS
D4Datos equivocados del cliente
MATERIALES
E INSUMOS
D5Fallas en la planeacion del producto METODO
D6
Falta de control de la planeación y programación
de la producciónMETODO
D7 Cliente Ausente (establecimiento cerrado) METODO
D8
Sin Orden de Compra y/o documentacion del
cliente.METODO
D9 Daño electrico/mecanico MAQUINARIA
D10Tiempos altos de proceso en la planta de
producciónMETODO
D11 Cambios en la materia prima e insumos.MATERIALES
E INSUMOS
D12
Compromisos de entregas no pactados entre
comercial y producción.METODO
D13
El cliente no entrega el material gráfico y/o retrasa
la aprobaciónMETODO
D14 Producto con problemas de calidad/reprocesoMANO DE
OBRA
26
Tabla 6 OP no entregadas a tiempo entre julio y septiembre de 2012
Fuente: Elaboración Propia
Conocida la información anterior, se elaboró un diagrama de Pareto con el
propósito de evaluar la relación entre las causas y la frecuencia de cada una
de ellas, a fin de determinar hacia donde se deben enfocar las acciones de
mejoramiento (ver gráfico 3). .
Grafico 3 Diagrama de Pareto causas que generan los incumplimientos en las fechas de entrega
Fuente: Elaboración Propia
DATO MES CAUSAL FRECUENCIA% DE
PARTICIPACIONACUMULADO
D10 18 33.96%33.96%
D6 14 26.42%60.38%
D12 9 16.98%77.36%
D9 2 3.77%81.13%
D14 2 3.77% 84.91%
D2 1 1.89%86.79%
D3 1 1.89% 88.68%
D8 1 1.89% 90.57%
D1 1 2.36% 92.92%
D5 1 1.89%94.81%
D4 1 1.42%96.23%
D7 1 0.94% 97.17%
D11 1 0.94% 98.11%
D13 1 1.89% 100.00%
D14 0 0.00% 100.00%
PROMEDIO DE OP´S NO CUMPLIDAS JULIO-SEPTIEMBRE DE 2012
3 Promedio
27
Según los resultados obtenidos, si bien es cierto que no se cumple el
principio de Pareto, se puede evidenciar cómo el 77,33% de los
incumplimientos en las fechas de entrega pactadas con el cliente, se
encuentra distribuido en las causas D10 (tiempos altos de proceso en la
planta de producción), D6 (falta de control en la planeación y programación
de la producción) y D12 (compromisos de entrega no pactados entre
comercial y producción), las cuales a su vez representan el 21,5% del total
de las causas evaluadas, por lo tanto, se trabajara sobre ellas para lograr los
resultados esperados.
De acuerdo con lo planteado anteriormente, se efectuó un análisis más
detallado de las principales causas que afectan el proceso de producción.
1.1.6 Descripción y análisis de las causas que afectan el cumplimiento
en las fechas de entrega, en función de definir las posibles
soluciones para la problemática planteada
1.1.6.1 Tiempos altos de proceso en la planta de producción (causa
D10)
Según el análisis desarrollado en el punto anterior, la principal causa
generadora de incumplimientos en las fechas de entrega son los altos
tiempos de proceso en la planta de producción, específicamente en los
subprocesos de Impresión y Terminados, por lo tanto es necesario cuantificar
los tiempos tanto de los alistamientos como también de los rendimientos de
producción.
Debido a que en la empresa seleccionada no se llevan registros de las
actividades desarrolladas en los subprocesos de Impresión y Terminados, no
se cuenta con datos claros que permitan establecer cuánto tiempo toman los
alistamientos y cómo se encuentran realmente los rendimientos de
producción, es decir, los tiros o unidades que se producen por hora.
En este orden de ideas, fue necesario levantar la información de los tiempos
de alistamiento y rendimientos de producción, a través de una petición
realizada a los operarios de los subprocesos de Impresión y Terminados, en
la cual se les solicitó que reportaran en la orden de producción cuanto tiempo
les tomo el alistamiento y la impresión de cada pliego durante los meses de
octubre y noviembre del 2012.
28
Teniendo en cuenta lo anterior, durante los meses de octubre y noviembre de
2012 se analizaron 149 órdenes, correspondientes al 24,6% de los pedidos
generados durante ese periodo2, con el fin de evaluar la eficiencia de los
tiempos de alistamiento y rendimientos de producción, es decir, comprobar
cuantitativamente en qué medida se están cumpliendo los valores reales
frente a los valores proyectados por la empresa, de tal manera que pueda
determinarse no solo la eficiencia, sino también los posibles sobrecostos en
los que se podría estar incurriendo.
Según los datos suministrados por el Director de Producción, en la empresa
seleccionada no se ha hecho un estudio formal de métodos y tiempos que
permita establecer realmente cuantos minutos toman cada una de las
actividades. Por tal razón, como punto de referencia para determinar la
eficiencia del proceso de producción tanto en alistamientos como en
unidades producidas por hora, se utilizaran los valores determinados por el
analista de costos para desarrollar las cotizaciones (ver tabla 7).
Tabla 7 Valores de alistamientos y rendimientos de producción por equipo
Fuente: Elaboración Propia
2 El estudio se realizó a 605 órdenes de producción elaboradas durante los meses de octubre y noviembre de 2012, de las cuales se
analizaron 149 OP. Tal tamaño de muestra se obtuvo con la formula n=N(Za2)(p)(q)/d2(N-1)+Za2(p)(q).
Donde n es el tamaño de la muestra, N es el total de la población, Za es el nivel de confiabilidad (95% para este caso), p es la frecuencia
esperada del factor a estudiar, q es el resultado de 1-p y d es el error admitido o precisión.
29
Es oportuno mencionar que si bien los alistamientos son actividades
necesarias para llevar a cabo los subprocesos de impresión y terminados,
realmente son pasos que no agregan valor y por lo tanto se deben reducir
hasta donde sea posible. Según este lineamiento, como se puede apreciar
en la tabla 8, la participación del tiempo empleado en los alistamientos sobre
el total del tiempo planeado de producción es alto en algunos de los equipos,
pues según el Director de Producción, la tasa promedio del sector en ningún
caso debería superar el 27% y actualmente algunos equipos están
alcanzando valores hasta del 45,25%, como por ejemplo la maquina SPM5C,
lo cual es negativo si se considera la naturaleza de esta actividad.
Tabla 8 Tiempos de alistamiento en los subprocesos de impresión y terminados
Fuente: Elaboración propia
En lo que respecta a los rendimientos de producción, como puede apreciarse
en la tabla 9, la participación máxima fue del 43,01% también en la maquina
SPM5C, cifra que en principio debería ser mayor pues es una actividad que
genera valor.
30
Tabla 9 Rendimientos de producción en los subprocesos de impresión y terminados
Fuente: Elaboración propia
Como se puede evaluar en la tabla 10, como resultado del análisis, en los
subprocesos de impresión y terminados se obtiene que en promedio la
eficiencia en tiempos de alistamiento es del 78,56%, lo cual representa en
promedio un sobrecosto mensual de $18.481.695. En lo que respecta a los
rendimientos de producción, la eficiencia promedio es del 80.42% lo que
significa un sobrecosto de $20.287.163.
TIRAJE TOTALHORAS REALES
DE TIRAJE
CANTIDAD
PROMEDIO
TIROS / HORA
% PARTICIPACION
DE TIRAJE /TOTAL
HORAS
DISPONIBLES DE
PRODUCCION
SPM5C 1,315,620.00 320.00 4,111.31 43.01%
SPM4C 1,276,848.00 350.00 3,648.14 47.04%
SPM2C 612,335.00 174.00 3,521.77 23.37%
SORM 798,891.00 230.00 3,473.44 59.09%
SCREEN 19,125.00 99.00 193.18 25.78%
TROQUELADORA 58,380.00 67.00 871.34 34.90%
PINZA 91,170.00 29.00 3,143.79 15.10%
MBO PLIEGO 1,695,453.00 269.00 4,100.00 36.19%
MBO MEDIO PLIEGO 1,770,291.00 156.00 3,950.00 20.93%
MULLER-MARTINI 297,765.00 34.00 1,800.00 17.58%
LAMINADORA 269,136.00 40.00 890.00 10.42%
PEGUE HOTMELT 73,143.00 100.00 270.00 26,04%
COSEDORA DE HILO 40,106.00 15.00 220.00 7,81%
COSEDORA DE ROSBACK 188,241.00 13.00 1,020.00 6.51%
SUBPROCESO / CENTRO DE
COSTOS IM
PR
ES
IÓN
( O
FF
SE
T)
TE
RM
INA
DO
S
31
Tabla 10 Consolidado de Tiempos de alistamiento y rendimientos de producción durante los meses de Octubre y Noviembre del 2012 en la empresa seleccionada
Fuente: Elaboración Propia
% EVALUACION
INICIAL
% EVALUACION
INICIAL
SOBRECOSTO POR
INEFICIENCIA EN
ALISTAMIENTOS ($
PESOS)
COSTO DE LA
REDUCCION DEL
RENDIMIENTO DE
PRODUCCION ($ PESOS)
SPM5C 78.13% 65.99% 6,090,028$ 5,481,025$
SPM4C 76.92% 60.99% 4,464,000$ 3,254,256$
SPM2C 64.81% 74.01% 3,971,000$ 4,407,754$
SORM 55.56% 38.90% 1,020,000$ 1,642,546$
SCREEN 85.71% 83.33% 255,000$ 354,450$
TROQUELADORA 86.96% 92.31% 315,000$ 395,769$
PINZA 80.00% 90.00% 100,000$ 238,600$
MBO PLIEGO 75.00% 82.00% 993,333$ 1,301,190$
MBO MEDIO PLIEGO 85.71% 79.00% 420,000$ 1,555,360$
MULLER-MARTINI 111.11% 90.00% -$ 460,863$
LAMINADORA 75.00% 98.89% 200,000$ 247,200$
PEGUE HOTMELT 78.95% 90.00% 653,333$ 948,150$
COSEDORA DE HILO 103.00% 108.00% -$ -$
COSEDORA DE ROSBACK 102.00% 105.00% -$ -$
18,481,695$
20,287,163$
38,768,857$
TOTAL SOBRECOSTOS POR INEFICIENCIAS EN RENDIMIENTOS PROCESO DE PRODUCCION PERIODO EVALUADO
COSTO TOTAL DE LAS INEFICIENCIAS POR MES
ALISTAMIENTOS
(UNIDAD DE
TIEMPO:HORA)
PRODUCCION
(TIROS/HORA) ANALISIS COSTOS DE
ALISTAMIENTO
ANALISIS COSTOS DE
PRODUCCION
IMP
RE
SIÓ
N
TE
RM
INA
DO
S
SUBPROCESO / CENTRO DE COSTOS
TOTAL SOBRECOSTOS POR INEFICIENCIAS EN ALISTAMIENTOS PROCESO DE PRODUCCION PERIODO EVALUADO
32
1.1.6.1.1 Diagnóstico de los tiempos de alistamiento y rendimientos
de producción.
En la empresa seleccionada los alistamientos representan un porcentaje
alto del total del tiempo programado de las máquinas en el proceso de
producción, específicamente en los subprocesos de Impresión (offset) y
Terminados (ver tabla 11).
En este orden de ideas, al considerar que una de las causas que más
inciden en los incumplimientos en la fechas de entrega pactada con los
clientes, son los altos tiempos de proceso en la planta de producción,
ocasionados básicamente por tiempos de alistamientos altos, es necesario
implementar la metodología SMED para reducirlos.
Tabla 11 Participación de los alistamientos en las horas planeadas de producción
Fuente: Elaboración propia
Puesto que los subprocesos cuentan con más de 14 equipos, se consolido
la información en función del sobrecosto generado por cada máquina en la
etapa del alistamiento, organizándolas desde el que presenta la mayor
frecuencia en términos económicos hasta la menor (ver tabla 12).
33
Tabla 12 Consolidado de sobrecostos en la etapa del alistamiento por cada equipo en los subprocesos de Impresión
(offset) y terminados
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con la información anterior, se elaboró un diagrama de Pareto
con el propósito de evaluar la relación entre las causas y la frecuencia de
cada una de ellas, con el fin de determinar hacia donde se deben enfocar
las acciones de mejoramiento (ver Gráfico 4).
Grafico 4 Diagrama de Pareto equipos y causas que generan los sobrecostos en los alistamientos de los
subprocesos de impresión y terminados.
Fuente: Elaboración Propia
0
20
40
60
80
100
$ 0
$ 1,000,000
$ 2,000,000
$ 3,000,000
$ 4,000,000
$ 5,000,000
$ 6,000,000
$ 7,000,000
A C B D F G E I J L K H M N
DIAGRAMA DE PARETO SOBRECOSTOS POR ALISTAMIENTO
34
Con base en los resultados arrojados por el diagrama de Pareto, se puede
concluir que el 78.61% de los sobrecostos en los tiempos de alistamientos
son generados por las máquinas SPM5C (máquina A), SPM4C (máquina C)
y la SPM2C (máquina B), las cuales a su vez representan el 21,39% del total
de las causas evaluadas. Por lo tanto la metodología SMED se aplicará en el
subproceso de impresión, específicamente a las máquinas impresoras
previamente mencionadas.
En lo que respecta a los rendimientos de producción, es decir, la cantidad de
unidades por hora que produce cada equipo, se consolido la información
obtenida del análisis realizado a los pedidos elaborados y entregados
durante los meses de octubre y noviembre de 2012 (Tabla 13). Lo anterior
se realizó con el propósito de cuantificar cuales son los que están generando
mayor impacto económico por este concepto, para priorizarlos y enfocar los
esfuerzos en obtener resultados satisfactorios (ver tabla 18).
Tabla 13 costos generados por bajos rendimientos de producción
Fuente: elaboración propia
Como se pudo apreciar, al igual que en la etapa del alistamiento, es
precisamente en el subproceso de impresión donde se encuentra la mayor
parte de los sobrecostos por ineficiencias, específicamente el 72,88% del
total analizado.
SUBPROCESO EQUIPO CODIGO FRECUENCIA%
FRECUENCIA
%
FRECUENCIA
ACUMULADO
IMPRESIÓN SPM5C A 5,481,025 27.02% 27.02%
IMPRESIÓN SPM2C C 4,407,754 21.73% 48.75%
IMPRESIÓN SPM4C B 3,254,256 16.04% 64.79%
IMPRESIÓN SORM D 1,642,546 8.10% 72.88%
TERMINADOS MBO MEDIO PLIEGO F 1,555,360 7.67% 80.55%
TERMINADOS MBO PLIEGO E 1,301,190 6.41% 86.97%
TERMINADOS PEGUE HOTMELT G 948,150 4.67% 91.64%
TERMINADOS MARTINI H 460,000 2.27% 93.91%
TERMINADOS TROQUELADORA I 395,769 1.95% 95.86%
IMPRESIÓN SCREEN J 354,450 1.75% 97.61%
TERMINADOS LAMINADORA K 247,200 1.22% 98.82%
IMPRESIÓN PINZA L 238,600 1.18% 100.00%
TERMINADOS COSEDORA DE HILO M 0 0.00% 100.00%
TERMINADOS COSEDORA ROSSEBACK N 0 0.00% 100.00%
20,286,300 100TOTAL
35
1.1.6.1.2 Diagnóstico de los alistamientos de producción, a través de
la adaptación de la metodología SMED al subproceso de
impresión (offset).
Paso N°1: Identificación de los pasos que comprenden el alistamiento
Para reducir los tiempos de alistamiento, en primer lugar se debe identificar claramente cuáles son los pasos que comprenden tal actividad. Para ello, se hizo un registro fotográfico (Anexo 2) de un alistamiento en la máquina SPM5C, con el propósito de conocer e identificar las actividades que se desarrollan, de tal manera que se pueda comprender más acerca del proceso. Como producto del registro fotográfico, se clasificaron las diferentes actividades que comprenden el alistamiento (tabla 14) y posteriormente un flujograma (Grafica 5) para crear una comprensión mayor acerca de cómo se realizan actualmente los alistamientos, a partir de la descripción de sus etapas y actividades. Tabla 14 Actividades de la etapa del alistamiento
Fuente: Elaboración Propia
36
Grafica 5 Flujograma del proceso de alistamiento de las maquinas SPM5C, SPM4C y SPM2C en la
empresa seleccionada.
Fuente: Elaboración propia
37
Paso 2: Diferenciar y separar los tiempos internos y externos durante
la etapa del alistamiento.
Una vez identificadas las actividades que comprenden el arreglo y su
respectiva secuencia, el paso siguiente consistió en diferenciar y separar
los tiempos de alistamiento tanto internos como externos en los equipos de
impresión offset, determinando y distinguiendo todas las actividades que
solo pueden ejecutarse cuando el equipo está detenido, de aquellas que
solo pueden llevarse a cabo cuando está funcionando.
Para tal fin, se realizó un estudio de tiempos a 20 alistamientos durante la
primer semana de diciembre de 2012 (ver tabla 15), de acuerdo a las
actividades que componen el alistamiento, cuantificando el tiempo (en
minutos) que toma cada una de ellas y clasificándolos según sea su
naturaleza, es decir, internos o externos (ver Gráfico 6).
Tabla 15 estudio de tiempos estándar
Fuente: Elaboración propia
N° ACTIVIDAD Te (media)Factor de
calificación
Tiempo
normal
(min.)
Suplemento
(5%)
1 Diligenciar formatos 2.80 1.05 2.94 3.00
2 despeje de linea 2.52 1.00 2.52 3.00
3 Cambiar mesa de salida 3.36 1.05 3.53 2.00
4 limpiar planchas, mantillas y contras 6.90 1.00 6.90 6.00
5 Medir pliego y ajustar la mesa de alimentación 2.96 1.05 3.10 3.00
6 Apilar material en la mesa de alimentacion 5.71 1.00 5.71 6.00
7 Ajustar Cabezal aspirador 2.81 1.00 2.81 2.00
8 Ajustar mesa de registro 3.35 1.00 3.35 3.00
9 Ajustar presiones de cilindros 2.93 1.05 3.07 3.00
10 Ajustar mesa de salida 2.99 1.00 2.99 3.00
11 Ajustar y verificar paso de material 2.90 1.05 3.05 2.00
12 Cambio de planchas 6.75 1.00 6.75 6.00
13 Montar tintas yajustar tinteros 2.88 1.00 2.88 3.00
14 Ajustar zonas de entintado y entintar baterias 2.98 1.00 2.98 3.00
15 Obtener prueba impresa 3.01 1.05 3.16 3.00
16 Registrar imagen 6.78 1.00 6.78 5.00
17 Ajustar tono 4.57 1.00 4.57 5.00
18 Obtener prueba impresa 2.92 1.00 2.92 3.00
19 Verificar requisitos tecnicos 4.01 1.00 4.01 4.00
20 Aprobar el pliego 4.19 1.05 4.39 4.00
21 Dar inicio a la producción. 2.79 1.00 2.79 3.00
75.00TOTAL TIEMPO ESTANDAR
38
Grafico 6 Distribución de actividades y tiempo durante la aplicación del SMED en el proceso de Impresión
Fuente: Elaboración Propia
Tabla N° 17 Distribución de actividades y tiempos antes de aplicar el SMED en el proceso de impresión.
TIEMPO
INTERO
diligenciar
formatos
despeje
de linea
cambiar
mesa de
salida
limpiar
planchas,
mantilla y
contras
Medir pliego
y ajustar la
mesa de
alimentacion
Apilar
material en
la mesa de
alimentacion
Ajustar
Cabezal
aspirador
Ajustar
mesa de
registro
Ajustar
mesa de
salida
Ajustar y
verificar
paso de
material.
Cambio
de
Planchas.
Cambio
de
Planchas.
Montar
Tintas y
ajustar
tinteros.
Registrar
imagen
entre
unidades y
sobre el
sustrato
TIEMPO
EXTERNO
Ajustar
presiones
de
Cilindros
Ajustar
tinteros y
entintar
baterias.
Obtener
Prueba
Impresa
Ajustar
tono
Obtener
Prueba
Impresa
Verificar
requisitos
tecnicos
Aprobar
el
pliego
Dar inicio a
la
producción
TIEMPO
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
14 minutos 14 minutos 2 minutos 17 minutos 15 minutos 10 minutos
39
Producto de la medición de tiempos y la separación de movimientos
durante el alistamiento, tal como se puede observar en la Tabla 16, 13 de
las 21 actividades que se llevan a cabo durante el alistamiento son
desarrolladas en tiempo interno, es decir, mientras el equipo no está
funcionando, lo cual representa el 62% del total de los movimientos
inmersos en el proceso de preparación.
Tabla 16 clasificación de tiempos internos y externos
Fuente: Elaboración propia
EXTERNO INTERNO
1 Diligenciar formatos 3 x
2 despeje de linea 3 x
3 Cambiar mesa de salida 2 x
4 limpiar planchas, mantillas y contras 6 x
5Medir pliego y ajustar la mesa de
alimentación3
x
6Apilar material en la mesa de
alimentacion 6
x
7 Ajustar Cabezal aspirador 2 x
8 Ajustar mesa de registro 3 x
9 Ajustar presiones de cilindros 3 x
10 Ajustar mesa de salida 3 x
11 Ajustar y verificar paso de material 2 x
12 Cambio de planchas 6 x
13 Montar tintas yajustar tinteros 3 x
14Ajustar zonas de entintado y entintar
baterias3
x
15 Obtener prueba impresa 3 x
16 Registrar imagen 5 x
17 Ajustar tono 5 x
18 Obtener prueba impresa 3 x
19 Verificar requisitos tecnicos 4 x
20 Aprobar el pliego 4 x
21 Dar inicio a la producción. 3 x
75 29 46
ACTIVIDAD TIEMPOCLASE DE TIEMPO
TOTAL
N°
40
1.1.6.2 Falta de control en la planeación y programación de la
producción (causa D6).
Siguiendo con los resultados obtenidos del diagrama de Pareto en lo que
respecta a las causas que afectan el cumplimiento de las fechas de entrega
pactadas con el cliente, se evidencia que en el proceso existen falencias en
la planeación y control de la producción, tales como:
La planeación, programación y control de la producción se realiza de
manera empírica: La administración de la producción se desarrolla de
manera empírica y sin ninguna sistematicidad, es decir, no existe una
planeación, programación y control de la producción basada en un
método o modelo de gestión que le permitan al responsable de la
producción garantizar los objetivos propuestos, en este caso, cumplir con
los tiempos de entrega con utilización eficiente de los recursos
disponibles.
En este caso, la asignación de las ordenes de producción a cada
máquina se lleva a cabo según se liberen los pedidos de un proceso a
otro, mientras que los requerimientos de materia prima e insumos se
realizan según se liberen los pedidos sin tener en cuenta que tales O.P.
estén o no aprobadas.
No se cuenta con manuales de procedimientos ni caracterización en
ninguno de los procesos del sistema productivo: No se cuenta con un
manual que establezca la secuencia lógica de actividades que en realidad
deben seguirse puesto que en el sector Editorial y Publicomercial se debe
ejercer una serie de controles especiales debido a las características de
los productos. De igual manera, no se cuenta con una caracterización de
los procesos en los cuales se establezcan las entradas y como deben ser,
al igual que las salidas, proveedores y clientes tanto internos como
externos, entre otros.
No se cuenta con reportes de producción: En el sistema productivo de
la empresa seleccionada no se cuenta con un formato para reporte de
producción, no están clasificadas todas las actividades que se realizan al
interior de los procesos y no hay un sistema de codificación para
discriminar la información de los reportes. Por lo tanto, no puede
determinarse cuánto tiempo toma cada actividad, sus acumulados y las
respectivas tendencias.
41
No se realizan mediciones de ningún tipo: No se realizan mediciones
en ninguno de los procesos en materia de tiempos de alistamientos y
rendimientos de producción (unidades/hora) en cada máquina y por cada
operario. Por otra parte, tampoco se realizan mediciones del cumplimiento
de los tiempos de entrega en función de la fecha pactada con el cliente y
no se lleva ningún tipo de indicador. Desde esta perspectiva, a partir de
la revisión documental, se pudo determinar que en la empresa
seleccionada no se cuenta con registros de tiempos de producción, por lo
cual, con el propósito de recopilar información para establecer un punto
de partida, se propuso un formato para el registro del tiempo invertido en
las diferentes actividades de cada proceso, las cuales a su vez fueron
codificadas para determinar las frecuencias.
1.1.6.3 Compromisos de entrega no pactados entre comercial y
producción (causa D12)
Teniendo en cuenta el análisis realizado en el punto anterior, uno de los
resultados obtenidos del diagrama de Pareto en lo que respecta a las causas
que afectan el cumplimiento de las fechas de entrega pactadas con el cliente,
es lo relacionado con la falta de comunicación entre los procesos de
producción y comercial, lo cual se evidencia en los compromisos de entrega
no pactados entre estas áreas. Como resultado se vive lo siguiente:
No se coordinan escenarios en donde se busque una estrategia
común entre el proceso comercial y de producción: No se concertan
los tiempos de entrega bajo un cronograma de trabajo y asignación de
órdenes de producción a cada etapa, es decir, el área comercial fija
compromisos de entrega sin considerar la carga actual del sistema
productivo.
No se cuenta con políticas de producción y el grado de informalidad
en el flujo de información y operaciones tanto comerciales como
operativas es alto: Al no contar con políticas de producción, no se
cuentan con lineamientos claros que orienten al departamento hacia una
buena administración de los recursos. En este sentido, no hay un control
en las entradas del sistema de producción, principalmente en el flujo de
ingreso de las ordenes de producción, en los cuales se evidencia un alto
grado de informalidad en la manera como ingresan a la planta de
42
producción en relación con su orden, prioridad, documentación requerida,
aprobación del cliente, entre otras.
Lo anterior se debe principalmente a la informalidad con que se cuenta al
interior de la empresa seleccionada, no hay con un método específico
para la recepción de órdenes de producción y a su vez no se canalizan a
través del programador de la planta. Una vez el planeador termina de
diligenciar la orden de producción, la entrega al subproceso
correspondiente aun cuando no haya una aprobación formal de parte del
cliente para su producción.
1.1.7 Característica general del proceso de producción en la empresa
seleccionada.
De acuerdo con la recopilación y análisis de información desarrollada tras la
intervención al proceso de producción, se tiene como resultado que los
incumplimientos a los clientes en las fechas de entrega son causados
principalmente por la prolongación de los tiempos en la planta de producción,
es decir, tiempos de alistamientos altos y rendimientos de producción por
equipo bajos; así como también por la falta de planeación y control de la
producción sumado a que tales compromisos de entrega no se pactan
formalmente entre el área comercial y de producción. Teniendo en cuenta la
problemática planteada con anterioridad que conlleva a los incumplimientos
de los tiempos de entrega, se realiza una síntesis en el árbol de problemas
(Gráfico 7) donde se determinan las causas que están generando tales
incumplimientos y se desarrolla un análisis para elaborar un escenario de
soluciones que permitan dar respuestas a cada una de las causas que
generan el problema central como se muestra en el árbol de objetivos
(Gráfico 8).
43
1.2. Árbol de problemas
Grafico 7 Árbol de Problemas incumplimiento en las fechas de entrega pactadas con el cliente.
Fuente: Elaboración propia
INCUMPLIMIENTOS EN LAS FECHAS DE ENTREGA PACTADAS
CON EL CLIENTE
Incrementos en los tiempos de proceso en la
planta de producción.
Falta de control en la planeación y
programación de la producción
Compromisos de entrega no pactados entre
comercial y producción.
Sobrecostos en el
proceso de producción.
Interrupciones en el
ciclo de producción.
Tiempos de
alistamientos altos
Bajos rendimientos de maquinas en los
subprocesos de impresion y terminados.
Demoras en las aprobaciones en
máquina
La administración de la producción se realiza de
manera empírica y sin ninguna sistematicidad.
Retrasos en la compra de materia prima.
No se concertan los tiempos de entrega bajo un cronograma de
trabajo y asignación de OP a cada etapa.
Existe mucha informalidad en el flujo de la informacion y
operaciones.
Insatisfaccion del cliente por no cumplir la promesa de
valor
Demasiados tiempos internos
durante el alistameinto
Bajos indices de eficiencia y
eficaciaen el proceso de produccion
44
1.3. Árbol de objetivos
Grafico°8 Árbol de Objetivos
Fuente: Elaboración propia
Incrementar la Eficiencia y Eficacia del proceso de producción
Reducir los tiempos de
alistamiento en los subprocesos de Impresion y
Terminados mediante la aplicacion del SMED
Adaptar y aplicar un metodo para planear y controlar la
producción que permita realizar una adecuada gestión
del proceso de preoducción
Concertar los tiempos de entrega según
requerimiento del cliente y capacidad de produccion
Disminuir los sobrecostos de
producción
Reducir los tiempos de entrega
Formalizar el flujo de trabajo y operaciones
Incrementar la efectividad operacional
45
Como conclusión preliminar, considerando las diferentes causas que componen
el problema de los incumplimientos al cliente en las fechas de entrega, se
realiza un análisis de las posibles soluciones que se plantearon en el árbol de
objetivos para contrarrestar los efectos de las causas, y se proponen las
siguientes acciones:
Aplicar la metodología SMED para reducir los tiempos de alistamiento en
los subprocesos de impresión (offset) y terminados con el propósito de que
los tiempos de proceso en la planta de producción sean menores.
Adaptar e implementar un método para una mejor gestión de la producción,
que permita planearla, programarla y controlarla para que se incremente la
eficiencia de las máquinas y se reduzcan los tiempos muertos.
Realizar reuniones periódicas donde se puedan concertar los tiempos de
entrega con el área comercial según los requerimientos del cliente y la
capacidad de producción, con un cronograma de trabajo y asignación de
órdenes de producción a cada etapa.
Formalizar el flujo de trabajo y operaciones debido al alto grado de
informalidad con que se cuenta actualmente, estableciendo políticas que
brinden un panorama claro de cómo se rige el proceso de producción.
46
CAPITULO 2
MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO CONTEXTUAL
2.1.1 Características y generalidades del sector de la industria gráfica
El sector de la comunicación gráfica, a pesar de las recesiones económicas
que se han experimentado en los últimos años a nivel Nacional e
Internacional, ha sido uno de los sectores que ha permanecido relativamente
estable en términos de participación económica y ocupación laboral dentro
de la industria manufacturera nacional, pues como se muestra en el Gráfico
N 9, aporta en promedio según el informe de industria 2011 del Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo el 6.6% del PIB Colombiano (Ministerio de
Industria, Comercio y Turismo, 2011), de donde se desprende su importancia
dentro de los planes de desarrollo nacional.
Grafica 9 Participación (%) sectores industriales, II-Trim. /11
Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y turismo, Informe de industria 2011
Según cifras del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo durante el 2011
las ventas tuvieron un crecimiento discreto del 0,8% en los últimos meses y
4,6% en el último trimestre, las exportaciones crecieron 7,9% en los últimos
12 meses y 8,6% en el periodo enero-septiembre de 2011 (Ministerio de
Industria, Comercio y Turismo, 2011).
47
Por otra parte, la Industria Gráfica Nacional es reconocida en el exterior por
su Know-How y fortalezas en el área Editorial, de impresos publicomerciales,
de empaques y/o estuches plegadizos y se ha caracterizado por su gran
capacidad exportadora, especialmente en el mercado de los libros.
Como parte del desarrollo estructural del sector, como se muestra en el
gráfico 10, se ha establecido dentro de la industria de la comunicación
gráfica una cadena productiva, la cual se encuentra aún en proceso de
crecimiento, pues no se ha logrado la integración completa de los actores
que la componen en función de desarrollar ventajas competitivas sostenibles
que propendan en el beneficio y crecimiento del sector. En términos prácticos
y desde el punto de vista técnico, la cadena productiva está alineada por tres
nodos primarios a parir de los cuales se realizan las actividades requeridas
para que se produzcan y vendan las materias primas y los productos de
papel, cartón e impresos gráficos (Florentino, Julio 2002).
Según Florentino, el primer punto o actividad es el que reúne a los
productores de pulpa y papel, los cuales transforman materias primas
básicas tales como el bagazo de la caña de azúcar –como en el caso de
Carvajal Pulpa y Papel en el ámbito nacional- fibras madereras y/o
recicladas para producir la pulpa de la cual se obtendrán papel, cartón y sus
derivados.
El segundo punto o actividad es el que reúne a las empresas encargadas de
transformar el papel, cartón y sus derivados en productos gráficos. Este nodo
esta a su vez está dividido entre actividades las cuales son:
Actividades Editoriales: En esta etapa se da la concepción del
documento o pieza gráfica, gestionando los respectivos derechos de autor
y demás registros legales si se trata de una publicación editorial.
Pre-Impresion: En esta etapa se dan los procesos relacionados con el
arte, diseño y Pre-Prensa. Las actividades se dan desde el boceto,
material fotográfico o imágenes en medio físico o digital, pasando por la
composición y diagramación hasta llegar al arte final y entregarlo al
proceso de Pre-prensa. En esta etapa, se aplica la separación de color a
las imágenes en el formato CMYK, se refina y se envía al CTP para que
queden grabadas en la matriz portadora de imagen o planchas para
impresión en el sistema seleccionado.
Impresión: En esta etapa, la matriz portadora de imagen es cubierta con
una capa de tinta, la cual se transfiere a un cilindro revestido de un
polímero o mantilla –si es el sistema offset- posteriormente, sobre el papel
48
o sustrato que se está imprimiendo. En el caso de ser flexografía,
huecograbado o serigrafía una vez entintada la matriz se traslada
directamente sobre el sustrato o material que se está imprimiendo.
Post-Impresión: en esta etapa es donde se procesan los documentos
impresos con el fin de finalizar la pieza gráfica. Los procesos que se dan al
interior de esta etapa son plegado, encarrado, alzado, cosido, pegue y/o
emportalado, refile, revisión y empaque.
Gráfico10 Esquema simplificado de la cadena productiva del Cartón, Papel y comunicación gráfica
Fuente: Elaboración propia
El tercer y último punto o actividad es la comercialización en la cual se da la
mezcla de la publicidad, los canales de distribución y la venta de las
diferentes piezas gráficas.
La Industria de la Comunicación Gráfica a su vez, está dividida en seis
sectores estratégicos: papel y cartón, actividades de edición, actividades de
impresión, empaques y etiquetas, productos publicitarios y comerciales e
impresión editorial (ANDIGRAF, 2012).
Dentro de los principales productos de los diferentes sectores de la industria
se puede mencionar:
Artículos escolares y de oficina.
Empaques de papel y cartón.
Empaques de plásticos y sus sustratos.
Etiquetas.
Formas comerciales y valores,
Libros.
Material publicitario y comercial.
Publicaciones periódicas.
No obstante, a pesar de los aportes que este sector genera en la economía
nacional, sumado al enorme potencial de crecimiento que posee ha
experimentado un crecimiento relativamente bajo durante los últimos años,
49
ocasionado por varios factores entre los que se pueden mencionar la crisis
económica internacional del 2008 y 2009, la disminución en la demanda y
uso del papel derivada de la aceleración y difusión de las TIC, cambios en
las tasas de cambio, entre otras (Departamento Nacional de Planeación,
2011).
Considerando lo anterior, como política de Estado en el año 2009 se dio
inicio al programa de transformación productiva mediante el desarrollo de
sectores de clase mundial (Ministerio de Industria, Comercio y Turismo,
2009), con lo cual se busca el crecimiento económico del país y la
generación de nuevos empleos (ver tabla 17). En este orden de ideas,
después de un análisis detallado fueron seleccionados ocho sectores, los
cuales cuentan con el potencial suficiente para alcanzar los estándares de
clase mundial, entre ellos la industria de la comunicación gráfica.
Tabla 17 Características de los ocho sectores identificados por el Gobierno Nacional para el programa de
transformación productiva en el 2008
Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Informe transformación productiva 2009
A la fecha son pocos los avances que se tienen este sentido, debido a que la
mayoría de empresarios dan poca importancia e invierten muy poco en los
procesos de formación, capacitación, reingeniería e implementación de
nuevos sistemas de gestión que les permitan hacer uso de los medios
50
necesarios para dirigir de forma adecuada, administrar con eficiencia y
controlar de manera efectiva el proceso en su totalidad, asegurándose que
todo se hace para obtener productos en el tiempo acordado, en la cantidad
correcta y que indiscutiblemente satisfagan las expectativas del cliente.
A diferencia de la mayoría de industrias, la de comunicación gráfica ha
evolucionado muy lentamente en materia administrativa y las habilidades y
técnicas de gestión de procesos han cambiado muy poco en los últimos
años. Un claro ejemplo de ello puede evidenciarse en que aún gran parte del
sector considera que la producción de impresos es un arte u oficio y no un
complejo proceso productivo o de manufactura que debe ser abordado como
tal (Rizzo, 2010).
Según Rizzo, la principal función de los gerentes de impresión debe estar
siempre orientada a desarrollar sistemas de gestión que les permitan hacer
uso de medios específicos para dirigir de forma adecuada, administrar con
eficiencia, liderar y controlar de manera efectiva el proceso en su totalidad,
asegurándose que todo se hace para obtener productos en el tiempo
acordado, en la cantidad correcta y que satisfagan las expectativas del
cliente. Tales sistemas deben, entre otras cosas, desarrollar indicadores que
permitan cuantificar los avances o retrocesos que se presenten como
producto de la administración. En este orden de ideas, en lo que respecta a
la utilización óptima de cualquier recurso que se invierta para llevar a cabo
las operaciones de la empresa y la consecución de los objetivos propuestos
se les conoce como Eficiencia y Eficacia respectivamente (Verges, 2012).
En el contexto nacional, se cuenta con un nivel de capacitación gerencial y
técnico muy limitado, no se tiene una visión integral y global del negocio, al
tiempo que la actividad de investigación y desarrollo es baja. A su vez, la
Industria Gráfica Nacional como lo muestra la gráfica 11, muestra poca
productividad y un nivel incipiente en materia de cuantificación de costos,
conocimientos de mercadeo y técnicas de negociación, sumados a limitados
avances en materia de gestión administrativa, de procesos y de estrategias
efectivas, lo cual lleva a que el sector permanezca en función de conceptos
desarrollados en décadas anteriores en escenarios diferentes al actual
(Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, 2009).
51
Gráfico 10 Índice de valor agregado por empleado vs. Estados Unidos = 100%(1)
FUENTE: McKinsey MGI, IMF – World economic database; DANE, Encuesta Anual Manufacturera; Análisis equipo de trabajo 2011
Adicionalmente, como resultado de la atomización de la industria gráfica, el
no contar con estrategias claras y la falta de asociatividad en el sector por la
desconfianza entre sus integrantes han dado lugar a un exceso de
capacidad instalada, lo cual produce una sobre oferta y por consiguiente una
competencia muy fuerte entre las MYPIMES del sector (Arango, 2011) . A
nivel nacional, como se evidencia en el gráfico 12, se estima que por lo
menos 4500 impresores en el segmento de la pequeña y micro empresa son
informales, es decir, que en Colombia existe un informal por cada formal, lo
cual da como resultado una fuerte presión por bajar precios aun cuando
estos estén por debajo del costo, debido entre otros factores a una
contabilidad inapropiada (Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, 2009) .
Por otra parte, en este mismo informe, también se destaca que en Colombia
solo el diez por ciento de la maquinaria que se compra es nueva, es decir
que ellas han sido depreciadas y sustituidas en los mercados desarrollados.
Gráfico 12 Distribución de las empresas de la Industria gráfica en Colombia
FUENTE: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, DANE, ANDIGRAF 2010
EE.UU
. ALEMANIA
A.
ESPAÑA.
MEXICO. COLOMBIA
52
En síntesis, según este informe y en opinión del autor, la problemática que
enfrentan las empresas de la industria gráfica para conservar y/o ampliar su
mercado local y proyectarse hacia el exterior, de la cual no es ajena la
empresa seleccionada, radica en ocho puntos fundamentales:
a) La falta de asociatividad limita la posibilidad de ofrecer soluciones
integrales y crecer en escala.
b) El alto costo del papel.
c) El 90% de la inversión en maquinaria es en equipos usados, las cuales
ya han sido depreciadas en mercados desarrollados, limitando de esta
manera la productividad y el desarrollo de las empresas.
d) La falta de organización de funciones y tareas a nivel administrativo y/o
gerencial, tales como planeación de la demanda, medición del
desempeño operativo y optimización de la cadena de suministro.
e) El alto grado de informalidad empresarial y laboral.
f) La falta de economías a escala.
g) Los problemas de sistematización de procesos
h) La baja capacitación y disponibilidad de mano de obra calificada y
especializada
2.2 MARCO TEORICO
2.2.1 Planeación, programación y control de la producción
Un factor determinante en el éxito o fracaso de una organización siempre
será la forma en que administre los recursos destinados para producir bienes
y servicios, en otras palabras, dependerá de la planificación y control de la
producción que ejerza (Chase-Jacobs-Aquílano, 2005). Según Domínguez, la
planificación y control de la producción se caracterizan por el alto grado de
interrelación que tienen las decisiones que se toman en los diferentes
escenarios de la organización, las cuales permiten definir su actividad
productiva a corto y mediano plazo ( (Domínguez Machuca, 2000).
Dada la naturaleza de la empresa seleccionada, donde el sistema productivo
está enfocado hacia los procesos (Gaither, 2000), la programación de la
producción es en sí mismo un tema complejo, debido a la variabilidad de los
volúmenes de demanda y de productos, menores tiempos de entrega y la
inexistencia de un programa estructurado de producción.
53
Desde el punto de vista de Ghaither, para un sistema de manufactura
enfocada a los procesos (tipo taller), uno de los métodos para planear,
programar y controlar la producción que más se ajusta a las características
de la empresa seleccionada es la “planeación y control de piso de taller”
En este modelo, se emplea la “programación hacia atrás”, donde el inicio
de la planeación es la fecha pactada con el cliente, a partir de la cual se
programa hacia atrás a través de cada uno de los subprocesos de acuerdo
con las características del producto, utilizando los plazos de entrega para
determinar cuándo los pedidos deben pasar a través de cada una de las
etapas de producción. En cuanto a la asignación de trabajos, el método de
secuenciación que se emplea para programar cada Orden de Producción es
el de la Fecha de Entrega Más Cercana (EED) (Gaither, 2000).
Dentro de las actividades que forman parte de la planeacion y control de Piso
se encuentran:
Asignar una prioridad a cada orden de producción con el propósito de
apoyar la toma de decisiones en lo que respecta a la secuenciación de
la producción.
Realizar una lista de entrega para cada centro de trabajo, en la cual el
coordinador de producción puede verificar qué órdenes deben
producirse en cada centro de trabajo, sus prioridades y la fecha en que
deben terminarse.
Actualizar el inventario de producto en proceso, es decir, establecer en
qué lugar y proceso está cada orden de producción y realizar un control
de movimiento y cantidad entregada entre subprocesos.
Establecer un control de entradas y salidas de todos los centros de
trabajo, desarrollando información sobre la forma en que fluyen los
trabajos entre los subprocesos.
Mediciones de la eficiencia de los alistamientos y los rendimientos de
producción (unidades/hora), tanto por equipo como por empleado,
utilización de máquina, entre otras.
54
2.2.2 Manufactura esbelta
Según Villaseñor la manufactura esbelta es una filosofía de producción, una
manera de conceptualizar el proceso productivo, desde la materia prima o
solicitud de compra hasta el producto terminado para satisfacer al cliente
(Villaseñor, 2007).
En este orden de ideas, según Villaseñor la manufactura esbelta puede ser
concebida como una serie de herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, el servicio y/o los procesos,
aumentando así el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no
se requiere. A través de esta metodología, se busca eliminar desperdicios y
mejorar las operaciones, tomando como punto de partida el respeto hacia el
trabajador y el compromiso de toda la organización para desarrollar el
programa.
Según Ballesteros Silva (Ballesteros, 2008), el término Lean o esbelto fue
acuñado por un grupo de estudio del Massachusset Institue of Technology
para analizar el nivel mundial de los métodos de manufactura de las
empresas de la industria automotriz. El grupo destacó las ventajas de
manufactura del mejor fabricante en su clase (Toyota) y denominó Lean
Manufacturing al grupo de métodos que había utilizado desde la década de
los sesenta y que posteriormente se afinó en la década de los setenta con la
participación de Taichi Onho y Shigeo Shingo, con el objeto de minimizar
recursos a través de la empresa para lograr la satisfacción del cliente. El
estudio demostró que la manufactura esbelta usa menos de cada cosa en la
planta, menos esfuerzo humano, menos inversión en inventarios de
materiales y herramientas, menos espacio y menos horas de ingeniería para
desarrollar nuevos productos.
Considerando lo anterior, el eje fundamental de la filosofía de manufactura
esbelta es eliminar todo aquello que no agrega valor, lo cual es considerado
como desperdicio (Ballesteros, 2008). Como podrá apreciarse en el gráfico
13, tales desperdicios se clasifican en siete tipos, los cuales son:
Espera: Consiste en los tiempos que los operadores pierden esperando la entrega de recursos como herramientas, materiales o insumos.
Transportes innecesarios: Son todos aquellos recorridos innecesarios dentro del proceso de producción, los cuales deben minimizarse.
Sobre procesamiento o procesamiento incorrecto: Son todos aquellos reprocesos que se dan por no conocer correctamente los métodos de trabajo y los requerimientos de los clientes. Este desperdicio es el
55
responsable de gran parte de los incrementos en los costos de producción.
Movimientos innecesarios: Son todos aquellos movimientos efectuados por el personal durante sus actividades que no tienen nada que ver con su actividad productiva, los cuales deben eliminarse.
Productos defectuosos o reprocesos: La producción de partes defectuosas, las reparaciones o reprocesos, los reemplazos en la producción e inspección demandan dedicación de tiempo y esfuerzo que se pueden utilizar para realizar labores que agregan valor al producto.
Inventarios: cualquier suministro en exceso de una pieza fluyendo en el proceso de manufactura, bien sea materia prima, trabajo en proceso o bienes terminados.
Personal: No aprovechar del todo los talentos, habilidades y conocimientos de los empleados.
Grafico13 Siete tipos de desperdicios según el Lean Manufacturing
Fuente: CIGRAF
Para llevar a cabo la filosofía de manufactura esbelta se deben seguir cinco
pasos fundamentales los cuales son (Villaseñor, 2007):
a) Definir qué es lo que le agrega valor al cliente.
b) Identificar el mapa de valor.
c) Establecer la secuencia o flujo del producto.
d) Dejar que el cliente “tome” el producto.
e) Lograr el estado de excelencia.
56
Dentro de la manufactura esbelta figura una serie de herramientas que se
aplican según el sector industrial y las características mismas de cada
organización, en este caso, las metodologías más indicadas en primera
instancia para el sector gráfico son el Programa Kaizen y el SMED.
En este orden de ideas, al considerar las oportunidades de mejoramiento que
presenta el sistema productivo de la empresa seleccionada, es esencial
establecer cómo y de qué manera se están usando sus recursos para
transformar la materia prima e insumos en piezas gráficas de calidad.
2.2.3 Programa Kaizen
Según Suárez Barraza (Suárez, 2007) la metodología Kaizen proviene de
dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere
decir para mejorar. Así, puede entenderse que “Kaizen” es “cambio para
mejorar” o “mejoramiento continuo”. Este programa se enfoca en la gente y a
la estandarización de los procesos, su práctica requiere de un equipo
integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería,
compras y demás empleados que el equipo considere necesario.
Según Alonso García (García, 1998), La estrategia de Kaizen empieza y
acaba con personas, la dirección guía al personal para mejorar su habilidad
de encontrar expectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo
continuamente. Entre los beneficios de implantar Kaizen pueden apreciarse
incremento de la productividad, mayor control de los procesos, reducción de
tiempos de ciclo, estandarización de criterios de calidad y de los métodos de
trabajo por operación mientras se elimina el desperdicio.
2.2.4 Programa SMED
SMED se define como el conjunto de teorías y técnicas que hacen posible
las operaciones de preparación rápida en los procesos, con el objetivo de
reducirlas a minutos de un solo digito (Shingo, 2003). El sistema SMED fue
desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, lo que
posibilita hacer lotes más pequeños de tamaño, en consecuencia nació por
necesidad, para lograr la producción Justo a Tiempo (Villaseñor, 2007).
57
Esta metodología se desarrolla a partir de la comprensión de cuatro
conceptos fundamentales:
TIEMPO INTERNO: Son todas las tareas internas de ajuste que se pueden
ejecutar únicamente cuando el equipo está detenido.
TIEMPO EXTERNO: Son todas las tareas externas de ajuste que se
pueden ejecutar mientras el equipo está funcionando.
ELEMENTOS INTERNOS: Elementos sobre los cuales tienen control y
responsabilidad el grupo de operarios
ELEMENTOS EXTERNOS: Elementos sobre los cuales tienen control y
responsabilidad los equipos de dirección y administración.
La implementación del SMED se lleva a cabo a través de la aplicación de
cuatro pasos o etapas fundamentales las cuales son:
Identificar todos los pasos que componen el alistamiento
Transformar los Tiempos Internos en Externos
Reducir los tiempos de alistamiento
Mejorar el flujo y la ejecución de los elementos internos y externos
2.2.5 Indicadores de gestión en la industria gráfica
Los indicadores de gestión son el mecanismo idóneo para garantizar el
despliegue de las políticas organizacionales y dar soporte al desarrollo de los
planes estratégicos de la compañía. Para efectos de control de gestión se
hace referencia exclusivamente a los fenómenos administrativos que pueden
ser expresados de manera cuantitativa. Por tal razón, los informes que
emiten el sistema de control se expresan en indicadores numéricos, los
cuales a su vez, son la relación entre dos o más datos significativos capaces
de proporcionar información sobre aspectos críticos o de importancia para
determinar la conducción de la empresa (Pacheco, 2004)
El control de la gestión, en este caso de producción, es un mecanismo a
través del cual la empresa se asegura de la consecución de recursos y de
que se estén empleando eficaz y eficientemente en cumplimiento de los
objetivos organizacionales, siendo los indicadores la unidad fundamental de
este proceso (ICONTEC, 2009). En este sentido, según ICONTEC la
eficiencia se define como la relación entre el resultado alcanzado y los
58
recursos utilizados, mientras que la Eficacia es la relación entre la realización
de todas aquellas actividades planeadas y la consecución de los resultados
planeados; en otras palabras, es el grado en que se logran los objetivos.
En lo que a este proyecto respecta, los cumplimientos en los tiempos de
entrega se entenderán como eficacia del sistema de producción, mientras
que los tiempos de alistamiento y rendimientos de producción serán la
eficiencia. En este orden de ideas, lo que se pretende es determinar los
niveles actuales de eficiencia y eficacia e incrementarlos mediante una
adecuada gestión de la producción y lograr así la efectividad operacional
(Mejia, 2009) .
2.2.6 Políticas en el área de producción
Según Harold Koontz ( (Koontz, 2004) las políticas son herramientas que
encauzan la estrategia, es decir, aquello que le da un lineamiento a las
acciones emprendidas para conseguir las metas establecidas en un periodo
dado. Tales políticas se deben establecer como parámetros de ejecución que
apoyan el logro de los objetivos organizacionales y preparan el camino para
implementar las estrategias corporativas.
Desde el punto de vista de Koontz, las políticas se dividen en tres niveles
según su alcance, el primero es el Estratégico o General (Políticas
Estratégicas) en la cual se establecen los lineamientos que guiaran la
organización como una unidad integrada. El segundo es el Táctico (Políticas
Tácticas) en donde se establecen los lineamientos específicos por
departamento y finalmente está el Operativo (Políticas Operativas).
En lo que al desarrollo de este proyecto respecta, la política que fue
abordada durante la problemática, sobre la cual se realizaron las respectivas
propuestas a la Gerencia General, es la Política Táctica o Departamental de
Producción, la cual se basa en los objetivos y lineamientos que se está
trazando la compañía hacia el cumplimiento de sus metas.
2.2.6.1 Pasos para implementar las políticas de Producción
Para llevar a cabo la aplicación de una política, en este caso de producción,
es necesario cumplir con los siguientes pasos (Biblioteca Digital de la
Universidad de Chile, 2008):
59
Fijar la Política: Consiste en plantear los lineamientos a partir de los
objetivos de la compañía y generar un documento escrito en el cual se
establezca claramente la política.
Difusión de la Política: El fin de las políticas es orientar la acción, por lo
cual se deben socializar a todo el personal de tal manera que sepan
donde y cuando deben aplicarse. De igual manera, es indispensable que
la acepten y estén dispuestos a llevarlas a cabo.
Coordinación de la Política: En este punto es donde se explica el
alcance de la política y se establece un mecanismo que la respalde y la
represente.
Revisión de la Política: Consiste en evaluar el desarrollo de la política
desde el punto de vista práctico, determinando que tanto influye en el
sistema y que tipo de modificaciones ha experimentado en función de los
resultados. Lo anterior en función de mantener vigente lo que es necesario
y eliminar lo que es obsoleto.
2.3 MARCO CONCEPTUAL
ACABADO: Término genérico que describe los procesos (como barnizado,
laminado, plegado, troquelado, y grafado) por los que pasa el trabajo
impreso entre la prensa y el envío al cliente.
ALZADO: En encuadernación, proceso de ordenar adecuadamente las
paginas o pliegos para formar el cuerpo de un documento o de un libro que
después se ha de encuadernar.
ARTE FINAL: Antes de que los computadores entraran en el diseño, un arte
final era el material ya completamente preparado para su paso a fotolitos
mediante las técnicas de reproducción adecuada para cada proceso.
Actualmente, un arte final es el material digital ya preparado para el copiado
de planchas y su posterior impresión.
CMYK: Los cuatro colores principales utilizados en Offset, que se combinan
para formar una selección de color. Estos colores son: Cian, Magenta,
amarillo, negro.
COLOR: Sensación que se produce en el ojo de los seres vivos debido a la
propiedad que tiene la materia de reflejar, absorber y transmitir la luz que
incide sobre ella alterándola en sus características (especialmente en lo que
60
a longitud de onda se refiere). Es por consiguiente, una característica de las
radiaciones del espectro electromagnético que los órganos sensoriales
destinados a ello perciben como algo diferente en función de la longitud de
onda de la luz.
COLORIMETRÍA: El estudio científico de los aspectos cuantificables y
medibles del color. Se basa en los modelos dimensiónales de descripción del
color ubicado en coordenadas dentro de un plano espacial.
CONTROL DE CALIDAD: Planificación, medición, pruebas y evaluación de
una combinación de recursos y personal, materiales y equipos durante la
manufactura. Con el objetivo de elaborar un producto que satisfaga normas y
rentabilidad.
CTP: Sistema por el cual se graban planchas de imprenta directamente del
ordenador sin la necesidad de pasos intermedios como los fotolitos.
DENSITOMETRIA: Sistema de medición de la densidad óptica para poder
utilizar los valores correspondientes en el control de la reproducción gráfica.
Actualmente existen dos tipos de densitómetro: de reflexión y transmisión.
ENCUADERNACION: Actividad en la cual se llevan a cabo las operaciones
de acabado del material impreso. De igual manera, las de confección del
producto final en la forma o cohesión requerida.
GUIA DE COLOR: Papel que se asigna a una prueba de color, que se
obtiene precisamente como referencia para conservar una constancia
suficiente durante el tiraje. Cabe mencionar, que la única prueba de color
que representa colores fieles con la impresión en producción es la realizada
en una prensa Offset con el papel y las tintas de la producción.
IMPRESORA OFFSET: Máquina de dispositivos mecánicos, eléctricos y
neumáticos que humecta y entinta una plancha de impresión planografica y
transfiere la imagen entintada a la mantilla y luego al sustrato de impresión.
IMPRESORA DIGITAL: Máquina de dispositivos mecánicos, eléctricos y
neumáticos que graba la imagen electroestáticamente sobre la PIB (plancha
digital) y la transfiere a una mantilla y luego al sustrato, repitiendo el proceso
según la cantidad de colores.
61
LUZ: Aquella parte del espectro electromagnético, hablando en cuanto a longitudes de onda, a la que es sensible el ojo humano medio. De este modo, la luz, como el color, se define desde un punto de vista antropocéntrico por el efecto que produce en los seres humanos, aunque sea un fenómeno perfectamente medible y cuantificable (a diferencia del color).
PANTONE: Sistema patentado que suministra muestras de color para
diseñadores y tintas homologadas a los impresores, utilizado para definir e
imprimir colores específicos.
PAPEL: Material plano y fino fabricado en forma de rollo y convertido en
hojas, formado por fibras vegetales que se usa como soporte fundamental
de la comunicación gráfica.
PIGMENTO: Partículas sólidas finas que producen el color de la tinta.
PIXEL: Abreviación de "picture element" es la porción más pequeña de las imágenes.
PIXELIZACION: En imágenes digitales de mapas de bits, defecto debido a que la resolución de la imagen es tan baja que los píxeles que la forman se hacen excesivamente evidentes al ojo humano.
PLANCHA: Portador flexible de la imagen que tiene zonas receptoras de tinta, y al ser humectada con una solución acuosa, zonas repelentes de tinta en el Offset. Puede llevar la información como bajorrelieve (huecos donde se alojará tinta: huecograbado), como altorrelieve (zonas más alzadas donde irá la tinta: Tipografía o flexografía), o como agujeros (huecos en una malla: Serigrafía).
PLEGADO: Operación que se acostumbra a llevar a cabo después de la impresión y el corte mediante la cual se va doblando la hoja formando una signatura.
POTENCIAL DE HIDROGENO (pH): Es aquel que nos dice que tan acida o alcalina es una solución. El agua no consta solamente de moléculas formadas por átomos de hidrogeno y oxígeno, sino que contiene además iones de hidrogeno e hidroxilotes libres que, en el agua neutra se equilibran. Si predominan los H+, hablamos de un líquido acido; si predominan los hidroxilones el líquido es alcalino. Esta se representa mediante una escala de 0 a 14, siendo 7 el punto neutro.
62
REFILE: Es el proceso por el cual se corta el material en una maquina guillotina
REGISTRO: Concordancia en distancia entre las marcas de registro de cada color desde la pinza o canto delantero del pliego hasta la cola o canto trasero de la hoja impresa.
RETIRO: Impresión del reverso de un pliego que ya ha sido impreso
SECADO DE LA TINTA: Proceso mediante el cual una tinta para impresión
Offset pasa de un estado original semifluido a uno sólido, mediante
penetración en el sustrato y oxidación del vehículo al interactuar con el medio
ambiente.
SECUENCIA DE IMPRESIÓN: Orden en el cual se imprimen los colores
sobre un sustrato, indicado por el orden en el cual se suministran las tintas a
las unidades de impresión. La secuencia de colores determina además de un
buen nivel de trapping, la incidencia o repercusión de una serie de variables
según el tipo de máquina y las condiciones de impresión, tales como secado,
transporte, entre otras.
SENTADO DE LA TINTA: Aumento en la viscosidad o cuerpo (resistencia al
flujo) que ocurre inmediatamente después de impresa la tinta.
SUSTRATO: Cualquier material de base con una superficie que se pueda
imprimir o recubrir.
TINTA: Fluido de mayor o menor viscosidad y opacidad que se usa para
imprimir o escribir mensajes e imágenes. La tinta se compone de un
pigmento encargado de dar el color, un vehículo en el cual está suspendido
el pigmento y aditivos para dar propiedades de resistencia, secado, entre
otros.
TROQUEL: Cualquiera de los elementos de corte distintos de la guillotina
que permiten obtener productos terminados con forma, normalmente no
rectas, para aplicaciones o efectos específicos.
UNIDAD DE IMPRESIÓN: Sección de la impresora Offset que aloja los
componentes que reproducen la imagen en el soporte. En la impresora
alimentada por hojas, la unidad de impresión incluye el sistema de entintado
y humectación así como los cilindros portaplancha, portamantilla e impresor.
63
CAPITULO 3
DISEÑO Y ESTRUCTURACION DEL METODO PARA PLANEAR,
PROGRAMAR Y CONTROLAR LA PRODUCCION.
Con base en los objetivos de este proyecto, en este capítulo se
plantearán las propuestas que permitan diseñar y estructurar un método
para la planeación, programación y control de la producción en función
de reducir los incumplimientos en las fechas de entrega.
Antes de implementar el método propuesto, es necesario que se
desarrollen políticas claras de producción que direccionen el proceso,
estableciendo el orden, una secuencia lógica y el empoderamiento de
las actividades para el buen funcionamiento del sistema productivo.
Posteriormente, se debe estandarizar el flujo de trabajo de tal manera
que todo el personal conozca cómo debe funcionar el proceso, con el
propósito de que sean capaces de autogestionar y coordinar las
diferentes actividades inmersas en el desarrollo de las operaciones.
Una vez establecidas las políticas y el flujo de trabajo estandarizado, se
procede a adaptar una metodología que se ajuste a las necesidades del
proceso objeto de estudio, el cual para este caso corresponde al método
de control de piso de taller desarrollado por Norman Gaither, para
planear, programar y controlar la producción. Teniendo en cuenta lo
anterior, en el grafico 14 se puede evidenciar la secuencia para el
desarrollo de la metodología.
Según esta perspectiva, es necesario desarrollar herramientas
sistematizadas bajo la plataforma Excel (según el sistema operativo con
que se cuente), que permita clasificar las órdenes de producción y su
información más relevante como mecanismo de gestión y control de la
producción.
Otro mecanismo de control que se propone en este proyecto es el
diseño y adaptación tanto de reportes de producción, como también de
indicadores de gestión, que permitan medir el impacto de las mejoras
que se lleven a cabo en los tiempos de alistamiento y rendimientos de
producción.
64
Con el propósito de fortalecer el método para planear, programar y
controlar la producción propuesto con anterioridad, de tal manera que
cumpla con su finalidad, en lo que respecta a la industria de la
comunicación gráfica, es necesario eliminar las actividades que no
agregan valor dentro del proceso productivo. Para ello se debe recurrir
al uso de herramientas de la ingeniería industrial, en este caso, se hará
uso de la metodología SMED con el objetivo de reducir los tiempos de
alistamiento e incrementar los rendimientos de producción.
Grafico14 Etapas para el desarrollo del método propuesto.
Fuente: Elaboración propia.
- Verificar las caracteristicas técnicas de cada producto a realizar.
- Planeación de trabajo por ejecutivo de cuenta (asesor gráfico).
- Planeación semanal de entregas.
(Los items previamente mencionados se apoyan en las herramientas sistematizadas desarrolladas para tal fin).
- Asignación de órdenes de producción a cada equipo por cada subproceso.
- Programación de la producción por cada máquina (secuenciación, prioridades y fechas de entrega entre subprocesos).
(los items previamente mencionados se apoyan en las herramientas sistematizadas desarrolladas para tal fin).
- Verificar las órdenes que deben producirse en cada equipo.
- Establecer en qué lugar y proceso se encuentra cada O.P. hasta finalizar el ciclo productivo.
- Realizar el control de entradas y salidas en cada subproceso.
- Registros de tiempos de producción a través de reportes de los operarios.
- Determinar a través de indicadores la eficiencia de los alistamientos, los rendimientos de producción y los cumplimientos en las fechas de entrega.
(los ítems previamente mencionados se apoyan en las herramientas sistematizadas desarrolladas para tal fin).
PROGRAMAR CONTROLAR PLANEAR
65
En síntesis, tal como se puede apreciar en el gráfico 15, el desarrollo de
esta propuesta se fundamentará en los siguientes aspectos:
Creación de políticas del proceso de producción y propuesta de flujo de trabajo estandarizado.
Propuesta y adaptación del método “planeación y control de piso de taller” (Gaither, 2000), empleando herramientas sistematizadas para la planeación, programación y control de la producción.
Desarrollo de reportes de producción e indicadores de gestión para evaluar la eficiencia de los alistamientos, rendimientos de producción y cumplimiento de las fechas de entrega.
Adaptación de la metodología SMED al proceso de producción.
Grafico 15 Esquema de la propuesta de mejora.
Fuente: Elaboración propia.
Creación de políticas del proceso de producción y propuesta de flujo de trabajo estandarizado.
Método para planear, programar y controlar la producción basado en el desarrollo de herramientas
sistematizadas
Desarrollo de indicadores de gestión y reportes para el proceso
de producción.
Adaptación de la metodología SMED al proceso de producción.
66
3.1. Creación de políticas del proceso de producción
La creación de políticas del proceso de producción se propone con el
objetivo de crear criterios comunes conocidos, aceptados y aplicados por
todo el personal, de tal manera que se puedan alinear las operaciones y
acciones en todo momento.
Teniendo en cuenta lo anterior, las políticas serán tácticas y estarán
enfocadas hacia los factores más relevantes dentro del sistema productivo,
de tal manera que se conserve un orden, control y disciplina de
cumplimiento de las normas, procedimientos, principios y especificaciones
que permitan formalizar el flujo de información y operaciones, dando lugar a
una administración adecuada de los recursos, evitando interrupciones en el
ciclo productivo.
En este orden .de ideas, para el desarrollo de políticas de producción deben
considerarse los siguientes factores:
Especificaciones generales de producción
Tienen como objetivo el de evitar la apertura de órdenes de producción sin
una orden de compra de parte del cliente, ni realizar requisición de materia
prima e insumos a las OP (órdenes de producción) que no estén aprobadas
por el cliente (prueba dura o Matchprint), buscando fortalecer la
comunicación entre el área comercial, compras y de producción, para
evaluar el flujo del proceso del programa de producción determinado por el
director de producción y/o el coordinador de producción, para lograr
establecer tiempos de entrega dando lugar a la flexibilidad cuando se
tengan trabajos prioritarios informando formalmente a los ejecutivos sobre
dicha modificación.
Especificaciones generales para los subprocesos de Arte,
Preprensa, Impresión y Terminados:
Su objetivo de estas es de establecer lineamientos que garanticen la
calidad de los productos, empoderando al personal de producción,
responsabilizándolos de un proceso determinado por el jefe inmediato, para
que no se operen equipos si no se cuenta con la capacitación para ello, así
como para que no se lleven a cabo trabajos cuando estos no cumplan con
los requerimientos técnicos o conocimientos previos para el desarrollo de
estos, debiendo informar de manera inmediata al director de producción y/o
67
coordinador de las anomalías que se están presentando ya sea con los
insumos, las máquinas o factores personales que impidan el normal flujo de
una orden de trabajo.
3.2. Formalización del flujo de trabajo.
Como formalización del flujo de trabajo se entiende el proceso de formular y
aplicar reglas con el propósito de realizar en un determinado orden una
actividad específica que beneficie a la organización y sea rentable vistas las
características funcionales y requisitos de seguridad.
Para formalizar el flujo de trabajo se deben tener en cuenta los siguientes
aspectos:
Definir tanto el inicio como el fin del ciclo productivo.
Visualizar claramente todos los componentes que forman parte del
sistema productivo.
Determinar la secuencia que debe conservar cada orden de pedido
Identificar y definir el rol especifico de cada miembro del sistema
productivo.
Definir los parámetros de aceptación o rechazo de la orden de
producción en cada una de las etapas del sistema productivo y
empoderar a los responsables de cada proceso para la toma de
decisiones.
Considerando el alto grado de informalidad que existe en el flujo de
información y las operaciones en la empresa seleccionada, se propone un
flujo de trabajo con el fin de fortalecer la comunicación entre el proceso
comercial y de producción, además de establecer gráficamente cual es la
secuencia lógica de actividades en cada etapa del sistema productivo, para
brindar un panorama más claro acerca de qué pasos deben seguirse y por
qué deben hacerse.
En este orden de ideas, los factores más relevantes que se proponen para
formalizar el flujo de trabajo en la empresa seleccionada son:
Traducir los requerimientos del cliente en especificaciones técnicas por
parte del ejecutivo de cuenta, con el propósito de realizar correctamente
la cotización del producto.
68
Formalizar la información suministrada por el ejecutivo de cuenta a
través de una solicitud de cotización y/o pedido.
Formalizar la intención de compra del cliente a través de una orden de
compra o aprobación escrita por parte del mismo, para la apertura de la
orden de producción.
Canalizar todas las órdenes de producción que ingresan a proceso a
través del programador.
Definir la secuencia de actividades en función de las características del
producto.
Definir las componentes del paquete técnico, es decir, la orden de
producción, la prueba Matchprint, las laser aprobadas, el machote y los
botes para verificar compaginación (cada uno de los ítems previamente
mencionados deben estar de manera obligatoria junto a cada O.P.)
Definir los parámetros por los cuales se acepta o se rechaza una orden
de producción.
3.3. Planeación, programación y control de la producción basado en el
método “planeación y control de piso de taller” y el desarrollo de
herramientas sistematizadas.
En la empresa seleccionada se presenta un alto grado de variedad de
productos, todos ellos sobre pedido. Considerando lo anterior y teniendo en
cuenta las características de la misma, se propone adaptar una serie de
técnicas que permitan dar respuesta a cuatro aspectos fundamentales de la
gestión de la producción (Schroeder, 2011), y que se especifica a
continuación:
Qué capacidad se necesita en cada subproceso
Qué fecha de entrega se debe acordar para cada orden de producción
En qué momento debe comenzar la producción de cada orden de
producción
Cómo asegurar que las órdenes de producción se terminen a tiempo
69
Como se evidencia en el Grafico 16, la propuesta del método para la
planeación, programación y control de la producción en la empresa
seleccionada se basa en cinco etapas:
a. Asignación de cargas a los subprocesos de Impresión y Terminados.
b. Programación de órdenes de producción.
c. Ejecución de la programación de la producción.
d. Revisión y actualización del inventario en proceso.
e. Revisión de tiempos e indicadores de producción.
Grafico 16 Esquema del método de planeación y control del piso de taller adaptado a la empresa seleccionada.
Fuente: Elaboración Propia basado en Gaither 2000.
REVISIÓN DE TIEMPOS E INDICADORES DE PRODUCCIÓN
Recopilar la informacin de los reportes de producción para establecer la eficiencia de los alistamientos y los rendimientos de producción
REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DEL INVENTARIO EN PROCESO
Establecer en que lugar y proceso se encuantra cada O.P. hasta finalizar ciclo productivo
Realizar el control de entradas y salidas en cada subproceso
EJECUCIÓN DE LA PROGRAMACION DE PRODUCCIÓN
Verificar las ordenes que deben producirse en cada centro.
Secuenciacion, prioridades y fechas de enetrga entre procesos.
PROGRAMACIÓN DE ORDENES DE PRODUCCIÓN
Asignación de ordenes de producción a cada equipo por cada subproceso
ASIGNACION DE CARGAS
Realizar una reunión de trafico para definir los productos a realizar.
Definir fechas de entrega
70
3.3.1 Asignación de cargas a los subprocesos de impresión y terminados
La asignación de cargas se da tras la distribución de tareas a cada
subproceso, la cual permite controlar la capacidad y la ejecución de
actividades específicas (Castro, 2000). Para administrar las cargas en el
proceso de producción se debe realizar una reunión periódica, en la cual
deben estar los ejecutivos de cuenta, el responsable del proceso comercial, el
responsable del proceso de producción y los supervisores de producción.
Para asignar las cargas a los subprocesos de impresión y terminados (ver
gráfico 17) se deben evaluar el nivel de ocupación actual de la planta de
producción, con el propósito de evaluar la capacidad de respuesta con que se
cuente en determinado momento.
Adicionalmente se deben definir las entradas del proceso (productos a
realizar); se revisarán las características físicas de cada pedido (tipo de
producto, colores, acabados, tipo de terminado y la cantidad a procesar); que
permitan pactar fechas de entrega en función de la necesidad del cliente y la
capacidad de respuesta de la planta con la que se cuente en determinado
momento.
Para dar soporte a esta etapa y con el objetivo de documentar, se propone la
creación e implementación de dos herramientas informáticas denominadas
“Planeación de trabajo por cada ejecutivo de cuenta” y “programación
semanal de entregas”.
3.3.1.1 Planeación de trabajo por cada Ejecutivo de Cuenta
Como fue descrito previamente, parte de los resultados de las reuniones
periódicas es el determinar los productos a realizar, revisar las características
de cada uno y establecer la fecha de entrega.
En este orden de ideas, para planificar el trabajo de cada ejecutivo se propone
una herramienta informática basada en el sistema operativo con que cuenta la
empresa seleccionada (ver Gráfico 18).
Para llevar a cabo la planeación de cada orden de producción por cada
ejecutivo de cuenta se deben seguir los siguientes pasos:
a. Se revisa en el sistema la orden de producción para evaluar sus
características técnicas más relevantes tales como tipo de producto,
colores, acabados gráficos, tipo de terminado y cantidad a procesar.
71
b. Según el tipo de producto y sus características, se determinan las máquinas
que procesarán el trabajo tanto en impresión como en terminados.
c. Se verifica el tipo de material del impreso y se genera la solicitud al
almacén y/o compras según el inventario de materia prima con que se
cuente en determinado momento.
d. Según la disponibilidad de materia prima y los pasos que deba dar el
producto al interior del proceso de producción, se proyecta la fecha de
entrega considerando la carga que exista en la planta en determinado
momento y la necesidad del cliente.
e. Se actualiza la fecha de entrega en el sistema, se establece la cantidad de
producto a entregar, es decir, determinar si la entrega debe ser total o
parcial, según los acuerdos a los que se llegue entre comercial y
producción y la necesidad del cliente
Adicionalmente, esta herramienta le permite al usuario, en este caso, al
Director de Producción y/o Supervisores las siguientes actividades:
Visualizar a qué diseñador y/o pre-prensista le es asignada la OP.
Verificar en qué sub-estado se encuentra (motivo según el aplicativo), es
decir, en qué etapa del proceso.
Revisar las notas que cuelgan los coordinadores, ejecutivos, diseñadores
y/o pre-prensistas relacionadas con el desarrollo de la O.P.
Revisar la cantidad de OP por cada ejecutivo de cuenta, por cada proceso
y a su vez filtrar ambos, es decir, permite realizar un control y seguimiento
por ejecutivo y por proceso al mismo tiempo.
72
Grafico 17 Ejemplo de asignación de cargas para los equipos
Fuente: Elaboración propia
73
Grafico 18 Visualización de ventana de control de trabajos por ejecutivo de cuenta
Fuente: Sistema de Información empresa seleccionada
3.3.1.2 Programación semanal de entregas
Como complemento del punto anterior, el objetivo de esta herramienta es
formalizar la programación de entregas para cada semana, a partir de las
fechas previamente pactadas con el cliente al momento de realizar la
asignación de la orden o en las reuniones semanales de tráfico (ver gráfico
19).
A Estado en que se encuentre la OP D Estado en que se encuentre la OP GEmpleados del subproceso a
cargo del trabajo, según estado
BEjecutivo de cuenta responable de
la OPE Referencia del trabajo en proceso H Subestado de la OP
CEmpleados del subproceso según
estado de OPF Fecha de entrega I Notas, novedades ne la OP
74
Dentro de los aspectos a destacar de esta herramienta se encuentran que es
la principal fuente de datos para alimentar el indicador de cumplimientos de
fechas de entrega, con el cual se medirá la eficacia del sistema productivo.
Por otra parte, le permite conocer y realizar el respectivo seguimiento tanto al
coordinador de terminados como al de despachos, de los productos que
deben entregarse, el día y la cantidad acordada.
Grafico 19 Visualización de la ventana programación de entregas de producto terminado al cliente y/o despachos
Fuente: Elaboración propia
3.3.2 Programación y Ejecución de Órdenes de Producción
Una vez se haya concertado la fecha de entrega y se tengan claras las
especificaciones del producto, el paso siguiente es establecer las secuencias
de las ordenes de producción.
Considerando que la estructura de la empresa está orientada a los procesos,
es decir, funciona bajo la estructura de taller (Gaither, 2000), presentándose
una gran variedad de productos y por consiguiente de operaciones, la
asignación o programación de cada orden de producción en los subprocesos
de impresión y terminados se hará con el método fecha de entrega más
A Primer día de la semana D Referencia del trabajo en proceso G Entregas parciales entre semana
B Ultimo día de la semana E Ejecutivo de cuenta responsable de OP H Total a entregar en la semana
C Numero de OP F Cantidad total
75
próxima (EED en inglés), considerando que diariamente se estará revisando la
carga de la planta de producción y se concertaran las fechas entre comercial y
producción.
Para dar soporte a esta etapa y con el objetivo de documentar, se propone la
creación e implementación de dos herramientas informáticas denominadas
“Programación de la producción por cada máquina”.
3.3.2.1 Programación de la producción por cada máquina
El objetivo de esta herramienta es formalizar la secuenciación de las órdenes
de producción en cada centro de trabajo, es decir, establecer la programación
de producción en las diferentes máquinas y etapas del proceso productivo,
empleando el método de fecha de entrega más próxima (ver Gráfico 20),
donde el siguiente trabajo que se producirá de entre los que están esperando,
es el que tiene la fecha de entrega más cercana.
Dentro de los aspectos a destacar de esta herramienta se encuentran que
conduce al programador a realizar la carga de órdenes a cada máquina de
forma preestablecida y de manera simultánea, a partir de los tiempos de
entrega y las características de cada trabajo, considerando de que él también
formara parte las reuniones de tráfico y participará en las decisiones que se
tomen con respecto a los acuerdos entre comercial y producción.
En lo que respecta al personal operativo, esta herramienta le permite identificar
claramente la secuencia en la cual debe procesar cada OP en sus respectivos
equipos, cuántas unidades son, qué cantidad de planchas y número de tintas,
cantidad de tiraje y el tiempo estimado por cada entrada. De igual manera, les
permite a los supervisores verificar las órdenes que deben producirse en cada
centro de trabajo, sus prioridades y la fecha de entrega entre proceso y
proceso, evaluando los rendimientos del día a día en el transcurso de las
operaciones y controlar más eficientemente las entregas entre proceso y
proceso.
También servirá de apoyo al personal comercial, pues puede visualizar la
carga de máquina diaria y realizar un seguimiento de sus trabajos proceso por
proceso en tiempo real, de tal manera que retroalimente al cliente acerca del
estado de sus productos y no desperdicie ni tiempo ni esfuerzo en la planta de
producción.
76
Grafico 20 Visualización de la ventana Programación de Ordenes de producción
Fuente: Elaboración propia
3.3.3 Revisión y actualización del inventario en proceso
Producto de la verificación de la programación y su respectivo cumplimiento, el
supervisor de producción debe actualizar el inventario de producto en proceso,
es decir, establecer en qué lugar y proceso está realmente cada orden de
producción y realizar un control de movimiento y cantidad entregada entre
subprocesos.
En este sentido, el supervisor de producción realizará un control de entradas y
salidas en cada equipo y/o subproceso, por cada orden de producción hasta
que termina su ciclo de manufactura y es entregado al cliente y/o despachos.
Tal control consiste en verificar la cantidad de materia prima y/o producto en
proceso que ingresa a cada subproceso y por consiguiente cuánto sale, lo cual
debe corresponder a lo que reporta cada operario, tanto en la orden de
producción como en su reporte de producción.
A Subproceso D Horas de duracion programadas G Orden de entrada (prioridad)
BItem para validar papel y
planchasE Cantidad de planchas H Fecha de entrega de OP
CNumero de OP y referencia
del trabajo en procesoF Cantidad de tiros I Maquina
77
Por otra parte, esta herramienta permite realizar una trazabilidad en términos
de capacidad ocupada versus disponible, valor de órdenes de producción en
cada estado y finalmente cada ejecutivo de cuenta puede visualizar en dónde
se encuentran sus pedidos.
Para dar soporte a esta etapa se propone el diseño y desarrollo de la
herramienta informática denominada “Actualización de estado por orden de
producción”, (ver Gráfico 21) la cual permite actualizar cada OP según su
recorrido a través del sistema productivo de la empresa seleccionada.
Grafico 21 Actualización de estado por orden de producción
Fuente: Elaboración propia
A Linea de producto D Numero de OP G Cantidad y fecha de entrega
B Subproceso a evaluar E Cliente H Visualizador de ordenes
C Filtro por fecha F Referecnia del producto I Cambio de subproceso
78
3.4. Propuesta para reducir los tiempos de alistamiento a través de la metodología SMED
Paso N° 3: Transformación de los tiempos internos en externos Teniendo en cuenta que hasta el momento, en la etapa de diagnóstico se
han desarrollado dos de los cuatro puntos que componen el SMED, se
propone determinar cuáles tiempos que se clasificaron como internos se
pueden transformar en externos, dando continuidad a la metodología.
Para ello se deben realizar sesiones de grupo con los supervisores de área
y los impresores del subproceso de impresión, para evaluar el propósito de
cada paso, el por qué debe detenerse el equipo para realizar determinada
función y cómo podrían transformarse de internos a externos los tiempos,
entre otras.
Una vez realizado este paso en la empresa seleccionada, se identificaron
cuatro actividades definidas como internas que podían desarrollarse mientras
el equipo estaba funcionando, es decir, como tiempo externo (ver tabla 18);
con lo cual se espera reducir los tiempos de alistameinto.
Tabla 18 Clasificación de los tiempos internos que pueden transformarse en externos.
Actividad transformada de tiempo interno a externo
Diligenciar orden de producción y listas de chequeo.
Apilar material en la mesa de alimentación.
Ajustar presiones de cilindros.
Ajustar tono.
Fuente: Elaboración Propia
Paso N°4: Reducción de los tiempos de alistamiento: Una vez transformados los tiempos internos en externos, el paso siguiente
es buscar la reducción de aquellas actividades que solo pueden ejecutarse
mientras el equipo no está produciendo. Para lograrlo, se deben replantear
los siguientes aspectos:
Programación de la producción: La programación de las órdenes de
producción, es decir, el orden de prioridades en la impresora offset, debe
79
considerar además de la fecha de entrega pactada, las características de
los impresos, tales como el tipo de material, el formato, carga de tinta,
entre otras. Lo anterior, con el propósito de aprovechar al máximo los
ajustes del cabezal aspirador, mesa de registro y salida, los ajustes de los
tinteros y las presiones.
Prealistamientos: son actividades que se llevan a cabo como tiempo
externo, en la cual se disponen oportunamente la materia prima e
insumos de manera lógica en el área de trabajo, basados en la
programación de cada máquina. Según este lineamiento los alistamientos
serán más eficientes debido a que los operarios no perderán tiempo
buscando o esperando el material que va a ingresar, o preparando tintas,
entre otras.
3.5. Diseño del reporte de producción
A pesar de que el reporte de producción hubo que desarrollarlo y aplicarlo
para levantar la información y realizar el diagnóstico, es parte de la
propuesta pues no se contaba con un formato que brindara información
clara y precisa acerca de las actividades llevadas a cabo en el proceso de
producción, naturaleza de los costos y su respectiva frecuencia en un
periodo determinado. En el anexo N°1 se puede apreciar el formato para el
registro de los tiempos de producción tanto físico como digital.
3.6. Propuesta de Indicadores de gestión para los subprocesos de
Impresión (offset) y Terminados
Con el propósito de determinar los avances del proceso de producción en
materia de gestión y medición del impacto de las mejoras, se establecerán
tres indicadores, enfocados hacia la organización.
En su orden, los primeros indicadores que se implementarán en la empresa
seleccionada serán la eficiencia en los tiempos de alistamiento y los
rendimientos de producción (tabla 19 y 20). Con respecto a la eficacia, se
utilizara un indicador para medir el cumplimiento en las fechas de entrega
(tabla 21).
80
Tabla 19 Indicador de eficiencia en los tiempos de alistamiento
EFICIENCIA EN LOS ALISTAMIENTOS
Procedimiento para calculo Horas promedio empleadas/ Horas programadas
Unidad de medida %
Sentido Creciente
Fuente de Información Reporte diario de producción
Frecuencia de toma de datos Diaria
Meta Valor proyectado por la empresa
Frecuencia de análisis Semanal
Responsable Director de producción
Fuente: elaboración propia
Tabla 20 Indicador de eficiencia en los tiempos de alistamiento
EFICIENCIA EN RENDIMIENTOS DEPRODUCCION
Procedimiento para calculo Cantidad de tiros por hora reales/ Cantidad de tiros por hora proyectados
Unidad de medida %
Sentido Creciente
Fuente de Información Reporte diario de producción
Frecuencia de toma de datos Diaria
Meta Valor proyectado por la empresa
Frecuencia de análisis Semanal
Responsable Director de producción
Fuente: elaboración propia
81
Tabla 21 Indicador de cumplimientos en las fechas de entrega
CUMPLIMIENTOS EN FECHAS DE ENTREGA (EFICACIA)
Procedimiento para calculo
Cantidad de ordenes entregadas a tiempo/ Cantidad de ordenes programadas para entrega
Unidad de medida %
Sentido Creciente
Fuente de Información Reporte diario de entregas de producto terminado
Frecuencia de toma de datos
Diaria
Meta Valor proyectado por la empresa
Frecuencia de análisis Semanal
Responsable Director de producción
Fuente: elaboración propia
82
CAPÍTULO 4
IMPLEMENTACIÓN Y MEDICIÓN DEL IMPACTO DE LAS POLITICAS DE
PRODUCCIÓN, FORMALIZACIÓN DEL FLUJO DE TRABAJO, METODOLOGÍA
SMED Y METODO PARA LA PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL
DE LA PRODUCCIÓN
4.1 Creación e implementación de políticas del proceso producción
La implementación de las políticas de producción tiene un resultado
eminentemente cualitativo, es decir, no puede determinarse o cuantificarse
su participación de manera inmediata en los beneficios que se pueden
obtener tras su aplicación, no obstante su principal impacto puede percibirse
en la formalización de las actividades y operaciones al interior de la empresa
seleccionada, lo cual tiene como propósito mejorar la comunicación entre el
proceso comercial y de producción, crear escenarios propicios para
concertar los tiempos de entrega a partir de la capacidad con la que se
cuente en determinado momento, entre otras; todo lo anterior con el objetivo
de reducir el índice de incumplimientos en las fechas de entrega pactadas
con el cliente e incrementar la eficiencia del sistema productivo.
En el Anexo 3 puede evaluarse con detenimiento la creación e
implementación de las políticas del proceso de producción.
4.2 Implementación del flujo de trabajo
Con el propósito de formalizar el manejo de la información y las operaciones,
después de analizar detalladamente el sistema productivo de la empresa
seleccionada e identificar los factores determinantes dentro del ciclo
productivo, se formalizo el flujo de trabajo estableciendo la secuencia lógica
de actividades mediante un gráfico, donde se puede visualizar el paso a paso
durante todo el ciclo de manufactura, siendo los aportes más significativos, la
aprobación formal por parte del cliente antes de abrir la orden de producción,
la concertación de fechas de entrega, canalización de OP a través del
programador de planta, la solicitud oportuna de materia prima a partir de la
aprobación final, entre otras ( Gráfico 22).
83
Grafico 22 Propuesta de Flujo de trabajo
El ejecutivo recibe los
requerimientos del cliente
¿Fue aprobada la cotización?
El ejecutivo diligencia la solicitud de cotización con la informacion clara
y completa.
El Planeador-Cotizador realiza el presupuesto del producto.
El ejecutivo de cuenta recibe el valor del producto, diligencia la cotizacion y la entrega al cliente.
El ejecutivo formaliza el pedido al planeadormediante una orden de
compra o solicitud escrita del cliente.
el planeador crea la O.P. completa y la entrega al área de Arte o Preprensa para revision de originales y/o archivos digitales.
¿el material es apto y acorde la
op?
SI
El coordinador de Diseñoy/o Preprensa reciben la O.P y el material fisicoy/o digital
El planeador verifica los laser, verifica los botes, realiza la planeacion del producto (M.P. montajes, maquina, etc) y regresa la OP completa al área de Arte y/o Preorensa.
El Coordinador de Artey/o el de Preprpensa en conjunto con el diseñador y el artefinalista verifican que la OP cumpla con las especificaciones.Posteriormente refinan los archivos y los envian a Preprensa para pruebas de color.
En Preprensa se hace la imposición e impresión de los matchprint para entregarlos a los ejecutivos.
¿Fue aprobado el matchprint
?
El ejecutivo entrega el matchprint al cliente, realizando la respectiva asesoría en cuanto a color y restricciones.
El ejecutivo entrega el matchprint aprobado con o sin correcciones a Preprensa.
En Arte y/o Preprensa procesan el material y una vez este listo se entregan digitales finales (laser) al área de Planeación
En Arte y/o Preprensa se realizan las correciones de color, montaje o textos segun el requerimiento del cliente y se envian al Preps
SI
SI
NO
NO
Se devuelve al ejecutivo la O.P. y/o el material para que gestione las acciones pertinentes.
NO
84
(Continuación grafico N°22)
Fuente: Elaboración propia
¿Aprobadaslas
correciones?
El Diseñador y/o Artefinalista realizan los ajsutes del caso, se reimprime el matchprint y/o se envia PDF para aprobación del cliente.
¿Cumple ?
En preprensa el Operario del Preps verifica los archivos, realiza el monatje y envia al CTP
El Operario del CTP graba las planchas y las revisa con el matchprint y/o guia laser. luego envia las planchas a prensas.
El coordinador de prensas verifica el paquete tecnico, las
planchas y garantiza la disponibilidad de M.P e insumos.
El Operario del CTP graba las planchas y las revisa con el matchprint y/o guia laser. luego envia las planchas a prensas.
El impresor recibe la op, la lee y entiende, dando inicio al proceso, cumpliendo los controles de calidad
El material impreso se traslada a terminados donde se finaliza el producto llevando a cabo los respectivos controles.
El coordinador de calidad realiza las inspecciones utilizando el sistema de muestras por lote de produccion
Se revisa el producto y se segrega el material no conforme para reproceso o reposicion
Se genera un OMI y se regresa a prensas para reimpresion.
Se empaca el producto segun los requerimientos del cliente
El Coordinador de Despachos realiza la remisión, verifica que se haya generado la factura y procede a despachar el producto
El cliente recibe a satisfacción la entrega total o parcial del producto, según lo acordado previamente con la empresa.
Se archivan las muestras y se alimenta el indicador
de entregas .
85
4.3 Aplicación del método de planeación y control de piso de taller
basado en las herramientas sistematizadas para la planeación,
programación y control de la producción
4.3.1 Planeación de trabajo por cada ejecutivo de cuenta.
Con la herramienta “planeación de trabajo por ejecutivo de cuenta”
(Gráfico 23) es posible visualizar las órdenes de producción por ejecutivo, en
este caso, las ordenes de producción de una ejecutiva de cuenta que se
encuentra en el en el subproceso de Arte. Se puede apreciar quién es el
responsable del diseño de cada una, la fecha de entrega pactada, el sub-
estado en que se encuentra (motivo) y las novedades que se han
presentado.
Durante la reunión de tráfico y/o cuando sea necesario, se verifican las
características técnicas del producto y según la secuencia que debe seguir
en el sistema productivo, la cantidad y la carga de la planta de producción
(Gráfico 24), se establece tanto el tiempo de entrega como la cantidad a
despachar (entregas parciales y/o totales), el cual es acordado con el
cliente.
Grafico 23 Herramienta sistematizada Planeación de trabajos por Ejecutivo de Cuenta
Fuente: Elaboración Propia
86
Grafico 24 Asignación de cargas para los equipos de los subprocesos de impresión.
Fuente: Elaboración propia
87
4.3.2 Programación de la producción por cada maquina
Una vez determinado el tiempo de entrega y asignada la prioridad a cada
OP, el paso siguiente es elaborar la programación de cada centro de
trabajo. Por tal motivo, el objetivo de la herramienta “Programación de la
producción por maquina”, tal como se aprecia en el Gráfica 25, es
realizar la carga diaria de las ordenes de producción a las máquinas,
considerando los tiempos estimados en cada proceso en función cumplir
con los tiempos de entrega.
Grafica 25 Visualización de ventana de Programa de Ordenes de Producción por maquina
Fuente: Elaboración propia
88
4.3.3 Programación semanal de las entregas
El objetivo de esta herramienta es formalizar la programación de entregas
para cada semana, a partir de las fechas previamente pactadas con el cliente
al momento de realizar la carga de máquina, o en las reuniones semanales
de tráfico3 (ver Gráfico 26).
Dentro de los aspectos a destacar de esta herramienta se encuentran que es
la principal fuente de datos para alimentar el indicador de cumplimientos de
fechas de entrega, debido a que cruza cada entrega que se programa con la
respectiva remisión de despacho, señalando con texto rojo cuando se
incumplió y negro cuando se cumplió con lo pactado.
Grafico 26 Visualización de ventana de programación de entregas semanales
Fuente: Elaboración Propia
3 Reuniones semanales para evaluar el desempeño de cada producto a través de los subprocesos de la
empresa seleccionada.
89
4.3.4 Actualización de estados de órdenes de producción
Esta herramienta permite actualizar constantemente el sistema productivo en
la medida que una orden de producción pasa de un subproceso a otro. Tal
como se muestra en el Gráfico 27 se selecciona el subproceso que desea
verificarse en función de la carga de trabajo y productos en proceso.
Grafico 27 Visualización de órdenes de producción en cada estado
Fuente: Elaboración propia
A partir del desarrollo y la aplicación de todas estas herramientas se
pretende ejercer una adecuada gestión de la producción, en donde los
recursos dispuestos para producir piezas gráficas de alta calidad son
utilizados eficientemente.
En este sentido, las herramientas previamente mencionadas pretenden ser
el principal soporte de la planeación, programación y control de la
producción, transformándose a su vez en los principales puntos de
referencia para la toma de decisiones en el día a día de las operaciones.
90
4.4 Implementación del reporte de Producción
En la empresa seleccionada no se contaba con un reporte claro de
producción que permitiese discriminar con exactitud la naturaleza de los
tiempos, en este caso, la etapa de los alistamientos de los rendimientos de
producción.
Teniendo en cuenta lo anterior, se implementó el reporte de producción en
formato digital (Gráfico 28), para lo cual fue necesario disponer de un
computador para la sala de prensas, sumado a dos jornadas de
sensibilización acerca del uso de la herramienta informática, en vista de la
importancia de generar reportes oportunos y veraces.
Grafico 28 Reporte de producción en el subproceso de impresión
Fuente: Elaboración propia basado en la plataforma operativa de la empresa seleccionada.
91
4.5 Implementación de los indicadores de producción y medición de
resultados.
4.5.1 Aplicación de indicadores de gestión del subproceso de
impresión y cumplimientos en las fechas de entrega
Con el propósito de determinar los avances en materia de eficiencia tanto de
los alistamientos como también de los rendimientos de producción (máquinas
SPM5C, SPM4C y SPM2C) y los cumplimientos en las fechas de entrega, se
implementaron los indicadores de gestión, a las órdenes de producción
elaboradas durante octubre y noviembre de 2012, con el propósito de
compararlas posteriormente con los resultados obtenidos tras la aplicación
del método seleccionado y el SMED (Tablas 22, 23, 24 y 25).
Tabla 22 Indicador de eficiencia en los tiempos de alistamiento y rendimientos de producción maquina SPM5C
EFICIENCIA EN LOS ALISTAMIENTOS Y RENDIMIENTOS DE PRODUCCION MAQUINA SPM5C
ALISTAMIENTOS RENDIMIENTOS DE PRODUCCION
Nivel de Eficiencia 77.13% 68.00%
Fuente de Información Reporte diario de producción
Reporte diario de producción
Frecuencia de toma de datos
Diaria Diaria
Meta 96% 95%
Frecuencia de análisis Semanal Semanal
Responsable Director de producción Director de producción
Fuente: elaboración propia
92
Tabla 23 Indicador de eficiencia en los tiempos de alistamiento y rendimientos de producción maquina SPM4C
EFICIENCIA EN LOS ALISTAMIENTOS Y RENDIMIENTOS DE PRODUCCION MAQUINA SPM4C
ALISTAMIENTOS RENDIMIENTOS DE PRODUCCION
Nivel de Eficiencia 78.93% 65.00%
Fuente de Información Reporte diario de producción
Reporte diario de producción
Frecuencia de toma de datos
Diaria Diaria
Meta 96% 95%
Frecuencia de análisis Semanal Semanal
Responsable Director de producción Director de producción
Fuente: elaboración propia
Tabla 24 Indicador de eficiencia en los tiempos de alistamiento y rendimientos de producción maquina SPM2C
EFICIENCIA EN LOS ALISTAMIENTOS Y RENDIMIENTOS DE PRODUCCION MAQUINA SPM2C
ALISTAMIENTOS RENDIMIENTOS DE PRODUCCION
Nivel de Eficiencia 66.74% 83.35%
Fuente de Información Reporte diario de producción
Reporte diario de producción
Frecuencia de toma de datos
Diaria Diaria
Meta 96% 95%
Frecuencia de análisis Semanal Semanal
Responsable Director de producción Director de producción
Fuente: elaboración propia
93
Tabla 25 Indicador de cumplimientos en las fechas de entrega
EFICACIA: CUMPLIMIENTO EN LAS FECHAS DE ENTREGA
% de OP´s entregadas a tiempo
79.35
Fuente de Información Reporte diario de entregas de producto terminado
Frecuencia de toma de datos
Diaria
Meta 97%
Frecuencia de análisis Semanal
Responsable Director de producción
Fuente: elaboración propia
4.6 Aplicación y resultados de la Metodología SMED
4.6.1. Transformación de actividades durante el alistamiento,
reducción de tiempos y resultados de la aplicación de la
metodología SMED.
El objetivo de identificar y separar las actividades que se catalogan como
tiempo interno o externo es transformar hasta donde sea posible las internas
en externas, es decir, que el equipo pase la menor cantidad de tiempo
posible sin producir.
En este orden de ideas, como resultado del análisis de las actividades tanto
de tiempo interno como externo, se identificaron cuatro actividades definidas
como internas que podían desarrollarse mientras el equipo estaba
funcionando, es decir, como externas (Tabla 26).
Lo anterior representa una clara oportunidad de mejoramiento pues de 17
ítems que comprendían las actividades de tiempo interno se pasó a 13,
representando una reducción del 23,5% de los tiempos de alistamientos, es
decir, un valor promedio de 17 minutos por cambio (Gráfico 29).
94
Tabla 26 Actividades transformadas de tiempo interno a externo
Fuente: Elaboración propia
95
Grafico 29 Distribución de actividades y tiempo después de transformar tiempos internos en externos.
Fuente: Elaboración Propia
TIEMPO
INTERO
limpiar
planchas,
mantilla y
contras
Ajustar
Cabezal
aspirador
Ajustar
zonas de
entintado
y entintar
baterias.
Registrar
imagen
entre
unidades y
sobre el
sustrato
TIEMPO
EXTERNO
diligenciar
formatos
despeje
de linea
cambiar
mesa de
salida
Medir pliego
y ajustar la
mesa de
alimentacion
Apilar
material en
la mesa de
alimentacion
Ajustar
mesa de
registro
Ajustar
presiones
de
Cilindros
Ajustar
mesa de
salida
Ajustar y
verificar
paso de
material.
Montar
Tintas y
ajustar
tinteros.
Obtener
Prueba
Impresa
Ajustar
tono
Obtener
Prueba
Impresa
Verificar
requisitos
tecnicos
Aprobar
el
pliego
Dar inicio a
la
producción
TIEMPO
(MINUTOS) 7 2 3 2 2 9
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
10 17
Cambio de
Planchas.
9 116
96
Dado que el área de impresión representa el 21,39% de las causas que
están generando el 78,61% de los sobrecostos por ineficiencias en los
tiempos de alistamiento, con respecto al desarrollo del presente trabajo de
grado, se realizó un estudio en materia de alistamientos a 144 órdenes de
producción, equivalentes al 20% de los pedidos durante los meses de
diciembre, enero y febrero, en función de determinar el impacto de la
transformación de actividades y reducción de tiempos en los alistamientos.
Los resultados que se relacionan a continuación son la consolidación de los
tiempos de alistamientos registrados en los reportes de producción durante
los meses de diciembre de 2012 a febrero de 2013 en los equipos SPM5C,
SPM4C y SPM2C, comparados frente a los obtenidos entre los meses de
julio a septiembre del 2012, también en los mismos equipos (los cuales
requieren actividades similares para realizar los alistamientos).
Con esta información se consolidaron globalmente los tiempos de
alistamiento como se puede evidenciar en la Tabla 27, con el propósito de
comparar los tiempos actuales tras la aplicación del SMED, frente a los
registros anteriores con el fin de determinar las mejoras.
Tabla 27 Comparación de tiempos de alistamiento bajo la metodología SMED versus método empírico
Fuente: Elaboración propia
Como se pudo apreciar, se observa una reducción promedio aproximada
del 21,5% de los tiempos de alistamiento tras la aplicación del SMED (ver
gráfico N°30), lo cual es una cifra significativa, pues permite además de
dinamizar el proceso y ampliar la capacidad productiva de cada equipo,
reducir costos por concepto de ineficiencia.
EQUIPO / CENTRO
DE COSTOS
NUMERO DE
ALISTAMIENTOS
TIEMPO
PROYECTADO
POR
ALISTAMIENTO
TIEMPO PROMEDIO
REAL POR
ALISTAMIENTO
NUMERO DE
ALISTAMIENTOS
TIEMPO
PROYECTADO
POR
ALISTAMIENTO
TIEMPO
PROMEDIO
REAL POR
ALISTAMIENTO
SPM5C 97 60 77 97 60 62
SPM4C 75 60 78 75 60 64
SPM2C 102 35 54 102 35 43
METODO EMPIRICO (Julio a Septiembre de 2012) METODO ACTUAL (Noviembre 2012 a Enero de 2013)
ANTES DESPUES
97
Grafico 30 Comparación de tiempos de alistamiento según la metodología SMED versus método
empírico
Fuente: Elaboración propia
Considerando el punto anterior, puesto que el incremento de la eficiencia en
los tiempos de alistamiento tendrá una repercusión directamente
proporcional en la reducción de los sobrecostos por este concepto, se
presenta la Tabla 28 en la cual se evidencia el impacto de la implementación
del SMED en la empresa seleccionada.
Para llevar a cabo este análisis, se tomó como base los tiempos promedio
por alistamiento durante los meses de julio y septiembre de 2012 en las
máquinas SPM5C, SPM4C y SPM2C, comparados contra los datos
obtenidos entre los meses de Diciembre de 2012 y Febrero de 2013 y
considerando el costo por hora de cada equipo.
Tabla 28 Reducción de los sobrecostos bajo la metodología SMED Vs método empírico
Fuente: Elaboración propia
0 10 20 30 40 50 60 70
56
69.6
Tiempo promedio real por alistamiento metodo empiricoTiempo promedio real por alistamiento metodo SMED
TIEMPO PROMEDIO POR ALISTAMIENTO
EQUIPO /
CENTRO DE
COSTOS
VALOR
HORA
NUMERO DE
ALISTAMIENTOS
VALOR
PROYECTADO
POR LA
EMPRESA
VALOR
REAL SOBRECOSTO
NUMERO DE
ALISTAMIENTOS
VALOR
PROYECTADO
POR LA
EMPRESA
VALOR
REAL SOBRECOSTO
SPM5C 82,700 97 8,021,900 10,268,032 2,246,132 97 8,021,900 8,289,021 267,121
SPM4C 62000 75 4,650,000 8,289,021 3,639,021 75 4,650,000 4,960,000 310,000
SPM2C 57000 102 3,471,300 5,232,600 1,761,300 102 3,471,300 4,309,200 837,900
7,646,453
1,415,021
6,231,432
TOTAL SOBRECOSTOS METODO ANTERIOR (PESOS)
TOTAL SOBRECOSTOS METODO ACTUAL (PESOS)
TOTAL DE REDUCION DE LOS SOBRECOSTOS ENTRE EL METODO ANTERIOR VS EL METODO ACTUAL (PESOS)
ANTES
METODO EMPIRICO (Julio a Septiembre de 2012)
DESPUES
METODO EMPIRICO (Julio a Septiembre de 2012)
98
A manera de síntesis, producto de la aplicación del SMED, es decir, de
identificar las actividades que componen el alistamiento, separarlas y
transformarlas de internas a externas, se obtuvo un incremento en la
eficiencia de los equipos del subproceso de impresión (offset) en materia de
alistamientos (Tabla 29).
Tabla N°29 Incremento de la eficiencia en tiempos de alistamiento
Fuente: Elaboración propia
4.7 Medición de los resultados obtenidos: Incremento de la eficiencia
en los alistamientos, rendimientos de producción y cumplimientos
en la fecha de entrega.
4.7.1 Incremento de la eficiencia en los tiempos de alistamiento
Al Considerar la información del epígrafe anterior, cada uno de los equipos
evaluados presento incrementos representativos en lo que respecta a la
eficiencia tanto de los alistamientos, como también de los rendimientos de
producción según los datos obtenidos entre diciembre de 2012 y febrero de
2013 (Tabla 30).
Tabla 30 Incrementos en la eficiencia de los alistamientos
Fuente: elaboración propia
Como conclusión preliminar, teniendo en cuenta los resultados de las Tablas
28, 29 y 30, durante el último periodo de estudio, la eficiencia promedio del
sistema productivo en términos de alistamiento se incrementó en un
17.02% frente al valor inicial, mientras que los sobrecostos por este
SUBPROCESO % PROMEDIO DE
EFICIENCIA INICIAL
% PROMEDIO DE
EFICIENCIA ACTUAL
%
INCREMENTO
IMPRESIÓN 74.27% 91.28% 17.01%
EQUIPO
% PROMEDIO DE
EFICIENCIA INICIAL
(Oct-Nov 2012)
% PROMEDIO DE
EFICIENCIA ACTUAL
(Dic 2012-Feb 2013)
%
INCREMENTO
SPM5C 77.13% 96.77% 19.64%
SPM4C 78.93% 93.75% 14.82%
SPM2C 66.74% 83.33% 16.59%
TOTAL 74.27% 91.28% 17.02%
99
concepto se redujeron en promedio lo cual representa un ahorro
promedio mensual de $6.231.432
4.7.2 Incremento de la eficiencia en los rendimientos de producción
Producto de la revisión de los rendimientos de producción durante los meses
de diciembre de 2012 a febrero de 2013, se pudo evidenciar que tras la
implementación del método para planear, programar y controlar la
producción, sumado a los frutos obtenidos de la metodología SMED, se
presentaron resultados satisfactorios en términos de eficiencia, comparados
con los datos conocidos al iniciar el estudio (Tabla 31).
Tabla 31 Rendimientos de producción actuales VS rendimientos bajo el método empírico
Fuente: Elaboración propia
A partir de la información anterior, como se podrá evaluar en la Tabla 32, se
cuantificó el porcentaje de incremento de la eficiencia, en materia de
rendimientos de producción, producto de las acciones previamente
mencionadas, no obstante, aún es mucho lo que falta por mejorar en este
concepto.
Tabla 32 Porcentaje de incremento de los Rendimientos de producción actuales
Fuente: Elaboración propia
EQUIPO /
CENTRO DE
COSTOS
CANTIDAD DE
TIROS/HORA
PROYECTADO
CANTIDAD DE
TIROS HORA
REALES
CANTIDAD DE
TIROS/HORA
PROYECTADO
CANTIDAD
DE TIROS
HORA
REALES
SPM5C 5000 3300 5000 4348
SPM4C 4000 2440 4000 3243
SPM2C 4500 3700 4500 4200
METODO ACTUAL (Diciembre
de 2012 a Febrero de 2013)
METODO EMPIRICO (Julio a
Septiembre de 2012)
ANTES DESPUES
EQUIPO / CENTRO
DE COSTOS
%EFICIENCIA
INICIAL
%EFICIENCIA
ACTUAL%INCREMENTO
SPM5C 66.00% 86.96% 20.96%
SPM4C 61.00% 81.08% 20.08%
SPM2C 82.20% 93.33% 11.13%
17.39%TOTAL PORCENTAJE DE INCREMENTO PROMEDIO
100
Como se pudo apreciar en la Tabla 32, la eficiencia promedio del sistema
productivo en términos de producción se incrementó en promedio un
17,39% frente al valor inicial, lo cual representa un ahorro promedio mensual
de $3.069.981.
4.7 Incremento de los cumplimientos de fechas de entrega
Para incrementar la eficacia del proceso de producción, es decir, mejorar los
cumplimientos en las fechas de entrega, producto de la aplicación del
método propuesto, se utilizaron las herramientas desarrolladas para la
planeación, programación y control de la producción.
En este orden de ideas, para cuantificar el impacto de la implementación del
método propuesto, se analizaron 246 de las 720 órdenes de producción
(muestra correspondiente al 34.16%) que se elaboraron desde el 01 de
diciembre de 2012 hasta 28 de febrero de 2013.
Los resultados que se relacionan a continuación son la consolidación de los
pedidos entregados en el tiempo pactado con el cliente, comparados frente a
los obtenidos entre los meses de julio a septiembre del 2012, también por el
mismo concepto. Con esta información se consolidaron globalmente los
cumplimientos en las fechas de entrega pactados con el cliente (Tabla N°33),
con el propósito de comparar los resultados actuales tras la aplicación del
método propuesto, frente a los registros anteriores, con el fin de determinar
las mejoras.
Tabla 33 Comparación de porcentaje de cumplimientos en las fechas de entrega según el método
propuesto versus método empírico
Fuente: Elaboración propia
Como se pudo apreciar, durante los meses de diciembre de 2012 hasta
febrero de 2013 se presenta una reducción promedio aproximada del 11.78%
en los incumplimientos de los tiempos de entrega pactados con el cliente en
comparación con el periodo de julio a septiembre de 2012, lo cual es una
N° DE
ORDENES
ANALIZADAS
N° DE
ORDENES
ENTREGADAS
A TIEMPO
N° DE
ORDENES
ENTREGADAS
FUERA DE
TIEMPO
% DE
INCUMPLIMIENTO
N° DE
ORDENES
ANALIZADAS
N° DE
ORDENES
ENTREGADAS
A TIEMPO
N° DE
ORDENES
ENTREGADAS
FUERA DE
TIEMPO
% DE
INCUMPLIMIENTO
246 193 53 21.54% 246 222 24 9.76%
ANTES DESPUES
101
cifra significativa, pues permite mejorar la calidad del servicio y lograr la
consecución de la promesa de valor (Gráfico N°31).
Grafico 31 Comparación de incumplimientos en las fechas de entrega bajo el método propuesto Vs
método empírico.
Fuente: Elaboración propia
Finalmente, como se puede apreciar en el Gráfico 32, tras la implementación
del método para planear, programar y controlar la producción, además de los
beneficios previamente mencionados, se ha logrado marcar una tendencia
positiva en lo que respecta a los cumplimientos en las fechas de entrega. Grafico 32 Eficacia del sistema productivo: cumplimiento de las fechas de entrega en los meses de Noviembre de
2012 a Enero de 2013
Fuente: Elaboración Propia
21.54%
9.76%
% DE INCUMPLIMIENTO METODO EMPRIRICO
% DE INCUMPLIMIENTO METODO ACTUAL
% INCUMPLIMIENTO EN LAS FECHAS DE ENTREGA PACTADAS POR EL CLIENTE
89.79%
90.15%
91.28%
88.80%
89.20%
89.60%
90.00%
90.40%
90.80%
91.20%
91.60%
DICIEMBRE ENERO FEBRERO
% PROMEDIO DE CUMPLIMIENTO EN LAS FECHAS DE ENTREGA
% PROMEDIO DECUMPLIMIENTO
102
4.8 Relación costo-beneficio
La relación costo-beneficio se basa en la relación de los beneficios con los costos asociados con un proyecto en particular. Un proyecto se considera atractivo cuando los beneficios derivados desde su implantación exceden los costos asociados (Blank-Tarquin,2006).
4.8.1 Descripción de los costos.
Debido a que la implementación de la propuesta de mejora se llevó a cabo en ocho semanas, durante este tiempo se asumieron los costos asociados a la capacitación, equipo para la medición de tiempos (cronometro) y papelería, entre otras.
En este orden de ideas para la implementación de la propuesta de mejora, se incurrieron en los siguientes gastos:
Cronómetros: 2 * 8450 = $16.900
Material impreso de apoyo para el proceso de capacitación y el desarrollo del proyecto: 600 (hojas impresas) * 280 = 168.000
Honorarios de consultor gráfico: 16 (horas) * 50.000= 800.000
Costo asociado al desarrollo de las herramientas informáticas de control (tiempo empleado por el Coordinador de Telemática): 74 (horas) * 12.500 = 900.000
Pintura para demarcar áreas de la sala de prensas:
2 Galones x $9530 = $ 19.060
A continuación, en la Tabla 34 se describen los costos en los cuales se
incurrió para la implementación de la propuesta de mejora.
103
Tabla 34 Costos de la implementación.
DESCRIPCIÓN COSTOS
Cronómetros
16.900
Material impreso de apoyo para el proceso de capacitación y el desarrollo del proyecto
168.000
Honorarios de Consultor Grafico
800.000
Costo Asociado al desarrollo de las herramientas informáticas de control
900.000
Pintura Para Demarcar áreas de la sala de prensas
19.060
TOTAL $1.903.960
Fuente: Elaboración Propia
4.8.2. Descripción de beneficios
La implementación de la propuesta de mejora, es decir, la aplicación tanto
del SMED como del sistema de gestión de la producción, representaron
ahorros significativos en los sobrecostos generados por las ineficiencias
tanto de los alistamientos como de los rendimientos de producción.
Tal como se puede apreciar en la Tabla 35, tales ahorros, comprendidos tan
solo en el proceso de impresión de la empresa seleccionada, ascienden a
$9.300.981
Tabla 35 Ahorro generado por la implementación.
Fuente: Elaboración Propia
DESCRIPCIÓN VALOR
Ahorro por incremento de la eficiencia en los alistamientos (periodo evaluado).
$ 6.231.000
Ahorro por incremento de la eficiencia en los rendimientos de producción (periodo evaluado).
$ 3.069.981
TOTAL $ 9.300.981
104
4.8.3 Análisis de la relación beneficio/costo = Ahorro/Costos
Relación B/C = 9.300.981 = 1.903.960
Relación B/C= 4,8
Para que un proyecto sea factible económicamente el resultado de la
relación costo-beneficio debe ser mayor que 1(Blank-Tarquin, 2006), lo cual
para este caso se cumple pues el dato que arrojo tal calculo fue de 4,8.
Lo anterior permite inferir y establecer que el método propuesto para planear,
programar y controlar la producción, sumado a la estandarización del flujo de
trabajo traen resultados satisfactorios, que cumplen con la justificación del
presente trabajo de Grado, incrementando la eficiencia y eficacia del sistema
productivo de la empresa seleccionada.
105
5. CONCLUSIONES
Según M. Porter, la efectividad operacional se resume en un mejor desempeño de las actividades desarrolladas por la empresa, es decir, un mejor uso de sus recursos. Teniendo en cuenta el planteamiento anterior, se logró establecer que la implementación de un método para planear, programar y controlar la producción, apoyado por la formalización del flujo de trabajo y la aplicación de herramientas de ingeniería, presento resultados satisfactorios cumpliendo con la justificación de este trabajo de grado, es decir, el incremento de la efectividad operacional a través de la reducción de los sobrecostos por ineficiencias y un incremento de los cumplimientos en las fechas de entrega.
La recopilación de la información sobre el estado actual del proceso de producción, permitió conocer las oportunidades de mejoramiento evidenciadas en la falta de .estandarización de procesos, políticas de producción y caracterización de procesos.
Se establece a partir de la información recolectada que la calidad del servicio se está viendo afectada por los incumplimientos a los clientes en las fechas de entrega, el cual paso a ser el problema principal de este proyecto.
Se hizo un acercamiento al proceso de producción, al cual se le efectuo un diagnostico empleando la herramienta de las 6M´s para determinar las posibles causas que estaban generando mayor impacto sobre el problema plantado.
El aplicar un sistema de gestión de producción basado en el desarrollo de
métodos y operaciones comunes implementadas por todo el personal
operativo, sumado a la creación de políticas de producción, se puede inferir
que de manera colateral presentó sus primeros resultados, pues durante los
dos primeros meses del 2012, comparado con los dos primeros del 2013,
se evidencio una reducción promedio del 47.05% en materia de reprocesos.
Se adaptó un modelo de planeación, programación y control de la
producción que permitió obtener un incremento en los cumplimientos de
entrega del 11,78% entre los meses de noviembre de 2012 y enero de
2013, lo cual es positivo para la empresa.
106
A partir de la aplicación del nuevo modelo de gestión, la eficiencia promedio
del sistema productivo en términos de rendimientos de producción se
incrementó en promedio un 17.39% frente al valor inicial, lo cual representa
un ahorro promedio mensual de $3.069.981, mientras que los alistamientos
tras la aplicación del SMED, presentaron un incremento del 17.02% frente
al valor inicial, lo cual representa un ahorro promedio mensual de
$6.372.000
Gran parte de los problemas de la empresa seleccionada se encuentran en
los métodos empíricos de trabajo, por lo tanto, en la medida que estos
mejoren, es decir, si se mantiene y mejora el método para gestionar la
producción, el flujo de trabajo implementado y se conserva la disciplina para
mantener vigentes los programas y políticas establecidas, la organización
entrara en ciclo de mejoramiento continuo que favorecerá la creación
constante de valor.
107
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109
ANEXOS
110
Anexo 1 Esquema de reporte de producción
Fuente; Elaboración Propia
111
Anexo 2 Registro fotográfico de la etapa del alistamiento
Fuente: Elaboración Propia
112
Anexo 3 Políticas del proceso de producción
Para lograr excelentes resultados es absolutamente indispensable que sin
excepción se mantenga una rigurosa DISCIPLINA DE CUMPLIMIENTO de las
políticas, normas, procedimientos, principios, valores, especificaciones y
estándares establecidos por la empresa, con el objetivo de sobrepasar las
expectativas de nuestros clientes y proteger la salud financiera de la empresa.
Especificaciones Generales de Producción
i. No se abrirán Ordenes de Producción sin una orden de compra de parte del cliente
y/o aprobación formal de su parte
ii. Se realizaran dos reuniones semanales entre el Departamento Comercial,
Compras y de Producción, la cual se denominara Reunión de Trafico, en la cual se
evalúan los trabajos que van a ingresar al sistema de producción y se realiza
seguimientos a los que aún están en proceso.
iii. No se realizara requisición de materia prima e insumos a las OP (ordenes de
producción) que no estén aprobadas por el cliente (prueba dura o Matchprint) y no
se incluirán en la programación de producción.
iv. En planta sólo se fabricarán los productos y muestras incluidos en el programa de
producción. El Director de Producción y el Coordinador de Producción son las
únicas personas que podrán ajustar o cambiar la secuencia del programa de
producción.
v. Los tiempos de entrega de los productos deberán ser previamente acordados entre
los Ejecutivos de Cuenta, la Gerencia Comercial y el Director de Producción,
tomando como referencia la tabla de tiempos de producción. Cuando por un trabajo
cuya urgencia es mayor a las demás deba cambiarse la programación, se
informará al resto de ejecutivos sobre dicha modificación.
113
Especificaciones para las áreas de Arte y Preprensa
vi. Se debe seguir fielmente los procedimientos establecidos por la compañía en cada
proceso con el fin de garantizar la calidad de los productos.
vii. Ninguna persona está autorizada a operar un equipo si no ha sido previamente
entrenada en su manejo. El jefe directo es el responsable de proveer la
capacitación correspondiente.
viii. Si el paquete técnico no está completo (OP, prueba de color, láser de textos,
botes, especificaciones, parámetros de aceptación, etc.), el operario no debe
procesar el producto y deberá pedir ayuda a su jefe inmediato.
ix. Si un producto o muestra no puede fabricarse desde el principio cumpliendo con
los requisitos del cliente o sobrepasa el desperdicio planeado en la OP, los
operarios deberán parar la máquina y solicitar ayuda inmediata al Director de
Producción o al Coordinador del área.
x. El trabajador debe permanecer siempre en su sitio de trabajo. Sólo podrá
abandonarlo por razones plenamente justificadas.
xi. Comunicar oportunamente a su jefe inmediato o al responsable del proceso
siguiente cualquier cambio o novedad que se presente en un producto, tanto
verbal como por escrito.
Especificaciones para el área de Impresión y Terminados
xii. Si no se dispone de la OP, la materia prima, los elementos y la información
requerida para fabricar un producto que cumpla con las especificaciones del
cliente, el operario debe, antes de cualquier cosa, parar la máquina y pedir ayuda
a su jefe. Además, este trabajo se suprimirá del programa de producción en firme.
114
xiii. Si el paquete técnico no está completo (OP, prueba de color, láser de textos,
botes, especificaciones, parámetros de aceptación, etc.), el operario no debe
procesar el producto y deberá pedir ayuda a su jefe inmediato.
xiv. Si un producto o muestra no puede fabricarse desde el principio cumpliendo con
los requisitos del cliente o sobrepasa el desperdicio planeado en la OP, los
operarios deberán parar la máquina y solicitar ayuda inmediata al Director de
Producción o al Coordinador del área.
xv. Por ningún motivo se debe procesar un producto con un defecto de calidad –sea
mayor o menor– sin que alguien lo autorice y firme.
xvi. Toda persona que autorice a un operario a producir una OP sin cumplir con las
especificaciones o a cambiar algún requisito, sin importar su rango jerárquico
deberá firmar en la muestra correspondiente y en la bitácora de la máquina o
emitir la autorización formal previa.
xvii. Sólo el Director de Producción junto con el Ejecutivo de Cuenta están autorizados
para cambiar una materia prima que pueda comprometer la promesa de valor del
producto previa calificación y aceptación del cliente. Sin esta autorización no
se programará el producto, y si está programado, no se producirá.
xviii. No se podrán realizar cambios en la materia prima o insumos sin consultar
previamente al Director de Producción, Coordinadores de área y a los Operarios,
pues este tipo de acciones afectan de manera directa los procesos y, por
consiguiente, la calidad del producto.
xix. En la fabricación de productos de línea y muestras sólo se pueden utilizar los
insumos y las materias primas asignadas en la OP. Las adiciones o los cambios
sólo se podrán hacer con autorización firmada de los responsables.
115
xx. El almacén debe entregar a prensas el material debidamente identificado y
protegido, bien sea con papel de envoltura o con Strech (Suprafilm). De igual
manera, una vez procesado, si se requiere paletizar el material, de esto deben
encargarse el impresor y su auxiliar.
xxi. Está prohibido a los impresores que sin previa autorización corten materiales para
completar pedidos en cualquiera de los turnos, bien sea por problemas durante el
proceso o bien porque no se entregó la cantidad correcta. De ser esto
estrictamente necesario, para no parar los procesos en ausencia del coordinador o
del jefe inmediato el impresor deberá justificarle al guillotinista la razón y escribir
en la OP, en la bitácora y el rótulo identificador de material cuánto y de qué OP
tomó prestada la materia prima para tomar los correctivos del caso.
xxii. El trabajador debe permanecer siempre en su sitio de trabajo. Sólo podrá
abandonarlo por razones plenamente justificadas.
xxiii. Es vital que los operarios de máquina no se separen ni un momento de la máquina
cuando esté en movimiento.
xxiv. Es deber de cada operario cumplir con las metas establecidas de tiempos de
alistamientos y producción de unidades por hora establecidas por la empresa. En
este sentido, toda acción tendiente a disminuir el rendimiento de la producción
tiempo promedio
xxv. Está prohibido el uso del celular durante la jornada laboral, pues distrae al
operario y compromete su concentración y por ende su buen desempeño laboral.
xxvi. El uniforme debe portarse adecuadamente, es decir, en el caso de los hombres la
camisa debe ir por dentro del pantalón y deben utilizar correa y sus elementos de
protección personal (protectores auditivos, guantes, botas punteras de seguridad
si labora en la planta, etc.); no deben portar anillos ni relojes. En el caso de las
116
damas el cabello debe estar recogido, las uñas deben ser cortas, y el maquillaje,
moderado. No se permitirá el uso de gorras en los puntos de atención al cliente y
áreas funcionales de la compañía.
xxvii. Cada turno de trabajo tiene un horario específico de inicio y terminación de
labores. El colaborador debe estar en su puesto de trabajo diez minutos antes de
iniciar su propia jornada para recibir a cabalidad los trabajos y sus respectivas
instrucciones del operario a quien reemplaza.
xxviii. El operario que terminó turno debe entregar a su reemplazo la máquina en
funcionamiento, salvo alguna eventualidad.
xxix. En el evento de que el trabajador que debe reemplazar en un turno a otro no esté
presente a la hora asignada, el operario no puede abandonar su puesto de trabajo
ni suspender su labor sin autorización expresa del Coordinador del Área o del
Gerente de Producción.
xxx. Es deber del Director de Producción, Coordinadores de Producción y de las
Auxiliares de Producción programar los turnos de la semana y el tiempo extra,
cuando la empresa lo requiera. De igual manera, es responsabilidad del trabajador
verificar dicha programación. En el evento de que no se realice la programación, el
trabajador debe comunicarse con su jefe inmediato y consultar sus turnos y si se lo
requiere tiempo extra.
xxxi. Ningún colaborador puede ingresar a la planta sin autorización, a no ser que lo
autorice el coordinador de turno, el Director de Producción o la Directora de
Gestión Humana.
xxxii. Los colaboradores no deben acceder a los lockers en horas de trabajo.
117
xxxiii. No se permite a los colaboradores visitar un área diferente a la suya ni
permanecer en ella sin el respectivo permiso del jefe inmediato.
xxxiv. No están permitidos ningún tipo de juegos, sean verbales o manuales.
xxxv. Cuando en el servicio médico se incapacite a un colaborador, éste debe entregar
la respectiva constancia el mismo día en que ello suceda, por sí o por interpuesta
persona.
xxxvi. Si el colaborador se presenta en la empresa cinco minutos después de la hora
fijada para el inicio de su jornada, no podrá ingresar a la planta sino con
autorización de sus superiores. De repetirse en tres oportunidades le será aplicada
la respectiva sanción disciplinaria.
xxxvii. En el caso de que un trabajador requiera cambiar con otro su turno de trabajo
debe informarlo con anticipación de dos días al supervisor de área o al Gerente de
Producción.
xxxviii. Todos los trabajadores deben entregar limpios al turno siguiente tanto los equipos
como el área a su cargo. En el caso de los impresores deben entregar a su
reemplazo limpio los lavadores y los cilindros de impresión.
xxxix. Es estrictamente necesario que cada colaborador mantenga su puesto de trabajo
limpio y en orden.