LEAN - SANIDAD

CONSULTORÍA DE PROCESOS LEANPROYECTOS PARA SANIDAD

DE CLASE MUNDIAL

TRAYECTORIA PROFESIONAL DE NUESTRO EQUIPO

ORIGEN DEL SISTEMA LEAN

WILLIAM EDWARDS DEMING

• Estadístico y asesor en gestión de la calidadnorteamericano

• Ayudó a revitalizar la industria japonesa, n losaños posteriores a la II Guerra Mundial

• El propio emperador Hiro-Hito le atribuyó elrenacimiento de la industria japonesa y su éxitomundial

• En 1980 fue un consultor muy solicitado por laindustria norteamericana

• El sistema Lean nació en Japón inspiradoen los principios de W. Edwards Deming

• y perfeccionado por Taiichi Ohno y ShigeoShingo como Toyota Production System

• Para poder mantener su competitividad laindustria automotriz americana tuvo queadoptar el sistema, denominándolo LeanManufacturing

ORIGEN DEL SISTEMA LEAN

WILLIAM EDWARDS DEMING

LIDERAZGO LEAN

FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN TOTAL

DE LA METODOLOGÍA LEAN

• Utilización de las herramientas Lean• · Formación Lean• · Análisis de la organización• · Proyectos de mejora continua, cuadros de mando de proyecto• · Desarrollo del Sensei interno de la organización• · TIC: Cuadros de mando de operaciones, medición de datos, indicadores

• Liderazgo Lean, cambio cultural de la empresa• · Taller de liderazgo, plan estratégico de mejora• · Cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard• · Implementación total de la cultura Lean (HPWT)• · Calidad Seis Sigma. Cpk del proceso + documentación

• Salto cuántico (quantum leap)• · Boeing 737 (proveedores, cadena de abastecimiento)• · PH8A Poseidón (mejorando lo increíble)• · Nippon Steel Corporation (NSC) (Mas allá de la razón)

UNA NUEVA CULTURA

QUE ES UN HOSPITAL DE CLASE

MUNDIAL

TOP RANKING SANITARIO MUNDIAL

1.University of Michigan Health System***

2.University of Texas Medical Branch

3.NYU Medical center

4.Massachusetts General Hospital (Público

de la Seguridad Social)

5.Vanderbuilt Medical Center

6.Medical University of South Carolina

7.University of Virginia Health System

8.Wake Forest University Baptist M.C.

9.Yale New Heaven M.C.

10.Univ. Of Maryland M.C.

11.Johns Hopkins Medicine

12. Health Sciences Center

13.Partners Healthcare System

14.Cleveland Clinic

15.M.D. Anderson Cancer Center

. Abrumadora presencia de hospitales universitarios

. Correlación con prestigio “percibido”

. Brecha digital: Solo centros en EEUU

TOP RANKING SANITARIO EUROPEO

EU WRL HOSPITAL PAIS

1. 20 Rouen Univ. Hospital Fr

2. 34 Great Ormond Street Hosp. For Children UK

3. 44 Leids Univeritair Medish centrum Nl

4. 53 Assistance Publique Hospitaux de Paris Fr

5. 57 Malteser Krankenhaus St. Fr. Hosp. De

6. 62 Inselspital Univ. Bern Ch

7. 63 VU M.C. Amsterdam Nl

8. 109 Centre Hosp. Univ. Vaudois Lausanne Ch

9. 116 Rikshospitalet Raduimhospitalet No

10. 125 Klinikum Greifswald De

11. 130 Hirslanden Privatklinikgruppe Ch

12. 132 Kent and Medway NHS Uk

13. 138 Universitatsspital Zurich Ch

14. 151 Landspitalinn National Univ. Hosp. Is

15. 199 Atrium Ziekenhuis Nl

. Cobertura incompleta – compromiso web insuficiente

. Disparidad entre indicadores

. Sin liderazgo claro, pero buena posición de Holanda y Suiza

TOP RANKING SANITARIO ESPAÑOL

ES EU WRL HOSPITAL1. 28 273 Hospital Ramón y Cajal 2. 32 344 Hospital Vall D´Hebron3. 46 537 Corporacio Parc Tauli4. 47 558 Hosp. De La Santa Creu I Sant Pau 5. 48 573 Hosp. Univ. De la Princesa 6. 59 665 Complejo Hospitalario Universitario de Albacete 7. 66 739 Hospital Universitario Marqués de Valdecilla8. 68 744 Centro Medico Teknon 9. 71 753 Institut Guttmann10. 80 789 Hospital Universitario Gregorio Marañon11. 102 936 Hospital General Yague. Posiciones muy retrazadas a nivel mundial . Reforzar los lazos con las sedes Web de las universidades . Contenidos institucionales, sin resultados de investigación . Gran número de instituciones sin presencia web

CADENA DE VALOR LEAN

INGENIERÍA E INFRAESTRUCTURA

Flujo continuo

Cambio rápido deformato y herramientasSMED.Cambio rápido del pacienteY mejora del OEE.

ORDEN Y LIMPIEZA5S

Sistemas de producción impulsada (pull): Just in Time, Kanban.

Máquinas pequeñas

Mantenimiento productivo total TPM.

Gestión visual

Calidad dentro del proceso Calidad total TQM de Six Sigma

PRINCIPIOS LEAN

Mejora continua y coaching

SANIDAD LEAN: SOMOS TODOS

PRINCIPIOS LEAN

MEDICOS Y DIRECCIÓN

ENFERMERÍAPACIENTES

PROVEEDORES

ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS

PRINCIPIOS LEAN

Valor agregado es el mínimo necesario de

equipo, materiales, suministro médico, espacio y

tiempo del hospital que es absolutamente

necesario para añadir valor al servicio desde el

punto de vista del paciente.

Cualquier otra cosa que no sea agregar valor

sería desperdicio.

El taller de Sistema Lean pone a nuestro alcance los principios,

herramientas y técnicas para reducir de raíz las causas del

desperdicio.

ELIMINAR DESPERDICIOSSOBREPRODUCCIÓN

Producir demasiada cantidad

o antes de tiempo.

Obtener tubos extras de sangre Del paciente “por si acaso”

TRANSPORTE

Movimiento innecesario

de materiales.

Un paciente decáncer que se debeTrasladar a piede un área a otraen Su visita médica.

DEFECTOS

Información errónea

o falta de información

Retrabajo.

Medicación o dosis equivocada Al paciente.

ESPERAS

Tiempos muertos.

Pacientes en espera del alta Una vez que el médicamente Estan listos para marchar

SOBREPROCESAMIENTO

Pasos innecesarios

Procesos inapropiados.

Rellenar formularios muy largas Cuando se puede hacer solo Lo necesario por excepción

MOVIMIENTO

Movimiento del personal

que no añade valor.

Las enfermeras debencaminar 7 kilómetros en un turno.

INVENTARIO

Exceso de inventario.

Medicinas o suministros médicos Caducan por ordenar en exceso

TALENTO

No aprovechar completamente

el conocimiento, la experiencia

y el talento.

El personal hospitalariosin oportunidad Demejorar sus procesos.

ELIMINAR

DESPERDICIOS

LEAN EN SANIDADEL FLUJO DEL PROCESO

VISIONES DE UN MISMO PROCESO

• Las historias clínicas llegan 2 veces al día, no al comienzo de lamañana

• Llegan con un resumen a ordenador, por lo que no se pierde eltiempo descifrando la letra de médicos y enfermeros ni buscando lainformación en la historia clínica desordenada

• Se están ordenando las historias clínicas por fechas• Control de las historias clínicas para evitar sus pérdidas• Reuniones internas para unificar los criterios de codificación, evitando

así errores y mejorando la calidad• Reuniones periódicas con archivo para la mejora del proceso• En cuanto se tiene codificado se envía, ya no se espera a los lotes

MEJORAS IMPLEMENTADAS

• Después de 6 meses de implementación de cambios de mejora, queincluyen entre otros;

• No repetir las medidas vitales• Entrenamiento cruzado• Captura de datos y entrada estándar Kanban de suministros• Controles visuales de tiempos y pacientes• Implementación de las 5S en todos los ER• Traslado de la unidad de Rayos X móvil a urgencias• Formación Lean a todo el personal

• Las mejoras de la cadena de valor una vez implementados loscambios nos dieron otros ahorros;

• Reducción de costes de suministros médicos de un 22%• Velocidad del tiempo total del proceso de pacientes en un 12%• Satisfacción del personal de enfermería – Motivación que no se

puede medir

MEJORAS IMPLEMENTADAS

LEAN EN SANIDADCALIDAD

• Evolución de Sistema de Calidad Total (TQM), • Control Estadístico de Procesos (SPC) y principios

de Deming • Reducir los defectos a un máximo de 3,4 por

millón 17.000 millones dólares ahorro en Motorola

• Aplicamos Seis Sigma sobre procesos ya depurados con Lean

CALIDAD SEIS SIGMA

DATOS DE PARTOS NORMALES EN MATERNIDAD

CONTROL DE COSTES AL PACIENTE

COSTES MEDICOS EN MATERNIDAD

TABLA PIVOTE DE INCIDENTES ADVERSOS POR MEDICO EN MATERNIDAD

GRAFICA DE CONTROL DE COSTES MEDICOS

INCIDENTES ADVERSOS EN MATERNIDAD POR MEDICO.

GRAFICA DE INCIDENTES ADVERSOS EN MATERNIDAD

LEAN EN SANIDADTIEMPO DE CAMBIO DE HERRAMIENTAS O SET UP - FLUJO DE UNA PIEZA

IMPACTO DEL CAMBIO DE HERAMIENTAS A CORTO

EFICIENCIA DE LOS CAMBIOS EN EL PACIENTE

LEAN EN SANIDADLIMPIEZA Y ORGANIZACIÓN 5S

PRACTICAR ORGANIZACIÓN Y LIMPIEZA

PRACTICAR ORGANIZACIÓN Y LIMPIEZA

ESTA CADA EQUIPO EN SU LUGAR. ¿TODO BIEN?

LEAN EN SANIDADMAQUINAS PEQUEÑAS

MAQUINAS PEQUEÑAS

EJEMPLO DE UN PROCESO LEAN

EJEMPLO DE UN PROCESO LEAN

LEAN EN SANIDADKANBAN

SEÑALES DE KANBAN

LEAN EN SANIDADMANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

TPM – LAS SEIS GRANDES PERDIDAS

COMO GARANTIZAR LA MEJOR EFECTIVIDAD DEL EQUIPO MEDICO - OEE

PONDERACIÓN DE MEDIOS DEL EQUIPO MEDICO

LEAN EN SANIDADGESTION VISUAL DEL TRABAJO

GESTION VISUAL HOSPITALARIA

LEAN EN SANIDADMEJORA CONTÍNUA

PARTICIPACIÓN DE EMPLEADOS

PROYECTOS KAIZEN: MEJORA CONTÍNUA

MEJORA CONTÍNUA EN TIEMPO REAL.

INDICADORES LEAN POR AREA

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SISTEMAS DE ALERTA

3.800.000

3.900.000

4.000.000

4.100.000

4.200.000

4.300.000

4.400.000

1 2 3 4 5

Facturación actual

-

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

1 2 3 4 5

Rentabilidad (Margen)

Compras -

2.000.000

4.000.000

6.000.000

1 2 3 4 5

Compras

Inventario

Merma…3,50%

4,00%

1 2 3 4 5

Merma total (Varianza)

Merma total(Varianza)

94,00%

95,00%

96,00%

97,00%

1 2 3 4 5

Entregas a Tiempo

Cuadro de Mando de Dirección – CMI

Indicadores Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Facturación actual 4.002.300 4.012.234 4.124.560 4.246.780 4.324.000

Rentabilidad (Margen) 248.980 234.000 198.456 178.890 160.430

Entregas a Tiempo 96,60% 96,30% 95,30% 95,20% 94,90%

Compras 1.789.200 1.824.000 1.957.000 2.012.000 2.034.000

Inventario 5.078.964 5.123.456 5.146.789 5.186.945 5.201.342

OEE Eficiencia Total 55% 55,20% 53,80% 54,92 55,12

Merma total (Varianza) 3,80% 3,90% 3,87% 3,92% 3,70%

76043,70 78238,56 79810,24 83236,89 79994,00

VENTAJAS

• Reducción de costes

• Mejora de la eficiencia de los procesos

• Reducción del inventario

• Optimización de la cadena de suministro

• Liberación de tesorería

• Mejora medible de la calidad

• Implantación de un sistema de mejora continua

• Aumento de la satisfacción del cliente

• Mejora de la competitividad

• Aumento de la rentabilidad

METODOLOGÍA DE PROYECTOS

Tipo de proyecto DESCRIPCIÓN

DIAGNOSTICO Priorización de necesidades. Elección de soluciones Herramienta normalizada de monitorización

MEJORA Equipo de trabajo Mapeo de la cadena de valor. Identificación de problemas. Plan de acción: objetivos, medidas, recursos, indicadores, etc. (1 semana)

AUDITORÍA Comprobación del cumplimiento del plan de acción Mediciones de los indicadores de mejora (1 día a la semana durante 3 meses)

MEJORA CONTÍNUA

Conclusiones e informe final con mediciones Nuevos objetivos de mejora Sistema de mejora continua normalizado, objetivo, fácil de aplicar y de medir

PROYECTOS DE MEJORA

Tipo de proyecto DESCRIPCIÓN

NIVEL BÁSICO Mejora de los procesos operativos Administración eficiente (Lean Office) Optimización de la cadena de abastecimiento Optimización de ventas y reducción de tiempos de cobro Diseño de nuevos procesos, plantas y traslados

NIVEL AVANZADO Integración de mejoras realizadas en los procesos Mejora de la calidad

NIVEL EXPERTO Seis Sigma Ingeniería de productos

MEJORA DE LOS PROCESOS OPERATIVOS

PROYECTOS

Mejora de la eficiencia y la productividad

Mejora de la organización y la limpieza (5S)

Mejora de la eficiencia general del equipo (OEE)

OBJETIVOS

Reducción de costes

Mejora de la eficiencia

Aumento de la rentabilidad

Mejora de las condiciones de trabajo

Aumento de la productividad

Mejora de la motivación

Reducción del absentismo

PROYECTOS A MEDIDA

PROYECTOS

Coaching a dirección

Dirección de equipos de gestión del cambio o de alto rendimiento

Dirección interina temporal para la implementación de proyectos multidisciplinares

Análisis de necesidades funcionales y operativas en sistemas de información

Sistemas pull mediante cuadros de mando

Dirección para la implantación de EFQM

Desarrollo de proyectos sectoriales orientados a la competitividad

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