Lean Manufacturing.pdf

Sistema Lean Sistema Lean ManufacturingManufacturing

Antecedentes

Historia• Kaizen implantado en los ‘90’

• Éxitos tempranos -- “pequeñas frutascaidas”

• El nivel de mantenimiento del sistemafue muy bajo

Muchos tocando el instrumento pero pocos capaces dedar conciertos

⇒Muchas empresas aseguran estar “haciendo LeanManufacturing” desde hace años.

⇒La realidad es que, muy pocos han conseguido ir másallá de pequeñas mejoras y plantas llenas de tablerosde colores.

La realidad de hoyLa realidad de hoy::

Desarrollo de la Estrategia LeanDesarrollo de la Estrategia Lean

• 2-3 Días Diagnóstico in situ,Mapa del proceso (includedin Site Focused), and Tier1/2/3

• Lean CommodityWorkshops

• Lean Site Focused Projects• Revisión de los Medibles de

los proveedoresrelacionados con el FPS yasociados al desarrollo delproveedor

• Centrarse en el “conjunto”del sistema de producción vsacontecimientos Kaizen.

• Facilitar un foro a losproveedores para compartirmejores prácticas y leccionesaprendidas.

• Estar preparados parafacilitar a alguno proveedoresasistencia experta.

• Emplear medibles lean parasustentar el progreso de lamejora.

SistemaSistema de de Producción Producción Lean Lean

• Grupos de Trabajo Efectivos

• Cero desperdicio / Cero defectos

• Alinear la capacidad con la demanda del mercado

• Optimizar el tiempo ciclo de producción

• Utilizar el coste total para estimular el rendimiento

• Flujo de Producción integrado de una sola pieza

• Pequeños lotes de producción (Sincronizada)

• Prevención de defectos

• Planificación de produccion ajustada a las demandasdel Cliente

• Trabajo en equipo multifuncional

• Todo el mundo involucrado en la reducción deldesperdicio

• Cliente - Proveedor Asociación

DefinicionesDefiniciones de la de la Producción ajustada Producción ajustada

Lean ManufacturingLean ManufacturingEn En los nuevos sistemaslos nuevos sistemas de de CalidadCalidad

(Q-1)(Q-1)

Contenidos de Lean Contenidos de Lean ManufacturingManufacturing en el en elnuevo Q-1nuevo Q-1

Planning for Manufacturing process CapabilityA. Requerido

1) Procedimientos de Calidad /QS9000/QOS

Los QOS in process metrics de laPlanta tipicamente incluirán entre

otros:

Los medibles Lean tales como:El First Time Through (FTT)

Overal equipment Effectiveness(OEE)

Dock to Dock (DTD)

Los QOS in process metrics de laPlanta tipicamente incluirán entre

otros:

Los medibles Lean tales como:El First Time Through (FTT)

Overal equipment Effectiveness(OEE)

Dock to Dock (DTD)

Contenidos de Lean Contenidos de Lean ManufacturingManufacturing en el en elnuevo Q-1nuevo Q-1

Planning for Manufacturing process CapabilityB) Mejoras

1) Lean Manufacturing Plans

. Desarrollar planes específicosde acción para la introducción

del Lean en las piezas actuales.Los Planes de Acción deben

tener definido la pieza,responsables para cada acción y

fechas para la implantación.

. Desarrollar planes específicosde acción para la introducción

del Lean en las piezas actuales.Los Planes de Acción deben

tener definido la pieza,responsables para cada acción y

fechas para la implantación..Planificar la introducción del Lean

manufacturing para nuevos programas.Un VSM con sus medibles asociados

FTT, DTD y OEE deben estardisponibles.

Debe establecerse un FSM (Futurestate value Stream Map) con objetivosmedibles y con eliminación de los pasos

de no valor añadido

.Planificar la introducción del Leanmanufacturing para nuevos programas.Un VSM con sus medibles asociados

FTT, DTD y OEE deben estardisponibles.

Debe establecerse un FSM (Futurestate value Stream Map) con objetivosmedibles y con eliminación de los pasos

de no valor añadido

LEAF CASE STUDY - BLUEPRINT

MIXING5 btc/ 8 hrs2 shifts5 variants3 machinesc/o = n/aFOM = ABC

FORMING1 btc/ 2 hrs1 shifts25 variants8 machinesc/o = n/aFOM = ABC

FINISHING1 btc/ 12 hrs1.5 shifts100 variants30 machinesc/o = n/aFOM = MTO+ 12 hr cure

PACKING1 btc/ hr.25 shifts400 variants15 machinesc/o = 15 minsFOM = 100/wk75 ca / btc 4 wks 1.25

days 2.5wks 12 hrs .5 days

SHIPMENT

CUSTOMERS400 products40,000 ca./ month4 week leadtime98% service level !

SUPPLIERS

PLANNING

MRPII +MANUAL SYSTEMS

ROLLING FORECASTS

FIRMORDERS

PURCHASEORDERS

1.6 hrs 1.25 d 2 hrs .95 d 12 hrs 12 hrs 1 hr .5 days4 wks

2 - BIN KANBAN

"PULL"K

"PULL"K

ELAPSED TIME = 26 DAYSV.A. TIME = 16.6 hrsV.A.RATIO = 8%

INVENTORY DOWN BY £ 900kPRODUCTIVITY IMPROVEMENT > 50%S.U.R. OF 75 %THROUGHPUT TIME DOWN BY 66%

. Las SOI´s son legibles,especificas, y controladas. Las

instrucciones estan disponibles enel area donde se está realizando el

trabajo y el operario sigue lospasos tal y como se describe.

. Las SOI´s son legibles,especificas, y controladas. Las

instrucciones estan disponibles enel area donde se está realizando el

trabajo y el operario sigue lospasos tal y como se describe.

Demonstration of Manufacturing Process CapabilityA) Requerido

3) Control Plans/Operator Instructions

.Standardized operator instructions“SOI´s, QPS´s, EWS´s ....”(incluyendo planes de control,

instrucciones de trabajo, ayudasvisuales, hojas de chequeo,

instrucciones de puesta a punto, eilustraciones) son desarrolladas y

estan disponibles para el operario querealiza el trabajo

.Standardized operator instructions“SOI´s, QPS´s, EWS´s ....”(incluyendo planes de control,

instrucciones de trabajo, ayudasvisuales, hojas de chequeo,

instrucciones de puesta a punto, eilustraciones) son desarrolladas y

estan disponibles para el operario querealiza el trabajo

Contenidos de LeanContenidos de Lean Manufacturing Manufacturing en el en elnuevo Q-1nuevo Q-1

. La gerencia revisará (trimestralmente almenos) el status de cumplimiento de losplanes de PM. La gerencia revisará las

acciones correctivas para asegurarse de quecualquier retraso de Mto tiene un plan paraponerse al dia. La gerencia evaluará si hayuna reducción de los paros de máquina o

proceso

. La gerencia revisará (trimestralmente almenos) el status de cumplimiento de losplanes de PM. La gerencia revisará las

acciones correctivas para asegurarse de quecualquier retraso de Mto tiene un plan paraponerse al dia. La gerencia evaluará si hayuna reducción de los paros de máquina o

proceso


Se debe disponer de un sistema deMto, que contiene Mto. reactivo,

preventivo y predictivo. Los programasde Mto, tienen asignadas

responsabilidades. Los sistemas demantenimiento sirven para apoyar la

mejora de la capacidad de losprocesos

Se debe disponer de un sistema deMto, que contiene Mto. reactivo,

preventivo y predictivo. Los programasde Mto, tienen asignadas

responsabilidades. Los sistemas demantenimiento sirven para apoyar la

mejora de la capacidad de losprocesos


8) Preventive Maintenance / House keeping

. Al menos el 80 % delprograma de PM debe estar

realizado en las fechasrequeridas. La calidad delproducto no debe verse

afectada por las rutinas dePM no realizadas

. Al menos el 80 % delprograma de PM debe estar

realizado en las fechasrequeridas. La calidad delproducto no debe verse

afectada por las rutinas dePM no realizadas



9) Manufacturing Flow Lean Manufacturing Metrics

Se dispone de un sistema de Lean Manuf.Basado en el uso de las 5S´s, trabajoestandarizado, TPM y “empowered workteams”. Los EWT realizan el analisis deproblemas en el puesto de trabajo. Lostamaños de los lotes son minimizados atraves de la mejora de los tiempos de

cambio

Se dispone de un sistema de Lean Manuf.Basado en el uso de las 5S´s, trabajoestandarizado, TPM y “empowered workteams”. Los EWT realizan el analisis deproblemas en el puesto de trabajo. Lostamaños de los lotes son minimizados atraves de la mejora de los tiempos de

cambio

. Un mínimo de cuatro medibles Leandeben mostrar tendencias, y

evidencias de mejora en los últimosseis meses. Los medibles Leanincluiran al menos dos de lossiguientes: DTD, FTT, OEE yprocentaje de valor añadido

. Un mínimo de cuatro medibles Leandeben mostrar tendencias, y

evidencias de mejora en los últimosseis meses. Los medibles Leanincluiran al menos dos de lossiguientes: DTD, FTT, OEE yprocentaje de valor añadido


Demonstration of Manufacturing Process CapabilityB) Delivering Improvements

2) Delivering Lean Manufacturing Improvements

Se deben alcanzar mejoras en LeanManufacturing en los procesos de

fabricación. Estas mejoras estarándocumentadas en QOS. Deben

establecerse medibles para el futuro.Por ejemplo: anualmente se

establecerán objetivos para mejora delDTD/FTT/OEE/Value Add.

Se deben alcanzar mejoras en LeanManufacturing en los procesos de

fabricación. Estas mejoras estarándocumentadas en QOS. Deben

establecerse medibles para el futuro.Por ejemplo: anualmente se

establecerán objetivos para mejora delDTD/FTT/OEE/Value Add.

Producción Ajustada Producción Ajustada vsvs Producción Estresada Producción Estresada

Algunas Empresas viven en la producción estresada:Envíos urgentesHoras extraGran rotación de los RRHH (especialmente técnicos)Bajo cumplimiento de programas de producciónRetrabajos

Eso si, los stocks muy bajos, por lo tanto son Lean.

27

Menos de un 1 % de actividad es valor añadido

Tipicamente nos metemos en la mejoradel 1 % e ignoramos el 99 %

de oportunidades

SOBREPROCESOS RETRABAJOS

STOCKMOVI.

INNECESARIO

STRAN

SPOR

TE

ESPE

RAS

< ? %

? %

Categorías de despilfarro

SOBRE PRODUCCION

Las 7 + 2 MudasLas 7 + 2 Mudas

• Sobreproducción

• Sobreprocesos

• Esperas

• Transportes

• Movim. Innec

• Stock

• Retrabajos

• Mala utilización RRHH

• Mala utilización del Capital

Esquema general del Sistema LeanEsquema general del Sistema LeanLo clasificamos en:

ConceptosSistemasHerramientas

Lean manufacturing es un enfoque integrador y por lotanto cualquier nueva tecnología de gestión se debepoder clasificar en una de estas áreas (por ejemplo 6sigma).

CONCEPTOS• Nunca pares las mejoras• Crear un ambiente libre• Enfocados hacia cliente• Prevención• Relación Cliente-

Proveedor• Toma decisiones a nivel

básico• Problemas y Despilfarros

son oportunidades• Innovación+Mejora Cont.

SISTEMAS• Estandarización• Fábrica Visual• Anti-error• Flujo de materiales• TPM• SMED• Comunicación• Diseño Procesos Lean

HERRAMIENTAS• Estandarización• 5 S• Líneas en U• Benchmarking• Kanban• Poka-yoke• Equipos Autónomos• Medibles• Diagnóstico• 6 Sigma• Despliegue de Políticas

Mejora Continua

Calidad Coste Plazo

Antes=Liderazgo, Ahora=Supervivencia

Clima

Sistema Producción LeanSistema Producción Lean

¿Cómo implantar un Sistema Lean?¿Cómo implantar un Sistema Lean?

• Realizar un Dignóstico previo para establecer el punto departida e identificar las oportunidades

• Nombrar un Coordinador y definir Roles yResponsabilidades

• Crear el Comité de Mejora Contínua

• Desarrollar un plan de implantación según lasoportunidades detectadas

Realizar DiagnósticoRealizar Diagnóstico

• Diagnóstico Cuantitativo.• Análisis del flujo de procesos• Mapa de la Cadena de Valor• Cálculo de Medibles

• Diagnóstico Cualitativo.• Gráfico de Radar• Entrevistas

Distribución en planta del ejemploDistribución en planta del ejemplo

MateriaPrima “A”

18,000

Máq

uina

Inye

cció

n(A

1)

94 Metros

17 Metros

Stoc

k

Stock

160

1670

200M

ater

ial

SubMontaje

(A2)

100 100

106

Sub Montaje

(A3 - C

2 - D3)

Sub Montaje(A4 - B4 - C3 -

D4 - E3)

Material Material Material

Cinta Transporte

Material

50 50

8 Metros

Cinta Transp.

Sub

Mon

taje

(B1)

SubMontaje(B3 - E2)

Material

Insp

ecci

ón(B

2)

Material

Cin

ta T

rans

.Material

Cinta Transp.

SubMontaje

(E1)

Material MaterialMaterial

Material

SubMontaje

(C1)

SubMontaje

(D1)

Material

Material

Insp.(D2)

Material Material

Material

Material9 M

etres

Cinta Transp.

DC

B

A

E

15 Metros

Mat

eria

l18

2 Metros

Material

40

52 Metroes

ProductoTerminado

12 X 50 unidadeslistas para envío

1Metro

1 Metro

1 Metro

9 Metros

Cinta Transp.

16

1

1 Metro1 M

etre

1 Metro 1.5 Metros

1

4 Metres

1

50

Material

Inspección(A5 - B5 - C4 -

D5- E4) Emba

laje

D

D

D

D

D

DD

D

D

18 Transportes

Resumen:

4 Ops VA.

1 Inspección

12 Esperas

2 Almacenajes

3 segs. 18 segs

21 segs

17 segs

Proceso A - Análisis Flujo Proceso - PFA

94m

2 m

17m

2m

1m

1m8m

1m

1m

9m

1m

1m

15m

1m

1.5m

4m

Distancia recorrida = 211.5m

D

D

D52m

14 segs

D

PLANIFICACIÓN

MRPII +SISTEMASMANUALES

PREVISIONES

PEDIDOSPEDIDOS

Dock To Dock = 14.18 Dias =816825 SegTiempo V. A. = 59 segRatio V. A. = 0.0072 %

4 d

PROVEEDOR

0.02 d40 p 50 p

0.03 d 0.001 d16 p

21 seg

MONTAJE A3T. CICLO IDEAL(seg)

TAMAÑO LOTE

T. CICLO REAL(seg)

TIEMPO CAMBIO(min)

TURNOS Nº OPERARIOS

O.E.E. %

No. VARIANTES

PARADAS

F. T.T. %

17 seg

MONTAJE A4T. CICLO IDEAL TAMAÑO LOTE

T. CICLO REAL TIEMPO CAMBIO


O.E.E. %

No. VARIANTES

PARADAS

F.T.T. %

14 seg

INSPECCION A5T. CICLO IDEAL TAMAÑO LOTE



O.E.E. %

No. VARIANTES

PARADAS

F.T.T. %

18000

0.08 d160 p

3 seg

INYECCIÓN A1T. CICLO IDEAL (seg)

TAMAÑO LOTE

T. CICLO REAL(seg)

TIEMPO CAMBIO (min)


O.E.E. %

No. VARIANTES

PARADAS

F.T.T. %

8000

18 p

0.01 d

94 m 17 m 0.1 d

200 p

0.05 d

106 p

18 seg


TAMAÑO LOTE

T. CICLO REAL(seg)

TIEMPO CAMBIO(min)


O.E.E. %

No. VARIANTES

PARADAS

F.T.T %

10 m

11 m 17 m 4 m

0.05 d100 p

52 m

0.84 d1670 p

3 m

Demanda = 2000 pcs / día

9 d

CLIENTE

2.5

3

3

25

6000

58

1

99.4

18

18

2

5

2000

5

1

97

21

2

2000

15

5

1

91.9

20

17

2

2000

25

1

92.118

17 15

14

2

18

2000

0

1

100

__/wk

__/wk

Mapa del estado actual

SemanalDiaria

Medibles de la Fabricación Ajustada

Los siguientes medibles se utilizan paracontrolar los procesos y la evolución en laimplantación de cualquier proceso de MejoraContinua.

1. FTT (First-Time-Through / Bien a la Primera)2. OEE (Overall Equipment Effectiveness / Eficiencia General del Equipo)3. DTD (Dock-to-Dock Time / Tiempo de Muelle a Muelle )4. BTS (Build-to-Schedule / Fabricado según programa)

RVA (Ratio de Valor Añadido)

MediblesMedibles

FTT (Bien a la Primera)

FTT = Unid Introducidas en el proceso - (Rerun + Scrap + Retests + Unid Repar fuera linea)

Unidades introducidas en el proceso

1º) Elegir una pieza de control que siga todo el proceso

Estampación

20.000Piezas

Rerun= 0Scrap= 500Retes= 0Repa= 500

19000/20000= 95 %

Soldadura

19.500


17550/19500= 90 %

19.050

Mecanizado


16.200/19.050= 85 %

2º) Calcular el FTT de cada Subproceso

3º) Calcular el FTT Total de todo el proceso

95% x 90% x 85% x 95% = 69 %

Montaje


18.000

17100/18000= 95 %

17100

Overall Equipment Effectiveness (OEE)

OEE (Eficiencia global del equipo) se mide para un equipo determinado.

OEE = (Disponibilidad) x (Eficiencia) x (Calidad)

Frecuencia: Diaria

Disponibilidad =Tiempo operación

Tiempo disponible

Eficiencia =(Tiempo ciclo ideal) (Piezas producidas)

Tiempo de operación

Quality Rate =(Total piezas fab. - Total Defectos)

Total piezas fab

Dock-to-Dock (DTDDock-to-Dock (DTD))

Dock-to-Dock es el tiempo transcurrido entre la descarga de materia prima y elembarque del producto terminado.

DTD = (Inventario Mat Prima + Inventario en Proceso + Inventario Prod Term)

Frecuencia: Diaria

Inventario = nº de Piezas / Demanda diaria del Cliente

Build-to-Schedule (BTS)Build-to-Schedule (BTS)Build-to-Schedule el nivel de fabricación según programa.

BTS = ( Volumen % ) x ( Mix % ) x ( Secuencia % )

Frecuencia : Diaria

Volumen % =Número piezas producidas

Número unidades programadas

Mix %=

Número unidades fabricadas según Mix

Número unidades producidas

Secuencia % =Número de unidades fabricadas según secuencia

Número unidades fabricadas según Mix

Ratio de Valor Ratio de Valor Añadido Añadido (RVA)(RVA)El tanto por cien de Valor Añadido que tiene un proceso

RVA = Ratio de Valor Añadido para el proceso:

Tiempo de las operaciones de VA del proceso

Ratio VA=x 100

DTD + Tiempo de VA

Level 3Level 3

Level 2Level 2

Level 1Level 155

55

55

55

5555

55

55

55

55

88

88

88

88

8888

88

88

88

88

810

810

810

810810

810

810

810

810810

Controlde materiales

ProducciónNivelada

Cultura yConcienciación

Organización del Puestode Trabajo

y Factoría Visual

TrabajoEstandarizadoMantenimiento

ProductivoTotal

CambioRápido

A prueba de errores

MejoraContínua

OperacionesFlexibles

Gráfico de RadarGráfico de Radar

Cambio Rápido de Herramientas

SMED

Herramientas para la estabilización y

Mejora de Procesos

Flujo Continuo de materiales

Kanban

Diseño de lineas yprocesos de

Fabricación Flexible

REV IS ION

Y

RESUMEN

Proceso de Implantación de la Fabricación Ajustada

TPMMantenimiento

Productivo Total

AplicaciónAvanzada de la

Producción Ajustada

Se eligen 3 Modulos de

Cinco dias deduración

Level 3Level 3

Level 2Level 2

Level 1Level 155

55

55

555555

55

55

5555

88

88

88

88

8888

88

88

88

88

810

810

810

810 810

810

810

810

810810Control

de materiales

ProducciónNivelada

Cultura yConcienciación

Organización del Puestode Trabajo

y Factoría Visual

TrabajoEstandarizadoMantenimiento

ProductivoTotal

CambioRápido

A prueba de errores

MejoraContínua

OperacionesFlexibles

PLANIFICACIÓN

MRPII +SISTEMASMANUALES

PREVISIONES

PEDIDOSPEDIDOS

Dock To Dock = 6 DiasTiempo V. A. = 59 segRatio V. A. = 0,034 %

PROVEEDOR

50 p

0.03 d

21 seg


TAMAÑO LOTE

T. CICLO REAL(seg)

TIEMPO CAMBIO(min)


O.E.E. %

No. VARIANTES

PARADAS

F. T.T. %

17 seg

MONTAJE A4T. CICLO IDEAL TAMAÑO LOTE



O.E.E. %

No. VARIANTES

PARADAS

F.T.T. %

14 seg

INSPECCION A5T. CICLO IDEAL TAMAÑO LOTE



O.E.E. %

No. VARIANTES

PARADAS

F.T.T. %

6000

3 seg

INYECCIÓN A1T. CICLO IDEAL (seg)

TAMAÑO LOTE

T. CICLO REAL(seg)

TIEMPO CAMBIO (min)


O.E.E. %

No. VARIANTES

PARADAS

F.T.T. %

18 p

94 m

18 seg


TAMAÑO LOTE

T. CICLO REAL(seg)

TIEMPO CAMBIO(min)


O.E.E. %

No. VARIANTES

PARADAS

F.T.T %

Demanda = 2000 pcs / día

3 d

CLIENTE

2.5

3

3

25

2000

30

1

98 %

18

18

2

5

2000

5

1

97

21

2

2000

15

5

1

91.9

20

17

2

2000

25

1

92.118

17 15

14

2

18

2000

0

1

100

__/wk

__/wk

En las casillas de datos aparecen las nuevasMedidas que deseamos alcanzar en un futuro cercano

Mapa del estado futuro

KVF

0.01 d

KVF

2 d

1 d

TPM & SMED Flujo de una sola piezaKamban Visual

Kamban Visual

Logística Externa

Producción a NivelFlujo de Materiales

Sistema PullFlujo de Materiales

ProducciónSincronizada

ISPCFTPM

Planificación de Logística(Con la Planta)

FlujoContinuo

ISPCFlujo de Materiales

ISPCFTPMFlujo de Materiales

Prep

arac

ión

del L

anza

mie

nto

(una

vez

por p

lant

a)

Estabilidad

• Reduce los tiempos de respuestapara los cambios de demanda

• Reduce la variabilidad de laprogramación en contracorriente

• Crear un entorno en que la reposición dematerial enlace las operaciones con lasretiradas del cliente

• Sincronizar las operaciones con los requisitos delcliente (tiempo objetivo)

• Crear una repetibilidad disciplinada de los procesos

• Reducir inventarios de WIP, pérdidas de tiempo y defectos• Incrementar la flexibilidad de los procesos• Crear repetibilidad entre estaciones de trabajo

• Lograr que las variables del proceso estén bajo control• Proporcionar un entorno para eliminar desechos• Mostrar el rápido impacto empresarial

Implantación en 5 Fases

Prep

arac

ión

Prep

arac

ión

del A

rea

de

del

Are

a de

Apl

icac

ión

Apl

icac

ión

Capacitadores de Personas y Tecnología

Materiales Industriales / Sistema Operativo de Calidad (QOS)

DESGLOSE DEL TIEMPO DE TRABAJO

Tiempode Ciclo

1 2 3 4 Est. de Trab.

• Material obsoleto y chatarra sinmarcar

• Inventario de máquinasexcesivo

• Tiempo de parada• Estaciones de trabajo en

desorden y suciedad• Desorden en el suelo• Excesivo manejo de materiales• Excesivas materias primas, WIP

(trabajo en curso) y productoacabado en inven-tario

• Trabajadores frustrados• Retrabajo y reparación de WIP• Excesivo material de no

producción• Secuencia y mix de producción

irregulares

La Producción en Serie Tradicional se caracteriza por altos niveles de inventarios y alta variabilildad de los procesos (p.ej., averías de los equipos, defectos, etc)

Producción en Serie Tradicional

PIEZAS DEFECTUOSAS

UCLX

LCL

Máquina Fuera de Control

Diagrama SPC

3/22/93

UC

LXLC

L

XX XXXXX

XPRODUCTOS ACABADOS

XX

XXX

XXX

???#$*&!!!

Sólo para Ilustración

ESTABILIDAD

Procedimientos de Trabajo Seguro

Premio deSeguridad

AnuncioCorporativo

Info. Problem.Pzas. Defect.Proveedor

0102030405060708090

1stQtr

2ndQtr

3rdQtr

4thQtr

EastWestNorth

0102030405060708090

1 2 3 4 5 6 7 8 9

EastLine 2Line 3

Línea de Mecanizado #3 Pantalla de Línea del Grupo de Trab.

Zona de Reunión del Grupo de Trab.

Hojas del Procesode Calidad

1) Recibir bloque2) Añadir tornillos3) Comprobar apriete4) Terminar carga y devolver

Hoja del Proceso de Calidad

DESGLOSE DEL TIEMPO DE TRAB.

Tiempode Ciclo

1 2 3 4Est. de Trab.

UC

LX LC

L

UCLX

LCL

Diagrama EGE 9/16/96HERRAMIENTAS

LEAK

???

CHATARRA

Plantilla de Perfil

WIP WIPWIP

Marcas de los Calibres

• Resolución de Problemas por losPGT

• Organización del espacio detrabajo

• Mant. Preventivo Programado• Análisis de Cuellos de Botella• Búsq. y Corrección de Errores• Representaciones Visuales• Inventarios mín/máx. etiquetados• Retirada de existencias obsoletas y

de chatarra• Hojas del Proceso de Calidad• Mejora del tiempo de funcionamiento de los equipos• Reducción de los índices de

defectos


La introducción de técnicas de organización del puesto de trabajo y procesos demantenimiento preventivo mejorará la disponibilidad de los equipos y el control de losprocesos

PRODUCTOSACABADOS


Premio deSeguridad

AnuncioCorporativo


0102030405060708090

1stQtr

2ndQtr

3rdQtr

4thQtr

EastWestNorth

0102030405060708090

1 2 3 4 5 6 7 8 9

EastLine 2Line 3


Zona de Reunión del Grupo de Trabajo


1) Recibir bloque2) Añadir tornillos3) Comprobar apriete4) Terminar carga y devolver

Hoja del Proceso deCalidad

FLUJO CONTINUO

PRODUCTOSACABADOS

HERRAMIENTAS

VIAS DE MANEJO DE MATERIALES

UC

LX LC

L

LEAK

Op # 110 120 150

DEPARTAMENTO A130 140

Status

Murales de Control del Proceso

Estantes de Flujo de Materiales

WIP WIP

CHATARRACarro de Cambio Rápido

DESGLOSE DEL TIEMPO DE TRAB.

Tiempo de Ciclo


• Estantes de flujo de línea• Vías de manejo de materiales

marcadas• Gestión de murales de estado• Reducción de inventarios de

trabajo en curso (WIP)• Reducción del tiempo de

cambio• Ruptura de limitaciones• Manejo de herramientas• Conceptos adicionales de la

factoría visual


Disminuyendo los tamaños de lote, se pueden reducir los niveles de inventarios


T. de Ciclo


Tiempo Obj.


Premio deSeguridad

AnuncioCorporativo


0102030405060708090

1stQtr

2ndQtr

3rdQtr

4thQtr

EastWestNorth

0102030405060708090

1 2 3 4 5 6 7 8 9

EastLine 2Line 3


Z. de R. del Grupo de Trab.Línea Equilibrada de acuerdo

con el Tiempo Objetivo

Los Grupos deTrabajo mantienen

Reuniones Periódicas

PRODUCCION SINCRONIZADA

PRODUCTOSACABADOS

HERRAMIENTAS

UC

LX LC

L

LEAK

CHATARRA

ProducciónEquilibrada

Otros Miembros Disponibles del Grupo

de Trabajo Ayudan a lasReparaciones

Mejora de la EGE

Diagrama EGE

EGE

10/10/96

Fecha

OEE

5/9

/96

Dat

e

La Demanda del Cliente tieneInfluencias

sobre el TiempoObjetivo y losRecuentos deProducción

Op # 110 120 150


Status

Sistemas delProc. de Calidad

TIEMPO OBJ.= 58 segs1) Recibir bloque2) Añadir tornillos3) Comprobar apriete4) Acabado y devolución

Hojas. del Proceso de Calidad

• Tiempos objetivos definidospor el cliente

• Reuniones periódicas de losgrupos de trabajo

• Mejora de la disponibilidad delos equipos

• Inventario WIP reducido• Oportunidades de equilibrado

de línea• Mejora del tiempo de respuesta

con respecto a las reparacionesde equipos

• Carga de trabajo equilibrada• Mejora de actitudes de los

empleados• Espaciado equitativo del WIP


Equilibrar el trabajo entre los grupos constituye la base de la mejora continua

SISTEMA PULL

Devolver al Prov.

PZAS. PZAS. PZAS.

PZAS. PZAS. PZAS.

PZAS. PZAS. PZAS.

PZAS. PZAS. PZAS.

PZAS. PZAS. PZAS.

PZAS. PZAS. PZAS.

HERRAMIENTAS

UC

LX LC

L

LEAK

CHATARRA

OEE

5/9

/96

Dat

e

OEE

5/9

/96

Dat

e

Sacar (“pull”) material de las zonas dealmacenamiento central

Buzón deTarjetas delS.M.A.R.T.

S.M.A.R.T.Card:Tarjetas delS.M.A.R.T.:

Tarjetas delS.M.A.R.T.:

Proceso S.M.A.R.T.

Tarjetas delS.M.A.R.T.

Tarjetas delS.M.A.R.T.

:Tarjetas delS.M.A.R.T. Sistema de

Reposición deMateriales con

Tarjetas S.M.A.R.T.

ZONAS DEALMACENAMIENTO

CENTRAL

Op # 110 120 150


Status


T. de Ciclo


Tiempo Obj.

Sistema de Proc.de Calidad


Hojas del Procesode Calidad • Flujos síncronos de material

• Sistemas de reposición “pull”• Zonas de almacenamiento centralizadas• Contenedores retornables


Premio deSeguridad

AnuncioCorporativo


0102030405060708090

1stQtr

2ndQtr

3rdQtr

4thQtr

EastWestNorth

0102030405060708090

1 2 3 4 5 6 7 8 9

EastLine 2Line 3


Zona de Reunión del Grupo de Trabajo


Utilizando un “Sistema Pull” dentro de la planta se consigue una mejor organizacióndel material y se pueden reducir los inventarios de trabajo en curso

PRODUCCION A NIVEL


Premio deSeguridad

AnuncioCorporativo


0102030405060708090

1stQtr

2ndQtr

3rdQtr

4thQtr

EastWestNorth

0102030405060708090

1 2 3 4 5 6 7 8 9

EastLine 2Line 3


Zona de Reunión del Grupo de Trab.

Devolver al Prov.

ZONAS DEALMACENAMIENTO

CENTRAL

PZAS. PZAS. PZAS.

PZAS. PZAS. PZAS.

PZAS. PZAS. PZAS.

PZAS. PZAS. PZAS.

PZAS. PZAS. PZAS.

PZAS. PZAS. PZAS.

PZAS. PZAS. PZAS.

PZAS. PZAS. PZAS.

PZAS. PZAS. PZAS.

PZAS. PZAS. PZAS.

PZAS. PZAS. PZAS.

PZAS. PZAS. PZAS.

La demanda del cliente establece laprogramación de producción de lavariación y mix estándar de productos;La Programación de Producción, a su vez,establece los programas de componentes

HERRAMIENTAS

OEE

5/9

/96

Dat

e

Tarjetas del

S.M.A.R.T

Proceso S.M.A.R.T.

Tarjetas del

S.M.A.R.TTarjetas

delS.M.A.RT

Tarjetas del

S.M.A.R.T

Tarjetas del

S.M.A.R.T

Tarjetas del

S.M.A.R.T

Tarjetas del

S.M.A.R.T

PROGRAMA

3 1

Op # 110 120 150


Status

OEE

5/9

/96

Dat

eUC

LX LC

L

LEAK


Tiempo de Ciclo

1 2 3 4 Est. Trab.

T. Obj.

Hojas del Proc.de Calidad



• Programas de producción equilibrados• Respuesta rápida a los cambios en la

demanda del cliente• Proceso integrado de programación de

vehículos y componentes• Alto nivel de cumplimiento de la

programación


El ILVS en combinación con el proceso de programación de componentes leproporcionará a fabricación un programa fijo de 6 días

ILVS

CHATARRA

Herramientas para Herramientas para la la Mejora Mejora ContinuaContinua

ISPC – Estandarización + Eliminacion de defectoQCO (Cambio Rapido)TPM (Mantenimiento Productivo Total)SMF – Flujo de Materiales

.

Estandarización

Las “hojas de estandarización” son:• Una subdivisión de la operación en

elementos

De trabajo

De seguridad

Representaciones Visuales

• Establece la base para la mejora continuade los grupos de trabajo.

• Es el método actual más seguro paracumplir con los requerimientos de calidady de volumen del cliente y con la mas altaproductividad posible.

No son:• Estáticas, sino que son un documento vivo,

cambiante, porque los miembros de losgrupos de trabajo las están mejorandocontinuamente.

• Un papel enterrado en alguna mesa.

• Un papel creado por el Supervisor o losIngenieros.

Modelo de Hoja Estandar

Quality ProcessSheets

KEY:

Cycle time

Department/Section

Process

Part Name

Part #

Date original Issue: 12/05/1998

Operator(s) Work GroupLeader

Supervisor

Maint Engr. Safety

OTHERERRORPROOFING

VISUALFACTORY

QUICKCHANGEOVER

QUICKCHANGEOVER

QUALITYCHECK

KEYSAFETY/ERGO

IN PROCESSSTOCK

Step# Operation Description

Plant Name

Target Time

Work sequence layout

Page 1 of 5

C DQC

Form. Nº. FPS QPS-01.0

Worksheet # : xxxxxx

Employee Job classification

FORDTotal ProdMaint

Main steps

Personal ProtectiveEquipment

SafeyLock(s)

Safetyglasses

SafetyShoes Gloves Hearing

protect Hardhat

facemask

Apron OthersSleeves

Rev No: 3Rev Date: 07/05/1999

Key points

Training requirements

Reason for Key point/ sketch etc

Pick up the baseplate of the plug located in plug base area of the workstation. Orientate the part so that the single square hole is furthest away from you and the fuse holding aperture is visible. Keeping the part in this orientationplace it into the assembly jig, see fig 1 shownright.

Place plug base into jigOrientate the part so that the single square hole is furthest away from you and the fuse holding aperture is visible

If part is not in this orientation further assembly willnot be possible.

TCM Purchasing

Lean Team

Plug simulation

UK Domestic plug32secs

0035 - 00035

Lean engineer

1

2 Simultaneously with left hand pick up thelong pin type A shown in fig 2 right and with right hand pick up the fuse holder.Simultaneously place the long pin into the

Assemble pins.

...push pin down until home...Ensure that the two sprung copperfuse clips are oriented as per fig 3..

Basic electrical awareness course.Supervised for minimum of 20 cycles

33secs

Fig 1 - Plug base orientation for assembly

Single square pin furthest away.

Fuse holderaperture

single square hole at the top of the plug base

and push down until home in the hole. Place the fuse holder into the aperture. Ensure that the two sprung copper fuse clips are

oriented as per fig 3 shown lower right. Fig 3 - Plug pin assembly

Fig 2 - Plug pin identificationA B C D

A

D D Pin A can only be inserted into the squarehole in 2 ways: either is O.K.

If pins are not assembled in this order a safety criticalelectrical fault may occur.

Assy Jig

Tooling

Components supply

OperatorWaste

bin

Fire pointAndon callbutton

Target build display

pinA

pinB

pin C pin

D

plugbase

plugtop

leadtie

assy screws

Quality ProcessSheets

KEY:

Cycle time

Department/Section

Process

Part Name

Part #

Date original Issue: 12/05/1998

Operator(s) Work GroupLeader

Supervisor

Maint Engr. Safety

OTHERERRORPROOFING

VISUALFACTORY

QUICKCHANGEOVER

QUICKCHANGEOVER

QUALITYCHECK

KEYSAFETY/ERGO

IN PROCESSSTOCK

Step# Operation Description

Plant Name

Target Time

Work sequence layout

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C DQC

Form. Nº. FPS QPS-01.0

Worksheet # : xxxxxx

Employee Job classification

FORDTotal ProdMaint

Main steps

Personal ProtectiveEquipment

SafeyLock(s)

Safetyglasses

SafetyShoes Gloves Hearing

protect Hardhat

facemask

Apron OthersSleeves

Rev No: 3Rev Date: 07/05/1999

Key points

Training requirements

Reason for Key point/ sketch etc

TCM Purchasing

Lean Team

Plug simulation

UK Domestic plug32secs

0035 - 00035

Lean engineer

3 Simultaneously with left hand pick up theshort pin type B and with right hand pick up the fuse pin C. Simultaneously place the short pin in your left hand into the left hand square

Basic electrical awareness course.Supervised for minimum of 20 cycles

33secs

hole and push down until home. Place the

Fig 4 - Plug pin assembly

B C

D Pin B and C can only be inserted into the squareholes in 2 ways: either is O.K.

Assy Jig

Tooling

Components supply

OperatorWaste

bin

Fire pointAndon callbutton

Target build display

pinA

pinB

pin C pin

D

plugbase

plugtop

leadtie

assy screws

Fuse pin in your right hand into the right handsquare hole of the plug base and push until

home. See fig 4 shown right.

4 With right hand pick up 3 x small brass screws. Insert one screw into the threadedhole on top of pin A. Turn the screw in a clockwise direction for one full revolution.

Repeat for the other two screws into pins Band C.

turn the screw in a clockwisedirection for one full revolution.

Not following the operation as described will not allowfurther assembly.

5 Pick up the screwdriver and tighten each of thethree screws by rotating the screw in a clockwise direction until moderate resistance is

felt. If unsure of the tightness of any screw inform your team leader via the Andon controlbefore proceding any further with the assembly.See fig 5 shown right. Aside tooling.

....until moderate resistance is

felt. If unsure of the tightness of any screw inform your team leader via the Andon control before proceding any further with the assembly.

The level of resistance felt should be between 3 - 5Nmtorque. Failure to attain this level could result in servicefailures.

Fig 5 tighten screwsin clockwise direction

Criterios para Trabajo Estandarizado, Nivel 10

A STANDARD OPERATING PROCEDURE HAS BEEN DEVELOPED AND USED TO TRAIN OPERATORS FOR EACH PRODUCTION PROCESS.

QUESTIONS: SCORE

0 1 2 3 4

EVERY PRODUCTION PROCESS HAS THE SOP POSTED WITHIN VEIW OF THE WORKER PERFORMING THE PROCESS. 0 1 2 3 4

EACH PRODUCTION PROCESS HAS BEEN DESIGNED TO BE COMPLETED WITHIN A STANDARD CYCLE TIME THAT IS BASED ON THE TAKT FOR A GIVEN PART. 0 1 2 3 4

OPERATORS PROVIDE INPUT AND ARE INVOLVED IN THE PROCESS OF JOB DESIGN AND STANDARDISATION. 0 1 2 3 4

FREQUENTLY REPEATED, NON PRODUCTION OPERATIONS IN THE PLANT ARE STANDARDISED SUCH AS CHANGE-OVER PROCESSES, QUALITY CHECKS, EQUIPMENT AND PERISHABLE TOOL CHECKS ETC.

0 1 2 3 4

SOP’S ARE TIME DATED AND SHOW WHAT AND WHEN IMPROVEMENS HAVE BEEN MADE. 0 1 2 3 4

SOP’S THROUGHOUT THE PLANT ARE REGULARLY AUDITED FOR COMPLETENESS AND ADHERANCE. 0 1 2 3 4

OPERATORS INDIVIDUALLY PERFORM THEIR PROCESSES ACCORDING TO THE PROCESS SHEETS OR SOP’S AND MAKE FEW METHOD OR TECHNIQUE ERRORS. 0 1 2 3 4

1

2

3

4

5

6

7

8

-PROOF OF TRAINING PLAN-TRAINING REQUIREMENTS ON SOP-100% COMPLIANCE THROUGH PLANT-IDENTIFYING KEY POINTS

-IDENTIFIES CYCLE TIME ON SOP-CAN BE PART OF PLAN FOR MULIPLE TAKTS.- DEFINES WHEN OP SHOULD STOP PRODUCTION ie EXPLAINS KANBAN

-INC STANDARD TIMES-PROOF OF REVISION/AMMENDMENT-LISTS TOOLS NEEDED FOR EXAMPLE IN CHANGEOVERS.- DIFFERENTIATES BETWEEN INTERNAL/EXTERNAL.

- AT LEAST 6 MONTHLY- NO SOP’S OVER 6 MONTHS IN PLANT- RECORDS KEPT OF REVIEW AND AMMENDMENTS IF REQUIRED.- INC IN 5S OR WORKPLACE ORGANISATION CHECKS .

- INC NON PRODUCTION PROCESSES- SOP TO BE A SDESCRIBED PREVIOUSLY

-AGREED TO BE THE CASE BY OPERATORS.- SHOWN IN REVISION LOG THAT IDEAS PROVIDED BY OPERATORS

-DATED TO SHOW INITIAL ISSUE DATE.- LATEST REVISION DATE .- RECORDS TO SHOW REVISION AND DATE.

- AT LEAST 6 MONTHLY-RECORDS KEPT OF REVIEW AND AMMENDMENTS IF REQUIRED.- INC IN 5S OR WORKPLACE ORGANISATION CHECKS .’’’’’’’’’

BENEFICIOS DE LA ESTANDARIZACION

• Mejora la seguridad del empleado y laeficiencia en el trabajo, estudiando con detallelos movimientos humanos.

• Asegura la calidad de los productos

• Ayuda a tener un mismo criterio entre turnos ycompartir las mejoras en otras áreas

• Provee al operario la oportunidad de definir ymejorar su trabajo

• Es la base para el entrenamiento

• Controla la variabilidad

• Asegura compartir las mejoras en otras áreas

TPMTPMMANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTALMANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

•• Mantenimiento PreventivoMantenimiento Preventivo

•• Mantenimiento AutónomoMantenimiento Autónomo

•• Fiabilidad y Fiabilidad y MantenibilidadMantenibilidad

•• Mantenimiento Mantenimiento PredictivoPredictivo

MantenimientoMantenimiento AutonomoAutonomo

Preventivo/5S Checklistsadaptados para cadaequipo. Base de datos paraseguimiento.

OrganizarEliminar lo innecesario

OrdenarUn sitio para cada cosa

LimpiarUtilizar el proceso de limpieza

Para identificar problemasEstandarizar

Establecer sistemas que garanticen la limpieza

SistematizarAuditar la situación actual,

establecer objetivos, monitorizar los resultados

MAY 1996JUNE 1996

JULY 1996El lateral está abolladoVER

La ruedadelanteraestá muycaliente

SentirEl tubodeescapeno suenafino

OIR

Huele a aceite quemado

OLER

LAS "5SLAS "5S""

ANTES DESPUÉS

Una rigurosa aplicación de las 5S soluciona problemasrelaccionados tambien con la seguridad,mantenibilidad, accesibilidad, etc. Cuestión de detalle.

Mantenimiento AutónomoMantenimiento AutónomoMantenimiento Autónomo

Mantenimineto Autónomo

Factoría Visual

SCRAP

TOOLS TOOLS

Safety Gear

Used SafetyGloves

A121Drop Area

Part ID

StationA121

EXITEMERGENCY

Scrap Area

Los contenedores estánclaramente identificadosy visibles

Areas detrabajo yestacionesidentificadas

Líneas delimitando las áreas de trabajo

Señales de peligro, extintores yprocedimientos de emergenciaclaramente visibles

Los racks y susubicaciones estánclaramente identificados

Situación Situación de de partidapartida

Factoría Visual

Operation Standard& Process Flow

1) Receive block2) Add bolts3) Check torque4) Finish load, and return

Process Sequence

UCL X LCL

UCLX

LCL

SPC Chart 9/16/96

ALERT

STOP Op # 1 2 5 6

DEPT. A

3 4Status

Instructions1. Start Machine2. Check status light3. Begin Process4. Turn off when finished

Instructions1. Start Machine2. Check status light3. Begin Process4. Turn off when finished

ITEM Q1 Q2 Q3 Q4Avail.Qual.CTE

444

Avail. Qual.

CTE

Procedimientos operativosdel equipo claramentevisibles y colocados juntoa la máquina

Luces para indicar elestado de los equipos

Operación estádar y flujo delproceso especificado en cadaestación

Tableros control proceso

Hojas de control de calidad y productividadrellenadas después de cada proceso

Gráficos de controlestadístico de procesos

Gráficos TPMmostrando el estado delas máquinas

Pro /Cau/ Acc.

Pro /Cau/ Acc.

Pro /Cau/ Acc.

Producción AjustadaProducción AjustadaPanel de Mejora Continua del EquipoPanel de Mejora Continua del Equipo

Foto del Equipo

Progreso del FTT

Progreso del OEE

Versatilidad de los Operarios

del Equipo

Auditorias 5 S´s

ProgresoFabricaciónS/ Programa

Hoja de toma de datos diaria de producción

Muestra de actividadesY Análisis de tiemposCiclo y Takt de cada uno los puestos de Trabajo del equipo

QPS

Reducir paradas:-

Número de incidencias.Tiempo medio entre fallos. } Mesa Negra

Etiquetar la piezaque ha generado ellfallo

Colocar la pieza enuna mesa

Registrar losfallos.

Pareto fallos.establecer mediblesy resolver problemas.

OEE

1 2 3 4

5Mejorar el rendimiento!!!

Fiabilidad y Mantenibilidad

IM y FRACASIM y FRACAS

Drop zones y SFRFRACAS control de fallos de componentesComodity Management

Database control

♦Armarios de repuestos en la linea

Herramientas PredictivasHerramientas Predictivas

Tecnicas de mantenimiento predictivo

ANALISIS DE ACEITES

ANALISIS DE VIBRACIONES

ULTRASONIDOS

ALINIACIÓN PORLASER

INFRAROJOS

FRICCIÓN

Cambio RápidoCambio RápidoSMEDSMED

Mejora la Disponibilidad de Máquina-(Overall Equipment Effectiveness - OEE) Reduce Desperdicios - materiales y tiempo Ayuda a nivelar la programación de laproducción Ayuda a reducir WIP y el stock de Producto Terminado por lo tanto el Dock-to-Dock Soporta JIT y alisa los flujos de producción Aumenta la capacidad de máquina Aumenta la flexibilidad

Ventajas Ventajas del del cambio Rápidocambio Rápido

FlexibilidadFlexibilidad AumentadaAumentada

8 Horas Dia/Cambio

Run Time = 6 hrs Set Time= 2 hrs

Run Time = 6 hrs Set Time= 2 hrs

A B C D

Product A Set A

A B C D

Los cinco pasos del proceso

COMO TRABAJA ESTO ?Analizar

laActividad

Separar lointerno de lo

externoOrganizar

actividadesexternas Convertir lo

interno enexterno

Reducir lostiempos deactividades

internas

InnovacionesTecnologicas

RealizarVideo

Chart dereducción de

puesta a puntoNotas post it

Aplicacionesde cambio

rápido

Paso 1

Paso 2

Paso 3

Paso 4

Paso 5

Company: XYZ Autoplastics, Timbuktoo Date: 24-Jul-01Shift: Day 1 of 1

Area: Moulding C/O by: Operator 1Machine: IMM2 Operator 2 ***Tool Change»» from: Front Operator 3

to: Rear Recorder: __________________________ 2º 13' 20"

Time(Elapsed or actual)

Nº. Element Description I/E Tools Used Key Observations E C R I Duration Target CategoryGet tools from toolbox and tool box not pre-preparedcupboardRemove left hand guard - 6mm allen key use pear-shaped holes - loosen bolts, remove4 bolts: 6mm allen head guard and leave bolts in-situRemove right hand guard - 6mm allen key use pear-shaped holes - loosen bolts, remove4 bolts: 6mm allen head guard and leave bolts in-situRemove bolts from bot tom 13mm torque wrench use power drivertool - (2 x 11mm hex head)Lower press to closed press con trol panelposit ionRemove bolts from bot tom 13mm torque wrench use power drivertool - (2 x 11mm hex head)Raise press to TDC press con trol panel(top dead cen tre)Get pallet t ruck external act ivity (see 9)

Pull tool on to t ruck forks heavy and unsafe - use roller ball table in placeof FLT for both t ransport and exchange of tools

Take tooling to rack pallet t ruck external act ivity (see 9)

Wipe bed of machine air-line / rags safety concern - do not use air lines!20:20 00:15 00:15 Clean ing

03:05 01:00 Tooling

04 :10 00:30 Tooling

00:25 00:25 m/c oper'n

04 :40 00:15 Tools

00:20 00:20 m/c oper'n

01:10 00:30 Tooling

02:20 00:20 Guards

01:00 00:30 Tooling

00:30 0 Tools

02:25 00:20 Guards

or

I

I

E

I

I

I

I

I

E

I

E

Sheet

Total Time:

Changeover Observations Opportunity Post-Analysis

00:00

00:30

02:55

05:15

20:05

06:15

06:35

07 :45

08:10

6

7

12:50

15:55

1

5

3

4

2

8

9

10

11

Mejoras con la aplicación del SMEDAntes Despues

E1 57 21 63,2E2 85 40 52,9E3 76 23 69,7E4 75 49 34,7E5 160,3 96,3 39,9E6 116 39 66,4E7 142 23 83,8E8 89 26 70,8E9 152 70 53,9E10 18 12 33,3E11 19 12 36,8E12 71 30 57,7E13 35,5 16,5 53,5E14 168 106 36,9

55%Media de Mejora obtenida

C/O TIME

% REDUCTIONAfter SMEDBefore SMED

El Flujo de Material Sincronizado (SMF) esun proceso o sistema que produce un flujocontínuo de material y productos conducidopor una programación de la producción fija,secuenciada y nivelada, utilizandoflexibilidad y conceptos de Producciónajustada (Lean Manufacturing).

Envíos más frecuentes yde menos cantidad quebajarán los niveles deinventario

Envíos más frecuentes yde menos cantidad quebajarán los niveles deinventario

Programas que proporcionanestabilidad a nuestro procesode fabricacion para poderproducir el 98% denuestros productos deacuerdo con la demanda delmercado

Programas que proporcionanestabilidad a nuestro procesode fabricacion para poderproducir el 98% denuestros productos deacuerdo con la demanda delmercado

Habilidad para,rápidamente, ajustarnosa nuestros clientes

Habilidad para,rápidamente, ajustarnosa nuestros clientes

Eliminar el despilfarro yreducir el inventarioEliminar el despilfarro yreducir el inventario

Visión general del Sistema de Flujo de MaterialesVisión general del Sistema de Flujo de Materiales

Uso de un plan para el embalaje

Desarrollo de un plan para la estación de trabajo

Creación de una estrategia de suministro: JIT,Secuencia, Kanban, piezas grandes (call)

Creación de almacenes (Market places)

Desarrollo de un plan de suministro en planta

Rutas establecidas para Material Handling

Facilitar el desarrollo del plan logístico externo:Ruta del lechero (milkrun)

Plan Logístico

Se planifica teniendo en cuenta lasoperaciones cuello de botella

Los programas soportan pequeños lotesrepetitivos de fabricación

Los almacenes intermedios o pulmones(buffers) serán planificados y controlados através de niveles mínimos y máximos

Permitiendo que el uso real, a partir de losmínimos y máximos, determinen el punto dereorden para los cambios de útiles

Programación de la producción de componentes

Almacén(3 NVA Movimientos)

Operariode línea

Inventario

Niveles de stock

Almacén intermedio(2 NVA Movimientos)

NVA

NVA

NVA

Envíos diarios

E´nvíos por horas

Envíossemanales

Flexibilidad

Envíos frecuentes que aumentarán la flexibilidad

Frecuenciadeltransporte

Los envíos frecuentes reducen el inventario yeliminan movimientos sin valor añadido (NVA)

Línea(1 NVA Movimiento)

Logística Externa

Op 20

Max

Min

Max

Min

Número pieza yy descripción

Etiquetado de todo el material de lamarket place

TarjetaKanban

Buzón deárea

Botón

Op 10

MaxMin

Todas las unidades de embalaje con tarjeta

Número de pieza,descripcióny punto de uso

Market Place Kanban (Card)

Market Place Call

AAAA

BB

FF

FE

C CCC

DD

Ruta A(ruta roja)

PanelCamión Muelle Hora llegadaA123B673

E5E6

10:3011:00

Descarga de material enhorarios preestablecidos

Oficina Kanban (Card)

Unidades de embalaje vacíaspara devolver al proveedor

Las tarjetas kanban (card) sonclasificadas y ordenadas

Logística Interna

Estructura Organizativa de Equipos

Comité de Dirección

Lean Esponsor

Coordinador Lean

Jefe de Plantadueño del

Proceso Lean

EQUIPO DE IMPLANTACION

Equiposde trabajo

en Áreas deAplicación

Sindicatosincluidos en el equipo

de implantación

Main Factors of the Valencia Team Empowerment Strategy

Valencia VOTeam Empowerment

Strategy

Working Teams (WT)

Structure

Roles &responsabilities

Recognition and Support system for

Working groups

Resultsexpected from the

WT

Where and whenthe WT meet Management

Practicesto encourage WT

Implementation of the change process

Training

Estrategias de Equipos de trabajo

Activity Board

Core TeamForemen:

Maintenance: Material Handling: Process Engineer:

Industrial Engineer:

VRT:

Workgroup 1 Specific Group Workgroup 3 Workgroup 5Workgroup 4

TL TL TL TLTL

Teams Support

Activity BoardEquipment

Working Team StructureTrim & Chassis

Area:Linea:

Estructura de Equipos de trabajo

Valencia FPS Initial Application AreaMeasurables Team Members

Action Plan

Actions

QPS Team Members

Action Plan

Actions

Working Groups Team Members

Action Plan

Actions

Error Proofing & V.F. Team Members

Action Plan

Actions

OEE and Bottle neck Team Members

Action Plan

Actions

Team Members

Action Plan

Actions

Material Flow Team Members

Action Plan

Actions

Work Stations & Efficiency

Planesde acción

cubren variasareas

RESISTENCIA EN LA ORGANIZACIÓN

MUY ALTO

MUY BAJO

NIVELES RELATIVOS DE RESISTENCIA

PRESIDENTECapability

Ext. pressureOperatives

DIRECTOROperatives

RetireWars

GERENTEOperatives

VisibilityCredibility

SUPERVISORWork loadCredibility

Skills

OPERARIOCredibility

FearHonesty

4

ModeloModelo de de tratamientotratamiento de la de la rersistenciarersistencia al al cambiocambio

* DescongelaciónDefinir la estrategia de comunicaciónAnunciar oficialmente el cambioCrear un clima de seguridad

* TransformaciónRealizar una comunicación exaustiva Conseguir alianzasObtener y gestionar la máxima colaboraciónEjecutar el cambioDetectar las resistencias y tratarlas

* RefuerzoDar a conocer y demostrar las ventajasDestacar y elogiar la laborHacer seguimiento y consolidar el cambioDeterminar acciones de refuerzo y ejecutarlas

COMPRENDER LA TRANSICIÓN

COMPETENCI

1. INMOVILIZACIÓN

2. NEGARSE A CAMBIAR

3. INCOMPETENCIA

4. ACEPTACIÓN DE LA REALIDAD

5. TESTING

6. BÚSQUEDA DE SENTIDO

7. INTEGRACIÓN

PRINCIPIO DE LA TRANSICIÓN TIEMPO

A

Resistencia al CambioPoder es conseguir lo que queremos

Resistir es la capacidad de evitar lo que no queremos

En medio nos encontramos con dos situaciones no deseadasla del perdedor que no consigue lo que quierey el de la víctima que recibe lo que no quiere

La resistencia al cambio es una actitud, un comportamientoperfectamente aceptable.

El derecho a resistir debería estar contemplado en la constitución de la empresas

¿ Quien quiere producir perdedores o victimas en su empresa ?

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