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Análisis e intervención organizacional. Un enfoque desde la Consultoría.
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Análisis organizacional
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ANALISIS E INTERVENCION ORGANIZACIONAL
Material de Lectura
Análisis e intervención organizacional. Un enfoque desde la Consultoría.
A.I.O. 2011
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Material de Lectura
Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE CONSULTORÍA ........................................ 8
LA CONSULTORÍA COMO SERVICIO PROFESIONAL ................................................... 9
SERVICIO CONSULTIVO.................................................................................................... 10
SERVICIO INDEPENDIENTE .............................................................................................. 10
SERVICIO TEMPORAL ....................................................................................................... 11
SERVICIO RENTABLE ........................................................................................................ 11
LÍMITES DE LA CONSULTORÍA........................................................................................ 11
UNA DEFINICIÓN DE CONSULTORÍA ............................................................................. 12
RAZONES GENÉRICAS PARA RECURRIR A LOS CONSULTORES.......................... 12
ALCANZAR LOS FINES Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN ................................ 13
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS GERENCIALES Y ORGANIZACIONALES................... 13
DESCUBRIMIENTO Y EVALUACIÓN DE NUEVAS OPORTUNIDADES...................... 15
PROMOCIÓN DEL APRENDIZAJE.................................................................................... 15
INTRODUCCIÓN DE CAMBIOS ........................................................................................ 16
EMPLEO DE LOS SERVICIOS DE LOS CONSULTORES ............................................. 16
SUMINISTRO DE INFORMACIÓN ..................................................................................... 16
APORTE DE ESPECIALISTAS ......................................................................................... 17
ESTABLECIMIENTO DE CONTACTOS Y VÍNCULOS COMERCIALES ...................... 17
EMISIÓN DE DICTÁMENES DE EXPERTOS ................................................................... 17
REALIZACIÓN DE UN DIAGNÓSTICO ............................................................................. 18
ELABORACIÓN DE PROPUESTAS DE MEDIDAS A IMPLEMENTAR ........................ 18
MEJORA DE SISTEMAS Y MÉTODOS ............................................................................. 18
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS CAMBIOS DE LA ORGANIZACIÓN............... 19
CAPACITACIÓN Y PERFECCIONAMIENTO DE LOS DIRECTIVOS Y EL PERSONAL................................................................................................................................................ 20
ASESORÍA PERSONAL ...................................................................................................... 21
ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL MÉTODO DE LA CONSULTORÍA ................. 21
LAS DOS DIMENSIONES DE LA CONSULTORÍA .......................................................... 21
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LA CONSULTORÍA Y LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ............................................... 23
RESUMEN DEL PROCESO DE CONSULTORÍA............................................................. 24
FASE DE INICIACIÓN.......................................................................................................... 25
DIAGNÓSTICO ..................................................................................................................... 25
PLAN DE ACCIÓN ............................................................................................................... 26
PUESTA EN PRÁCTICA...................................................................................................... 26
TERMINACIÓN ..................................................................................................................... 27
UN CONTRATO DE CONSULTORÍA................................................................................. 28
CONTRATO DE SERVICIOS .............................................................................................. 28
CAMPO DE LOS SERVICIOS PRESTADOS POR LA CONSULTORÍA ............. 30
ESFERAS Y FUNCIONES DE LA GESTIÓN .................................................................... 30
PROBLEMAS Y RETOS QUE AFRONTA LA DIRECCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. 30
GENERALISTAS Y ESPECIALISTAS ............................................................................... 31
EL TRABAJO DEL ESPECIALISTA CONSIDERADO DESDE LA PERSPECTIVA DEL GENERALISTA ..................................................................................................................... 31
COLABORACIÓN DE GENERALISTAS Y ESPECIALISTAS ........................................ 32
TENDENCIAS HACIA LA ESPECIALIZACIÓN ................................................................ 32
CONSULTORES INTERNOS .............................................................................................. 33
LA TENDENCIA ACTUAL ................................................................................................... 34
LAS CRÍTICAS ..................................................................................................................... 34
LA INDEPENDENCIA Y OTROS PROBLEMAS............................................................... 35
UTILIZACIÓN CONJUNTA DE CONSULTORES INTERNOS Y EXTERNOS............... 35
DE CENTROS DE COSTOS A CENTROS DE BENEFICIOS ......................................... 36
LA RELACIÓN CONSULTOR-CLIENTE.............................................................. 38
DETERMINACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS Y LOS PAPELES ................................... 38
DEFINICIÓN CONJUNTA DEL PROBLEMA .................................................................... 39
RESULTADOS BUSCADOS ............................................................................................... 40
FUNCIONES DEL CONSULTOR Y DEL CLIENTE .......................................................... 40
RELACIÓN DE COLABORACIÓN ..................................................................................... 41
LA ORGANIZACIÓN CLIENTE........................................................................................... 42
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PAPELES DEL CONSULTOR ............................................................................................ 44
PAPELES FUNDAMENTALES: LA FUNCIÓN DE EXPERTO Y LA FUNCIÓN DE IMPULSOR ............................................................................................................................ 44
ELECCIÓN ENTRE LOS PAPELES BÁSICOS ................................................................ 45
MÉTODOS DE INFLUIR EN EL SISTEMA DEL CLIENTE .............................................. 47
DEMOSTRACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS TÉCNICOS ........................................... 48
INTEGRIDAD PROFESIONAL EN EL TRABAJO ............................................................ 48
ESTABLECIMIENTO DE EMPATÍA CON EL CLIENTE .................................................. 48
USO POSITIVO DE LA PERSUASIÓN .............................................................................. 49
NECESIDAD DE UNA VISIÓN COMÚN............................................................................. 49
EL RECURSO DE LA PARTICIPACIÓN Y LA CONFIANZA .......................................... 49
EMPLEO DE RECOMPENSAS Y SANCIONES ............................................................... 50
TENSIONES Y ANSIEDADES ............................................................................................ 50
EL ASESORAMIENTO COMO UN INSTRUMENTO DE LA CONSULTORÍA .............. 51
EL PROCESO DE CONSULTORÍA...................................................................... 54
EL PROCESO DE CONSULTORÍA.................................................................................... 55
FASES DEL PROCESO DE CONSULTORÍA ................................................................... 56 INICIACIÓN; PREPARACIÓN INICIAL ...................................................................................................57 DIAGNÓSTICO.............................................................................................................................................60 PLAN DE ACCIÓN.......................................................................................................................................68 APLICACIÓN, IMPLEMENTACIÓN O PUESTA EN PRÁCTICA .....................................................71 TERMINACIÓN, EVALUACIÓN Y AJUSTES........................................................................................73
LA CONSULTORÍA EN EL SECTOR PÚBLICO.................................................. 76
EL ENTORNO DEL SECTOR PÚBLICO ........................................................................... 84
LA FUNCIÓN DE LA POLÍTICA ......................................................................................... 86
OBJETIVOS SOCIALES...................................................................................................... 86
APOYO DE LOS CONSULTORES..................................................................................... 87
PROCEDIMIENTOS DE COMPRAS PÚBLICAS .............................................................. 87
GRUPOS DE CONSULTORÍA INTERNOS ....................................................................... 88
FACTORES POSITIVOS PARA LA CONSULTORÍA EN EL SECTOR PÚBLICO ....... 89
CREACIÓN DE UN NICHO.................................................................................................. 89
COMPRENSIÓN DEL ENTORNO DEL SECTOR PÚBLICO........................................... 90
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SOLIDARIDAD CON EL CLIENTE..................................................................................... 90
COMERCIALIZACIÓN EFICIENTE .................................................................................... 91
PRIORIDAD A LAS CONSULTAS: BÚSQUEDA DE SOLUCIONES PRAGMÁTICAS91
APLICACIÓN DEL CONJUNTO CORRECTO DE RECURSOS ..................................... 92
DIRECCIÓN DE LOS COMETIDOS ................................................................................... 92
DETERMINACIÓN DE LOS PRECIOS DE LOS SERVICIOS ......................................... 92
CREACIÓN DE UNA IMAGEN ............................................................................................ 93
ÁREAS ESPECIALES DE LA CONSULTORÍA. ADMINISTRACIÓN LOCAL .............. 93
LAS EMPRESAS Y LOS SERVICIOS PÚBLICOS ........................................................... 94
CULTURA ORGANIZACIONAL:.......................................................................... 95
NIVEL 1: ARTEFACTOS CULTURALES .......................................................................... 97
NIVEL 2: VALORES EXPUESTOS..................................................................................... 98
NIVEL 3: PRESUNCIONES BÁSICAS COMPARTIDAS. ................................................ 99
IMPLICANCIAS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL. ........................................... 100
MARCO CONCEPTUAL MODIFICADO. ......................................................................... 101 a. Valores laborales (work values) ........................................................................................................ 101 b. Presunciones básicas.......................................................................................................................... 105
LA CULTURA Y LA CONSULTORÍA............................................................................... 110
LA COMPRENSIÓN Y EL RESPETO DE LA CULTURA .............................................. 111
TOMA DE CONCIENCIA DE LA CULTURA ................................................................... 112
TOLERANCIA CULTURAL ............................................................................................... 112
CULTURA NACIONAL....................................................................................................... 113
CULTURA PROFESIONAL ............................................................................................... 115
CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES......................................................................... 115
LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN DE CONSULTORÍA....................................... 117
LA CULTURA EN RELACIÓN CON LAS TAREAS DE CONSULTORÍA Y EL CONSULTOR ...................................................................................................................... 117
ESTABLECIMIENTO DE UN CLIMA DE CONFIANZA.................................................. 119
LA TRANSFERENCIA DE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN ........................................ 120
LA CULTURA Y EL CAMBIO............................................................................................ 122
LA CONSULTORÍA EN EL DESARROLLO SOCIAL .................................................... 123
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CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 124
SATISFACCIÓN.................................................................................................................. 125
MOTIVACIÓN ...................................................................................................................... 126
PROCEDIMIENTO .............................................................................................................. 129 1. VARIABLES DEL INVENTARIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.......................................... 132 2. VARIABLES DE LA ENCUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL........................................... 133
LA CONSULTORÍA Y EL CAMBIO.................................................................... 135
ÍNDOLE DEL CAMBIO....................................................................................................... 135
CAMBIO DEL MEDIO AMBIENTE ................................................................................... 135
LOS CAMBIOS DE LA ORGANIZACIÓN ........................................................................ 136
CAMBIOS EN LAS PERSONAS....................................................................................... 137
RESISTENCIA AL CAMBIO .............................................................................................. 139
EL CAMBIO NO ES UN FIN EN SÍ MISMO.................................................................... 141
¿CAMBIO PLANIFICADO O NO PLANIFICADO? ......................................................... 141
CAMBIOS IMPUESTOS O PARTICIPATIVOS ............................................................... 142
CONTROL DEL PROCESO DE CAMBIO........................................................................ 145
EL PAPEL DE LOS INNOVADORES Y AGENTES DEL CAMBIO .............................. 147
APOYO DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN AL CAMBIO .............................. 148
LA NECESIDAD DE OBTENER APOYO PARA EL CAMBIO ...................................... 149
ATRAER LA ATENCIÓN A LA NECESIDAD DEL CAMBIO ........................................ 150
OBTENCIÓN DE APOYO PARA PROPUESTAS CONCRETAS.................................. 151
LA RED NO OFICIAL DE COMUNICACIONES .............................................................. 152
CÓMO AFRONTAR LAS OBJECIONES AL CAMBIO .................................................. 152
CONTROL DE LOS CONFLICTOS ................................................................................. 154
DISPOSITIVOS ESTRUCTURALES E INTERVENCIONES PARA FACILITAR EL CAMBIO............................................................................................................................... 154
DISPOSITIVOS ESTRUCTURALES ................................................................................ 156
TÉCNICAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN ............................................. 160
FORMACIÓN Y PERFECCIONAMIENTO DEL PERSONAL ........................................ 162
TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO Y DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ......................... 164
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PROGRAMAS DE CAMBIO DE TIPO CAMPAÑA ORIENTADOS HACIA LA ACCIÓN.............................................................................................................................................. 164
ELECCIÓN DE UNA TÉCNICA DE INTERVENCIÓN .................................................... 165
MODELOS Y TEORÍAS DEL CAMBIO PLANIFICADO ................................................. 166
TEORÍA DE LOS SISTEMAS ............................................................................................ 168
PARTICIPACIÓN Y DELEGACIÓN DE AUTORIDAD.................................................... 168
EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO ............................................................................... 169
ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE....................................................... 169
ESTRATEGIA NORMATIVA - REEDUCATIVA DEL CAMBIO ..................................... 170
CIENCIAS DE LA CONDUCTA APLICADAS ................................................................. 170
INVESTIGACIÓN - ACCIÓN.............................................................................................. 170
ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE DO................................................................... 171 DIAGNÓSTICO.......................................................................................................................................... 171 LA ACCIÓN: INTERVENCIONES DEL DO ........................................................................................ 172
LA ADMINISTRACIÓN DEL PROGRAMA ...................................................................... 174
INTERVENCIONES DEL DO -PERSPECTIVA GENERAL............................................ 175
ACERCA DEL DISEÑO DE LAS INTERVENCIONES DEL DO.................................... 176
CLASIFICACIÓN DE LAS INTERVENCIONES DEL DO............................................... 179
ASPECTOS COINCIDENTES EN LOS ENFOQUES DEL DO........................... 185
HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO ............................................................................. 186
UN MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL................................................. 186
LA DECISIÓN HACIA EL CAMBIO .................................................................................. 189
FUNCIONES DEL AGENTE DEL CAMBIO..................................................................... 193
El CLIMA ÓPTIMO PARA EL CAMBIO. .......................................................................... 194
MÉTODO DE ANÁLISIS DE CAMPO DE FUERZAS ..................................................... 195
ALGUNOS RESULTADOS DEL DO ................................................................................ 198
CUESTIONES DEBATIBLES QUE SURGEN EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. .......................................................................................................... 200
ANEXO I. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL...................................................... 207
EL CAMBIO PERSONAL Y ORGANIZACIONAL ........................................................... 209 ETAPAS DEL CAMBIO............................................................................................................................ 215 LOS PARADIGMAS.................................................................................................................................. 217
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ALGUNOS MODELOS PARA IMPLEMENTAR UN CAMBIO ORGANIZACIONAL... 220 Instrumentación práctica del modelo de las 7 "S" y su interrelación con las políticas de capital humano........................................................................................................................................................ 220
LA RESISTENCIA AL CAMBIO. ACTITUDES Y COMPORTAMIENTO FRENTE AL CAMBIO............................................................................................................................... 223
Oposición y resistencia al cambio ......................................................................................................... 224 Causas de la resistencia.......................................................................................................................... 225 Antídotos contra la resistencia al cambio ............................................................................................ 226 La resistencia como oportunidad........................................................................................................... 227
LA PARTICIPACIÓN EN EL PROCESO DE CAMBIO ESTRATÉGICO ...................... 227
ANEXO II. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO MODELO DE CAMBIO............................................................................................................................ 232
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INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE CONSULTORÍA Existen numerosas definiciones del término consultoría y de su aplicación a situaciones y problemas organizacionales.
En un primer caso, se adopta una visión funcional amplia de la consultoría y se la define como un proceso consistente en cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son.
Peter Block sugiere incluso que se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situación pero sin tener control directo de la ejecución. La mayor parte de los funcionarios de una organización son realmente consultores aunque ellos no se designen así oficialmente.
En el segundo enfoque se considera la consultoría como un servicio profesional especial y se destacan varias características que debe poseer ese servicio.
Según Larry Greiner y Robert Metzger, la consultoría de organizaciones es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones.
Consideramos los dos enfoques como complementarios y no como opuestos. La consultoría puede enfocarse como un servicio profesional o como un método de prestar asesoramiento y ayuda prácticos. Es indudable que se ha transformado en un sector específico de actividad profesional y debe tratarse como tal.
Simultáneamente, es también un método de coadyuvar con las organizaciones y el personal de dirección en el mejoramiento de la gestión y las prácticas organizacionales, así como el desempeño individual y colectivo.
El método lo pueden aplicar, y lo aplican, muchas personas, técnicamente competentes cuya principal ocupación no es la consultoría , sino la enseñanza, la capacitación, la investigación, la elaboración de sistemas, la realización y evaluación de proyectos, la prestación de asistencia técnica, etc.
Para ser eficaces, esas personas tienen que dominar los instrumentos y las técnicas de consultoría y respetar las normas de conducta fundamentales de la profesión de consultor.
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LA CONSULTORÍA COMO SERVICIO PROFESIONAL
Ya sea una ocupación de tiempo completo o un servicio prestado en casos concretos, la consultoría proporciona conocimientos teóricos y técnicas profesionales que sirven para resolver problemas prácticos de gestión.
Una persona se convierte en consultor, después de haber acumulado, mediante experiencia práctica y formación, un considerable acervo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales y después de haber adquirido técnicas suficientes para resolver problemas y mejorar el rendimiento organizacional.
A lo largo de los años, los consultores pasan por muchas organizaciones y aprenden a utilizar la experiencia adquirida en las tareas anteriormente desempeñadas para ayudar a sus nuevos clientes, o a sus viejos clientes, a hacer frente a nuevas situaciones.
Como han de trabajar en circunstancias muy diferentes, los consultores aprenden a discernir las tendencias generales y las causas comunes de los problemas y tienen grandes posibilidades de hallar una solución apropiada; aprenden a afrontar nuevos retos y a tener en cuenta nuevas oportunidades.
Los profesionales empleados por las organizaciones de consultoría pueden aprovechar la experiencia de sus colegas que han trabajado con otros clientes y utilizar los conocimientos prácticos acumulados de toda la empresa.
Además, los consultores profesionales se mantienen constantemente al día de todo lo que se publica sobre la evaluación de las teorías, los conceptos, los métodos y los sistemas relacionados con la gestión empresarial.
Por tanto, la consultoría se puede basar en la experiencia, en la investigación, o en ambas. La consultoría basada en las investigaciones ha adquirido importancia con la extensión de la investigación operativa, las teorías de sistemas, la ciencia de la informática y la tecnología de la información, las ciencias del comportamiento y otras investigaciones científicas relativas al funcionamiento y conducta de las organizaciones y los sistemas humanos en los sectores empresarial y social.
Esa evolución ha incluido a varios profesores e investigadores relacionados con la gestión empresarial a pasar a la consultoría y ha estimulado asimismo a varias organizaciones consultoras a iniciar sus propios programas de investigación para crear nuevos servicios a los clientes basándose en las investigaciones.
Otra característica esencial de un enfoque profesional es la ética profesional. Al prestar servicios a los clientes, los consultores respetan varios principios
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adoptados por la profesión para proteger los intereses de los clientes y demostrar a éstos que pueden confiar en la integridad de los consultores.
SERVICIO CONSULTIVO
La consultoría es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que los consultores no se contratan para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la dirección. No tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos. De lo único que responden es de la calidad e integridad de su asesoramiento; los clientes asumen toda la responsabilidad que se derive de la aplicación de sus consejos.
Por supuesto, en la práctica de la consultoría existen múltiples variantes o grados de asesoramiento. La pericia básica y el arte del consultor estriban no sólo en dar el consejo correcto, sino en darlo de manera adecuada, a la persona debida y en el momento oportuno.
El arte del consultor consiste principalmente en que se hagan las cosas cuando no se está a cargo. El cliente, a su vez, ha de aprender a solicitar y utilizar hábilmente los consejos del consultor y evitar cualquier malentendido sobre la distribución de responsabilidades.
SERVICIO INDEPENDIENTE
La consultoría es un servicio independiente. Un consultor debe estar en condiciones de hacer su propia evaluación de cualquier situación, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organización cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta independencia del consultor tiene múltiples facetas y en algunos casos puede ser un asunto muy delicado.
La independencia técnica implica que el consultor está en condiciones de dar una opinión técnica y de proporcionar asesoramiento independientemente de lo que cree, pretende o desea escuchar el cliente. Incluso si su colaboración es muy estrecha, el consultor puede sacar y presentar sus propias conclusiones y recomendaciones.
La independencia financiera significa que el consultor no obtiene ningún beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisión de invertir en capacitación o de comprar un sistema determinado. El deseo de obtener en el futuro otros contratos con el mismo cliente no debe influir en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea presente.
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La independencia administrativa implica que el consultor no es un subordinado del cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas. Aunque esto no plantea ningún problema a las organizaciones de consultoría autónomas, es un problema bastante complejo, aunque no insuperable, en la consultoría interna.
La independencia política significa que ni los directores ni los empleados de la organización cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a autoridades o conexiones políticas, a su pertenencia a algún partido político o a otras influencias semejantes.
La independencia emocional significa que el consultor mantiene su desapego independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que puedan existir al comienzo o que se creen durante la realización del cometido.
SERVICIO TEMPORAL
La consultoría es un servicio temporal. Los clientes recurren a los consultores para que les presten ayuda durante un período limitado, en esferas en las que carecen de conocimientos técnicos o cuando necesitan temporalmente un personal profesional adicional.
Esta colaboración puede darse incluso en esferas en las que los conocimientos técnicos necesarios existen en la organización, pero no se puede destacar a un director o a un especialista del personal para que se consagre plenamente a ocuparse de un problema o un proyecto importante.
Los consultores no sólo aportan el tiempo y los conocimientos necesarios y consagran el 100 por ciento de su atención al problema de que se trata, sino que dejarán la organización una vez que haya quedado completada su tarea.
SERVICIO RENTABLE
En el mundo empresarial, las organizaciones de consultoría venden servicios profesionales y los clientes los compran. Por consiguiente, una tarea de consultoría no debe ser sólo una actividad técnicamente justificada, sino asimismo financieramente factible y rentable según los criterios del cliente y del consultor.
En los casos de la consultoría en organizaciones públicas, la consultoría normalmente está subvencionada por programas gubernamentales dirigidos a mejorar las prácticas de implementación o los impactos de las políticas públicas.
LÍMITES DE LA CONSULTORÍA
Existen numerosos casos de misiones exitosas realizadas por algunos consultores de empresa del mundo que han evitado la quiebra de compañías o han dado
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nueva vida a organizaciones que envejecían. Se ha ido formando así la idea de que las oficinas de consultoría pueden resolver prácticamente cualquier dificultad de gestión. Sin embargo, esa idea no siempre corresponde a la poco realista e injusto esperar que los consultores hagan milagros.
Por otro lado, no se ha de esperar nunca que el consultor alivie al cliente de la carga del problema. La presencia e intervención del consultor puede aportar considerable ayuda a un cliente en dificultad, pero no lo liberará de la responsabilidad inherente a la dirección de la adopción de decisiones y sus consecuencias.
Por ser reconocida como tal, la consultoría no tiene que ser una ocupación de tiempo completo. Si se cumplen otros criterios profesionales y el asesoramiento proporcionado ayuda al cliente a lograr mejoras reales, es intrascendente que el consultor sea primordialmente profesor universitario, un investigador, un directivo jubilado o cualquier otro trabajador profesional. Por otro lado, si se garantizan la calidad y la independencia, la consultoría no tiene por qué ser un servicio externo. Los consultores internos son igualmente consultores.
UNA DEFINICIÓN DE CONSULTORÍA
La consultoría, es para las organizaciones un servicio de asesoramiento profesional independiente que las ayuda a alcanzar los objetivos y fines, mediante la solución de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluación de nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en práctica de cambios.
RAZONES GENÉRICAS PARA RECURRIR A LOS CONSULTORES
Un gerente o director de empresa puede recurrir a un consultor si percibe una necesidad de ayuda de un profesional independiente y considera que el consultor será la persona adecuada para prestarle esa ayuda. Sin embargo, ¿de qué tipo de ayuda estamos hablando? ¿Cuál puede ser el objetivo de utilizar a un consultor?
Las principales razones para la contratación de la consultoría se pueden clasificar en cinco áreas genéricas, independientemente de las diferencias del campo técnico de intervención y del método concreto de intervención utilizado. Ellas son:
o alcanzar los fines y objetivos de la organización mediante: resolver problemas gerenciales, empresariales u organizacionales; descubrir y evaluar nuevas oportunidades; mejorar el aprendizaje;
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poner en práctica los cambios.
ALCANZAR LOS FINES Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
Toda consultoría en materia gerencial y organizacional apunta a un objetivo general y principal, que consiste en ayudar a los clientes a alcanzar sus metas (empresariales, políticas; sociales o de otra índole).
Esas metas pueden definirse de diversas formas: papel de dirección del sector, ventajas competitivas, satisfacción de los clientes, calidad total o productividad total, excelencia, eficacia, crecimiento, impactos de las políticas y otros análogos.
Diferentes conceptos y términos reflejan las ideas y las prioridades de los clientes y los consultores, el estado actual de los conocimientos gerenciales y de consultoría e incluso la moda. Las organizaciones comerciales, los servicios públicos y las organizaciones sociales destacarán diferentes finalidades.
El horizonte temporal de una consultoría será diferente de un caso a otro. Con todo, el denominador común sigue siendo el mismo: la consultoría tiene por finalidad aumentar el valor de la organización cliente, y este valor debería ser una aportación tangible y mensurable al logro de los objetivos principales del cliente.
Este objetivo global de la consultoría de organizaciones constituye el fundamento y da sentido a toda la labor de asesoramiento.
El objetivo de alcanzar las metas de la organización cliente parte del supuesto de que el cliente ha definido esas metas. En algunas organizaciones esto no sucede y la dirección actúa sin ninguna perspectiva, meta o sentido de su misión.
La principal aportación del consultor podría muy bien consistir en ayudar al cliente a adoptar una visión del futuro, fijar metas ambiciosas pero realistas, elaborar una estrategia, concentrarse en los resultados y empezar a considerar los problemas y las oportunidades actuales a la luz de unas metas a más largo plazo y más fundamentales para la organización.
Los consultores deben estar conscientes de que las organizaciones clientes pueden perseguir metas de diferentes clases. Algunas veces, el objetivo de una consultoría puede ser asesorar al cliente sobre cómo mantener el statu quo o incluso cómo abandonar la actividad empresarial.
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS GERENCIALES Y ORGANIZACIONALES
Ayudar a los directores, gerentes y otros decisores a resolver problemas es quizá el objetivo mencionado con más frecuencia en la consultoría. La tarea del consultor se describe como una ayuda profesional para poner al descubierto,
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diagnosticar y resolver problemas relacionados con diversas esferas y aspectos de la gestión y de la organización
Se utiliza el término “problema” para describir una situación en la que existe una diferencia o discrepancia entre lo que sucede realmente o sucedería y lo que debería o podría suceder. Consecuentemente, un problema sólo se puede describir en términos relativos, como una diferencia entre dos situaciones. Además, alguien tiene que ocuparse de esta diferencia y tratar de superarla, o de atenuarla. Una situación en sí, no es un problema.
Con frecuencia, una situación actual de la organización cliente se compara con una situación que existía en el pasado. Si ha habido un deterioro como la caída vertical de las ventas, la calidad del servicio o los beneficios, el problema se define como la necesidad de restablecer la situación original.
Por otro lado, la situación actual se compara con cierta norma (punto de referencia) y esta comparación revela que la situación presente no es satisfactoria.
El problema se define a continuación como la necesidad de satisfacer o superar la norma, por ejemplo, la calidad del producto, el conjunto de modelos ofrecidos o el servicio postventa de un competidor.
La consultoría cuyo objetivo se limita a medidas correctivas destinadas a restablecer una situación anterior o a alcanzar una norma ya alcanzada por otras organizaciones puede producir importantes ventajas urgentemente requeridas.
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DESCUBRIMIENTO Y EVALUACIÓN DE NUEVAS OPORTUNIDADES
Aunque se puede recurrir a un consultor para descubrir las desviaciones que se han producido y hallar y rectificar sus motivos, también se puede contratar sus servicios para descubrir y aprovechar nuevas oportunidades.
Las organizaciones de consultoría, constituyen una fuente de información y de ideas valiosas que pueden dar lugar a un amplio conjunto de iniciativas, innovaciones y mejoras en cualquier sector o función de la empresa, ya sea en la promoción de nuevos mercados y productos; en la evaluación de tecnologías de avanzada; en el mejoramiento de la calidad; en la prestación de servicios más útiles a los clientes; en la promoción y motivación del personal; en optimizar el uso de los recursos financieros y el descubrimiento de nuevos contactos comerciales, entre otras.
La experiencia demuestra que incluso las grandes empresas, han aprovechado oportunidades empresariales importantes con ayuda de sus consultores.
PROMOCIÓN DEL APRENDIZAJE
Lyndon Urwick, cuya contribución al fomento de la consultoría profesional es una de las más importantes, ha señalado que “el único trabajo que vale realmente la pena hacer como consultor es el que instruye, el que enseña a los clientes y a su personal a administrar mejor sus negocios”.
En la concepción moderna de la consultoría, esta dimensión es trascendental. Muchos clientes recurren a consultores no sólo para hallar una solución a un problema preciso, sino también para adquirir los conocimientos técnicos especiales del consultor (por ejemplo, sobre análisis del medio ambiente, la reestructuración empresarial o la gestión de la calidad) y los métodos utilizados para evaluar a las organizaciones, poner al descubierto los problemas y las oportunidades, promover las mejoras y aplicar los cambios (entrevistas, diagnósticos, comunicaciones, persuasión, retroalimentación de la información, evaluación y técnicas análogas).
El asesoramiento asume un cometido de enseñanza. Su finalidad es facultar al cliente aportando nuevas competencias a la organización y ayudando a los directores o gerentes y al personal a aprender de su propia experiencia y de la experiencia del consultor.
A menudo se destaca que de esta manera “se ayuda a las organizaciones a ayudarse a sí mismas”. Se trata de un intercambio de doble dirección, puesto que, al ayudar a sus clientes a aprender de la experiencia, el consultor acrecienta sus propios conocimientos y competencia.
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El efecto de aprendizaje de la consultoría es probablemente el más importante y duradero. La elección de los métodos de consultoría y el grado de participación del cliente pueden intensificar o atenuar ese efecto.
INTRODUCCIÓN DE CAMBIOS
Agente del cambio, es otro título frecuentemente aplicado a los consultores y refleja otro objetivo general de la consultoría: ayudar a las organizaciones clientes a entender el cambio, adaptarse a él e introducir las innovaciones necesarias para sobrevivir y tener éxito en un entorno en donde el cambio continuo es la única constante.
La importancia de este objetivo de la consultoría ha aumentado de modo considerable en la actualidad debido a la complejidad y al ritmo de las modificaciones ambientales, la necesidad de mantenerse informado acerca de los cambios que puede efectuar la organización y reflexionar adaptarse y las exigencias cada vez mayores de flexibilidad y capacidad del personal para hacer frente al cambio.
EMPLEO DE LOS SERVICIOS DE LOS CONSULTORES
Conforme los objetivos genéricos de la consultoría, los consultores pueden intervenir de muchas formas distintas.
No obstante, la mayoría de la asistencia de los consultores a la dirección de una empresa adoptará una - o más - de las diez formas siguientes:
o suministro de información; o aporte de especialistas; o establecimiento de contactos y vínculos comerciales; o emisión de dictámenes de expertos; o realización de un diagnóstico; o elaboración de propuestas de medidas a implementar; o mejora de sistemas y métodos; o planificación y gestión de los cambios de la organización; o capacitación y perfeccionamiento de los directivos y el personal; o asesoría personal.
SUMINISTRO DE INFORMACIÓN
Una información mejor, más completa y más pertinente es a menudo lo único o lo más importante que necesita un cliente para adoptar la decisión correcta. Puede tratarse de información sobre los mercados, clientes, tendencias del sector, materias primas, abastecedores, competidores, socios potenciales, fuentes de
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conocimientos técnicos, políticas y reglamentaciones estatales, u otro tipo de información.
La organización consultora puede disponer de esta información en sus archivos o saber dónde y cómo encontrarla. La información reunida y analizada puede ser el único o el principal objetivo del cometido. Por último, todo contrato de consultoría tendrá una dimensión y una función de información.
Al proporcionar información, se puede plantear una cuestión delicada en relación con su carácter confidencial. Los consultores deberán hacer la distinción entre una información que se puede facilitar a un cliente porque es de dominio público o se ha reunido y elaborado concretamente para ese cliente y la información acopiada para clientes anteriores u obtenida de fuentes privadas, que es preciso tratar como confidencial.
APORTE DE ESPECIALISTAS
Se puede utilizar un consultor para complementar al personal de la organización cliente. Normalmente, esos consultores serán especialistas en esferas en las que el cliente necesita la colaboración de un experto por un breve período o quiere evitar la contratación de un nuevo empleado.
Un caso especial es “la gestión provisional”. Esta forma de utilizar a los consultores se ha generalizado y algunas organizaciones clientes pueden incorporar a miembros del personal de las organizaciones de consultoría para que ocupen un puesto en su jerarquía de dirección con carácter temporal.
ESTABLECIMIENTO DE CONTACTOS Y VÍNCULOS COMERCIALES
Muchas organizaciones recurren a los consultores en su búsqueda de contactos comerciales, agentes, representantes, proveedores, subcontratistas, asociados para empresas mixtas y fusiones, empresas que es posible adquirir, fuentes de financiación, inversores adicionales, etc.
La tarea del consultor podrá consistir en señalar a uno o más candidatos adecuados (personas u organizaciones), presentar sus nombres al cliente, evaluar su idoneidad, recomendar una elección, definir y negociar las condiciones de una alianza o un acuerdo comercial y actuar como intermediario en la aplicación. A menudo esos contactos se efectuarán en sectores o países de los que el cliente no tiene un conocimiento suficiente.
EMISIÓN DE DICTÁMENES DE EXPERTOS
Se puede entrar en contacto con el consultor para que dé un dictamen pericial en casos en los que el cliente puede elegir entre diversas posibilidades y prefiere
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disponer de un asesoramiento imparcial e independiente de un tercero antes de adoptar una decisión importante. Se puede pedir a los consultores que actúen a título de experto para testificar en casos judiciales o en arbitrajes que requieren un conocimiento especializado.
Cualquier consultoría que implique una evaluación y una elección requerirá la opinión experta del consultor, en particular si las decisiones de la dirección pueden verse afectadas por escasez de información, falta de conocimientos especializados, emociones o intereses creados.
REALIZACIÓN DE UN DIAGNÓSTICO
La capacidad y los instrumentos para establecer un diagnóstico figuran entre las principales actividades de los consultores. En consecuencia, los clientes utilizan a los consultores para un amplio conjunto de tareas de diagnóstico relacionadas con las virtudes y los defectos de la organización, las tendencias positivas y negativas, la capacidad potencial de mejorar, las barreras que se oponen al cambio, la situación frente a la competencia, la insuficiente utilización de los recursos, los problemas técnicos humanos que requieren la atención de la dirección, etc.
El diagnóstico se puede referir a toda la organización o a parte de ella: un departamento, sector, función, línea de productos, sistema de información, estructura orgánica u otra.
ELABORACIÓN DE PROPUESTAS DE MEDIDAS A IMPLEMENTAR
Una vez completada la labor de diagnóstico, se puede proceder al establecimiento de propuestas de medidas concretas en alguno de los sectores objeto del diagnóstico.
Las medidas propuestas pueden implicar una o más opciones. Por otro lado, se puede pedir al consultor que presente diversas opciones con o sin recomendaciones sobre la línea de acción que ha de adoptar el cliente.
MEJORA DE SISTEMAS Y MÉTODOS
Una proporción considerable de todos los servicios de consultoría guarda relación con los sistemas y métodos, en áreas como información de la dirección, planificación de la empresa, programación y control de las actividades, integración y dirección de procesos, control de inventarios, tramitación de pedidos de clientes, gestión de ventas, registros del personal, indemnizaciones, prestaciones sociales y otros sistemas.
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Tradicionalmente, muchas organizaciones de consultoría han desarrollado líneas de conocimientos especializados en uno o más de estos sectores. Los sistemas pueden ser uniformes o ajustados al cliente.
El consultor puede asumir la plena responsabilidad del establecimiento de la viabilidad del sistema, elegir el sistema adecuado, adaptarlo a las condiciones del cliente y ponerlo en práctica en colaboración con el personal del cliente.
Los clientes pueden también desempeñar un papel más activo en el establecimiento y la adaptación del sistema con el apoyo del consultor.
Algunos sistemas están registrados y la empresa de consultoría posee el derecho de autor o está autorizada por el titular del derecho de autor a vender el sistema como parte de sus servicios.
Muchas organizaciones prefieren retener al consultor hasta que el sistema “se ponga a punto”, sea operacional y alcance los parámetros prometidos.
En la consultoría actual, la mayoría de los sistemas proporcionados están computarizados y su concepción, diseño y aplicación exigen una combinación de consultoría de gestión y de tecnología de la información.
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS CAMBIOS DE LA ORGANIZACIÓN
Un caso bastante común es el de un cliente que posee los conocimientos técnicos y gerenciales necesarios para dirigir la organización, pero tiene dificultades y se siente inseguro cuando se prevén cambios inevitables en la organización.
A menudo, esos cambios impondrán una gran tensión al personal, puesto que se verán afectadas relaciones, hábitos de trabajo e intereses individuales o de grupo profundamente arraigados.
En esas situaciones, los conocimientos especializados que se recaban de un consultor guardan relación con la gestión del cambio. Esto implica identificar la necesidad del cambio, establecer una estrategia y un plan para el cambio, la elección y aplicación de los métodos correctos para garantizar el cambio y superar las barreras, la supervisión del proceso, la evaluación de los progresos logrados y los resultados obtenidos y el ajuste del enfoque adoptado por la dirección en todas las etapas del ciclo del cambio.
El consultor podrá aportar conocimientos periciales y asesoramiento tanto con respecto a métodos y técnicas concretos que se están modificando, como a la manera de abordar las relaciones interpersonales, los conflictos, la motivación, la
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promoción del trabajo en equipo y otras cuestiones en la esfera del comportamiento humano y de la organización.
El peso que se da a las técnicas de comportamiento, será mayor en las tareas en las que un cambio impone una fuerte tensión personal, es previsible una resistencia al cambio y la dirección considera que sus propias técnicas de gestión del cambio son insuficientes.
Además de las técnicas de comportamiento, a las que a veces se designa con la expresión de “técnicas blandas”, que son necesarias para la gestión del cambio, la ayuda del consultor puede guardar también relación con las “técnicas duras”, tales como la programación de un cambio efectivo; orden secuencial; coordinación; redefinición de las estructuras; responsabilidades y relaciones; reasignación de recursos; ajuste de los sistemas de registro y control; prevención de disfuncionalidades causados por una insuficiente supervisión de las medidas de cambio; garantía de una transición sin dificultades de los dispositivos de trabajo antiguos a los nuevos, y otros aspectos análogos.
CAPACITACIÓN Y PERFECCIONAMIENTO DE LOS DIRECTIVOS Y EL PERSONAL
Aunque el aprendizaje es una finalidad general inherente a toda la actividad de consultoría, la capacitación y el perfeccionamiento de los directivos o del personal puede ser un servicio al cliente por separado que se proporciona conjuntamente con otros servicios o en apoyo de ellos, o de manera independiente.
El cliente y su personal pueden estar capacitados en los nuevos métodos y técnicas proporcionados por el consultor, para que puedan utilizarlos y mejorarlos de manera autónoma.
Existen muchas maneras de combinar en la práctica o en consultoría el diagnóstico, el asesoramiento, el establecimiento de sistemas y la capacitación.
Además de las otras intervenciones y formas de utilizar los consultores ya descritas, se puede organizar la capacitación. Puede ser una elección deliberada del cliente.
En lugar de pedirle que se ocupe de un diagnóstico concreto, de la solución de problemas o del cambio de las tareas de gestión, el cliente puede preferir que el consultor prepare e imparta un cursillo o un seminario para directivos y/o especialistas del personal sobre la materia con la que guardará relación la tarea.
Por ejemplo, se organiza un conjunto de seminarios sobre diagnósticos y mejoramiento de la productividad, en vez de solicitarle al consultor que determine
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medidas de mejoramiento de la productividad concretas y que presente un programa de mejoramiento de la productividad.
ASESORÍA PERSONAL
Los consultores pueden prestar un excelente servicio a los directivos que necesitan un asesoramiento estrictamente personal sobre su estilo de dirección, comportamiento, hábitos de trabajo, relaciones con los colegas, deficiencias que pueden dañar a la organización (como la resistencia a adoptar decisiones o a solicitar el consejo de los colaboradores) y cualidades personales que es preciso utilizar con tino.
El asesoramiento personal es forzosamente una relación basada en la confianza y el respeto, y puede ser totalmente confidencial. A pesar de sus posibilidades evidentes, pocos consultores ofrecen ese servicio a los clientes y pocos clientes lo solicitan.
ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL MÉTODO DE LA CONSULTORÍA
Existe una gama sumamente amplia de enfoques, técnicas, métodos, modos y estilos de consultoría. Esta diversidad es una de las características más interesantes de la consultoría, ya que incluso clientes con problemas y características muy específicos terminan por encontrar un consultor que se adapta a su organización y situación particular.
No obstante, la consultoría se caracteriza no sólo por la diversidad, sino también por ciertos principios y métodos comunes, absolutamente fundamentales.
Por ejemplo, todos los consultores deben poder recurrir a la entrevista, al diagnóstico de los problemas y objetivos del cliente, a la estructura y el plan de trabajo que se ha de realizar en su esfera particular de intervención, y presentar propuestas y conclusiones al cliente verbalmente y/o por escrito.
LAS DOS DIMENSIONES DE LA CONSULTORÍA
Un método eficaz de consultoría indica cómo se han de abordar las dos dimensiones esenciales del cambio, en las organizaciones clientes:
o La dimensión técnica, que vincula la naturaleza de la gestión o el problema de la empresa que afronta el cliente con la forma de analizar y resolver ese problema;
o La dimensión humana, es decir, las relaciones interpersonales en la organización cliente, las opiniones del personal acerca del problema de que se
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trate y su interés en mejorar la situación actual, así como la relación entre el consultor y el cliente como personas.
Aunque intentaremos tratar por separado estas dos dimensiones, en la práctica de la consultoría, no se separan; los problemas técnicos y humanos de la gestión y de la organización están interrelacionados.
En la consultoría, es condición necesaria ser conscientes de estas dos caras de los problemas, aunque no suficiente.
Al trabajar para un cliente, el consultor debe poder elegir enfoques y métodos necesarios para descubrir y entender tanto los problemas técnicos como humanos de que se trata y para ayudar al cliente a actuar en ambos terrenos.
Se debe señalar, en lo que refiere al equilibro de los aspectos técnicos y humanos de la gestión y el cambio, que en la consultoría se pueden observar tres principales sistemas.
El primero es esencialmente técnico. Sus protagonistas son técnicos competentes que proporcionan asesoramiento sobre estructuras, sistemas, asignación y utilización de recursos y otras cuestiones análogas tangibles, cuantificables y mensurables en sectores como la producción de bienes o servicios, la tecnología, las finanzas o la contabilidad.
Los conocimientos de base de los consultores pueden ser muy diversos: en tecnología, ingeniería industrial, computación, estadística, matemáticas, investigación operativa, contabilidad, etc.
Consideran los problemas del cliente como principalmente técnicos: por ejemplo, el cliente necesita un mejor sistema de control de los costos, una mejor información sobre las necesidades y quejas de los clientes o una red estable de subcontratistas dignos de confianza.
El segundo sistema se centra en el aspecto humano de las organizaciones. Sus raíces se encuentran en las ciencias del comportamiento y su doctrina estriba en que, más allá de lo que piense el cliente y de lo que diga el consultor, siempre existe un problema humano tras cualquier problema de una organización, ya sea técnico o financiero.
Si los problemas humanos se pueden resolver de manera que incentiven, impulsen y habiliten a los miembros del personal, todos los demás problemas se resolverán o, en el peor de los casos, su solución se facilitará considerablemente.
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Los consultores especializados en el desarrollo de la organización (DO) y en el desarrollo de los recursos humanos (DRH) son los representantes típicos de este segundo sistema. Representan una parte relativamente pequeña de toda la industria de la consultoría, pero su influencia ha sido marcadamente desproporcionada con respecto a su número.
El tercer sistema agrupa a un amplio conjunto de enfoques prácticos y pragmáticos para diagnosticar los problemas de las organizaciones y ayudar a los clientes a dirigir sus organizaciones con mayor eficacia.
La mayoría de los consultores de este grupo ejercen la profesión y su asesoramiento se basa más en la experiencia y el sentido común que en la ciencia del comportamiento o en alguna otra teoría. Muchos de ellos han participado en los negocios antes de pasar a la consultoría.
La experiencia y la investigación les han enseñado que los problemas y los logros de las organizaciones se ven afectados por una mezcla de factores técnicos, financieros, humanos, políticos y de otra índole. Consideran a la organización como un conjunto y su enfoque es interdisciplinario por naturaleza.
No obstante, puede carecer de profundidad, si pasa a cuestiones concretas y complejas de sistemas y funciones particulares. Como suele suceder, estos arquetipos no son modelos exclusivos.
LA CONSULTORÍA Y LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Otra cuestión fundamental y frecuentemente debatida es la del método del consultor para resolver los problemas.
Podemos decir que el término “problema”, considerando una definición amplia, consiste en la diferencia entre dos situaciones (que pueden ser del pasado, del presente o del futuro) y - se puede describir como un problema - si a alguien le preocupa esa diferencia y desea superarla, o por lo menos atenuarla.
Si esta definición es aceptada, toda la consultoría se puede describir como la solución de problemas.
Una definición correcta del problema que se ha de resolver y el objetivo que se ha de alcanzar con la consultoría son esenciales.
Una regla de oro, es la no aceptación de la percepción que tiene el cliente del problema. Generalmente, el cliente padece consecuencias y diagnostica – sobre ellas – las soluciones. Rara vez, identifica las causas y, entonces, el problema
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puede estar erróneamente determinado y el consultor se encontrará en una trampa, ocupándose de un problema erróneo.
Para evitar este defecto elemental, el consultor ha de efectuar su propia evaluación - independiente del problema que les presenta el cliente - y ha de realizar su diagnóstico.
Por tal razón, aunque el objetivo es resolver el problema del cliente, es necesario posicionarse desde un contexto más amplio. Esto implica formular y aclarar varias cuestiones acerca de los objetivos de la organización cliente y sus miembros esenciales, la prioridad y el significado del cometido propuesto y las ventajas inmediatas y últimas que va a obtener el cliente.
Será así posible seleccionar el “objetivo prioritario”, evitar objetivos demasiado estrechos e insignificantes así como los que son demasiado amplios o demasiado distantes para ser abordados por el cliente en el momento actual.
No obstante, esos objetivos más amplios y futuros han de tenerse presentes para situar el problema del cliente en una perspectiva temporal adecuada y buscar soluciones que no bloqueen el camino hacia el futuro.
RESUMEN DEL PROCESO DE CONSULTORÍA
Durante un cometido típico, el consultor y el cliente emprenden un conjunto de actividades necesarias para alcanzar los objetivos y cambios deseados.
Esas actividades se suelen conocer con la expresión de Proceso de consultoría. Este proceso tiene un principio - se establece la relación y se inicia el trabajo - y un fin - la desvinculación del consultor-.
Entre esos dos extremos el proceso puede subdividirse en fases básicas, lo que ayuda al consultor y al cliente a ser sistemáticos y metódicos, pasando de una fase a otra y de una operación a otra, siguiendo un orden lógico y temporal.
Aunque en la bibliografía especializada se pueden encontrar muy diversas formas de subdividir el proceso de consultoría, seguiremos un modelo que reconoce cinco fases, que son: iniciación, diagnóstico, planificación de medidas, aplicación y terminación.
Aunque no aplica a la totalidad de las situaciones, constituye un buen marco para dar a conocer lo que hacen realmente los consultores y para estructurar y planificar cometidos y proyectos particulares.
Al aplicar el modelo en una situación concreta, es posible que ciertas fases se superpongan; por ejemplo, la aplicación puede comenzar antes de que quede
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terminada la planificación de las medidas o quizá no sea necesario un diagnóstico detallado o que se integre con la elaboración de propuestas.
También podría ser útil pasar de una etapa posterior a una anterior. Por ejemplo, la evaluación no sirve sólo para efectuar la determinación final de los resultados de la tarea y de los beneficios derivados del cambio (fase de terminación), sino también para decidir si se vuelve hacia atrás y se adopta un método distinto.
Cada fase puede subdividirse en varias subfases o en actividades paralelas.
El proceso de consultoría puede considerarse como una variante del proceso de cambio, en la que se determina la necesidad del cambio, se define un objetivo y se preparan y aplican medidas concretas de cambio con ayuda de un consultor.
FASE DE INICIACIÓN
En esta fase el consultor comienza a trabajar con el cliente. Esta fase incluye sus primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente desearía lograr y modificar en su organización y de qué manera el consultor podría prestarle ayuda, la determinación de roles de las partes, la preparación de un plan de tareas basado en un análisis preliminar del problema y la negociación y concertación de un contrato de consultoría.
Se trata de una fase preparatoria y de planificación. A menudo se insiste en que esta fase establece los cimientos para todo lo que seguirá, dado que las fases siguientes estarán fuertemente influidas por la calidad del trabajo conceptual realizado y por el tipo de relaciones que el consultor establezca con su cliente desde el comienzo.
En esta fase inicial puede asimismo suceder que una propuesta no satisfaga al cliente, o que se pida a varios consultores que presenten propuestas, entre las que se elegirá una para realizar la tarea.
DIAGNÓSTICO
La segunda fase es un diagnóstico a fondo del problema que se ha de solucionar.
Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que necesita, establecer de manera pormenorizada los objetivos que se han de alcanzar con el cometido y evaluar el rendimiento, los recursos, las necesidades y las perspectivas del cliente.
¿Es el problema fundamental de índole tecnológica, organizativa, de información, o de otro tipo? Si tiene todas estas dimensiones, ¿cuál es la esencial? ¿Qué actitudes imperan en la organización con respecto al cambio? ¿Se comprende la
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necesidad del cambio o será preciso persuadir a los miembros de la organización de que tienen que cambiar?
Se sintetizan los resultados de la fase de diagnóstico y se extraen conclusiones sobre cómo orientar el trabajo con respecto a las medidas propuestas con el fin de que se resuelva el problema real y se obtengan los beneficios deseados.
Durante esta fase de pueden vislumbrar algunas posibles soluciones. La investigación y el diagnóstico de los hechos reciben a menudo escasa atención. Sin embargo, las decisiones sobre qué tipo de datos se han de buscar, qué datos se han de omitir, qué aspectos del problema conviene examinar a fondo y qué hechos se puedan dejar a un lado predeterminan la pertinencia y la calidad de las soluciones que se propondrán.
Por otra parte, con el acopio de los datos el consultor ya está influyendo en el sistema del cliente, y los miembros de la organización tendrán que empezar ya a cambiar como resultado de la presencia del consultor en la organización.
PLAN DE ACCIÓN
La tercera fase tiene por objeto hallar la solución del problema. Abarca el estudio de las diversas soluciones, la evaluación de las opciones, la elaboración de un plan para introducir los cambios y la presentación de propuestas al cliente para que éste adopte una decisión.
El consultor puede optar entre una amplia gama de técnicas, en particular si la participación del cliente en esta fase es activa. La planificación de la acción requiere imaginación y creatividad, así como un enfoque riguroso y sistemático para determinar y estudiar las opciones posibles, eliminar propuestas que podrían conducir a cambios de escasa importancia e innecesarios y decidir qué solución se ha de adoptar.
Un aspecto importante del plan de acción consiste en elaborar una estrategia y tácticas para la introducción de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever, superar cualquier resistencia al cambio y captar apoyos para efectuarlo.
PUESTA EN PRÁCTICA
La puesta en práctica, cuarta fase de la consultoría, constituye una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por el consultor en colaboración con su cliente.
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Los cambios propuestos comienzan a convertirse en una realidad. Empiezan a suceder cosas, que se han planificado o que escapan a la planificación. Pueden surgir nuevos problemas y obstáculos imprevistos y se puede poner de manifiesto el carácter erróneo de ciertas suposiciones o errores de planificación.
La resistencia al cambio puede ser muy distinta de la que se preveía en la fase de diagnóstico y planificación. Quizá sea necesario corregir el diseño original y el plan de acción, dado que es imposible prever con exactitud todas las relaciones, acontecimientos o actitudes, y la realidad de la puesta en práctica difiere a menudo del plan.
Esto explica por qué los consultores, prefieren participar en la puesta en práctica de los cambios que han contribuido a identificar y planificar.
Muchos contratos de consultoría terminan cuando se transmite un informe que contiene propuestas de acción, es decir antes de que comience la puesta en práctica. Probablemente sólo de un 30 a un 50 por ciento de las consultorías incluyen la aplicación de las medidas.
Si el cliente es plenamente capaz de hacerse cargo de modo directo de cualquier fase del proceso de cambio y desea hacerlo, no hay motivo alguno para que deba recurrir a un consultor. El consultor puede terminar su cometido una vez acabada la fase de diagnóstico.
No obstante, en la mayoría de los casos, la decisión de poner fin a la consultoría después de la fase de planificación de la acción o de diagnóstico, no refleja la evaluación del cliente de su propia capacidad de aplicar las propuestas sin más ayuda del consultor y, además, no visualizan que, incluso un informe de consultoría muy fundamentado, no aporta una garantía total de que el nuevo plan vaya realmente a funcionar y que se alcancen los resultados prometidos.
En otros casos, la organización cliente se sentirá satisfecha con esa solución porque en verdad lo que quería era un informe, no un cambio.
TERMINACIÓN
La quinta y última fase en el proceso de consultoría incluye varias actividades. El desempeño del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios introducidos y los resultados logrados tendrán que ser evaluados por el cliente y por la organización de consultoría.
Se presentan y examinan los informes finales. Se establecen los compromisos mutuos. Si existe interés en continuar la relación de colaboración, se puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez
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completadas estas actividades, la tarea o el proyecto de consultoría queda terminado de común acuerdo y el consultor se retira de la organización del cliente.
UN CONTRATO DE CONSULTORÍA
Los servicios a los clientes se organizan y prestan normalmente por medio de contratos particulares de consultoría (también llamados compromisos, casos, asesorías, proyectos o cuentas de clientes).
Es un cometido o contrato típico, el consultor y el cliente se ponen de acuerdo sobre el alcance del trabajo que se ha de realizar:
o Los objetivos que se han de alcanzar; o Los conocimientos especializados que ha de aportar el consultor; o La índole y secuencias de las tareas que va a realizar el consultor; o La participación del cliente en el cometido; o Las necesidades de recursos; o El calendario; o El precio que se ha de pagar; o Las demás condiciones que resulten convenientes.
Este acuerdo se confirma en un contrato de consultoría, en la mayoría de los casos por escrito, pero que puede ser también verbal
CONTRATO DE SERVICIOS
Con arreglo a un contrato de este tipo, el cliente se reserva o compra de antemano cierta cantidad de tiempo de trabajo del consultor. La índole y finalidad del trabajo que se debe realizar se determinan en términos generales únicamente y se especificarán al principio de cada período abarcado por el contrato.
Por ejemplo, el cliente puede utilizar los servicios del consultor durante dos días en la primera semana de cada mes para examinar conjuntamente la situación general de la organización, los problemas y oportunidades que han surgido durante el mes anterior y las decisiones fundamentales que se deben adoptar.
Existen diversos tipos de contrato de reserva de servicios, pero desde un punto de vista técnico suelen predominar dos tipos:
o Un contrato de servicios generales, con arreglo al cual el consultor analiza los resultados y tendencias globales de la organización del cliente, tratando de mejorar las oportunidades en diversas esferas y aportando al cliente nueva información e ideas;
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o Un contrato de servicios de especialista, que proporcionará al cliente una corriente permanente de información técnica y de sugerencias en un sector en el que la organización de consultoría es particularmente competente y está a la punta de los conocimientos (por ejemplo, los sistemas de computadora, la gestión de la calidad, las operaciones financieras internacionales o el descubrimiento de nuevos mercados).
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CAMPO DE LOS SERVICIOS PRESTADOS POR LA CONSULTORÍA
Actualmente se puede pedir a las organizaciones de consultoría, profesionales que ayuden a resolver cualquier tipo de problema de gestión en cualquier tipo y tamaño de organización. Si surgen nuevos problemas y se ponen al descubierto nuevas necesidades, es más que seguro que algunos consultores harán de inmediato un esfuerzo especial para convertirse en expertos en ese nuevo campo.
Ha habido numerosos intentos de enumerar y clasificar las esferas abarcadas por los consultores. Las asociaciones profesionales de consultores están interesadas en esas listas, tanto para determinar las esferas de las que aceptan a miembros como para poder proporcionar información sobre los tipos de servicios que sus miembros pueden prestar.
ESFERAS Y FUNCIONES DE LA GESTIÓN
Tradicionalmente, los servicios de consultoría se estructuraban de conformidad con la estructura imperante de las funciones de gestión. Se ofrecían servicios en organización y dirección de producción y prestación de servicios, comercialización y ventas, gestión del personal, organización de la oficina, gestión financiera, administración y organización y sectores análogos.
Esta estructuración de los servicios ofrecidos se ha mantenido hasta el presente. Una empresa de consultoría puede prestar servicios en uno o más de esos sectores, según su dimensión, estrategia de especialización y otros factores.
A la inversa, la especialización de una organización de consultoría o de un consultor individual puede ser más profunda y concentrarse exclusivamente en un segmento de una función de gestión, como el mantenimiento o el control de las existencias en el marco de la gestión de la producción, o la evaluación de los puestos de trabajo y su remuneración en el marco de la gestión de personal o de los recursos humanos.
PROBLEMAS Y RETOS QUE AFRONTA LA DIRECCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Los servicios de consultoría se concentran en categorías particulares de problemas y dificultades relacionados con los retos que afrontan diversas funciones de gestión y que reflejan nuevas posibilidades y limitaciones de las organizaciones.
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Su campo es extremamente amplio. Sirven de ejemplos la consultoría para reducir los costos, el mejoramiento de la productividad, el ahorro de energía, las organizaciones mixtas, las fusiones y las adquisiciones, la transferencia de tecnología, los cambios de la organización, la realización y dirección de proyectos, la gestión transcultural, la privatización, la ordenación del medio ambiente, etc.
GENERALISTAS Y ESPECIALISTAS
Una de las cuestiones discutidas desde hace más tiempo por los observadores de los servicios de consultoría es la de saber si tanto los generalistas como los especialistas pueden denominarse consultores.
Algunos afirman que sólo un generalista completo es un auténtico consultor, mientras que un especialista puede ser un ingeniero industrial, analista financiero, experto en técnicas de indemnización o psicólogo laboral, pero no un consultor.
Otros observadores se oponen a este criterio, señalando que los generalistas carecen de los conocimientos profundos requeridos para resolver los problemas empresariales de hoy y que, por consiguiente, para que un consultor sea realmente útil ha de ser un especialista.
La historia y las características actuales de la profesión indican que tanto los generalistas como los especialistas tienen un papel que desempeñar en la consultoría. La cuestión no consiste en oponerlos, sino en combinar sus capacidades y criterios para obtener los mejores resultados totales. Esta combinación tiene diversos aspectos.
EL TRABAJO DEL ESPECIALISTA CONSIDERADO DESDE LA PERSPECTIVA DEL GENERALISTA
La dirección de una organización es una tarea interdisciplinaria y multifuncional, y las medidas adoptadas en el área de un especialista guardan relación con otras esferas. Por tanto, un consultor siempre tratará de situar en un contexto más amplio los problemas específicos (y a menudo circunscritos) que requieren la intervención de un especialista.
Para ser un buen consultor, el especialista ha de ser capaz de enfocar el problema desde el punto de vista del generalista. Debe estar en condiciones de efectuar un diagnóstico, de aplicar otros métodos utilizados por todos los consultores competentes y de entender las relaciones dentro de la organización. Este es uno de los principales objetivos de la capacitación teórica y práctica en una empresa de consultores.
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COLABORACIÓN DE GENERALISTAS Y ESPECIALISTAS
Sería poco realista exigir que todo consultor sea un especialista completo y un generalista, aunque unas pocas personas con talento y experiencia lo consiguen.
En la mayor parte de las organizaciones de consultoría existe cierta división del trabajo entre los que son primordialmente especialistas (y se mantienen al día en una esfera especializada de conocimientos y sus aplicaciones) y los generalistas (que se ocupan de diversas esferas de la gestión y concentran su atención en su relación recíproca, coordinación e integración).
Los llamados generalistas preparan y coordinan las tareas globales que requieren la conjunción de intervenciones de especialistas y generalistas. Por lo común, se ocupan de los diagnósticos preliminares de las organizaciones, negociaciones con los clientes, planificación y coordinación de cometidos, formulación de conclusiones a partir de observaciones concretas hechas por especialistas, presentación de propuestas finales a los clientes, etc.
A menudo, en la consultoría las funciones de supervisión y gestión están en manos de los generalistas. Algunas tareas pertenecen total o primordialmente a la esfera de la administración general y están a cargo de generalistas experimentados.
Se refieren a cuestiones como la política y la estrategia de la empresa, estilo de mando y dirección, estructura orgánica, fusiones, cambios y otras cuestiones similares. La mayor parte de las consultorías por cuenta de pequeñas organizaciones están a cargo de generalistas, que pueden asesorar al cliente sobre todos los aspectos.
Los clientes esperan que el generalista les sugiera la participación de un consultor especialista cuando ello sea necesario y, de la misma manera, esperan que el especialista observe una conducta correcta y se abstenga de asesorar en esferas que queden al margen de su ámbito de competencia.
TENDENCIAS HACIA LA ESPECIALIZACIÓN
En la actual consultoría de organizaciones existe una pronunciada tendencia hacia una mayor especialización, que puede observarse en primer lugar en los servicios que prestan las oficinas de consultoría de todos los tamaños e incluso la de profesionales independientes.
Los clientes se interesan cada vez más por trabajar con organizaciones consultoría que no se presentan como expertos universales para resolver problemas empresariales, sino que poseen los conocimientos especializados y la
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pericia que se requieren, por ejemplo en el sector industrial o el área de funciones de que se trate.
Muchas organizaciones de consultoría han comenzado a replantearse sus características para atender a este requerimiento. Además, las consultoras han comenzado a modificar su estructura interna de personal, es decir, el número y las funciones respectivas de los especialistas y los generalistas que emplean.
Cada vez son más, los encargos que los clientes desean encomendar a un especialista, y si una oficina de consultoría no dispone de un empleo a tiempo completo para ese especialista, lo empleará a tiempo parcial, cuando sea necesario.
Sin embargo, muchos de estos especialistas, sumamente competentes en sus esferas técnicas, necesitan ampliar su visión y mejorar su comprensión de las funciones de toda una organización.
En cuanto a los generalistas completos, su papel con respecto a la solución de problemas interdisciplinarios y multifuncionales seguirá siendo muy importante. No obstante, existen diversos grados de generalización y parece haber una tendencia hacia generalistas que no tratan de ocuparse de las situaciones de todo tipo, sino que han adquirido una probada competencia en determinados sectores (salud, transporte) o tipos de problemas organizativos y empresariales (fusiones y adquisiciones, diagnósticos y prestación de asistencia a organizaciones en dificultades).
CONSULTORES INTERNOS
Una dependencia interna de consultoría es la que se establece dentro de una organización-una sociedad comercial, una empresa pública, un ministerio o una organización no gubernamental - para proporcionar servicios de consultoría a otras dependencias de la misma organización.
Estos servicios pueden estar ubicados en diferentes lugares de la estructura de la organización. Algunos de ellos son servicios consultivos en el pleno sentido de la expresión; es decir, su función consiste en intervenir a título consultivo a petición de un ejecutivo de categoría superior o de un director de dependencia dentro de la organización.
En otros casos, la consultoría es sólo una de las funciones del empleado, y las dependencias respectivas son también responsables de la auditoría interna, de llevar y mantener la contabilidad y sistemas de información, de los registros y los procedimientos de presentación de informes, de las circulares de la organización,
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de los programas de perfeccionamiento del personal y de otras funciones similares.
LA TENDENCIA ACTUAL
La expansión de la consultoría interna ha sido notable durante estos últimos años. Las dependencias, internas de consultoría asumen muchos de los cometidos que solían asignarse a los consultores externos.
En las grandes organizaciones se ha convertido en una práctica común la de contar con alguna clase de servicio interno de consultoría; las organizaciones multinacionales disponen de dependencias de consultoría importantes y flexibles, que pueden prestar servicios tanto a la sede como a las filiales extranjeras.
Estas dependencias cuentan con especialistas técnicamente competentes y generalistas, algunos de los cuales tienen experiencia en consultoría externa de empresas o en empresas de contabilidad. La misma tendencia se pueden observar en las administraciones públicas.
LAS CRÍTICAS
Se hacen muchas críticas a la consultoría interna. La principal procede de algunas grandes empresas de consultores, que sostienen que la consultoría interna puede ser una función útil del personal, pero no merece ser llamada consultoría.
Rechazan la independencia y objetividad de los consultores internos y critican su falta de conocimiento de diferentes situaciones en diversas empresas, lo cual conduciría a una visión estrecha de los problemas.
Por otro lado, se dice también que sólo una gran empresa o un departamento estatal pueden realmente acordar una importancia suficiente y disponer de una dependencia interna competente para la labor consultiva. Esta crítica no parece ser compartida por las organizaciones que constituyen sus propios servicios internos de consultoría.
La rápida expansión de la consultoría interna es un reconocimiento de la utilidad del enfoque de la consultoría. Es lógico que, conscientes de las ventajas técnicas y metodológicas de la consultoría, las organizaciones y las administraciones públicas deseen recurrir más a este método.
Muchas de ellas han descubierto que un servicio interno de consultoría es una forma de lograrlo. Los servicios consultivos son, de ese modo, accesibles para muchas dependencias internas y pueden abordar problemas a los que no se habían dedicado anteriormente los consultores.
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Otras razones para mantener a un consultor interno son la rapidez con que se puede contar con él, su íntimo conocimiento de las prácticas internas, el estilo de trabajo y dirección, la cultura y la política de la organización (y como resultado de ello, su sensibilidad y capacidad para orientarse rápidamente en cualquier situación de trabajo) y su fiabilidad.
Con frecuencia, se considera la consultoría interna como más apropiada para tratar problemas que requieren un profundo conocimiento de relaciones internas sumamente complejas y de las trabas que existen en las grandes organizaciones.
En las administraciones públicas se les puede dar prioridad por razones de seguridad e interés nacional. El factor del costo, tampoco es despreciable. Debido a la reducción de los gastos generales, de viaje y otros gastos, un consultor interno, incluso si está muy bien pagado, costará de un 30 a un 50 por ciento menos que uno externo, siempre que la compañía disponga de suficiente trabajo para él.
LA INDEPENDENCIA Y OTROS PROBLEMAS
La independencia y la objetividad constituyen un problema en algunos casos. Esto sucede si la dirección de la organización y el consultor interno no definen con claridad las funciones y responsabilidades mutuas del cliente y el consultor dentro de una organización, cuando se utiliza a un consultor para que se ocupe de cualquier idea que se le pueda ocurrir a un ejecutivo y cuando los consultores saben que han de mostrarse complacientes con la alta dirección o con su cliente directo, en lugar de dar opiniones imparciales.
Un servicio interno de consultoría que goza de escasa consideración y no tiene acceso a la dirección superior (nadie es profeta en su tierra) no podrá examinar los problemas de más alto nivel y relacionados con la estrategia y sus recomendaciones carecerán de credibilidad y autoridad.
Si la función y la situación del consultor interno están definidas de manera adecuada y son respetadas, se realzará de modo considerable la independencia, objetividad y credibilidad de este servicio.
UTILIZACIÓN CONJUNTA DE CONSULTORES INTERNOS Y EXTERNOS
El empleo de consultores internos no es una moda pasajera ni tampoco sustituirá al empleo de consultores externos. Estos últimos seguirán siendo preferidos en situaciones en que un consultor interno no satisfaga los criterios de imparcialidad y fiabilidad, o carezca de competencia técnica.
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En un número creciente de casos, se asignan tareas a grupos conjuntos de consultores externos e internos. Este es un arreglo técnicamente interesante, ya que permite reducir los gastos, ayuda a que los consultores externos conozcan rápidamente la organización cliente, facilita la aplicación y contribuye a la formación de los consultores internos.
Numerosos consultores externos se sienten satisfechos de esta forma de trabajo y consideran a los consultores internos como unos asociados técnicos útiles, no como competidores.
Han aprendido a no subestimar ni ignorar a ningún consultor interno de una organización cliente. En muchas situaciones, desde un punto de vista táctico es preferible que las propuestas sean apoyadas por una dependencia interna o presentadas por esta dependencia, a que representen exclusivamente la opinión de una persona ajena a la organización.
Los consultores internos participan cada vez más en la determinación de las atribuciones de los consultores externos, establecen listas de los consultores candidatos, hacen la selección, negocian las condiciones del contrato, examinan las recomendaciones y vigilan la aplicación.
Una manera interesante de aumentar la competencia y credibilidad de los consultores internos consiste en hacerlos participar en consultorías externas.
Por ejemplo, algunas compañías prestadoras de servicios públicos han conseguido mejoras del rendimiento y han establecido programas de formación del personal que pueden presentar un interés para los servicios públicos de otros sectores o países.
DE CENTROS DE COSTOS A CENTROS DE BENEFICIOS
La manera tradicional de utilizar los consultores internos impedía que esas dependencias cubrieran sus gastos con sus ingresos. Eran consideradas como centros de costos, financiados con cargo al presupuesto de la organización como parte de los gastos generales.
Su crecimiento no estaba determinado por la demanda del cliente, o por la capacidad del consultor para desarrollar y vender mejores servicios, sino por el proceso presupuestario de la organización. Si la asignación de créditos a la dependencia de consultoría interna era insuficiente, la demanda de sus servicios probablemente no se podría satisfacer.
El personal de la dependencia no estaría realmente motivado para crear y vender más y mejores servicios. Para modificar este marco, muchas organizaciones han
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comenzado a considerar sus dependencias de consultoría interna como centros de beneficios.
Esto es algo más que un cambio en los procedimientos presupuestarios. Un centro de beneficios se considera como una dependencia que crea valor, genera ingresos y contribuye a los beneficios de la organización. Debe poder vender sus servicios, demostrando de ese modo que existe una demanda incluso si los clientes tienen que pagar.
Los clientes internos, no obstante, deben tener el derecho de opción. Si la dependencia de consultoría interna les da satisfacción, compran sus servicios. En caso contrario, recurren a los consultores externos.
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LA RELACIÓN CONSULTOR-CLIENTE En el proceso de consultoría intervienen dos asociados: el consultor y su cliente. El cliente ha decidido comprar unos servicios profesionales en ciertas condiciones, por ejemplo por un número convenido de días y con unos honorarios diarios. Durante ese tiempo, dispondrá plenamente de los conocimientos técnicos del consultor y, en teoría, debería resultar fácil poner esos conocimientos en práctica para resolver el problema que preocupa al cliente.
Aunque es lícito suponer que ambas partes están interesadas en alcanzar el mismo objetivo, la realidad es mucho más compleja.
El consultor sigue siendo una persona ajena a la organización, alguien de quien se espera que obtenga un resultado válido en la organización cliente sin formar parte de su sistema administrativo y humano.
Incluso un consultor interno-un empleado de la organización-es un elemento ajeno desde el punto de vista de las dependencias de la organización donde se supone que ha de intervenir.
Independientemente de su competencia y calidad técnicas, el asesoramiento del consultor puede o no ser entendido y aceptado por el cliente. El rechazo suele adoptar múltiples formas. En la historia de la consultoría son miles los casos en que excelentes informes de consultores han quedado enterrados en algún cajón de la mesa de un director y nunca se han puesto en práctica, pese a su aceptación oficial.
Esto pone de manifiesto la importancia esencial de crear y mantener una relación eficaz entre el consultor y el cliente. La experiencia muestra que esa relación no es fácil de establecer.
Para tener éxito, los consultores y los clientes deben conocer los factores humanos y de otro tipo que influyen en su relación, así como los errores que se han de evitar en la realización conjunta de una tarea. Deben estar dispuestos a hacer un esfuerzo especial para establecer y mantener una relación que posibilite la intervención eficaz de un profesional independiente. No hay otra solución.
DETERMINACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS Y LOS PAPELES
Para empezar, el cliente y el consultor pueden considerar de manera diferente el resultado previsto y la manera de cumplir el cometido. El cliente tiene quizás sólo una vaga idea de cómo trabajan los consultores y puede abrigar cierto recelo,
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porque ha oído decir que algunos consultores tratan de complicar todas las cuestiones, exigen más información de la que necesitan, reclaman más tiempo para justificar un contrato más largo y cobran honorarios exorbitantes.
El cliente puede entrar en contacto con el consultor con sentimientos contradictorios, pero incluso cuando no hay recelo, ni temor por parte del cliente, existe un peligro de desacuerdo.
DEFINICIÓN CONJUNTA DEL PROBLEMA
En primer lugar, es necesario definir correctamente el problema del que se ha de ocupar el consultor. Todo director o gerente que desea solicitar la ayuda de un consultor no debe limitarse a reconocer la necesidad de esa ayuda, sino que debe determinar el problema tal como él lo ve, con la mayor precisión posible.
En muchas organizaciones, la dirección ni siquiera estudiará la conveniencia de recurrir a un consultor, a menos que se le presente una descripción clara del problema y del objetivo de la consultoría.
Antes de aceptar el encargo, el consultor debe asegurarse de que puede aceptar la definición del problema formulada por el cliente. Con excepción de los casos más sencillos y obvios, quiere llegar a su propia conclusión en cuanto al problema y en cuanto al grado de dificultad con que se podría tropezar para solucionarlo.
La definición del problema dada por el consultor puede diferir de la del cliente por muchas razones. Con frecuencia los directores de las organizaciones están inmersos en una situación particular o han creado ellos mismos el problema.
Pueden percibir los síntomas, pero no el fondo de la cuestión, y en ocasiones prefieren también que el propio consultor descubra ciertos aspectos importantes del problema.
La comparación entre las definiciones del consultor y del cliente, establece la base para una sólida relación de trabajo durante todo el tiempo que dura la consultoría. Para ello es preciso debatir, y el consultor y el cliente deben estar dispuestos a introducir correcciones en su definición inicial del problema y a llegar a un acuerdo sobre una definición conjunta.
Con todo, esa definición conjunta no se debe considerar como definitiva. Una vez iniciada la tarea, mediante la realización de un diagnóstico detallado se pueden descubrir nuevos problemas y es posible que sea necesario rectificar la definición originalmente convenida.
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RESULTADOS BUSCADOS
En segundo lugar, el consultor y el cliente deben aclarar qué persiguen con la consultoría y cómo se deben medir sus resultados. Esto puede requerir un intercambio de opiniones acerca de cómo considera cada parte la consultoría, hasta dónde debe llegar ésta en la realización de una tarea convenida (posiblemente rebasando el ámbito de esa tarea) y cuál es la responsabilidad del consultor ante el cliente.
A menudo se entiende mal el papel que desempeña el consultor en la puesta en práctica. El consultor puede estar dispuesto a participar en ella, pero el cliente puede haber adquirido la costumbre de recibir informes con propuestas de medidas y de decidir sobre su aplicación sólo después de que el consultor se haya marchado.
De ser posible, el consultor debe tratar de participar en la puesta en práctica de las propuestas. Si el costo es lo que preocupa al cliente, la presencia del consultor durante esa fase puede reducirse mucho.
FUNCIONES DEL CONSULTOR Y DEL CLIENTE
En tercer lugar, conviene determinar cómo llevarán a cabo el cometido ambas partes:
o ¿Qué funciones desempeñará el consultor y cuáles desempeñará el cliente? ¿Se establecerán compromisos mutuos?
o ¿Qué hará cada uno, cómo y cuándo? o ¿Desea el cliente obtener una solución del consultor o prefiere llegar a su
propia solución con ayuda del consultor? o ¿Está dispuesto el cliente a participar intensamente en toda la tarea de
consultoría? o ¿Existen sectores específicos de que deba ocuparse directamente el
consultor sin tratar de que participe el cliente? ¿Y viceversa?
Estas y otras preguntas similares aclararán la idea que tienen de la consultoría - cliente y consultor - y las funciones que pueden desempeñar con eficacia los consultores.
Las repuestas definirán la estrategia que se ha de aplicar para que la tarea tenga éxito desde los puntos de vista del cliente y del consultor. Durante la consultoría se pueden producir muchos acontecimientos imprevistos y se pueden descubrir muchos hechos nuevos que impondrán la necesidad de revisar la definición original de las expectativas y los papeles. Tanto el cliente como el consultor deben ser conscientes de esta posibilidad y tener la suficiente flexibilidad para ajustar su
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contrato y sus acuerdos de trabajo. Por ejemplo, el personal del cliente puede considerar en alguna etapa que le sería fácil proporcionar información o formular propuestas de medidas que en su origen se suponía elaboraría el consultor. Cuando un cambio de las condiciones exige una nueva definición, podría resultar contraproducente intentar atenerse a la definición inicial de las funciones.
RELACIÓN DE COLABORACIÓN
Diferentes situaciones y expectativas de los clientes dan origen a distintas definiciones de las funciones y de los métodos de intervención del consultor. No obstante, con independencia de la elección, el objetivo primordial debe ser siempre la creación y el mantenimiento de una auténtica relación de colaboración. Esta es la regla de oro de la consultoría.
El grado y la forma de colaboración entre el cliente y el consultor diferirán de un caso a otro, pero debe imperar siempre un fuerte espíritu de colaboración, caracterizado por un deseo compartido de que, gracias a la confianza y el respeto mutuos y a la comprensión de los papeles técnicos y humanos de la otra parte, la tarea de consultoría resulte un éxito.
Algunos clientes se imaginan que, si colaboran de forma activa con el consultor, son ellos los que hacen realmente el trabajo y pagan al consultor una bonita suma por nada. El consultor que insiste en que su cliente colabore se compara con el individuo que pide que se le preste el reloj para informar a hora.
A menudo, la voluntad real de colaboración se pone a prueba en la etapa de investigación de los hechos. El cliente piensa que no debe facilitar al consultor todos los datos solicitados y da incluso instrucciones a su personal de que retenga información.
Esto demuestra que la necesidad de una colaboración activa no es percibida automáticamente por todos los clientes y que puede ser necesario disipar diversos errores. En algunos casos, la resistencia del cliente a dar al consultor toda la información sobre la situación de la organización no se puede interpretar como una concepción errónea de la consultoría, o como la falta de voluntad del cliente para establecer una relación de colaboración.
Las organizaciones pueden considerar la información financiera y contable como estrictamente confidencial y el consultor no debe solicitarla, a menos que su tarea se desarrolle en la esfera de las finanzas. Es evidente que no es posible asesorar sobre asuntos financieros sin tener acceso a los datos financieros.
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La concepción moderna de la metodología de la consultoría parte del supuesto de que el cliente colaborará firmemente por las razones siguientes:
o Hay muchas cosas que el consultor no puede hacer en absoluto o en forma adecuada, si el cliente está poco dispuesto a colaborar, especialmente si se niega información al consultor o éste no puede intercambiar ideas con determinadas personas.
o A menudo, la alta dirección no está al corriente de todo el personal calificado de que dispone la organización, y se le puede incluso ocultar la existencia de elementos valiosos. Gracias a la colaboración, los consultores ayudan a los clientes a descubrir y a movilizar sus propios recursos.
o La colaboración es esencial para que el cliente participe plenamente en la definición del problema y en los resultados de la tarea. El cliente se debe “apropiar” del problema y de su solución, puesto que las organizaciones humanas rechazan a menudo los cambios propuestos o impuestos desde el exterior. Al participar en la búsqueda de una solución, es más probable que el cliente se sienta comprometido en su aplicación.
o El cliente no sacará ninguna lección de la tarea, a menos que colabore en su realización. El aprendizaje es uno de los objetivos fundamentales de la consultoría. Sin embargo, no se produce con la simple determinación de las atribuciones y la aceptación o rechazo de un informe final, sino con el trabajo conjunto en todas las etapas, a partir de la definición del problema y del diagnóstico y terminando con la aplicación y evaluación de los resultados realmente obtenidos.
LA ORGANIZACIÓN CLIENTE
El cliente, en el sentido más amplio de la palabra, es la organización que utiliza los servicios de una consultoría. Se trata de una relación institucional. Una empresa de servicios profesionales trabaja para un fabricante u otra entidad similar.
Cabe hablar también de clientes en un sentido más estricto de la palabra, es decir, de individuos o grupos de personas de la organización cliente que entran en contacto con el consultor, discuten la tarea con él, colaboran mientras ésta se está llevando a cabo, reciben informes y recomiendan a la dirección superior si los debe o no aceptar, etc.
Con frecuencia, serán numerosos los directores, supervisores, miembros del personal, trabajadores y funcionarios de enlace que participarán de forma
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directa en la realización del cometido en diversas etapas o que se verán afectados por las conclusiones a que se llegue.
En ese sentido, la relación entre el consultor y el cliente adquiere una dimensión personalizada y estará influida por factores psicológicos y de otra índole. Se debe señalar que en los servicios de asesoramiento profesional la relación cliente-consultor siempre está personalizada.
Es posible que exista un contrato en regla entre la firma de consultoría y la organización que utiliza sus servicios. Sin embargo, la prestación del servicio se produce a través de un contacto directo entre personas que actúan por cuenta de las dos organizaciones. Esto es fundamental.
Ningún contrato jurídico entre organizaciones puede garantizar de modo absoluto una relación productiva, ya que ello dependerá de las capacidades y las actitudes, así como del “contrato psicológico” entre las personas directamente involucradas.
El trabajo con organizaciones clientes puede descubrir relaciones imprevistas y sumamente complejas. Pueden darse expectativas, esperanzas y temores opuestos, respeto y falta de respeto, confianza y desconfianza. Se podrá obtener la información con facilidad o se la ocultará y distorsionará deliberadamente.
Esto hace que la actividad se desarrolle en un Sistema Cliente, considerando a la organización cliente como un sistema y se trate de delinear la red de relaciones en la que van a intervenir.
Esto pone de manifiesto que el sistema del cliente comprende sólo una parte o un aspecto de la organización cliente. Dentro el sistema cliente, el consultor necesita determinar:
o Quién tiene el poder real para adoptar decisiones relacionadas con la tarea (en todas las etapas);
o Quién tiene el mayor interés en el éxito o el fracaso de la tarea; o Con quiénes es esencial establecer una colaboración directa.
Muchos consultores cometen el error de considerar y tratar automáticamente a la persona que está a la cabeza de la organización como su principal cliente.
Esta actitud puede predisponer en contra a las personas que saben que asumirán la principal responsabilidad para aplicar las conclusiones alcanzadas y que es su trabajo el que se verá afectado, y no el del director general. Por otro lado, sería
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asimismo un gran error el excluir a la alta dirección. Al contrario, se la debe tener informada y habrá que solicitar su apoyo antes de que sea demasiado tarde.
Mientras está llevando a cabo su cometido, el consultor sigue estudiando el sistema del cliente y mejorando su comprensión de las funciones que desempeñan diversas personas. La razón de ello es que no puede estar seguro de que su evaluación inicial de los papeles era correcta y también porque las tareas son procesos continuos y los cambios de función se pueden producir en cualquier momento.
El nombramiento de un nuevo director puede modificar el curso de la tarea de manera bastante drástica. Algunas situaciones pueden resultar en particular confusas; por ejemplo, si el consultor no sabe quién es el principal cliente y a quién debe tratar de satisfacer en primer lugar.
Esto puede suceder si la alta dirección contrata al consultor, pero recomienda exclusivamente a un departamento funcional la conducción de la tarea. En ésta y otras situaciones análogas, el consultor ha de averiguar quién tiene el problema y necesita ayuda, porque ésa es la persona u organización que será su principal cliente.
PAPELES DEL CONSULTOR
Las funciones asumidas dependen de la situación, de las expectativas y preferencias del cliente y de las características del consultor. En principio, se debe hacer una distinción entre las funciones básicas, que incluyen la función de experto y la función de impulsor del proceso, y un mayor afinamiento del concepto del papel, en cuyo marco pueden considerarse muchas otras funciones o sub funciones para facilitar la comprensión de las diversas modalidades de intervención utilizadas en la consultoría.
PAPELES FUNDAMENTALES: LA FUNCIÓN DE EXPERTO Y LA FUNCIÓN DE IMPULSOR
En la función de experto, el consultor ayuda al cliente proporcionándole conocimientos técnicos y haciendo algo para y por cuenta del cliente; suministra información, hace un diagnóstico de la organización, emprende un estudio de viabilidad, diseña un nuevo sistema, capacita al personal en una nueva técnica, recomienda cambios orgánicos y de otro tipo, hace observaciones sobre un nuevo proyecto previsto por la dirección, etc.
La dirección de la organización debe colaborar con el experto consultor, pero esta colaboración se puede limitar a proporcionar la información que se solicite,
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examinar los progresos realizados, aceptar o rechazar propuestas y pedir otros consejos sobre la puesta en práctica.
La dirección de la organización no espera que el consultor se ocupe ampliamente de los aspectos sociales y de su comportamiento del proceso de cambio en la organización, aunque el consultor tendrá que conocer esos aspectos.
En la función de impulsor, el consultor, en su capacidad de agente del cambio, trata de ayudar a la organización a resolver sus propios problemas dándole a conocer los procesos de organización, sus probables consecuencias y las técnicas de intervención para estimular el cambio.
En lugar de trasmitir conocimientos técnicos y de sugerir soluciones, el consultor impulsor está primordialmente interesado en trasmitir sus enfoques, métodos y valores con el fin de que la organización cliente pueda diagnosticar y poner remedio a sus propios problemas.
En diversas descripciones de la consultoría de impulsión, surge claro y rotundo el método del comportamiento de la organización. Dicho en términos más sencillos, mientras que el experto consultor trata de sugerir a su cliente qué se debe cambiar, el consultor impulsor sugiere principalmente cómo hacer los cambios y ayuda al cliente a seguir el proceso del cambio y a abordar los problemas humanos a medida que surgen.
La asesoría de impulsión es un conjunto de actividades llevadas a cabo por el consultor que ayudan al cliente a percibir, entender e influir en los acontecimientos del proceso que se produce en el medio ambiente del cliente.
Conforme esta definición, la principal premisa de la consultoría de impulsión es que el cliente tiene el problema y continúa teniéndolo durante todo el proceso. El consultor puede ayudar al cliente a abordar el problema, pero nunca se responsabiliza para solucionarlo. Aunque toda consultoría entraña cierta colaboración con el cliente, el enfoque del impulsor del proceso es el de colaboración por excelencia.
ELECCIÓN ENTRE LOS PAPELES BÁSICOS
En otras épocas, la consultoría pura de experto asesor solía ser bastante común. En la práctica actual, ese tipo de consultoría suele limitarse a situaciones en las que el cliente quiere adquirir, de un modo u otro, conocimientos técnicos especiales y no quiere que el consultor se ocupe de los problemas humanos y de los cambios de la organización.
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En la mayor parte de las situaciones, ambos papeles son complementarios y se refuerzan mutuamente. Por un lado, esto es posible gracias a los progresos logrados en la competencia de los consultores de organizaciones: en la actualidad, incluso los especialistas técnicos que intervienen en un sector relativamente estrecho suelen tener cierta capacitación en los aspectos funcionales de los cambios de las organizaciones y de la consultoría y están interesados en contribuir a la aplicación.
Por otro lado, los protagonistas de la consultoría impulsora del proceso, han llegado a la conclusión de que la posibilidad de contribuir a los cambios de la organización seguiría siendo reducida si no mejoraran su comprensión de los problemas y procesos técnicos, económicos, financieros y de otra índole que existen en las organizaciones clientes.
Por esta razón, cada vez son más los consultores que desempeñan con soltura ambos papeles. Sin embargo, hay situaciones o fases en una misión de consultoría en que predomina uno u otro enfoque.
Un consultor puede iniciar su tarea en calidad de experto asesor para familiarizarse con datos esenciales de la organización cliente y demostrar a ésta que es un auténtico experto en esa esfera técnica.
Puede luego actuar cada vez más como un consultor impulsor del proceso, tratando de hacer participar al cliente en la búsqueda de soluciones que utilicen probablemente con eficacia las capacidades del cliente y que sean asimiladas por su sistema.
De modo provisional, volverá a desempeñar el papel de consultor experto para proporcionar los conocimientos técnicos de que se carezca, con el fin de que el proceso de cambio no se detenga.
A la inversa, otros consultores indican que comenzarían cada cometido con la modalidad de impulsión del proceso para que el cliente participe activamente y para adquirir una comprensión ecuánime de los problemas humanos de la organización desde el principio.
Luego pasarían a ejercer otras funciones o a aplicar otros modelos cuando consideren que esta es la manera adecuada de proceder. Es también útil saber que el concepto de consultoría de impulsión del proceso sigue evolucionando. Al elegir su papel, el consultor no debe olvidar que constituye un vehículo de comunicación con el papel del cliente. Tanto el consultor como el cliente deben considerarse competentes y sentirse cómodos en sus respectivos papeles y creer
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que han efectuado la elección correcta. Nadie debe tratar de desempeñar una función que sea ajena a su naturaleza y en la que resultará menos eficaz.
MÉTODOS DE INFLUIR EN EL SISTEMA DEL CLIENTE
El consultor, lo admita o no, ejerce una influencia personal sobre el sistema del cliente al adoptar algunas de las funciones descritas en las secciones anteriores. El consultor tiene que influir en el personal para obtener información, ganarse la confianza y el respeto, superar la resistencia pasiva, obtener su colaboración y lograr que sus propuestas sean aceptadas y aplicadas.
El ejercicio de una influencia personal sobre el cliente no está reñido con un enfoque profesional. El consultor se compromete a ayudar al cliente a lograr un objetivo particular y esto puede resultar imposible sin influir en ciertas personas.
El consultor tendrá que dinamizar y activar al cliente en su propio interés, y no manipularlo en su interés propio. No obstante, el consultor debe darse cuenta que su influencia en algunas personas puede ser muy fuerte y de que, al ejercerla, asume una considerable responsabilidad técnica y moral. Obviamente, esta es una cuestión importante de la ética de la consultoría.
El consultor transferirá gradualmente su responsabilidad al cliente al promover los conocimientos teóricos y prácticos de éste último para resolver problemas. Esto ayudará al cliente a reconocer cuándo y en qué sentido está siendo influido y hacerse una idea de si existen otras posibilidades.
Se pueden utilizar diversos métodos y es difícil decir de antemano cuál producirá el efecto deseado. Esos métodos reflejan el hecho de que las actitudes y decisiones personales tienen motivos racionales e irracionales.
En ocasiones, bastará con mostrar al cliente unas cuantas cifras significativas, para que pueda sacar de inmediato conclusiones prácticas de ellas. Otras veces el cliente, confiará ciegamente en su consejo sin examinar las razones en las que se basa.
A la inversa, un comportamiento torpe e irritante despertará las sospechas del cliente aunque el consultor tenga absolutamente razón en sus conclusiones. En este caso igualmente, la experiencia es la mejor guía para hacer la opción correcta y combinar los métodos en la forma apropiada.
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DEMOSTRACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS TÉCNICOS
El consultor debe saber si ingresa en la organización cliente como un experto técnico que goza de prestigio o, por el contrario, como alguien totalmente desconocido.
La demostración de los conocimientos teóricos y prácticos interesa principalmente a las personas que tienen orientación técnica y que son expertas en la esfera del consultor.
Esa demostración se puede hacer en conversaciones informales, trasmitiendo información sobre los avances en la teoría, las nuevas técnicas y el equipo, las organizaciones o los proyectos exitosos con los que ha estado personalmente en relación el consultor, o de otras formas similares.
Las conclusiones o propuestas técnicamente superiores presentadas por el consultor pueden ser una suficiente recomendación e influir en la posición del cliente.
INTEGRIDAD PROFESIONAL EN EL TRABAJO
El comportamiento del consultor en el trabajo es observado muy atentamente por el cliente, en cuya actitud puede influir la forma en que el consultor da muestra de dedicación, integridad, minuciosidad y eficiencia.
Estas cualidades se demuestran en diversas etapas y aspectos del cometido, tales como la forma de acopiar información, la autodisciplina y la perseverancia en la investigación de los hechos, la capacidad para descubrir deficiencias sobre las que el consultor no ha sido informado por el cliente, la tenacidad en la búsqueda de una técnica mejor, un uso racional del tiempo, tacto para tratar de asuntos delicados, etc.
Suele provocar siempre muy buena impresión que el consultor muestre que está dispuesto a compartir sus conocimientos y métodos de trabajo.
ESTABLECIMIENTO DE EMPATÍA CON EL CLIENTE
La confianza del cliente es una condición del éxito de la consultoría. Esta confianza se gana más fácilmente si el cliente puede sentir que el consultor se preocupa por él, disfruta trabajando con él y quiere ser lo más útil posible.
El interés del consultor por los problemas del cliente debe ser auténtico y sincero. Debe manifestarse con hechos, no con palabras y promesas. Si el cliente siente que es considerado y tratado simplemente como otra posibilidad de obtener
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ingresos, la repercusión del consultor en el cliente se debilitará considerablemente incluso si las propuestas del consultor son técnicamente correctas.
USO POSITIVO DE LA PERSUASIÓN
Este método ampliamente aplicado se sirve de la fuerza de los argumentos lógicos para convencer a otras personas de que lo que se les pide que hagan es la medida atinada, correcta o eficaz que se ha de tomar.
Por regla general, se suelen proponer nuevas ideas o sugerencias y a continuación se señalan las razones a favor y en contra, al presentar el consultor argumentos, hechos o datos en apoyo de su postura.
El método es más eficaz cuando se piensa que el consultor sabe de lo que habla y se le considera relativamente objetivo; el consultor debe estar también al corriente de la situación de la otra persona para referirse a necesidades concretas. No obstante, en la práctica de la consultoría suele hacerse un uso excesivo de la persuasión insistente, hasta el punto de que a menudo se piensa que es sinónima de influencia.
NECESIDAD DE UNA VISIÓN COMÚN
Una visión común es una concepción compartida del objetivo hacia el que uno se orienta, de lo que se está tratando de lograr y de por qué vale la pena que otros ayuden.
La enunciación clara de posibilidades interesantes abarca la generación de imágenes de cuál podría ser el futuro de la organización si se siguiera tal o cual línea de acción. Además, el consultor puede ejercer influencia mostrando entusiasmo por lo que se ha de hacer y la situación en que ello colocará a la organización.
El método tiende a ser más eficaz cuando el consultor puede influir en varias personas y conseguir una adhesión colectiva a las medidas que habrán de aplicarse. El método no funciona, si no está claro qué puede hacer realmente la otra persona para lograr una visión común. A diferencia de la persuasión insistente, la visión común suele ser la forma de influir menos utilizada.
EL RECURSO DE LA PARTICIPACIÓN Y LA CONFIANZA
Este método implica el reconocimiento y la participación de otras personas solicitándoles aportaciones e ideas, reconociendo el valor de sus sugerencias y basándose en lo que otros han propuesto.
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Esto va acompañado de la disposición a compartir ideas y sentimientos con otras personas y a reconocer los propios errores, deficiencias y falta de conocimientos. El objetivo consiste en crear una atmósfera de colaboración y corresponsabilidad para alcanzar una meta común.
Las otras personas que participan deben creer que su interés en la participación y en la confianza mutua es auténtico y no sólo una fachada, y que colaborar con el consultor es realmente lo atinado para conseguir los resultados deseados.
Debe evitarse toda tentación de ejercer una influencia y un control unilateral. Por otro lado, la participación es difícil de lograr cuando la situación es tal que la colaboración no beneficia realmente a la otra persona. Este método es absolutamente esencial en las consultas de tipo colaborativo en que se insiste en la participación activa del cliente y en su “apropiación” del problema, así como de las soluciones que constituyen el resultado final de la tarea.
EMPLEO DE RECOMPENSAS Y SANCIONES
Los consultores no suelen disponer normalmente de las mismas categorías de recompensas y sanciones con que cuenta la dirección de la organización cliente.
Pese a ello, pueden ejercer influencias sobre las personas dándoles o retirándoles ciertas cosas que parecen deseables, como el reconocimiento público de la competencia, los logros o la contribución excepcional a las tareas. El realce del amor propio de una persona es una recompensa. El no invitar a alguien a una reunión a la que probablemente desearía asistir, o no trasmitirle cierta información, podría ser un castigo.
Las recompensas y las sanciones que no incentivan, que son desproporcionadas con respecto a la importancia de la cuestión de que se trata o que se eligen arbitrariamente producen escaso efecto y deben evitarse.
TENSIONES Y ANSIEDADES
Aunque esto no siempre se tome en cuenta, las tensiones y las ansiedades influyen en cierta medida en la consultoría. A menudo, la presencia misma del consultor crea tensiones debido a que se especula sobre las causas ocultas de su presencia y de los posibles resultados que podrían perturbar la situación existente y repercutir en las posiciones e intereses de individuos y grupos.
Las tensiones que existen en la organización se pueden aprovechar para recolectar información con el fin de formarse una idea clara de la situación.
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La competencia entre departamentos se puede utilizar para escoger la dependencia en donde se iniciará la aplicación de un nuevo método con el fin de demostrar su viabilidad a otros sectores. Al suscitar y reforzar el deseo de cambio, puede ser conveniente explicar lo que sucedería a la organización y/o al individuo, si el cambio necesario se toma a mal o se retrasa, y se crea de ese modo un estado de ansiedad.
Tal vez baste con presentar datos que muestren que la organización ya está o es probable que esté en dificultades. Una vez más, cabe señalar que una utilización mal orientada o excesiva de las tensiones y ansiedades producirá efectos negativos más que positivos.
El consultor debe asimismo poner sumo cuidado en no participar en las luchas internas por el poder y en evitar que se le considere un instrumento de esas luchas.
EL ASESORAMIENTO COMO UN INSTRUMENTO DE LA CONSULTORÍA
El asesoramiento es un método por medio del cual se ayuda a las personas a descubrir, comprender, hacer frente y resolver sus propios problemas personales, que pueden ser de educación, salud, empleo, competencia, carrera, relaciones con los colegas, relaciones familiares, etc.
Frecuentemente se considera que el asesoramiento es una forma de intervención muy diferente de la consultoría gerencial y empresarial. Con todo, la utilización del asesoramiento como un instrumento de consultoría tiene enormes posibilidades, en especial para ayudar a individuos o grupos a superar dificultades personales y a ser más eficaces como gestores y empresarios.
El asesoramiento es necesariamente una relación unilateral. En el caso de las pequeñas organizaciones, la persona y la organización pueden incluso ser la misma. Un asesor se ocupa de una manera muy personal de los problemas y las posibilidades que afronta un individuo particular.
Es posible que la persona a la que se asesora decida abandonar la organización o cerrar la empresa como resultado de un proceso de consultoría eficaz, puesto que el objetivo del asesor es ayudar a su cliente más que a la organización, si sus intereses no coinciden. No obstante, un resultado más frecuente y típico del asesoramiento personal es que un cliente considere que está más capacitado, tenga más confianza en sí mismo y sea más independiente en la persecución de los objetivos personales, y que los objetivos personales y de la organización se concilien.
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Quizás no resulte exagerado sugerir que la mejor prueba de una relación de consultoría eficaz es que el cliente niegue que el asesor haya desempeñado función alguna en la solución positiva de sus dificultades.
Un asesor eficaz es por encima de todo una persona que sabe escuchar. Muy a menudo los gerentes y directores necesitan alguien que los escuche con comprensión.
En algunas organizaciones, la admisión honesta de sentir confusión e incertidumbre se considera como un signo de incompetencia o debilidad y son pocos los gestores que tienen la suerte de contar con amigos fuera de la organización que tienen el tiempo o la capacidad de escucharlos.
Un consultor al que se ha contratado para que realice lo que parece ser un cometido tradicional de consultoría, a menudo se encuentra en una situación en que tiene que ser un asesor de una persona que está sola y deprimida.
Conviene no considerar que ese tiempo representa una distracción de la tarea principal: es muy posible que sea la aportación más importante que puede hacer una persona externa. Saber escuchar no es tan sencillo como podría parecer, pero el asesoramiento es algo más que escuchar con simpatía.
Un asesor es a todas luces más un facilitador del proceso que un técnico especialista y su tarea, consiste en ayudar al cliente a reflexionar sobre su situación personal, dificultades, prioridades, opciones y las ventajas y desventajas de cada una de ellas para luego decidirse a actuar.
El asesor no sólo no tiene que proponer soluciones al cliente, sino que ni siquiera podrá participar demasiado activamente en el proceso o en la identificación del problema. El asesor debe ayudar más bien al cliente a identificar sus propios problemas y las soluciones correspondientes, formulando preguntas, escuchando y prestando apoyo y estímulo.
Al mismo tiempo debe ser escrupulosamente neutral con respecto a la decisión final que adopte al cliente, puesto que el objetivo es promover la capacidad del cliente para desenvolverse mejor a cada situación, y no simplemente asesorarlo sobre lo que debe hacer en una situación dada.
La tarea fundamental del asesor es ayudar a los clientes a buscar soluciones, organizar su propio método de reflexión acerca de su labor y quizás de su vida en general.
El asesor debe tener un verdadero deseo de salir de la empresa y dar al cliente la capacidad de actuar con eficacia sin más asesoramiento. El desarrollo personal de
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este tipo exige cualidades muy diferentes y de un orden distinto de responsabilidad del normalmente requerido de un consultor.
Es posible que un asesor no necesite conocimientos o experiencia de gestión particulares, que pueden incluso constituir una desventaja, puesto que le inducirán a formular sugerencias técnicas al cliente cuando su tarea consiste en habilitarlo para que se le ocurran ideas propias.
El cliente esperará probablemente esas sugerencias y no se atreverá a indicar sus ideas, si sabe que el asesor es un experto en el tema de que se trata.
Debido al carácter personal e integrador de la tarea, las sesiones de asesoramiento pueden transformarse en charlas no estructuradas. Como cualquier consultoría, el asesoramiento entraña casi siempre una serie de reuniones, y conviene asegurarse de que el cliente tenga la sensación de que se están haciendo progresos de una sesión a otra.
Una forma de lograrlo consiste en terminar cada sesión acordando ciertas tareas que el cliente, y quizás también el asesor, completarán antes de la sesión siguiente. Es importante que estos cometidos no se conviertan en instrucciones que aparten al cliente de la adopción de decisiones.
Por último, puede asimismo ocurrir que el cliente pase a ser dependiente de su asesor y esto es exactamente lo que no debe suceder, puesto que el objetivo es facultar a los clientes para que sean independientes.
Un buen asesor debe incorporarse a su tarea y establecer una relación con el cliente, para extraerle a éste todas sus ideas y toda la información que pueda ser pertinente, pero el asesor debe también aprender a retirarse y dejar al cliente al final del proceso.
Al principio resulta difícil crear la confianza necesaria, pero al final la separación suele ser aún más difícil. Un asesor eficiente es capaz de hacer ambas cosas.
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EL PROCESO DE CONSULTORÍA Existe una gama sumamente amplia de enfoques, técnicas, métodos, modos y estilos de consultoría. Esta diversidad es una de las características más interesantes de la consultoría, ya que incluso clientes con problemas muy específicos pueden encontrar un consultor que se adapte a su organización y situación particular.
No obstante, la consultoría se caracteriza no sólo por la diversidad, sino también por ciertos principios y métodos comunes. Algunos de ellos son aplicados por la inmensa mayoría de los consultores. Por ejemplo, las pruebas psicológicas constituyen una técnica especial de investigación que se emplea únicamente en ciertas tareas de selección personal.
Algunos consultores se oponen incluso a esta técnica. En cambio, todos los consultores se sirven de las entrevistas y deben estar capacitados para redactar informes. La entrevista y la redacción de informes son técnicas fundamentales de la consultoría.
En pocas palabras, un método eficaz de consultoría indica cómo se han de abordar las dos dimensiones esenciales del cambio en las organizaciones clientes:
o Una dimensión técnica vinculada con la naturaleza de la gestión o problema de la organización que afronta el cliente y la forma de que este problema se puede analizar y resolver.
o Una dimensión humana, es decir, la relación entre el consultor y el cliente y la forma en que los miembros de la organización cliente reaccionan a los cambios y pueden ayudar a planificarlos y aplicarlos.
Por razones metodológicas, estas dos dimensiones se tratan a menudo por separado, aunque en la práctica de la consultoría no se separan. Los problemas técnicos y humanos de una organización están interrelacionados y será sumamente conveniente que así lo entienda el consultor.
En primer lugar, el consultor ayuda al cliente a abordar sus problemas desde un punto de vista técnico. El cliente espera que el consultor posea considerables conocimientos técnicos en la esfera de su organización; por ejemplo, las transacciones financieras internacionales, el control computarizado de inventarios, los sistemas de indemnización del personal o la planificación estratégica de la fabricación de los bienes de capital.
Para abordar el problema de que se trata, el consultor aplica un método riguroso de identificación y solución de los problemas, que incluye el acopio, la
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comprobación y la verificación cruzada de los hechos, así como el cuestionario de las hipótesis e impresiones comunicadas por el cliente y el sometimiento de todos los resultados a un minucioso diagnóstico.
El consultor es igualmente metódico, pero también aplica un amplio conjunto de técnicas creativas en busca de nuevas soluciones factibles, la determinación y justificación de las mejores soluciones que ha de elegir el cliente, la concepción de planes de acción para la aplicación de las propuestas y la ayuda al cliente para organizar y vigilar esa aplicación.
La relación con la organización cliente para planificar y aplicar los cambios tiene múltiples facetas. El consultor y el cliente tienen que delimitar sus respectivas funciones, asegurándose de que sean complementarias, se apoyen mutuamente y sean plenamente entendidas por ambas partes, el consultor puede elegir entre diversas funciones (o modalidades) según la índole del problema y la experiencia y actitudes del cliente.
El consultor procurará obtener la colaboración del cliente en todas las etapas de su tarea, con el fin de que éste participe activamente y de que el resultado final de la consultoría sea un logro conjunto, en lugar de atribuirse exclusivamente al consultor.
El objetivo final consiste en ayudar al cliente a introducir cambios progresivos en su organización. Y dotar a la Organización de una capacidad propia de cambio que sea capaz de dar consistencia a la mejora de forma continua Al ayudarlo a poner al descubierto y a resolver problemas técnicos concretos, el consultor se ocupa, por consiguiente, de problemas humanos y de aspectos humanos del cambio de la organización. A los consultores se los llama a menudo “gerentes del cambio”. Esta designación destaca su papel de ayuda en la determinación de la necesidad del cambio y en la planificación y aplicación de éste.
Como un cambio de la organización entraña un cambio de sus miembros, el consultor debe abordar asimismo el aspecto psicológico, ayudando al cliente a proceder de manera que no se susciten resistencia a las transformaciones y, de ser necesario, a superar esa resistencia de forma proactiva .
EL PROCESO DE CONSULTORÍA
El proceso de consultoría es una actividad conjunta del consultor y del cliente destinada a resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en la organización del cliente. Este proceso tiene un comienzo (se establece la relación y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor).
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Entre esos dos extremos, el proceso se puede subdividir en varias fases básicas, lo que induce al consultor y al cliente a ser sistemáticos y metódicos y a pasar de una fase a otra y de una operación a otra, siguiendo una secuencia lógica y temporal.
En la bibliografía se pueden encontrar muchas formas diferentes de subdividir el proceso de consultoría, o ciclo, como lo llaman algunos autores, en fases principales. Diversos autores sugieren modelos que comprenden de tres a diez fases. Es útil utilizar un simple modelo de cinco fases principales, que considera:
o PREPARATIVOS O INICIACIÓN (PREPARACIÓN INICIAL ) o DIAGNÓSTICO o PLANIFICACIÓN DE MEDIDAS(PLAN DE ACCIÓN) o APLICACIÓN (IMPLEMENTACIÓN) o TERMINACIÓN.
FASES DEL PROCESO DE CONSULTORÍA
1. INICIACIÓN (PREPARACIÓN INICIAL)
o Primeros contactos con cliente o diagnóstico preliminar o planear el cometido o propuesta de tareas o contrato
2. DIAGNÓSTICO
o Descubrir los hechos o Análisis y síntesis o Examen detallado del problema
3. PLANIFICACIÓN DE MEDIDAS (PLAN DE ACCIÓN)
o Elaborar soluciones o Evaluar opciones o Propuesta al cliente o Planear la aplicación de medidas
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4. APLICACIÓN (IMPLEMENTACIÓN)
o Contribuir a la aplicación o Propuesta de ajustes o Capacitación
5. TERMINACIÓN
o Evaluación o Informe final o Establecer compromisos o Planes de seguimiento o Retirada
Como es obvio, no se puede aplicar un modelo universal en forma indiscriminada a todos los problemas, pero constituye un buen marco para estructurar y planificar tareas y proyectos particulares.
Al aplicar el modelo a una situación concreta es posible que ciertas fases se superpongan; por ejemplo, la aplicación puede comenzar antes de que quede terminada la planificación de las medidas. Es también posible pasar de una etapa posterior a una anterior.
Por ejemplo, la evaluación no sirve sólo para efectuar la determinación final de los resultados de la tarea y de los beneficios derivados del cambio (fase de terminación), sino también para decidir si se vuelve hacia atrás y se adoptan medidas correctivas. Cada fase puede subdividirse en varias subfases o actividades paralelas.
El modelo del proceso de consultoría incluye también actividades relacionadas con la entrada en escena y la salida del consultor, así como diversos aspectos de la relación consultor-cliente en el curso del proceso.
Es bueno significar que el proceso de consultoría puede considerarse como una variante del proceso de cambio, en la que se determina la necesidad del cambio y se preparan y aplican medidas concretas de cambio con la ayuda de un consultor. El proceso de cambio planificado y el de consultoría siguen la misma lógica fundamental.
INICIACIÓN; PREPARACIÓN INICIAL
En esta el consultor comienza a trabajar con un cliente. Esta fase incluye sus primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente desearía modificar en su organización y de qué manera el consultor podría prestarle ayuda,
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la aclaración de sus papeles respectivos, la preparación de un plan de tareas basado en un análisis preliminar del problema y la negociación y concertación de un contrato de consultoría.
Se trata de una fase preparatoria y de planificación. No obstante, a menudo se insiste en que esta fase establece los cimientos para todo lo que seguirá, dado que las fases siguientes estarán fuertemente influidas por la calidad del trabajo conceptual realizado y por el tipo de relaciones que el consultor establezca con su cliente desde el comienzo.
En esta fase inicial puede asimismo suceder que una propuesta de cometido no se prepare a satisfacción del cliente, o que se pida a varios consultores que presenten propuestas, entre las que se elegirá una para realizar la tarea.
La etapa de preparación inicial, iniciación o entrada debe permitir al cliente y los consultantes un aprendizaje mutuo, es una fase de adaptación, pero en ella también se inicia la exploración de la organización cliente y se formulará el plan a seguir en la intervención.
El éxito del proceso de consultoría depende en buena medida de la confianza mutua existente y la integración del equipo de consultores internos y externos por lo cual esto es trascendental para ambas partes y el consultar debe tener habilidades para facilitarlo.
Es recomendable iniciar el trabajo de Información/Formación por contactos iniciales con el máximo líder de la organización y colaboradores cercanos donde se formalicen cuestiones de amplio interés para el trabajo, se investiguen las expectativas y se aclaren los roles cuidando que en todo momento quede claro que la labor de los consultores es de asesoría, capacitación y ayuda, transferencia de tecnología ... etc. y nunca tendrá autoridad para tomar decisiones del hacer y otras que son responsabilidad de los directivos.
Podrían argumentarse varias razones para esto en primer lugar que el consultor, no tiene autoridad real en la organización cliente, pero a nuestro juicio lo esencial radicará en demostrar al cliente que ellos pueden y tienen que tomar decisiones, que son capaces de hacerlo y que ello mejorará el resultado de La organización, su principal tarea es formarlos, ayudarlos para que lo hagan mejor y adquieran capacidad propia de cambio, demostrarle que aplicando sistemáticamente técnicas y procedimientos pueden hacer mejor su trabajo.
En estos intercambios que pueden ser talleres de sensibilización se aclararán significado de conceptos, filosofías actuales de trabajo, enfoques metodológicos, etc.
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El intercambio con los consejos de dirección o juntas directivas posibilitará ambas tareas y permitirá ir realizando un diagnóstico inicial que después el equipo complementará.
Es importante en este inicio preparar a los trabajadores y directivas en la solución de problemas e ir introduciéndolos en el uso de técnicas que serán de utilidad en todo el trabajo, especial dedicación debe hacérsele a la preparación de los consultores internos que serán la semilla de la mejora continua y los líderes de ella en la organización.
En resumen lo que se debe lograr en esta etapa:
o Intercambio de expectativas de metas, roles y responsabilidades. o Acuerdo sobre términos, métodos y técnicas a utilizar. o Preparación inicial de todos los implicados y en especial los equipos de
consultores internos. o Acciones de arriba – abajo empezando por la alta dirección (talleres,
sesiones de trabajo...) o Realización de un diagnóstico preliminar en conjunto por los consultores
internos y externos. o Elaboración de una planificación de la tarea de realizare y discutir y aprobar
la propuesta. Concertar la contratación formal y asegurar que el contrato psicológico avanza nos da algunas ideas de cómo hacer el trabajo después de las reuniones iniciales con el Gerente, director (máxima dirección). Esto puede variar según el caso pero de inicio, se puede hacer una sesión introductoria con el consejo directivo donde se:
o Aclare y actualice acerca de términos y tendencias actuales. o Exponga y discuta algunos conceptos, métodos y técnicas. o Realice un taller de identificación de problemas usando algunas técnicas
(tormenta de ideas, escrituras de ideas, mapa de colores).
Ejemplo: Revisar misión, visión, estado actual y restricciones para avanzar.
Esto debe irse reiterando a otros niveles y permitirá enriquecer el diagnóstico inicial y seguir comprometiendo y formando al personal de la organización.
Especial significado lo tiene en esta etapa la formación, integración en equipo y hacer el diagnóstico preliminar que permitirá planear el trabajo y concertar el contrato.
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Hay algunas cosas que el consultor debe tener muy presente.
o Todo lo que haga en formación e integración de equipo (que puede parecer pérdida de tiempo) consolidará y acelerará el avance futuro.
o No siempre el cliente tiene una claridad en lo que desea: Ante la pregunta ¿Qué se desea? Mejorar los resultados puede ser una respuesta reiterativa; pero que significa esto; en este caso se recomienda escribir el estado deseado, así se esclarece la situación y se aprende a hacerlo de manera sistemática.
Ejemplo: Incrementar en el 10% las utilidades...Incrementar 20 % las ventas.. (Puede haber condicionantes que sería bueno incluir).
Recuerde que usted no se comprometerá con el éxito en sí, sino con incrementar la probabilidad de éxito. El éxito en sí dependerá de las competencias y el compromiso que seamos capaces de ayudar a desarrollar, la participación de los trabajadores y Directivos de la organización.
El gran objetivo, no es el conocimiento, la formación y la adquisición de competencias, sino los resultados de los cambios cuantitativos y cualitativos que estas provoquen.
o Los mayores frenos en la actualidad son ideológicos, cambiar ideas es la tarea más difícil a la que se enfrentará cualquier consultor o directivo.
o La resistencia al cambio siempre aparecen y no se trata de vencer, sino de convencer, sólo la convicción nos llevará a avanzar en la dirección y magnitud deseada.
o Por regla general todo el que recurre a consultores está en una situación donde las necesidades superan a las posibilidades actuales.
o Siempre habrá una forma mejor de hacer las cosas y obtener mejores resultados.
La importancia de esta fase que - aunque en un proceso de consultoría termina formalmente - en un proceso de mejora continua no termina nunca, siempre hay algo que hacer en formación, información e Involucramiento y si los clientes comprenden esto, han avanzado un buen trecho en el camino del éxito.
DIAGNÓSTICO
La segunda fase es un diagnóstico a fondo del problema que se ha de solucionar, basado en una investigación cabal de los hechos y en su análisis. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita.
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¿Es el problema fundamental del cambio de índole tecnológica, organizativa, de información, psicológica o de otro tipo? Si tiene todas estas dimensiones ¿Cuál es la esencial? ¿Qué actitudes imperan en la organización con respecto al cambio? ¿Se comprende la necesidad del cambio o será preciso persuadir a los miembros de la organización de que tienen que cambiar?
Se utilizan los resultados de la fase de diagnóstico y se extraen conclusiones sobre cómo orientar el trabajo con respecto a las necesidades propuestas con el fin de que se resuelva el problema real y se obtengan los beneficios deseados. Durante esta fase se pueden vislumbrar algunas posibles soluciones.
La investigación y el diagnóstico de los hechos reciben a menudo escasa atención. Sin embargo, las decisiones con respecto a saber qué tipo de datos se han de buscar, qué datos se han de omitir, qué aspectos del problema conviene examinar a fondo y qué hechos se pueden dejar a un lado predeterminan la pertinencia y la calidad de las soluciones que se propondrán.
Por otra parte, con el acopio de los datos el consultor ya está influyendo en el sistema del cliente, y los miembros de la organización tendrán que empezar ya a cambiar como resultado de la presencia del consultor.
Los temas de este material relacionados con las organizaciones, sus problemas y la solución de problemas complementan lo que pretendemos se tenga en cuenta en el diagnóstico por lo cual en este nos limitaremos a cuestiones generales a tener presente por los consultores y resaltar aquellas de más significación.
El diagnóstico se constituye verdaderamente en la primera fase plenamente operativa del trabajo de la consultoría y tiene como antecedente la preparación realizada y el diagnóstico inicial preparatorio.
El objetivo del diagnóstico es DEFINIR LAS PROBLEMAS que afronta el cliente, EXAMINAR DE FORMA DETALLADA SUS CAUSAS y preparar toda la información necesaria para orientar las decisiones que han de ser tomadas para la solución.
En principio el diagnóstico no incluye la actividad destinada a resolver los problemas, esta se llevará a cabo en la fase siguiente, e incluso puede que el propio diagnóstico lleve a la conclusión que algún problema no puede ser resuelto o no valga la pena hacerlo por diversas razones reales e incluso infundadas o de poco peso.
Sin embargo, en la práctica es muy difícil establecer una línea estricta divisoria entre diagnóstico y planeación de acción. Con frecuencia ocurre que en el diagnóstico se vayan determinando y estudiando posibles variantes de solución.
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La experiencia del trabajo de consultoría indica que aunque metodológicamente se aborde la acción independiente del problema, en fases diferentes, como se interactúa con hombres en entrevistas, intercambios etc., estos a veces y no pocas veces abordan posibles soluciones, resulta poco práctico y en casos imposible que se impida que se enuncien , por lo cual se debe estar preparado para organizar de forma pragmática la información que recibe de tal manera que el resultado del trabajo sea lo más eficaz posible y los trabajadores y directivos abordados se sientan cómodos, útiles y recordar que muchas veces de esto salen las ideas básicas para las mejores soluciones que luego de fertilizadas serán las soluciones definitivas.
Por tal razón se debe manejar esta situación con inteligencia, con sentido proactivo demostrándoles a las personas la utilidad de la contribución y asegurándoles que sus aportes y contribuciones serán tomados en cuenta en su momento, recomendando que sigan profundizando y mejorándolas.
Otra cuestión importante del diagnóstico, es que el mismo hecho de que el consultor y el equipo empiecen a investigar, preguntar, cuestionar pone en marcha un proceso de cambio que puede repercutir de forma inmediata en la organización.
A muchas personas no se les tiene que decir qué deben hacer, sólo basta que se les haga alguna pregunta que entrañe la posibilidad de hacerlo de otra forma ello traerá cambios en las ideas, reflexiones que pueden tener implicaciones en forma de cambios.
Acorde al tipo de consultoría que recomendamos, la colaborativa, donde los consultores interno / externo forman un equipo, la labor del consultor influye en las actividades que se han de modificar y puede provocar cambios concretos.
También hay efecto útil de aprendizaje si el cliente y sus trabajadores consideran que están aprendiendo y descubriendo la verdad por sí mismos, que el consultor los está ayudando a ello, que es uno más de su grupo, que comparte su “Know How” con ellos con el fin de que aprendan a identificar, definir, analizar y en fin resolver los problemas por sí mismos.
El consultor debe aprovechar esta oportunidad para incrementar la solicitud de participación, lo que tendrá una influencia muy positiva en esta y las próximas etapas, como resultado final.
El diagnóstico no sólo debe arrojar Problemas y Causas sino también que la organización (sus trabajadores) salga fortalecida y esté mejor dispuesta para
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planificar y enfrentar los cambios que se avecinan en el futuro inmediato y en todo momento.
No obstante lo anterior también puede producirse efectos negativos a través de personal que:
o Trata de mantener secretos o reservas, lo que dificulta el trabajo y crea dudas acerca del consultor, afectando su capacidad de actuar con eficiencia e influenciando negativamente a lo largo de la organización.
o El sistema no ha sido dispuesto para cooperar y aparecer múltiples barreras, la dirección no ha preparado a sus directivos y trabajadores para ello previamente.
o Que al descubrir situaciones penosas, se produzcan irritaciones, altercados y en general rechazos al “agente extraño “que descubrió los hechos que hubiera sido mejor ocultar a una persona ajena.
o Que se produzcan mejoras y cambios espontáneos que no den como resultado mejoras reales y en casos más bien lo contrario, aunque su intención sea buena.
Para evitar estos errores hay algunas cosas que el consultor debe hacer pero en especial, debe actuar con la alta dirección creándole una convicción que la lleve a la acción previa en la organización y convenza su equipo y trabajadores acerca de:
o La necesidad de la consultoría para catalizar el cambio o La certeza acerca de la profesionalidad, experiencia y resultados del equipo
de consultores y su confianza en ellos así como en los consultores internos designados.
o La necesidad de cooperar e integrarse con los consultores para adquirir capacidades de cambio propio.
o Que no se hagan cambios de forma paralela e individual, y que deben coordinarse todas las acciones para tener más eficacia, eficiencia y concepción integral como sistema.
o Que tener problemas es normal y que lo importante es actuar para resolverlos siendo decisivo para ello definirlos tal y como son y despersonificados, se buscarán hechos , causas y no a los responsables
Quedará por el consultor con su preparación, tacto y ética, reforzado con su actuar sistemático con profesionalidad, ayudar a evitar males mayores y ganarse la confianza de todos los directivos y trabajadores de la Organización.
Una cuestión que no debe olvidar el consultor es que debe aportar y confrontar información, de manera frecuente acerca de la investigación y sus resultados lo que evitará dudas acerca de los propósitos de su trabajo y permitirá a todos
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participar más activamente y comprometerse con lo que está sucediendo, y con el futuro; además esto le brinda al consultor retroalimentación de cómo reacciona el cliente e ir valorando el cambio en las actividades de todos los participantes.
La verdad, fundamentada, presentada de manera proactiva, despersonificada, consultada y aprobada por todos es un arma de increíble efecto para decidir e implementar acciones para su transformación, insistimos en que sólo la convicción induce a que las acciones sean verdaderamente eficaces.
El consultor con experiencia enseñará a todos los que se relacionen con él, cómo trabajar , los incitará a buscar los problemas , investigar las causas, esto los implicará , los comprometerá y los preparará para el futuro , además de capacitarlos , debe ponerlos a descubrir su verdad más que buscarla él. Recuerde que los verdaderos expertos son las personas de la organización.
El consultor debe asegurarse que en el diagnóstico se han definido con claridad
o El problema o Las causas del problema o La capacidad potencial del cliente para resolver el problema o Las direcciones posibles de las medidas futuras
El diagnóstico requerirá de una caracterización de la organización y sus resultados y un estudio por parte del consultor de la organización y su cultura organizacional para poder comprenderla y poder ayudarla en el proceso de cambio.
Respecto al problema y sus causas, así cómo analizarlos, se profundizará en los próximos temas, no obstante realizaremos en estos momentos algunas precisiones.
EL PROBLEMA debe ser identificado y definido (cada uno de ellos) acorde a 4 dimensiones fundamentales.
o IDENTIDAD: ¿qué? , ¿qué resultado es el indeseado? , ¿cuál es la falla?, o MAGNITUD: ¿cuánto afecta?
Aquí se tendrá en cuenta la importancia del problema en términos absolutos y relativos y qué nivel de afectación provoca en la organización. Para poder definir la magnitud de un problema es necesario tener predeterminado estados de referencias (Estados Deseados), la magnitud absoluta es la diferencia entre el estado deseado y el actual.
o UBICACIÓN : (física y en la organización ) ¿Dónde afecta?, puede ser general, particular, afectar a otras áreas o impactarlas; en fin se trata de ubicarlo en genérico
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o TIEMPO: (perspectiva cronológica) ¿desde cuándo afecta? Que periodicidad tiene, con qué frecuencia de repetición aparece, en fin siempre resulta conveniente analizar la perspectiva temporal y puede aportar elementos en su análisis y solución.
Algunos autores recomiendan además incorporar una quinta dimensión; la tenencia que está relacionada con las personas que se ven afectadas por el problema y tienen más interés y posibilidad en participar en su solución para así poder trabajar más directamente con ellos, ya que tienen de seguro mayores posibilidades potenciales de contribuir a su solución. En resumen la definición del problema que es la primera etapa en su solución implica:
o Verificar los efectos indeseables. (PROBLEMAS) o Verificar su existencia real (Y LA PERTINENCIA DE SU SOLUCIÓN)
definiendo las 4 ó 5 dimensiones descritas y comparando el Estado actual con el deseado.
o Definir claramente el problema con la ayuda de las dimensiones y socializar esta definición.
o Definir un nuevo estado deseado (si se mantiene el anterior no resultará necesario)
A veces resulta muy útil clasificar los problemas en internos y externos, siendo los internos aquellos que están bajo la autoridad de la dirección de la organización (o unidad objeto de análisis), los externos serán aquellos que estarán fuera de su autoridad y / o que su existencia es difícil de controlar por ellos aunque por lo general , no hay problemas puros , esta calificación ayuda , pues los internos , que deberían estar bajo control son bastante frecuentes y cualitativamente importantes , además la estrategia de solución de los problemas externos no es igual a la de los internos , puede requerir otros análisis y búsqueda de alternativas.
Por último respecto a los problemas y al escoger los problemas a resolver , recomendamos seguir las indicaciones brindadas y tomar en cuenta la regla del 80 -20 (PARETO) ya que siempre habrá un mínimo de problemas que su solución impactará en un máximo de resultados para la organización; aproximadamente el 20% de los problemas generará con su solución el 80% de incremento de los resultados, esto puede ayudar a definir prioridades , para lo cual se pueden utilizar otras técnicas que se explican en este material y que por lo general buscan consenso de expertos y / o altos implicados.
Como ha podido apreciarse cualquier efecto indeseable será un problema y podrá definirse como tal, puede que en su interconexión unos sean efectos y otros causas, vale la pena reconocer esto que como se verá tiene una importancia metodológica grande en la solución de problemas.
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LAS CAUSAS DEL PROBLEMA
No se debe actuar sobre el efecto (PROBLEMA) hay que actuar sobre sus causas o sea los factores que originarios. En toda organización los factores causales están hipotéticamente definidos de una forma u otra y tienen que ver a ese nivel con los medios de trabajo, los objetos de trabajo y la fuerza de trabajo y todas también relacionadas de una forma u otra con los recursos financieros y además al ser un sistema abierto puede que existan factores externos inhibidores (amenazas) que deben ser tomadas en cuenta.
Partiendo de esto ya al menos tenemos una orientación general , pero se trata de ir a lo esencial , específico para poder actuar ,las hipótesis acerca de las causas permitirán al consultor reunir información , verificarlas o refutarlas y definir la causa raíz (básica o primordial) que en última instancia es la que al actuar sobre ella tiene mayor efecto (pudiéndose trabajar sobre otras en función de las posibilidades )en este aspecto también es válido el análisis de PARETO y recomendamos lo tenga en cuenta, en el análisis causal se despliegan un grupo de técnicas de recopilación , análisis y presentación de información.
Es particularmente importante la síntesis y presentación de resultados en esto resulta útil el uso del diagrama de causa – efecto y el análisis de causa / efecto en general. Cuando se aborden las técnicas se podrá apreciar la utilidad que tiene el análisis causal y podrá ampliar su horizonte al respecto.
LA CAPACIDAD POTENCIAL DEL CLIENTE PARA RESOLVER EL PROBLEMA.
La capacidad potencial del cliente tiene varias dimensiones. Es preciso saber si posee los recursos materiales, financieros y los cocimientos técnicos y en general las competencias necesarias para solucionar el problema.
- El marco temporal es también importante.
o Experiencia en solución de otros problemas y programación de cambio. o Cultura organizacional referente al cambio. o Evolución futura de los recursos del cliente y si puede movilizar otros. o Qué intentos se han hecho en el pasado y sus resultados o Actitudes ante los problemas o Cómo se perciben los problemas o Hay conciencia de los problemas o Existe deseo de cambiar el estado de cosas o Se han acostumbrado al problema por la convivencia con él.
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Debemos recordar que para producir cambios irreversibles hay que crear en los directivos y trabajadores cambios en conocimientos, habilidades, actitudes que generen comportamientos exitosos en las decisiones y solución de los problemas.
El consultor, al diagnosticar esta capacidad potencial tendrá en cuenta el Factor Humano, de aquí se derivaran acciones, pero además debe valorar qué potencial de recursos existen o pueden movilizarse, en conjunto todo ello podrá dar más claridad en las acciones futuras.
DIRECCIONES POSIBLES DE LAS MEDIDAS FUTURAS.
El diagnóstico es la preparación de la acción. A lo largo de él se reunirán, registrarán y analizarán datos e ideas que ayudaran a guiar las acciones al respecto de cómo solucionar los problemas. De esta manera se establecerá un vínculo con la fase siguiente.
Aunque las ideas van surgiendo en el diagnóstico y esto será inevitable, el consultor debe tener presente lo peligroso que puede resultar realizar cambios prematuros sin que se hayan determinado, identificado y verificado causas y sacado las conclusiones del diagnóstico. No es una camisa de fuerza cada etapa pero metodológicamente son muy convenientes de respetar y aprovechar.
En la planificación del diagnóstico es esencial determinar la forma y grado en que participará el cliente. En la forma recomendada - la colaborativa - el consultor es un catalizador contribuyendo a que el cliente comprenda el método adaptado, señalando su atención en las cuestiones y hechos que puedan escapar.
La responsabilidad principal por el acopio y el análisis de datos será del cliente, ello lo preparará para desarrollar capacidades propias de gran utilidad en el éxito futuro de la organización.
En la organización del diagnóstico se desarrollan cuatro etapas principales:
o Definición del marco y la decisión de la Información a reunir y cómo hacerlo. o La Investigación, Recopilación de Datos y Elaboración de Información. o El Análisis de los Hechos o Las Conclusiones del Diagnóstico, el análisis y discusión con la alta
dirección acorde a la participación que podamos lograr en el cliente (consultores internos)
Para realizar el diagnóstico el consultor y el equipo de trabajo aplicarán diversas técnicas de registro, análisis, identificación y verificación de problemas / causas, presentación de la información, búsqueda de consenso etc., utilizará las diversas técnicas grupales y todas las herramientas que estén a su disposición. En este
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material presentamos un resumen, de un grupo de ellas que pueden ser útiles en el trabajo.
PLAN DE ACCIÓN
La tercera fase tiene por objetivo hallar la solución del problema. Abarca el estudio de las diversas soluciones, la evaluación de las opciones, la elaboración de un plan para introducir los cambios y la presentación de propuesta al cliente para que éste adopte una decisión. El consultor puede optar entre una amplia gama de técnicas, en particular si la participación del cliente en esta fase es activa.
La planificación de la acción requiere imaginación y creatividad, así como un enfoque riguroso y sistemático para determinar y estudiar las opciones posibles, eliminar propuestas que podrían conducir a cambios de escasa importancia e innecesarios y decidir qué solución se ha de adoptar.
Un aspecto importante del plan de acción consiste en elaborar una estrategia y tácticas para la introducción de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever y para superar cualquier resistencia al cambio.
El equipo de diseño debe elaborar el plan de acción concreto que adoptará la organización para accionar sobre las causas que inciden de una u otra manera en los problemas detectados, priorizando desde luego estas acorde al estado en que las mismas se diagnosticaron, dándole preferencia a las críticas, a aquellas que tengan mayor impacto y que tengan mayores posibilidades de éxito en las condiciones objetivas y subjetivas existentes en el entorno así como en el contexto cultural de la Organización, las soluciones o acciones que se proyecten en sentido general pueden ser clasificadas de manera general en dos grupos.
o Acciones directas. o Acciones indirectas
Las acciones directas por lo general tienen las siguientes características.
o Dependen de una decisión interna, siendo por lo general su origen derivado de factores objetivos que en su mayoría tienen un consenso aplastante.
o Van dirigidas a una o pocas dimensiones esenciales muy concretas. o Por lo general son correctivas o de generalización, no requiriendo estudios
adicionales muy profundos y/o complejos, estando en su mayoría estructuradas.
o Por regla general sus resultados son palpables de inmediato o en cortos plazos.
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o No representan grandes inversiones de recursos humanos, materiales y/o financieros.
Entre este tipo de acciones se pueden citar como ejemplo.
o Destinar marcos financieros y/o recursos para mejorar la alimentación, el transporte, la protección personal, las condiciones específicas de trabajo etc.
o Coordinar acciones con suministradores de productos y/o servicios que no existen o se han deteriorado.
o Restituir, revitalizar mecanismos para atender ciertas y determinadas funciones o direcciones donde se detectan desviaciones que causan Problemas con las salidas de la Organización con la satisfacción a los trabajadores.
Este criterio de clasificación puede parecer trivial, pues tiene que ver con cuestiones que debieron hacerse anteriormente, que existía evidencia y claridad para tomar la decisión, incluso en muchos casos se adoptó la decisión, se inició su implementación y no se mantiene su consistencia, pero resulta interesante observar que un alto porcentaje de las insatisfacciones provienen de aquí y además que el impacto que causarán será palpable de inmediato o en corto plazo, por lo cual tendrá una influencia importante en la percepción de los trabajadores, directivos y un impacto en el comportamiento y en los resultados rápidamente..
Las acciones clasificadas como indirectas por lo general tienen las características siguientes:
o Dependen de una decisión externa, la acción en si consiste en convencer, fundamentar la necesidad, buscar apoyo, aprobación en las instancias superiores.
o Dependen de una decisión interna pero las acciones definitivas surgirán después de un estudio más profundo, el cual por lo general es complejo y no tiene soluciones estructuradas.
o Requieren de una preparación previa requiriendo ésta plazos normalmente medios o largos, la acción en sí es la preparación de dichas condiciones, las cuales no pocas veces demandan esfuerzos multidisciplinarios.
Acciones tales como:
o Elaborar los Diseños y Especificaciones de cargos u ocupaciones con un enfoque de enriquecer el trabajo...
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o Elaborar una propuesta de sistema de pago con incentivos vinculados a resultados finales de un proceso.
o Hacer un estudio para fundamentar los horarios y regímenes de trabajo-descanso requeridos.
o Elaborar e implementar un programa de formación de directivos y trabajadores dirigido a mejorar la participación y fomentar un clima organizacional cualitativamente superior.
o Implementar un Sistema de Calidad basado en las normas de la Familia ISO 9000
Pueden considerarse en este grupo, observe que el carácter indirecto viene dado en esencia porque ellas de por sí son problemas que requieren investigación y presentación posterior de un proyecto de acciones que por lo general son directas y pueden a su vez contener indirectas.
En este tipo de acciones es muy importante precisar lo más claro posible los objetivos que se persiguen, estos guiarán el trabajo del equipo que las emprenderá dejando más criterio del equipo los métodos y técnicas que deben utilizar para alcanzarlos. Por regla general al realizar estos estudios se revelarán diversas causales, que derivarán no en una, sino en varias acciones directas y /o indirectas para su solución.
Por ejemplo al investigar sobre el problema relacionado con el alto índice de fluctuación laboral de las cajeras de una cadena de tiendas, se constatan como causas fundamentales de insatisfacción:
o Las condiciones de trabajo y regímenes de trabajo descanso son desfavorables.
o Trabajo monótono, excesivamente repetitivo y enajenante. o Existencia de métodos y estilos de dirección de los supervisores que
causan insatisfacción. o Sistema de pago e incentivos no vinculados a los resultados
específicos.
En este caso para mejorar la satisfacción del cliente externo e interno y los resultados económicos de la cadena, es necesario atacar de manera integral este sistema de trabajo, enfocar el proceso como un todo y considerar el sistema de pago e incentivos que mejor lo favorezca.
Una vez hechas estas observaciones generales resulta conveniente profundizar en el contenido, en los componentes de las acciones.
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La pregunta a responder en este caso consiste en. ¿Qué debe contener cada acción en su definición?
La respuesta a esta pregunta obliga a definir él Qué, Quién (ejecuta y dirige), Cuándo, Qué presupuesto y recursos necesita y Qué beneficios deben esperarse de su aplicación, si el equipo de diseño precisa bien estos aspectos, el plan de acción quedará con mayor calidad y los responsables del análisis y aprobación tendrán más elementos para tomar la decisión final.
El ¿Qué? de la acción implica precisar que hay que hacer concretamente, El ¿Quién? debe especificar quién o quiénes la ejecutarán y quién responderá por su cumplimiento, el ¿Cuándo?, precisará la fecha, el tiempo en que debe realizarse la acción en cuestión.
Un aspecto trascendental de las acciones lo constituye la precisión del presupuesto y lo necesario para su ejecución, cualquier acción que no tenga bien preciso su financiamiento, tiene una alta probabilidad de no ejecutarse o fracasar, siendo este aspecto uno de los más recurrentes en los casos de fracaso.
Al abordar el tema del presupuesto de recursos no sólo debe considerarse el financiamiento en dinero sino también el apoyo organizacional y personal, la dedicación de tiempo, la participación requerida, recuerde que muchas acciones demandarán mayoritariamente de esto. Es conveniente destacar que en algunos casos incluso resulta importante precisar el ¿Cómo? , por lo cual esto puede tenerse presente.
Otro aspecto relevante que debe tener un buen plan de acción es la valoración de su impacto, de los beneficios que tributará a la organización, a sus trabajadores y a la sociedad, al enfocar este aspecto es conveniente hacerlo en términos de la eficacia, la eficiencia, el compromiso..etc. que generará en la organización, en el mayor nivel de precisión que sea posible estimar por el equipo, esto favorece la toma de decisiones.
La planeación de la realización de las acciones es también una cuestión importante en esta etapa, el consultor y equipo debe planear tomando en cuenta las múltiples técnicas existentes al respecto y considerando las más acertadas en el caso concreto de la organización y la problemática en cuestión.
APLICACIÓN, IMPLEMENTACIÓN O PUESTA EN PRÁCTICA
La puesta en práctica, que es la cuarta fase de la consultoría, constituye una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por el consultor en colaboración con su cliente.
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Los cambios propuestos comienzan a convertirse en una realidad. Empiezan a suceder cosas, que se han planificado o que escapan a la planificación.
Pueden surgir nuevos problemas y obstáculos imprevistos o se puede poner de manifiesto, el carácter erróneo de ciertas suposiciones o errores de planificación. La resistencia al cambio puede ser muy distinta de la que se preveía en la fase de diagnóstico y planificación.
Quizás sea necesario corregir el diseño original y el plan de acción. Como es imposible prever con exactitud todas las relaciones, acontecimientos o actitudes, y la realidad de la puesta en práctica difiere a menudo del plan, la vigilancia y administración de la aplicación son muy importantes.
Esto explica también por qué prefieren los consultores profesionales participar en la puesta en práctica de los cambios que han contribuido a identificar y planificar.
Una vez que el equipo de diseño elaboró el plan de acción y éste fue sometido a la consideración de la alta dirección de la organización y aprobado, se inicia la etapa de implementación. La implementación tiene como objetivo implantar los cambios, o sea: implementar las acciones derivadas de la estrategia de solución.
Las tareas o actividades a desarrollar en esta etapa son las siguientes:
o Preparar las condiciones para la implementación. o Implementación de cada acción.
La etapa de implementación en general es una etapa de ejecución donde los implicados y responsables deben asegurarse que las acciones previstas se lleven a vías de hecho según lo aprobado de la manera más rigurosa posible.
En primer lugar resulta necesario preparar las condiciones requeridas para implementar cada acción acorde a los plazos establecidos, dependiendo del tipo de acción la tarea tendrá diferentes matices.
La creación de condiciones para dejar implantada acciones clasificadas como directas consiste en esencia en garantizar los recursos necesarios y la preparación del personal para su puesta en práctica y una vez que esto esté concluido, implementarla.
En el caso de las acciones de tipo indirecto la situación es un poco más compleja, ya que prácticamente puede llevar al equipo que las ejecuta a iniciar un proceso investigativo específico con procedimientos particulares para poder llegar a precisar acciones directas, o sea que, prácticamente implica todo un trabajo de
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diseño, Informativo/ formativo/ comprometedor alto que tiene que ser tomado muy en cuenta si se quiere alcanzar el éxito en la misma.
Por ejemplo si la acción consiste en esencia en aplicar un sistema de incentivos determinado, las actividades preparatorias deben garantizar que todos los implicados estén informados y los ejecutores definitivos, preparados para llevarlos a la práctica sistemáticamente.
En este caso, por lo regular, deben implementarse acciones de formación para los directivos y el staff donde cada cual adquiera los conocimientos y desarrolle las habilidades para utilizarlo tal y como fue concebido. La implementación en su conjunto estará marcada de un componente/ Informativo formativo/ comprometedor de gran peso.
En la etapa de implementación pueden - y de hecho deben - ser aplicadas diversas técnicas teniendo primacía las que ayuden a planificar y controlar los avances, tal es el caso de los diagramas de Gantt, los de secuencia o flujo de actividades y documentos, así como técnicas de apoyo a la exposición de ideas para ser usadas en la formación.
El equipo de implementación debe además asegurar que se elabore y esté a disposición de los trabajadores y directivos toda la documentación requerida, en términos de normas, procedimientos... etc.
Por último son muy importantes las acciones de seguimiento necesarias para valorar los avances operados en la ejecución e ir corrigiendo las posibles desviaciones existentes.
La alta dirección de la organización debe mantener control sobre la ejecución del plan de acción y evaluar sistemáticamente sus avances para lo cual utilizará los mecanismos normales que disponga según sea el caso, pudiendo establecer otros, si así lo considera. Resulta recomendable elaborar un cronograma central o general que incluya la totalidad de las acciones y facilite la tarea de seguimiento.
TERMINACIÓN, EVALUACIÓN Y AJUSTES
La quinta y última fase en el proceso de consultoría incluye varias actividades. El desempeño del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios introducidos y los resultados logrados tendrán que ser evaluados por el cliente y por la organización de consultoría.
Se presentan y aprueban los informes finales. Se establecen los compromisos mutuos. Si existe interés en continuar la relación de colaboración, se puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez
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completadas estas actividades, el consultor se retira de la organización del cliente y la tarea o el proyecto de consultoría queda terminado de común acuerdo.
La etapa también conocida como de evaluación y ajustes, última etapa del ciclo de mejora continua, tiene a la vez la característica de ser prácticamente la que abre un nuevo ciclo.
El objetivo de esta etapa es evaluar, si con la aplicación del plan de acción se alcanzan los resultados esperados en términos de objetivos organizacionales, personales y sociales, así como realizar los ajustes, necesarios del plan de acción.
La etapa de evaluación y ajustes en su contenido contendrá por tanto los aspectos fundamentales de las etapas anteriores y ella es la que mantendrá abierto eternamente el ciclo de mejora continua.
Como las acciones específicas son diversas y generan expectativas de resultados en plazos de tiempo diferentes, deberán evaluarse sistemáticamente los resultados a partir de la información existente, la que normalmente es recopilada, esto permitirá a la alta dirección tener la retroalimentación básica necesaria.
Los consultores externos podrán participar si así se dispone y acuerda en el seguimiento, pero pueden perfectamente no hacerlo y esta tarea de seguir en el proceso de mejora continua, quedará en manos de los directivos, trabajadores y consultores internos de la Organización.
No se realizará una profundización mayor en esta etapa debido a que como fue referido su contenido en esencia es similar a las etapas anteriores. No obstante resulta necesario hacer algunas observaciones que pueden ser útiles en el trabajo.
En primer lugar es necesario interiorizar la necesidad de no pasar por alto esta importante etapa ya que:
o Una gran mayoría de los procesos de mejora continua que fracasan son el resultado de la falta de consistencia y perfeccionamiento de sus acciones.
o Las necesidades y por tanto los motivos así como el nivel de satisfacción, están muy influenciadas por el cambiante entorno, lo que implica nuevos cambios, ajustes para satisfacerlas, hay acciones que en un momento son necesarias y a partir de un instante dejan de jugar su papel debiendo ser eliminadas y sustituidas por otras.
o El impacto en todos los sentidos de los estímulos no responde a una ecuación matemática conocida y su aparición y sistematización por lo general no es de corto plazo, se requieren puntos de corte, de reflexión, de análisis.
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o Es vital que todos los trabajadores y directivos de una Organización perciban con claridad que el proceso de mejora está vivo y se perfecciona continuamente.
En segundo lugar este punto de corte sistemático permite evaluar y ajustar la cohesión de las políticas y acciones de estimulación con relación a su interior y el entorno interno – externo del sistema estimulador.
Tomando en cuenta estas consideraciones básicas generales el equipo y la dirección de la Organización decidirán el proceder requerido para mantener y perfeccionar programa de mejora, siendo recomendable que este proceso tenga un líder, un responsable dentro de la Organización, “propietario” (Owner) del proceso
En la actualidad puede decirse que existen múltiples enfoques para desarrollar los procesos de cambio, pero lo resumido aquí aparece de una manera recurrente, a veces con detalles o distingos esenciales.
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LA CONSULTORÍA EN EL SECTOR PÚBLICO En el presente capítulo se utiliza la expresión “sector público” en su sentido más amplio para abarcar todos los niveles del Estado: departamental o estatal, regional y local; las organizaciones propiedad del Estado; los servicios públicos y las instituciones, como los hospitales y las universidades, sufragadas con fondos públicos.
El mercado de servicios de consultoría de organizaciones en el sector público es amplio y difícil. En el Reino Unido la consultoría del sector público representa cerca del 30% del mercado nacional de consultoría.
Las cifras correspondientes son del 30% al 40% en Canadá, el 40% en los Países Bajos y el 70% en Turquía. Sin embargo, debido a los actuales cambios y a los nuevos retos, es probable que en muchos países la demanda de consultoría en el sector público se mantenga estable o incluso que aumente en el futuro.
Cuando se introdujo la consultoría en la gestión del sector público, los cometidos solían ser de carácter general. Durante estos últimos años, varios factores han alterado la modalidad de la demanda. Los programas estatales se han hecho más complejos.
Existe la necesidad de mejorar la productividad de los servicios públicos debido a los presupuestos menguantes y el constante aumento de la demanda de servicios públicos. Al mismo tiempo, los progresos en la tecnología de la información están facilitando la reelaboración y el cambio técnico de los programas y de la administración estatales. Como resultado de ello, la índole de los servicios de consultoría de organizaciones requerida para este mercado está cambiando y haciéndose más especializada y compleja.
En general, las compras por parte del sector público respecto de servicios de consultoría pueden clasificarse ampliamente en las categorías siguientes:
o Asesoramiento en materia de estrategias y políticas; o Asistencia en el diseño, realización y gestión de las actividades/programas
y/o aumento de su eficiencia; o Asistencia en el diseño y puesta en funcionamiento de estructuras y
sistemas de la organización; o Capacitación, perfeccionamiento del personal y asesoramiento individual; o Encuestas de opiniones.
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El tipo de trabajo de consultoría “de asesoramiento en materia de estrategias y políticas” está relacionado en general con la determinación de los problemas sociales o administrativos que afronta el sector público.
Estos servicios los suelen adquirir los gerentes de categoría superior del sector público y los políticos, que tratan de aclarar las opciones y de determinar una orientación óptima en un entorno sumamente complejo. Este mercado es reducido y suele limitarse a los consultores con una experiencia públicamente reconocida en este ámbito.
Mucho más frecuentes son las solicitudes de asistencia de consultores en el diseño, realización y gestión de programas y actividades. Estas solicitudes las pueden hacer los gerentes del sector público, como reacción a una evaluación o a una auditoría, o están motivadas por las actividades de comercialización de los consultores.
La maquinaria de las organizaciones del sector público tiene que ser ajustada de cuando en cuando. Esos ajustes suelen centrarse en las estructuras, procedimientos y sistemas de apoyo de la organización, como la financiación, compras y administración de recursos humanos.
El interés por aumentar la productividad y el empleo a fondo, de nuevas tecnologías de la información han intensificado de modo considerable las presiones de los gerentes del sector público para impulsar la reestructuración en este sentido.
Los gerentes del sector público a menudo buscan asistencia para propiciar los procedimientos de cambio en sus organizaciones. Si el cambio guarda relación con la estructura de la organización, la manera de hacer las cosas o los sistemas de apoyo, el administrador profesional del propio proceso de cambio mantiene una postura crítica con respecto al éxito de la organización.
El apoyo de los consultores en el establecimiento de procedimientos de aprendizaje permanente, la calidad total o la gestión del rendimiento pueden aportar el marco para el proceso de cambio.
Con la reducción de los servicios internos, las organizaciones del sector público están contratando cada vez más a consultores para que proporcionen capacitación y servicios de consultoría a su personal. La capacitación concernirá frecuentemente a las capacidades de dirección y comunicación con respecto a nuevos procedimientos de la organización, así como a los sectores técnicos y de gestión normales.
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Las encuestas de opiniones se utilizan cada vez más para calibrar las reacciones de los interesados a las iniciativas propuestas por el Estado.
Algunos consultores son conscientes de las características y necesidades especiales del trabajo con respecto a la administración, los servicios y las empresas públicas. Sin embargo, muchos nuevos participantes están intimidados por las considerables diferencias entre la consultoría en el sector público y en el sector privado o subestiman esas diferencias en detrimento propio.
Analizaremos el carácter cambiante del mercado del sector público, las características particulares del entorno público, los tipos más comunes de servicios proporcionados por los consultores y el proceso de la prestación de servicios en este mercado. Asimismo, haremos una breve reflexión sobre las perspectivas futuras.
La función del Estado en la sociedad moderna es omnipresente. Las administraciones públicas no sólo proporcionan un amplio conjunto de servicios y regulan los servicios que consumimos, sino que aportan también un marco legislativo para gobernar. Los gobiernos pueden alcanzar sus objetivos de múltiples maneras: la producción y prestación del propio servicio; la realización de pagos directos a individuos y empresas; el establecimiento de una empresa comercial pública; la facilitación de donaciones directas o garantías de préstamos financieros con bajo interés; la oferta de incentivos fiscales a individuos y empresas, y la regulación de las actividades de los individuos y las organizaciones, tanto comerciales como no comerciales.
En la mayoría de los países, el Estado proporciona la totalidad o algunos de los siguientes servicios: atención de salud, servicios sociales (programas de seguridad social y bienestar social), educación, seguridad nacional (policía, defensa), protección ambiental, servicios postales y de comunicación, apoyo a la agricultura, recaudación de impuestos, desarrollo internacional, gastos de capital y de infraestructura, promoción del turismo, servicios estadísticos, bibliotecas y archivos, asuntos exteriores, inmigración, servicios de empleo y capacitación, servicios de alojamiento y bancarios y muchos otros.
Además los gobiernos deben proporcionar muchos servicios internos como contabilidad, preparación de la nómina, compras, administración del personal, capacitación, comprobación de cuentas, inspección y otros.
Los desembolsos totales del Estado representan del 30% al 50% del PIB en la mayor parte de los países industrializados occidentales, mientras que en algunos países en desarrollo el sector público puede representar una proporción aún más
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elevada del PIB. Los Estados absorben también un porcentaje relativamente elevado del empleo nacional total.
La prestación de servicios de consultoría al sector público debe responder de manera inevitable a los retos y problemas del sector. A su vez, esos retos y problemas se originan en el contexto nacional, social y económico y, en gran medida, en las políticas del gobierno.
Conviene entender que los Estados recurren a los consultores debido a que las dificultades que afrontan son nuevas y complejas y a que las respuestas correctas son muy difíciles de encontrar por falta de precedentes, experiencia acumulada y recursos de un trabajo analítico y conceptual suficiente.
Además, las administraciones públicas están expuestas a una constante crítica que puede, o no, estar justificada. Dado que las comparaciones con el sector privado son frecuentes, hay un creciente interés por evaluar y utilizar la experiencia del sector privado para incrementar la eficacia y la eficiencia en el sector público.
Sería ciertamente muy larga una lista exhaustiva de los retos que afronta el sector público en la mayoría de los países. Existen cuatro cuestiones que han tenido una considerable repercusión en la utilización de los servicios de consultoría: el aumento de los déficits públicos, las tecnologías de la información y la comunicación, la cuestión del desempleo y la creciente democratización de la vida social
Aumento de los déficits presupuestarios. En la mayoría de las economías occidentales los ingresos públicos han sido inferiores a los gastos públicos y han provocado déficit presupuestario. Esto ha incrementado la deuda pública, interna y externa, y los cambios de intereses por el servicio de esta deuda. La situación de una deuda cada vez mayor ha causado preocupación a los economistas, políticos y dirigentes empresariales.
Los esfuerzos por reducir el déficit presupuestario pueden centrarse en los gastos o en los ingresos. Los Estados de todas las partes del mundo están cada vez más buscando servicios y actividades que se puedan reducir sin socavar la seguridad nacional ni provocar fuertes críticas de la oposición política y del público en general.
En lugar de reducir simplemente los presupuestos, las administraciones públicas tienen que buscar la manera de aumentar la productividad y la eficiencia del servicio público, lo que puede abarcar una reestructuración de los servicios y un replanteamiento técnico importante.
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Es difícil incrementar las rentas del Estado aumentando los impuestos y los aranceles aduaneros debido a efectos económicos y sociales indeseables. Por consiguiente, los Estados tienen que buscar nuevas áreas de servicios rentables y nuevas fuentes de ingresos.
Tecnologías de la información y la comunicación. Las tecnologías de la información influyen considerablemente en los procesos de producción y de servicios y en la organización del trabajo.
La distancia ha pasado a ser irrelevante en lo que respecta a las corrientes de información: por ese motivo, diferentes asociados y miembros de un equipo pueden trabajar al mismo tiempo en diferentes lugares.
El tiempo puede controlarse y trasladarse a un momento más conveniente: debido a ello, personas que trabajan en diferentes momentos pueden utilizar bases de datos de almacenamiento y transmisión comunes, como memorias y como una manera de cambiar de tiempo.
Por último, todas las personas de una organización o de una red pueden contribuir a la memoria de la organización y a proporcionar información en una forma accesible a todos.
La repercusión combinada de estos progresos en los servicios y procesos estatales es profunda: guarda relación con procedimientos concretos, bases y corrientes de información, vinculaciones entre servicios y organizaciones, y estructuras orgánicas.
Las posibilidades de una aplicación práctica de nuevas tecnologías de la información más rápidas, más fiables y más baratas en los servicios públicos y en la administración pública son por lo menos tan importantes como en las organizaciones empresariales.
El problema del desempleo. Sean cuales sean las causas, el desempleo ha pasado a ser uno de los problemas nacionales más graves en muchos países. Ningún gobierno puede ser tenido por responsable del nivel de desempleo y de todas las medidas necesarias para aliviarlo. Sin embargo, los gobiernos constituyen la principal fuerza para dirigir y coordinar los esfuerzos nacionales, tanto privados como públicos, con el fin de luchar contra el desempleo.
Esto requiere un ingente conjunto de medidas y programas para prestar asistencia y readaptar a los desempleados, para generar y promover el empleo y para aumentar la productividad del sector público de manera que no agraven el problema del desempleo.
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Los gobiernos se enfrentan a un dilema: o gestionan el creciente desempleo, que es el corolario de la productividad competitiva, o regulan una economía no competitiva.
Avance de la democratización. Incluso en países de tradición democrática existe margen para una mayor democratización, por ejemplo, mediante la descentralización de las facultades y responsabilidades de la adopción de decisiones y para acercar la administración de los asuntos públicos a la población de que se trate.
En los países anteriormente totalitarios y de planificación centralizada, la actual tendencia hacia la democracia y hacia una economía de mercado provoca una reestructuración mucho más amplia de los servicios y mecanismos estatales: la propia índole del Estado está cambiando, con todas sus repercusiones con respecto a las políticas, funciones, actitudes, comportamiento, competencias y motivaciones.
MEDIDAS RELACIONADAS CON EL PROGRAMA
En este contexto de sector público están surgiendo varias formas de gestión innovadora. A continuación examinaremos brevemente tres de ellas: la privatización, el replanteamiento técnico de los procesos y la reestructuración de la organización.
Privatización. La privatización surgió en todo el mundo en el decenio de 1980 como una reacción radical destinada a invertir las tendencias cuyo control se había perdido, como la extensión de las actividades del Estado a muchas áreas que antes correspondían al sector privado, y la continuación y proliferación de empresas propiedad del estado con independencia de la disminución de los esfuerzos para que sean más eficaces en un contexto público muy politizado.
Las razones subyacentes de los esfuerzos de privatización han sido:1) que el sector privado debe hacer lo que pueda hacer mejor y con mayor eficacia en beneficio de toda la nación, y 2) que los gobiernos no se hacen más fuertes y más útiles administrando un número ilimitado de diferentes servicios y actividades, sino concentrándose en las políticas, reglamentos, controles y servicios que sólo un gobierno puede establecer y mantener por cuenta de la comunidad.
La transferencia de los activos de las empresas públicas de los gobiernos a propietarios privados ha representado la principal forma de privatización. En realidad, muchas personas la consideran un sinónimo de privatización. Sin embargo, existen otras formas y sectores de privatización.
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Se ha hecho hincapié también en que la privatización de la propiedad en el sentido jurídico no basta: es mucho más importante crear un entorno competitivo y en donde las fuerzas del mercado puedan desempeñar su papel (sobre los métodos y técnicas de la privatización).
Replanteamiento técnico de los procesos. En las tareas relacionadas con los servicios, conviene hacer la pregunta siguiente: ¿por qué estamos realizando una tarea y qué resultados cabe esperar de ella? Cuando nos concentramos en tareas sin tomar en consideración la totalidad del proceso del que cada tarea es un componente, se realiza un gran volumen de trabajo improductivo.
Un buen ejemplo es la gestión de cuentas por pagar, que forma parte del proceso de adquisición de mercaderías. Al concentrarse en la teneduría de las cuentas por pagar, hemos hecho que la tarea resulte incómoda y hemos creado varias operaciones que requieren una gran densidad de mano de obra (como hacer corresponder los pedidos de compras con la incorporación de mercaderías a las existencias), que se han de conciliar para lograr resultado. Los recientes avances en la tecnología de la información permiten a las organizaciones crear nuevas maneras de hacer las cosas que son mucho más eficientes y que requieren menos trabajo, lo que reduce el tiempo necesario para obtener resultados.
La utilización de la tecnología de la información para replantearse los procedimientos administrativos y de otra índole se ha convertido en una estrategia importante con miras a mejorar la productividad de las organizaciones del sector público.
Reestructuración de la organización. En los últimos tiempos, los Gobiernos del Canadá, el Reino Unido y Suecia y los de otros países han reestructurado sus organizaciones del sector público con los objetivos siguientes, entre otros:
o Dilucidar la responsabilidad de los ministros y departamentos para otorgarles una mayor autoridad en las áreas funcionales;
o Separar la adopción de políticas y las actividades de realización de los programas;
o Promover las innovaciones y la asunción de riesgos atenuando algunas trabas del servicio público impuestas a los gerentes;
o Dar mayor grado de eficiencia a las organizaciones mejorando su administración de los recursos humanos;
o Realizar proyectos para experimentar nuevas opciones de trabajo como el trabajo a distancia.
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Estas iniciativas han contribuido a ciertas reestructuraciones importantes de organizaciones del sector público. Sirva de ejemplo la creación de organismos operativos especiales para la realización de determinados programas estatales.
Estos organismos cuentan con un entorno político estable y son plenamente responsables de la realización de un programa operacional. Los organismos especiales de explotación, a los que se asignan una misión, un mandato y un presupuesto claramente definidos, están obligados a funcionar de una manera eficiente utilizando muchas prácticas del sector privado.
Están separados de las funciones de elaboración de las políticas del departamento del que proceden, pero actúan en el marco de un objetivo claramente determinado en un “memorando de entendimiento”.
Se les otorgan amplias exenciones de las limitaciones del servicio público en cuestiones de presupuesto, mantenimiento de los superávit de explotación de un año a otro, y en las políticas de personal y de otra índole.
Otros cambios estructurales entrañan la disminución del número de niveles de dirección, eliminando los mandos intermedios y haciendo ajustes en los procedimientos presupuestarios mediante la supresión de las distinciones entre los presupuestos para remuneraciones y los presupuestos de explotación.
Existen también numerosas iniciativas para mejorar la gestión de personal mediante la introducción de teorías modernas de gestión relacionadas con la calidad y servicio a los clientes, el otorgamiento de poderes concretos, la formación y el aprendizaje, el trabajo en equipo, etc.
Reinvención del gobierno estatal. David Osborne y Ted Gaebler han manifestado de manera concisa lo que muchos otros especialistas y profesionales han creído, a saber: que es preciso reinventar el gobierno estatal.
No puede haber una sociedad próspera y democrática sin un gobierno fuerte y eficaz. Lo que se plantea no es sector privado y gestión privada frente a sector público y gobierno, sino una sinergia entre ambos sectores, cada uno de los cuales desempeñan las funciones que mejor puede cumplir en interés de toda la comunidad y presta los servicios que puede prestar con mayor eficacia.
Las críticas contra el gobierno estatal han estado de moda, pero son estériles. Lo que se necesita son propuestas constructivas y factibles, para lo que es preciso reinventar el gobierno estatal. Osborne y Gaebler sugieren tres principios generales, o directivas, que ponen de relieve cómo pueden las organizaciones públicas estructurarse y pasar de la centralización a la descentralización, de los monopolios a la competencia, de los mecanismos burocráticos a los mecanismos
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del mercado y de la financiación de insumos a la financiación de productos o resultados
EL ENTORNO DEL SECTOR PÚBLICO
La mayor parte del trabajo de consultoría en el sector público se lleva a cabo en áreas especiales y requiere conocimientos teóricos y prácticos especializados. Simultáneamente, el trabajo y las necesidades de consultoría de todos los organismos estatales y públicos comparten ciertas características comunes, que reflejan su carácter público. Algunas de las características se examinarán en la presente sección.
La adopción de decisiones en el sector público. La adopción de decisiones en el sector público es el proceso que produce una respuesta de un gobierno o de un organismo público a una cuestión social o administrativa.
Las cuestiones sociales están representadas por los problemas o las posibilidades sociales o económicas que requieren una acción colectiva de la sociedad, en general por medio de un programa y organismo estatal.
Los programas estatales – ya sean los servicios producidos u organizados por el Estado, programas reguladores o subvenciones económicas a particulares o empresas- requieren una meticulosa planificación y organización.
Las cuestiones administrativas son problemas o posibilidades relacionadas con la maquinaria estatal. Un Estado es un gran sistema administrativo, organizado para prestar a diferentes tipos de servicios o realizar programas reguladores.
Como sucede con cualquier gran sistema administrativo, debe establecer una estructura orgánica, políticas y procedimientos. Debe asimismo organizar una multitud de servicios administrativos. Estos servicios administrativos pueden o no afectar al público en general, pero su calidad y productividad influyen intensamente en la eficiencia y en la imagen de todo el sector público.
Se identifica un proceso por medio del cual las administraciones públicas atienden a las cuestiones sociales y administrativas y adoptan un programa particular.
El proceso se inicia cuando surge una cuestión en la sociedad o en la maquinaria del Estado. La adopción de decisiones en el sector público suele ser constituida por cuatro etapas principales, en cada una de las cuales pueden plantearse una demanda de asistencia de un consultor.
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Para entender la índole de la cuestión, hace falta reunir datos (etapa 1). La índole de muchas cuestiones públicas implica que la cuestión es frecuentemente compleja y que la recopilación de datos es amplia.
Los datos se pueden recopilar de fuentes secundarias o puede requerirse la reunión de datos primarios mediante encuestas u otros medios. Es particularmente importante entender el alcance de la cuestión que se está examinando y los elementos de la decisión que tendrán que ilustrar los datos recopilados.
Estos factores condicionan la extensión, profundidad y naturaleza de la reunión de datos, aportando parámetros que son esenciales para la eficacia de esta actividad.
Los datos recopilados se analizan a continuación (etapa 2) para elaborar diferentes estrategias con respecto a un programa. Una vez más, este análisis puede ser relativamente sencillo o muy complejo, según la índole de la cuestión.
Las consultas celebradas con los participantes (etapa 3) no son específicas de la adopción de decisiones públicas, pero tienen una importancia excepcional en el sector estatal. Inevitablemente las cuestiones que atañen a la sociedad y algunas cuestiones administrativas afectan a un elevado número de personas de diferentes maneras. Identificar y consultar a los interesados, tanto si forman parte de la administración pública como de la sociedad, puede ser esencial para ponderar las opciones y el éxito final de un programa. Debido a la politización del proceso de adopción de decisiones, este elemento puede ser un requisito previo para la elección de una opción.
Cuando se han completado las tres etapas precedentes, se elige una opción (etapa 4) a partir de la cual se elaborará un programa. Este proceso de selección está fuertemente influido por las opiniones de todos los interesados, entre los cuales cabe mencionar al gobierno en ejercicio, al público en general, a grupos especiales de intereses y al conjunto de los funcionarios públicos.
Si bien unas consultas y una recopilación y análisis de datos atinados pueden facilitar de modo considerable la adopción de decisiones, éstas se basan en los valores y, a diferencia de la mayoría de las decisiones adoptadas en el sector privado, deben responder a muchos interese y criterios opuestos.
Una vez que se ha adoptado una decisión, debe plasmarse en un programa de meticuloso diseño, ejecución y posterior evaluación. Esta última puede conducir a ajustes en el programa mediante un nuevo diseño.
Es posible que una iniciativa concreta no pase por todas las etapas descritas, pero en general toda iniciativa importante debe pasar por el proceso completo. El
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proceso se hace más político a medida que avanza hacia las etapas de la adopción de decisiones.
LA FUNCIÓN DE LA POLÍTICA
Los procesos fundamentales de la adopción de decisiones en el sector público son políticos, incluso si las cuestiones de que se trata son altamente técnicas.
Las decisiones administrativas secundarias, en apariencia sin ninguna repercusión o significado político, pueden entrañar también criterios políticos y politizarse en ciertas circunstancias.
Los administradores de categoría superior y experimentados pueden insistir en su independencia y en sus planteamientos no políticos con respecto a las decisiones, pero la política está omnipresente y el poder de los partidos políticos y de sus coaliciones configura la adopción de decisiones en el sector público mediante los nombramientos de personal de categoría superiores, reorganizaciones, aumento y recortes presupuestarios, cambios legislativos, decisiones adoptadas por el consejo de ministros e intervenciones personales de los políticos más o menos directas.
En las prácticas de adopción de decisiones de diversas administraciones públicas, cabe observar dos tendencias opuestas. Por un lado, en aras de la eficiencia y del mejoramiento del rendimiento, muchos gobiernos están destacando la independencia relativa de sus organismos encargados de actividades y servicios económicos particulares. Ese enfoque se ha aplicado cada vez más a los servicios y a las empresas públicas.
Por otro lado, ha habido una tendencia a politizar el servicio civil y a aumentar el número de nombramientos en el sector público efectuados en función de criterios políticos en primer lugar (o como complemento de los criterios técnicos). De este modo se puede realzar la independencia y la responsabilidad de un organismo con respecto a la recuperación de los costos, pero la alta dirección ha sido elegida, y será juzgada, por criterios establecidos por el partido político o la coalición principal.
OBJETIVOS SOCIALES
Un requisito esencial de la adopción de decisiones políticas es el equilibrio de los objetivos económicos y sociales en la elaboración y puesta en práctica de programas públicos, y la utilización de consultores en su apoyo. Los objetivos sociales pueden abarcar el desarrollo de determinadas regiones, promoción de la pequeña empresa, creación de empleo y prestación de servicios a favor de grupos minoritarios, distribución equitativa de contratos y compras, etc.
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APOYO DE LOS CONSULTORES
Estos factores dan una dimensión diferente a la relación entre el consultor y el cliente. La complejidad de las cuestiones del sector público y las relaciones entre cliente y consultor dan origen a proyectos de consultoría bastante difíciles.
PROCEDIMIENTOS DE COMPRAS PÚBLICAS
La selección y contratación de consultores, como las de otros servicios y bienes, se insertan en la esfera de las compras públicas y tiene que respetar los criterios y las normas aplicados a las compras del sector público en general. Existen lineamientos generales para la selección de los consultores. ¿Qué es, por tanto, lo específico del sector público?
Invariablemente predomina la utilización de procedimientos formales y definidos. Es probable que exista un documento oficial, publicado por un organismo estatal, TdR, en donde se describan los procedimientos y criterios de la selección de consultores y se aporte información y pautas adicionales, formularios de contratos, etc.
Los motivos para emplear procedimientos formales en el sector público se pueden resumir como sigue:
o Dar a todos los candidatos elegibles las mismas posibilidades; o Aumentar la probabilidad de descubrir y elegir al consultor más idóneo; o Efectuar una selección “transparente” y menos propensa a la crítica, y
reducir los peligros de favoritismo, nepotismo y corrupción; o Armonizar los métodos utilizados y distribuir las experiencias positivas entre
diversos departamentos estatales y organismos públicos; o Mejorar la calidad global de la selección y nombramiento del consultor en
un entorno del sector público complejo (4).
Banco de datos. Muchas organizaciones del sector público mantienen un banco de datos para registrar a los consultores. Estos bancos son vastos y pueden tener miles de consultores y organizaciones de consultoría archivados, inscritos por sectores de capacitación. En algunos casos la inscripción en el banco de datos pertinente es un requisito previo para recibir solicitudes de propuestas o ser elegible para prestar servicios.
Ofertas competitivas. Según la envergadura de un cometido de consultoría propuesto, se solicitan ofertas competitivas de organizaciones de consultoría o consultores individuales.
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Los documentos de oferta deben ajustarse normalmente a unas especificaciones detalladas: la falta de cumplimiento de esas especificaciones provoca la descalificación del ofertante. Los procedimientos de evaluación de esas ofertas en general se ajustan también a la dimensión del cometido propuesto: el ofertante conoce en general los criterios y a menudo los resultados.
Restricciones presupuestarias. En ocasiones se impone una restricción presupuestaria estricta que limita la magnitud del cometido o que predetermina su calendario.
Discreción empresarial. A pesar del predominio de los procedimientos regulares, la adquisición por el sector público de servicios de consultoría no es totalmente inflexible. Por regla general, se pueden asignar pequeños cometidos por selección directa.
En algunos casos el nombramiento de consultores que han desempeñado un trabajo de manera satisfactoria puede autorizarse para otros servicios relacionados en el empleo anterior. De lo contrario, se aplica la preselección y el establecimiento de una lista de los candidatos preseleccionados, lo que garantiza que todos los candidatos elegibles poseen las calificaciones necesarias.
GRUPOS DE CONSULTORÍA INTERNOS
En la comercialización de sus servicios al sector público, los consultores deben tener en cuenta la presencia frecuente de grupos de consultores internos en las organizaciones del sector público.
Estos grupos existen en muchos países, aunque su número ha ido decreciendo. Algunos de ellos aportan servicios de consultoría gratuitos a clientes estatales, mientras que otros cobran honorarios por sus servicios.
El abanico de los servicios prestados varía mucho: algunos grupos sólo prestan servicios limitados, como de personal y de auditoría, pero otros cubren una gama muy amplia de servicios.
Los procedimientos que aplican los gerentes del sector público para comprar los servicios de grupos de consultores internos son distintos y en general más sencillos que los aplicados a las compras del sector privado.
La mayor parte de los grupos de consultoría internos complementan sus propios recursos subcontratando a consultores del sector privado y pueden, en consecuencia, ser valiosos clientes para los consultores del sector privado.
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Algunos grupos de consultores internos contratan también a otros consultores por cuenta de una agencia y proporcionan información a la administración pública sobre las tasas de consultoría competitivas.
En las raras ocasiones en que un grupo de consultores internos tiene un régimen de dependencia de los ingresos íntegros, puede proporcionar una norma para establecer tasas diarias razonables en los contratos de consultores por el Estado.
FACTORES POSITIVOS PARA LA CONSULTORÍA EN EL SECTOR PÚBLICO
El peor error que puede cometer un consultor al incorporarse en el sector público es creer que la sólida experiencia del sector privado basta para dar todas las respuestas. En realidad, basarse en los conocimientos prácticos de gestión del sector privado es una de las principales maneras que existen hoy en día para mejorar la gestión pública.
Sin embargo, observadores experimentados del entorno del sector público son también conscientes de las diferencias en el grado de complejidad, fuerzas impulsoras y obstaculizadoras, límites temporales y de recursos, relaciones jerárquicas, motivaciones individuales y otros factores que representan una diferencia significativa entre los procedimientos y organizaciones del sector público y los del sector privado.
CREACIÓN DE UN NICHO
Muy pocas organizaciones de consultoría pueden proporcionar toda la gama de servicios que consume el sector público. En consecuencia, los consultores tienen que elegir su nicho y su posición propios como expertos en ese sector.
Existen diversas maneras de definir un nicho:
o Por criterios territoriales; o Por nivel de administración pública (organismos federales, provinciales o
estatales, locales o del Estado); o Por sector (salud, educación); o Por especialización funcional (tecnología de la información, estadística,
finanzas); o Por especialización metodológica (identificación de problemas, facilitación
de reuniones, gestión del cambio, encuestas); o O mediante diversas combinaciones de estos criterios.
Para competir dentro del nicho elegido, los consultores tienen que elaborar una estrategia basada en la diferenciación entre los productos con respecto a otras
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organizaciones. Un interés claramente comunicable por la empresa es esencial para que la consultoría tenga éxito en el sector público.
COMPRENSIÓN DEL ENTORNO DEL SECTOR PÚBLICO
Uno de los factores más esenciales y que consume más tiempo para promover una práctica de consultoría del sector público positiva consiste en comprender íntegramente qué entorno trata de instaurar el sector público.
Esto requiere una profunda comprensión de las cuestiones internas y externas que afrontan las organizaciones del sector público. La interacción de estas cuestiones, unida a las políticas estatales, define el marco de riesgos y recompensas para los gerentes del sector público y dicta las necesidades de consultoría actuales.
Si no todos, al menos la mayor parte de los problemas del sector público están incluidos en cuestiones sociales, económicas, políticas o administrativas más amplias. Es muy importante entender la índole del problema y toda su complejidad.
El problema planteado es a menudo engañosamente sencillo y algunas veces resulta necesario establecer una definición del problema (con los diversos interesados) en el proceso de consultoría. Un problema con determinación insuficiente y un método insensible a las cuestiones ambientales pueden dar origen a un cometido difícil de cumplir, sobre todo en sus últimas etapas.
SOLIDARIDAD CON EL CLIENTE
Conviene establecer una relación de confianza y comprensión del cliente como persona. Muchos gerentes públicos son competentes y se dedican a su trabajo, pero están atrapados en sistemas que no estimulan un alto rendimiento, que dificultan los cambios y que requieren conocimientos y métodos especiales para producir una mejora.
El consultor no sólo debe entender por qué unas cosas son posibles y otras no; deben simpatizar con el cliente y establecer una auténtica asociación para hallar las soluciones que el cliente puede aceptar como propias y defender ante sus superiores.
Una actitud crítica negativa e indebida con respecto a los gerentes del sector público es contraproducente y obstaculiza la adopción de soluciones eficaces a los problemas.
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COMERCIALIZACIÓN EFICIENTE
La mayor parte de la comercialización en el sector público (promoción de las iniciativas y determinación de los proyectos de consultoría) se lleva a cabo por medio del establecimiento de redes y contactos personales.
Una buena red sólo puede establecerse con el tiempo y para mantenerla se requieren esfuerzos constantes. Garantizará la selección directa (en un número reducido de casos) o la preselección e inclusión en una lista de preseleccionados del consultor (más a menudo).
La mayor parte de los grandes cometidos en el sector público se otorgan sobre la base de licitaciones y la proporción de empresas que obtiene el contrato en una licitación varía, pero no es muy elevada, mientras que la preparación de esas propuestas es cara y larga.
En consecuencia, es prudente que los consultores establezcan un procedimiento eficiente para competir en las licitaciones y aumentar al máximo sus posibilidades de repetir un contrato, lo que resulta menos caro que obtener un nuevo encargo.
Conviene que una buena proporción de los cometidos proceda de una única fuente, directamente de los contratos otorgados: estos mandatos suelen ser de escasa importancia, pero no suele resultar caro obtenerlos y permiten a los consultores establecer y conservar buenas relaciones con los clientes.
PRIORIDAD A LAS CONSULTAS: BÚSQUEDA DE SOLUCIONES PRAGMÁTICAS
Muchos consultores experimentados observarán que en el sector público los problemas “de personas” y “de procedimientos” imperan sobre los problemas “técnicos”. Es importante adoptar un método con respecto a un proceso que incluya una consulta completa y la comunicación con todos los interesados.
Es posible que los consultores sean excesivamente idealistas o que traten de recomendar las mejores soluciones desde un punto de vista teórico. Aunque el hallazgo de la “mejor” solución ofrece una satisfacción académica, importa más encontrar soluciones que sean prácticas, aceptables y que tengan una buena posibilidad de aplicarse.
Una recomendación que desemboca en un cambio real vale más que muchos informes elegantes que se cubrirán de polvo en una estantería.
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Una consulta a fondo garantizará que las conclusiones y recomendaciones no sorprendan a los interesados, aun cuando en los problemas sociales es poco frecuente que todos los interesados estén satisfechos de una recomendación.
APLICACIÓN DEL CONJUNTO CORRECTO DE RECURSOS
Un problema del sector público suele ser la multi-dimensionalidad. Por este motivo, un equipo de consultoría debe incluir la mezcla atinada de recursos. Se suelen necesitar tres tipos de recursos:
o “Técnicos” (para proporcionar un apoyo metodológico); o “Procedimientos” (para orientar la consulta y la comunicación); y o “Experiencia” (los que conocen bien el sector pueden tener las mismas
ideas que los directores y pueden reemplazar con ventaja a las profundas memorias colectivas de la mayor parte de las organizaciones del sector público).
El jefe del equipo de consultores debe elegirse teniendo en cuenta las necesidades primordiales del proyecto.
DIRECCIÓN DE LOS COMETIDOS
Como ocurre con todas las consultorías, los cometidos que conciernen al sector público deben administrarse para tener en cuenta la calidad, la programación y el presupuesto.
Quizá el mayor peligro de trabajar en el sector público reside en la presupuestación insuficiente y las previsiones inadecuadas del tiempo necesario para trabajar con los interesados y para aplicar el proceso de adopción de decisiones en general.
En el proceso de consulta con los interesados no existen atajos y, si se descuida este proceso, las consecuencias pueden ser penosas. Otra característica de la mayor parte de los contratos con el sector público es la necesidad de producir informes bien editados: estos documentos son, o pueden ser habitualmente, hechos públicos, por lo que vale la pena prestar atención y dedicar tiempo a su producción.
DETERMINACIÓN DE LOS PRECIOS DE LOS SERVICIOS
La determinación de los precios de los servicios es importante para comercializar la consultoría entre las organizaciones del sector público. En las solicitudes de propuestas se suele pedir una información muy detallada abordar sobre la determinación de los precios, con inclusión de las dietas de los consultores
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individuales encargados de proyectos y el tiempo que dedican los consultores individuales a las tareas.
Muy a menudo los reglamentos establecen un máximo o un conjunto de dietas, y frecuentemente éstas son inferiores a las del mercado en el sector privado.
CREACIÓN DE UNA IMAGEN
Es difícil establecer una práctica atinada en la consultoría relativa al sector público. Una buena empresa crea un equipo capaz de proporcionar servicios de calidad a quienes lo soliciten y se crea una reputación de proporcionar servicios excelentes a los clientes y de aportar soluciones duraderas a los problemas.
Gracias al éxito logrado con los cometidos, una empresa adquiere una reputación y crea una buena imagen en su clientela. Una empresa no puede prestar buenos servicios a sus clientes, a menos que asigne por lo menos una pequeña pares de sus ingresos a la investigación. Esta investigación debe aportar una información esencial sobre las cuestiones del sector público, y los nuevos productos e ideas que son fundamentales para el desarrollo permanente de una empresa de consultoría.
La investigación garantiza también la participación del personal en los problemas candentes que afrontan las organizaciones destinatarias del sector público, manteniendo al día su aprendizaje en el proceso. La publicación de los resultados de las investigaciones puede constituir un excelente instrumento de comercialización para la empresa de consultoría y reforzar su imagen. Una empresa debe asimismo apuntar a comunicar su experiencia positiva con los proyectos a través de artículos y conferencias públicas.
ÁREAS ESPECIALES DE LA CONSULTORÍA. ADMINISTRACIÓN LOCAL
Muchas organizaciones de consultoría limitan sus actividades de comercialización a los niveles superiores de la administración pública (gobierno estatal), y pierden de ese modo un mercado con un gran volumen en el nivel local.
La administración local puede comúnmente proporcionar a los consultores la posibilidad de problemas relacionados con planificación urbana, justicia penal, servicios sociales, planificación y desarrollo de infraestructura, y promoción de empresas locales.
En el decenio de 1990 todos los niveles de la administración pública tropiezan con dificultades para financiar sus programas, pero para el ciudadano común esto resulta más evidente en la esfera de la administración municipal. Este es el nivel
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inferior de gobierno, acosado por una multitud de dificultades, que da la posibilidad de experimentar con nuevas ideas.
LAS EMPRESAS Y LOS SERVICIOS PÚBLICOS
La experiencia del sector privado es más aplicable y útil que en ninguna otra del sector público. Con todo, las administraciones públicas deben estar dispuestas a iniciar la gestión de las empresas y los servicios públicos como auténticas empresas y no como otros segmentos de los servicios estatales y públicos.
Es posible que esto requiera una considerable reestructuración, el mejoramiento del rendimiento y la gestión de programas de desarrollo, vínculos empresariales eficaces con el sector privado y motivación y remuneración relacionadas con el rendimiento.
La desmonopolización, la desregulación y la supresión gradual de las subvenciones directas son esenciales y se ha señalado que la desmonopolización y la creación de un entorno competitivo tienen una mayor repercusión en el rendimiento y la eficiencia que la privatización.
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CULTURA ORGANIZACIONAL: Cultura es un modelo de presunciones básicas -inventadas o descubiertas por una organización para resolver sus problemas- que ejercen influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir tales problemas.
Este “modo de ver” las cosas que pasan en una organización tiene manifestaciones visibles: como vestimos en el trabajo; como nos dirigirnos a nuestro jefe o a nuestros colaboradores; la forma en que se distribuye el espacio físico (quien tiene la oficina que mira a la plaza, baño privado y piso alfombrado?)
Pero también hay manifestaciones no visibles de la cultura, que residen en dimensiones profundas, inconscientes, y fuertemente condicionantes del comportamiento: son reglas no escritas e incuestionables sobre lo que “está bien y está mal”.
“En esta organización quedarse después de hora garantiza el ascenso”; “en este Departamento hay que consultar antes de decidir”; “en este Ministerio preferimos a los jefes lo más lejos posible”; “nos gusta trabajar en ambientes rutinarios sin demasiados desafíos, nos gusta hacer las cosas como las venimos haciendo desde hace años”; “primero hay que hacer el trabajo, el usuario debe esperar”; “todos nosotros formamos parte de una gran familia; debemos protegernos los unos a los otros”.
Cuando la solución sirve de manera repetida, a la larga ella queda asentada y se convierte en una realidad sin discusión; se termina creyendo que la naturaleza actúa realmente así; con el tiempo los comportamientos repetitivos se convierten en valores y éstos en presunciones básicas.
Cuando una presunción se arraiga en un grupo, sus miembros considerarán inconcebible una conducta basada en alguna otra premisa. Estas presunciones son muchas veces origen del fracaso para muchas organizaciones que no supieron descubrirlas y cambiarlas a tiempo: “en esta empresa, lo más importante es el bienestar de nuestra gente; somos una gran familia, y nosotros como funcionarios del Estado, debemos preservar estos valores básicos. Yo defenderé siempre este valor básico”
En esta empresa, la verdadera clientela, aquella que recibía el servicio de esta ex empresa estatal, decidió con su voluntad popular eliminarla de los planteles del estado, votando y apoyando luego un programa privatizador.
Por qué debemos cambiar la cultura organizacional? Durante el último medio siglo el paradigma organizacional predominante enfatizó la importancia de la
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racionalidad. En función del mismo, lo central para el éxito es orientar a las organizaciones tomando como punto de partida su estrategia (visión, misión y objetivos), y alinear el resto de las variables organizacionales a la misma; muy especialmente el diseño de la estructura organizacional.
Varios de estos enfoques popularizaron los conceptos de “estrategia-estructura” Hoy día descubrimos que en muchas organizaciones, la visión orienta en un sentido y la cultura apunta en sentido contrario. La metáfora del juego popular denominado “cinchada” es un buen ejemplo de lo que tratamos de decir.
Existen experiencias documentadas que muestran de qué manera, mientras la Dirección Superior está empeñada en impulsar programas de “empowerment” mediante grupos celulares autogestionados y toma de decisiones sin intervención de la supervisión, la cultura orienta la acción en un sentido contrario, y según una presunción básica opuesta: “a nosotros se nos paga para hacer, no para decidir”.
No es suficiente alinear a la organización y su estructura detrás de una visión compartida; en procesos de cambio, también parece central alinear la cultura a los objetivos de la organización.
En este sentido, los procesos de Reforma del Estado parecen haber enfatizado más el concepto de estrategia que el concepto de cultura organizacional. Es difícil observar desde el paradigma mecanicista ejes estratégicos que muestren la necesidad de operar sobre las variables culturales en procesos de cambio dentro de la Administración Publica.
Como cambiar la cultura organizacional: el diagnóstico como primer paso.
El cambio de la cultura organizacional en la Administración Publica requiere como primer paso claridad en el diagnóstico. Diagnóstico es la primera etapa del proceso de cambio y Veremos ahora los elementos básicos del marco conceptual que hemos utilizado para el diagnóstico.
El marco conceptual toma como punto de partida los conceptos centrales del utilizado por Edgar Schein para describir e interpretar culturas organizacionales.
En tal sentido, Schein distingue tres elementos: artefactos culturales, valores y presunciones básicas, e introduce a partir de allí el concepto de niveles de la cultura organizacional.
Siguiendo entonces a Schein, éste afirma que el mayor peligro cuando se trata de entender cultura, es sobresimplificar el concepto. Es tentador (y en cierto sentido también valido) decir que la cultura es “la manera que tenemos aquí de hacer las cosas”, el conjunto de ritos y rituales que existen en nuestra organización, el clima
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organizacional, el sistema de recompensas, los valores básicos que se sostienen, y conceptos similares.
Todas estas son manifestaciones de la cultura; sin embargo, una mejor manera de pensar acerca de la cultura es darse cuenta que existen diferentes niveles de cultura organizacional.
La idea central es profundizar nuestro conocimiento y administrar los niveles más profundos de ella.
Schein utiliza un esquema destinado a ilustrar la existencia de niveles. Estos tres niveles de la cultura organizacional van desde lo más visible hasta lo verdaderamente tácito e invisible. Desarrollamos una breve caracterización de cada uno de ellos por separado, siguiendo en general las definiciones y ejemplos que Schein proporciona.
NIVEL 1: ARTEFACTOS CULTURALES
El nivel más sencillo de observar cuando se ingresa a una organización es el de los artefactos: todo lo que se puede ver, oír, sentir y tocar a medida que uno va circulando por el espacio físico organizacional.
El espacio físico es uno de los artefactos de mayor evidencia. Nótese las diferentes reacciones que distintas personas tienen frente a la distribución del espacio, la disposición de los muebles, la existencia de espacios reservados y públicos, las puertas que en un ámbito laboral permanecen abiertas o cerradas.
Estas manifestaciones evidentes son fáciles de detectar. Surgen a primera vista y un observador entrenado suele percibirlas rápidamente.
En ciertas organizaciones la gente está permanentemente en reuniones, no hay paredes o puertas cerradas, la vestimenta es informal. Inmediatamente se tiene la sensación de estar dentro de organizaciones en acción.
En otras, todo se desarrolla en un ambiente formal; se tiene la sensación de estar en una organización donde todo es deliberadamente programado, la gente se oculta detrás de paredes, se habla en voz baja, todos los movimientos son lentos.
Al observador puede atraerle un tipo de organización u otra; más aún, el observador puede llegar a pensar que ambas organizaciones tienen diferentes culturas. Pero hay que ser cuidadoso; todo lo que podemos saber hasta aquí es que cada una de ellas tiene formas particulares de presentarse frente a los demás, y de generar interacción entre sus miembros y con terceros. Lo que no podemos saber es qué significado tiene todo ello.
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En otras palabras, al nivel de los artefactos la cultura es muy clara y tiene un impacto emocional inmediato. Pero no podemos saber porque los miembros de una organización se comportan de la manera que lo hacen y porque cada organización se construye de la manera que la vemos a través de las manifestaciones evidentes. En definitiva, resulta difícil descifrar que es lo que realmente está pasando.
Para poder hacer esto último, es necesario identificar informantes calificados que pertenezcan a la organización e indagar en profundidad sobre las cosas que nosotros, como observadores externos, vemos y sentimos. Eso nos lleva inmediatamente al segundo nivel de la cultura: el de los valores.
NIVEL 2: VALORES EXPUESTOS
La indagación en profundidad comienza habitualmente por aquello que la organización valora. Porque hacemos lo que hacemos? Estas cuestiones deben ser indagadas especialmente acerca de aquellos artefactos que llaman la atención o que resultan inconsistentes con lo que debiera esperarse.
Para satisfacer estos propósitos es necesario identificar lo que los antropólogos denominan “informantes calificados”, y depender fuertemente de los datos que estas entrevistas pueden aportar.
Lo que hay que entender en este segundo nivel, son los así denominados “valores expuestos”. En los casos de algunas organizaciones nos enteraremos que se prefiere trabajar en equipo y las decisiones deben tomarse teniendo en cuenta el punto de vista de aquellos que van a implementarlas. Por consiguiente, aquí será necesario crear canales de comunicación franca y abierta, para que cada uno pueda comunicarse libremente con cualquier otro.
Nos podremos enterar también que estos valores fueron alguna vez impuestos por líderes que dejaron una fuerte impronta en la cultura. Seguramente tendremos también acceso a documentación que describen algunos de estos valores: integridad, ética, orientación a los usuarios, calidad de servicio, etc.
En otras organizaciones, en cambio, identificaremos que existen valores de privacidad porque las decisiones que deben tomarse son de alto valor oportunistico. Cualquier filtración puede llevar al fracaso de la estrategia planteada. En estas organizaciones la información circula de manera restringida, las reuniones son formales y están destinadas a facilitar que los directores anuncien las decisiones que deberán luego implementarse en el resto de la organización.
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Ahora bien, una vez que las decisiones fueron tomadas, la gente comienza a trabajar en equipo, las comunicaciones se fluidifican, las redes organizacionales funcionan, los clientes/usuarios son tenidos en cuenta.
Si clasificáramos desde aquí, tentativamente, una suerte de tipología: la primera entraría en el tipo de organización denominada de “comando y control”; la segunda seria del tipo de organización “chata”, basada en equipos de trabajo, una especie de “network” donde toda la gente se siente personalmente involucrada y con fuerte “empowerment”.
Sin embargo, Schein recomienda no ceder a esta segunda tentación. No hemos llegado aún al nivel de comprensión más profundo de la cultura. Las tipologías son, a esta altura, desorientadoras. Porque lo único que pudimos saber hasta ahora es que si bien los artefactos que utilizan ambas organizaciones son diferentes, los valores expuestos que sostienen son bastante similares.
Como es posible semejante inconsistencia? Schein agrega una cuestión adicional: en algunas organizaciones, veremos que existen inconsistencias entre artefactos y valores. Hay organizaciones que establecen que lo más importante es el cliente/usuario (valor expuesto); sin embargo, en varias de esas mismas organizaciones es difícil descubrir artefactos que hagan más fácil la relación con dicho cliente/usuario.
Lo que estas inconsistencias nos están diciendo, es que existe un nivel mucho más profundo de pensamiento y percepción que está conduciendo el comportamiento visible. Más aun, es posible que este nivel revele nuevas inconsistencias esta vez con el nivel de los valores expuestos.
Por consiguiente, si queremos entender con claridad la cultura organizacional, tenemos que intentar descifrar este último nivel.
NIVEL 3: PRESUNCIONES BÁSICAS COMPARTIDAS.
Para entender el nivel más profundo de la cultura organizacional, es necesario introducir un eje histórico de análisis. Siguiendo este eje de la historia organizacional, descubriremos cuales fueron los valores, creencias y presunciones básicas que los fundadores y líderes clave impusieron y que a lo largo del tiempo se fueron convirtiendo en “verdades incuestionables”.
Schein dice que la cultura organizacional se va formando a partir de la acción exitosa de estos líderes clave. Las organizaciones son creadas por líderes y pequeños grupos que inicialmente imponen sus propias creencias y valores a sus seguidores. Si estos valores están fuera de lo que el contexto organizacional tolera, ninguna cultura se forma.
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Pero suponiendo que dichos valores condujeron a lo largo de la historia a un fortalecimiento organizacional a éxitos en el terreno de la acción, los seguidores comienzan a creer que dichos valores son funcionales para el éxito.
Con el tiempo, dichos valores se toman como “dados”, se vuelven incuestionables, se convierten en verdaderos axiomas que orientan el comportamiento. Se trasforman en presunciones básicas.
En otras palabras, la esencia de la cultura es estos valores tácitos compartidos que el tiempo ha convertido en presunciones básicas. Es importante recordar que son el resultado de un proceso de aprendizaje compartido.
Comenzaron siendo las creencias de los lideres, pero se transformaron en compartidos una vez que los miembros de la organización descubren que siguiendo dichos valores la organización se fue volviendo exitosa. Si esto es así, y pudimos comprobarlo a lo largo del tiempo, terminamos creyendo que seguir estos valores debe “estar bien”.
Finalmente, para entender una cultura organizacional debemos ser capaces de “desenterrar” las presunciones básicas que están operando, aun cuando ellas están fuera de la conciencia de los miembros de la organización. Ello es así porque dichas presunciones básicas son tomadas como incuestionables.
Por eso decimos que las presunciones básicas requieren adentrarse en lo que la organización tiene de “invisible”; algo parecido a lo que algunos denominan el “inconsciente colectivo organizacional”
IMPLICANCIAS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL.
Considerar la cultura desde este punto de vista tiene implicancias profundas, muy especialmente pensando en el cambio organizacional, en la Reforma del Estado.
En un primer sentido, comenzamos a darnos cuenta que la cultura es tan estable y difícil de cambiar porque representa el aprendizaje acumulado de un grupo.
Por otro lado, también nos damos cuenta que la cultura es esencialmente invisible. La cultura debe ser vista como un conjunto de modelos mentales compartidos: sus miembros no pueden decirnos que es, de la misma manera que (aceptando la metáfora) los peces no podrían decirnos (si hablaran) que es el agua.
Otra cosa importante es que el analista comienza a percibir que no hay culturas “correctas” o “incorrectas”, “buenas” o “malas”, excepto en aquello que la organización requiere o su contexto le permite.
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Por consiguiente, las culturas muchas veces van a “contramano” de las modas. Hoy día parece ser esencial diseñar organizaciones aplanadas, con fuerte empowerment y discrecionalidad decisoria entre sus miembros componentes, algo de lo que algunos autores denominan “espíritu empresario” en el más puro sentido Schumpeteriano.
MARCO CONCEPTUAL MODIFICADO.
Tomando en consideración los aportes de Kilmann, Hofstede y otros, hemos construido un marco conceptual en virtud del cual consideramos la cultura organizacional segmentada en tres niveles de análisis.
Siguiendo ahora este esquema, veremos en particular cada uno de los niveles finalmente planteados.
a. Valores laborales (work values)
El tratamiento conceptual de valores laborales lo hemos realizado siguiendo los aportes teóricos y empíricos de Geert Hofstede. Reproduciremos a continuación, con ciertos agregados nuestros, algunos de los principales conceptos del referido autor.
Dice Hofstede que los sistemas sociales existen porque el comportamiento humano no es azaroso: las personas disponen de un programa mental estable en el tiempo que conduce a adoptar similares comportamientos ante similares situaciones.
Los programas mentales no pueden verse; sólo podemos observar comportamientos, palabras hechos. Luego suponemos que ellos están relacionados con programas mentales que los determinan.
Nuestro trabajo como analistas es buscar una relación válida entre unos y otros, construir buenos “termómetros” para medir la “temperatura” organizacional. Los indicadores se obtienen utilizando herramental apropiado: análisis factorial, análisis de correlación y regresión, meta-análisis, análisis de contenido.
Algunos estudios emplean mediciones cuantitativas utilizando cuestionarios y encuestas; otros, mediciones cualitativas basadas en entrevistas individuales o grupales en profundidad, relevamiento de historias de vida, identificación de metáforas.
Pero ambos enfoques deben utilizarse simultáneamente y apuntar al mismo objetivo: encontrar manifestaciones visibles de comportamiento relacionadas con un programa mental.
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Que son los valores laborales (work values). Los valores laborales son las convicciones que los miembros de una organización tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros.
Dado que nuestros valores han sido programados en forma temprana en nuestras vidas, ellos son no racionales; o por decirlo de otro modo, ellos determinan nuestra definición subjetiva de racionalidad.
Nuestros valores están mutuamente interrelacionados y forman un sistema de valores o jerarquía. Sin embargo estos sistemas no necesariamente existen en un estado de armonía.
Por ejemplo, mucha gente sostiene simultáneamente valores conflictivos como pueden ser “libertad” e “igualdad”.Nuestros programas mentales (tal el caso de actitudes y creencias) incluyen dentro de sí un componente valorativo. El ser humano es en esencia un animal valorativo y ello se pone de manifiesto prácticamente en todos sus comportamientos cotidianos.
Los valores tienen intensidad y dirección. Matemáticamente hablando, los valores tienen tamaño signo; pueden ser representados por flechas a lo largo de una recta. Si sostenemos un valor, esto significa que la cuestión involucrada tiene cierta relevancia para nosotros (intensidad) y que también identificamos ciertos estados como buenos y otros como malos.
Por ejemplo, en algunas sociedades primitivas, la “brujería” era un valor relevante y bueno; en el Medioevo era relevante y mala. Contemporáneamente, para muchos de nosotros es simplemente irrelevante.
1. Valores laborales básicos: 1.1mejora de ingresos, 1.2estabilidad laboral, 1.3ambiente físico agradable y 1.4estrés.
2. Valores laborales sociales: 2.1buena relación de trabajo con el jefe, 2.2cooperación grupal y 2.3tiempo libre.
3. Valores laborales de reconocimiento: 3.1crecimiento en su carrera; 3.2empleabilidad; 3.3valorización de su trabajo;
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3.4 ser consultado por su superior; 3.5 trabajar en una institución importante.
4. Valores laborales de auto-realización: 4.1que el trabajo de uno sea importante para la institución; 4.2 trabajo creativo; 4.3que el trabajo implique tareas desafiantes; 4.4libertad en el ejercicio de las tareas; 4.5que el trabajo de uno sea importante para la comunidad; 4.6que el trabajo de uno deje una huella; 4.7el aprendizaje de nuevas tareas y 4.8que los objetivos estén claramente definidos.
El análisis de valores laborales resulta ser del mayor interés porque permite trazar “mapas valorativos “de las poblaciones bajo estudio. De esta manera podemos describir poblaciones y verificar si estamos frente a grupos de personas con mayor tendencia a auto-realizarse en el trabajo (aprender, tener libertad para decidir, realizar tareas desafiantes), o sólo trabajan para satisfacer valores básicos (ingresos, estabilidad); que grupos son los que más discriminan sus preferencias valorativas tomando en consideración cada uno de los valores laborales en forma individual, etc.
Las preferencias valorativas son importantes para caracterizar la cultura organizacional y, en cierta medida, verificar la brecha entre preferencias y posibilidades que la organización brinda en cuanto a su realización.
En este sentido, es posible construir un índice de “frustración organizacional “que mida la distancia que hay entre valores requeridos y valores satisfechos.
También la estructura de valores puede estar mostrando de que forma una organización “moldea “las preferencias de sus poblaciones o éstas tienen la capacidad de “re-moldear” la cultura organizacional vigente.
Esto puede ser de gran relevancia descubrirlo en la Administración Publica, por la eventual existencia de factores organizacionales que generan influencia, y actúan modificando los valores y preferencias que ciertas poblaciones traen como bagaje sociocultural desde sus respectivos contextos de origen.
Es interesante preguntarnos si la Administración Publica es un fuerte moldeador de cultura o bien, la incorporación de poblaciones con preferencias valorativas diferentes las tradicionales de la organización, son capaces de modificar la cultura organizacional vigente en el sector público.
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La construcción de tipos culturales permite estudiar la cultura en variantes: cultura paternalista, apática, anómica, exigente, integrativa.
Paternalista es la cultura que prioriza el cuidado de las relaciones interpersonales por sobre la orientación a los resultados, objetivos y metas. Asimismo se asocia una cultura paternalista con el cuidado del bienestar de los miembros componentes de la organización, la lealtad entre la gente y la organización, la receptividad frente a las demandas de los empleados, los altos niveles de seguridad ellas funciones, la complacencia hacia la autoridad, el ambiente familiar y amigable y la buena comunicación entre los distintos niveles jerárquicos.
Ejemplos de culturas apáticas se encuentran preferentemente en empresas familiares o empresas de origen familiar. Tanto la cultura apática como la cultura anómica, se desarrollan cuando existe una baja orientación a la gente como así también a los resultados.
Los principales indicadores a tener en cuenta para la descripción de una cultura apática son: la excesiva prudencia en la administración, la tendencia a escribir más que a hablar, el conservadurismo ya pero a las normas y reglas, la tendencia a evitar el conflicto, la subestimación de la necesidad de innovar, la implementación de mayores controles frente a los errores, la poca comunicación entre jerarquías y diferentes sectores de la organización.
La cultura apática está fuertemente alineada con los modelos de gestión burocráticos. La mayoría de las organizaciones públicas responden a este modelo de gestión y cultura organizacional. También se puede percibir el mismo fenómeno en organizaciones de gran tamaño del sector privado.
La cultura anómica se expresa como sinónimo de desinterés y falta de involucramiento, la indiferencia por el comportamiento de la gente, el estado de incertidumbre y confusión, la pérdida de entusiasmo, la ausencia de recompensas para premiar los éxitos, la poca seguridad laboral que a su vez determina el escaso interés por el futuro y la preocupación excesiva por lo inmediato centrada principalmente en evitar el despido.
Es fácil observar la existencia de culturas anómicas en aquellas organizaciones que están sujetas a cambios traumáticos. Una reducción de personal, un rediseño de la estructura organizacional, una política masiva de despidos, una privatización, una fusión o una venta.
Exigente es aquella cultura en la cual se hace hincapié en un vínculo laboral que podríamos calificar de demandante e inflexible, esencialmente basado en la fijación de objetivos y la exigencia de su cumplimiento. De este modo se incentiva
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la competencia interna y la insensibilidad frente a las necesidades de los otros. Se prioriza la eficiencia y los aportes individuales, se juzga y se premia castiga por lo que se produce, y se colocan un especial énfasis especial en los resultados.
Los sistemas de premios y castigos se establecen en base al cumplimiento de objetivos, poniéndose el acento en una fuerte remuneración variable que contemple el grado de cumplimiento de los objetivos fijados. Este tipo de culturas puede observarse con mayor frecuencia en empresas del sector privado que tienen fuertemente instalado un modelo de gestión por objetivos y resultados.
La tendencia a implementar este tipo de modelos se está generalizando actualmente, a partir de ciertas experiencias juzgadas exitosas.
En la Administración Publica se pueden registrar algunas experiencias e intentos de instalar modelos de gestión por objetivos en reemplazo del tradicional modelo de gestión por normas.
Finalmente, la cultura integrativa supone una adecuada combinación entre altos niveles de orientación a la gente y altos niveles de orientación a los resultados, lo cual implica dirección estratégica, visión, compromiso, consistencia, trabajo en equipo, adaptación a los cambios, comunicación interna fluida y una alta preocupación por el desempeño tanto individual como grupal.
Se trata de aprender de los errores más que de castigarlos y de sacar provecho de los conflictos. Varios autores han enfatizado la necesidad que los contextos turbulentos e inciertos generan en cuanto a disponer e instalar modelos organizacionales más dinámicos, inteligentes, basados en la cultura del aprendizaje.
Existe además un vasto desarrollo de tecnologías de gestión asociadas a éstos nuevos modelos que, al decir de Peter Senté, podemos denominar organizaciones inteligentes.
b. Presunciones básicas.
Las presunciones básicas definen los aspectos más profundos, estables y difíciles de modificar ella cultura. Las principales, son:
o poder distancie. (distancia jerárquica que separa a jefes de subordinados); o uncertainty/avoidance (tendencia eludir/preferir situaciones de
incertidumbre); o individualism(tendencia a preferir valores individuales o colectivistas);
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o masculinity (tendencia a preferir valores“masculinos”: carrera, ingresos; o “femeninos”: cuidado de las relaciones interpersonales, interacción con otros, cuidado del entorno físico).
Veamos a continuación algunas definiciones y características de cada una de las presunciones básicas consideradas.
Power distance. El power distance o distancia jerárquica, puede definirse como el grado en que los miembros con menos poder dentro de las organizaciones esperan y aceptan que el poder este distribuido de manera desigual.
Partiendo del supuesto de que en toda organización, sea pública o privada, existe al menos un mínimo de desigualdad en la distribución del poder, lo cual es esencial para evitar situaciones anómicas entrópicas, la dimensión “power distance” nos permite medir y diagnosticar las relaciones de poder intraorganizacional.
En términos generales podemos decir que en las organizaciones que presentan bajos niveles de Power Distance la relación subordinado – jefe tiene una característica de mayor equilibrio en la distribución de poder.
Cuando ello sucede, comienzan a desarrollarse expectativas por parte del subordinado de ser consultado por parte de su jefe en diversos aspectos vinculados a la toma de decisiones y, paralelamente, en la baja existencia de privilegios discriminatorios como puede ser el caso de símbolos indicadores de status en favor de quien detenta la autoridad.
El ideal de superior que se desprende de esta relación es el jefe democrático o integrativo.
En contraposición a esto último, en aquellas organizaciones donde existen altos índices de Power Distance hay una gran dependencia de los niveles jerárquicos más bajos respecto de los más altos. En estos casos, los subordinados esperan que las decisiones se tomen discrecionalmente por parte de sus superiores.
Existen privilegios y símbolos de status conforme el grado de jerarquía. El ideal de superior corresponde al tipo autocrático benevolente o paternalista.
En la mayoría de las organizaciones las relaciones de poder se traducen en un sistema formal de jerarquías. El supuesto del cual se parte es que un jefe y un subordinado pueden percibir esa relación jerárquica formal de distinta forma, de acuerdo a la presencia de factores objetivos (el historial de la relación, el grado de especialización de jefes y empleados) y subjetivos (vinculados a aspectos psicológicos y de personalidad).
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En última instancia el power distance está estrechamente vinculado con el sistema de valores y tipos culturales anteriormente definidos. También Hofstede menciona la importancia que para el índice de Power Distance tienen los procesos formativos tempranos de los “programas mentales” de quienes, en edad adulta, van a trabajaren organizaciones.
De esta manera, la formación recibida en el seno de la familia nuclear y posteriormente en la escuela, son factores determinantes del “programa mental” que cada uno de nosotros tiene trazado sobre las relaciones de poder y el ideal del jefe.
Existen estudios que muestran relaciones interesantes entre el origen sociocultural de la gente y sus programas mentales sobre las relaciones de poder.
En este sentido, está comprobado que aquellos que provienen de niveles socioeconómicos mas elevados y han recibido mayor nivel de instrucción, tienden a generar preferencias por niveles bajos de power distance. Lo contrario sucede con los que provienen de los niveles socioeconómicos menos acomodados y tienen bajos niveles de instrucción, que en general forman parte de poblaciones educadas/formadas en ambientes más autoritarios.
El ideal, en consecuencia, viene asociado con una imagen de jefe autoritario y/o paternalista. Los índices de power distance tienden a ser altos.
Uncertainty Avoidance (control de la incertidumbre) Mediante esta presunción básica podemos inferir el grado o nivel de tolerancia que las personas tienen frente a situaciones de incertidumbre.
Debemos tener en cuenta que el concepto de “incertidumbre” ha cobrado central importancia dentro de la teoría de las organizaciones.
Como seres humanos, debemos enfrentar el hecho de no saber lo que va a ocurrir mañana: el futuro es incierto pero, en cualquier caso, tenemos que vivir con esa realidad. La incertidumbre extrema genera una ansiedad intolerable. Para hacer frente a la incertidumbre (desconocimiento respecto del futuro) las organizaciones cuentan con instrumentos diversos dentro de los cuales Hofstede (27) destaca: la tecnología, las reglas o normas y los rituales.
La tecnología es un instrumento racional vinculado a la automatización de las tareas y la predictibilidad de los resultados.
Lo mismo podríamos decir de las reglas o normas, que al establecer secuencialidad y criterios decisorios relativamente uniformes hacen predecible el comportamiento de los miembros de una organización.
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Por último los rituales no son racionales y están destinados a mejorar los niveles de cohesión e integración interna. No contribuyen a la reducción de los niveles de incertidumbre, pero sí en la liberación del estrés y la disminución de la ansiedad que produce el desconocimiento del futuro.
El sentimiento de incertidumbre no es exclusivamente personal, sino que se comparte con otros miembros de la sociedad. La incertidumbre se adquiere y se aprende: es parte de la herencia cultural de una sociedad y es transmitida y reforzada por instituciones básicas como son la familia, la escuela y el Estado.
Finalmente, se refleja en valores colectivos de una determinada sociedad. En este sentido también podemos afirmar la existencia de estudios que muestran a ciertos grupos poblacionales con mayor tolerancia a la incertidumbre que otros.
Esto sucede con los niveles socioeconómicos más altos de la población y las personas con mayor nivel de instrucción; también es característico de las personas jóvenes.
Individualismo. El colectivismo extremo y el individualismo extremo pueden considerarse polos opuestos de una misma presunción básica a la que denominaremos Individualismo.
El individualismo es característico de las sociedades en las que los lazos entre las personas son laxos: cada uno debe ocuparse de sí mismo y de su familia cercana. El colectivismo, por el contrario, es característico de sociedades en las que las personas se integran desde su nacimiento en grupos fuertes y cohesionados que continúan protegiéndolas toda la vida a cambio de una lealtad inquebrantable.
Hofstede, identifico una dimensión de individualismo-colectivismo fuertemente asociada a un grupo de valores relacionado con las siguientes metas laborales:
En el polo individualista, Hofstede identificó: Tiempo personal: tener un trabajo que deje suficiente tiempo para la vida personal o familiar Libertad: tener libertad para planificar la propia tarea Desafío: tener un trabajo estimulante que permita lograr una sensación de realización personal
En el polo colectivista Formación: tener oportunidades de formación Condiciones de trabajo: tener buenas condiciones físicas de trabajo Utilización de las capacidades: utilizar plenamente las capacidades y habilidades propias en el trabajo.
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El individualismo-colectivismo es una presunción básica del mayor interés cuando se le analizan combinación con el power distance, dado que Hofstede descubrió (a nivel de la comparación de culturas entre países) que existe una fuerte correlación entre individualismo/poca distancia jerárquica y colectivismo/gran distancia jerárquica, con algunos países que constituyen excepciones.
Otros estudios muestran la alta correlación que existe (considerando países) entre individualismo producto nacional bruto.
Masculinidad-Femineidad. Todas las sociedades están constituidas por hombres y mujeres en casi iguales proporciones. Las diferencias biológicas y estadísticas entre los dos sexos son las mismas en todo el mundo, pero sus papeles sociales están determinados sólo parcialmente por las limitaciones biológicas.
Cada sociedad identifica muchos comportamientos, como más adecuados para las mujeres o para los hombres, y en muchas sociedades ellos son diferentes.
A pesar de esta variedad, hay una tendencia común en la mayor parte de las sociedades, tanto modernas como tradicionales, en lo que atañe a la distribución de roles sociales según el sexo.
Se supone que los hombres deben preocuparse de más actividades fuera del hogar: la caza y la guerra en las sociedades tradicionales y su equivalente en términos económicos en las sociedades modernas.
Los hombres deben ser firmes, competitivos y duros. Las mujeres se supone que deben ocuparse más del cuidado de la casa, de los hijos y la gente en general: deben adoptar los papeles “tiernos”.
Estas distinciones de roles sociales en función del sexo, pueden extenderse al ámbito laboral; en tal sentido, podemos hacer las siguientes definiciones: la masculinidad se refiere a organizaciones ellas que los papeles sociales de ambos sexos son claramente distintos (por ejemplo, el hombre debe ser aquel que prefiere el éxito material, mientras que la mujer debe estar preocupada por la calidad de vida, el buen vínculo laboral, la buena relación con el jefe; la femineidad se refiere a organizaciones en lasque los papeles sociales de ambos sexos se superponen.
Finalmente, el concepto de masculinidad, si bien ha sido definido teniendo en cuenta la distinción de roles que entre ambos sexos existieron en las sociedades más antiguas y tradicionales, en esta investigación habrá de aplicarse para analizar en qué medida las culturas organizacionales y las poblaciones componentes de dichas organizaciones tienen orientaciones “masculinas” o “femeninas”
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Para ello, hemos tomado el índice elaborado por Hofstede, quién propone la construcción del mismo en base a un conjunto de valores laborales extraído de los valores a los que hicimos previa referencia.
Ellos son, en el polo masculino Reconocimiento: obtener el reconocimiento que uno merece cuando hace bien su trabajo Progreso: oportunidad de ascender a puestos más elevados Desafío: tener un trabajo estimulante
En el polo femenino tenemos Relación con el jefe: mantener una buena relación con el superior directo Cooperación: trabajar en un clima de cooperación Zona de residencia: vivir en un barrio agradable
Adicionalmente, el índice de masculinidad tiene la posibilidad luego de vincularse con otros índices de presunciones básicas. En particular, hacemos referencia a la combinación entre masculinidad y control de la incertidumbre.
En este sentido, Hofstede hizo una interesante comparación entre la aludida combinación de índices los trabajos de investigación realizados por David McClellan, profesor de la Universidad de Harvard, quien en el año 1961 publico un trabajo denominado Te Achieving Society. McClellan distinguió tres tipos de motivación dominante (en distintos países): logro, pertenencia y poder.
McClellan pretendía demostrar que la necesidad de logro estaba correlacionada con la tasa decrecimiento económico de un país. Más allá de este propósito, lo que McClellan denomino “need of achievement” es una medida fuertemente correlacionada con un control de la incertidumbre escaso y más aún, con la combinación de escaso control de la incertidumbre y grado de masculinidad fuerte.
Nosotros tomaremos en esta investigación estos conceptos e identificaremos poblaciones con mayor o menor “need of achievement”, dado que ello nos permitirá elaborar algunas hipótesis y reflexiones sobre la influencia que este tipo de poblaciones (las que tienen un mayor need of achievement) pueden ejercer sobre procesos de cambio organizacional.
LA CULTURA Y LA CONSULTORÍA
Al ayudar a los clientes a planificar y aplicar cambios, el consultor ha de ser consciente del poder de la cultura.
Hemos definido la cultura como un sistema de valores, creencias y tradiciones colectivamente compartidas y normas de comportamiento que son exclusivas de
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un grupo particular de personas. De modo que es la programación colectiva de la mente humana que distingue a los miembros de un grupo humano de los de otro grupo. La cultura, en este sentido, es un sistema de valores colectivamente sostenidos.
La cultura tiene sus raíces en las condiciones básicas de la vida humana, incluidas las condiciones materiales, su medio ambiente natural, el clima y las formas de ganarse la vida las personas, así como en la experiencia histórica de las comunidades humanas, incluye la interacción con otros países y culturas.
El ser humano crea la cultura como un mecanismo que le ayuda a hacer frente a su medio ambiente y a mantener la cohesión y la identidad de su comunidad en sus relaciones con otras comunidades. En los países en desarrollo, en las zonas rurales en particular, las culturas tradicionales reflejan la pobreza y la indefensión de la población ante las fuerzas de la naturaleza. La cultura tiende a estar profundamente enraizada y, por tanto, no se puede modificar fácilmente.
LA COMPRENSIÓN Y EL RESPETO DE LA CULTURA
El problema planteado por la cultura es que, a pesar de ser omnipresente y de ejercer una considerable influencia sobre el funcionamiento de las organizaciones y de sociedades enteras, resulta difícil de identificar y captar.
La cultura no se describe en ninguna parte con precisión e incluye también tabúes: valores que los seres humanos respetan, pero sobre los que normalmente no hablan y a veces sobre los que ni siquiera desean que se hable.
Los individuos y hasta comunidades enteras pueden no tener conciencia de su cultura debido a que no la han aprendido como un tema estructurado o un conocimiento técnico.
Los valores y las creencias que constituyen la cultura se forman a lo largo de generaciones, se trasmiten de una a otra generación y normalmente se adquieren de manera inconsciente, en los primeros años de la vida, en la familia, la escuela, por medio de la educación religiosa, en el trabajo o en las relaciones con otros miembros de la comunidad.
Un consultor de organizaciones afronta el mismo problema. Su personalidad y sistemas de valores se han moldeado en la cultura en la que ha crecido, trabajado y mantenido relaciones sociales con otras personas. Con todo, puede no ser consciente de ello. Porque de la misma manera que lo último que descubrirá un pez es el agua, a menudo la cultura será lo último que descubrirá un consultor de organizaciones, que por lo demás puede ser un experto destacado en su esfera técnica.
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TOMA DE CONCIENCIA DE LA CULTURA
En la consultoría de organizaciones, la cultura es un elemento importante del problema técnico concreto con respecto al cual se recurre al consultor. Sin embargo, ¿qué puede hacer éste para asegurarse de que tiene conciencia de la cultura y de que ni su comportamiento ni sus sugerencias chocan con ésta?
Para ser sensible a la cultura, un consultor de organizaciones no tiene que convertirse en sociólogo o antropólogo. Se pueden adquirir ciertos conocimientos de la cultura por medio de lecturas sobre la cultura y conversaciones sobre cuestiones culturales con otras personas.
Un sincero interés por el significado de la cultura y por diferentes culturas proporciona una buena base para entender e interpretar correctamente un contexto cultural determinado. Sin embargo, éste es sólo el primer paso.
Como cualquier otra persona, un consultor que no haya vivido y actuado nunca es una cultura diferente de la suya tendrá dificultades para percibir y comprender el pleno significado y la fuerza de otra cultura, así como la función de diversos factores que pueden ser desconocidos en su propio medio cultural.
La experiencia ha mostrado que sólo personas que han estado en contacto con una cultura diferente durante cierto tiempo comienzan a comprender no sólo esa cultura, sino también la suya propia. Los contactos sociales y laborales con otras culturas nos proporcionan un espejo en el que contemplar nuestra cultura propia.
TOLERANCIA CULTURAL
La cultura es muy importante para los seres humanos. Su preferencia por valores culturales fundamentales no es racional, sino emocional. Algunas personas pueden incluso considerar ciertas normas y tradiciones sociales como eternas y sacrosantas. En cambio, un consultor de organizaciones puede pensar que son anacrónicas e irracionales.
Puede haber una parte de verdad en la opinión del consultor, puesto que no todo es constructivo y progresista en las culturas; a menudo éstas incluyen valores que perpetúan las desigualdades sociales e impiden el desarrollo.
Sin embargo, las culturas reflejan siglos de experiencias de la sociedad y ayudan a los seres humanos a hacer frente a la vida. Por consiguiente, el respeto de culturas diferentes y la tolerancia en relación con los valores y creencias ajenos a la propia cultura, pero importantes para otras personas, son cualidades de un buen consultor.
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En su actitud respecto de otras culturas, un consultor está fuertemente influido por la suya propia. La tolerancia hacia otras culturas, religiones y grupos étnicos es una característica cultural también: algunas culturas son muy tolerantes de valores culturales diferentes, mientras que otras no lo son.
Un consultor que se ha formado en un medio cultural menos tolerante debe ser particularmente prudente al trabajar en el marco de otras culturas.
CULTURA NACIONAL
La expresión cultura nacional se utiliza para definir los valores, creencias, normas de conducta, hábitos y tradiciones que caracterizan a una sociedad humana en un país determinado.
Puede haber cultura nacional en un país étnica y lingüísticamente homogéneo, pero en muchos países existen diversas culturas distintas y el país puede parecer estar constituido por un mosaico de culturas.
La cuestión consiste en saber si esas culturas se mezclan entre sí, cohabitan en paz y se toleran recíprocamente, o si dificultan el funcionamiento del Estado y de la economía.
Un fenómeno cultural importante es la existencia de minorías y su relación con otros grupos étnicos dentro de la sociedad. A menudo las minorías hacen un esfuerzo especial para preservar su cultura particular con el fin de proteger su identidad y de garantizar su supervivencia dentro de un medio ambiente en el que impera la cultura de una mayoría y que tiende a influir o incluso a oprimir a las culturas minoritarias. Algunas minorías poseen actitudes, capacidades, experiencia histórica y medios materiales, gracias a los cuales han conseguido tener mucho éxito en las actividades mercantiles.
Las consecuencias de ello son suficientemente conocidas en muchos países. Por consiguiente, si bien la sensibilidad a las diferencias culturales es esencial en la consultoría internacional, un consultor que actúa dentro de su país tiene también necesidad de tener en cuenta su cultura.
Otro factor cada vez más importante es el movimiento de personas a través de las fronteras de países y culturas. En muchos países la mano de obra es internacional, como también puede serlo el equipo de dirección de la empresa cliente.
Las personas que proceden de otras culturas traen consigo sus valores culturales y hábitos y, dado que están también influidos por la cultura de su país de residencia, el resultado es una mezcla de culturas interesante y a veces peculiar.
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El haz de valores culturales, normas y rituales puede ser muy amplio y guardar relación con cualquier aspecto de la vida humana, económica y social. La lengua desempeña un papel destacado en la cultura. Los conceptos culturales se describen en palabras, el significado de muchas palabras está relacionado con la cultura y el lenguaje es un vehículo para el funcionamiento y la interacción de las culturas.
Las expresiones no verbales y los gestos están igualmente relacionados con la cultura y pueden ser muy importantes. Las comunicaciones no verbales son más difíciles de controlar conscientemente que las verbales y tienden, por tanto, a ser más dignas de confianza.
Algunas culturas (por ejemplo, la norteamericana) atribuyen importancia a lo que se dice, mientras que en otras culturas (por ejemplo, la asiática) es esencial entender los mensajes no verbales. Las culturas nacionales son únicas, pero no son sistemas cerrados. Existen semejanzas entre diversas culturas por múltiples razones, como la posesión de un idioma o una religión común. Las relaciones recíprocas duraderas de las culturas (por ejemplo, entre países vecinos o durante la dominación de un país por otro) influyen igualmente en la cultura.
En algunos países en desarrollo, los grupos sociales más expuestos a la cultura de la ex potencia colonial (por ejemplo, los administradores, los intelectuales y los hombres de negocios) suelen adoptar algunos de sus valores y modalidades de comportamiento. En el África francófona, por ejemplo, se detectan fuertes influencias de la cultura francesa y en Indonesia sigue influyendo la cultura holandesa.
Los cambios culturales se producen en muchos países por la influencia de un aumento de la riqueza material, una mejora de la educación general, una expansión masiva de los contactos entre las culturas y otros factores. Existe un creciente interés por analizar el papel desempeñado por la cultura nacional en el rendimiento económico y el desarrollo de determinados países.
Durante muchos decenios, la cultura norteamericana se ha considerado ampliamente como un factor importante del dinamismo, la competitividad y los logros de las organizaciones estadounidenses.
En la actualidad, los gerentes y directores de organizaciones de todo el mundo desean tener un conocimiento más profundo de la cultura nacional japonesa. La palabra “cultura” se aplica también a valores y comportamientos que caracterizan a otros grupos sociales: profesiones, gremios, organizaciones, clubes y asociaciones. Incluso pequeñas unidades sociales, como la familia, pueden tener
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su cultura específica. A todas éstas se les designa a veces con el nombre de micro culturas.
CULTURA PROFESIONAL
La cultura profesional es la compartida por individuos que pertenecen a la misma profesión, por ejemplo, abogados, médicos, ingenieros civiles o contadores. Guarda mucha relación con las tareas que corresponden al empleo y el papel desempeñado en la sociedad por los miembros de la profesión. Está influida por la instrucción y la capacitación profesionales y tiende a presentar características comunes a través de las fronteras entre organizaciones y nacionales.
Uno de los objetivos de las asociaciones y sociedades profesionales consiste en preservar y en promover la cultura profesional. Los valores éticos fomentados por las asociaciones profesionales suelen pasar a ser parte de esta cultura.
La comprensión de una cultura profesional puede ayudar a un consultor de organizaciones a establecer relaciones constructivas con los clientes y otros profesionales de países extranjeros.
Algunos miembros de una organización cliente pueden compartir valores profesionales comunes con el consultor; esto puede resultar particularmente útil para entender los problemas de la cultura local.
CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones tienden también a tener su cultura propia: una mezcla peculiar de valores, actitudes, normas, costumbres, tradiciones, comportamientos y rituales que, en su totalidad, son específicos de la organización de que se trate.
Algunas organizaciones están conscientes de su cultura y la consideran como un poderoso instrumento estratégico, que utilizan para orientar a todas las dependencias y miembros hacia objetivos comunes, movilizar la iniciativa de los empleados, asegurarse de su lealtad y facilitar la comunicación.
Tienden a crear una cultura propia y a asegurarse de que todos los empleados la comprenden y se adhieren a ella. Las culturas de las organizaciones, o micro-culturas, reflejan primeramente las culturas nacionales de todas, pero incluyen también otros valores y normas.
Investigaciones recientes han aportado ciertos conocimientos acerca de las culturas internas de organizaciones destacadas de diversos países. Han mostrado que muchas compañías que han obtenido resultados destacados a lo largo del tiempo muestran una fuerte cultura corporativa. Muchas organizaciones
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multinacionales poseen ciertas características culturales en todo el mundo y la cultura de la empresa matriz está considerablemente relacionada con las normas y el comportamiento culturales de las filiales en otros países.
La personalidad marcada de los fundadores y de ciertos altos dirigentes influye asimismo en la cultura de la organización incluso en organizaciones muy importantes y complejas.
Esto de origen a una interesante mezcla de culturas en el caso de las filiales extranjeras, en las que la influencia de la cultura nacional se combina con la de la empresa matriz.
Las dimensiones ocultas de la cultura de una organización suelen salir a la superficie durante las fusiones y absorciones de organizaciones, que en muchos casos no producen los resultados principalmente debido a que la dirección no es capaz de armonizar las diferentes culturas.
Las culturas de muchas organizaciones establecen un vocabulario especializado y un amplio conjunto de símbolos y rituales que los miembros del personal tienen que utilizar y respetar si no quieren que sus colegas los consideren como intrusos.
Un consultor de organizaciones tiene que conocer la cultura de la organización lo antes posible en su cometido si no desea que se le considere un extraño que no sabe cómo se hacen normalmente las cosas en la organización cliente y cuya presencia, por tanto, irritaría.
No obstante, existe otro motivo mucho más importante para ello: la cultura de la organización cliente puede ser una de las causas, o la causa principal, de los problemas de que se ha de ocupar el consultor.
Incluso si los cambios en la cultura de la organización no figuran explícitamente entre los objetivos de su tarea, el consultor podrá tener que ocuparse de ellos y recomendar qué es preciso modificar en su opinión. Modificar la cultura de la organización puede resultar difícil y penoso, en especial si es necesario cambiar los valores de los fundadores y directivos y los hábitos y prácticas que han pasado a ser colectivos y se han asentado ampliamente.
Puede que sea necesario modificar los estilos de dirección y gestión y reeducar al cliente. No obstante, se ha señalado que “las culturas de las organizaciones residen en un nivel más superficial de programación que lo aprendido anteriormente en la familia y en la escuela”. La modificación de la cultura y de la organización es una tarea de la alta dirección, pero la función catalizadora del consultor puede ser esencial.
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LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN DE CONSULTORÍA
Las características mencionadas de las culturas de las organizaciones se dan también en las organizaciones de consultoría al igual que en las demás organizaciones.
Sus culturas abarcan valores y normas sobre un amplio conjunto de cuestiones entre las que figuran los métodos y prácticas de la consultoría, la adhesión a los clientes, las responsabilidades y los derechos de los consultores noveles y experimentados, la progresión en la carrera, la transferencia de conocimientos prácticos a los clientes, la aplicación de un código deontológico y muchas otras.
La cultura de una empresa de consultoría es, por tanto, una mezcla especial de factores culturales de la organización, la profesión y el país. Es fundamental ser consciente de ello, en particular si existe algún peligro de incompatibilidad y conflicto con la cultura del cliente.
LA CULTURA EN RELACIÓN CON LAS TAREAS DE CONSULTORÍA Y EL CONSULTOR
Se dispone de una considerable orientación útil sobre cómo se deben comportar los consultores al actuar en otras culturas. La mayor parte de esa orientación concierne a las relaciones interpersonales y a las maneras. Por ejemplo, conviene obtener asesoramiento sobre:
o Cómo vestirse; o Como tratar al personal; o La puntualidad; o Cuándo y cómo iniciar el examen de los problemas; o Comunicación escrita y oral con el cliente; o Relaciones interpersonales oficiales y oficiosas; o El empleo de intermediarios; o Manifestación o reserva de las emociones; o Qué lenguaje y palabras utilizar; o Tabúes que se han de evitar.
Estos aspectos son relativamente fáciles de aprender y recordar. En la actualidad existe una fuerte tolerancia cultural. Su cliente es posible que sepa que el primer contacto con un consultor estadounidense será muy distinto de un contacto con un consultor japonés. Sin embargo, no hay ninguna garantía de que el cliente esté “culturalmente alfabetizado” y sea tolerante.
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En consecuencia, es prudente descubrir de antemano cómo espera que se comporte un asesor profesional. Por importantes que sean, cuestiones como la de utilizar el nombre de pila y la de saber qué temas no se deben discutir abiertamente sólo representan la parte visible del iceberg en la relación entre un cliente y un consultor de culturas diferentes.
Los aspectos menos visibles y más profundos de esta relación conciernen a cuestiones como la distribución del poder y de las funciones, los procedimientos de adopción de decisiones, la confrontación y el consenso en la solución de problemas, el empleo del trabajo de equipo, las consultas con los empleados, las creencias y prácticas religiosas y cualquier criterio con el arreglo al cual la empresa vaya a juzgar las sugerencias y la labor del consultor.
Algunos consultores creen que deben tratar de identificarse con una cultura extranjera, comportándose como se comporta el cliente (“cuando estés en Roma haz como los romanos”), y compartir los valores y creencias del cliente para comprender plenamente su medio ambiente y prestar un servicio eficaz.
Esto puede resultar imposible, y hasta poco deseable. Implica la pérdida de autenticidad y sinceridad, con lo que abandonan características de comportamiento esenciales para un consultor profesional. Comprender y respetar la cultura de otras personas no implica renunciar a la propia.
El consultor tiene que hacer uso de toda su experiencia y talento para aprender lo suficiente acerca de los factores culturales que pueden ser pertinentes para su cometido.
En algunos casos, será perfectamente aceptable preguntar directamente acerca de los valores imperantes, cómo se hacen normalmente las cosas en la organización del cliente y qué trampas se han de evitar, en particular si el cliente desea obtener una solución técnicamente válida y es también consciente de las diferencias entre culturas.
En otros casos, el tacto y la observación paciente del comportamiento del cliente pueden dar la repuesta. Se puede aprender mucho mezclándose con los empleados y observando cómo actúan y se relacionan, qué símbolos emplean y qué rituales observan.
Las conversaciones sobre las cuestiones culturales deben ser libres; las entrevistas estructuradas y sometidas a reglas no son adecuadas para tratar de la cultura. El consultor no debe hacer juicios hasta que sepa más.
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Por otro lado, debe tratar de no perder el control de los nervios y sentirse incómodo en una nueva situación que parezca ambigua. Para detectar y superar las barreras culturales, es conveniente formar equipo con un consultor interno o con otro miembro de la organización cliente que esté dispuesto a ayudar.
Un estudio de la historia de la empresa cliente puede ser revelador. La cultura colectiva actual puede remontarse a muy atrás y tener sus raíces en la personalidad del fundador, en los éxitos o fracasos del pasado, en la estructura de crecimiento (por ejemplo, numerosas adquisiciones o cambios frecuentes de los propietarios), etc.
ESTABLECIMIENTO DE UN CLIMA DE CONFIANZA
Ya hemos insistido en que es importante establecer lo antes posible un ambiente de confianza entre todas las partes en la relación entre el cliente y consultor. Esto puede ser difícil dado que no todas las culturas están de acuerdo en que la confianza en un extraño es conveniente.
Una forma de examinar esas relaciones consiste en comparar las sociedades de contexto elevado y de contexto bajo. En una sociedad de contexto elevado, las relaciones se basan en la amistad, los lazos familiares y el buen conocimiento recíproco.
El contexto, la situación total, es esencial para crear relaciones. La formación de esas relaciones es bastante lenta e incluye numerosos rituales o ritos de iniciación, entre los que cabe mencionar el comer ciertos tipos de alimentos o el participar en diversas actividades sociales no relacionadas con el trabajo.
En una sociedad de contexto bajo, la relación por lo general se fija en un contrato escrito. El cliente desea obtener un trabajo técnico exactamente definido y puede no estar muy interesado en la relación total con el consultor. Lo que no figura en el contrato no entra en la relación.
Por supuesto, existen formas sutiles de interacción incluso en una sociedad de contexto bajo. Por lo general, sin embargo, la relación se basa primeramente en lo escrito; sólo después se establece una relación de confianza.
En algunas culturas, conquistarse la confianza lleva tiempo, pero es posible en la mayor parte de ellas. Conviene reconocer la necesidad de tiempo y tenerla en cuenta en el plan de la consultoría. Por otro lado, el concepto de sociedades de elevado y bajo contexto está en fase de elaboración. El consultor debe actuar con cuidado al aplicarlo a todo un país o a todo un pueblo, puesto que existen variaciones individuales.
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CRITERIOS DE RACIONALIDAD
Cuando trabaja en un cliente, un consultor de organizaciones trata de hallar y recomendar soluciones que tengan interés para el cliente. Para justificar las medidas propuestas a sí mismo y al cliente, un consultor aplica criterios que él considera racionales.
Por ejemplo, puede aplicar la eficacia económica como un criterio y evaluar las diversas soluciones en función de su impacto en la productividad y el rendimiento financiero de la organización.
Puede utilizar el análisis costo-beneficio y los rendimientos de las inversiones como técnicas principales de evaluaciones. Sin embargo, la concepción de la racionalidad es cultural. Incluso en las economías industriales occidentales, donde las nociones de eficiencia, competitividad y rentabilidad tienen no sólo una connotación económica, no es siempre el principal criterio aplicado por la alta dirección para evaluar soluciones optativas.
Las preferencias personales, culturales, sociales o políticas pueden ser dominantes. El deseo de mantener la situación tal como está, el temor a lo desconocido, la imagen social del propietario de la empresa o la resistencia a efectuar cambios que afecten a los valores colectivamente compartidos pueden finalmente determinar la elección de la alta dirección incluso en una empresa europea o norteamericana.
En varios países asiáticos, ciertos valores culturales suelen aplicarse como criterios de racionalidad: la preservación de la armonía, la evitación del despido de empleados, el mantenimiento de diferencias de categoría y los sentimientos de respeto por los grupos étnicos pueden considerarse como más eficaces y más racionales que la optimización del rendimiento en términos estrictamente económicos y financieros.
LA TRANSFERENCIA DE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN
Los consultores utilizan su experiencia pasada al trabajar con sus clientes actuales. Esto entraña la transferencia de prácticas de gestión de una organización o país a otro medio ambiente organizativo o nacional. Otros aspectos podrían reemplazar a las “prácticas de gestión”.
Podríamos igualmente hablar de técnicas de gestión, tecnologías, métodos, conocimientos especializados, sistemas, conceptos, modalidades, enfoques, etc., pero la pregunta no cambia: ¿en qué medida y en qué circunstancias son transferibles las prácticas de gestión?
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Existen factores cuya influencia en la elección de las técnicas de gestión o dirección es evidente, por ejemplo, la índole del producto, la tecnología utilizada, los conocimientos técnicos de los empleados o la magnitud de la organización.
La influencia de la cultura es más sutil y no tan fácil de percibir, pero la experiencia ha demostrado que suele ser muy fuerte. Algunas técnicas de dirección están impregnadas de valores. Se elaboraron para ser utilizadas en una cultura particular y reflejan sus sistemas de valores y sus normas de comportamiento.
Tienen relación con el lado humano de las organizaciones: los intereses individuales y de grupo, las relaciones interpersonales y entre los grupos, la motivación y el control del comportamiento humano. La posibilidad de transferir estas técnicas ha de examinarse meticulosamente en cada caso.
Una técnica impregnada de valores pude ser difícil o imposible de transferir. Las técnicas de remuneración que estimulan el rendimiento individual más que la solidaridad colectiva fracasan en las sociedades colectivistas; grandes diferencias salariales pueden no resultar aceptables en una sociedad igualitaria; los métodos de fomento de la organización basados en la confrontación no se pueden utilizar cuando la armonía y la evitación de los conflictos son valores altamente apreciados; los métodos de solución de problemas basados en los valores democráticos resultan difíciles de aplicar en una cultura tradicionalmente autocrática; la organización matriz no funciona con eficacia en culturas donde se atribuye gran valor a la unidad de mando y se prefiere recibir órdenes de una única autoridad superior.
Son abundantes los ejemplos de fracasos provocados por una transferencia mecánica de técnicas impregnadas de valores. Algunas otras técnicas se elaboran en respuesta a características de la organización tales como la índole y la complejidad del proceso de producción o la cantidad de datos que se han de registrar y analizar, es decir, conciernen a los aspectos tecnológico, económico y financiero de las organizaciones.
Esas técnicas son relativamente neutrales con respecto a los valores y su transferencia a través de culturas es más sencilla. No obstante, aunque una técnica puede parecer neutral con respecto a los valores, su aplicación crea una nueva situación que puede estar impregnada de valores.
Por ejemplo, una técnica de programación del control de la producción o del mantenimiento requerida por la tecnología utilizada puede estar en conflicto con las creencias y los hábitos de los trabajadores con respecto a la puntualidad, la organización y la disciplina en el trabajo, las ausencias justificadas del trabajo, la precisión y la fiabilidad de los registros, etc.
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Toda organización es única y los efectos combinados de la cultura nacional con la de la organización son factores esenciales de ese carácter especial. Por eso, es posible que una técnica de gestión aparentemente universal tenga que modificarse para ajustarse a un contexto cultural dado, o puede resultar incluso más adecuado desarrollar una nueva técnica.
LA CULTURA Y EL CAMBIO
Los valores y las creencias relacionados con el cambio tienen un lugar destacado en la cultura. En general, las culturas modernistas y optimistas consideran el cambio saludable; sin él, ni los negocios ni la sociedad pueden prosperar.
Las culturas dominadas por el tradicionalismo valoran el statu quo, la estabilidad y el respeto reverencial por el pasado. Sospechan de todo cambio y pueden percibirlo como un acontecimiento perturbador y subversivo si, en opinión del consultor, la necesidad del cambio es evidente.
Comprender y captar esto puede resultar particularmente difícil para un consultor acostumbrado a trabajar con clientes dinámicos, deseosos de aplicar rápidamente cualquier cambio del que la empresa pueda obtener beneficios.
La presencia de factores culturales que impiden o retrasan el cambio no implica que éste no sea posible. Incluso los individuos o grupos más conservadores pueden aceptar el cambio si se dan cuenta de su necesidad, en particular si el cambio viene impuesto por fuertes influencias exteriores, como el deterioro de las condiciones materiales de vida.
Una mejor información, la instrucción y los contactos con culturas más dinámicas y nuevas tecnologías influyen asimismo en la actitud de las sociedades tradicionalistas con respeto al cambio. Con todo, el proceso puede ser lento y difícil. Al actuar en un ambiente en el que la resistencia al cambio tiene raíces culturales, conviene que un consultor tenga presente:
o El tipo de cambio que es aceptable (absteniéndose de formular propuestas que el cliente considere culturalmente indeseables o impracticables);
o El ritmo del cambio (decidir si ha de proyectar un cambio único fundamental o cambios graduales a base de numerosos pequeños pasos; evaluar “el tiempo de aceptación” que necesita el cliente y su personal para convencerse de la conveniencia de los cambios propuestos);
o El grado en que el cliente está dispuesto al cambio (no es razonable presionar para que se efectúe el cambio, si el cliente no está dispuesto a afrontar los problemas culturales que el cambio puede ocasionarle);
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o El nivel de dirección o la persona particular (autoridad) que ha de proponer y promover el cambio para que sea aceptado y puesto en práctica;
o El esfuerzo de persuasión e instrucción necesario para convencer al personal de que mantener la situación no le beneficia.
LA CONSULTORÍA EN EL DESARROLLO SOCIAL
En el momento actual cada vez se llevan a cabo más consultorías de organizaciones en relación con programas de desarrollo social y con proyectos de sectores como la salud, la nutrición, la educación básica, el abastecimiento de agua potable, el saneamiento, el desarrollo de la comunidad o el control de la población.
Muchos de estos programas que requieren la intervención de consultores se efectúan en zonas rurales de países en desarrollo. Existen también numerosos programas de ayuda a las empresas pequeñas y las microempresas en el sector no estructurado.
La tecnología utilizada es sencilla y quizá resulte anticuada. Los conceptos de “cultura profesional” o “cultura de la organización” no se aplican. En cambio, la repercusión de la cultura social tradicional es sumamente fuerte.
El comportamiento humano, esencialmente fatalista y conservador, se rige por creencias y prejuicios profundamente enraizados. Las características culturales reflejan la dificultad de las condiciones de vida, la pobreza y la escasa instrucción.
La pasividad, la resignación, la falta de impulso personal, el temor al cambio y el respeto incondicional por las autoridades tradicionales pueden ser dominantes. En la consultoría, el conocimiento de esos factores es esencial, pero no es todo lo que se necesita.
Un consultor tiene que poseer experiencia cultural y en el trabajo social más que conocimientos de técnicas de gestión refinadas. Tiene que ser paciente, poder vivir y actuar en condiciones de imperfección e incertidumbre, saber cómo mejorar la utilización de recursos locales limitados y aplicar una gran dosis de imaginación para idear soluciones que no se pueden encontrar en ningún manual sobre gestión de organizaciones. La dedicación personal y la solidaridad con los menos privilegiados son cualidades sin las cuales es difícil tener éxito.
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CLIMA ORGANIZACIONAL En primer lugar, existe una serie de aspectos que influyen en el clima laboral de los empleados, entre los que se encuentran los estilos de liderazgo, la claridad en la definición de objetivos, cómo se gestiona la toma de decisiones, los procesos de comunicación, y la estructura, propios de una organización que influyen en el comportamiento laboral de un empleado y que se asocian normalmente como incidentes en el CO.
A su vez, conceptos tales como: carácter, ambiente, medio, moral, ecología, y en otros casos las acepciones de cultura, liderazgo y satisfacción se identifican con el CO.
En especial esta última, es corriente concebirla como equivalente, en parte porque los primeros instrumentos de medición del clima se construyeron con base en ítems de cuestionarios destinados a evaluar la satisfacción.
Por otra parte, también se ha identificado el conjunto de variables que lo comprende, entendida cada una como única e independiente de las demás, con el propósito de diseñar una escala aplicable a cualquier organización o entidad, pero hay desacuerdos para establecer cuáles son esos factores susceptibles de generalizarse a todo tipo de entidad.
Igualmente, se presentan tipologías en las cuales se considera el CO como un todo: clima democrático, autocrático, abierto, cerrado, de apoyo; también es posible que dentro de una misma entidad se generen diferentes climas, que el clima de una dependencia pueda diferir del de otra y a la vez ambos puedan ser distintos del de la entidad como una totalidad.
El CO es una dimensión de la calidad de vida laboral y tiene gran influencia en la productividad y el desarrollo del talento humano de una entidad.
En este sentido, conocer y comprender la forma como los empleados de una entidad perciben su realidad laboral mediante un apropiado diagnóstico que identifique aquellas áreas de conflicto, constituye una herramienta esencial para implementar la intervención necesaria de manera que se realice un cambio planificado que conduzca a un mayor bienestar y a una mayor productividad.
Dentro del ámbito de la psicología social, el concepto CO es relativamente nuevo, tiene su evolución dentro de la psicología laboral la cual reconoce la influencia del ambiente de trabajo sobre la conducta de sus miembros.
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Las definiciones que se han propuesto sobre CO, no siempre excluyentes entre sí, están en función de las orientaciones y de los métodos de medición adoptados por los teóricos e investigadores que se han ocupado del tema.
Conviene, para nuestros propósitos, identificar el CO como el conjunto de percepciones compartidas que los funcionarios públicos desarrollan en relación con las características de su entidad, tales como las políticas, prácticas y procedimientos, formales e informales, que la distinguen de otras entidades e influyen en su comportamiento.
La percepción se refiere a aquel proceso mediante el cual el ser humano organiza, interpreta y procesa diversos estímulos a fin de darle significado a su situación y su entorno.
Supone conocimiento y está mediatizada por las experiencias de la persona, sus necesidades, motivaciones, deseos, emociones, expectativas y sistema de valores, entre otros, pero se articula con el ambiente laboral en que se actúa.
Así, la percepción es el punto de unión entre las condiciones de una entidad y la conducta de los empleados. El conocer, de un lado, las percepciones que un empleado tiene de su entorno laboral es un recurso valioso para comprender su comportamiento y de otro, establecer los agentes que influyen en esas percepciones, permitirá fijar las formas más adecuadas para optimizar el nivel de rendimiento y elevar la calidad de vida laboral del funcionario público.
Con frecuencia se tiende a considerar como sinónimos, o por lo menos intercambiables entre sí, los términos de satisfacción, motivación, clima y cultura organizacional.
Sobre estos procesos existen no pocas teorías, modelos, estudios e investigaciones. Sin embargo, dada su importancia en lo que atañe especialmente al diseño de instrumentos y estrategias de diagnóstico organizacional, es conveniente contar con ciertos elementos que permitan una aproximación global en este sentido.
SATISFACCIÓN
El concepto de satisfacción hace referencia al estado afectivo de agrado que una persona experimenta acerca de su realidad laboral. Representa el componente emocional de la percepción y tiene componentes cognitivos y conductuales.
La satisfacción o insatisfacción surge de la comparación o juicio entre lo que una persona desea y lo que puede obtener.
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La consecuencia de esta evaluación genera un sentimiento positivo o de satisfacción, o un sentimiento negativo o de insatisfacción según el empleado encuentre en su trabajo condiciones que desea (o ausencia de realidades indeseadas) o discrepancias entre lo obtenido y lo deseado. En resumen, el grado de satisfacción se ve afectado por el CO.
Por ello, a pesar de la relación entre ambos conceptos, es conveniente diferenciarlos; si bien por ejemplo una buena percepción del clima tiende a generar mayor satisfacción, los instrumentos que se usen para su medición deben diferenciarlos.
MOTIVACIÓN
La motivación posee componentes cognitivos, afectivos y de conducta. Las preferencias, persistencia y empeño o vigor son evidencias de los procesos motivacionales internos de una persona que se traducen en la responsabilidad, el cumplimiento, la dedicación, el esfuerzo, la productividad personal frente a la realización de las actividades laborales.
Se han identificado numerosos motivadores desde los más fundamentales o fisiológicos hasta los de más alto nivel como la auto-realización; las necesidades de poder, logro y afiliación; los factores intrínsecos y extrínsecos del puesto de trabajo; las expectativas, la retribución, las metas laborales, y otros.
Es de esperar que un empleado motivado tienda a ser más productivo que si no lo está. Puede ocurrir que su realidad laboral no le satisfaga o que experimente gran satisfacción en su trabajo pero que su nivel productivo sea bajo; en cada uno de los casos hay desajustes que corregir.
Así que, si bien el CO no es la causa sine qua non de la productividad sí incide en ella, pues juega un papel de catalizador en el sentido de que si existe un clima positivo, determinantes de la productividad como la motivación, logran afectar a los empleados de forma más efectiva y en consecuencia su productividad. Por ello, si el CO es negativo podemos estar desperdiciando una mejor productividad.
Esquemáticamente, la connotación afectiva (satisfacción), el interés que mueve a la acción (motivación) y la percepción del entorno (CO), son procesos diferentes que se relacionan con la productividad que habrá de considerarse en su particular connotación para ser más efectivos al incidir en su articulación favorable.
Decíamos previamente, que la cultura organizacional hace referencia a aquel conjunto de principios, normas, acciones y creencias, conscientes o inconscientes, que son compartidas, construidas y aprendidas por los integrantes de una
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organización a partir de su interacción social y que vienen a regular, a uniformizar la actuación colectiva de esa organización, logrando arraigo y permanencia.
Así, mientras el CO es un principio relativamente cambiante, en tanto que la cultura organizacional supone permanencia, constancia y aún inercia.
Ahora podemos establecer las siguientes precisiones:
El clima incide en los procesos cognitivos, en los juicios y por su intermedio en la motivación, la satisfacción y la acción.
La motivación incide directamente en la acción, en el desempeño laboral y la eficiencia.
La satisfacción incide en el afecto hacia el trabajo y por tanto en el ausentismo, la rotación, las quejas y los reclamos.
Por su parte la cultura los afecta a todos.
De las anteriores consideraciones se desprende que cada uno de estos conceptos demanda un tratamiento teórico, metodológico y aplicado diferente.
Sería muy inconveniente desarrollar una estrategia gerencial de cambio motivacional a partir de datos de satisfacción o de clima.
Igualmente, desacertado sería pretender contar con un diagnóstico de la cultura o de la satisfacción a partir del estudio del clima o de la motivación para el trabajo.
En la siguiente tabla se resume la relación y diferenciación entre los conceptos o constructos mencionados anteriormente:
Constructos Cognitivo Afectivo Conductual Clima Si Motivación Si Satisfacción Si Cultura Si Si Si
Las descripciones sobre la naturaleza y las variables del CO varían desde un enfoque objetivo o estructural que presupone el dominio de las propiedades de la entidad, a uno subjetivo que enfatiza los factores individuales de los empleados pasando por la descripción entre estas dos posiciones, que considera la interacción entre el empleado y su entorno laboral.
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De este modo, el enfoque estructural u objetivo estima que el comportamiento de los funcionarios de una entidad está influenciado por aquellas características peculiares y permanentes de esa entidad.
Se establece así, que la manera como el empleado percibe el CO depende de variables como el tamaño, la estructura, los objetivos de la organización, las políticas, prácticas y procedimientos administrativos, los patrones de liderazgo, las pautas de comunicación y la tecnología, entre otras.
El enfoque denominado subjetivo vincula al CO con los valores y necesidades de los empleados más que con las propiedades de la entidad en la cual labora
Sin embargo, frente a esta dicotomía se debe asumir una posición que represente mayor utilidad en la determinación de las variables del CO en una situación de trabajo y es aquella en la cual se conciba el CO a partir de su naturaleza tanto objetiva o estructural como subjetiva. Desde esta perspectiva se encuentra que:
o Tiende a darse una relación positiva entre la estructura de la entidad, la percepción que los empleados tienen sobre dicha estructura, el tipo de tarea que se desarrolla y el nivel de eficiencia.
o Se da una estrecha relación entre el estilo de liderazgo, el consecuente clima generado y los efectos particulares sobre la productividad y las necesidades de poder, afiliación y realización.
o El otorgar al empleado más autonomía y unir la evaluación del desempeño con programas de estímulos e incentivos influye en el desempeño.
o Cuanto mayor es el nivel de participación, confianza, e interacción entre superiores y colaboradores y haya una red de comunicación ascendente, descendente y lateral, mayor será la tendencia a la eficiencia de la entidad.
En la medición de CO, al igual que en otros campos, se acepta que si es abordada por expertos o especialistas habrá una alta probabilidad de contar no solamente con un instrumento válido y confiable, sino con la previsión, planeación y articulación de todos aquellos aspectos que giran en torno del diagnóstico del CO en un contexto laboral.
Existen varias formas para realizar su diagnóstico tales como las metodologías de dinámicas de grupos o de entrevista que admiten evaluaciones cualitativas del CO; sin embargo la técnica más generalizada es la encuesta, entre cuyas ventajas se señalan:
o Permite una gran cobertura. o Puede establecer diversas comparaciones entre distintos grupos.
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o Da la posibilidad de que la formación obtenida sea objeto del tratamiento estadístico que el experto estime conveniente.
No obstante, las encuestas podrán ser complementadas con las metodologías antes mencionadas.
Algunos de los aspectos preliminares que deben tomarse en consideración por parte de quienes adelanten el estudio de CO en la entidad, son los siguientes:
o Tener presente la comunicación a los funcionarios sobre el propósito de tal estudio, como un medio para evitar o por lo menos atenuar que se generen falsas expectativas con los consiguientes efectos negativos.
o Resaltar ante los funcionarios la importancia de los datos obtenidos a través de la encuesta. Recordar que la calidad de la información puede depender de la buena disposición y espontaneidad de los empleados para responder. Por ello conviene adicionalmente garantizar un uso reservado de las respuestas individuales. Al diligenciar la encuesta las personas no deben consignar identificación alguna, excepto los datos de la dependencia para la cualificación de diferencias de clima en las diversas áreas.
o Aunque es de esperar cierto grado de distorsión en los instrumentos de medición del CO, debe insistirse en la mayor objetividad posible, desligando los efectos de hechos coyunturales cercanos a la evaluación.
PROCEDIMIENTO
Para adelantar el estudio de CO se ha establecido el seguimiento de una serie de fases cuya secuencia puede variar en algunos de sus pasos y en otros obviarse, invertirse o desarrollarse simultáneamente. Lo importante es conservar un orden lógico en el procedimiento. A continuación se hace referencia al proceso en general:
o Especificar claramente cuál es el propósito que tiene la entidad para realizar el estudio de su CO.
o Adoptar un enfoque teórico o conceptual que permita organizar y precisar los elementos propios del CO de la entidad y así poder llegar a identificar sus características.
o Formular las suposiciones o hipótesis que se desprenden del enfoque conceptual, para contrastarlas con la información obtenida por medio de la encuesta.
o Definir y seleccionar las características de la muestra, es decir de aquellas áreas o servidores a quienes se les aplicará la encuesta o instrumento.
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o Determinar y definir las variables que se van a medir con el instrumento o encuesta. La unidad de contenido, la claridad y la precisión son condiciones que deben reunir estas definiciones.
El procedimiento más generalizado es la consulta al personal directivo y/o a empleados claves de la entidad para identificar qué variables se van a medir.
Estas pueden determinarse conjuntamente de acuerdo con las perspectivas de los consultados y el conocimiento y criterio de quienes adelantarán el estudio del clima en la entidad.
o Hacer operativas las variables previamente definidas, es decir construir y revisar los ítems o indicadores.
Para ello, una buena práctica consiste en que los constructores de la encuesta convoquen a un grupo seleccionado de empleados de la entidad para que mediante sus aportes a través de ejemplos, casos y experiencias, se concreten y formulen los enunciados que indiquen cómo se manifiestan las variables definidas previamente.
o Determinar el tipo de escala que se va a utilizar, o sea la serie de valores o grados de medición inscrita en el instrumento, que permiten conocer la posición del servidor público frente a cada variable.
Una de las escalas más utilizadas es aquella que comprende un formato de selección múltiple y puede constar de tres o más alternativas de respuesta con diferente grado de intensidad dentro de un continuo, por ejemplo:
Totalmente en desacuerdo, se puntúa con 1.En desacuerdo parcial, se puntúa con 2. Parcialmente de acuerdo, se puntúa con 3. Totalmente de acuerdo se puntúa con 4.
Los números que preceden a cada alternativa de respuesta representan un valor numérico convencional que denota un grado de acuerdo.
o Estructurar el instrumento y definir las normas de aplicación, de puntuación o calificación.
o Llevar a cabo la aplicación piloto o experimental del instrumento, con el propósito de identificar en el mismo las inconsistencias de carácter técnico.
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o Modificar el instrumento, si es necesario, de acuerdo con los resultados de la aplicación experimental.
o Elaborar el instrumento definitivo y proceder a su aplicación.
o Decidir qué tratamiento estadístico se le dará a la información obtenida, decisión que está supeditada al objetivo mismo del estudio del CO y demás consideraciones que se hubiesen formulado con antelación.
o Analizar e interpretar los datos obtenidos dentro del enfoque conceptual adoptado según lo enunciado en el numeral dos.
o Elaborar el informe de resultados o diagnóstico, el cual de manera clara y precisa deberá dejar ver las situaciones problema identificadas y sobre las cuales es necesario adelantar la intervención.
El diagnóstico del CO proporciona las bases que orientarán la planeación cuidadosa de programas para una intervención efectiva que conduzca al mejoramiento del entorno laboral de la entidad, de su productividad y a una mayor calidad de vida de sus funcionarios.
Ello implica determinar claramente lo que se pretende con la intervención, delimitar el ámbito en el que va a desarrollarse y establecer las estrategias de cambio.
Antes de iniciar cualquier acción tendiente al cambio del CO, una medida sana es analizar si los cambios deseados no se pueden obtener a través de la utilización creativa del clima que existe en ese momento o si es posible potencializar o reforzar factores del CO que puedan servir para obtener el cambio.
Generalmente los cambios en el CO se llevan a cabo mediante la práctica de programas o estrategias de desarrollo organizacional, como respuesta a la necesidad de cambio, que presupone también el interés y real compromiso de los directivos de la entidad. Sin este compromiso será más difícil avanzar en el proceso de cambio.
Las intervenciones de desarrollo organizacional, que engloban una estrategia Psico-sociológica-educativa, parten de la premisa fundamental de que “las personas se encuentran en un estado de crecimiento continuo y que, en condiciones mejoradas, este desarrollo dará origen a beneficios positivos para la organización y el individuo.
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Sobre desarrollo organizacional existen distintas aproximaciones, entre ellas, la que pone el énfasis en la mejora de sus empleados bajo el postulado de que constituyen el elemento causal clave para el cambio; en consecuencia, los líderes de la entidad juegan el papel de dinamizadores de tal cambio.
Otra aproximación es aquella que plantea como primordial la implementación de modificaciones a nivel de los procesos y estructuras de la organización. Un modelo de intervención que articula estas dos posiciones es el más efectivo.
Dichas modificaciones se pueden lograr a través de las acciones propias de los programas de:
o Formación y capacitación o Bienestar social e incentivos o Calidad de vida laboral o Preparación y adaptación al cambio, especialmente en fases previas a re-
estructuraciones organizacionales. o Adopción de la metodología de equipos de trabajo
Independientemente de la técnica de desarrollo organizacional que se decida implementar es necesario:
o Crear un ambiente que facilite la intervención. o Contar con la participación activa de los empleados. o Prever acciones que permitan el compromiso efectivo por parte de las
directivas de la entidad. o Buscar alternativas que impliquen compromiso y acción si se presentan
resistencias. o Reforzar positivamente cualquier indicio de progreso. o Facilitar que los grupos desarrollen un plan de acciones y compromisos. o Realizar evaluaciones periódicas que identifican el impacto de la
intervención, retroalimentando el proceso.
En general, se requiere tener presente los procesos básicos y las resistencias previsibles de toda intervención confiriéndole especial importancia tanto a la participación como a la comunicación.
1. VARIABLES DEL INVENTARIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
1. NORMAS DE EXCELENCIA. El énfasis que la organización hace en la calidad del rendimiento y en la producción sobresaliente, incluyendo el grado con que los individuos experimentan que la organización fija objetivos y metas retadoras para ellos y comunica el compromiso con éstas.
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2. CLARIDAD ORGANIZACIONAL. El grado con que los miembros del grupo experimentan que las cosas están bien organizadas y los objetivos claramente definidos en lugar de ser confusos, desordenados o caóticos.
3. CALOR Y APOYO. El sentimiento experimentado por los miembros, mediante el cual se considera la amistad como norma apreciada por el grupo, que existe confianza y apoyo mutuo. El sentimiento de que las buenas relaciones prevalecen en el entorno del trabajo.
4. CONFORMIDAD. El grado en que las personas sienten que existen muchas limitaciones impuestas externamente sobre el grupo de trabajo, ex- ceso de leyes, políticas, reglas y prácticas hacia las cuales hay que conformarse en lugar de realizar el trabajo como mejor les parezca.
5. RECOMPENSA. El grado con que los miembros sientan que son recompensados y reconocidos por el buen trabajo en lugar de ser ignorados, criticados o castigados cuando algo sale mal.
6. SALARIO. El sentimiento experimentado por los miembros de la organización, de que el salario es satisfactorio para suplir las necesidades básicas en relación con sus grupos de referencia (amigos y familiares) y la posibilidad o no de alcanzar una mayor remuneración, dadas las oportunidades del mercado del trabajo.
7. SEGURIDAD. El sentimiento de los miembros por el cual experimentan estabilidad en el trabajo, protección física, psicológica y social.
8. RESPONSABILIDAD. El grado con que los miembros de la organización reciben responsabilidad personal para lograr realizar la parte de los objetivos organizacionales que le corresponden. El grado con que los miembros del grupo experimentan tomar decisiones acerca de cómo realizar un trabajo sin necesidad de estar comprobando cada paso con sus superiores.
2. VARIABLES DE LA ENCUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
1. RELACIONES INTERPERSONALES. Grado en que los empleados se ayudan entre sí y sus relaciones son respetuosas y consideradas.
2. ESTILO DE DIRECCIÓN. Grado en que los jefes apoyan, estimulan y dan participación a sus colaboradores.
3. SENTIDO DE PERTENENCIA. Grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. Compromiso con sus objetivos y programas.
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4. RETRIBUCIÓN. Grado de equidad en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo.
5. DISPONIBILIDAD DE RECURSOS. Grado en que los empleados cuentan con la información, los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de su trabajo.
6. ESTABILIDAD. Grado en que los empleados ven en la empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. CLARIDAD Y COHERENCIA EN LA DIRECCIÓN. Grado de claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa. Medida en que las metas y programas de las áreas son consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. VALORES COLECTIVOS. Grado en que se perciben en el medio interno:
o Cooperación: ayuda mutua, apoyo. o Responsabilidad: esfuerzo adicional, cumplimiento. o Respeto: consideración, buen trato.
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LA CONSULTORÍA Y EL CAMBIO El cambio es la razón de ser de la consultoría. Si las diversas tareas de consultoría tienen alguna característica en común, es la de que contribuyen a la planificación y la aplicación de cambios en las organizaciones clientes.
Al gestionar el cambio, los consultores y los clientes suelen cometer los mismos errores. Con frecuencia, la conducta misma de las personas que procuran introducir cambios suscita resistencia al cambio y provoca el estancamiento de todo el proceso; para evitarlo, todo consultor ha de ser consciente de las complejas relaciones que entraña el proceso de cambio y ha de saber cómo enfocar las diversas situaciones del cambio y ayudar a las personas afectadas a enfrentarse con él.
ÍNDOLE DEL CAMBIO
El concepto del cambio implica que existe una diferencia perceptible en una situación, persona, equipo de trabajo, organización o relación entre dos momentos sucesivos. ¿Cómo se produce esa diferencia, cuáles son sus causas y qué significado tiene para un director o gerente o un consultor? Para responder a estas preguntas y otras similares tendremos que examinar primero los diversos niveles y dimensiones del cambio y las relaciones entre ellos.
CAMBIO DEL MEDIO AMBIENTE
El cambio no es ninguna novedad: ha sido siempre una característica de la existencia misma y de la historia de la humanidad. Todos sabemos que sin cambio no hay vida y que los esfuerzos humanos por obtener mejores condiciones de vida implican enfrentarse con el cambio.
Sin embargo, existe un fenómeno nuevo: la profundidad, complejidad y ritmo sin precedentes de los cambios tecnológicos, sociales y de otra índole que se están produciendo en el momento presente. Las organizaciones actuales funcionan en un medio ambiente que está constantemente en mutación.
La capacidad para adaptarse a los cambios del medio se ha convertido en una condición fundamental del éxito y la supervivencia en los negocios. Nuestro propósito no es examinar las tendencias de los acontecimientos actuales o predecir cambios futuros en el medio empresarial y social.
Existen numerosas publicaciones que se ocupan del tema desde diferentes ángulos y en ellas se demuestra que los procesos de cambio de hoy en día afectan a todos los aspectos de la vida humana y social, tanto en el ámbito nacional como el internacional.
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La profundidad y magnitud de los cambios políticos, económicos y sociales, así como el ritmo de transformación en la mayoría de los países de Europa central y oriental no tienen ningún precedente histórico.
En una empresa o en otra organización particular, la cuestión práctica consiste en saber qué se ha de considerar como su medio externo. Esta cuestión es cada vez más difícil de contestar. A menudo los gerentes están totalmente perplejos cuando se dan cuenta de que su organización puede verse influida por fuerzas económicas, sociales o políticas que antes nunca habrían tomado en consideración al adoptar sus decisiones.
La competencia puede provenir de sectores y países en los que en el pasado nunca se consideró como potenciales competidores. Nuevas fuentes de financiación y nuevas formas de movilizar los recursos para el desarrollo y la reestructuración de las organizaciones han exigido profundos cambios en las estrategias financieras de las sociedades.
Las tecnologías de la información y la comunicación han creado muchas nuevas formas de hacer negocios y de administrar organizaciones complejas que eran impensables con las antiguas tecnologías. Y aquí es donde los consultores pueden intervenir para prestar un servicio sumamente valioso a sus clientes.
La esfera más avanzada e importante de la consultoría en los últimos años del presente milenio consistirá en poner en conocimiento de los clientes la nueva complejidad y dinámica de los cambios del entorno y las nuevas posibilidades que esos cambios aportan, y en ayudarlos a reaccionar rápidamente y con eficacia.
LOS CAMBIOS DE LA ORGANIZACIÓN
Las organizaciones no cambian por cambiar, pero como forman parte de un proceso más amplio de desarrollo y tienen que reaccionar ante los nuevos cambios, trabas, exigencias y oportunidades del medio ambiente, se ven permanentemente obligadas a adaptarse al medio en el que existen y funcionan.
Es más, las empresas y otras organizaciones también provocan cambios en su medio ambiente exterior, por ejemplo produciendo y vendiendo nuevos productos y servicios que acaparan una parte considerable del mercado, lanzando y dando publicidad a productos que cambian los gustos de los consumidores o introduciendo nuevas tecnologías que pasan a ser dominantes y transforman la totalidad de los sectores industriales y de servicios.
De esta manera, modifican el medio ambiente empresarial nacional e internacional. Los cambios pueden referirse a cualquier aspecto o factor de una organización. Por tanto, pueden afectar a los productos y los servicios, las
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tecnologías, los sistemas, las relaciones, la cultura de la organización, las técnicas y el estilo de dirección, las estrategias aplicadas, las competencias, los rendimientos y cualquier otra característica de una empresa.
Afectan asimismo a las transformaciones de la estructura básica de la organización, con inclusión de la índole y el nivel de la actividad empresarial, las disposiciones jurídicas, la propiedad, las fuentes de financiación, las actividades y repercusiones internacionales, la diversificación, las fusiones y las alianzas con nuevos asociados, y cuestiones análogas.
CAMBIOS EN LAS PERSONAS
La dimensión humana del cambio de una organización es fundamental. Las personas que trabajan en la organización- su personal directivo y técnico y sus trabajadores- son las que determinan en última instancia con su comportamiento qué cambios se pueden introducir en la organización y qué beneficios reales se van a obtener de ellos.
Las empresas y las organizaciones son, por encima de todo, sistemas humanos. El personal debe entender, desear y poner en práctica cambios que, a primera vista, pueden parecer únicamente tecnológicos o estructurales, y competencia exclusiva de la alta dirección, pero que en la práctica repercutirán en las condiciones de trabajo, intereses y satisfacción de muchas otras personas.
Para realizar un cambio de la organización, el personal tiene que cambiar también: debe adquirir nuevos conocimientos, absorber más información, abordar nuevas tareas, perfeccionar sus conocimientos técnicos, renunciar a lo que preferiría conservar y, muy a menudo, modificar sus hábitos de trabajo, sus valores y las actitudes que tiene con respecto a la forma de actuar en la organización.
Los cambios de valores y actitudes son esenciales. Probablemente no hay ninguna modificación real y duradera sin un cambio de las actitudes. Es importante reconocer que en una organización esta exigencia es válida para todos, comenzando por la alta dirección.
Quienes quieren que sus subordinados y colegas cambien deben estar dispuestos a analizar y a modificar su propio comportamiento, sus métodos de trabajo y actitudes. Esta es una regla de oro con respecto a la transformación de las organizaciones.
Pero, ¿cómo cambia el personal? ¿Cuáles son los procesos internos que conducen a un cambio del comportamiento? Se han hecho muchos intentos para describir el proceso del cambio por medio de modelos, pero ninguna de esas descripciones ha sido exhaustiva y plenamente satisfactoria.
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Diferentes personas cambian de distintas maneras y cada persona tiene múltiples características propias que influyen en su deseo y capacidad de cambiar. La influencia de la cultura en la que un individuo ha vivido y con la que ha crecido es trascendental. Los especialistas en ciencias sociales suelen estar de acuerdo en la utilidad del concepto del cambio en los individuos formulado por Kurt Lewin.
Se trata de un modelo secuencial que comprende las tres etapas siguientes: descongelación, cambio y re congelación.
La descongelación supone una situación algo inestable, ya que se parte del supuesto de que se requiere cierto grado de ansiedad e insatisfacción, puesto que para aprender debe sentirse la necesidad de obtener nueva información.
Las condiciones que intensifican el proceso de descongelación suelen incluir un grado de tensión superior a lo normal que provoca una necesidad perceptible de cambio: por ejemplo, una falta de fuentes de información, la supresión de los contactos y las rutinas habituales y una disminución del amor propio individual.
En algunos casos, esas condiciones previas del cambio existen antes de que el consultor entre en escena. En otros casos, la necesidad del cambio no se percibe y tiene que explicarse si se quiere que se produzca la descongelación, por ejemplo, indicando claramente lo que sucederá si la organización no se transforma.
El cambio, o el movimiento hacia el cambio, es la etapa central del modelo, en que tanto la dirección como los empleados empiezan a poner en práctica nuevas relaciones, métodos y conductas. Los procesos del cambio abarcan dos elementos:
o La identificación, en virtud de la cual las personas afectadas ponen a prueba los cambios propuestos siguiendo las motivaciones externas que les han presentado (por ejemplo, la dirección o un consultor);
o La internalización, en virtud de la cual las personas transforman los objetivos y principios generales del cambio en metas y normas personales y concretas. Este proceso puede resultar bastante difícil y se suele requerir un considerable esfuerzo por parte de los afectados por el cambio y una gran dosis de paciencia, creatividad e imaginación por parte del consultor que contribuye al cambio, para convertir los motivos externos (generales) en internos (específicos y personales) para aceptar el cambio propuesto.
La recongelación se produce cuando las personas afectadas por el cambio lo verifican por medio de la experiencia. Los subprocesos correspondientes requieren un medio ambiente propicio y favorable (por ejemplo, la aprobación del
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director responsable) y suelen ir acompañados por una elevación del amor propio como resultado de una sensación de plenitud derivada de la tarea realizada.
Durante las etapas iniciales del proceso de recongelación se recomienda que se estimule constantemente el comportamiento requerido (por medio de recompensas, elogios, etc.) con el fin de acelerar y estimular el proceso de aprendizaje.
En las etapas posteriores la estimulación intermitente o espaciada contribuirá a evitar la pérdida de las pautas de comportamiento recién adquiridas. A la larga, los nuevos comportamientos y actitudes se refuerzan e interiorizan, o se rechazan y abandonan.
El cambio de un individuo se produce en varios niveles. En el nivel de los conocimientos (información acerca del cambio, comprensión de su razón de ser), el de las actitudes (aceptación de la necesidad del cambio y una medida particular de cambio, en el doble plano racional y emotivo) y el del comportamiento (actuación en apoyo de una aplicación eficaz del cambio).
El cambio en los individuos dentro de una organización se ve también directamente afectado por los cambios en el entorno externo. Este entorno no es algo que comienza detrás de las puertas de la fábrica, sino que impregna a las organizaciones en las que están empleadas las personas.
Las personas aportan el medio ambiente con ellas y éste permanece con ellas cuando empiezan a trabajar. En consecuencia, los cambios que se producen en el entorno de una organización pueden facilitar u obstaculizar el cambio de las personas que trabajan dentro de su organización.
Un problema frecuente es que los individuos están simultáneamente expuestos a tantas transformaciones y tensiones, ya sea en el trabajo como en su vida social y familiar, que no pueden absorberlos y se derrumban.
Por otro lado, muchos cambios ambientales, como el de una mayor penetración de nuevas tecnologías de la información y de la comunicación en todas las esferas de la vida humana, facilitan considerablemente los cambios que hay que introducir dentro de organizaciones particulares.
RESISTENCIA AL CAMBIO
La historia de la humanidad nos ha enseñado que, en definitiva, el ser humano posee una notable capacidad de adaptación, puede hacer frente a los cambios y en general los acepta como algo natural. ¿Por qué, entonces, es el cambio
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individual el obstáculo que a menudo se opone al cambio de las organizaciones? ¿Por qué la palabra cambio asusta tanto a muchas personas?
La gente se resiste a los cambios e intenta evitarlos, cuando le producen un empeoramiento de situación con respecto al contenido de las tareas, las condiciones y carga de trabajo, los ingresos, las relaciones, el poder personal, el estilo de vida, etc. Todo esto es comprensible.
Sin embargo, también puede tropezarse con una fuerte resistencia incluso si el cambio propuesto es neutral o beneficioso para las personas afectadas. Algunas de estas causas de la resistencia a los cambios son innatas a la naturaleza humana.
No obstante, también influye la experiencia propia (por ejemplo, las consecuencias negativas de cambios efectuados en el pasado). Toda persona que ha estado sometida a muchos cambios innecesarios y frustrantes, tales como reorganizaciones frecuentes pero inútiles, o que se ha visto perjudicada por cambios que se le habían presentado como beneficiosos, suele ser muy recelosa con respecto a cualquier nuevo cambio. Esto es muy importante.
A menudo, hay que buscar las causas de dificultades en la resistencia innata al cambio, aunque pueden tener otro origen, como una mala elección de nueva tecnología, la falta de explicación de la razón del cambio o una deficiente coordinación de las diversas intervenciones que lo producen.
En esos casos, la resistencia al cambio es sólo un síntoma y el problema real es una gestión del cambio agitada, confusa e insensible a las preocupaciones y sentimientos del personal.
Existen diferencias en el carácter de los individuos en lo referente a la actitud hacia el cambio y a la capacidad de hacerle frente. Algunas personas son aliadas naturales de los gerentes y consultores en la preparación e introducción de cambios en las organizaciones.
Lamentablemente, aunque ello no sea sorprendente, los que tienen más necesidad de cambio a menudo oponen más resistencia que los demás y requieren una atención y apoyo especiales. Puede tratarse de personas (trabajadores o directores), grupos, organizaciones e incluso comunidades humanas enteras.
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EL CAMBIO NO ES UN FIN EN SÍ MISMO
El cambio en las organizaciones no es un fin en sí mismo, sino sólo un medio necesario para ajustarse a nuevas condiciones y sostener o aumentar la competitividad, el rendimiento y la eficacia.
Si una organización puede alcanzar sus objetivos sin perturbar sus productos, servicios, procedimientos y relaciones, puede no haber necesidad de cambios, por lo menos a corto plazo.
Algunas modificaciones son bastante costosas (por ejemplo, si se retira gradualmente un producto exitoso y se lo sustituye por un nuevo producto, inoportunamente).
Algunos directores padecen de una enfermedad de reorganización crónica y creen que, para que se les considere activos, deben reorganizar su empresa o departamento periódicamente.
Los consultores a veces no tienen el valor de decirle al cliente que la mejor solución consiste en dejar las cosas como están, en especial si están prestando servicios de consultoría a un cliente que obviamente tiene un gran afán en hacer algunos cambios espectaculares.
En un mundo en que los cambios tecnológicos, sociales y de otro tipo se están produciendo a un ritmo y con una frecuencia sin precedentes, el personal y las organizaciones tienen necesidad no sólo de cambios, sino también de una estabilidad y continuidad relativas.
Por esta razón, una de las tareas esenciales del consultor consiste en hallar un justo equilibrio entre el cambio y la estabilidad y en ayudar al cliente a mantener este equilibrio en toda su organización.
¿CAMBIO PLANIFICADO O NO PLANIFICADO?
Es sabido que en toda organización se producen grandes cambios naturales de tipo evolutivo. Ejemplo típico es el envejecimiento del equipo y del personal, que conlleva aspectos problemáticos (por ejemplo, la necesidad de reparar y sustituir el equipo o de reemplazar a los gerente que han perdido su dinamismo e impulso) y aspectos positivos (la competencia técnica y gerencial adquirida en años de experiencia).
Aunque la mayoría de estos cambios no se pueden controlar plenamente, es posible adoptar medidas preventivas para evitar y/o atenuar las consecuencias negativas de los cambios evolutivos.
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Muchos cambios no planificados no son de índole evolutiva. Se producen porque de pronto las organizaciones deben reaccionar ante situaciones nuevas.
Un fabricante se puede ver obligado por la competencia a reducir drásticamente sus precios. Una huelga puede obligar a una organización a aumentar las remuneraciones, etc. Esos cambios son de carácter adaptativo o reactivo.
La organización no los ha planificado y, muy a menudo, no ha previsto su necesidad hasta que es demasiado tarde. Sin embargo, la organización introduce el cambio para evitar una crisis o se introduce un cambio no planificado pero radical y rápido, para no perder una nueva posibilidad inesperada que acaba de surgir.
Es un indicio de mala gestión el que una organización circunscriba su esfuerzo total de cambio a los cambios no planificados inevitables. Cuando esto sucede es porque existe renuencia o incapacidad para mirar adelante y preparar a la organización a que reaccione a futuras posibilidades y restricciones.
Por supuesto, ninguna planificación eliminará por completo la necesidad de cambios no planificados. Sin embargo, la planificación ayuda a la organización a prepararse para los cambios que es posible prever y para reducir al mínimo el número de situaciones en las que hay que introducir cambios apresurados (y costosos) en una atmósfera de pánico.
Y aún más importante, la planificación del cambio da a la organización la posibilidad de ser preventiva y de “crear el futuro”, es decir, de formar su entorno y su propia identidad y superar la competencia mediante la creación de nuevos productos y servicios, influyendo en el gusto y la demanda de los consumidores, reestructurando los procesos esenciales de la organización antes de que lo haga la competencia, impulsando a que se introduzcan modificaciones en el entorno normativo y con otras actividades similares.
CAMBIOS IMPUESTOS O PARTICIPATIVOS
En la práctica empresarial, la dirección decide e impone muchos cambios a la organización. Después de todo, actuando de ese modo los gerentes asumen su responsabilidad básica.
No obstante, el cambio impuesto desde una posición de autoridad puede causar insatisfacción y resentimiento, en particular si el personal afectado por esos cambios cree que se les debería haber consultado o por lo menos informado de antemano y en la forma debida.
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Si el cambio se inicia desde una posición de fuerza y se impone al personal, su efecto podrá resultar fugaz; es posible que desaparezca cuando se suprima la fuente del poder, o a falta de unos castigos y sanciones adecuados.
Sin embargo, no se puede afirmar que todo cambio impuesto sea necesariamente malo. Existen situaciones de urgencia donde el examen resulta imposible y el retraso de una decisión equivaldría a un suicidio.
Existen medidas reglamentarias y administrativas que afectarán a muchas personas, pero tienen una importancia secundaria y no justifican largas deliberaciones y consultas. Por otra parte, se considera que el cambio impuesto es más eficaz cuando se impone a subordinados, más que a personas independientes.
En general, la actitud con respecto a los cambios impuestos está muy influida por la cultura, la educación, el acceso a la información, la existencia de otras posibilidades y otros factores. Un director o gerente debería pensárselo dos veces antes de decidir imponer un cambio.
Sólo debe hacerlo si está firmemente convencido de que no existe ninguna otra posibilidad. Por ejemplo, si no puede obtener el apoyo del grupo pero sigue pensando en que un cambio es inevitable. En cualquier caso, debe tomarse la molestia de explicar por qué ha optado por imponer el cambio. Personas de culturas de naciones y de organizaciones diferentes no piensan de la misma manera acerca de los cambios que se les presentan como un hecho consumado y que se les imponen sin deliberaciones y consultas previas.
Sin embargo, la tendencia hacia los cambios participativos es cada vez más pronunciada en la mayor parte del mundo. La gente quiere saber qué cambios se están preparando y poder influir en los cambios que le afectan.
Los directores de empresa y los administradores, por un lado, son cada vez más conscientes de esa exigencia fundamental y reaccionan ante ella adoptando un enfoque participativo del cambio.
En algunos casos un proceso del cambio participativo puede ser más lento, requerir más tiempo y resultar más costoso que los cambios impuestos, pero se considera de efectos más duraderos. Contribuye a evitar resistencias y genera una adhesión al cambio.
Además, el cambio participativo ayuda a las organizaciones a aprovechar la experiencia y creatividad de su personal, lo que resulta difícil si el cambio se impone.
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Existen diferentes niveles y formas de participación en el proceso, que dependen de la naturaleza y complejidad del propio cambio, de la madurez, coherencia y motivación del grupo, y de la relación entre la dirección de la empresa y sus empleados.
En el primer nivel, el director o el consultor informa al personal acerca de la necesidad del cambio y explica las medidas concretas que se están preparando.
En el segundo nivel, se celebran consultas y debates durante el proceso del cambio, por ejemplo para determinar su necesidad, proponer los cambios concretos que hay que introducir y verificar si el personal reaccionaría de modo negativo a las medidas propuestas. Se pide que se hagan sugerencias y críticas, y, sobre esta base, la dirección puede reconsiderar su plan de cambios.
En el tercer nivel, la dirección trata de obtener la participación activa del personal en la planificación y puesta en práctica del cambio pidiéndole que participe en la definición de lo que se debe cambiar y la forma de hacerlo, y en la puesta en práctica de los cambios convenidos.
Esto se lleva a cabo normalmente por medio de grupos de trabajo, grupos encargados de tareas, comités especiales, reuniones del personal y mediante la aplicación de diversas herramientas.
En muchas situaciones, el cambio requiere una negociación. Esto sucede cuando dos o más individuos o grupos examinan juntos las medidas que se han de adoptar y los beneficios y costos para las partes respectivas, lo cual puede conducir a una solución de transacción que ninguna de las partes considere una solución ideal.
Sin embargo, la probabilidad de obtener el apoyo de todos los interesados y, por tanto, la probabilidad de aplicar el acuerdo logrado será mucho mayor.
Hay además cambios que requieren una negociación entre la empresa y los representantes de los empleados, que pueden ser un sindicato u otros representantes. Los cambios de ese tipo pueden estar determinados por la ley, por la negociación colectiva o por cualquier otro acuerdo conjunto, oficial u oficioso.
Los directores y los consultores deben tener particularmente en cuenta la conveniencia de un diálogo con los representantes de los trabajadores y de otros empleados, no sólo en casos estipulados de forma explícita por la ley o por contratos regulares, sino también cuando se prepara cualquier cambio que pueda afectar a los intereses del personal de la organización y para el que resulte esencial el apoyo de los empleados.
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Un diálogo frecuente y sincero con los empleados y sus representantes es la mejor manera de evitar una resistencia masiva organizada al cambio, expresada en forma de huelgas y formas análogas de protestas enérgicas contra las decisiones adoptadas o planificadas por la empresa.
Obviamente, la resistencia al cambio no es la única razón de las huelgas. No obstante, es una razón frecuente y se debe con frecuencia al fracaso de la empresa para consultar e informar al personal, explicar por qué no se puede evitar el cambio, buscar otras soluciones y poner en práctica el cambio de manera que se reduzcan al mínimo las dificultades de las personas afectadas.
Por último, al reflexionar sobre los enfoques participativos nuestra perspectiva se circunscribe a menudo a la participación de los empleados, directamente o por medio de sus representantes. En el control del cambio, esta perspectiva puede resultar estrecha o no tomar en consideración aportaciones importantes.
Es útil pensar en un círculo más amplio de entidades afectadas, es decir, organizaciones y personas que tienen diversos intereses en la organización de que se trate. Entre éstas ocupan un lugar destacado los clientes, y aprender de ellos al preparar cambios importantes es absolutamente fundamental.
Entre otros afectados cabe mencionar las personas y autoridades de la comunidad local, los abastecedores de equipo, sistemas y materias primas, los bancos y otros suministradores de servicios financieros, etc. No sólo pueden proporcionar un asesoramiento útil, sino que tienen intereses concretos en la organización que va a aplicar el programa de cambio. Es probable que sus aportaciones reflejen la índole e importancia de los propios intereses.
CONTROL DEL PROCESO DE CAMBIO
El cambio requiere una dirección y es bastante normal que ésta corresponda a los gerentes que asumen las responsabilidades principales en el funcionamiento de la organización. Esta dirección es necesaria incluso si se asigna un papel importante en el proceso de cambio a un consultor y si el método adoptado es altamente participativo.
Si la dirección superior no muestra interés y el manejo de los cambios particulares se delega a directivos de nivel inferior o a un departamento funcional, esto indica a la organización que la dirección tiene otras prioridades y no se preocupa mucho por los cambios que se están preparando.
Por supuesto, es comprensible que la dirección tenga que ocuparse de la reestructuración, la reorganización, el lanzamiento de nuevos productos, las
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fusiones con otras sociedades y otras medidas y procesos de cambio importantes, así como de las actividades rutinarias de la organización de cada día.
Es posible que exista una competencia por recursos escasos: algunas personas importantes pueden ser solicitadas para la preparación de un cambio esencial y para que dirijan los asuntos corrientes. Se puede utilizar un consultor para facilitar la tarea del director o gerente, pero no para dirigir el cambio por cuenta de la dirección.
Dicho esto, la dirección tiene que determinar las medidas concretas de cambio que requieren su dirección y decidir el grado de intensidad y el estilo de su participación directa. La complejidad de los cambios que se están preparando y su importancia para el futuro de la organización son criterios esenciales.
En una organización grande, los directores superiores no pueden participar en todos los cambios, pero deben dirigir directamente algunos de ellos o hallar una forma adecuada, explícita o simbólica, de proporcionar y demostrar su apoyo. Los mensajes de sostén de los directores son un estímulo fundamental en todo proceso de cambio.
El estilo de dirección debe corresponder a la cultura de la organización, el método del cambio que se ha elegido para la situación dada, la urgencia de las transformaciones que se han de efectuar y la madurez de las personas que participan. En consecuencia, un estilo directivo será adecuado en situaciones de urgencia y con unos participantes relativamente poco maduros.
En cambio, un estilo de delegación más modesto se puede utilizar si se otorga responsabilidad a seguidores maduros que entienden el marco en el que es preciso planificar los cambios y ponerlos en práctica.
Los diversos procesos de cambio en una organización tienen que armonizarse, y esto puede ser fácil en una organización pequeña y sencilla, pero bastante difícil en una organización más vasta y compleja.
A menudo, diversos departamentos se ocupan de problemas análogos (por ejemplo, un nuevo sistema de información).
Pueden presentar propuestas que no se ajustan a la política general de la dirección y a los procedimientos normales, o que requieren recursos excesivos. O un departamento puede elaborar propuestas superiores y habrá que convencer a otros departamentos a que renuncien a su sistema actual o a sus nuevas propuestas y a que acepten una mejor propuesta presentada por otra dependencia.
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En todas estas situaciones, la alta dirección tendrá que intervenir con tacto y un consultor independiente será de gran ayuda.
EL PAPEL DE LOS INNOVADORES Y AGENTES DEL CAMBIO
Un cambio tiene que tener éxito desde el comienzo. No basta adoptar la decisión correcta sobre qué se ha de cambiar y a quién se han de asignar las responsabilidades.
Es necesario contar con personas que tengan una mentalidad crítica e innovadora, que se interesen en experimentar, que puedan concebir el futuro, creer que el cambio es posible e influir en otros, no hablando acerca del cambio, sino demostrando lo que se puede lograr.
Estos “innovadores”, “inspiradores”, “adalides” o “impulsores”, como a menudo se los denomina, pueden ocupar puestos de dirección, pero frecuentemente son ingenieros proyectistas, especialistas en comercialización, coordinadores de proyectos, técnicos en estudio del trabajo, trabajadores calificados y supervisores u otros miembros del personal.
Las organizaciones que están afanosas por introducir cambios deben fomentar las innovaciones, los experimentos y la capacidad gerencial. Para la empresa, esto significa no sólo tolerar ciertos desvíos de la rutina y la tradición, y admitir que esto no es posible sin ciertos riesgos, sino también recurrir deliberadamente a innovadores, darles oportunidades, observar su trabajo y remitirse a su ejemplo para demostrar lo que puede conseguir la organización.
Los individuos o equipos innovadores y emprendedores desempeñan un papel destacado en las estrategias exitosas para el cambio de una organización. Son los principales agentes del cambio.
A menudo, el cambio comienza en su dependencia o sección. Algunos de ellos pasarán a ser directores de las nuevas dependencias y tendrán a cargo nuevas líneas de productos o servicios, coordinarán los proyectos de cambio o asumirán funciones de capacitadores y consultores internos para ayudar a otras secciones o dependencias a introducir las modificaciones necesarias.
Los dos tipos fundamentales de agentes del cambio desempeñan funciones distintas: los que tienen un interés predominantemente técnico y pueden aportar excelentes ideas técnicas sin transformarlas en posibilidades de realización comercial, y los que son principalmente emprendedores y dirigentes y pueden ayudar a la dirección a generar y aplicar cambios que requieren la participación activa de numerosas personas, de forma individual o en grupo.
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Una estrategia del cambio puede depender íntegramente de la capacidad interna y de miembros del personal que desempeñan funciones gerenciales o especializadas y que pueden actuar como agentes del cambio.
Otra posibilidad consiste en que el agente del cambio sea un consultor que proceda del exterior. Esta es una decisión de gestión importante que afecta a todo el enfoque del proceso del cambio, puesto que el consultor no sólo aportará alguna competencia técnica de que se carezca y unos criterios distintos, sino que también, como sabemos, influirá con su presencia y con las medidas que adopte (o que se abstenga de adoptar) en el comportamiento de las personas a quienes concierne el cambio (e incluso hasta en el comportamiento de la persona misma que lo ha llamado). Los principales factores que se han de tomar en consideración son los siguientes:
o Las características del consultor (sus conocimientos, su experiencia y su personalidad, ya que debe ser aceptado y respetado por las personas a quienes se supone va a ayudar a cambiar);
o La modalidad de la consultoría por la que se opte; la cuestión consiste en saber cuál de ella es probable que estimule el cambio en un sistema humano determinado.
APOYO DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN AL CAMBIO
Es más fácil seguir el ritmo de la transformación ambiental y generar cambios eficaces desde dentro, si el cambio ocupa un lugar destacado en la cultura de la organización y no se maneja como algo excepcional, que requiere una campaña especial y dispositivos especiales en cada caso aislado.
Las organizaciones de alta tecnología en el campo de la electrónica y en otros campos funcionan ahora en una atmósfera de cambio constante. Pese a ello, el personal de esas organizaciones entiende que ésta es una característica destacada del sector con la que tienen que convivir.
El ritmo requerido del cambio en muchas otras organizaciones no es tan rápido. Cada organización debe determinar lo que es necesario y el ritmo óptimo en su sector y tratar de adoptarlo como un valor común, compartido por la dirección y el personal.
Esto ayuda a lograr un cambio equilibrado y estabilidad, a reducir al mínimo los cambios febriles no planificados y a evitar el cambio por sí mismo.
El personal debe estar al tanto de las preocupaciones de la dirección y saber si debe concentrar sus esfuerzos en el mejoramiento del rendimiento individual o del
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grupo para evitar la dispersión de recursos y ayudar a la compañía donde más lo necesita.
Sin embargo, toda idea interesante se debe examinar, aunque se refiera a un sector no catalogado como prioritario. Para valorar el cambio y atender a las necesidades de una organización cuando el ritmo del cambio es alto, el personal debe saber que compensa adoptar una actitud positiva con respecto al cambio y buscar constantemente cambios que puedan beneficiar a la organización.
La innovación y la creatividad se pueden estimular con recompensas financieras, el reconocimiento público, promociones, enriqueciendo el contenido del puesto de trabajo, ofreciendo posibilidades de capacitación y mejoramiento, etc.
A la inversa, el personal debe entender que no compensa ser conservador y resistirse a la innovación y el cambio. Los valores, las actitudes y las normas colectivas que forman la cultura de la organización se desarrollan a lo largo de varios años y, una vez estabilizadas, no son fáciles de modificar.
No obstante, no es imposible influir en ellos y con el tiempo cambiarlos. Por consiguiente, si la cultura de la organización constituye el principal obstáculo al cambio, o no estimula el cambio en un entorno en rápida mutación, es preciso que los esfuerzos de los directores y los consultores se concentren en primer lugar en la cultura de la organización.
LA NECESIDAD DE OBTENER APOYO PARA EL CAMBIO
Es más fácil lograr efectuar un cambio eficaz si éste cuenta con el apoyo de las personas a quienes concierne. Esta cuestión puede ser muy compleja. Los directores y consultores pueden no estar seguros de su capacidad para obtener el apoyo para el cambio previsto.
Debido a los errores cometidos por la dirección, el apoyo actual se puede perder y dar paso a resistencias; en este caso modificarla situación puede resultar una tarea delicada. Un método general útil para conseguir apoyo y reducir resistencias suele consistir en pedir al personal que participe de forma activa en un esfuerzo de cambio en todas sus etapas.
Esto ayuda a crear un ambiente en el que el personal asume como propia la propuesta de cambio: la idea no produce ni de la alta dirección ni de una persona externa, sino del propio grupo. Si las cosas salen mal, el grupo no buscará una persona del exterior a quien culpar, sino que examinará las causas y coadyuvará voluntariamente en la redefinición de las propuestas.
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ATRAER LA ATENCIÓN A LA NECESIDAD DEL CAMBIO
Existe sin duda un número limitado de métodos para atraer la atención de individuos y grupos a la necesidad de un cambio. No obstante, dos métodos probados tienen particular interés para los consultores. La forma más eficaz de despertar la atención inmediata consiste en crear un estado de ansiedad.
En casos especiales, la creación de un estado de ansiedad extrema es indiscutiblemente eficaz; se consigue evacuar un edificio con suma rapidez, si se anuncia que se ha colocado en él una bomba. Pese a ello, el uso constante del método que consiste en intensificar la ansiedad tiende a ser contraproducente.
El personal que es objeto de tales amenazas termina por dejar de prestarles atención, sobre todo si los acontecimientos anunciados no se producen. No obstante, el uso de un grado mínimo de ansiedad es eficaz como forma de despertar la atención y puede prolongarse durante un largo período.
Una combinación en particular fructífera consiste en crear un estado de ansiedad para atraer la atención hacia necesidades concretas y proponer a continuación una solución para atender a esas necesidades.
El segundo método se denomina proceso de información en dos etapas, que se basa en la idea de que la aceptación e introducción eficaz del cambio se producen como resultado de un efecto multiplicador en la corriente de información.
Las conclusiones de investigaciones detalladas sugieren en las personas más dadas a experimentar y a ser influidas por nuevos métodos poseen ciertas características. Esas personas, llamadas “aisladas”, tienen tendencia a poseer una orientación marcadamente técnica, a leer mucho sobre sus temas favoritos, asistir a reuniones y conferencias con frecuencia y a viajar para investigar cosas nuevas.
Pueden ser consideradas por su grupo un poco “excéntricas”. Aunque parezca sorprendente, no es probable que influyan de manera directa en otros miembros de su grupo. Sin embargo, las actividades de estos individuos aislados y orientados hacia la técnica son observadas de manera permanente por un segundo tipo de personas que poseen características análogas a las de los aislados; pero, debido a que suelen estar interesadas en varias otras ofertas, no disponen de tanto tiempo para experimentar y poner a prueba nuevos métodos con suficiente detenimiento.
Este segundo tipo de personas, a quienes se da la designación de “creadores de opinión”, ejercen considerable influencia sobre el grupo y más allá del grupo. Además de poseer una competencia técnica reconocida, suelen gozar de un prestigio cívico y social considerable.
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Si se examinan las etapas del ciclo de la adopción de nuevos procedimientos, parecería que el nuevo plan es investigado primero, junto con otras posibles opciones, por los “aislados” y luego elegido entre las demás opciones por estar probada su superioridad técnica.
En una etapa posterior, el “creador de opinión” adopta la nueva idea una vez que está convencido de que el “aislado” ha optado firmemente por este nuevo enfoque. Con posterioridad, aparece una fase “epidémica” cuando los seguidores del creador de opinión adoptan también el nuevo enfoque.
Por consiguiente, si se desea introducir un cambio, es muy conveniente poner de relieve los aspectos altamente técnicos del nuevo método a fin de atraer y convencer a los “aislados” y a los creadores de opinión, que en circunstancias normales ayudarán a influir en los demás miembros del grupo.
OBTENCIÓN DE APOYO PARA PROPUESTAS CONCRETAS
Una vez solicitada la atención del grupo y despertado su interés por el cambio, llega el momento de engendrar el deseo de ver realizada la propuesta.
Al presentar información en apoyo de la elección de una propuesta determinada de preferencia a otras, suele ser necesario mencionar algunos aspectos negativos del plan propuesto, además de los aspectos más positivos.
Análogamente, los aspectos positivos y negativos de los planes existentes u optativos deben también presentarse. Esta técnica de exponer todos los aspectos de la cuestión examinada crea un efecto de “inoculación” que debilita toda contrapropuesta que pueda surgir después.
La experiencia muestra que una manera eficaz de facilitar la información de que la propuesta B desplace a la propuesta A consiste en emplear el siguiente orden:
o Exponer una lista completa de todos los aspectos positivos y beneficiosos de la propuesta B;
o Mencionar los inconvenientes evidentes y reales que presenta la propuesta B;
o Exponer una lista completa de las deficiencias de la propuesta A; o Indicar los aspectos positivos más pertinentes de la propuesta A.
Tras esta exposición de los elementos positivos y negativos de las dos propuestas, el director o el consultor debe sacar las conclusiones en cuanto a los motivos por los que la propuesta elegida (B) debe utilizarse, enumerándolos beneficios que proporcionará (por ejemplo, los servicios suministrados), la eficacia
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de la nueva propuesta (por ejemplo, su superioridad técnica y económica) y, si correspondiera, los casos en que la propuesta se ha aplicado con éxito.
PERSONALIDADES INTEGRANTES DEL GRUPO
Mantener el control al tratar con un grupo grande o una muchedumbre de personas es difícil en la mejor de las situaciones. Al tratar con individuos o grupos pequeños, existen a veces posibilidades de recurrir a miembros del grupo para participar el proceso del cambio.
Los individuos serenos, seguros y que tienen cierto grado de amor propio parecen ser capaces de influir en otros que no poseen esas características. A su vez, los individuos con un amor propio relativamente elevado parecen dejarse influir por la información que contiene mensajes optimistas, más que por la que contiene mensajes pesimistas o negativos.
El consultor debe aprovechar las oportunidades que les presenten a fin de obtener el apoyo para el proceso de cambio de las personas que poseen esas características de un elevado amor propio, señalando a su atención resultados probablemente optimistas. Esas personas estarán en ese caso dispuestas a apoyar sus propuestas ante el grupo.
LA RED NO OFICIAL DE COMUNICACIONES
Las comunicaciones sobre un tema de gran actualidad parecen producir un cambio de actitudes mayor y más rápido en las personas que las reciben cuando la información “se oye accidentalmente” o se filtra a través de las redes de comunicación no oficiales, que cuando se trasmite por los cauces oficiales.
Los rumores, que crecen a falta de comunicaciones oficiales (“las habladurías”), suelen limitarse a canales oficiosos y a menudo se pueden contrarrestar mediante el uso apropiado de la misma red.
Incluso una noticia fundamental, como la que transmita que el futuro de un programa o sección determinado es sumamente incierto, puede influir en las actitudes con más intensidad si se transmite de manera oficiosa que si se comunica oficialmente por la dirección. En ciertos casos se deben utilizar los canales oficiales y oficiosos para reforzar el mensaje.
CÓMO AFRONTAR LAS OBJECIONES AL CAMBIO
Una cualidad esencial para dirigir y facilitar el cambio consiste en la capacidad para suprimir objeciones. En general, a los impugnadores se los puede clasificar en dos categorías: los “detallistas” y los “generalistas”.
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Los detallistas son las personas que hacen preguntas concretas y detalladas con respecto al proceso del cambio. Suelen ser impugnadores auténticos que desean convencerse de que la propuesta de cambio está justificada y son, por tanto, sensibles a los argumentos lógicos.
Los generalistas son los que generalizan y amplían la cuestión objeto de examen. Suelen ser muy difíciles de convencer, ya que a menudo están más interesados en la forma de sus objeciones que en el contenido.
Las objeciones y la resistencia al cambio se pueden expresar de maneras muy diferentes. Los mensajes no verbales, como los gestos, las expresiones de la cara, o intentos repetidos de evitar que se debata la cuestión con el director o el consultor, pueden ser muy importantes y más expresivos que las palabras.
En general, la experiencia indica que, cuando tengan la impresión de que se les pueden oponer objeciones al cambio propuesto, el director o el consultor debe ayudar a los que quieren manifestar sus dudas o recelos formulando objeciones.
Habrá que analizar esas objeciones; pueden señalar deficiencias del plan propuesto, poner de relieve que no se ha dado suficiente información a las personas afectadas por el cambio, reflejar la aversión al comportamiento del director o del consultor o expresar resistencias que será necesario tener en cuenta.
Cuando el consultor tenga que responder a objeciones concretas, es muy útil que repita la objeción, la ponga por escrito, si es apropiado, la divida en sus componentes y se ocupe de cada uno de ellos como una entidad separada, en lugar de tratar de abordar el problema en conjunto.
Se recomienda que comience por ocuparse de los elementos sobre los que es más probable obtener un acuerdo y que pase más tarde a los que suscitan un mayor desacuerdo.
Si se llega a una situación sin salida con respecto a una cuestión, es preferible volver a formular el desacuerdo de manera objetiva con respecto a la nueva propuesta, en lugar de seguir alguna discusión en el tono a menudo exagerado y vehemente con que se ha hecho la objeción. El consultor debe procurar recapitular y referirse a partes de la objeción original sobre las que ya se ha llegado a un acuerdo, antes de pasar a tratar de nuevos aspectos.
Si se llega a un punto en que el consultor no dispone de la información apropiada, debe reconocerlo abiertamente e indicar al objetante que obtendrá la información y se la transmitirá en una fecha posterior. El consultor no debe dejar de cumplir esa promesa.
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CONTROL DE LOS CONFLICTOS
Cuando las objeciones al cambio se transforman en un conflicto entre grupos, pueden surgir problemas diferentes que requieran un trato especial. Por ejemplo, esto puede suceder si un grupo ha de renunciar a su método de trabajo para adoptar el método aplicado por otro.
Si un grupo se considera amenazado, sus integrantes cerrarán filas y tratarán de reforzar su cohesión interna, y el grupo admitirá con más facilidad la autoridad de los jefes que haya elegido. Es probable que aumente la hostilidad hacia otros grupos, en especial si la situación se percibe como un encuentro en el que habrá “un ganador y un perdedor”.
Las comunicaciones resultarán distorsionadas y difíciles, ya que cada grupo estará dispuesto a admitir sólo los aspectos positivos de su propio argumento y los aspectos negativos de los del “enemigo”. Las estrategias básicas para reducir los conflictos entre grupos requieren el establecimiento de metas sobre las que se puedan poner de acuerdo para restablecer una comunicación válida entre ellos.
De ser posible, se debe señalar un “enemigo” común, lo que permitirá fijar una meta superior. Conviene destacar las necesidades y los objetivos comunes de diferentes grupos, en lugar de objetivos parciales. Si es posible, conviene establecer un sistema de recompensas que estimule las comunicaciones eficaces. Los grupos deben participar en numerosas actividades que es probable estimulen la empatía y la comprensión mutua.
DISPOSITIVOS ESTRUCTURALES E INTERVENCIONES PARA FACILITAR EL CAMBIO
Como el director asume la principal responsabilidad del control del cambio en su organización o dependencia, podrá decidir hacerse cargo de una medida concreta de cambio personalmente, con la participación de colaboradores directos y otros miembros del personal de ser necesario.
En muchos casos, no se establecen dispositivos estructurales y el director y su personal preparan y ponen en práctica las propuestas de cambio, desempeñando sus demás funciones de forma simultánea. En la vida práctica de las organizaciones, sin embargo, puede resultar necesario recurrir a dispositivos estructurales especiales y a técnicas de intervención para controlar el cambio por determinadas razones concretas:
o La estructura orgánica regular puede estar orientada totalmente hacia las actividades corrientes y es posible que no esté en condiciones de asumir
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tareas adicionales por razones técnicas o debido a una elevada carga de trabajo.
o La rigidez, el conservadurismo y la resistencia al cambio pueden estar firmemente enraizados en la estructura existente y sería poco realista esperar que esta estructura genere y dirija ningún cambio sustantivo.
o En algunos casos, es conveniente introducir el cambio por etapas o ponerlo a prueba a escala limitada antes de adoptar una decisión definitiva.
o En muchos casos, la dirección tiene que buscar una fórmula adecuada en la que intervendrán numerosos individuos y/o grupos en un esfuerzo en pro del cambio (con inclusión quizás de empleados de diferentes dependencias de la organización), establecer claramente los fundamentos del cambio, revelar las objeciones y los peligros, elaborar y comparar diversas soluciones y movilizar el apoyo a favor de la solución que se elija.
Los gerentes y consultores tienen acceso a un amplio conjunto de dispositivos estructurales y de técnicas de intervención para controlar y facilitar los esfuerzos de cambio de los individuos, los grupos y organizaciones enteras.
En la presente sección se examinarán algunos dispositivos y técnicas comúnmente utilizados, que se pueden aplicar con diversos fines y en diversas etapas del proceso de cambio: demostrar la necesidad del cambio; estimular la reflexión acerca de la orientación que se ha de tomar y presentar nuevas ideas; preparar un programa de acción; reducir la resistencia; ayudar al personal a que asuma nuevas tareas y condiciones; promover la adhesión; orientar las iniciativas y la creatividad hacia las metas prioritarias; supervisar y/o acelerar la aplicación, etc.
Muchas de las técnicas para facilitar el cambio se basan en las ciencias del comportamiento y se concentran en el cambio de actitudes, valores y comportamiento individual o de grupo. No obstante, como Beckhard y Harris señalan atinadamente, en las últimas décadas hemos presenciado una transformación de la tecnología del cambio planificado.
Esta tecnología ha pasado de insistir en la creación de equipos, las relaciones entre grupos y aspectos similares a poner el acento en los procesos de diagnóstico y planificación de la acción para ocuparse de toda la organización y su entorno, designar métodos de diagnóstico de la organización y realizar programas globales de reestructuración empresarial y de mejoramiento del rendimiento de la organización.
En lo esencial, se entiende cada vez mejor que un enfoque unilateral, tal como el promovido por algunos científicos del comportamiento en el pasado, tiene
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limitaciones y debe dar paso a una consideración global de la organización que abarque todos los factores y subsistemas internos, así como su interacción con el medio ambiente.
La experiencia de las organizaciones que han conseguido aplicar programas completos de cambio difíciles pone de manifiesto la conveniencia de combinar técnicas “flexibles” de estímulo y facilitación del cambio (basadas fundamentalmente en un enfoque de ciencia del comportamiento y destinadas a mejorar las actitudes del personal con respecto al cambio y a lograr su participación activa) con técnicas “duras” (destinadas a lograr una identificación eficaz del problema, evaluar las necesidades, establecer un orden, garantizar la coordinación y la asignación de recursos, el control de la calidad, el seguimiento y otras medidas sin las cuales hasta el esfuerzo en pro del cambio mejor intencionado y plenamente participativo puede acabar en una confusión total).
El acervo actual de enfoques, métodos y técnicas para facilitar el cambio de una organización es impresionante; en estudios se han señalado más de 300 y este número sigue creciendo. Muchos consultores poseen variantes concretas o conjuntos de los enfoques y técnicas “clásicos” de control del cambio y de mejoramiento del rendimiento: algunas de estas variantes no se describen en la bibliografía especializada y sólo se pueden obtener de clientes como técnicas patentadas.
En otros casos, la técnica utilizada es común, pero se presenta con un nombre diferente. Si un consultor propone emplear una técnica concreta y no muy bien conocida, el cliente puede pedirle que explique por qué es excepcional la técnica propuesta y cómo se relaciona con las técnicas básicas y comúnmente conocidas.
En realidad, el consultor debería tomar la iniciativa y dar esa explicación al proponer el método al cliente. El presente capítulo se limita a hacer un breve examen de las técnicas elegidas y bastante conocidas. Para su estudio detallado, el lector podrá remitirse a las fuentes especializadas de gestión del cambio, gestión de los proyectos, desarrollo organizativo, consultoría de impulsión de los procesos o comportamiento y psicología de las organizaciones.
DISPOSITIVOS ESTRUCTURALES
Los dispositivos estructurales se utilizan para crear un marco orgánico adecuado (por regla general temporal) para un proyecto o esfuerzo de cambio particular, y para emplear otros métodos de gestión del cambio dentro de este marco más que en toda la organización.
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Proyectos y cometidos especiales. Esta es una forma muy popular. Una persona o dependencia dentro de la estructura existente se hace cargo de una tarea especial adicional como cometido temporal.
Podrá contar con algunos recursos adicionales para este fin, si los recursos que existen dentro de la estructura actual se consideran insuficientes. Para movilizar recursos y adoptar decisiones que quedan fuera de su ámbito de competencia, el director del proyecto o el coordinador recurrirán, por supuesto, al director general que lo nombró. En realidad, se trata de un dispositivo intermedio entre una estructura normal y una estructura especial.
Grupos provisionales. Equipos para realizar tareas, grupos de trabajo y otros dispositivos similares se suelen utilizar como grupos provisionales, ya sea en una etapa del proceso de cambio (por ejemplo, para establecer la necesidad del cambio, atraer nuevas ideas, determinar prioridad o establecer variantes) o a lo largo de todo el proceso con respecto a su planificación y coordinación.
El grupo debe tener un fin claramente determinado. La elección de los miembros de un grupo provisional es muy importante. Deben ser personas que puedan y quieran hacer algo acerca del problema que constituye el eje del cambio.
A menudo proceden de diferentes dependencias de la organización, en particular si los esfuerzos de cambio se concentran en procedimientos que cruzan los límites entre unidades o dependencias. El grupo no debe ser demasiado grande y sus miembros deben disponer de tiempo para participar en sus trabajos.
Los equipos encargados de tareas a menudo fracasan porque están integrados por personas muy ocupadas que dan prioridad a su actividad normal antes de pensar en los cambios futuros. Fracasan igualmente si están dominados por individuos que, basándose en su autoridad oficial, imponen sus opiniones al grupo.
Gracias a las tecnologías modernas de telecomunicación, los grupos de tareas y otros grupos provisionales pueden asimismo ser eficaces aunque estén dispersados geográficamente y pertenezcan a organizaciones multinacionales. Los viajes caros y agotadores se pueden sustituir por conferencias a distancia y otras comunicaciones, reservando la comunicación cara a cara a situaciones en las que sea absolutamente necesario.
El grupo debe tener también una duración concreta. Una posibilidad consiste en introducir el empleo del “calendario de la puesta de sol”, es decir, que en un momento predeterminado el grupo dejará de existir a menos que la dirección adopte la decisión de que continúe. Esto evita la posibilidad de que el grupo se desintegre lentamente al ausentarse cada vez más miembros de sus reuniones.
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Al grupo puede asignarse un “convocador”. Este podría ser el consultor o alguien nombrado por la dirección, previa consulta con el consultor. El convocador no es el presidente del grupo, sino sólo la persona que lo pone en movimiento. El grupo puede decidir que no desea tener un presidente regular y hasta podría asignar por rotación al convocador. En la medida de lo posible, se deben determinar los futuros resultados del trabajo del grupo. Estos deben tener una relación directa con el problema y poder ser objeto de examen.
Reuniones. Las reuniones o seminarios, que se emplean para muchos fines, pueden también utilizarse para aportar y dirigir el cambio. El objetivo de la reunión, como intervención en apoyo del cambio, estriba en dar a los diversos individuos la posibilidad de ocuparse del problema frente a frente.
El objetivo perseguido debe ser compatible con la cultura de la organización: cuando impera una dirección autocrática y el personal sabe que al final del día sus opiniones serán de algún modo ignoradas, una reunión para examinar el cambio probablemente aportará muy poco. Conviene que el director o el consultor establezcan el clima adecuado. Esto implica que la reunión deberá quizás celebrarse en un “terreno neutral” en el que ninguna de las partes tenga una ventaja territorial.
La función que el consultor desempeñará durante la reunión debe aclararse lo antes posible. Esa función, en lo esencial, es la de facilitar y observar el proceso. El consultor tiene la ventaja de la distancia o el valor de la persona de fuera, y sus observaciones pueden evitar que el grupo caiga en la trampa habitual de quejarse de las dificultades actuales sin tratar de formular ninguna sugerencia práctica para mejorar la situación.
Es asimismo posible utilizar las reuniones como una intervención sin el consultor. Para ello, es aun más importante que las funciones y las expectativas de todas las personas que asisten se aclaren con anterioridad a la celebración de la reunión.
Experimentos. Los experimentos se utilizan como prueba de un proceso de cambio o de sus resultados a escala limitada, es decir, en una o dos dependencias de la organización, y/o durante un breve período, digamos varios meses. Por ejemplo, un horario flexible de trabajo o un nuevo plan de primas puede aplicarse a título experimental en determinados departamentos y talleres.
Para que un experimento sea auténtico hace falta concebir un control con autoridad y posterioridad a la prueba. Se utilizan dos (o más) dependencias o grupos, que deben mostrar características similares o muy análogas (lo que puede resultar muy difícil de lograr y de demostrar científicamente). Se acopian datos sobre ambos grupos.
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Luego se introduce un cambio en uno de los grupos (grupo experimental) pero no en el otro (grupo de control). Una vez que se ha efectuado el cambio, se procede a otras observaciones o acopio de datos. Se comparan los datos reunidos antes y después del cambio en ambos grupos. Sin embargo, como lo pusieron de manifiesto los famosos experimentos de Hawthorne, en un experimento sobre el terreno cabe la posibilidad de que alguna otra variable influya en el rendimiento.
Proyectos piloto. Se puede utilizar un proyecto piloto para comprobar a escala limitada si un nuevo sistema- que entrañe considerables (y costosos) cambios tecnológicos, orgánicos o sociales- es factible y si serán necesarios ajustes antes de introducir el sistema en mayor escala.
De un proyecto piloto bien preparado y supervisado de manera apropiada se obtiene normalmente un gran caudal de experiencia, gracias a lo cual se reducen al mínimo los peligros que entraña un nuevo sistema importante.
Al extraer conclusiones de la evaluación de los proyectos piloto, se suelen cometer ciertos errores. Para demostrar que el cambio propuesto está justificado y es posible, los directores y consultores tratan de prestar especial atención a un proyecto piloto (por ejemplo, asignándole los mejores empleados, intensificando la orientación y el control o proporcionando mejores servicios de mantenimiento).
El proyecto piloto se ejecuta en este caso no en condiciones normales, sino en condiciones excepcionalmente favorables. Además se parte del supuesto de que las condiciones en las que se lleva a cabo un proyecto piloto pueden repetirse para un programa más amplio.
A menudo esto no es posible, por múltiples razones. Por ejemplo, la organización tal vez no pueda prestar servicios de apoyo de la misma calidad a una actividad en gran escala. En consecuencia, el aprendizaje de un proyecto piloto incluye también un examen imparcial de las condiciones en las que consiguió su éxito.
Nuevas dependencias de la organización. Estas dependencias se establecen a menudo si la dirección ha decidido llevar adelante una medida de cambio (por ejemplo, creación y puesta en marcha de la comercialización de un nuevo servicio) y decide que se deben asignar recursos y medios suficientes a esa medida desde el principio. Por regla general, se procedería de este modo si la necesidad del cambio estuviera bien documentada y la importancia del cambio previsto justifica una subutilización de recursos que podría muy bien producirse en el primer período después del establecimiento de la dependencia.
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TÉCNICAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN
A continuación se dan algunos ejemplos de técnicas utilizadas inicialmente por los científicos del comportamiento en los métodos del desarrollo de las organizaciones y los programas. Como se ha mencionado más arriba, estas técnicas se aplican ahora cada vez más en combinación con otras técnicas o en programas de gestión del cambio globales y multidisciplinarios.
La constitución de equipos. Este tipo de intervención se utiliza a menudo. En realidad, hay incluso quienes afirman que su utilización ha sido excesiva y abusiva. En parte, la tendencia a recurrir a esta intervención se remonta a las primeras épocas de la consultoría sobre procesos.
De la dinámica de grupo, el enfoque del grupo provisional y el movimiento en pro de la aceptación del trabajo en equipo surgió la hipótesis de que el factor fundamental para mejorar el comportamiento individual y colectivo residía en el trabajo realizado en grupos.
Aunque esto es importante, no es en modo alguno ni el único ni el principal tipo de intervención que deba tomarse en consideración. Al igual que sucede con cualquier otra, esta intervención debe basarse en la necesidad diagnosticada. Aunque existen múltiples variantes, el enfoque de la creación de equipos se centra en las funciones que el equipo desempeña, más que en la esfera en que actúa.
El problema o la tarea se pueden introducir de forma lenta y cuidadosa en la situación, una vez que el trabajo realizado con respecto a las relaciones interpersonales ha indicado que el clima es propicio para pasar al mundo real. La formación de equipos no es una actividad que se lleva a cabo una sola vez, aunque algunos consultores la tratan de ese modo. En muchas organizaciones existe una necesidad permanente de iniciar actividades de formación de equipos.
Confrontación. Dentro de la mayor parte de las organizaciones suele existir una competencia por recursos limitados. Hay veces en que una organización parece tener un acceso ilimitado a recursos, pero esos períodos normalmente no duran mucho. Influencias externas pueden imponer limitaciones y restricciones.
Una forma de tratar la competencia interna por recursos limitados consiste en ignorarla, pero esto simplemente obliga a diversos miembros y secciones de la organización a idear maneras de derrotar a otros elementos de la organización. Esto lleva a la necesidad de cierto tipo de confrontación. Se trata de una situación en que los individuos deben enfrentarse y adoptar medidas.
El resultado puede ser una transacción (gana-gana) o una situación en que un departamento o individuo obtiene puntos a expensas del otro (gana-pierde). La
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confrontación no es inevitablemente negativa; ello depende más bien de cómo la consideran los individuos. En las reuniones de confrontación se suele utilizar un método estructurado con arreglo al cual: 1) se ponen en conocimiento de determinados empleados ideas históricas y conceptos acerca de la organización; 2) se prepara una lista de problemas importantes en su organización o sección; 3) se clasifican los problemas señalados en categorías; 4) se elaboran planes de acción para resolver los problemas; 5) se comparan las propuesta de medidas elaboradas, y 6) se planifica su puesta en práctica.
Existen culturas en que la confrontación es vista como un comportamiento negativo; se considera descortés y anticultural obligar a un individuo a que adopte una decisión. Esto no significa que no se adopten decisiones, sino que no se adoptan por medio de la confrontación. El estado del desarrollo económico tiene poco que ver con este aspecto del comportamiento cultural.
El fenómeno se puede dar en países tan distintos como el Japón y Malasia. El consultor debe determinar asimismo en qué esferas no es aconsejable la confrontación, ya que ese comportamiento cultural puede resultar apropiado únicamente en ciertas situaciones o entre determinadas personas.
Cuando existe la necesidad de adoptar una decisión en una cultura contraria a la confrontación, el consultor puede imponer la confrontación necesaria como una intervención, pero debe hacerlo con mucha cautela.
Un sistema consiste en recurrir a un tercero, de modo que los grupos o individuos que se enfrentan en la organización no se encuentren cara a cara. En lugar de ello, el consultor emprende lo que a veces se denomina una “diplomacia de enlace”.
Esto puede resultar eficaz en la fase inicial de una intervención de confrontación, con el propósito de que, en una fase posterior, las partes terminen para reunirse. En otras situaciones, toda la confrontación se puede abordar de modo indirecto.
Información sobre los rendimientos. La facilitación de datos sobre los rendimientos de los individuos, los grupos y la organización puede contribuir a modificar el comportamiento individual o del grupo. Es muy importante proporcionar información sobre los resultados.
Las investigaciones y la experiencia indican que sin ese tipo de información los datos pueden dejar de tener sentido. Particularmente cuando se utiliza un estudio de las actitudes, es importante que los participantes en el estudio reciban un análisis de los datos que han proporcionado.
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El procedimiento de facilitar una información analizada se debe utilizar con mucha cautela, porque los datos sin procesar se entienden frecuentemente mal. El análisis puede resultar crítico o perjudicial para ciertos individuos, y en esa situación cabe prever los resultados. Obviamente, esos individuos tratarán de bloquear cualquier avance hacia el cambio. Si es positiva, la información sobre los resultados, puede ser muy útil.
Muchas personas de una organización no reciben suficiente información analizada que les permita evaluar su propio rendimiento o el rendimiento de la organización en general. El consultor debe preparar un plan meticuloso para que no haya una carga excesiva de información. Se debe poner atención tanto en cuanto al procesamiento como en cuanto al contenido de la información sobre los rendimientos.
Instrucción y asesoramiento. Entre las intervenciones de uso más común para facilitar el cambio cabe mencionar la instrucción y el asesoramiento. A menudo se utilizan en las consultas sobre los procesos con las que el cliente busca ayuda para mejorar su propio rendimiento o las relaciones interpersonales.
El método fundamental consiste en que el consultor observe y analice el rendimiento individual, escuche al cliente, proporcione información sobre los problemas o pautas de comportamiento que obstaculizan el funcionamiento eficaz y que impiden el cambio, y ayude al individuo a adquirir confianza y los nuevos conocimientos teóricos y prácticos que se requieren debido a la naturaleza cambiante del empleo y de la organización.
FORMACIÓN Y PERFECCIONAMIENTO DEL PERSONAL
La formación y el perfeccionamiento de los directores y del personal constituyen una técnica poderosa para el cambio:
o Se pueden organizar seminarios y reuniones de trabajo de la dirección, tanto externos como en la empresa, para sensibilizar a los directores y al personal a la necesidad del cambio, a las tendencias y oportunidades del entorno, a diversas opciones de que disponen sus organizaciones y ellos como individuos, y al rendimiento y otros índices ya alcanzados en otras partes; la experiencia ha mostrado que los directores pueden aprender mucho en los seminarios en los que otros directivos describen y examinan experiencias concretas de cambios en organizaciones;
o La capacitación puede ayudar al personal a mejorar sus conocimientos especializados y competencias para hacer frente al cambio con eficacia, como las técnicas de diagnóstico y solución de problemas, la planificación,
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las técnicas de gestión y evaluación de los proyectos o las técnicas de comunicación y de trabajo en grupo;
o Una capacitación personalizada y gradual puede facilitar el proceso de cambio en sus diferentes etapas al proporcionar la información y los conocimientos técnicos que faltan, ayudando de ese modo a los directivos y a los empleados a pasar a la etapa siguiente y a superar los temores y la resistencia causados por la falta de conocimientos técnicos o de confianza;
o La capacitación de los agentes “internos” del cambio aumenta el círculo de personas con los que cuenta la dirección para planificar y apoyar programas de cambios de la organización.
La capacitación en apoyo de los cambios de la organización puede ser impartida por capacitadores profesionales, externos o internos, la dirección y consultores en desarrollo de las organizaciones, o por los directores encargados de programas particulares de cambio.
Los propios participantes hacen aportaciones importantes, por ejemplo, definiendo sus necesidades de un modo participativo o participando en programas de aprendizaje por la acción como se examinará más adelante. La capacitación puede ser académica y no académica.
El objetivo fundamental es facilitar el aprendizaje de los conceptos y técnicas que son necesarios y directamente aplicables al programa de cambios en curso. En el contexto actual de una rápida transformación tecnológica, social y de otra índole, la formación y el aprendizaje no son sólo técnicas útiles de cambio: las organizaciones en las que el aprendizaje no ocupa un lugar destacado encuentran cada día más difícil seguir la pista de tendencias importantes en el mundo de los negocios y su entorno, y mantener a sus directores y personal en el nivel necesario de competencia.
Aprendizaje por la acción. El aprendizaje por la acción, iniciado por Reg Revans, se basa en la hipótesis de que los directivos aprenden mejor resolviendo problemas reales en su propia organización o en otras organizaciones, e intercambiando datos pertinentes sobre su experiencia con otros gerentes. Los problemas abordados deben ser lo suficientemente importantes para la organización de que se trate y abarcar aspectos técnicos y humanos.
Se pone el acento en la aplicación, es decir, en la parte más difícil del proceso de cambio. El intercambio de experiencias con otros directores que participan en el aprendizaje por medio de la acción se organiza como una parte regular del programa.
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De ser necesario, los participantes reciben asimismo asistencia técnica, en forma de suministro de la información que falta o de asesoramiento de expertos sobre el enfoque adoptado. El objetivo final consiste en introducir los cambios en las técnicas y actitudes individuales y en las prácticas y el rendimiento de la organización.
La empresa discente. El concepto de “empresa discente” tiene por objeto vincular e integrar la formación y el aprendizaje con los procesos de cambio que tienen una repercusión importante en la estrategia y el rendimiento de la empresa. Se pone el acento en crear condiciones favorables e incentivos para un aprendizaje individual constante y en la innovación en las esferas de la capacitación y el desarrollo individual.
Con el fin de que los esfuerzos de aprendizaje individuales se transformen en “el aprendizaje de la organización”, se utilizan diversas técnicas y métodos para compartir y difundir los resultados del aprendizaje individual, aprender en equipo, realizar la responsabilidad gerencial de la capacitación y el aprendizaje, combinar los procesos de aprendizaje con los procesos de cambio de la organización y utilizar el aprendizaje para lograr una ventaja competitiva.
TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO Y DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Existe una amplia gama de esas técnicas; algunas de ellas se conocen con nombres específicos. Su principal ventaja en que ayudan a aplicar un enfoque sistemático y metódico asegurándose de que factores, relaciones o medidas importantes no se omitan y de que los síntomas no se confundan con sus causas.
En un proyecto de consultoría, la fase de diagnóstico y la fase de planificación de la acción, pueden ser utilizadas igualmente para que el personal tome conciencia de la necesidad del cambio, participe en la determinación y análisis de los problemas y oportunidades y elabore propuestas que correspondan a las necesidades y los objetivos de la organización.
PROGRAMAS DE CAMBIO DE TIPO CAMPAÑA ORIENTADOS HACIA LA ACCIÓN
Un programa de tipo campaña orientado hacia la acción es un intento de cambio importante organizado y planificado a lo largo de un período determinado para abordar un problema práctico serio, movilizar a equipos bastante amplios y a menudo utilizar recursos considerables.
La intervención tiene que ser lo suficientemente larga para que los resultados básicos resulten visibles. Se tiene que facilitar información sobre los resultados logrados con miras a mantener el interés en el programa y ajustar el enfoque en la
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forma que proceda. Por otro lado, cuando sea necesario habrá que poner a disposición la información, los conocimientos técnicos, el equipo y los materiales que falten.
Sirvan de ejemplo de problemas abordados el rendimiento total de la empresa, la estrategia de la sociedad, la productividad de la mano de obra, la calidad de los productos y servicios, el consumo de energía, los desechos, la prevención de accidentes, etc. Por regla general, en esos programas se pone mucho en juego y las exigencias impuestas a la dirección del programa y a la metodología son elevadas.
ELECCIÓN DE UNA TÉCNICA DE INTERVENCIÓN
Hemos visto que sólo raras veces una técnica o método particular permiten una aplicación positiva de todas las etapas de un proceso de cambio. En muchas situaciones, los directores y los consultores tienen que utilizar diversas intervenciones, simultáneas o sucesivas. Un consultor competente es flexible en la elección de la intervención y de las técnicas que facilitan el cambio y combina en la forma oportuna diversas intervenciones, pasando a una nueva técnica si la elegida resulta ineficaz.
Por regla general, esta elección es más eficaz si se trata como una de las esferas de selección posteriores, en lugar de ser objeto de una decisión adoptada al principio.
Una trampa que se ha de evitar es la elección de una técnica errónea al comienzo del proceso de cambio, lo que produce rápidamente un enorme desencanto, y la obstinación a seguir utilizándola pese a que evidentemente no conduce a ninguna parte. Los dos criterios más importantes a este respecto son los siguientes:
o El dispositivo estructural o la técnica de intervención elegidos deben ser compatibles con la cultura de la organización y, de no serlo, se debe poner sumo cuidado en explicar por qué la técnica tuvo que elegirse y cómo se utilizará; es igualmente posible que deban introducirse adaptaciones en la técnica durante su empleo.
o El consultor y los directores encargados del programa de cambio deben aplicar con facilidad la técnica y usarla con eficacia.
Lo que diferencia al consultor de un teórico académico son los conocimientos teóricos y prácticos al elegir el método adecuado y al utilizarlo en una situación real. Las técnicas se pueden adquirir en parte estudiando las conclusiones de las investigaciones y publicaciones, pero sólo se dominarán y afinarán con la experiencia.
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MODELOS Y TEORÍAS DEL CAMBIO PLANIFICADO
El desarrollo organizacional es un cambio planificado en el contexto de la organización.
Kurt Lewin introdujo dos ideas acerca del cambio. La primera idea afirma que lo que está ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en un campo de fuerzas opuestas, la segunda era una idea del proceso de cambio mismo: sugirió que el cambio es un proceso de tres etapas, descongelar la antigua conducta o situación, moverla a un nuevo nivel de conducta y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel.
Edgar Schein agrega: en la etapa 1, la descongelación, la falta de confirmación crea dolor e incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo que a su vez motiva a la persona a cambiar.
En la etapa 2, moverse, la persona atraviesa por una reestructuración cognoscitiva.
La tarea primordial en la etapa 3, volver a congelar, es integrar las nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de la persona.
Ronald Lippitt, Jeanne Watson y Bruce Westley ampliaron el modelo de tres etapas a un modelo de siete:
o el desarrollo de una necesidad para el cambio, o el establecimiento de una relación de cambio, o la aclaración o el diagnóstico del sistema cliente, o el examen de rutas y metas alternativas de acción, o la transformación de intenciones en esfuerzos reales, o la generalización y estabilización del cambio y o llegar a una relación terminal entre cliente - consultor.
Ralph Kilmann presenta el modelo de "cambio de sistema total", en el que hay cinco pasos de secuencia:
o iniciar el programa, o diagnosticar problemas, o programar las "trayectorias", o poner en práctica las "trayectorias" y o evaluar los resultados.
La programación y puesta en práctica de las "trayectorias" implica una intervención en cinco puntos de ventaja críticos que se encuentran en todas las
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organizaciones y que, cuando funcionan en forma apropiada, hacen que la organización tenga éxito: las cinco trayectorias son
o la trayectoria de la cultura (aumenta la confianza), o la trayectoria de las habilidades gerenciales (proporciona nuevas formas de
enfrentarse a problemas), o la trayectoria de creación de equipos (infunde la nueva cultura en cada
unidad), o la trayectoria de la estrategia - estructura (desarrolla un plan estratégico
totalmente nuevo) y o la trayectoria del sistema de recompensas (establece un sistema basado en
el desempeño).
Jerry Porras desarrolló otro modelo, el "análisis de flujo", en el que presenta en forma gráfica los problemas de una organización. Porras categorizó las características importantes del escenario de trabajo en cuatro clases de variables que clasificó como arreglos de la organización, factores sociales, tecnología y escenario físico (que constituyen las cuatro corrientes del análisis de flujo).
Lleva a cabo un concienzudo diagnóstico de los problemas de la organización y sus barreras para la efectividad, observa las interconexiones entre los problemas (para identificar los problemas más importantes) y los aborda sistemáticamente, corrigiendo los aspectos disfuncionales de las cuatro clases de variables que constituyen el escenario de la organización.
Warner Burke y George Litwin plantean el modelo del desempeño individual y de la organización. Este modelo identifica las variables involucradas en la creación del cambio de primer orden y de segundo orden, que los autores llaman "cambio transaccional" y "cambio transformacional", respectivamente.
Para comprender el modelo es necesario distinguir entre el ambiente y la cultura de la organización; el ambiente es la evaluación colectiva de las personas acerca de la organización basada en las prácticas gerenciales y en los sistemas y los procedimientos organizacionales y la cultura, por otro lado, es la evaluación colectiva basada en valores, normas e hipótesis más profundas.
Burke y Litwin exponen que las intervenciones dirigidas hacia el liderazgo, la misión, la estrategia y la cultura de la organización producen un cambio transformacional en la cultura y las intervenciones dirigidas hacia las prácticas gerenciales, la estructura y los sistemas, producen un cambio transaccional en el ambiente.
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TEORÍA DE LOS SISTEMAS
Considera a las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo con los ambientes que las rodean. Las organizaciones son sistemas abiertos y, como todos ellos, presentan un mecanismo de entrada-producción-salida, fronteras permeables, propósitos y metas, equifinalidad, homeóstasis y entropía negativa (idealmente).
Cuando se toma un enfoque de sistemas, se empieza por identificar las partes individuales y después se trata de comprender la naturaleza de su interacción colectiva.
Existen dos variaciones importantes de la teoría de los sistemas abiertos: la teoría de sistemas sociotécnicos (TSS) y la planificación de sistemas abiertos (PSA).
La tesis de la TSS es que todas las organizaciones se componen de dos sistemas interdependientes, un sistema social y un sistema técnico, y que los cambios en un sistema producen efectos en el otro.
El pensamiento de los sistemas abiertos es un requerimiento para la formación de organizaciones de aprendizaje, según Peter Senge.
Él cree que se deben dominar cinco disciplinas con el fin de crear este tipo de organizaciones: destreza personal, modelos mentales, creación de una visión compartida, disciplina y pensamiento de sistemas.
Alguna de las consecuencias de considerar las organizaciones desde esta perspectiva son:
o Los problemas no se consideran como fenómenos aislados, sino que se consideran en relación con otros problemas, acontecimientos y fuerzas.
o Fomenta el análisis de los acontecimientos en términos de múltiples causalidades.
o No es posible cambiar una parte del sistema sin influir en las demás partes de alguna forma.
o Según la teoría del Campo (Kurt Lewin), las fuerzas del campo en el momento del acontecimiento son las fuerzas pertinentes para el análisis.
o Si alguien quiere cambiar un sistema, debe cambiarlo, no sólo en sus partes componentes.
PARTICIPACIÓN Y DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
Una de las bases más importantes del desarrollo organizacional es el empleo de un modelo de participación y delegación de autoridad. La participación incrementa
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la delegación de autoridad, y a su vez ésta incrementa el desempeño y bienestar individual.
Las intervenciones de desarrollo organizacional están diseñadas deliberadamente para incrementar el interés y la participación de los líderes y miembros de la organización.
EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO
Una creencia fundamental en el desarrollo organizacional es que los equipos de trabajo son los bloques de construcción de las organizaciones. Una segunda creencia fundamental es que los equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y relaciones, si se quiere que sean efectivos.
Los equipos son importantes por un buen número de razones. Primera, gran parte de la conducta individual tiene sus orígenes en las normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo.
Segunda, muchas tareas son tan complejas que no es posible que las desempeñen los individuos. Tercera, los equipos crean sinergia. Cuarta, los equipos satisfacen las necesidades de interacción social de las personas.
Larson y LaFasto descubrieron ocho características que siempre están presentes en equipos de desempeño superior:
o Una meta clara y elevada, o una estructura impulsada por los resultados, o miembros competentes del equipo, (4) un compromiso unificado, o un ambiente de colaboración, o estándares de excelencia, o apoyo y reconocimiento externos y o un liderazgo de principios.
ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE
Las estructuras paralelas de aprendizaje, o sea estructuras organizacionales creadas especialmente y desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio, constituyen otra base importante del desarrollo organizacional.
Las estructuras paralelas son un vehículo para aprender cómo cambiar al sistema y después guiar el proceso de cambio.
Bushe y Shani las describen como una clasificación genérica que abarca las intervenciones donde
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o se crea una estructura que o opera paralela a la jerarquía y la estructura formales y o tiene el propósito de incrementar el aprendizaje de una organización.
ESTRATEGIA NORMATIVA - REEDUCATIVA DEL CAMBIO
El desarrollo organizacional implica un cambio y se basa en una estrategia de cambio particular que tiene implicaciones para los practicantes y para los miembros de una organización por igual.
Primero están las estrategias empíricas - racionales, que se basan en la suposición que las personas son racionales, que seguirán su propio interés racional y que cambiarán siempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso para ellas.
El segundo grupo se compone de las estrategias normativas - reeducativas, basadas en las suposiciones que las normas constituyen la base de la conducta y que el cambio ocurre a través de un proceso de reeducación.
El tercer grupo son las estrategias de poder - coercitivas, basadas en la suposición de que el cambio es el acatamiento de aquellos que tienen menos poder, a los deseos de aquellos que tienen más poder.
Si lo evaluamos en comparación, es evidente que el desarrollo organizacional está incluido en la categoría normativa - reeducativa, aunque a menudo representa una combinación de ésta con la estrategia empírica-racional.
Puesto que las normas son creencias socialmente aceptadas acerca de las conductas apropiadas y no apropiadas de los grupos, las normas se pueden cambiar mejor enfocándose en el grupo, no en el individuo.
CIENCIAS DE LA CONDUCTA APLICADAS
El desarrollo organizacional es tanto un resultado de las ciencias de la conducta aplicadas, como una forma de las mismas, tal vez sería más exacto decir que es un programa de aplicación de las ciencias de la conducta en las organizaciones.
INVESTIGACIÓN - ACCIÓN
Hay tres procesos que están involucrados en la investigación - acción: recopilación de datos, retroalimentación a los miembros del sistema cliente y planificación de la acción, basándose en los datos.
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ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE DO
DIAGNÓSTICO
Hay tres componentes básicos de todos los programas de DO: diagnóstico, acción y administración del programa. El componente de diagnóstico representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de interés.
El componente de la acción consiste en todas las actividades y las intervenciones diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización.
El componente del programa gerencial abarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito del programa, como desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas.
El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de interés del cliente. En el segundo paso se desarrollan los planes de acción para corregir los problemas, aprovechar las oportunidades y conservar las áreas de puntos fuertes. El paso 3 consiste en descubrir hechos concernientes a los resultados de las acciones que se toman.
Se dedican energía y esfuerzos para asegurarse que el programa cuente con el apoyo de los miembros de la organización, que tenga pertinencia con las preocupaciones prioritarias de la organización y que esté haciendo un progreso visible.
Diagnóstico del sistema, sus subunidades y procesos. El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de acción basado en una información válida acerca del statu quo, de los problemas y las oportunidades actuales y de los efectos de las acciones en lo concerniente al logro de objetivos.
El requerimiento para las actividades de diagnóstico se deriva de dos necesidades: la primera es conocer el estado de las cosas, o "lo que es", y la segunda es conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.
Una forma alternativa de conceptualizar al componente del diagnóstico hace hincapié en los principales procesos de la organización, más que en sus grupos principales que son el objetivo.
De una comparación de "lo que es" con lo que "debería ser", proviene el descubrimiento de la brecha entre las condiciones reales y las deseadas.
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Argyris manifiesta que el consultor tiene tres tareas primordiales de intervención:
o ayudar al sistema cliente a generar datos válidos, o permitir que el sistema cliente haga una elección libre e informada y o ayudar al sistema cliente a generar un compromiso interno con las
decisiones que hace.
En un programa de DO, los resultados de las actividades del diagnóstico no son únicamente actividades importantes, sino que la forma en la cual se recopila la información y lo que se hace con ésta también son aspectos significativos del proceso.
El modelo de seis cuadros. Según Marvin Weisbord, hay seis áreas críticas de diagnosticar: propósitos, estructura, recompensas, mecanismos útiles, relaciones y liderazgo. Además, él consultor debe prestar atención a los aspectos tanto formales como informales de cada área.
Consultoría de la tercera ola. La tercera ola se refiere a la aseveración de AlvinToffler de que el mundo ha progresado a través de la revolución agrícola (primera ola), la revolución industrial (segunda ola) y que está suspendido al borde de una revolución de la información y tecnología (tercera ola).
Prefiere enfocarse en el bienestar para ayudar a las personas a lograr los futuros elegidos por ellas y crear lugares de trabajo que tengan significado y comunidad. Esto significa cambiar a un punto de vista del consultor como un director de escena de los acontecimientos que ayudan a las personas a hacer lo que están tratando de hacer.
Weisbord identifica cuatro prácticas útiles para el consultor de la tercera ola: (1) evaluar el potencial para la acción, (2) reunir a todo el sistema (3) enfocarse en el futuro y (4) estructurar las tareas que las personas pueden desempeñar por sí mismas.
LA ACCIÓN: INTERVENCIONES DEL DO
Son series de actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organización se comprometen con una tarea o secuencias de tareas en las cuales las metas de la tarea están relacionadas con el mejoramiento de la organización.
Comúnmente, una de cuatro condiciones da origen a la necesidad de las intervenciones de DO: existe un problema, hay una oportunidad no realizada,
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algunos aspectos de la organización están desalineados (trabajando en propósitos contrarios) y/o cambia la visión que guía a la compañía.
La naturaleza de las intervenciones del DO. Intervenir en el sistema cliente es interponer o interpolar algunas actividades normales de la organización, de tal manera que las actividades de intervención se lleven a cabo además de las actividades normales o en vez de ellas.
Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia o plan de juego, llamada estrategia general del DO. Dicha estrategia se puede planificar con anticipación o puede surgir con el paso del tiempo, según lo dicten los acontecimientos.
Las acciones de planificación, las acciones de ejecución y la evaluación de las consecuencias de las acciones son una parte integral y esencial del desarrollo organizacional.
Este énfasis en la planificación y en la puesta en práctica de la acción es una característica poderosa del DO y, en ciertos aspectos, también es distintiva.
Hay ciertas características que distinguen las acciones de DO del resto de las intervenciones:
o En muchas de las actividades hay dos metas, una de aprendizaje o educacional y otra de desempeñar una tarea.
o Las actividades de resolución de problemas del DO tienden a enfocarse en los problemas reales de la organización que son decisivos para las necesidades de la misma, más que en problemas hipotéticos o abstractos que pueden o no ajustarse a las necesidades de los miembros. Se presta una cuidadosa atención al problema de traducir las metas en acciones observables y al de asegurarse que las acciones tengan pertinencia con el logro de las metas y de que sean útiles para ese logro.
o Las intervenciones de DO utilizan varios modelos de aprendizaje, no sólo uno.
Análisis de discrepancias. Un modelo útil para pensar en el diagnóstico y la intervención se podría calificar de análisis de discrepancias. Las discrepancias requieren de un estudio (diagnóstico y planificación) y una acción si se quiere eliminar la brecha entre lo que está sucediendo y lo que debería estar sucediendo.
La investigación - acción describe un proceso iterativo de resolución de problemas que es esencialmente un análisis de discrepancias y que vincula dicho proceso con el hecho de emprender una acción.
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El desarrollo organizacional es algo más que sólo una resolución de problemas y una búsqueda de metas; pero una gran parte de cualquier programa de DO está dedicada a estas dos actividades críticas.
LA ADMINISTRACIÓN DEL PROGRAMA
Warner Burke describe las siguientes fases del programa de DO.
o Entrada: el contacto inicial entre el consultor y el cliente, la exploración de la situación que estimuló al cliente a buscar el consultor, etc.
o Hacer un contrato: implica establecer expectativas mutuas, llegar a un acuerdo con respecto a los gastos, etc.
o Diagnóstico: es la fase de descubrir hechos, en dos fases (recopilación de información y análisis).
o Retroalimentación: regreso de la información analizada al sistema cliente. o Planificación del cambio: los clientes deciden cuáles son los pasos que
deben seguir para la acción. o Intervención: acciones diseñadas para corregir los problemas o aprovechar
las oportunidades. o Evaluación: determinación de los efectos del programa.
Un modelo para la administración del cambio. Cummings y Worley identifican cinco series de actividades requeridas para una administración efectiva del cambio:
1. Motivación del cambio. Se sugieren tres métodos para lograrlo: (a) sensibilizar a las personas acerca de las presiones para el cambio, (b) mostrar las discrepancias entre el estado actual de los negocios y el estado futuro de los negocios y (c) comunicar expectativas positivas y realistas de las ventajas del cambio. A su vez, el vencer las resistencias al cambio, se logra también mediante tres métodos: (a) tratar con empatía los sentimientos de pérdida y ansiedad, (b) proporcionar una comunicación amplia acerca del esfuerzo del cambio y de la forma en la cual está procediendo y (c) fomentar la participación y el interés de los miembros de la organización en la planificación y ejecución del cambio.
2. Creación de una visión. Proporciona una imagen de futuro y muestra la forma en la cual los individuos y los grupos aceptarán ese futuro. La misión, los valores y las condiciones proporcionan metas tangibles hacia las cuales los miembros de la organización pueden dirigir sus energías.
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3. Desarrollo de un apoyo político. Es un factor vital en los esfuerzos de cambio exitosos; los individuos y los grupos poderosos deben estar convencidos de que el cambio es bueno para ellos.
4. Administración de la transición. La planificación de las actividades sirve como un mapa para los miembros de la organización y como una lista de verificación para medir el progreso.
5. Mantenimiento del ímpetu.
Creación de estructuras paralelas de aprendizaje. Bushe y Shani desarrollaron el proceso de intervención de estructuras genéricas de aprendizaje paralelo, que se describe de la siguiente forma:
o Definición inicial del propósito y el alcance. o Formación de un comité directivo. o Reexaminar la necesidad del cambio. o Crear una declaración de una visión. o Definir fronteras, estrategias, expectativas y recompensas. o Comunicación a los miembros de la organización. o Formación y desarrollo de grupos de estudio o Selección y desarrollo de facilitadores internos. o Selección de los miembros del grupo de estudio. o Desarrollo del grupo de estudio. o Establecimiento de procedimientos y normas de trabajo. o El proceso de indagación. o Identificación de cambios potenciales. o Puesta en práctica experimental de los cambios propuestos. o Difusión y evaluación en todo el sistema.
INTERVENCIONES DEL DO -PERSPECTIVA GENERAL
El trabajo en el desarrollo organizacional se lleva a cabo cuando los líderes y los miembros de la organización abordan en forma sistemática los problemas y las oportunidades, por lo común guiados por un practicante del DO.
El DO es una estrategia para el cambio que incluye teoría, métodos de práctica y valores. Las intervenciones son sólo un componente de la fórmula del DO: el término intervenciones del DO se refiere a las actividades planificadas en las que participan clientes y consultores durante el curso de un programa de desarrollo organizacional; son series de actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades seleccionadas de la organización se dedican a una tarea o a una serie de tareas donde las metas están relacionadas directa o indirectamente con el mejoramiento organizacional.
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ACERCA DEL DISEÑO DE LAS INTERVENCIONES DEL DO
Primero, detrás de cada programa hay un plan de juego general, o estrategia de intervención. Este plan integra el problema o la oportunidad que se va a abordar, las metas y los resultados deseados del programa, así como la secuencia y oportunidad de las diferentes intervenciones que se utilizan para alcanzar las metas.
Segundo, de la teoría, de la práctica y de la experiencia han surgido algunos consejos para la estructuración de las intervenciones:
o Estructurar la actividad de manera que las personas pertinentes estén allí. Las personas pertinentes son aquellas afectadas por el problema o la oportunidad.
o Estructurar la actividad de manera que esté (a) orientada a un problema o a una oportunidad y (b) orientada a los problemas y oportunidades generados por los clientes mismos.
o Estructurar la actividad de manera que la meta sea clara y la forma de llegar a la meta también lo sea.
o Estructurar la actividad de manera que exista una alta probabilidad de alcanzar la meta con éxito. Deben ser objetivos manejables y asequibles, que una vez que se logran produzcan sentimientos de éxito, competencia y energía para las personas involucradas.
o Estructurar la tarea de manera que incluya tanto un aprendizaje basado en la experiencia como un aprendizaje con una base conceptual / cognoscitiva / teórica.
o Estructurar el ambiente de la actividad de manera que los individuos se sientan "liberados" en vez de ansiosos o a la defensiva.
o Estructurar la actividad de manera que los participantes aprendan la forma de resolver un problema particular y al mismo tiempo "aprendan la forma de aprender".
o Estructurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender tanto acerca de la tarea como acerca del proceso. La tarea es aquello en lo que los individuos están trabajando y el proceso se refiere a la forma en que el grupo está trabajando y a todo lo demás que está sucediendo a medida que se trabaja en la tarea.
o Estructurar la actividad de manera que los individuos estén ocupados como personas completas. Esto quiere decir que deben entrar en juego las exigencias de rol, los pensamientos, creencias, sentimientos y esfuerzos, no sólo uno o dos de estos aspectos.
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Una tercera serie de consideraciones concierne a la selección y la secuencia de las actividades de intervención:
o Aumentar al máximo los datos del diagnóstico. Esto es particularmente cierto cuando los agentes de cambio no saben mucho acerca de la situación.
o Aumentar al máximo la efectividad. Las intervenciones deberían seguir una secuencia, de manera que las primeras intervenciones incrementen la efectividad de las subsiguientes.
o Aumentar al máximo la eficacia. Las intervenciones deben conservar los recursos de la organización, como tiempo, energía y dinero.
o Aumentar al máximo la rapidez. o Aumentar al máximo la pertinencia. o Reducir al mínimo la tensión psicológica y organizacional
Cuarto, las diferentes intervenciones tienen diferentes dinámicas. Robert Blake y Jane Mouton identificaron los siguientes tipos de intervenciones, basándose en los fundamentales mecanismos causales involucrados:
o Intervención de discrepancia, que atrae la atención a una contradicción en la acción o en las actitudes, que después conduce a una exploración.
o Intervención de teoría, en la cual se utilizan los conocimientos de las ciencias de la conducta y la teoría para explicar la conducta actual y las hipótesis implícitas en la conducta.
o Intervención procesal, que representa una crítica de la forma en la cual se está haciendo algo.
o Intervención de relación, que enfoca la atención en las relaciones interpersonales.
o Intervención de experimentación, en la cual se someten a prueba dos planes de acción diferentes.
o Intervención de dilema, examen de las posibles elecciones involucradas y de las hipótesis que las sustentan.
o Intervención de perspectiva, evaluar si las acciones "todavía están dirigidas al objetivo" o no.
o Intervención cultural, que examina tradiciones, precedentes y prácticas.
Además, los mismos autores desarrollan una tipología para todo el campo de consulta, llamada ConsulCube, construido en tres dimensiones:
o Clase de intervención que emplea el consultor: aceptable: proporciona al cliente un sentido de valía, valor,
aceptación y apoyo.
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catalítica: ayuda al cliente a generar datos e información para reestructurar sus percepciones.
de confrontación: señala las discrepancias en las creencias y acciones del paciente.
de prescripción: dice al cliente lo que debe hacer para resolver el problema.
de teorías y principios: enseña al cliente la teoría pertinente, para que aprenda a diagnosticar y resolver sus propios problemas.
o Aspectos focales que causan los problemas del cliente: a. poder / autoridad. b. moral / cohesión. c. normas / estándares de conducta d. metas / objetivos.
o Unidades de cambio que son el objetivo de la consulta: 1. Individual. 2. De grupos. 3. Intergrupo 4. De la organización. 5. De sistemas sociales más grandes.
La siguiente lista muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO.
o Retroalimentación. Aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional
o Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales.
o Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación entre individuos puede efectuar cambios en las actitudes y conducta.
o Confrontación. Sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva.
o Educación. Mejorar (a) el conocimiento y los conceptos, (b) las creencias y actitudes anticuadas y (c) las habilidades.
o Participación. Incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas y la generación de nuevas ideas.
o Responsabilidad creciente. Asignación de responsabilidades y vigilancia del desempeño relacionado a ellas.
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o Energía y optimismo crecientes. Por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados.
CLASIFICACIÓN DE LAS INTERVENCIONES DEL DO
Los programas de DO están diseñados para alcanzar metas específicas y a menudo se combinan varias intervenciones en un "paquete" para alcanzar esas metas. Los siguientes son los principales tipos:
o Actividades de diagnóstico. Para cerciorarse del estado del sistema, del estado de un problema, etc.
o Actividades de formación de equipos. Para incrementar la operación efectiva de los equipos del sistema.
o Actividades intergrupo. Para mejorar la efectividad de los grupos interdependientes.
o Actividades de retroalimentación de encuestas. Trabajan en forma activa en los datos producidos por una encuesta y en diseñar planes de acción basados en ellos.
o Actividades de educación y capacitación. Para mejorar los conocimientos, habilidades y capacidades del individuo.
o Actividades tecnoestructurales o estructurales. Para mejorar la efectividad de las entradas técnicas o estructurales y las restricciones que afectan a los individuos o a los grupos. Las actividades pueden sumir la forma de (a) experimentar con nuevas estructuras de la organización y evaluar su efectividad en términos de metas específicas o (b) idear nuevas formas de aplicar recursos técnicos a los problemas.
o Actividades de consultoría de procesos. Ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y actuar conforme a ellos.
o Actividades de desarrollo organizacional. Mejora las habilidades gerenciales y de liderazgo del individuo, continúa con las actividades de mejoramiento del equipo y después con las actividades de relaciones intergrupo.
o Actividades de conciliación de terceras partes. Para ayudar a dos miembros de una organización a manejar su conflicto interpersonal.
o Actividades de orientación y consejo. El consultor y otros miembros de la organización trabajan con los individuos para ayudarles (a) a definir las metas del aprendizaje, (b) enterarse de como ven los demás sus conductas y (c) aprender nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus metas.
o Actividades de planificación de la vida y la carrera. Establecimiento de objetivos y la forma en que deben actuar para lograrlos.
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o Actividades de planificación y de establecimiento de metas. Teoría y experiencia en la planificación y el establecimiento de metas, empleo de modelos de resolución de problemas, paradigmas de planificación, modelos de discrepancia de la organización ideal en comparación con la organización, etc.
o Actividades de administración estratégica. Para reflexionar en forma sistemática en la misión y en las metas básicas de la organización, de una naturaleza tanto reactiva como proactiva.
o Actividades de transformación organizacional. Cambios a gran escala del sistema; actividades diseñadas para causar un cambio fundamental en la naturaleza de la organización.
MODELO DE TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL
Analizamos los disparadores del cambio: Factores internos y externos que impulsan el Cambio Organizacional
– ¿El porqué cambiar? Analizamos La Dinámica del Cambio: Marco de Transformación de Kotter
– ¿Cómo suceden los cambios en las organizaciones, principales errores?
¿Cuáles son las grandes etapas de un Proceso de Cambio?
DIAGNÓSTICO
– Preparativo para el Cambio
– El Proceso de Consultoría
IMPLEMENTACIÓN: Intervención Organizacional
– Orientación/Preparación e Implementación del Proceso de Cambio
– Preparación del Clima para el Cambio
– Planificación e Implementación del Proceso de Cambio
IMPLEMENTACIÓN: Habilitadores del Cambio
– Liderazgo en el Cambio Organizacional
– Soporte Emocional a la Organización en proceso de transición
– Comunicación
– RRHH alineados al Cambio
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– Capacitación, Coaching, PNL
IMPLEMENTACIÓN: Administración del Cambio
– PMI: La administración de los procesos de Cambio
POST IMPLEMENTACIÓN:
– Anclando los Cambios en la Cultura Organizacional
– Evaluación del Cambio Organizacional
Nos da un marco de referencia para entender el fenómeno organizacional
Permite ver las interrelaciones y los impactos de cada componente de la organización en los demás componentes
Facilita visualizar cuáles pueden ser las intervenciones de cambio (¿qué cambiar?, ¿cómo cambiar?)
Nos permite identificar el tipo de habilidades que necesitamos tener para realizar el Diagnóstico – Implementación – Post implementación de un proceso de Cambio Organizacional
Nos da una “hoja de ruta” un mapa o guía del fenómeno del cambio en las organizaciones.
Modelo orientador para la planificación, implementación y evaluación de las intervenciones organizacionales.
Los modelos son simplificaciones de la realidad, no existe un “mejor modelo”
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„ El modelo se inicia desde la consideración de la misión de la organización.
„ Misión: da el sentido de existencia a la organización. La misión se arraiga en la propia cultura organizacional (conjunto de creencias compartidas por los miembros así como los valores y expresiones en las que estas se manifiesta).
„ La misión y la cultura cobran sentido en relación con el ambiente, entorno externo de la organización.
„ Ambiente: las organizaciones son sistemas abiertos de carácter social en constante transacción con su ambiente.
„ El puente entre misión, cultura y entorno es el Plan Estratégico. Una de las concreciones del plan estratégico son los productos y servicios que la organización dedica sus recursos y esfuerzos a producir.
„ Estos componentes constituyen para Peiró el núcleo básico de toda organización.
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„ La infraestructura y recursos económicos condicionan otros aspectos de la organización, su disponibilidad o escasez son factores clave para el logro de la misión organizacional y su interacción con el entorno.
„ La estructura es considerada como el soporte de las normas de trabajo y los mecanismos que permiten a las organizaciones conducir, controlar y coordinar sus actividades de trabajo. Puede adoptar varias formas de acuerdo a las características y necesidades de la organización.
„ La tecnología da sustento a la operativa e incluso puede llegar a ser la plataforma para la diferenciación.
„ El sistema de trabajo hace referencia predominantemente a los procesos de trabajo, las condiciones exigidas por el puesto como consecuencia de las dimensiones de organización de las tareas “las diferentes formas de organizar el trabajo”
„ El clima y la comunicación. El clima es el conjunto de percepciones compartidas
Que configuran la descripción, y caracterización compartida por los miembros de la organización. La comunicación es un aspecto fundamental de la organización y determina su clima en muchos aspectos.
„ Las políticas y prácticas de dirección de personal hacen referencia al conjunto de orientaciones y actuaciones que regulan las relaciones de los miembros con la propia organización. Refiere a los procesos de Recursos Humanos (reclutamiento y selección, inducción, evaluaciones del desempeño, planes de desarrollo y carrera, planes de sucesión, sistema de remuneración, etc.)
„ Las funciones de la dirección (formular políticas, conseguir objetivos, integrar al personal y administrar). Dentro de estas se encuentra la necesidad de lograr el equilibrio entre flexibilidad y control, orientación interna y externa en la gestión. A su vez, la dirección implica lograr en la organización la capacidad de adaptación a su entorno cambiante, planificación estratégica, etc.
„ Las Personas son uno de los capitales intangibles más valiosos que la organización tiene. Es un elemento fundamental para el logro de la misión de la organización.
„ Las facetas “hard” y “soft” se relacionan en forma permanente unas con otras y en el especial el modelo contempla las de ajuste entre personas y sistemas de trabajo y las relacionadas con el contrato psicológico.
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„ El Contrato Psicológico, refiere al conjunto de retribuciones (monetarias y no monetarias) que la persona espera de la organización a cambio de sus contribuciones y el conjunto de retribuciones que la organización espera de la persona a cambio de sus contribuciones.
Esos intercambios inciden sobre aspectos relacionados con la cultura, la estructura, la tecnología, etc. Y sólo en la medida en que logren un equilibrio o congruencia razonable, la integración de la persona en la organización resulta satisfactoria para ambas partes.
„ Resultados de la organización
– Valorados en función del cumplimiento de la misión que da razón a su existencia. Pero los resultados son de carácter diverso.
– Ha de ser capaz de dar resultados para el suprasistema, para el propio sistema y para los subsistemas que lo componen.
„ Suprasistema – La organización debe ser capaz de responder a las demandas del entorno.
„ El Propio Sistema – Debe ser capaz de lograr el desarrollo de la propia organización y asegurar su continuidad.
„ Subsistemas – Debe ser capaz de generar resultados para el personal, la dirección, etc.
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ASPECTOS COINCIDENTES EN LOS ENFOQUES DEL DO o Considerar la organización con un enfoque sistémico, integral, estratégico, y
adaptativo. o Poner especial énfasis en las salidas, la misión, los objetivos centrados
especialmente en la satisfacción del cliente. o Utilizar el enfoque por procesos donde todos son clientes y a la vez tienen
como cliente el siguiente proceso. o Adoptan una filosofía de gestión determinada (TOC, Calidad Total,...) con
un enfoque de mejora continua donde la alta dirección lidera el proceso y todos los directivos están comprometidos en él.
o Se pone especial atención en el factor humano y el sistema de gestión de recursos humanos con un marcado énfasis en las competencias y el compromiso; la participación de todos en la gestión es una condición indispensable para el éxito y la capacitación, el aprendizaje continuo es su base esencial.
o Se adopta un procedimiento para implementar el proceso de mejora continua (know how) y se crea un equipo coordinador del mismo.
o Se pone énfasis en la ciencia y la innovación tecnológica, aprovechando las principales herramienta y técnicas disponibles acorde a las posibilidades, especial significado tiene el uso de “tecnologías (duras y blandas) de punta tales como la informática, la automatización, los sistemas y enfoques más actuales como la DPO, Planeación Estratégica, JIT e ISO 9000.
o El considerar el cambio con un enfoque de mejora continua hace que este proceso sea permanente, consistente y todas las acciones se integren al quehacer diario de la gestión de la organización y por tanto se convertirá en filosofía de dirección de la misma.
Las firmas o grupos de consultoría desarrollan y generalizan enfoques metodológicos de diversa naturaleza acorde a sus experiencias y fundamentos teóricos.
Un consultor competente debe estar informado al respecto de estos enfoques y otras tecnologías avanzadas en el campo de la gestión organizacional y sacar el mejor partido posible de los aportes de los diferentes enfoques, que por lo general son compatibles, aunque en la práctica tenga preferencia por uno específico de ellos o por otro especialmente desarrollado, el cual debe adaptarlo y mejorarlo de forma continua para ser competitivo en su entorno y poder servir mejor a sus clientes.
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HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
o El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.
o El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.
o Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
UN MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.
Identificación del Problema. Una persona clave en la organización siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un Agente de cambio.
El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible. En el caso de Gould Electronics, los ejecutivos reconocieron la necesidad de realizar esfuerzos específicos para llevar a cabo el cambio.
Consulta con un Especialista en DO. Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utilizó ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.
Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger
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datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional.
Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por semi-estructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico.
De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del énfasis en observaciones generales a mediciones específicas y diagnóstico". La participación es especialmente importante en la recopilación de datos y en las fases de evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes etapas de instrumentación del cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base del proceso de desarrollo.
Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente.
Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando.
El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no está preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.
En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un consultor de DO por qué el staff de la administración no trabajaba mejor junto con él. Después de entrevistar al staff, el consultor determinó que no respetaban el conocimiento técnico del administrador de la planta. También, los miembros del staff estaban confiados en que el administrador podría ser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad.
Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promoción a la posición de administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el consultor no debía identificar las fuentes de su información. Sin embargo, en la retroalimentación había presentado diplomáticamente la información para prevenir reacciones defensivas.
Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita
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resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas.
El fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente no está dispuesto a creer el diagnóstico o a aceptar la prescripción.
En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos análisis llegó a ser obvio que él no había tomado la suficiente capacitación para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema.
Acción. En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.
Integración de Datos después de la Acción. Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas.
A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción.
La principal cualidad del modelo de DO es que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio.
Premisas del cambio organizacional. Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes.
o El cambio es un reto tanto humano como técnico. o Los deberes básicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten
en establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes, a las nuevas circunstancias.
o Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es común que los individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo, generándose reacciones grupales ante el cambio.
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o Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor forma de ser y/o hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una "contrapresión" del grupo.
o Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, psicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo/beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para el personal.
o Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y psicológica de los individuos.
o El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.
o Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus colaboradores participen activamente en el proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación del cambio.
o Aunque sean los jefes quienes inicien el cambio, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.
LA DECISIÓN HACIA EL CAMBIO
La decisión de entrar en un proceso de cambio puede tiene diferentes orígenes; como se ha visto, éstos pueden estar a veces en función de la orientación que la dirección da a la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:
o Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso de burocratización.
o Presencia de la competencia. o Introducción de nuevas tecnologías. o Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercialización de
nuevos productos. o Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada. o Obtención de mayores rendimientos financieros. o El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia otras
orientaciones. o El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.
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o Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos programas o procesos.
o Instrucciones directas del corporativo. o Normas o requisitos nacionales o internacionales.
Salud y Enfermedad de las Organizaciones
Organización Enfermiza Organización Sana
* El personal trabaja poco en relación a los objetivos de la empresa
* Los objetivos son ampliamente compartidos por los miembros de la organización y están comprometidos en llevarlos a cabo
* La gente ve que las cosas van mal y no hace nada por evitarlo. La gente habla informalmente de los errores y fallas con personas no implicadas en ellos.
* La gente se siente libre para señalar dificultades. Confían en que los problemas se resolverán.
* La gente se trata mutuamente en una forma ficticia. Se enmascaran los asuntos y problemas, especialmente frente al jefe
* Los problemas se resuelven con pragmatismo y sin complejidades, de manera directa y oficialmente. Se tolera mucho la conducta inconforme
* La gente de la alta gerencia controla el mayor número de decisiones.
* Los puntos para la toma de decisiones son determinados por la habilidad, el sentido de responsabilidad, la disponibilidad de información, la importancia del trabajo, el tiempo y el desarrollo gerencial. El nivel jerárquico no es considerado como determinante
* Los gerentes actúan por su cuenta provocando que no se opere conforme a los planes de la organización
* Hay sentido de equipo en la planeación, el desempeño y la disciplina. Hay responsabilidad compartida
* No son importantes para la empresa las necesidades y los sentimientos personales de los trabajadores
* Los problemas que se atacan incluyen las necesidades personales y las relaciones humanas
* La gente compite cuando se necesita colaborar. Buscar o aceptar ayuda es signo de debilidad. Ofrecerla es algo que no ocurre
* Existe un alto grado de colaboración. Hay disposición para colaborar y la competencia es mínima
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* Cuando hay crisis, la gente se evade o se inculpan mutuamente
* Cuando hay crisis, la gente coopera hasta que ésta desaparece
* Los conflictos personales generalmente se ocultan y hay incremento de rencores y cuentas por cobrar entre el personal
* Los conflictos son tratados efectivamente y con apertura. La gente dice lo que quiere, y espera que así actúen los demás
* El aprendizaje es difícil. La gente no se acerca a sus compañeros para aprender de ellos
* Existe mucho aprendizaje en el trabajo basado en la voluntad de dar. Se busca la retroalimentación y el consejo
* La retroalimentación y la crítica es evitada
* La crítica se considera inherente al trabajo y es aceptada como parte de lo cotidiano
* La gente se siente sola y falta de preocupación por los demás
* Las relaciones son honestas, la gente se preocupa por los demás y no se siente sola
* La gente se siente prisionera del trabajo y la rutina, está aburrida, anquilosada y se considera obligada a permanecer en él por necesidad. Su conducta es indiferente y dócil. No se siente un ambiente agradable
* La gente está motivada, muy involucrada voluntariamente. Su lugar de trabajo es importante y divertido
* El gerente es el padre que da órdenes en la organización
* El liderazgo es situacional
* El gerente controla exageradamente. Da poca libertad para permitir errores
* Hay un alto grado de confianza entre la gente, un profundo sentido de libertad con responsabilidad. La gente sabe lo que es importante para la organización y lo que no lo es. Se tiene la convicción de que se puede aprender de los errores
* Tiene un gran valor minimizar el riesgo
* Se acepta el riesgo como una condición de crecimiento y oportunidad
* El desempeño deficiente es disfrazado o manipulado arbitrariamente
* Se encara el desempeño deficiente y se busca la solución pertinente
* La estructura, política y procedimientos de la organización son
* La estructura, política y procedimientos de la organización,
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una "camisa de fuerza" para la empresa. La gente se refugia en las políticas y procedimientos y juega con la estructura de la organización
están orientados a ayudar a la gente a proteger permanentemente el buen funcionamiento de la organización. No hay una resistencia excesiva a cambiar la estructura, política o procedimientos de la organización
* Tiene plena validez el lema "Viva la tradición"
* Existe un sentido de orden y un alto grado de innovación
* La innovación no está muy extendida entre la jerarquía, excepto en las manos de unos cuantos
* La organización y el personal se adapta rápidamente a los cambios y se anticipa el futuro
* La gente se come sus frustraciones * Las frustraciones son un signo que llama a la atención
GUÍA DE FACTORES PARA EL DIAGNÓSTICO
SUBSISTEMA FACTORES PARA EL DIAGNÓSTICO
RELACIONES CON EL MEDIO EXTERIOR
Demandas, presiones, oportunidades, fuentes, (gobierno, mercados, competidores, etc.). Respuestas correspondientes. Relaciones con otros sistemas. Imágenes por públicos. Entrada de recursos (búsqueda, obtención) Salidas (ventas, distribución, etc.): Productos y Servicios.
METAS/OBJETIVOS X RESULTADOS
Misión, planeación estratégica. Objetivos, metas. Ejecución de estrategias, tácticas. Políticas y Directrices, Prioridades. Resultados: cantidad, calidades, tiempos, etc. Índices, ganancia, participación en el mercado, etc. Economía, finanzas, contabilidad.
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
Estructuras formales de la organización. Normas y procedimientos sobre PPOCC (previsión, planeación, organización, coordinación, control).Informaciones, Sistemas, Comunicación Formal. Administración de personal y de recursos. Proceso de decisión. Amplitud de control. Generalización/Descentralización/ Delegación. Sistemas formales de estímulos, recompensas, castigos.
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Descuentos, salarios, beneficios complementarios.
TAREAS
Planes y programas de trabajo. División del trabajo: tareas, flujo de trabajo. Actividades, desempeño, producción. Atribuciones, responsabilidades. Solución de problemas -Métodos y prácticas
TECNOLOGÍA Ecología, factores físicos ambientales. Equipos, tecnología, procesos. Instalaciones, espacio, distribución.
DE COMPORTAMIENTO HUMANO
Cultura, clima, valores, actitudes. Relaciones funcionales y personales. Colaboración, competencia, conflictos. Necesidades, aspiraciones, expectativas. Estilos de gerencia, liderazgo, grupos, equipos. Motivación, satisfacción, moral, rotación de personal, disciplina, ausentismo, accidentes, comportamiento. Competencias: interpersonales, técnicas, administrativas. Estructuras informales, comunicación informal. Incentivos, recompensas, castigos informales. Participación, interés por burocratización. Uso potencial de recursos humanos.
FUNCIONES DEL AGENTE DEL CAMBIO.
Como Responsable. Cuando le corresponde dirigir la toma de decisiones relacionada con el proceso de cambio y responde por los resultados obtenidos.
Como Ejecutor. Cuando desarrolla una o varias tareas específicas dentro de alguna etapa del proceso de cambio.
Como Asesor. Cuando su función es aconsejar a los responsables y/o ejecutores, con base en sus conocimientos y experiencia, para que cumplan con sus responsabilidades lo mejor posible.
Como Iniciador. Cuando manifiesta explícitamente la necesidad de emprender acciones para generar el cambio e intenta convencer a los demás acerca de la conveniencia de llevarlo a cabo.
Como Planificador. Cuando se dedica a idear diferentes componentes del proceso de cambio y los articula en un plan de trabajo.
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Como Evaluador. Cuando le corresponde determinar si se alcanzaron los objetivos, si se mejoró la situación o si se resolvió el problema.
El CLIMA ÓPTIMO PARA EL CAMBIO.
Sus elementos: o Sentido de identificación e influencia en la organización. o Apertura a la actitud creativa. o Deseo de cambio. o Reconocimiento. o Trabajo en equipo. o Visión común.
Sentido de Identificación e influencia en la organización. Donde en el trabajador se percibe - al menos - que éste es consciente de que ejerce una influencia auténtica sobre las modificaciones que se hacen al sistema de trabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar. El que tiene la capacidad de influir, se siente cómodo aceptando responsabilidades y aportando sugerencias.
Apertura a la actitud creativa. Experiencias de transformaciones anteriores que hayan derivado en resultados positivos, mantienen en la organización el mensaje de interés por la innovación y la creatividad. En su defecto, cuando menos el estímulo y la aceptación formal de éstas cualidades como parte del desempeño, son propicias para la aceptación cambios culturales en la organización.
Deseo de cambio. Un razonable y sano nivel de insatisfacción con lo existente y en consecuencia la expectativa que lleva implícita el deseo de cambio. No es en una atmósfera de crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aquél donde no prevalezca la frustración.
Reconocimiento. Aún y cuando sean incipientes los sistemas de reconocimiento, como antecedentes son favorables para avanzar en los procesos de transformación, ya que la situación a vencer es la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportación de su personal.
Trabajo en equipo. Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que la gente confía mutuamente y que puede compartir entre sí esfuerzos y decisiones. Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futuros equipos de trabajo.
Situación ideal es la presencia de labores a nivel de comités o similares en las esferas directivas.
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Visión común. La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra fértil para asumir con base en éstos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentración de esfuerzos y recursos.
Razones de Oposición al Cambio. El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la diferenciación e integración. Además, los grupos pueden oponerse al proceso por varias razones:
o Temor de resultados en que se arriesgue todo.- Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido
o Temor de perder individualidad. Las partes interesadas consideran que el proceso de integración requiere de modificar o perder la individualidad o identidad y renunciar a la propia idiosincrasia.
o Temor a perder el control. Suponer que cada grupo perderá posiciones o que tendrá que renunciar a todo o a parte del control.
MÉTODO DE ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS
Este método puede aplicarse a: o Examen de situaciones de cambio (tanto para poder obtener cambios como
para oponerse a los mismos) o Diagnóstico de situaciones-problema o Solución de problemas socio-técnicos o Planteamiento de cambios individuales, grupales, sectoriales, sub-
sistémicos y sistémicos (en organizaciones y comunidades)
El método puede ser utilizado por un individuo trabajado aisladamente, como en un grupo trabajando cooperativamente. En el caso de trabajo en grupo se recomienda que cada una de las etapas siguientes se desdoble en dos sub etapas:
I. Individual; en que cada individuo componente del grupo trabaja aisladamente sobre la etapa tipo.
II. De Colaboración; a continuación el grupo integra lo que cada uno de sus componentes produjo individualmente. Aquí se discutirá, aclarará y siempre que sea posible, se buscará la obtención del consenso del grupo.
El método del Análisis del Campo de Fuerzas está constituido por las siguientes etapas:
o Especifique LA SITUACION-PROBLEMA ACTUAL. PROBLEMA. Núcleo de la dificultad percibida. Esencia de lo que se quiere modificar o evitar Identifique el problema en una primera aproximación Defina el mejor núcleo específico, esencia concreta
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Elabore con más detalle: caracterización clara, precisa, realista, completa o SITUACION: Cobertura del problema (raíces, ramificaciones y atmósfera).
Describa sucintamente Primeras señales o síntomas que llamaron en un principio la atención
sobre la posible existencia del problema. ¿Quién lo percibió, cuándo, cómo, dónde, etc.)?
Diversos aspectos, condiciones y que intervienen en el problema o están unidos al mismo
¿Cómo ha evolucionado la situación? Causas posibles Efectos psicológicos y reacciones emocionales en cuanto a
personas/grupos/sectores/organizaciones afectados, implicados o participantes en la situación, dentro y fuera del sistema (importante: inclusive los efectos sobre uno mismo, sus reacciones personales).
Otros efectos, consecuencias o repercusiones: de naturaleza ni psicológica, ni social, esto es, efectos materiales, financieros, económicos, políticos, ecológicos, etc.
o (NUEVA) SITUACION DESEADA Resultados esperados. Objetivos finales. Metas. Aspectos a modificar.
Situación ideal Especifique "núcleos y cobertura" de la nueva situación
o OBJETIVOS INTERMEDIOS O RESULTADOS PARCIALES Etapas, primeras aproximaciones. Puentes a corto/mediano plazo, entre
el actual y el deseado (ideal o final) o DIAGNÓSTICO DEL CAMPO DE FUERZAS (O FACTORES)
Hay tres tipos de fuerzas INTERNAS Y/O EXTERNAS, o sea, tres tipos de factores que existen, influyen o pueden influir sobre la situación-problema
PRO: Propulsoras, positivas, que actúan para modificar la situación, resolver el problema.
CONTRA: Restrictivas, negativas, que impiden o dificultan la solución del problema. En general, aquí están "CAUSAS" del problema
DUDOSAS: Indefinidas, indecisas, neutras, latentes, instales, confusas. Para cada categoría, liste en columna todas las posibles fuerzas o
factores, aún las menos importantes. Use el proceso de "lluvia de ideas", esto es, escriba todo lo que le venga a la mente sin rechazar ni evaluar a priori ninguna idea, por más absurda que pueda parecer
Ejemplos posibles de fuerzas o factores: Personas, grupos, organizaciones
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Actitudes, comportamientos acciones, reacciones, motivaciones, valores, expectativas
Intereses, aspiraciones, deseos, necesidades, motivaciones, valores, expectativas
Poderes, recursos movilizados Condiciones físicas, materiales, tecnológicas, geográficas Demandas, presiones, competencias, etc.
o EVALUACIÓN DEL CAMPO DE FUERZAS Identifique la importancia ACTUAL de cada Fuerza o Factor PRO y cada
factor CONTRA en la situación problema Indique cuánto pesa sobre el momento actual, cada fuerza constante de
la lista hecha usando la siguiente escala de influencia ACTUAL 1(poca), 2 (algo), 3 (razonable), 4 (grande), 5 (muy grande)
Verificación: la suma de los pesos de las Fuerzas CONTRA debe ser MAYOR (o igual) que la suma de los pesos de las Fuerzas PRO (si de hecho hay un problema no resuelto)
o ESTRATEGIA Para modificar la situación y resolver el problema es necesario ALTERAR
el EQUILIBRIO del Campo de Fuerzas Lluvia de ideas", escriba las posibles ACCIONES para:
- Disminuir, Anular, Paralizar, Desestimular,... cada FUERZA Oponerse a Modificar la Dirección de... CONTRA
- Aumentar, Fortalecer, Estimular, Hacer más Eficaz, Apoyar: o Crear, Desarrollar (nuevas fuerzas PRO)... Cada FUERZA PRO
- Bloquear, Mantener Inoperante, Inofensiva, o Activar como FUERZA PRO... cada FUERZA DUDOSA;
Revise las ACCIONES posibles y señale las más prometedoras (eficaces, decisivas, simples, rápidas, de menor riesgo, de menor costo, etc.)
Haga, en columna, la LISTA DE LAS ACCIONES ESCOGIDAS Añada a esa lista dos nuevas columnas
- RECURSOS: lo que cada acción exigirá de material, personal, dinero, etc. Tales recursos, ¿existen, están disponibles?
- RESTRICCIONES: en cuanto al tiempo, costos, riesgos, etc. o PLAN DE ACCIÓN
Integre la LISTA DE LAS ACCIONES ESCOGIDAS RECURSOS RESTRICCIONES en un PLAN Global de Acciones Coordinadas
Especifique el Plan - SECUENCIA/PRIORIDAD/INTERDEPENDENCIA de acciones.
Frecuentemente, es más eficaz actuar sobre las fuerzas CONTRA:
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disminuir resistencias al cambio sin despertar reacciones defensivas contrarias
- OBJETIVO: finalidad/meta de cada acción - TAREAS O ACTIVIDADES: subdivisiones de cada acción - QUIEN ES EL EJECUTOR o RESPONSABLE de cada acción - CUANDO: fechas, épocas, duraciones, fechas-límite - DONDE: Lugar donde se realizarán las acciones/tareas - COMO: MÉTODOS y PROCEDIMIENTOS - CUANTO: RECURSOS de personal, material, dinero, a movilizar.
Prever el modo de obtenerlos - OBSERVACIONES: cuidados, detalles especiales (principalmente
cuando hubiera riesgos implícitos) o CONTROL DEL PLAN DE ACCIÓN. Prevea:
SISTEMA de ACOMPAÑAMIENTOS, VERIFICACIONES Y RETROALIMENTACION para Control de las Acciones y Evaluación de Resultados
- INDICES (Observables o mensurables) Señales indicativas de cambios significativos producidos por cada acción/tarea
- QUIEN, COMO, CUANDO, DONDE, se hará. VERIFICACIONES (Observaciones y mediciones. EVALUACIONES (y Criterios). RETROINFORMACIÓN (a quién informar)
ALGUNOS RESULTADOS DEL DO
La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO:
o Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas.
o Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se
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supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotécnicos.
o Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.
o Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol.
o Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a) el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humana y social, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el
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modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.
o Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.
o Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos auto-dirigidos, y la participación.
o Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos auto-dirigidos, etcétera.
Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.
CUESTIONES DEBATIBLES QUE SURGEN EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Problemas y Dificultades por Vencer en el Desarrollo Organizacional El uso extendido de los procedimientos técnicos del desarrollo organizacional (DO) en los organismos ha hecho que salgan a la superficie numerosas cuestiones debatibles y problemas que no han sido resueltos.
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Entre ellos se cuentan:
o La necesidad de un estudio de profesionales en esta rama o La aplicación de la capacitación para la sensibilidad como un factor de
intervención del DO o El empleo de consultores externos e internos o La insistencia "exagerada" en el cambio ideológico de las personas o Las limitaciones de la tecnología del DO y de los modelos de cambios en
los sistemas jerárquicos.
La Necesidad de Profesionalismo. El profesionalismo generalmente se basa en la existencia de elementos tales como:
o Un conjunto de conocimientos y procedimientos técnicos especializados; o Personas tituladas y capacitadas para practicarlos; o Estándares de ética para encauzar la conducta profesional.
En función de estos estándares, apenas se ha empezado a establecer la profesión del DO. Actualmente no existe un conjunto sistemático de conocimientos que puedan claramente identificarse como teoría de amplios alcances en el desarrollo de las organizaciones.
En ocasiones la práctica del DO ha dejado rezagada a la teoría. Adicionalmente, no existe un marco unificador en el cual organizar o conjuntar conocimientos y procedimientos técnicos.
En segundo lugar, es extremadamente difícil identificar y controlar el gran número de factores variables interdependientes que se hallan en las organizaciones, ya que la complejidad y los elementos dinámicos de la vida organizadora no se prestan a las rigurosas exigencias del método científico. Y finalmente, el desarrollo de las organizaciones, por su índole misma, es un proceso que dura largo tiempo.
Las prácticas profesionales se basan generalmente en un conjunto especializado de conocimientos y procedimientos técnicos derivados de la acumulación de investigaciones. A este respecto, el DO tiene mucho camino que recorrer. Quizá el primer paso debe ser conciliar y conjuntar las teorías y los enfoques existentes, para formar un esquema que tenga sentido.
El prestigio de que goza el DO, se debe más a los esfuerzos creadores de personas de gran talento, que al conocimiento teórico que lo respalda.
El Uso de la Capacitación para la Sensibilidad en el Desarrollo Organizacional
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Una de las cuestiones debatibles que más controversia han suscitado en el campo de acción, gira entorno del uso de la capacitación de la sensibilidad, o sea los Grupos-T, en la educación administrativa.
Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana.
Los Grupos T nacen en EEUU en 1946, como consecuencia de un plan de investigaciones dirigido por Kurt Lewin. A partir de 1947 los grupos T y el método de laboratorio se difundieron rápidamente como importantes métodos educacionales en muchos países de Occidente, y hoy se siguen utilizando sobre todo en capacitación administrativa y desarrollo organizacional. Los grupos T son una tecnología educativa que refleja los valores y aspiraciones democráticas de la cultura norteamericana donde aquellos nacieron.
Cuál es el objetivo del grupo T. Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que brindan oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la conciencia de sí mismo y la percepción de la influencia de la conducta propia sobre los demás.
Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad para apreciar cómo los demás reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre terceros; y para actuar hábilmente según cada situación.
Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos aspectos de la conducta propia, para luego introducir cambios en ella. Esos diversos aspectos de la conducta se pueden graficar en la "ventana de Johari", donde aparecen cuatro tipos de conducta:
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CONDUCTA
CONOCIDA PARA UNO MISMO
DESCONOCIDA PARA UNO MISMO
CONDUCTA CONOCIDA PARA
LOS DEMÁS PUBLICA CIEGA
CONDUCTA DESCONOCIDA
PARA LOS DEMÁS
OCULTA "INCONSCIENTE"
1) Pública: conocida por uno mismo y por los demás. 2) Ciega: desconocida por uno mismo pero que ejerce influencia sobre los demás. 3) Oculta: hechos y emociones de los que la persona tiene conciencia pero que decidió no compartir con los demás. 4) Conductas desconocidas por uno mismo y por los demás. Estas conductas llamadas inconscientes, no son estudiadas por los grupos T. Los grupos T implican un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de conducta. Cada miembro puede usar a los demás como espejo de la conducta propia para modificarla, mediante un proceso de realimentación.
El aspecto positivo es que aumenta el autoconocimiento y posibilita el desarrollo personal, y el negativo es que el proceso puede despertar emociones dolorosas, al tener que explorar conductas pasadas y considerar nuevas formas de comportarse.
Las emociones se agudizan en los grupos T porque estos tienen una relativa corta duración, donde debe aprenderse mucho en poco tiempo.
Algunos piensan que es incompatible con el mundo de los negocios. Otros opinan que puede provocar grave daño psicológico. Se piensa que su empleo en los organismos es un atentado a la vida privada, que despierta numerosas cuestiones de ética en la administración.
El uso de la capacitación de laboratorio en el desarrollo de las organizaciones exige, tanto actuaciones anteriores como posteriores al laboratorio, para asegurarse que el aprendizaje sea aplicable a la organización y facilitar su aplicación al medio ambiente del trabajo.
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En este contexto, existen diferencias importantes que es preciso señalar entre la capacitación de laboratorio y su uso para el desarrollo organizacional. Estas se refieren básicamente a los siguientes tres aspectos:
Los Participantes. La participación voluntaria es una de las características distintivas de los Grupos-T. Al respecto, se cuestiona si esa participación es igualmente voluntaria cuando se trata de la utilización de los Grupos-T en las organizaciones. El grado en que lo sea repercute en las expectativas y en la conducta.
Por otra parte, se alude a que los participantes en los laboratorios son desconocidos, lo que los hace más francos y directos, porque ellos tienen menos que perder que los participantes en las organizaciones. El Grupo Hay varias diferencias importantes a este respecto.
Quizá la más trascendental provenga que los Grupos-T no han sido generalmente preparados (previamente) y sus miembros no han tenido experiencia anterior o antecedentes en calidad de grupo.
Los factores variables, tales como el medio ideológico, los principios, las normas, la estructuración y los procedimientos, han sido implantados en el grupo durante las sesiones de capacitación.
En cambio, en el desarrollo organizacional la meta consiste en cambiar esos factores variables empleando como medio al grupo. Los grupos de las organizaciones son más permanentes; sus miembros tienen un interés mucho mayor, tanto en el pasado como en el futuro y están mejor dispuestos a resolver cuestiones debatibles.
En contraparte, la capacitación de laboratorio, de por sí, comprende a grupos pequeños y se refiere principalmente a las relaciones interpersonales, en el seno de esos grupos. Sin embargo, en el desarrollo organizacional, la capacitación de laboratorio se refiere a sistemas mucho más grandes y complejos y su interés radica, tanto en las relaciones inter-grupos como las que tienen lugar en los grupos.
La Actuación. La capacitación de laboratorio se encauza a cambiar la conducta individual; su enfoque es hacia el desarrollo de las aptitudes personales por medio del concepto de uno mismo y de los demás.
En cambio, en el desarrollo organizacional, la capacitación para la sensibilidad tiene por objeto aumentar la eficacia del sistema; el enfoque tiende a cambiar tanto las relaciones individuales como los procedimientos de grupos.
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Lo más importante es que los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana. Esto no sucede en el desarrollo organizacional, en el que se recalca principalmente la conjunción de los sistemas administrativos y humanos. Estas diferencias tienen consecuencias graves si se usa la capacitación para la sensibilidad en el desarrollo organizacional, las cuales pueden resumirse en:
o La capacitación para la sensibilidad sólo puede ser una parte de la estrategia global del DO. Hay pocas probabilidades de que los Grupos-T por sí y en sí inciten a cambiar la organización sin que haya una actuación anterior y posterior al laboratorio.
o Los objetivos del adiestramiento deben aclararse y explicarse a todos los interesados; y hasta donde sea posible, han de ser compatibles con las expectativas de los participantes.
o En el método y en el plan de laboratorio es preciso tomar en consideración el ambiente ideológico, los principios y las normas existentes. Las actuaciones deben enfocarse a cambiar la conducta individual y de grupo en el medio ambiente de trabajo.
o Es preciso dedicar mucho tiempo y dinamismo, al problema de transmitir a otros lo aprendido. El aprendizaje debe ser aplicable y transmisible al organismo.
o El enfoque de las operaciones de capacitación debe ser hacia la conjunción o integración de los sistemas administrativos y personales.
o Será indispensable que todos los interesados dediquen más tiempo al asunto. El cambio que tenga trascendencia en la organización requiere generalmente sólo unos días de capacitación para la sensibilidad.
o Finalmente, en virtud de las diferencias mencionadas, los capacitadores de laboratorio habrán de ampliar su base de conocimientos y aptitudes para que abarque también las teorías y las prácticas de la organización.
Empleo de Consultores Externos e Internos. La utilización de consultores ya sean internos externos, es otro punto debatible. Un número creciente de organizaciones está creando sus propios consultores internos. Esto acentúa la pregunta: ¿Cuándo y cómo usar a cada uno de manera eficaz?
Las ventajas de usar un consultor externo, se resumen en que se trata generalmente de un "experto". Se espera que ofrezca un enfoque nuevo y fresco a problemas que tienen mucho tiempo, así como que posea la objetividad necesaria para hacer valer su experiencia y conocimientos en favor de la empresa.
Por otra parte, las desventajas que se señalan son: requiere tiempo y esfuerzo para llegar a entender cómo funciona el organismo; deberá también pasar algún tiempo acoplándose al sistema de la organización. Sus relaciones con la
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organización son temporales o esporádicas, lo que hace que el consultor sólo desempeñe un papel limitado en las operaciones de DO.
A su vez, el consultor interno tiene la ventaja de conocer a fondo el funcionamiento de la organización. No obstante, el consultor interno tiene menor margen de maniobra y poca capacidad para influir en el organismo porque otros miembros de la empresa no lo consideran un experto. La alta dirección tiene la tendencia de delegar en el consultor interno, lo que provoca que vaya disminuyendo la participación real de los altos niveles en los proyectos de DO, con la consecuente pérdida de interés, que lleva muchas veces al abandono de los proyectos.
Hincapié Exagerado en los Cambios Ideológicos Personales. En ocasiones, se da demasiado peso a los aspectos ideológicos o culturales, y no se exploran otras formas importantes y eficaces de cambiar las organizaciones, tales como reestructuras, implantación de la administración por objetivos, y otras técnicas administrativas. Lo importante es reconocer que existen varias formas de realizar el DO, y que es preciso realizar esfuerzos mayores para conjuntar estrategias que tengan mayor impacto.
Limitaciones en las Estructuras Jerárquicas. Los sistemas jerárquicos rígidos aunados a ambientes de colaboración y confianza, favorecen el DO.
En este contexto, la experiencia demuestra que el DO ha tenido mucho menos éxito cuando se aplica a sistemas no estructurados en que predominan conflictos y desconfianza. Por el contrario, tienen más éxito en sistemas jerárquicos donde impera la colaboración y la confianza.
Sin embargo, debe probarse que efectos se tienen en sistemas más abiertos, de alta participación de trabajadores en la toma de decisiones, donde la autoridad está en manos de muchas personas, y coexisten diversas fuerzas o influencias que pugnan entre sí.
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ANEXO I. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Sólo es posible elevar verdaderamente la calidad de la dirección cuando los directivos se convierten en agentes de cambio de forma permanente, cuando se aprecia el cambio como algo impostergable. Estos no son tiempos de "ordeno y mando", sino que, por el contrario, deben asumirse con un creativo trabajo en equipo, con liderazgo, con sinergia y consenso.
El producto, el servicio a ofertar, debe estar bien definido y haber sido presentado a los clientes internos (los propios trabajadores de la empresa), quienes lo aprobarán, sintiéndose parte del negocio, y sólo entonces debe ser utilizado.
Para poder comentar y facilitar las explicaciones en torno a ese tema resulta necesario comprender e interpretar los elementos vitales de la dirección en los últimos años.
Aproximadamente en los años setenta, comienzan a ocurrir determinados cambios que van a tener un significado especial en la sociedad y en las organizaciones.
Ocurre una explosión de los servicios, que constituyen un 70 por ciento del Producto Interno Bruto en los países desarrollados, lo cual tiene una incidencia enorme en el desarrollo de este sector.
Comienzan a crecer los procesos de globalización de la economía, lo que trae consigo importantes cambios socioculturales, y produce clientes más exigentes, que imponen nuevos retos a la producción y a los servicios.
Estas transformaciones a las que se hace referencia tienen como peculiaridades principales: la velocidad, la novedad, la profundidad y su amplitud, que integradas proporcionan un mundo lleno de incertidumbres.
Todos estos procesos expuestos hasta ahora provocan efectos en todas las organizaciones y empresas, diferenciándose de forma pronunciada los años setenta de las postrimerías del recién extinguido milenio.
Si se realiza un análisis de la calidad en estos períodos se observa que se pasa de un control de la calidad, a que la misma surja como una filosofía de dirección; de una calidad según normas técnicas, a una calidad definida por el cliente.
En una primera etapa se identifican necesidades y en una segunda se crean necesidades. La tendencia inicial fue vender lo que se producía y después producir lo que se vendía. Si en una primera etapa el criterio de expansión era consolidarse en el mercado nacional, actualmente se habla de mercados internacionales.
Ante las preguntas: ¿Qué impactos han provocado estos cambios en la dirección?
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¿Se dirigen y se implementan los cambios en la dirección al mismo ritmo que nos imponen la sociedad y el auge del conocimiento y la tecnología de hoy?
Cada vez más se imponen nuevas concepciones en torno a la dirección y se requiere de una mayor preparación y profesionalidad para enfrentar con éxito estos retos.
Nos adentraremos en la gestión del cambio como premisa para alcanzar una dirección que eleve el componente humano, como "motor" de toda empresa, con sus consiguientes ventajas económicas.
Hace algunos años, se operaba en un medio definido y de una cierta estabilidad, sin embargo actualmente el entorno está poco definido, y en constante transformación, por lo que existe la necesidad de aprender a dirigir inmerso en la incertidumbre, en la que lo único estable es la inestabilidad.
Se han desarrollado habilidades y capacidades para decidir y asumir riesgos, así como para conducir equipos de trabajo, y analizar y reflexionar con detenimiento los procesos de manera integral, y en especial para captar la esencia del entorno, para su transformación y su conquista.
La necesidad de cambio en las empresas y organizaciones no sólo es atribuible a razones de supervivencias, existen otros motivos de carácter ético que también ejercen su influencia y que también pueden entenderse como cambios estratégicos, incluso al más alto nivel como la protección del medio ambiente, la eficiencia en el uso del dinero público y la responsabilidad social corporativa entre otros.
La idea de perfeccionamiento continuo invade al mundo empresarial en muchas organizaciones de punta en el mundo, impulsando a la renovación y al cambio siempre para alcanzar el desarrollo y con ello la mejora continua, contrastando con la ideología predominante de los mediocres que reconoce la necesidad de cambio sólo cuando se ha hecho algo mal.
En un sistema tan complejo como es una organización empresarial en constante esfuerzo de adaptación a su entorno, todo es susceptible de ser cambiado y mejorado continuamente si desea mantenerse en el mercado y crecer.
Es bien sabido que la filosofía griega clásica llegó a plantear que "el cambio es lo único permanente", como diría Heráclito filósofo griego que nació cinco siglos antes de Cristo y llamado en su época "el oscuro" - a causa de la difícil comprensión de sus ideas - todo fluye. Para él todo está en movimiento y nada dura eternamente, por eso decía "no podemos bajar dos veces por el mismo río, pues cuando desciendo al río por segunda vez, ni yo, ni el río somos los mismos".
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Queda claro que en el ámbito empresarial las creencias y valores que sustentan las estructuras y procesos se han de ir transformando continuamente si han de permanecer vivas, es decir, han de tener una posición proactiva y anticipativa.
Tal como refiere Ernesto Gore "las organizaciones más capaces de enfrentar el futuro no creen en sí mismas por lo que son, sino por su capacidad de dejar de ser lo que son, no se sienten fuertes por sus estructuras sino por su capacidad de hacerse con otras siempre que sea necesario".
Las organizaciones proactivas se plantean el cambio cuando evalúan a diario sus competencias, conjugado a una retroalimentación y monitoreo del entorno y especialmente del mercado, intentan prever el futuro comportamiento de estos, desarrollando entonces una visión estratégica que los sitúa en mejor oportunidad para optimizar las nuevas oportunidades.
La eterna insatisfacción con lo que hacen se convierte en la premisa clave de las organizaciones que constantemente innovan y perfeccionan sus resultados, constantemente están, analizando las posibilidades de mejora por diminutas que parezcan y así identifican anticipadamente novedosas ventajas competitivas, manteniendo un contacto muy estrecho con el cliente y proveedores. Estas organizaciones no sólo practican el cambio, sino que se apasionan con él.
Mientras tanto las organizaciones reactivas tratan de cambiar cuando ven seriamente amenazada su posición, disminuye sensiblemente su cuota de mercado, pierden competitividad, bajan sus niveles de rentabilidad y cuando se percatan (casi siempre tardíamente) que de continuar como son serán desplazadas por la competencia.
EL CAMBIO PERSONAL Y ORGANIZACIONAL En sentido general, en la labor de dirección cada día se hace más necesario, cumplimentar las siguientes nuevas exigencias: Actitud proclive al cambio. Flexibilidad. Asunción de riesgos. Visión del futuro. Innovación constante. Trabajo creativo en equipo.
De manera que en la actualidad, resulta prácticamente imposible poder asumir con éxito las complejas tareas sin una posición clara, abierta y transparente acerca del cambio, tanto en lo personal como en lo organizativo.
De acuerdo a DuBrin (2008), muchos de los cambios que generan efectos de gran envergadura sobre las organizaciones, toman lugar a nivel individual o grupal, en
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vez de darse a nivel organizacional. Por consiguiente, la actitud de cambio comienza desde el individuo, pasando por el equipo y trasladándose hacia toda la organización.
Para conseguir por parte de las organizaciones una actitud positiva hacia el cambio hemos de partir del hoy y olvidarnos del pasado. El obstáculo principal para modificar la forma y el estilo de gestionar es sin duda, el desarrollo, la cultura organizacional.
Expresado de otra forma, esto consiste en la capacidad de los seres humanos que integran la empresa de adoptar nuevos sistemas de creencias, sobre todo en una perspectiva futura, es decir, creer en lo que se puede alcanzar con el esfuerzo de todos.
La transformación de estos sistemas de creencias, primero, y de comportamiento, después, es uno de los mayores retos que tienen los "agente del cambios" de hoy para alcanzar su empeño.
Entonces, el liderazgo se convierte en un aspecto trascendental dentro de la dinámica de las transformaciones empresariales, porque consiste en el proceso de influir en todo el talento humano para que logren los objetivos de la organización mediante el cambio.
El cambio en sí provoca temor, respeto; es una situación nueva: ¿estaré preparado?, ¿será mejor o peor que hasta ahora? Estas y muchas otras preguntas son las que nos hacemos ante la idea de cambio. El "efecto Pigmalión" desempeña aquí un papel importante.
Si ayudamos y convencemos a nuestro equipo directivo y a nuestros trabajadores a creer que son capaces de asumir dicho cambio lo verán mucho más cercano y sencillo.
Es imprescindible que el cambio tenga una gran credibilidad por parte de todos. Lo importante es dejar claro que si sigo haciendo en mi empresa lo que he hecho hasta ahora sólo lograré lo que he alcanzado hasta hoy, por lo que prácticamente se asume que doy por sentado que los que sí apliquen transformaciones de avanzada, se posicionarán en la excelencia y me arrebatarán el liderazgo y, por ende, los resultados financieros.
En los momentos actuales la inestabilidad y el cambio son las características fundamentales del entorno, lo cual decide las transformaciones en las organizaciones, por lo que no bastan las políticas lógicas. Se hace necesaria una actuación y un estilo de pensamiento estratégico.
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Se trata de definir una proyección de largo alcance para el desarrollo del sistema dirigido en el presente, basado no solamente en la composición de un futuro para las direcciones, sino en la determinación de cursos de acción flexibles.
Hoy se habla de la nueva fórmula para el éxito que se concibe así:
Este éxito se interpreta en: "hacer mejor las cosas" más "hacer lo correcto" más "hacer algo nuevo, diferente y hacerlo de otra forma" es igual a lograr la excelencia y alcanzar el triunfo.
El cambio es algo extremadamente complejo, ya que incluir cualquier variación en un detalle de la vida cotidiana acarrea dificultades o incomprensiones. Entraña riesgos que hay que asumir valientemente. Pero, ¿podemos resignarnos a no cambiar?
Sin duda, pereceríamos, aunque en el momento actual gocemos de una posición privilegiada.
Se nos pueden plantear un conjunto de interrogantes que nos hacen reflexionar sobre el hecho de tomar decisiones en este sentido, como pueden ser:
o ¿Por qué cambiar lo que hoy nos hace ser una organización de éxito? o ¿Nos estaremos apurando demasiado? o ¿Existen todas las condiciones creadas para el cambio? o ¿Estamos totalmente convencidos de que lo que haremos dará mejores
resultados? o ¿No nos influirá negativamente la introducción de estos nuevos aspectos en
muchos factores de la empresa? o ¿Hasta qué punto está preparada la cúpula fundamental de dirección para
asumir estos cambios? En todo esto el equipo del más alto nivel de gobierno juega un papel clave, no solamente debe actuar como agente del cambio principal de la entidad, sino que tiene que preparar a todos los segmentos de la empresa para estos cambios y, en especial, a los directivos. Deben comprender que no se trata de cambiar "por cambiar", ni porque está de moda, sino porque se deben aprovechar las nuevas oportunidades que constantemente brinda el entorno.
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Es interesante tomar en cuenta que:
o Más del 70 por ciento de las organizaciones cambian cuando están en una situación crítica, al borde del colapso, con su subsiguiente histeria masiva.
o Entonces siguen mecánicamente a los que consideran que están en la punta. Es dramático el porcentaje de las empresas que fracasan en los primeros años de despegue e implantación con el subsiguiente desastre económico. Hay que decir que en estos aspectos de gestión es altamente criticable la estrategia de copia inflexible y que generalmente conduce al caos general.
o Aproximadamente una de cada cinco organizaciones cambia exactamente
cuándo encuentra una brecha u oportunidad que se lo indique, pero tampoco por un examen consecuente de las interrelaciones de la organización entorno. Es algo un poco reactivo.
o Sólo un 10 por ciento de las entidades cambian por convicción, porque saben que no hay otra alternativa. Consideran que sólo montarse en la locomotora del cambio puede traer un futuro de éxito y progreso, poniendo a la organización en una posición de ventaja competitiva.
Se debe entender entonces que el cambio siempre va a presentar éxito o fracaso; sin embargo, se debe esperar aprendizaje desde el proceso de cambio, inclusive cuando aparece el fracaso (Armstrong, 2008).
De todo esto se desprende que el cambio lleva una etapa de transición, muy interesante para su estudio, que no debe eludirse y depende en última instancia de la preparación de las personas, del grado en que sean proclives al cambio, de sus capacidades de descongelamiento (figura 1.3) y, sobre todo de la profesionalidad de los llamados "agente del cambio", personas que deben poseer una gran experiencia y profesionalidad, y que son los agentes que marchan al frente de estas transformaciones. Cambio no es lo mismo que transición. El cambio es situacional: el nuevo puesto, el nuevo sistema, la nueva política. La transición es el proceso psicológico a través del cual la gente pasa, para adaptarse a lo nuevo. El cambio es externo, mientras que la transición es interna. A menos que ocurra la transición, el cambio no funcionará. Esto es lo que ocurre cuando una idea no tiene éxito.
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Cuando hablamos de cambio, fijamos la atención en el resultado que producirá el cambio. La transición es diferente, su punto de partida no es el resultado, sino los pasos que usted tendrá que dar, para dejar atrás la vieja situación. Frecuentemente las causas que originan los desaciertos al introducir determinadas innovaciones están estrechamente relacionadas con la falta de preparación de las personas que debían estar involucradas en los mismos porque no han sido sometidas al período de transición. Entonces ocurre que se están produciendo los cambios externos, pero no están sustentados en la transición (proceso interno) de cada persona por lo que irremisiblemente están condenados al fracaso y el revés. La transición comienza con renunciar a algo. No hay nada que perjudique tanto al cambio en la organización, como no ser capaz de determinar quién y a qué tendrá que renunciar cuando ocurra el cambio. El cambio implica también un lenguaje que debe evitar en su desarrollo todo tipo de palabras con connotaciones negativas. El cambio debe asociarse a mejora, optimismo, expansión y bienestar. Con ello podemos conseguir de manera quizá más sencilla el convencimiento, el cumplimiento y la predicación de estas ideas por todos. Nótese que en muchas ocasiones, en la vida cotidiana, presentamos una manifiesta reticencia a renunciar a cuestiones poco importantes. Esto nos hace
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comprender cuánto arrojo debemos exhibir para renunciar a nuestras propias ideas, máxime cuando algunas de ellas nos hicieron ser exitosos en un momento dado. La orientación hacia el cambio positivo. No se trata únicamente de diagnosticar el estado actual de la organización para, tomando muy en cuenta el entorno, (que es el que decide sobre los cambios que hay que asumir),"soñar" un futuro deseado, sino se deben trazar estrategias que nos permitan diseñar cómo saltar los obstáculos.
Luego, el pensamiento estratégico hay que trazarlo desde un diagnóstico lo más nítido posible y tomando muy en cuenta tanto el entorno como las barreras existentes (las objetivas y las subjetivas) para trazar una estrategia que permita visionar el futuro deseado. Lo más importante es después de visionar ese futuro, ese mañana metafórico, empinarse sobre él, y todos los días de la vida "halar" el presente, de manera que llegue a convertirse, al pasar el tiempo, en lo esperado.
A ello se suele llamar novedosamente el efecto Merlín (por el legendario mago).
Se llega entonces al concepto de accionar estratégico que es el que me posibilita desde una posición de futuro, transportarme por la dirección elegida en la estrategia, para ir aproximando el presente a la visión declarada.
Por lo antes planteado, un elemento vital es alcanzar un pensamiento estratégico, una orientación estratégica, que permita trazar un sentido, al cual se sumen voluntaria y entusiastamente el colectivo que integra la empresa. Sin el pensamiento estratégico es imposible el accionar estratégico.
Uno de los errores más frecuentes de las organizaciones que comienzan en los procesos de dirección estratégica es intentar llegar a objetivos primero y después a planear acciones que no llevan una verdadera reflexión estratégica, por lo que se cae en el formalismo y se cuenta con, un "plan estratégico", que no ha sido la derivación de un pensamiento estratégico.
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El efecto Merlín consiste en ser capaz desde un futuro visionado y diseñado de forma desafiante, de percibir con más claridad las potencialidades del presente e irlo atrayendo, en un proceso repetitivo y de constantes aproximaciones.
Para lograrlo es imprescindible despojarse totalmente de las caducas concepciones costumbristas. Para aprender hay primero que desaprender, pero esto insistimos que es muy complicado porque parte de la capacidad de "renuncia", lo cual no está incorporado a nuestro sistema de valores en muchas ocasiones.
Juega un papel clave no sólo la implicación de todos en este propósito, sino algo superior que es el compromiso del colectivo para luchar por alcanzar algo mejor cualitativamente.
Implicación y compromiso no es lo mismo. La primera es un cierto estado de alineación en cuanto a las políticas y estrategias trazadas por el mando. Cuando nos referimos al compromiso lo hacemos con el significado de un estado superior, de ser capaces de subordinar intereses individuales o particulares a intereses colectivos.
ETAPAS DEL CAMBIO Uno de los elementos más importantes es ver el cambio como un proceso en varias etapas, tal y como se aprecia en la figura 1.3 y complementamos con las siguientes definiciones:
Descongelamiento: Consiste en el deshielo o ruptura de los puntos de actuación establecidos hasta ahora. Representa una renuncia a ellos.
Transición: El paso hacia nuevos puntos. Es el elemento interno, que tiene que ver con la transformación de los paradigmas.
Recongelamiento: Establecimiento de nuevas pautas de actuación. El proceso de planificación estratégica establece prepararse y anticiparse, para alcanzar un estado ideal codiciado, pero posible, por lo que la forma en que se ejecute el cambio es decisiva para alentar o atenuar el factor humano. Este tipo de dirección permite introducir transformaciones de manera gradual y que contribuyan sólidamente a alcanzar el estado deseado. En la medida en que un cambio sea bien gestionado, y se alcance la activa y protagonista participación de todos, éste será menos traumático. Lo que se usaba en el mundo hace algunos años era el llamado cambio coercitivo, que se produce cuando una autoridad presiona sobre el comportamiento colectivo dando órdenes para que se modifique, lo cual puede introducir un cambio de
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actitudes y conocimientos que al consolidarse engendra una postura individual y colectiva. Este tipo de cambio no es aconsejable, es introducido desde fuera y se produce rápida, pero epidérmicamente, siendo más inestable y menos duradero. Generalmente los cambios impuestos conducen a las situaciones siguientes:
Producen resultados inferiores a los esperados. Aumentan la resistencia. Confusión derivada de no comprender las razones y ventajas de lo nuevo. La sensación de obligatoriedad crea frustración y tensiones. Disminución del sentido de pertenencia a la empresa. Posible regreso a su estado original, o sea, se hace muy difícil recongelar
los nuevos patrones de comportamiento. Actualmente se introduce el llamado cambio participativo, donde se plantean nuevos conocimientos que estimulan y desarrollan una actitud adecuada y configuran el comportamiento individual mediante la participación en el establecimiento de metas y retos y que conduzcan al compromiso colectivo. Requiere de un auditorio maduro e independiente, para enfrentarse, y permite a cada trabajador de un equipo de éxito sentirse más importante y escuchado. Se produce más lentamente, pero tiene un efecto más duradero. Para este tipo de cambio se usan técnicas comunicativas y persuasivas donde, en primer lugar, se despierte la atención hacia la necesidad de cambio, creando ansiedad (si no cambiamos, perecemos) y deben buscarse amplios niveles de información, a partir de detectar los "hacedores de opinión", que inciden en fomentar la fase epidémica, donde se divulga lo nuevo. Todo ello despierta el interés y engendra el deseo de cambiar, fomentando diversidad de ideas que contribuyen a generar iniciativas y un clima creativo. Los efectos probables de los cambios participativos serán:
Resultados superiores. Se genera un mayor compromiso e identificación con el cambio. Elevación del sentido de pertenencia a la organización. Sentimiento de autorrealización. Conciliar mejor los intereses colectivos e individuales.
Es consecuente resaltar que las etapas dentro de un cambio planificado pueden ser implementadas en diferentes formas, dependiendo de las necesidades de la
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empresa y sus objetivos, de las capacidades y valores de los agentes de cambio y, por supuesto, del contexto organizacional (Cummings y Worley, 2008). LOS PARADIGMAS Pero no existen cambios profundos, duraderos, si no se transforman los paradigmas, que son los patrones, los mapas mentales o modelos con los cuales percibimos el mundo en el que vivimos. Existe el mundo real y el mundo de nuestras ideas, de la percepción subjetiva de ese mundo objetivo, pero muchas veces no vemos al mundo como realmente es, sino como somos, a través de nuestra percepción subjetiva. Estas interpretaciones matizan nuestros comportamientos. Sólo logramos cambios en los sistemas, cuando nuestras convicciones y mapas mentales se han transformado, ya que las verdaderas actitudes y comportamientos son un inequívoco reflejo de esos paradigmas. Lo importante de los paradigmas no es cuán verdaderos son, sino que influyen con determinismo en nuestros pensamientos. En general tienen las siguientes características:
Son comunes. Actúan como filtros. Son útiles para resolver problemas, dentro de un límite. Bloquean la percepción.
Los paradigmas dan significado y coherencia a nuestra experiencia. Si no tenemos capacidad para cambiar nuestros paradigmas, no tendremos posibilidad de corregir lo que no está funcionando bien. Efectos paradigmáticos
Tratan de acondicionar los datos a nuestros pensamientos e ideas o preconcepciones.
Impiden identificar los cambios que se han producido. Dificultad de ver algo que "choque" con nuestros paradigmas. Asumir que lo que ha tenido éxito en el pasado deberá continuar teniéndolo
en el futuro. Una de las mayores fuentes de conflicto se produce entre los viejos paradigmas de dirección que se han heredado del pasado con autoridad jerárquica de "ordeno y mando", y el nuevo modelo, autodirigido, basado en el equipo colaborativo, altamente democrático, que motiva a las personas a mejorarse a sí mismas. Cuando algunos directivos quieren aparentar que dirigen de forma participativa, pero esto no responde a un cambio consciente de sus paradigmas, entonces los conflictos y las situaciones polémicas aumentan considerablemente.
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El ciclo de vida de los modismos organizacionales es cada vez más breve, y solamente triunfará quien esté más capacitado para asumirlos con agilidad. Cambios organizacionales y de paradigma Entre otros cambios organizacionales que se deben abordar en estos tiempos están:
De una dirección por instrucciones a una dirección por objetivos y ya actualmente se habla de una dirección por valores.
De una organización basada en el autoritarismo a una organización en la que prime el liderazgo.
De jefe capataz a jefe facilitador. De concentrar las decisiones en la cumbre a alcanzarlas en el punto del
cliente, sobre la base de la descentralización. De que sólo piensen y planifiquen los jefes a que "todos" lo hagan. Del secreto, a la comunicación y a la empatía. Del control estricto al autocontrol. De la valoración por esfuerzos y fidelidad a la valoración por resultados.
Las organizaciones deben transitar de un grupo de paradigmas a otros que estén más en correspondencia con el entorno actual (tabla 1.1):
EL VIEJO PARADIGMA Mediados del siglo XX
EL NUEVO PARADIGMA Inicios siglo XXI
Tecnología, lo primero. Los sistemas sociotécnicos.
Las personas como prolongación de las máquinas.
Prioridad al factor humano.
Las personas como piezas de repuesto. Las personas como centro.
Tareas estrechas. Tareas amplias.
Habilidades simples. Habilidades múltiples.
Control externo. Autocontrol.
Muchos niveles. Organizaciones planas.
Estilo autocrático. Estilo participativo.
Organización competitiva. Organización cooperativa.
Sólo los propósitos de las organizaciones. Propósitos individuales y organizacionales incluidos.
Alineación. Compromiso.
"Es sólo una tarea". "Es mi tarea".
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Asumir poco riesgo. Innovar, asumiendo riesgos.
Son perfectamente apreciables las diferencias existentes entre los viejos y los nuevos paradigmas. Nótese que los cambios que se han producido en todos los ámbitos de la vida, en lo económico, lo político y lo social, resaltan la importancia de la gestión del desarrollo humano. Una gestión eficiente en este sentido nos lleva no sólo a preparar mejor a los empleados, sino también a asumir nuevos valores sociales. Los problemas a los que se enfrentan en este contexto hoy las organizaciones (estrés, fatiga, monotonía, desinterés, quejas, no entusiasmo y otros) son una consecuencia indefectible de las insuficiencias en la calidad de la dirección que inciden desfavorablemente en la falta de motivación y compromiso con lo que se hace. Lo que está claro es que las organizaciones que más éxito obtienen son las que toman más en cuenta a las personas, y los directivos se liguen a los trabajadores, proveedores, clientes y otras personas del ambiente externo. Además de los aspectos considerados como claves en los procesos de cambio ya mencionados, como la participación, el compromiso y la comunicación se requiere una gran perseverancia, que significa tener una paciencia sin límites y una gran voluntad para finalmente obtener lo que se desea. Por estas razones y argumentos expuestos se dice que la gente está dispuesta a aceptar un cambio en la organización si:
Se les solicita que aporten conocimientos, actitudes, sugerencias, sentimientos y opiniones en torno a la transformación. Todo ello estimula la creatividad a través de una atmósfera libre e nada ceremoniosa.
Se les informa sobre las razones a que obedece el cambio y las ventajas que reportará.
Reciben información sistemática y específica sobre el comportamiento del cambio.
Se les respetan sus sentimientos, ya sean favorables o en contra de la transformación.
Se les solicita y se les otorga la asistencia necesaria para hacer frente a los efectos del cambio sobre el empleo.
Se les reconoce adecuadamente por su aporte específico a la materialización del cambio.
Todos estos aspectos mencionados tienden a crear y fomentar una atmósfera de confianza entre todos los integrantes del colectivo. Es extremadamente útil comprender que todas las personas en las organizaciones atraviesan por un grupo de transformaciones que pueden agruparse en etapas al asumir los diferentes procesos de cambio.
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Se exponen las etapas que transcurren en cada ser humano a nivel de sentimientos, percepciones, emociones y estructuras mentales.
ETAPA SENTIMIENTOS PERCEPCIÓN EMOCIONES ESTRUCTURAS
Impacto Amenaza para sus conocimientos Abatimiento Pánico
Impotencia Confusión
Defensa Retirada
Aferrarse a lo antiguo
Prevención Pensamiento
ansioso
Indiferencia Ira
Euforia Defensas
Admisión Abandono de lo antiguo
Afrontar la nueva realidad
Depresión Amargura Reorganización
Ajuste Nueva valoración de uno mismo
Comprobación de la nueva realidad
Satisfacción creciente
Reconstrucción
Etapas de los individuos durante el cambio.
Hay que aclarar que cada uno de los seres humanos en la organización, de acuerdo a sus características, personalidad y sistema de valores prevalecientes otorga mayor o menor tiempo a estas etapas. Para algunos puede ser mas traumática alguna y para otros pasar más inadvertida. Lo importante es tratar de comprender a cada persona en ese complejo proceso tránsito interno, ya que podemos contribuir notablemente a ello. ALGUNOS MODELOS PARA IMPLEMENTAR UN CAMBIO ORGANIZACIONAL Para provocar el cambio en las organizaciones se usan diferentes modelos de cambio que de una forma u otra se han abordado en estos tiempos. Entre ellos podemos señalar:
Dirección por objetivos y resultados. Desarrollo organizacional. Programa de mejora del rendimiento. Calidad total. Reingeniería. Benchmarking. Modelo de las 7 "S".
Por su vigencia y su utilidad para interpretar aspectos muy importantes que tienen que ver con este módulo, se ofrecerán algunos comentarios del modelo de las 7 "S".
Instrumentación práctica del modelo de las 7 "S" y su interrelación con las políticas de capital humano
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Características Las denominadas 7 "S" son elementos inherentes al trabajo de una organización que interconectados, sirven para darle un sentido integrador a la organización. Cada una de las "S" son las iniciales en idioma inglés, de los siguientes elementos, lo cual puede ver en la figura 1.6:
Estructura (Structure). Habilidades (Skills). Estrategia (Strategy). Valores compartidos (SharedValues). Staff. Sistemas (Systems). Estilo (Style).
La concepción del modelo de las 7 "S" nos ofrece las siguientes posiciones:
Herramienta útil para influir o cambiar el comportamiento de las personas. Proporciona el acceso directo a las variables interdependientes claves que,
unidas, caracterizan a la organización y cómo operan las mismas. Un enfoque integrado para dirigir y conducir el proceso de cambio. Una filosofía que permite pronosticar las transformaciones que se deben
acometer para un futuro mejor. Se hace necesario comprender este modelo. Los líderes tienen ciertos recursos con los que pueden influir para mejorar el comportamiento de las organizaciones. Todo ello le otorga a los directivos una mayor ascendencia para influir en los cambios. Este modelo sirve para cumplimentar dos propósitos fundamentales:
Es un mecanismo que bien implementado, sirve para comprender cómo una organización funciona correctamente. Cada "S" puede ser usada como punto de partida para evaluar los procesos de dirección, procedimientos, supuestos y otras influencias que determinan el desempeño de una organización.
Proporciona acceso directo a los cambios necesarios en las conductas y a los desempeños de los integrantes de una organización.
Figura 1.5: Modelo de las 7 "S".
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Definiciones del modelo: las 7 "S" Valores compartidos Valores y principios guías que son profundamente creíbles y le dan a la entidad una única fuerza particular de carácter e identidad. Proporcionan: Sentido y dirección a las personas. Una identidad esencial con la que todos están de acuerdo y permite a la
organización responder a los cambios del entorno. Fundamentos que proporcionan una guía en la toma de decisiones. Criterios para el desarrollo de las otras "S". Ideas centrales alrededor de las cuales se construye y edifica el modelo de
negocio. Estrategia El camino, la vía, el cómo escogido para el éxito competitivo. La estrategia define: La misión del negocio. Plan para materializar la ventaja competitiva. Reforzamiento de los recursos que elevarán o mantendrán la ventaja
competitiva e incrementarán las posibilidades de éxito. Roles, propósitos y acciones planeadas con anticipación que respondan a los
cambios del entorno, de los clientes y de los competidores. Identificación y perfil de los competidores. Identificación de las funciones críticas que deben ser bien desempeñadas para
conducir al logro de lo propuesto. Identificación de los Factores Críticos de Éxito (FCE). Medición de la clave para determinar el éxito de la estrategia.
Estructura Diseño de una organización, que diferencia los procesos o las funciones esenciales de los negocios, a la vez que integra y coordina funciones, lo cual permite a la entidad funcionar como un todo. La estructura comprende: La agrupación fundamental de mayores procesos asociados con funciones,
informaciones y clientes. Identificar operacionalmente la coordinación de los mecanismos necesarios
para asegurar la efectividad de los objetivos estratégicos. La estructura de la organización es directamente proporcional a los elementos organizativos de una empresa o entidad. Significa dividir las tareas en actividades de trabajo, delegar autoridad, asignar recursos, priorizar aspectos, así como decidir la cantidad y calidad de puestos de cada departamento o área. Concebir e implantar una estructura funcional, de futuro, y comprometida con la calidad desde los desafíos más complejos que tiene hoy delante de sí un directivo de éxito. Nótese que la estructura es el entramado, disposición y ubicación de los puestos de trabajo, que orienta la conducta de las personas y colectivos hacia el cumplimiento de la misión de la organización.
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Sistema Mecanismos facilitadores para todos los procesos del negocio. Los sistemas incluyen: Procesos de dirección para los cuales un directivo multiplica y extiende en la
organización a través de otros, sus intenciones. Mecanismos de engarce que coordinan los elementos funcionales. Procesos, políticas, procedimientos y prácticas con los cuales se lleva a
término, o no, el trabajo. Definición de expectativas. Medición del desempeño o avance. Staff El diseño de criterios para mantener la salud y la vitalidad del factor humano y el desarrollo del equipo de dirección. Características del staffen una organización: La capacidad del directivo incluye el proceso de adquirir, socializar y
desarrollar recursos de dirección deseados. El proceso por los cuales la identidad y las fortalezas de la entidad son
perpetuadas en el tiempo a través de una evaluación continua y del desarrollo del liderazgo y del talento de dirección.
Habilidades Atributos críticos y competencias distintivas. Las competencias incluyen: La capacidad que le da a una empresa su fortaleza competitiva. Las capacidades que son necesarias para actuar o apoyar las nuevas formas
de comportamiento para alcanzar los objetivos estratégicos. Mantener la capacidad esencial que permite a una organización permanecer
vigente a través de las circunstancias.
Estilo El carácter observable del equipo de alta dirección y sus interacciones con las organizaciones. El estilo se identifica como: Modelo de comportamiento observado. Acciones que demuestran un compromiso colectivo para garantizar los
principios y valores. Por consiguiente, el estilo tiene que ver principalmente con el enfoque de liderazgo que asumen la alta dirección; y también, en la forma como los empleados se proyectan hacia el contexto organizacional, fundamentalmente con la imagen que presentan hacia los clientes.
LA RESISTENCIA AL CAMBIO. ACTITUDES Y COMPORTAMIENTO FRENTE AL CAMBIO Las posibles actitudes frente al cambio y el comportamiento resultante pueden ser:
Aceptación Cooperación y apoyo entusiasta. Cooperación ante la presencia del jefe. Aceptación.
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Resignación pasiva. Indiferencia Indiferencia. Pérdida de interés por el trabajo. Apatía. Sólo hace lo que se le solicita. Comportamiento regresivo. Resistencia pasiva No-aprendizaje. Protestas. Sigue estrictamente las reglas. Hace lo mínimo posible. Resistencia activa Atrasa o retarda el trabajo. Alejamiento personal. Comete errores. Deterioro o desperdicio. Sabotaje deliberado.
Como puede observarse en las posiciones que se pueden adoptar ante los cambios, no todo es de color rosa. Puede existir reticencia a estos cambios, que puede estar más solapada o ser manifiesta. La organización tiene que analizar con sumo detenimiento y equilibrio emocional la llamada resistencia al cambio, conocer de qué depende y cómo usarla como un factor de triunfo. Conviene saber qué situación presenta cada ser humano en esto, cuáles son las causas de su resistencia para revertirla. Incluso es importante saber que existe una diferencia ostensible entre la resistencia y la oposición. Esta última es más abierta y la persona que se opone tiene sobradas razones para oponerse a algo en específico. Sin embargo la resistencia es distinta, no existe un argumento explícito para no estar de acuerdo con algo, incluso la persona no llega a distinguir con exactitud porqué se resiste a una situación señalada. Por eso se cuenta que la resistencia en su esencia, no es lógica sino psicológica.
Oposición y resistencia al cambio La difusión de la experiencia permite impulsar el proceso de cambio. Esta difusión puede incentivar y alentar las personas a las transformaciones o puede obstaculizar el proceso y consecuentemente hacer que las personas se opongan y se resistan al cambio. Estas tienen muchas formas, incluyendo las siguientes:
Negación de la difusión del cambio. Obstruir la difusión.
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Oposición considerable a los méritos del cambio. Cinismo hacia esos valores. Críticas personales hacia quienes lo propician. Apatía hacia la utilidad del cambio. Fuerte arraigo hacia los viejos valores que sustentan el status quo. Estrangulamiento de la democracia y los objetivos del cambio. Represión y uso de poder para bloquear el cambio. Violencia directa a quienes propician el cambio. Manipulación del efecto del cambio desde dentro. Socavar la voluntad de completar el cambio. Acusar de cualquier aspecto negativo al cambio actual.
Causas de la resistencia Al examinar este interesante fenómeno, podemos detectar que entre las causas de la resistencia Entre las mismas pueden estar:
El miedo. La incertidumbre. La ignorancia, el desconocimiento. La fuerza de la costumbre. No tener capacidad de renuncia, comodidad. La falta de visión de futuro. No querer esforzarse. Los resentimientos. Considerarlo innecesario. La envidia, la venganza. No le es atractivo.
Se requiere una labor paciente e inteligente para evitar o atenuar la resistencia a los cambios. Cuando se gestiona bien un cambio y no se violentan etapas se trabaja para que la resistencia sea mínima. Se expone una muestra sobre la distribución de las personas en cuanto a su resistencia al cambio. Tomar en cuenta este comportamiento es vital para ayudar a atenuar los efectos muchas veces nocivo de la misma.
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Porcentaje de las personas distribuidas según su resistencia al cambio.
Cuando los actores principales de la transformación son consultados y escuchados se crean condiciones para su aprobación. No obstante, la resistencia tiene un aspecto positivo. El que se resiste por lo general tiene un profundo sentimiento de pertenencia a su institución. Por eso debe ser reconocida y admitida.
Antídotos contra la resistencia al cambio Si a pesar de haber desempeñado una dirección participativa y consultiva persiste la resistencia, debe tenerse en cuenta que los principales antídotos contra la resistencia deben ser:
Anticipación y previsión de los cambios que permitirá trabajar con las personas.
Participación en el proceso de cambio. Perseverancia, paciencia. Comunicación y empatía. Persuasión, argumentación desde diferentes ángulos. Precisar con tacto a qué debe renunciar cada persona en el proceso e
insistir en este sentido. Aceptar la resistencia y utilizar su ambivalencia de forma positiva. No "quemar" etapas. Predicar con el ejemplo.
Uno de los elementos claves en torno a la resistencia es utilizarla o emplearla como un elemento que puede ser positivo. Esta es una posición mucho más recomendable que la que hasta ahora se ha concebido, verla como una fuerza que debe ser vencida de alguna manera. Podemos emplearla satisfactoriamente cuando, en primer lugar, reconocemos como tal la existencia real de la resistencia. Los jefes pueden colaborar con los
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resistentes en lugar de actuar contra ellos. Lo que sucede con frecuencia es que para vencerla y abatirla se recurre a tres modalidades, a citar:
Barrer la resistencia, por medio de presiones, amenazas o persuasión. Acción evasiva, se elude la resistencia, tratando de hacer sentir culpable al
opositor. Minimizar la resistencia, apelando a la tradición o a la unanimidad.
La resistencia como oportunidad Esta resistencia no ocurriría si le prestáramos más atención a los planteamientos de los que se "resisten", provocando este reconocimiento una posición favorable. Una vez que esto se produce, inmediatamente se "bajan las defensas", porque se han tomado en cuenta sus criterios y opiniones. A partir de aquí, ya las personas se comienzan a sentir parte del nuevo proyecto que se está valorando porque han sido "considerados", y comienzan a formar parte de las valoraciones y apreciaciones con las que no estaban de acuerdo en sus inicios. Para profundizar en el llamado enfoque positivo, es necesario insistir en las dos premisas básicas que constituyen el núcleo de éxito para manejar la resistencia creativamente:
Las personas siempre se van a resistir, consciente o inconscientemente, a lo que no favorezca sus propios intereses.
La resistencia debe ser reconocida y tratada con respeto. Enfocada con esta óptica, la resistencia se convierte en una oportunidad, en un activo creciente de la organización y sirve para el desarrollo de la misma y no para limitar o dañar las relaciones entre el que da órdenes y el que se resiste.
LA PARTICIPACIÓN EN EL PROCESO DE CAMBIO ESTRATÉGICO El papel del equipo directivo es crucial en el modelo de cambio. Hasta aquí pudiera parecer que nos hemos convencido de la incuestionable necesidad de cambiar, en nuestros paradigmas, en los métodos y estilos de dirección, en el acto de situar al hombre como centro de la empresa. Pero sería interesante cuestionarnos:
¿En qué momento y usando qué métodos, diseñamos estos cambios? ¿Cómo provocamos esas transformaciones? ¿De qué forma los acometemos? ¿Cómo los instrumentamos de manera menos traumática?
El destacado autor R.M. Beese indicaba que el cambio es más aceptable cuando:
Se comprende. No amenaza la seguridad. Los implicados contribuyen a realizarlo. Son el resultado de principios impersonales.
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Los cambios anteriores han sido exitosos. Se han asimilado cambios previos. La organización se ha capacitado. Se comparte el beneficio. Se ha planificado adecuadamente.
Las respuestas a las preguntas anteriores y el cómo abordar estas sugerencias las encontrará en el próximo capítulo. Por considerarlo muy abarcador incluimos un poco a modo de recapitulación un artículo denominado "Estrategia para alcanzar eficacia en los cambios organizacionales" de Andrés Schwartz de Supervisory Management - Julio 2000. ESTRATEGIA PARA LOGRAR EFICACIA EN LOS CAMBIOS
En los cambios, las personas y grupos necesitan desarrollar un sentido de pertenencia y propiedad, e involucrarse activamente en la planificación de los cambios, o sólo se tendrá un acuerdo pasivo.
La siguiente es una descripción de formas, para promover cambios exitosos en las organizaciones, cambios que se volverán hábitos.
1. Comunicación eficaz
La siguiente es una descripción de formas, para promover cambios exitosos en las organizaciones, cambios que se volverán hábitos.
Debe existir comunicación: antes, durante y después de los cambios.
¿CÓMO?
Distribuir informes o descripciones escritas de los cambios, con claras orientaciones o metas de estos; cómo será la transición, y cómo afectarán a las personas.
Realizar con regularidad reuniones de pequeños y grandes grupos.
Utilizar oradores que se destaquen en transmitir visión de lo que se aproxima.
Seleccionar líderes para las tareas, que sean positivos y optimistas, y que comuniquen con claridad, precisión y regularidad lo que se está haciendo. La manera en que se comunican los cambios es más importante que el cambio mismo.
Utilizar buenas habilidades de comunicación en todo momento durante los cambios.
Ser empáticos: los cambios son emotivos, el personal no se preocupará por
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la organización después de los cambios, si ella no se preocupa durante el proceso.
Asegurarse de ser francos y directos, esto es crítico para el manejo exitoso de los cambios.
Estar en constante comunicación: es casi imposible comunicarse en exceso.
2. Involucrar al personal y estimular la participación
La participación facilita la reducción de resistencias a los cambios; desarrolla sentido de pertenencia y propiedad de los mismos, y motiva a los involucrados para que funcionen los cambios.
La participación también conduce a obtener nuevas informaciones que incrementen la eficacia de los cambios.
3. Permitir que la gente se "despida" (de lo viejo)
Las personas necesitan "dejar de lamentar" el viejo sistema, o la forma familiar de hacer las cosas, y tiempo y oportunidad para desligarse del pasado.
Existen importantes ventajas al utilizar tiempo para despedirse de procesos o grupos de antiguos trabajos. Se pudieran, identificar sistemas, métodos, normas, formas y calidad de liderazgo a utilizar en el futuro.
4. Suministrar capacitación en nuevos valores y comportamientos
Es importante tener disponible, para todos los involucrados en los cambios, autoevaluación, capacitación y desarrollo.
¿CÓMO?
Planificar por anticipado y asignar los recursos necesarios para capacitar personas y grupos.
Suministrar informaciones acerca de cómo y por qué se desarrollará la capacitación.
Incorporar y explicar, en la capacitación, nuevos valores y comportamientos.
Evaluar el estilo, formato y objetivo de las necesidades formales e informales de capacitación, que acompañarán al proceso de cambios.
5. Sintonizar emocionalmente
Escoger personas para hablar acerca de los cambios y ayudar a que se
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comprenda que los cambios son irreversibles, y que ellos pueden influenciar.
6. Suministrar retroalimentación (Feedback)
Son clave para las transiciones exitosas: suministro de retroalimentación e informaciones.
¿CÓMO?
Desarrollar reuniones de equipos de trabajos.
Mantener entrevistas informales, de persona a persona.
Utilizar revisiones de desempeños y evaluaciones para reforzar los cambios.
Desarrollar encuestas y utilizar grupos de sensibilización.
7. Establecer sistema de retribuciones
Las personas tienden a motivarse y comportarse en formas que perciban que les conducirán a resultados deseables. En consecuencia, las retribuciones tales como: promociones, reconocimientos, sistema salarial, asignación de puestos, necesitan examinarse cuidadosamente para que apoyen la dirección de la transición.
8. Desarrollar nuevas normas grupales y nueva declaración de misión
Resulta esencial para el éxito de la transición, suministrar un sentido de dirección, con clara imagen de cuán bien se ajusta la organización y los equipos. Sin tal comprensión, el personal y los grupos tienden a funcionar como entidades separadas.
También en el próximo capítulo abordaremos como un aspecto decisivo la identificación de la misión de la empresa u organización.
¿CÓMO?
Determinar quiénes son los clientes del grupo.
Preguntar, "¿Cuál es el campo de actividades de mi responsabilidad?".
Determinar las partes de la misión o meta de la organización o departamento, que uno apoya.
Para desarrollar nuevas normas de grupos: asegurarse de conocer las normas de grupos, escuchar y observar cómo actúan las personas entre sí, a fin de cumplir sus trabajos.
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Detectar las normas que ya no sirven, y sugerir alternativas específicas de comportamientos.
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ANEXO II. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO MODELO DE CAMBIO
Los tres procesos medulares del ciclo de la dirección estratégica son: Planeación. Implantación. Control.
Comenzaremos a analizar uno de los procesos claves del ciclo de la dirección estratégica. Nos referimos a la planificación que es el primero de ellos y uno de los más importantes. En el capítulo siguiente abordaremos la implantación y el control.
A. Planeación
La planeación se asume como aquella función que permite anticiparse, prever. Para conquistar el futuro se requiere anteponerse, prever lo que ocurrirá, ya que el futuro se prevé o se padece.
Planear o planificar significa "predeterminar el curso a seguir". Es un modelo anticipado de la realidad futura, para lo cual es necesario:
o Pronosticar para precisar el curso actual. o Fijar objetivos que se derivan de los propósitos generales de la empresa, a
fin de determinar los resultados finales. o Desarrollar estrategias: que contribuyan a decidir cómo y cuándo alcanzar
las metas fijadas. o Programar para establecer prioridades, secuencias y sincronizar pasos a
seguir. o Presupuestar, ello tiene que ver con la asignación de los recursos. o Establecer procedimientos, estandarizando métodos. o Formular políticas relacionadas con la toma de decisiones permanentes
sobre asuntos importantes y recurrentes.
Sustentados en ello se necesita elaborar consensualmente un plan que contenga, entre otros, los siguientes elementos:
o Una visión/misión que sólo sea alcanzable mediante el cambio. o Un análisis de lo que ocurre en el entorno y las presiones que llegan desde
el exterior que podrían afectar su plan para lograr el cambio. o La identificación de los obstáculos que, dentro de la organización, podrían
frustrar el intento renovador. o Un análisis anticipado de la posible resistencia de sus empleados al cambio
propuesto. o La identificación de los elementos de comunicación que serían más creíbles
ante los ojos de los empleados. o Un sistema de implementación que se perciba como factible.
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B. Implantación Y una vez definido este, trazarnos un programa de accionar estratégico que nos permita cumplimentarlo a partir del conocimiento de la misión de nuestra empresa.
Es un proceso a través del cual, de forma consensual, los integrantes de una entidad proyectan lo que se debe hacer ahora para garantizar los éxitos venideros. De esta manera, se predeterminan propósitos futuros a largo y mediano alcance.
Se parte de un diagnóstico que debe ser lo más objetivo posible, que permita precisar el "ahora", con la mayor nitidez. A partir de ahí se proyecta el qué, el cómo y el cuándo hacerlo, todo lo cual se materializa en el proceso de planificación estratégica y en la elaboración de objetivos desafiantes pero alcanzables, que logren movilizar todas las fuerzas de la organización en ese sentido. Sabemos que en buena medida, dirigir es decidir con acierto.
Esta función requiere de tiempo para la meditación del equipo de dirección, así como una perentoria prioridad. El plan y su implementación hace unos años estaban separados, pero en la actualidad prevalece su integración.
Si se realiza la comparación con el sistema estratégico anterior se puede inferir que lo primario era la tecnología y ahora, tal como se ha expresado, lo primario es el factor humano que representa lo medular de cualquier organización o empresa.
Por otra parte si el entorno constituía sencillamente un factor exterior a considerar, ahora representa el punto de partida. Si antes la focalización se encontraba en la organización, ahora se encuentra en ese entorno, el cual determina los cambios a introducir.
De aquí que la planificación sea el precepto preliminar del resto de las funciones de dirección en todas las instancias y fundamentalmente en la cabeza de la organización.
C. Control
Por último, en la planificación se pueden mencionar solamente un grupo de acciones que la caracterizan, de una u otra forma entre las cuales pueden estar:
o Diagnóstico del estado actual. o Formulación de escenarios. o Elaboración de estrategias. o Posicionamiento de la empresa con respecto a la competencia. o Autoanálisis de uno mismo. o Confección de objetivos. o Elaboración de opciones estratégicas. o Análisis de las consecuencias de cada alternativa. o Elaboración de planes. o Control de los planes.
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o Análisis de las desviaciones. o Corrección y perfeccionamiento de acciones.
El propósito de planificación puede ser definido como el desarrollo de procesos, técnicas y actitud administrativas, las cuales proporcionan una situación viable para valorar las implicaciones futuras de decisiones presentes en función de los objetivos empresariales que facilitará la toma de decisión en el futuro, de modo más rápido, coherente, eficiente y eficaz.
Dentro de este raciocinio, puede afirmarse que el ejercicio sistemático de planificación tiende a reducir la incerteza existente en el proceso decisorio y consecuentemente provocar el aumento de la probabilidad de alcance de los objetivos y desafíos establecidos para la empresa.
Una planificación eficiente robustecerá las relaciones con los trabajadores por tres enfoques:
1. Tiene íntima relación con la filosofía de la prevención de problemas, para que no ocurran; si los problemas de todas maneras ocurren, pueden ayudar a evitar que empeoren. La planeación reconoce que pueden ocurrir resultados no previstos y por eso proporciona flexibilidad.
2. Se expresa en la interacción profunda entre las funciones de la planeación y del control. En ciertos sectores los objetivos de la planeación y del control se logran juntos por un proceso unitario.
3. El impacto favorable que la planeación ejercerá en las relaciones entre directivos y trabajadores.
Tipos de planeación o planificación Planificación estratégica. Planificación táctica. Planificación operacional.
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o La planificación estratégica es un proceso de dirección que permite
establecer el rumbo a seguir por la organización, con miras a obtener un posicionamiento clave en el entorno existente. La planificación estratégica es responsabilidad de los niveles más altos de la Empresa, pero debe garantizarse la participación de todos los estratos de la misma.
o La planificación táctica, tiene por aspecto central priorizar determinadas áreas de resultado clave y no la empresa como un todo. Por lo tanto, trabaja con derivaciones de los objetivos estratégicos establecidos en la planificación estratégica.
o La planificación operativa, puede ser considerada como la formalización, principalmente a través de documentos, escritos, de las metodologías de desarrollo e implementación establecidos.
En la introducción de elementos de dirección en un determinado número de empresas y organizaciones de diferentes sectores, se ha podido constatar que los principales logros son:
o Un perfeccionamiento sostenido de la labor de dirección. o Ha contribuido al aprendizaje, al trabajo en equipo y a la toma de
decisiones consensuadas, todo lo cual ha tenido una repercusión muy positiva.
o Se ha instrumentado en todos los niveles de dirección, aunque no con los mismos resultados. La experiencia es que cuando ha calado más profundamente, los resultados han sido más favorables.
o Deviene en una verdadera guía para la acción que propicia cohesión entre la comunidad de empleados.
o Contribuye poderosamente a desarrollar una mentalidad proclive al cambio, así como a priorizar recursos y tiempo en áreas claves.
o Ha incidido sensiblemente en la dirección participativa y sobre todo en madurar una cultura organizacional más sólida.
o Otorga un grado de prioridad al factor humano, velando todos más por los aspectos motivacionales, los comunicativos y el liderazgo.
o Ha incidido en modificar los paradigmas y valores compartidos de la organización y de sus miembros.
También en este proceso se han convertido en obstáculos y barreras lo siguiente: o Suponer erróneamente que la Planificación Estratégica y la dirección
cotidiana son elementos diferentes y entonces gestionar por procesos paralelos que se superponen.
o No asegurarse que todos los dirigentes de las organizaciones entiendan los beneficios y aportes.
o Presuponer que es un proceso automatizado, y por ende, que todo lo pueden resolver como con una "varita mágica".
o Creer que son cuestiones delegables y por ende no prestarle la óptima atención y seguimiento.
o Resistencia en la implementación, por factores variados, muchos de los cuales fueron examinados en el capítulo anterior.
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o Asumir que son sistemas que consumen mucho tiempo, desechando de esta forma la importancia de la planificación y sobreestimando la operatividad.
o No establecer un monitoreo sistemático que permita corregir las imprecisiones.
Se debe dejar muy claro que la Planificación Estratégica es una parte de la Dirección Estratégica, y que esta última, es mucho más abarcadora. La planificación es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro específico que se desea para la organización, siendo un elemento clave de la dirección. Cabe decir que la planificación es la locomotora que arrastra tras de sí, las actividades de la organización, la dirección y el control.
Tradicionalmente, la eficiencia organizacional ha sido una constante preocupación de los directivos, sin embargo, no es condición suficiente para garantizar el éxito debido al incremento, cada vez mayor de la interrelación de la organización con el entorno.
En innumerables oportunidades, coexisten en las empresas y organizaciones, dos aspectos que están en amplia contradicción. Por una parte la estrategia que se ha delineado, y por otra el comportamiento de las personas impuesto por las urgencias y la falta de perspectiva de dirección.
En principio hay que definir una proyección de largo alcance para el desarrollo del sistema dirigido en el presente, basado no solamente en la composición de un futuro para las direcciones, sino en determinación de cursos de acción flexibles.
El proceso de planificación estratégica establece prepararse y anticiparse para alcanzar un estado ideal codiciado, pero lograble, por lo que la forma en que se gestione el cambio es decisivo para alentar o atenuar el factor humano. Este tipo de dirección permite introducir transformaciones de forma no traumática.
Así debe lograrse, que sean los ejercicios de Planificación Estratégica, ya que además de potenciar las ideas, no es algo que se ve como un proceso, con un principio y final claro, sino como una continuidad que refleja los cambios de ambiente en cada organización y se adapta a la misma. Consiste en el ejercicio ininterrumpido que permite establecer un programa general de objetivos para la organización, así como los medios para alcanzarlos.
Las metas nos ofrecen un sentido de dirección, permiten enfocar nuestros esfuerzos, guían nuestros planes y decisiones y además, sirven para evaluar nuestros resultados.
Por lo antes planteado la denominada dirección por objetivos y resultados (DPOR) se convierte en un complemento de la planificación estratégica. Por otra parte, carece de total sentido y valor implantar la dirección por objetivos, como filosofía de dirección sin estar antecedida de un ejercicio estratégico.
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Como producto de este ejercicio, el colectivo comprende que la estrategia es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la empresa en su entorno, en el transcurso del tiempo, por lo cual esto representa uno de los resultados más importantes y trascendentes de la planificación estratégica.
El ejercicio estratégico siempre será en colectivo, con la presencia de todos los integrantes. No pueden faltar, de ningún modo los directivos principales. En su ausencia, se sugiere prorrogar el mismo para otra fecha. Se comienzan a realizar ejercicios de "descongelamiento" mental y "relajación" y posteriormente, se explica lo que se persigue con la actividad.
Debe además garantizarse una logística, tomando en cuenta todos los detalles que la conforman para garantizar todas las condiciones necesarias. Se comenzará haciendo un análisis histórico del desarrollo de la empresa en los últimos años, y especialmente de su inserción en el mercado del territorio.
Quien no aplique la inteligencia y no introduzca las diferentes variables de acuerdo a las características del entorno no está listo para semejante empeño.
Donde predomina el autoritarismo, "el ordeno y mando", el egoísmo y los conflictos humanos no resueltos insinuados a través de reservas, donde no existe trabajo grupal y donde todas las personas no se apasionan con lo que hacen, no habrá una predicción del futuro, ni mucho menos la decisión de conquistar el entorno y ese futuro.
Todo el ejercicio de planificación estratégica y la dirección por objetivos y resultados, se conciben con trabajo creativo en equipo, donde debe prevalecer un altísimo sentimiento humano.
Presentan interés un grupo de aspectos que deben ser tomados en consideración y que se expresarán someramente a continuación:
La motivación como aquello que antecede a toda acción humana, y que energiza nuestra orientación y el mantenimiento de nuestras conductas.
El trabajo creativo en equipo, en la solución de problemas y en la toma de decisiones, lo que constituye el núcleo del proceso planificador.
La comunicación a partir de una escucha empática se convierte en la columna vertebral de la elaboración de estrategias.
La Planificación Estratégica tiene entre uno de sus pilares básicos el aprendizaje organizacional, que propicia el autocrecimiento de todo el colectivo.
La teoría del cambio brinda elementos conceptuales imprescindibles para pasar del estado real al deseado.
El proceso de Planificación Estratégica y de elaboración de objetivos tiene en los elementos de liderazgo una contribución. En última instancia un líder es quien con una visión de futuro y una actitud proclive al cambio, logra que los equipos trabajen eficientemente.
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El clima sociopsicológico, la satisfacción laboral y el enriquecimiento del trabajo constituyen elementos que se interrelacionan con el proceso de Planificación Estratégica.
La formación, desarrollo, capacitación y entrenamiento de cada trabajador y especialmente de los directivos y profesionales en torno a estos procesos es vital.
Por lo que un aspecto crucial en la planificación estratégica de la empresa, lo constituye la prospectiva y la planificación anticipada del componente humano que se necesitará para cumplir el empeño trazado. Posteriormente se hará alusión a ello como uno de los pasos a considerar.
Esto ha llevado a introducir ejercicios estratégicos que sólo tienen éxito cuando se ejecutan con el concurso de diferentes actores, por lo que se valida la experiencia invitando a un grupo de personas que no son directivos de primer nivel e incluso, algunos que son personas, directamente vinculadas a los servicios u otros que son jóvenes destacados.
Se puede concluir que estas experiencias se han llenado de diversidad de ideas. Asimismo, también se aplica el sistema que cuando un nivel de dirección termina su proceso estratégico, consideraciones principales se envían al siguiente nivel jerárquico, el que lo examina de forma colegiada y ofrece su opinión.
El conjunto de opiniones brindadas por los niveles inferiores es evaluado por quienes las generaron y en muchas ocasiones se cambian elementos que fueron inicialmente planteados.
A este paso se le suele llamar "estrategia compartida" y contribuye mucho a escuchar, y que los miembros del colectivo se sientan más involucrados.
En el presente capítulo se han querido recoger algunos elementos que caracterizan la implementación de la Planificación Estratégica y la Dirección por Objetivos, y la manera en que todo esto se ha integrado a la implantación de un sistema de Gestión de Desarrollo humano que ubique a cada hombre en el centro de la acción de cada directivo.
A continuación, intentaremos explicar cómo se ha trabajado durante varios años para impulsar un cambio organizacional que propicie un mayor beneficio de estas organizaciones a través de diversas acciones.
Comenzaremos comentando que: se debe accionar de manera que se garantice la creación de condiciones que lo haga eficiente, entre ellas debemos observar las siguientes:
Mentalidad de cambio e innovación en el colectivo, para poder centrarnos en el futuro, que nos permita halar al presente cotidianamente.
Se requiere disponer de información. Sin la misma no se puede visionar el futuro.
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Se debe tener seguridad al responder a estas tres interrogantes:
o ¿Qué necesitas para dirigir? o ¿Cuándo lo necesitas? o ¿Para qué lo necesitas?
Hay que organizar el proceso de planificación. Hay que dedicarle tiempo a la concepción del proceso, incluyendo la evaluación del mismo.
Constante flexibilidad. Los objetivos hay que examinarlos constantemente, ya que en el plan hay variables no controlables. Al variar estas debemos transformar los objetivos.
Disposición de aprender siempre de la práctica, ofreciendo un seguimiento a todas las experiencias.
Cooperación entre los diferentes niveles y colegas. Es de una gran riqueza que existan ópticas diferentes en torno a un problema.
Sistematización y reflexión. Este proceso requiere tiempo y paciencia sin límites, sobre todo de quien lo debe facilitar.
Existen numerosos modelos de acometer la planificación, cada uno de ellos tiene sus características y obedece a criterios preconcebidos de los autores.
Acto seguido se muestra el modelo empleado (objeto de investigación) a las que se ha hecho referencia y que ha arrojado después de tres o cuatro años resultados favorables.
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Este modelo no es único pero es una forma de expresar que la visión si bien es esencial para dirigir todo el proceso estratégico, es frecuente que se retroalimente del propio proceso estratégico.
Se puede concluir entonces que la estrategia es un factor importante que afecta el diseño organizacional, que es el resultado de numerosas contingencias como el entorno, el tamaño de la empresa, el ciclo de vida, la tecnología y la cultura organizacional (Daft, 2007).
La declaración de la misión. Se hace necesario explicar el concepto de misión como razón de ser de una organización, para la cual existe, el negocio principal, el objetivo de objetivos, lo que justifica la vida de esa empresa, o sea el objetivo supramaximal.
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Es muy importante porque es el elemento rector. Todos los demás pasos dependerán de éste. Debe tomarse en cuenta que debe ser sintético, pero que a la vez exprese lo fundamental de la empresa. Cuando se habla de lo fundamental, se hace referencia al propósito principal de la organización y, por ende, a las capacidades y recursos organizacionales con los que se debe responder hacia dicho propósito.
Además, debe distinguir a cada empresa u organización del resto. Puede representar aspectos de su imagen corporativa y cualquier otra cuestión de sumo interés. No deben quedar dudas a quien la escucha, que se refiere a la misión de esa empresa (tanto para clientes internos como externos).
La misión es una formulación general de largo alcance que la empresa intentará lograr constante y conscientemente, pero cuyo logro total se convierte en prácticamente imposible de materializar, ya que el propio carácter de movimiento y cambio de su expresión escrita se lo impedirá.
Se erige en un enorme instrumento interno de movilización, esclarecimiento y dirección que orienta a la empresa y especialmente al ejercicio de planificación estratégica.
Algunos en este sentido prefieren el término propósito. Debe ser elaborada por la alta dirección de la empresa con una amplia participación de todos sus integrantes Una misión adecuadamente formulada debe responder al menos a las preguntas siguientes:
¿Cuál es nuestra razón de ser? ¿Cuál es nuestro negocio principal? ¿Cómo pensamos de nuestros clientes?
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¿Qué significado tienen nuestros trabajadores? ¿Qué sistema de valores nos mueven?
Con relación a la duración de la misión en el tiempo y la amplitud de su enunciado el autor considera que la misión debe examinarse sistemáticamente aunque la tendencia es que tenga una larga duración, para que el colectivo laboral la interiorice. De todas formas no puede darse una receta única en este sentido. Lo importante es comprender que cada vez que se necesita una reconsideración, se haga porque en última instancia, cada acto de análisis de la misión, se erige como un vehículo formidable de reflexión estratégica.
La misión potencia la capacidad de respuesta de la organización ante las oportunidades que se generan en su entorno para la alta dirección, la gerencia media le permite orientar sus programas en una forma clara y conocida, pues con esto mejorará el rendimiento de todos los factores de la empresa.
Se define la misión tomando en cuenta cuatro aspectos medulares; Planteamiento estratégico. Propósito o encargo social. Valores. Posicionamiento en el mercado.
Para su realización en sí, primero se ejercita al colectivo en la declaración de alguna misión simple, como parte del "calentamiento" mental.
Posteriormente de forma individual, cada participante elaborará su versión. Más tarde se divide a los participantes en equipos, y cada uno determinará su misión y por último en plenaria se perfeccionará y a partir de ahí queda como memoria reconocida de todo el equipo.
Pocos ejercicios sirven de tanto, como la declaración de la misión, ya que ayuda a centrar todo el colectivo en desentrañar la clave de esa organización y sólo cuando esto se discute a fondo, sintiéndose parte inherente de ello, se llega a comprender la esencia de la razón que justifica la existencia de la empresa.
Un tratamiento metodológico similar se le ofrecerá a cada uno de los aspectos del ejercicio, o sea, primero se realizará cada etapa individualmente, después trabajo en grupo, y por último en plenaria se llegará al producto final.
Después pasaremos a determinar los factores claves y grupos de implicados, que son muy importantes también por la incidencia que tienen en el éxito que nos proponemos.
La identificación de los grupos implicados, los factores claves y las unidades de acción estratégicas
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Un grupo implicado es lo que se denomina como un Stakeholder. El concepto clásico de dicho término de acuerdo a Freeman (1984) es:
"Cualquier grupo o individuo que puede afectar o es afectado por el proceso de consecución de los objetivos de la organización."
De esta forma, la organización debe considerarse como un grupo de Stakeholders, por lo que es de vital importancia manejar los intereses, necesidades y puntos de vista de cada uno de estos actores, en alineación con los objetivos organizacionales.
Consiguientemente, la forma más fácil de clasificar los Stakeholders, consiste en considerarlos como grupos de personas que tienen relaciones diferentes con la organización. Los grupos más comunes de Stakeholders son:
Accionistas Clientes Proveedores y distribuidores Empleados Comunidades locales
Otros grupos que se ven afectados por lo que la organización hace en orden de alcanzar sus objetivos son:
Sindicatos Competidores Entidades financieras Organizaciones no gubernamentales Activistas Gobierno Medios de comunicación Público en general Medio Ambiente Académicos Generaciones futuras Fundadores
La importancia de identificar los actores anteriores recae en distinguir la mejor estrategia que debe estructurarse para relacionarse con éstos, de tal forma que se pueda crear un ambiente de negocios estable, garantizando la operación de la organización en el largo plazo. Son aquellos acontecimientos, hechos o fenómenos, tanto en lo económico, político social, cultural, o cualquier otra perspectiva del entorno, que afectan o favorecen el cumplimiento de la misión y sobre los que la organización no tiene jurisdicción directamente. Los factores claves tienen una incidencia en la posterior evolución del entorno porque aunque no se pueda ejercer una acción directa sobre su impacto, sí
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podemos tomarlo en cuenta, sobre todo cuando tenemos la capacidad de anticiparnos a su ocurrencia.
Debemos centrar la atención en ellos en el presente y a mediano plazo, evaluando prospectivamente su posible evolución. Profundizaremos más en ello cuando nos refiramos al ejercicio de escenarios.
Con el mismo método se introduce el concepto de Unidad de Acción Estratégica o Áreas principales de negocios, o sencillamente Áreas Claves, concepto que sirve para identificar el conjunto de actividades similares o estrechamente relacionadas que debe realizar una organización, en función de la misión que le corresponde y que independientemente de las peculiaridades tienen características comunes.
Deben tener: Permanencia en el tiempo. Impacto o trascendencia en la organización. Concentración de esfuerzos para su materialización.
Es muy importante percatarse que no tienen necesariamente que corresponderse con la estructura organizativa, aunque lo ideal fuera hacerlo corresponder. Ejemplos de ellos pueden ser la Gestión del Componente Humano, Ciencia y Técnica, etc.
Este concepto es de peculiar significación, ya que, de las áreas claves se derivan los objetivos estratégicos de la organización, que no deben ser muy numerosos.
Quizás este representa uno de los momentos críticos del proceso, porque su correcta identificación tiene un impacto muy directo en toda la calidad posterior del ejercicio.
Ahora corresponde realizar el llamado análisis interno, o sea "marcar" el estado inicial o el diagnóstico de la empresa u organización, que es el elemento primario según apreciamos en el modelo positivo de cambio, al cual hemos hecho referencia con anterioridad.
El análisis interno tiene como finalidad la identificación del conjunto de fuerzas y debilidades de carácter interno para la empresa y a través del mismo se pretende conseguir una visión de conjunto sobre los recursos principales, los medios y las habilidades para hacer frente al entorno.
Este se desarrolla en dos partes: Diagnóstico de la empresa. Consiste en el análisis de la estructura interna
de la empresa y sus puntos fuertes y débiles, para lo que se requiere detectar cuáles son los factores claves de éxito.
Análisis del posicionamiento. Es la evaluación de la empresa en relación a la competencia: puntos fuertes y débiles relativos.
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El análisis interno implica: Análisis de los recursos (financieros, máquinas, equipos, materias primas,
tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Situación del factor humano en el orden de competencias y cómo está organizado y gestionado.
Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
Para ello se suelen utilizar como instrumentos (entre los más frecuentes):
El análisis funcional. Los perfiles estratégicos. La cadena valor. El análisis de los recursos y capacidades.
El propósito fundamental del análisis funcional es determinar el tipo y las características fundamentales del sistema empresarial, y la identificación de las variables claves para su análisis.
Para estudiar las características del sistema empresarial, se suelen utilizar el siguiente conjunto de dimensiones:
o Ciclo de vida de la empresa. o Sector de actividad principal. o Etapa de vida de la industria. o Campo de actividad. o Localización. o Tamaño de la empresa. o Estructura.
Éste análisis se realiza por funciones con el objetivo de estudiar lo que la empresa está realizando en cada una de sus funciones a fin de determinar los puntos fuertes y los débiles.
Así habrá que determinar por área funcional, los aspectos claves que deben ser objeto de análisis. Entre ellos pudieran estar:
Producción. Componente Humano. Marketing y comercialización. Innovación y tecnología. Logística. Finanzas. Dirección Estratégica.
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El objeto del perfil estratégico es mostrar de forma esquemática y directamente comprensible, la valoración que los expertos realizan de cada uno de los factores y variables anteriores.
Para ello se utilizan las escalas Likert, evaluando como extremos lo desfavorable o favorable de un factor identificado.
Estos perfiles suelen elaborarse para la empresa y visualizando su proyección frente a la competencia. Pueden valorarse de forma ponderada, en cuyo caso el especialista debe estudiar cuál es la ponderación adecuada a cada factor.
El análisis de la cadena de valor (Porter, 1985) es una forma estructurada y sistemática de estudiar las actividades internas de la empresa con objeto de evaluar en qué medida contribuyen a la mejora de su posición competitiva.
La cadena de valor es una representación esquemática del conjunto de actividades básicas en que se puede desagregar la actividad de la empresa.
Cada actividad dentro de la cadena incorpora una parte del valor asociado al producto final. Si el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el COSTO de las diferentes actividades, la empresa generará un margen de beneficio por su actividad.
Se trata, en suma, de un análisis interno del que se pueden deducir los puntos fuertes y débiles latentes en los distintos centros de actividad de la empresa.
A través del análisis de la cadena de valor se pretende identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa. Éstas pueden estar en las actividades básicas, las interrelaciones entre actividades o en las interrelaciones dentro del sistema de valor.
Para estructurar el estudio se dividen las actividades de la empresa en actividades primarias y secundarias. Las primeras son aquellas orientadas a la recepción de materias primas, realización de procesos de producción, distribución, marketing y servicios post-venta. A estos cinco grupos de actividades hay que añadir las denominadas actividades secundarias o de apoyo, centradas en facilitar las labores de los centros de actividades primarias.
En este segundo bloque se incluye todo lo correspondiente a infraestructura (entendiendo como tal las acciones de administración y dirección de la empresa), recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento. Entre las actividades típicas de cada uno de los centros se puede citar, a título de ejemplo, las siguientes (figura 2.10):
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Figura 2.10 Actividades tópicas
Actividades Primarias: a) Logística Interna:
- Llegada y almacenamiento de materiales. - Control de inventarios. - Control de vehículos de aprovisionamiento. - Control de calidad de mercancías entrantes.
b) Operaciones: - Fabricación de componentes. - Embalado de productos. - Control de calidad de productos. - Mantenimiento preventivo y correctivo de maquinaria.
c) Logística Externa: - Recepción y almacenajes de productos terminados. - Control de inventario de salida. - Programación de la distribución de pedidos.
d) Marketing y Ventas: - Publicidad de los productos o servicios. - Identificación de canales de distribución. - Análisis de mercados. - Fijación de precios.
e) Servicio Post-venta: - Instalación de productos. - Reparación de averías. - Suministro de recambios.
- Actividades Secundarias o de Apoyo: a) Infraestructura:
- Actividades de dirección. - Actividades de planificación. - Financiación y contabilidad.
b) Recursos humanos: - Contratación de personal. - Formación del personal. - Evaluación y motivación del personal. - Actividades de relaciones laborales.
c) Desarrollo tecnológico:
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- Actividades de I+D. - Actividades de innovación. - Fomento de la tecnología.
d) Abastecimiento: - Compra de materias primas. - Compra de inmovilizado.
La cadena de valor es un instrumento muy útil para identificar puntos fuertes y débiles en las actividades de la empresa, pues se basa, en suma, en un análisis pormenorizado de los distintos centros de actividad y, dentro de cada uno de ellos, de las actividades más representativas.
CADENA DE VALOR INVERTIDA
Cabe destacar que existe la llamada Cadena de Valor invertida que invierte las actividades primarias de la siguiente manera: Marketing y Ventas, Logística Interna, Operaciones, Logística Externa, Servicio Post-venta. Esta cadena suele ser de gran relevancia en escenarios de nueva economía donde interesa detectar y responder rápidamente a las necesidades de un mercado cambiante.
De esta forma, analizando actividad por actividad se puede deducir cuáles se realizan de forma apropiada e, incluso mejor que como lo realiza la competencia, considerándose por tanto como una fortaleza de la empresa; por otra parte se pueden identificar también aquellas actividades que se realizan de forma incorrecta, menos eficientemente que como lo hace la competencia y que por lo tanto constituye una debilidad.
Normalmente se toma como referencia para comparar la forma de realizar las actividades con respecto a otras organizaciones a aquella que es líder del sector o, en su defecto, aquella que se considera como principal competidora de la empresa objeto de análisis.
Para proceder a realizar el análisis de la cadena de valor se puede hacer uso de una plantilla como la que se muestra a continuación En ella se recogen actividades realizadas en un centro de actividad de la empresa.
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La cadena de valor recoge 9 centros de actividad, debiendo ser éste el número de veces que ha de realizarse el análisis de actividades. En cada plantilla se recogen las actividades competitivas más importantes que se realizan en el correspondiente centro de actividad.
Así, por ejemplo: o La plantilla recoge las actividades del área de logística externa, que es
aquella responsable de la recepción de mercancías y su posterior control de calidad de entrada así como almacenamiento posterior.
o Para cada actividad se identifica su perfil competitivo, es decir, el grado de excelencia con que se realiza; de esta forma una puntuación de 1 significa que la actividad debe ser considerada como una fuerte debilidad para la empresa, mientras que el valor opuesto, el 5, representa que puede considerarse como un punto fuerte. Un valor de 3 representa una posición neutra.
o Una vez realizada esta asignación es conveniente jerarquizar cuáles son las actividades claves o más importantes y que por lo tanto deben recibir más atención porque su influencia para conseguir los objetivos del centro de actividad o de la empresa es mayor.
o De esta forma, en una escala de uno a cien se asignará el peso que se considera que tiene cada actividad, cuidándose que la suma de ponderaciones no supere ni sea inferior a 100.
o Una vez se ha realizado esta asignación procede obtener los resultados de multiplicar para cada actividad competitiva los valores de su perfil competitivo por la ponderación asignada, que nos daría la posición competitiva de cada una de las actividades analizadas.
o Finalmente, y como resultado de sumar las diversas posiciones competitivas, se obtendría la posición competitiva total, que es una medida del grado de fortaleza que para la empresa supone cada centro de actividad.
Los valores que puede tener esta variable pueden oscilar entre 100 y 500, siendo positivo que éste sea lo más elevado posible. Lógicamente a la empresa le interesa que la mayor parte posible de sus centros de actividad obtengan valoraciones elevadas en sus posiciones competitivas totales, que de forma agregada serán un indicador de la fortaleza de la empresa en el sector donde realiza sus actividades.
OTRAS CADENAS DE VALOR
La cadena de Valor puede contener subcadenas (figura 2.12) o ser parte de la cadena de valor de un sector industrial (figura 2.13) o de una cadena diversificada (figura 2.14).
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Figura 2.12: Cadena de valor contenida en otra.
Figura 2.13: Cadena de valor de empresa de un sector industrial.
Figura 2.14: Cadena de valor diversificada.
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El análisis culminaría con la evaluación global, a nivel de empresa, de su potencial competitivo global, el cual se obtiene a partir de las posiciones competitivas de cada uno de los nueve centros de actividad que han sido evaluados previamente.
Para llevar a cabo este análisis se puede hacer uso de una plantilla como la que se muestra de ejemplo, en la que se recogerá, para cada uno de los centros de actividad, los valores obtenidos del análisis de su posición competitiva total. Como la contribución que cada centro de actividad hace a la empresa es distinta según el sector donde ésta comercialice sus productos o servicios es conveniente asignar una importancia competitiva que servirá para ponderar más a los centros más importantes de la empresa.
A modo de ilustración, en una empresa de distribución de mercaderías no tiene prácticamente peso el centro de producción/operaciones, frente a una empresa de manufacturas en la que éste es la base de su actividad. La importancia competitiva se establece asignando un valor situado entre 1-100, de tal forma que la suma de las diversas ponderaciones no bebe ser ni inferior ni superior a 100.
De forma similar al caso anterior se procederá a continuación a multiplicar las distintas posiciones competitiva asociadas a cada centro de actividad por el peso que se le ha asignado a éstas, obteniéndose la posición competitiva ponderada de cada centro.
Finalmente se suman todos los valores así obtenidos para conocer la posición competitiva total de la empresa, que ofrece una medida del grado de fortaleza o debilidad de la empresa en el sector en el que opera. Los valores que puede
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alcanzar esta última variable oscilan en el intervalo 10.000-50.000, interesando que sea lo más elevado posible.
POTENCIAL COMPETITIVO GLOBAL
Centros de Actividad Posición Competitiva
Importancia Competitiva
Posición Competitiva Ponderada
Logística Interna 370 10% 3.700
Producción/Operaciones 415 15% 6.225
Logística Externa 325 5% 1.625
Ventas 400 20% 8.000
Servicio Post-venta 285 10% 2.850
Infraestructura 375 10% 3.750
Recursos Humanos 400 10% 4.000
Desarrollo Tecnológico 200 5% 1.000
Abastecimiento 325 15% 4.875
Total 100% 36.025
El objetivo es identificar el potencial de la empresa para obtener ventajas competitivas a partir de los recursos y habilidades que posee o puede conseguir.
Este análisis es importante porque los recursos y capacidades juegan un papel fundamental en la definición de la entidad de la empresa y porque el beneficio no es sólo consecuencia de las características del entorno, sino también de la propia habilidad de la empresa. Este nuevo enfoque identifica lo que la empresa sabe hacer y su potencial.
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El análisis de las habilidades de la empresa tiene dos momentos:
Cuando se habla de la competencia de una empresa, se está haciendo referencia a la acumulación de aprendizaje a lo largo del tiempo y, por supuesto, a la obtención de una destreza real con el paso de los periodos de operación (Thompson y Strickland, 2004).
Consecuentemente, la competencia de una organización se transforma y configura en una capacidad competitiva vital, porque es un componente que en el largo plazo genera diferenciación para la organización, ejerciendo un impacto positivo sobre la competitividad.
A continuación, se proyectan algunos ejemplos de las capacidades competitivas que puede poseer una organización:
o Conocimientos concretos en áreas importantes del negocio. o Disponibilidad de capital para garantizar la operación y el crecimiento
de la organización. o Cartera de clientes amplia. o Capacidades tecnológicas de punta. o Habilidad y capacidad para innovar en proceso, producto y servicio. o Imagen de poseer un buen proceso de servicio al cliente. o Calidad de los productos y servicios en comparación con la
competencia.
Excepcionalmente se considera una revisión de los indicadores financieros, si bien en el caso de una empresa en creación, suelen ser innecesarios de analizar. Las siguientes tablas muestran ejemplos de indicadores.
ALGUNOS INDICADORES FINANCIEROS
Razón de apalancamiento Dependencia de fondos de crédito.
Razón de liquidez Capacidad de la empresa para enfrentar necesidades financieras inesperadas.
Razón de actividad Formas en que la empresa utiliza sus activos a
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corto y largo plazo.
Razón de rentabilidad Mide la eficacia.
RATIO CÁLCULO QUÉ MIDE
Ratios de rentabilidad
Margen bruto de beneficios
Eficacia de las operaciones de precios de producto
Margen neto de beneficios
Eficacia después de considerar todos los gastos
ROA (Rentabilidad de activos)
Productividad de activos
ROE (Rendimiento de los recursos propios)
Potencial de beneficios por acción
Ratios líquidos
Current ratio (tipo corriente)
Capacidad de hacer frente a las deudas a corto plazo
Quick ratio (ratio de liquidez inmediata)
Liquidez a corto plazo
Ratios de apalancamiento
Pasivo-acciones
La relación entre financiación de la deuda y de las acciones (medida común del riesgo financiero)
Pasivos totales-activos totales (ratio de deuda)
Proporción de activos financiados mediante préstamos (medida común del riesgo)
Ratios de actividad
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Rotación de activos
Eficacia de utilización de activos
Rotación de inventario
Habilidad de la dirección para controlar la inversión en inventario
Ratios de actividad
Período medio de cobro
Efectividad de las políticas de cobro y crédito
Rotación de cuentas exigibles
Efectividad de las políticas de cobro y crédito
El Análisis Externo incluye una serie de herramientas como el análisis de macroambiente y el análisis de las 5 fuerzas de Porter.
El análisis de macroambiente es un estudio sistémico exhaustivo del entorno empresarial e incluye (figura 2.16):
o Análisis político y legal. o Análisis demográfico. o Análisis tecnológico. o Análisis macroeconómico. o Análisis del ambiente social y medioambiental. o Entre otros.
Figura 2.16: Análisis de macroambiente.
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ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.
El estudio de las cinco fuerzas competitivas (Porter, 1980) es un medio de identificar el grado de atractivo de un sector, permitiendo también el análisis de las oportunidades y amenazas a las que debe hacer frente una empresa en virtud de su situación en un determinado sector competitivo.
Según este esquema se asume que la empresa debe conocer las características principales del entorno que la rodea como elemento determinante de su estrategia y de su capacidad para sobrevivir y obtener beneficios, es decir, por muy eficiente que sea una empresa en su funcionamiento habitual, si el entorno es altamente competitivo y poco atractivo no pueden esperarse resultados positivos.
El análisis a realizar es de tipo sistemático e incluye la evaluación de cinco fuerzas competitivas a partir de una serie de variables que contribuirán a identificar como oportunidad o amenaza la naturaleza de los eventos externos que pueden afectar a la empresa. Sin embargo, Carrión (2007) critica fuertemente el modelo de las 5 fuerzas de Porter, resaltando que el modelo impide la generación de una relación gana-gana con todos los actores organizacionales.
Para Carrión, las nuevas tecnologías aplicadas en la gestión de la cadena de suministros implican la colaboración de las organizaciones con el objetivo de crear valor para el cliente final y por supuesto, implican el intercambio de información en tiempo real, lo que a la postre resulta en que todos ganen. Por lo tanto, el enfoque de Carrión invita a generar un ambiente de negocios sano, buscando que todos los actores sean tenidos en cuenta dentro del ejercicio empresarial, entendiendo que a partir de la cooperación y colaboración se puede llegar a una competencia sana.
A continuación se enumeran las fuerzas competitivas y, a título de ejemplo, se incluyen algunas variables asociadas a cada una. También se muestra en la siguiente figura la representación habitual de las cinco fuerzas competitivas del sector.
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1. Entrada de nuevos competidores. Posibilidad de que nuevas organizaciones comiencen a realizar sus actividades en el mismo sector, haciendo que aumente la competencia y reduciendo por tanto el atractivo de éste. Variables relacionadas:
o Disposiciones legales sobre la entrada al sector. o Acceso a las fuentes de financiación. o Acceso a las fuentes de materias primas. o Patentes y otros elementos legales de protección.
ASPECTOS A CONSIDERAR CON RELACIÓN A LA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
1. Economías a escala, muy habituales cuando resulta más eficaz fabricar un producto en instalaciones más grandes y a mayor volumen. 2. Grandes requisitos de capital, también conocidos como COSTOS iniciales, pueden evitar el ingreso al sector de pequeños competidores. 3. Una alta diferenciación de los productos. Eso supone que algunas organizaciones poseen una base de clientes legales, lo que hace más difícil la captación de clientes por parte de los recién llegados. 4. Un elevado COSTO al cambiar de vendedor que, al igual que en el caso de los proveedores, puede también servir como una barrera de entrada que protege a las organizaciones ya establecidas en un sector. 5. Acceso limitado a los canales de distribución, lo que impide a las nuevas compañías introducir sus productos en el mercado. 6. Políticas y regulaciones gubernamentales que impidan la entrada al sector, anulando efectivamente a los posibles nuevos competidores. 7. Las organizaciones ya existentes están en posesión de recursos difíciles de duplicar a corto plazo, como las patentes, las localizaciones favorables, los derechos sobre tecnología de productos, subvenciones estatales o el acceso a materias primas escasas. 8. Un historial de represalias agresivas por parte de los competidores del sector contra los nuevos aspirantes.
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2. Poder de negociación de los proveedores. Capacidad de los proveedores para presionar a su favor haciendo que se vuelvan más difíciles las condiciones de trabajo en el sector y reduciendo por tanto su atractivo. Variables relacionadas: Nivel de concentración de los proveedores. COSTOS de cambio de suministrador. Posibilidades de absorción por parte de las organizaciones proveedoras. Importancia del volumen de mercado.
ASPECTOS A CONSIDERAR CON RELACIÓN AL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
1. Cuando hay pocos proveedores disponibles. 2. Existen pocos sustitutivos para el producto o servicio suministrado. (Estas dos condiciones limitan la capacidad de los compradores para utilizar las fuentes de suministro alternativa como herramienta de negociación). 3. Los proveedores no dependen del sector comprador, puesto que no representa un porcentaje significativo de sus ventas locales. La pérdida de una venta no tiene gran importancia. 4. Los proveedores saben que el sector comprador necesita el producto o servicio que le proporcionan para poder fabricar sus propios productos. 5. Los proveedores han diferenciado sus productos, lo que implica que los compradores están dispuestos a pagar más por ciertas marcas. 6. Los proveedores hacen que cambiar de proveedor sea muy costoso. IBM construye sus mainframes de manera que sean incompatibles con otras marcas haciendo imposible el cambio de proveedor. 7. Los proveedores pueden integrar fácilmente hacia delante, convirtiéndose en competidores directos de sus antiguos compradores.
3. Poder de negociación de los clientes. Capacidad de presión por parte de los compradores de productos o servicios que pueden lograr transacciones muy ventajosas para ellos en detrimento de las organizaciones del sector, lo que provoca que éste sea menos atractivo. Variables relacionadas: Nivel de concentración de los clientes. Posibilidades de absorción por parte de las organizaciones clientes. COSTOS de cambio para el cliente. Diferenciación del producto o servicio ofertado.
ASPECTOS A CONSIDERAR CON RELACIÓN AL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
1. El número de clientes es reducido. En este caso, perder un cliente marca una gran diferencia. 2. Los clientes compran grandes cantidades. 3. El valor de las compras que los clientes realizan en un sector es muy superior al que
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invierten en artículos de otros sectores. Así procurarán conseguir el mejor precio. 4. Los productos que compra el cliente son indiferenciados (conocidos también como estándares o genéricos). Esto significa que el cliente no muestra preferencia por ningún proveedor determinado. 5. El cliente obtiene escasos beneficios, por lo que se ve obligado a mantener los COSTOS de adquisición lo más bajo posible. 6. Los clientes pueden obtener información muy precisa de los COSTOS y de la demanda en el sector. Esto les da una auténtica ventaja en las negociaciones. 7. Los clientes pueden integrarse hacia atrás fácilmente, convirtiéndose así en sus propios proveedores. Tanto Sears como General Motors compraron en ocasiones compañías proveedoras al no estar de acuerdo con los precios de venta. 8. Los clientes cambian fácilmente de un vendedor a otro.
4. Amenaza de productos o servicios sustitutivos. Posibilidad de que surjan en el mercado productos o servicios alternativos que los clientes valoran de forma similar o superior haciendo que se reduzcan las ventas de los productos o servicios ya consolidados, lo que provoca también una reducción del grado de atractivo del sector. Variables relacionadas: Disponibilidad de productos o servicios similares. Nivel de innovación tecnológica y cambio en el mercado. Nivel de diferenciación del producto o servicio.
EJEMPLO DE AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTIVOS
La aspirina, el ibuprofeno y el paracetamol son todos analgésicos sustitutivos. En el sector de servicios, las cooperativas de crédito son sustitutivas de los bancos y los viajes por carretera son sustitutivos de los viajes en avión. Los sustitutivos más próximos pueden establecer un techo al precio que se cobra a un sector por un bien o servicio. Por ejemplo, si el precio del analgésico/antipirético naproxeno (p.e. Aleve) sube demasiado, muchos consumidores, que en principio lo prefieran, deberán comprar aspirina, paracetamol (p.e. Tylenol) o ibuprofeno (p.e. Advil).
5. Rivalidad entre los competidores actuales. Nivel de competencia entre las organizaciones actualmente existentes en un determinado sector de actividad. Cuanto más grande sea la rivalidad menores son los márgenes comerciales y, por tanto, menor también el atractivo del sector. Variables relacionadas: Nivel de concentración del sector. Índice de crecimiento del sector. Nivel de diferenciación del producto o servicio. Facilidad de salida del sector.
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ASPECTOS A CONSIDERAR CON RELACIÓN A LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES
1. Un lento crecimiento del sector, lo que significa que los competidores deben "robar" cuota de mercado si desean crecer. 2. COSTOS fijos altos, lo que supone que las organizaciones necesitan imperativamente aumentar las ventas para cubrir COSTOS y obtener beneficios. 3. Falta de diferenciación de los productos. Esto ejerce una gran presión y suele inducir estrategias de reducción de precios. 4. La presencia de un gran número de competidores, lo que implica que el mercado total debe estar más dividido. 5. Una barrera de salida elevada. Una empresa puede perder la mayor parte o toda su inversión al abandonar el sector. Por tanto, es muy posible que se mantenga en él aunque los beneficios sean bajos.
El análisis de las cinco fuerzas competitivas del sector no sólo ofrece la posibilidad de sistematizar la identificación de oportunidades y amenazas procedentes del entorno específico de la empresa, sino que sirve también para identificar el grado de atractivo del sector. La importancia de conocer el grado de atractivo se deriva de que si un sector es poco atractivo puede resultar prácticamente imposible alcanzar posiciones de liderazgo porque la propia dinámica del sector hace que la posibilidad de obtención de beneficios sea reducida o bien que éstos se puedan mantener sólo por poco tiempo. Por el contrario, si un sector es muy atractivo puede suponer oportunidades que la empresa debe saber explotar, intentando evitar posiciones cómodas según las cuales la propia rentabilidad del sector produce el que la empresa no se preocupe en exceso por mejorar sus actividades. Para identificar el grado de atractivo total puede realizarse un análisis facilitado por medio de una plantilla como la que se muestra de ejemplo. En ella, para cada una de las cinco fuerzas competitivas del sector se identifican una serie de variables cuyo estudio permitirá deducir si pueden constituir oportunidades que es preciso aprovechar o, por el contrario, se trata de amenazas que es necesario evitar. Cada variable es puntuada en una escala de 1 a 5 en lo que constituye su perfil de atractivo. Un valor de 1 representa que la variable constituye o puede constituir una amenaza para la empresa, mientras que el valor 5, por el contrario, indica una oportunidad.
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El valor 3 representa una posición neutra por parte de la variable considerada. Una vez realizado el estudio del perfil se procede a asignar una importancia a cada variable según se estime la influencia que puede tener para el sector y, por lo tanto, para la empresa. Esta ponderación se realizará asignando a cada variable un valor situado entre 1 y 100, pero tomando en consideración que la suma de las ponderaciones de cada una de las variables debe ser exactamente 100. El paso final consiste en multiplicar, para cada variable, los valores de los perfiles de atractivo y la importancia, obteniéndose el atractivo ponderado de cada variable. La suma de los atractivos ponderados de cada una de las variables define el atractivo total de cada fuerza competitiva, que puede tener un valor situado en el intervalo 100-500. Una fuerza competitiva con un atractivo total de 100 representa que es una fuente importante de amenazas para la empresa, mientras que, en el extremo opuesto si el valor de atractivo total fuera de 500 indica la existencia de fuertes oportunidades.
GRADO DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES
Perfil de Atractivo Variables
1 2 3 4 5
Importancia Atractivo ponderado
Nivel de concentración del sector. 25% 75
Índice de crecimiento del sector. 25% 75
Nivel de diferenciación del producto o servicio. 20% 80
Facilidad de salida del sector. 30% 150
Total: 100% 380
Finalmente se procede a obtener el grado de atractivo total del sector competitivo en el que se encuentra la empresa. Haciendo uso de una plantilla de ejemplo se puede recoger, para cada una de las fuerzas competitivas, los atractivos obtenidos en el análisis anterior.
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Como cada fuerza competitiva tendrá diferente peso en el sector resulta conveniente asignar una importancia que indique su influencia sobre el resto de las restantes fuerzas competitivas. Para ello se ponderará cada dimensión con un valor entre 1 y 100, de tal forma que la suma de todos los pesos sea exactamente 100. La etapa final consistirá en obtener el atractivo competitivo ponderado para cada fuerza competitiva como resultado de multiplicar el atractivo por la importancia asociada, sumándose posteriormente todos los valores así calculados para obtener el grado de atractivo del sector. Esta variable tendrá un valor que se encontrará en el rango 10.000-50.000. Lógicamente, los valores cercanos 50.000 serán los más interesantes para la empresa porque indican un elevado atractivo del sector y la posibilidad de aprovechar numerosas oportunidades que pueden traducirse en mayores beneficios.
GRADO DE ATRACTIVO DEL SECTOR
Dimensiones del Sector Atractivo
Asociado a cada Dimensión
Importancia Asociada a cada
Dimensión
Atractivo Competitivo Ponderado
Rivalidad existente entre los competidores. 380 30% 11.400
Amenaza de entrantes potenciales. 250 15% 3.750
Poder de negociación de los suministradores. 425 15% 6.375
Desarrollo de productos o servicios substitutivos. 300 20% 6.000
Poder de negociación de los clientes. 285 20% 5.700
Total: 100% 33.225
PREGUNTAS A FORMULARSE AL FINAL DEL ANÁLISIS EXTERNO
Amenazas Oportunidades
¿A qué obstáculos se enfrentarán? (What obstacles do you face?)
¿Dónde se están dando las buenas
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¿Qué está haciendo mi competencia? (What is your competition doing?)
¿Las especificaciones sobre el trabajo a realizar y los productos y servicios a conseguir cambian continuamente? (Are the required specifications for your job, products or services changing?)
¿El cambio tecnológico amenaza mi posición? (Is changing technology threatening your position?)
oportunidades de cambio? (Where are the good chances facing you?)
¿Cuáles son las tendencias interesantes? (What are the interesting trends?)
Oportunidades útiles que pueden surgir de: (Use full opportunities can also come from:).
Cambios en mercados y la tecnología (Changes in technology and markets).
Cambios en políticas locales, nacionales y regionales relacionadas con mi sector. (Changes in local, national and regional policies related to your field).
Cambios en patrones sociales, estilos de vida, etc. (Changes in social patterns, lyfestyle changes, etc.)
ASUNTOS A CONSIDERAR AL FINAL DEL ANÁLISIS EXTERNO
Amenazas Oportunidades
Impacto de la legislación Los efectos ambientales pudieran
favorecer a los competidores grandes Riesgo para la distribución actual La demanda del mercado es muy
estacional Retención del personal clave Podría distraer del negocio central Posible publicidad negativa Vulnerabilidad ante grandes
competidores
Se podrían desarrollar nuevos productos.
Los competidores locales tienen productos de baja calidad
Los márgenes de ganancia serán buenos
Los clientes finales responden ante nuevas ideas
Se podría extender a otros países Nuevas aplicaciones especiales Puede sorprender a la competencia Se podrían lograr mejores acuerdos
con los proveedores
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PREGUNTAS A FORMULARSE AL FINAL DEL ANÁLISIS INTERNO
Fortalezas Debilidades
¿Cuáles son misventajas? (What are your advantages?)
¿Qué hacemos bien? (What do you do well?)
¿Cuáles son los objetivos prioritarios que interesa atender? (What are the priority goals you are most interest in committing?)
¿Qué podría ser mejorado? (What could be improved?)
¿Qué se está haciendo mal? (What is done badly?)
¿Qué podría ser evitado? (What should be avoided?)
ASUNTOS A CONSIDERAR AL FINAL DEL ANÁLISIS INTERNO
Fortalezas Debilidades
Control y dirección sobre las ventas al cliente final.
Producto, calidad y confiabilidad del producto.
Mejor desempeño del producto, comparado con competidores.
Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto.
Capacidad ociosa de manufactura. Algunos empleados tienen experiencia en el
sector del cliente final. Lista de clientes disponible. Capacidad de entrega directa. Mejoras continuas a los productos. Se puede atender desde las instalaciones
actuales. Los productos tienen la acreditación
necesaria. Los procesos y la TI se pueden adaptar. La gerencia está comprometida y confiada.
La lista de clientes no ha sido probada.
Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores.
Seríamos un competidor débil. Poca experiencia en mercadeo
directo. Imposibilidad de surtir a clientes en
el extranjero. Necesidad de una mayor fuerza de
ventas. Presupuesto limitado. No se ha realizado ninguna
prueba. Aún no existe un plan detallado. El personal de entrega necesita
entrenamiento. Procesos y sistemas. El equipo gerencial es insuficiente.
Después se pasa al diagnóstico, tanto de la organización como del entorno. Dentro de los muchos métodos conocidos se optó por la matriz D.A.F.O. (siglas iniciales de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), por su aspecto ya no sólo contemplativo sino por su efecto transformativo al ofrecernos una primera aproximación a una estrategia empresarial, con un sólido soporte científico. Nos correlaciona la matriz FODA, los aspectos internos (fortalezas y debilidades) con los aspectos externos (oportunidades y amenazas.)
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A continuación se pasará a definir cada uno de los aspectos que constituyen la matriz FODA.
DEBILIDADES AMENAZAS
Constituyen los principales factores negativos de la organización que de no superarse, impedirán cumplir la misión.
Son aquellos factores del entorno sobre los cuales no se puede incidir, impedir o provocar, pero que si ocurren pueden afectar el funcionamiento del sistema y dificultar o impedir el cumplimiento de la misión.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Se definen como los principales factores propios de la organización que constituyen los elementos más poderosos, en los que debe apoyarse todo el colectivo de la empresa para cumplir la misión.
Son los elementos que pueden manifestarse en el entorno, sin que sea posible influir sobre su ocurrencia o no, pero que posibilita aprovecharlas, si se actúa en esa dirección, posibilitando o favoreciendo el cumplimiento de la misión.
Cada uno de los elementos que componen la llamada matriz FODA (figura 2.18), se reducen aproximadamente a cinco, por el método de filtrado de ideas u otro afín, y se aplica una matriz cruzada, que consiste en analizar cómo cada uno de los factores intrínsecos de la organización (fortalezas y debilidades) tienen determinados efectos sobre los factores del entorno (amenazas y oportunidades), y a su vez como estos últimas inciden en las primeras. Para Saloner, Shepard y Podolny (2008), una estrategia refleja el entendimiento del directivo correspondiente a las relaciones fundamentales entre acciones, contexto y rendimiento, que son configuradas para guiar a los responsables de la toma de decisiones dentro de la organización, con el objetivo de que las acciones ejecutadas sean consistentes con dicho entendimiento.
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Por consiguiente, la aplicación de la matriz FODA va a permitir el entendimiento de dichas relaciones, configurando un conocimiento concreto, lo que se desencadena en mayor capacidad de acción por parte del directivo. Cabe resaltar que las estrategias reactivas que resultan del desarrollo de la matriz FODA no son del todo estrategias, porque la alta dirección no cuenta con un plan definido y de largo alcance (Daft, 2006). Por consiguiente, el estratega debe entender que su trabajo va más allá de reaccionar, por lo que es crucial que tenga un pensamiento estratégico proactivo. A. Maximización fortalezas/Maximización oportunidades: estrategia ofensiva La primera a potenciar surge de la siguiente pregunta:
Si potencio al máximo la fortaleza "tal" ¿Cuánto me permitirá aprovechar cada una de las oportunidades para poder cumplir la misión trazada?
Es importante notar que todas las preguntas de la matriz se hacen enfocadas a cómo el potenciamiento de nuestras fortalezas o la superación de las debilidades nos permiten aprovechar o protegernos de los efectos del entorno, ya que la organización sólo tiene control e influencia directa sobre lo intrínseco. Del resultado de esta primera pregunta se conforma el cuadrante ofensivo (MAXI-MAXI.) B. Maximización fortalezas/Minimización amenazas: estrategia defensiva La situación del cuadrante superior derecho que correlaciona a las fortalezas y las amenazas se desdobla ante la pregunta:
Si potencio al máximo cada una de las fortalezas ¿Cuánto cada una de ellas me
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permitirá atenuar los efectos de cada una de las amenazas? Usaremos la misma escala que ya planteamos para el primer cuadrante.
Aquí aparece el cuadrante (MAXI-MINI). Se le denomina cuadrante defensivo. C. Minimización debilidades/Maximización oportunidades: estrategia adaptativa En el cuadrante inferior izquierdo que correlaciona las debilidades y las oportunidades la pregunta se formulará así:
¿Si supero totalmente cada una de las debilidades cuánto podré aprovechar cada una de las oportunidades?
La metodología en cada cuadrante es similar a la explicada con anterioridad. De aquí aparece el cuadrante adaptativo (MINI-MAXI). D. Minimización debilidades/Minimización amenazas: estrategia de supervivencia Y por último, en el cuadrante restante, que correlaciona las debilidades y las amenazas, se pregunta: ¿Si supero cada una de estas debilidades, cuánto podré atenuar los efectos de cada una de las amenazas?
Aquí aparece el cuadrante de supervivencia (MINI-MINI). Una de ellas, en la cual si se entiende que, por ejemplo, es decisivo que una fortaleza permita aprovechar una oportunidad (en un cuadrante MAXI-MAXI) se sitúa una cruz (valor 1) en la cuadrícula que las correlaciona, y si no es significativo se coloca un punto (valor 0). La otra opción es un método más riguroso y consiste en realizar una evaluación cuantitativa de cómo es la incidencia entre dos elementos de la matriz FODA. La relación entre elementos se puntúa con una valor entre "7" puntos y "1", cuyos valores representan los siguientes:
7. Óptimo. 6. Muy alto. 5. Ligeramente alto. 4. Medio. 3. Ligeramente bajo. 2. Muy bajo. 1. Prácticamente despreciable.
En adelante nos seguiremos refiriendo a este último método de "cruce" o de "impacto cruzado", en las dimensiones de evaluación entre "7" y "1".
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Nótese que cuando estamos dando una evaluación (puntuación), primero será individual, después se procurará que sea una discusión en equipo y por último se buscará un consenso en una sesión "plenaria" o "puesta en común". Este proceder permite realizar un posicionamiento estratégico. Estas calificaciones (o puntuaciones) se colocarán en la siguiente figura:
Se suman las casillas verticalmente y horizontalmente, detectando, cuáles de cada uno de estos elementos, son los más reiterados, o sea, los que tienen una repercusión más sobresaliente. Por ejemplo de las cinco fortalezas que se han sometido a examen, aquella que más puntos acumule será la que si la potenciamos a tope mejor me permitirá aprovechar las oportunidades y atenuar los efectos de las amenazas del entorno, por lo que se considera la fortaleza fundamental y será aquella que tendrá una prioridad a la hora de asignar recursos, ya que el impacto que tendrá sobre el entorno será muy superior. Lamentablemente en muchas organizaciones se dedican cuantiosos financiamientos a fertilizar fortalezas, que no aportarán ningún resultado estratégico. De la misma manera se produce para las debilidades y también para los factores exógenos, o sea las oportunidades y las amenazas. De hecho esto nos posibilita centrarnos en aquellos factores, que son los que tienen un protagonismo fundamental, tanto en lo interno como lo externo.
