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6.  GESTIÓN DEL TIEMPO

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Revisión  Fecha  Revisor Aprobador Descripción de los cambios

1  20‐04‐2013  M.L.  J.R. Primera emisión del documento

2  24‐04‐2013  D.R.  J.R. Revisión del documento

3      Entrega final del documento

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INDICE 

6. GESTIÓN DEL TIEMPO...............................................................................................................3

6.1. DEFINIR LAS ACTIVIDADES.......................................................................................................... 3 6.2. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES ................................................................................................. 4 6.3. ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES................................................................... 5 6.4. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES..................................................................... 7 6.5. CRONOGRAMA .................................................................................................................................. 8 6.5.1. ENTRADAS ...............................................................................................................................................8 6.5.2. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS..........................................................................................................8

7. ANEXO 1 ......................................................................................................................................10

8. ANEXO 2 ......................................................................................................................................11

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6. GESTIÓN DEL TIEMPO

6.1. DEFINIR LAS ACTIVIDADES

La identificación de las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los

entregables del proyecto, de acuerdo con la EDT del proyecto, dará lugar a la

estructura del proyecto a desarrollar.

Se descompondrán los paquetes creados en la EDT, dando lugar a las actividades

precisas para cada uno de ellos, identificando y documentando el trabajo que se

planifica realizar.

Posterior al proceso de Definir las Actividades se secuenciaran las actividades, se

estimaran los recursos, la duración y posteriormente, desarrollar el cronograma.

Ver Anexo 1. - Se adjuntan tablas.

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6.2. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

En de la secuencia de las actividades implica identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. Las actividades deben estar ordenadas con relaciones de precedencia así como también adelantos y retrasos, para el desarrollo posterior de un cronograma real. Las secuencias se pueden realizar utilizando un software de gestión de proyectos o técnicas manuales. En las secuencias de actividades se pueden utilizar cuatro tipos de relaciones de precedencia: -Final a Inicio: el inicio de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora. -Final a Final: la finalización de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora. -Inicio a Inicio: el inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora. -Inicio a Fin: la finalización de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora. El tipo de relación de precedencia se distingue entre tres tipos de dependencias a la hora de definir la secuencia entre las actividades. -Dependencias obligatorias: Son determinadas por el equipo de dirección del proyecto. Las dependencias obligatorias son aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo que se está realizando y generalmente implican limitaciones físicas. -Dependencias discrecionales: Son fijadas por el equipo de dirección del proyecto. Las dependencias discrecionales generalmente se establecen sobre la base del conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área de aplicación determinada o algún aspecto poco común del proyecto donde se desea una secuencia específica, aunque existan otras secuencias aceptables. -Dependencias externas: Son identificadas por el equipo de dirección del proyecto. Las dependencias externas son as que implica una relación entre actividades del proyecto y actividades que no pertenecen al proyecto. Método de diagramación por precedencia:

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-Método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar actividades, que se conectan con flechas que muestran las dependencias. Plantillas de red del cronograma: -Consiste en el uso de plantillas de diagramas de red de cronogramas estandarizadas para acelerar la preparación de redes de actividades del cronograma del proyecto. Éstas pueden incluir un proyecto completo o solamente una parte. Ver Anexo 1. - Se adjuntan tablas.

6.3. ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

Previamente a la Estimación de la Duración de las Actividades del Proyecto, debemos realizar una estimación de la necesidad de recursos y determinar la disponibilidad de los mismos.

La duración de una actividad, normalmente, está condicionada al número de recursos disponibles para la realización de la misma, y el número mínimo de recursos necesarios para llevarla a cabo.

Este proceso, está directamente relacionado con el proceso Estimar los Costos del Proyecto, ya que la mayor parte de los costos del Proyecto quedan determinados por los recursos necesarios para llevarlo a cabo y el coste de los mismos.

Entradas

Lista de actividades con sus atributos y listado de hitos

Calendarios de recursos: Especifican cuándo y por qué periodo están disponibles los recursos identificados para el Proyecto. Esta información debe incluir atributos de recursos, tales como experiencia, niveles de habilidad, capacidades o ubicaciones geográficas de los mismos.

Factores ambientales: Se refiere a la disponibilidad y habilidades de los recursos de la empresa.

Activos de los procesos de la Organización: Políticas y procedimientos de recursos humanos, relacionados con el alquiler y/o adquisición de equipos e información histórica relevante.

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Herramientas y Técnicas

Juicio de expertos: Expertos con experiencia en planificación y estimación de recursos.

Análisis de alternativas: Uso alternativo de recursos con diferentes niveles de capacidad o habilidades, diferentes tamaños y tipología de maquinaria y decisiones de compra, alquiler o fabricación de recursos.

Datos de estimación publicados: Índices de producción y costes unitarios de recursos publicados periódicamente por empresas.

Estimación ascendente: Consiste en descomponer con mayor detalle, el trabajo necesario para realizar una actividad que no puede estimarse razonablemente, y estimar la necesidad de recursos de la descomposición, sumando luego esta necesidad para obtener un total de recursos necesarios en la actividad.

Software de Gestión de Proyectos: Proporciona soporte para planificar, organizar y gestionar los recursos.

Salidas

-Requisitos de recursos de la actividad:

Tipos y cantidad de recursos necesarios para cada actividad de un paquete de trabajo. Incluye la base de la estimación, así como los supuestos considerados.

-Estructura de desglose de recursos:

RBS (Resource Breakdown Structure) Estructura jerárquica de recursos, identificados por categoría y tipo. Nos sirve como base para determinar las necesidades de comunicación dentro del Proyecto.

-Actualizaciones a los documentos del Proyecto:

Son los documentos del proyecto que pueden actualizarse.

• La lista de actividades • Los atributos de la actividad • Los calendarios de recursos

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6.4. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

La duración de la actividad se ha estimado partiendo del grado de incertidumbre y el

riesgo de la estimación. Así pues se aplicará el método PERT, que utiliza tres

parámetros de duración estimados y así definir un rango aproximado de duración de

cada actividad. Para ello se ha realizado una hoja de cálculo donde se relacionan todas

las actividades a introducir en el cronograma, junto a los tres valores estimados:

- La duración más probable (Tm):

Duración de la actividad pensando en los recursos que seguramente se asignarán, en

la productividad, las expectativas “realistas” de disponibilidad para la actividad, de las

dependencias de otros participantes y de las interrupciones.

- La duración Optimista (To):

Duración pensando en el mejor escenario posible para la actividad.

- La duración Pesimista (Tp):

Duración pensando en el peor escenario posible para esta actividad.

Estas duraciones se fijan en la hoja de cálculo, y siempre partiendo del juicio de

expertos y la experiencia en proyectos anteriores. La duración resultante Esperada

(Te) se calcula utilizando un promedio de las tres estimaciones:

Te = ( To + 4Tm + Tp) / 6

La siguiente tabla refleja un ejemplo del cálculo que se realiza en la hoja de cálculo:

Con el resultado de la duración esperada, se establece las siguientes duraciones:

Ver Anexo 1. - Se adjuntan tablas.

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6.5. CRONOGRAMA

En el desarrollo del cronograma analizaremos el orden de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto.

Se generará un cronograma con fechas planificadas para cada actividad. Se realizará un proceso iterativo que determinará las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del proyecto y los hitos. El desarrollo del cronograma requerirá un repaso y revisión de las actividades propuestas, los tiempos estimados de duración y la asignación de recursos.

6.5.1. ENTRADAS

Son necesarias las siguientes entradas, ya desarrolladas en apartados anteriores:

1. Lista de actividades (6.1) 2. Atributos de la actividad (6.1) 3. Diagramas de red del cronograma del proyecto (6.2) 4. Requisitos de recurso de la actividad (6.3) 5. Calendarios de recursos (6.3) 6. Estimados de la duración de la actividad (6.4) 7. Enunciado del alcance del proyecto (5.2)

6.5.2. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Para realizar el cronograma utilizaremos una serie de análisis y métodos que nos

asegurarán un buen control en las actividades a realizar durante el proyecto.

Método del camino crítico: Se calcularán las fechas teóricas de inicio y finalización tempranas y tardías para todas las actividades, sin considerar las limitaciones de recursos, realizando un análisis que recorre hacia adelante y hacia atrás en toda la red del cronograma. Se tendrán en cuenta las duraciones de las actividades, las relaciones lógicas, los adelantos, los retrasos y otras restricciones conocidas por los riesgos analizados (11.6). Realizando el cronograma y el camino crítico localizaremos las actividades críticas cuya holgura total es igual a cero, y adelantaremos o atrasaremos fechas para conseguir una holgura positiva en el total de las actividades. Con la holgura total podremos asignar holguras a las actividades que lo necesiten.

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Método de la cadena crítica: Esta técnica permitirá modificar el cronograma del proyecto para adaptarlo a los recursos limitados. Inicialmente, el diagrama de red del cronograma del proyecto se elabora mediante los estimados de la duración, con las dependencias requeridas y las restricciones definidas como entradas. Una vez calculada la ruta crítica, se ingresará la disponibilidad de recursos y se determinará el cronograma con recursos limitados. Si es necesario, se realizarán colchones de recursos (mas horas de trabajo) en las actividades críticas que lo requieran.

Nivelación de los recursos: Realizaremos esta técnica cuando se haya localizado la ruta crítica, entonces se verá si un recurso se ha asignado a dos tareas que se realizan simultáneamente.

Hitos: Se establecerán hitos de control del proyecto. Se acuerda revisar cada actividad una vez finalizada.

Ver Anexo 2. - Se adjuntan tablas.

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7. ANEXO 1

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8. ANEXO 2