Concepto de D.O.,historia de la evolución del D.O.

en México y el Mundo.

Mtro. Juan Carlos Kiessling Davison

Capítulo1

• Objetivos:

– Entender:

• Qué es el desarrollo organizacional.

• Los términos básicos del desempeño organizacional (¿por qué el desarrollo organizacional?)

• Las características y principios filosóficos del desarrollo organizacional.

Introducción generalal desarrollo organizacional

Introducción.• El campo del Desarrollo Organizacional (DO) trata acerca del funcionamiento,

desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Una organización se define como dos o más personas reunidas por una o más metas comunes.

• Son muchos los factores que afectan a una organización, por lo que la mayoría de ellas cambia constantemente. Existen fuerzas que originan el cambio tanto dentro como fuera de la organización.

Fuerzas que impulsan el cambio:

1. Factores educacionales2. Factores sociales3. Factores culturales4. Factores económicos5. Factores políticos6. Factores tecnológicos

1. Funciones como trabajador2. Objetivos3. Políticas4. Tecnología

¿Qué es el desarrollo organizacional?

• Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio para impulsar a la empresa.

Harris

• Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que bloquean su eficacia como grupo y a tomar medidas para hacer óptima la calidad de sus interrelaciones, para influir de manera positiva y significativa en el éxito de los objetivos de la empresa.

Alejandro Guzmán de la Garza

¿Qué es el desarrollo organizacional?

• Es una respuesta al cambio, una estrategia de carácter educacional que tiene la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, a los nuevos desafíos y al ritmo vertiginoso del cambio.

Bennis

• Es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda la organización administrativa para aumentar su eficiencia y su salud mediante intervenciones planeadas en los procesos organizacionales y que emplea los conocimientos de las ciencias del comportamiento.

Beckhard

Términos básicos en el D.O.

• Intervenciones. Medios de los que se vale el D.O. para llevar a cabo el cambio planeado.

• Consultor. Responsable, junto con la alta dirección, de llevar a cabo el programa de D.O. Coordina y promueve el proceso.

• Sistema. Conjunto de elementos interrelacionados y que actúan de manera ordenada.

• Sistema-Cliente. Organización donde se lleva a cabo el proceso de D.O.

Términos básicos en el D.O.• Catarsis. Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la

organización.

• Conflicto proactivo. Situación que puede ser provocada por el consultor con la finalidad de obtener resultados positivos para la organización.

• Cambio. Palabra clave en el desarrollo organizacional. Implica redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas con el objetivo de que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.

• Teoría del Caos. Incipiente ciencia que plantea que las situaciones aleatorias y el desorden se presentan dentro de patrones o parámetros de orden más grande.

Explosión de conocimientos.

Rápida obsolescencia de los

productos.

Composición cambiante de la

fuerza de trabajo

Creciente internacionalización

de los negocios.

¿Por qué apoyarse en el D.O.?

El D.O. ayuda a los administradores y al personal staff de la

organización a realizar sus actividades con

mayor eficacia.

El D.O. provee a los administradores los

medios para establecer relaciones interpersonales más

eficaces.

Muestra al personal cómo trabajar en forma eficaz

con otros en el diagnóstico de problemas

complejos y en las soluciones apropiadas de

los mismos.

¡Importante!

El D.O. ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un

mundo de rápidos cambios.

Característicasdel D.O.

Keith Davis, en su libro:Comportamiento humano en el trabajo,

dice que el D.O.:

• Tiene una orientación sistémica, en cuanto a que se requiere que una organización trabaje de manera armónica, dado que sus partes están interrelacionadas entre sí.

• Posee valores humanísticos, los cuales son supuestos positivos de las personas en cuanto a su potencial y deseo de crecimiento.

• Se utiliza un agente de cambio, que copartícipe, junto con la dirección de la empresa, en el éxito del programa de desarrollo organizacional.

• Se concentra en la solución de problemas, capacita a los participantes para identificar y solucionar problemas.

• Por ultimo, el D.O. depende en gran medida de la retroalimentación que reciban los participantes para ayudarles a sustentar sus decisiones.

Capítulo2

• Objetivos:

– Entender:

• Los orígenes del D.O. en el extranjero.

• La evolución del D.O. en México.

• La evolución del D.O. en Latinoamérica.

Breve historia de la evolución del desarrollo organizacional en México y Latinoamérica.

El desarrollo organizacional en el extranjero.

• El D.O. pretende ayudar a las organizaciones para que, a través de procesos de cambio planeado, sean más competitivas, democráticas y saludables, para lo cual utilizará una variedad de técnicas y herramientas.

• Lo más importante es la filosofía que lo sustenta, la cual se basa en la confianza en la capacidad humana para producir, trabajar en equipo, innovar, actuar con gran responsabilidad y autocontrol, en la medida que la organización apoye y fomente estos valores.

Individuos

Grupos

Intergrupos

Organización

Entorno

Evolución histórica de los esfuerzos en

D.O.

1920:orientación hacia relaciones humana.(Sistema técnico) administración científica

1940:cambios del sistema social

1960:grupos de trabajo, sistemas de investigacióny retroalimentación, T Groups: Sensitivity

1970:sistema sociotécnico

1990:empowerment, reingeniería, Assessment Center

1980:eficiencia, calidad de vida y de trabajo

2000 a la fecha:aprendizaje organizacional, economía del conocimiento, balance score card, globalización, outsourcing

• Los pioneros del D.O. surgieron en 1942, a raíz de investigaciones como “el experimento Hawthorne”, realizado en la Western Electric Co, con la finalidad de estudiar la relación entre los índices de producción mediante el empleo de modificaciones en las condiciones de trabajo.

El desarrollo organizacional en el extranjero.

• En 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Co (ESSO), surgió la idea de utilizar la metodología de los laboratorios de “adiestramiento de sensibilidad” o grupos T, para desarrollar la organización a través del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma.

• En 1945, visionarios del D.O. como Lewin, McGregor, Likert, Lippit, Watson y French incursionaron en este campo y obtuvieron resultados excelentes al considerar que cualquier proceso de cambio se gesta tanto en el ámbito personal como en el grupal u organizacional.

Evolución del D.O. en México

1967-1968:En el ITESM se comenta en los seminarios de administración de personal, la existencia del D.O.

1969-1970:En Vitro y Hylsa, de Monterrey, N.L., se analiza la implantación de las primeras gerencias de D.O.

1971-1972:Se inscriben los primeros mexicanos en el NTL (National Training Laboratories) de EUA.

1973-1974:Se aplica de manera directa el D.O. en: Cydsa, Fundidora Monterrey, Cervecería Cuauhtemoc, Hyla e ITESM campus Monterrey.

1975-1976:Cobra gran auge el D.O. en instituciones educativas así como en empresas. La UDEM inicia la maestría en D.O. Se utilizan los círculos de calidad.

1977:Visa, en Monterrey, N.L., implanta la gerencia de D.O.

1978:Se considera un enfoque integral del D.O. que incluye intervenciones para eficientizar el programa.

1982 a la fecha:Se celebra con gran éxito un congreso anual internacional de D.O.

• De acuerdo con uno de los pocos estudios confiables que se realizaron entre diversas empresas de la ciudad de México, el ITAM (Instituto Tecnológico de México) afirma que las siguientes organizaciones, entre otras, llevaban a cabo procesos de D.O.

• Kreacic y March llevaron a cabo una investigación acerca de la posibilidad de implantar programas de D.O. en cuatro países, entre ellos México, y llegaron a la conclusión de que …

“… este último no contaba con las condiciones culturales propicias para hacerlo realidad”.

….“La cultura mexicana del trabajo no era compatiblecon los principios y postulados del D.O.”

Resultados obtenidos por el desarrollo organizacional en empresas latinoamericanas.

• Se requiere de una nueva filosofía empresarial, acorde con los postulados del D.O., que crea en el hombre y lo ayude a creer en sí mismo, para que la eficacia y la salud de las organizaciones sea producto de un trabajo continuo y conjunto en el que cada quien ponga lo mejor de sí y a la vez sea reconocido y recompensado por su trabajo y esfuerzo.

Resultados obtenidos por el desarrollo organizacional en empresas latinoamericanas.

La cultura no es inamovible, sino dinámica y cambiante, por lo que puede evolucionar, aun cuando el cambio

implique mucho tiempo y esfuerzo.

Pasos para realizar el D.O.

“No está bien,lo que estando bien,podría estar mejor.”

CEMEX

Diferentes Modelos para llevar a cabo el cambio organizacional

planeado

Motivos para emplear el cambio planeado:

Resolver problemas

actuales

Impulsar futuros cambios

Adaptarse a cambios

MODELOS DE CAMBIO PLANEADO

MODELO DE KURT LEWIN

MODELO DE PLANEACION

MODELO DE INVESTIGACION-

ACCION

MODELO DE CAMBIO DE FARIA MELLO

Modelo de Kurt Lewin

• Define al cambio como una modificación delas fuerzas que mantienen el comportamientode un sistema estable.

• Dicho comportamiento es producto de dosfuerzas:

– Fuerzas Impulsoras (ayudan al cambio)

– Fuerzas Restrictivas (impiden el cambio)

Modelo de Kurt Lewin

CAMBIO

CAMBIO EN SI

RECONGELAMIENTO

DESCONGELAMIENTO

Modelo de Kurt Lewin

Lewin sostiene que estas tres fases se pueden lograr si:

1. Se determina el problema2. Se identifica su situación actual3. Se identifica la meta por alcanzar4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas

que inciden sobre él5. Se desarrolla una estrategia para lograr el

cambio a partir de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.

Programa para la organización flexibleW.J. Reddin y Asociados

• El programa no se sustenta en el talento de unexperto o “gurú”, sino en algo más sólido ypermanente: el talento de los líderes de laempresa.

• Con ello se logra una sinergia organizacional y,sobre todo, un compromiso claro con lassoluciones.

En algunas empresas el proceso puede serdoloroso pero su efecto es incuestionable:

Mayor eficiencia a corto plazo.

Programa para la organización flexibleW.J. Reddin y Asociados

FASE CARACTERISTICAS

DESCONGELAMIENTO Todo el personal debe participar en un proceso de des-aprendizaje que cuestiona la rigidez de las conductas e introduce el liderazgo situacional como elemento clave para dirigir la energía humana hacia resultados

REINGENIERIA Todo el personal debe participar en clínicas de reingeniería de procesos, lo cual implica un cambio integral de la organización. Se definen metas concretas y objetivas, cuestionar métodos de trabajo y elabora planes de acción a corto y largo plazos. Desarrollar liderazgo situacional y habilidades para líderes para fomentar la cultura del trabajo en equipo y enfocar la energía hacia metas estratégicas.

ASEGURAMIENTO Se deben implantar programas de seguimiento y control a partir de los resultados generados por los líderes y por los equipos autónomos. Además se debe remunerar por resultados

Modelo de Planeación

• Desarrollado por Lippitt, Watson y Westley.

• Intenta definir las etapas del cambio planeado

• Los 2 principales conceptos indican que: todainformación debe ser compartida librementeentre la organización y que esta informaciónes útil sí y sólo si puede ser convertida enplanes de acción.

Modelo de PlaneaciónExploración

Entrada: Desarrollo de un contrato y expectativas

mutuas

Diagnóstico: Identificación de metas específicas de

mejoramiento

Planeación: Identificación de pasos para la acción y resistencia al cambio

Acción: Implantación de los pasos para la acción

Estabilización y Evaluación:

Para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la

acción posterior

Terminación: dejar el sistema o suspender el proyecto e

iniciar otro

Modelo de Investigación Acción

• Estima al Cambio Planeado como un procesocíclico que implica colaboración entre losmiembros de la organización y los expertos enDO.

• Pone énfasis en la recopilación de datos y eldiagnóstico antes de la acción, planeación. Asícomo una cuidadosa evaluación de losresultados.

Percepción problemas

Consultas con expertos

Recopilación y diagnóstico

Retroalimentación al grupo

Diagnóstico conjunto

Planeación y acción

AcciónDatos después de la acción

retroalimentación

Re diagnostico y planeacción

Nueva acción

Nueva recopilación

re diagnóstico

Etc,

Modelo de Investigación

Acción

Modelo de Faria Mello

• Su modelo divide en fases o etapas deconsultoría en un proceso cíclico.

• La fase de entrada comienza antes delestablecimiento del contrato

• Señala contacto, contrato y entrada como unagran fase inicial de multi contactos,precontratos y subcontratos con diferentesgrados de profundidad.

Modelo de Faria Mello

Contacto

Contrato

Entrada

Recolección de datos

Diagnostico

Planeación de Intervenciones

Acción

Acompañamiento y evaluación

Institucionalización del cambio

planeado continuo

Término

Fase inicial

Comparación de los tres modelos clásicos de cambio

Característica Lewin Planeación Investigación acción

Descriptivo de fases de cambio X X X

Cada fase de cambio es precedida por una fase preliminar

X Descongela

miento

X diagnóstico

X planeación de la acción

A cada fase sucede un estado terminal Recongelamiento

Evaluación Evaluación

Se enfoca al proceso general X - -

Se enfoca en actividades especificas del DO - X X

Descripción de un proceso del cambio X - -

Explicación de las actividades del cambio - X X

Característica Lewin Planeación Investigación acción

Enfatizan la aplicación del conocimiento de la ciencia del comportamiento

- X X

Involucran el uso de grupos - X X

Reconocen la interacción entre un consultor y una organización

- X X

Enfatizan la realización de intervenciones - X X

Enfatiza la solución de futuros problemas - - X

So n modelos cíclicos X X X

Conducen a la exploración constante X X x

Comparación de los tres modelos clásicos de cambio

Manejo de información

Desarrollo Organizacional

Introducción

• Para realizar un diagnóstico correcto sobre unaorganización, el consultor en D.O. debe apoyarse eninformación recolectada mediante diversasherramientas.

Planeación parala recolección dedatos entre elconsultor y la altadirección

Recolección de la información

Análisis de la información

Retroalimentación de datos

Seguimiento

• La recolección de datosconsiste en reunirinformación en diferentesáreas de la organización

Cuestionarios

EntrevistasInformación documental

observaciones

Planeación de la información recopilada

• ¿Cuál es el problema y qué es lo que parece estar causándolo?

• Dentro del sistema, ¿cuál es el grado de aceptación y resistencia a lasdiversas posibilidades del cambio?

• ¿Existe conciencia de la necesidad del cambio en todos los niveles?

• ¿Se permite examinar los problemas centrales en todos los niveles de laorganización?

• ¿Se conoce en la organización que el cambio tiene su grado derecompensa?

• ¿Se logra algún beneficio si se permanece en la situación actual?

• Cuestionario• Los cuestionarios son

un método antiguo paradetectar la opinión y elsentimiento.

• Enviamos cuestionariosa los clientes,trabajadores deproducción, personalprofesional, integrantes,observadores, etc.

• El cuestionario de opinión de los empleados es consideradopor muchos como un aparato que algunas administracionesutilizan para evitar problemas con opiniones y sentimientosfuertes.

• El cuestionario puede ser útil cuando se desarrolla enconjunto con el administrador y los representantes de lapoblación que se va a analizar

• El instrumento, como se utiliza en el desarrollo organizacional,es similar al cuestionario, con la adición de que éste seconstruye alrededor de una teoría administrativa.

• Los instrumentos son un medio por el cual un grupo puederecopilar información de él mismo.

• Esta información proporciona el punto de inicio para laretroalimentación y la confrontación del grupo.

Beneficios

Resultan económicos para recopilarinformación

Permite su uso estadístico

Son valiosos para la autoconfrontación, parainformarse

Invertir dinero y tiempo en información decalidad es muy redituable

Existe una amplia aceptación de estosmétodos

Se puede obtener de una sola vez una grancantidad de datos

Limitaciones

Producen respuestas dentro de ciertoslímites

Existe el riesgo de quelas partesinvolucradas lo contesten en formamecánica

Puede llegarse a una dependenciaobsesiva del cuestionario

El encuestador no tiene oportunidadde tener empatía con el encuestado

Rechazo del personal a contestar lasencuestas

Se puede incurrir en la “encuestitis”

Sugerencias operativas

A menos que el objetivo sea sóloinformativo, es necesarioasegurarse de que cuestionarioconduzca al verdaderoinvolucramiento del personal

Se debe retroalimentar alpersonal con los resultadosobtenidos

• Entrevistas• El propósito de la entrevista es

explorar las maneras en que elgrupo puede involucrar sueficiencia.

• Las entrevistas descubrenopiniones y sentimientospositivos y negativos sobremuchos aspectos: claridad de lasmetas individuales y de grupo,efecto del estilo administrativo yasuntos personales jamásmanifestados.

Las preguntas deben ayudar al entrevistado a expresar todo lo que piensa sobre la vida organizacional

• ¿Cómo andan las cosas por aquí?• ¿Cómo se podría incrementar la eficiencia de la

organización?• ¿Cómo describiría el hastío administrativo del señor X?• ¿A usted con quién le gusta trabajar más?• ¿Se mantiene usted informado de lo que pasa?• ¿Puede dar algunos ejemplos de los asuntos no

resueltos con otras organizaciones?• ¿Delega usted autoridad sobre sus subordinados?• ¿Con qué periodicidad se realizan evaluaciones sobre

el desempeño del personal?• ¿Cómo califica el nivel de cooperación en los

diferentes niveles de la organización?• ¿Cómo califica su relación con su equipo de trabajo?

Beneficios

La entrevista es una forma excelente de investigar problemas y oportunidades de la organización. Además, tienen la virtud de facilitar la expresión privada.

Un entrevistador sensible puede también evocar ideas y emociones que el sujeto no ha elaborado en forma previa de manera consciente.

Proporciona una ocasión para desarrollar confianza entre tercero y miembros de la organización, confianza que es valiosa para un trabajo posterior.

Limitaciones

Una buena entrevista a menudo tomauna o dos horas. Para una organizacióngrande, entrevistar puede consumirmucho tiempo.

Las entrevistas minuciosas corren elriesgo de obtener más información denaturaleza personal y tal vezamenazadora de la que el grupo estápreparado para enfrentar.

Cuando se confronta con los resultadosdela entrevista, el grupo puede cerrarse,rechazar la información y atacar a losentrevistadores.

Si el entrevistador es torpe o sedesconfía de su imparcialidad, lasentrevistas pueden empeorar las cosas.

Sugerencias operativas

De haber acuerdo entre el entrevistador, eladministrador y los miembros del equipoen cuanto a la forma en que se utilizará lainformación, especialmente en relacióncon la protección de las fuentes privadas.

La información puede ser presentada enforma literal o de manera temática.

Los reportes deberán presentarse comotemas y respaldarse con citas literales desoporte.

Las declaraciones de resúmenes y deinformación de corroboración pueden serpublicadas en boletínes.

ObservaciónEsta herramienta sirvepara de base paracorroborar la informaciónrecopilación.

Beneficios :No cuesta nada llevarla a cabo yse puede efectuar en el momentopreciso y las ocasiones que serequiera.Proporciona información delcomportamiento “real”, ya que nose circunscribe a reportes deterceras personas.

Limitaciones:El observador puedeconsiderar importantes sólociertos aspectos.Observación realizada sobreun evento aislado y no sepuede generalizar.La observación puede no serreal o natural (Hawthorne).Es difícil codificar einterpretar la informaciónrecopilador.La mayoría delas veces, eltamaño de la muestra que serequiere observar varía.Es costoso.

Información documental

• Este material histórico constituyen un apoyo inmediato parael consultor, ya que antes de emprender cualquier acción enla empresa puede obtener información de manera rápida enestadísticas, organigramas y cuadros de procesos, lo quepermite evitar la duplicidad de esfuerzos:– Rotación

– Ausentismo

– Índice de accidentes

– Estudios anteriores

Beneficios

Se encuentra a disposición delconsultor y no implica ningún costo.

Puede representar muchas horas deahorro, ya que la informaciónexistente en la empresa no seduplica.

Es fácilmente cuantificable.

Limitaciones

Puede presentarse el caso de que lainformación que consulte sea obsoletay por ende no sea pertinente.

Si se cuenta con mucha información elconsultor puede inundar deinformación irrelevante que le impidaverificar la que es importante para losfines que se pretenden.

Análisis y retroalimentación de la información

• Análisis cualitativo

– Fácil de realizar y ponderación de datos esmuy dificultosa.

• Análisis cuantitativo

– Provee información más segura, puede sermedido y ponderado.

Herramientas cualitativasAnálisis de contenido:Como su nombre lo indica seutiliza para resumir datos uopiniones dentro decategorías significativas orelevantes

Análisis de campo-fuerza de Kurt Lewin:Representa dos tipos de fuerzas:Aquellas que propician o ayudan al proceso decambio, fuerzas impulsoras.Aquellas que bloquean o impiden que elproceso de cambio se lleve a cabo, fuerzasrestrictivas.

Diagramas:Se pueden elaborardiagramas para representardiversos comportamientosorganizacionales

Herramientas cuantitativas

MediaDesviación estándar

Distribución de frecuenciasHistogramas