10 Mandamientos y El 11

5/21/2018 10 Mandamientos y El 11

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Sonora Naturals, S.A. de C.V.

LOS 10

MANDAMIENTOS


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DONALD R. KEOUUGH

LOS DIEZ MANDAMIENTOS PARAARRUINARTE


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PRIMER MANDAMIENTO

DEJAR DE ARRIESGARSE


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EJEMPLO: XEROX

LAS RAICES DE XEROX SE REMONTAN A 1906. HALOIDCOMPANY.

FABRIC UN PAPEL FOTOGRAFICO POR MAS DE 41 AOS. CHESTER CARLSON INTENTO SIN XITO VENDER A IBM Y

GENERAL ELECTRIC EL CONCEPTO DE COPIADOELECTROFOTOGRAFICO.

FINALMENTE CARLSON LOGRO FIRMAR UN CONTRATOCON BATTELLE MEMORIAL INSTITUTE DE COLUMBUSPARA REFINAR SU PROCESO Y ES CUANDO HALOIDCOMPANY SE ENTERA Y OBTIENE LA LICENCIA.

XEROX HABIA CRECIDO HASTA SUPERAR LOS 1000MILLONES DE DOLARES EN INGRESOS EN MENOS DE 10AOS GRACIAS A QUE ARRIESGO CON SU UNICATECCNOLOGIA Y TRASLADAN LA SEDE CENTRAL DEROCHESTER A UNA ZONA GLAMUROSA COMO ES

STANFORD.


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EN 1970 CREO UNAS INSTALACIONES DEINVESTIGACIN EN PALO ALTO.

EN 1973 SE LLEVO LA DEMOSTRACION DE LA PRIMERACOMPUTADORA PERSONAL.

XEROX LLLEVABA UNA DELANTERA DE MS DE 5 AOSRESPECTO A SUS COMPETIDORES, PERO SUS ALTOSDIRECTIVOS NO CORRIERON EL RIESGO.

ESTA ES UNA DE LAS PRINCIPALES ENFERMEDADES DELXITO, JUNTO CON LA COMPLACENCIA Y LA

ARROGANCIA. LOS INGENIEROS DEL CENTRO DE INVESTIGACIN,

TERMINAN FIRMANDO CONTRATOS CON APPLE OMICROSOFT, Y SE QUEJARON DE NO SER CAPACES DECONSEGUIR LA ATENCIN DE LOS ALTOS DIRECTIVOS ENLAS OFICINAS DE STANFORD.


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HACIA FINALES DE LOS AOS NOVENTA, XEROX HABIAPERDIDO SU LIDERAZGO EN FOTOCOPIADORAS,REPORTABA PERDIDAS Y SE ANUNCIABAN IMPORTANTESRECORTES EN SU PLANTILLA

EN LOS NEGOCIOS SE PUEDE ARGUMENTAR A FAVOR DEERRORES COMO EL LISA DE STEVE JOBS O EL POWERMACCUBE PORQUE ENGENDRARON UN AMBIENTECREATIVO EN APPLE QUE ACAB PRODUCIENDO EXITOSROTUNDOS COMO EL IPOD O EL IPHONE.

PETER DRUCKER, HACE 50 AOS, SEALABA, LAPRINCIPAL TAREA DE LOS DIRECTIVOS CONSISTE ENARRIESGAR PRUDENTEMENTE LOS ACTIVOS ACTUALESDE LA COMPAA PARA GARANTIZAR SU EXISTENCIA ENEL FUTURO.


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DONALD MENCIONA QUE SI UNA COMPAA NO FRACASANUNCA, SUS DIRECTIVOS NO SON SUFICIENTEMENTEINCONFORMISTAS PARA JUSTIFICAR SUS SUELDOS.

EN XEROS NO FUERON INCONFORMISTAS EN ABSOLUTO,SINO QUE MUY, PERO QUE MUY COMODOS Y, CUANDOUNO EST COMODO LA TENTACIN DE DEJAR DE ASUMIRRIESGOS ES TAN GRANDE QUE SE HACE CASIIRRESISTIBLE. Y EL FRACASO ES PRACTICAMENTEINEVITABLE.


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PREGUNTAS

SONNAT HA ARRIESGADO LO SUFICIENTE?QUE MAS PODRIAMOS HACER A NUESTRO

NIVEL?

CUAL PODRIA SER UN RIESGO PRINCIPALA TOMAR PARA ESTE 2010?

QUE CONSIDERA DEBERIAN HACER LOSLIDERES?


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SEGUNDO MANDAMIENTO

SEA INFLEXIBLE

PROXIMO A EXPONER?


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NO ARRIESGARSE Y SER INFLEXIBLE TIENEN MUCHO QUEVER ENTRE SI, AUNQUE LOS DISTINGUE UN MATIZIMPORTANTE, PORQUE LAS PERSONASVERDADERAMENTE INFLEXIBLES NO EVITAN LOS

RIESGOS NI SON SIMPLEMENTE REACIAS AL CAMBIO OINOVACION, SINO QUE ESTAN TAN ARRAIGADAS EN SUSCOSTUMBRES, TAN SEGURAS DE POSEER LA UNICAFORMULA DEL XITO, QUE NO SON CAPACES DE VER DEOTRA MANERA LAS COSAS. ESO FUE LO QUE LEOCURRIO A COCA COLA.

EN UN LITIGIO EN 1920 SOBRE EL USO DEL NOMBRE DELA MARCA QUE LLEGO HASTA EL TRIBUNAL SUPREMOESTADOUNIDENSE, EL JUEZ FALLO A FAVOR DE COCACOLA, DESCRIBIENDOLA COMO UNA COSA UNICA, DEUNICA PROCEDENCIA Y MUY CONOCIDA POR LACOMUNIDAD.


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LA COMPAA SE ENAMOR TANTO DE AQUELLADESCRIPCION QUE LA CONVIRTI PRACTICAMENTE ENUN MANDATO BIBLICO, TAN DOGMATICAMENTEACEPTADO Y CUSTODIADO CON TANTO CELO QUE LA

PROCEDENCIA DEL PRODUCTO PASO A SER UNA PARTETAN IMPORTANTE DE SU EXCLUSIVIDAD COMO ELPROPIO PRODUCTO. LA DIRECCION FUE INCAPAZ DEIMAGINARSE LA COCA-COLA DE NINGUNA OTRAMANERA, PERO SOBRE TODO LA COCA COLA EN SUFAMOSA BOTELLA VERDE. Y PARA LOS DIRECTIVOS LA

BEBEIDA Y LA BOTELLA SE HABIAN CONVERTIDO EN UNAMISMA COSA, REGISTRANDO EL DISEO DE LA BOTELLACONTORNO.


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DURANTE CASI MEDIO SIGLO, LA PUBLICIDAD EXHIBIOLA BEBIDA Y LA BOTELLA JUNTAS, EN SU ICNICABOTELLA VERDE DE 18 CL. Y ES QUE ESA BOTELLA ERALA MANERA EN QUE DIOS QUERIA QUE SE VENDIERA LA

COCA COLA (UNA COSA UNICA) Y POR DIOS QUE ASISE VENDERIA, DIJERAN LO QUE DIJERAN LOSCONSUMIDORES. CUANDO TERMINO LA SEGUNDAGUERRA MUNDIAL LOS DIRECTIVOS ESTABAN TANARRAIGADOS A SUS COSTUMBRES QUE PODRIAN HABERDETENIDO EL CRECIMIENTO DEL NEGOCIO.

LO CURIOSO ES QUE COCA COLA NO HABIA NACIDO ENUNA BOTELLA. LA FORMULA LA INVENTO EN 1886 UN TALJOHN S. PEMBERTON EN UNA FARMACIA DE ATLANTA YDURANTE AOS SE VENDIO EN VASOS,EXCLUSIVAMENTEEN SURTIDORES SITUADOS EN FARMACIAS.


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PEMBERTON MURIO EN 1888 Y LA JOVEN EMPRESA COCA-COLA PASO A MANOS A DE ASA CANDLER, QUECONTINUO EXPANDIENDO EL NEGOCIO HACIA LOSESTAQDOS DEL SUR, PERO SOLO EN FARMACIAS.

A FINALES DEL SIGLO XIX, EL PROCESO DEEMBOTELLADO DEL REFRESCO ERA BASTANTE PRIMITIVOY PELIGROSO DEBIDO A LAS EXPLOSIONES. ESCOMPRENSIBLE QUE LOS FUNDADRORES PIONEROS DEATLANTA NO VIERAN FUTURO EN AVENTURARSE MASALLA DE LAS VENTAS DE GRIFO (RECUERDE EL PRIMER

MANDAMIENTO: PARA QUE ARRIESGARSE?


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SIN EMBARGO, EN 1899 BENJAMIN THOMAS Y JOSEPHWHITEHEAD UNA PAREJA DE JOVENES E INTREPIDOSABOGADOS, PROPUSIERON A CANDLER EMBOTELLAR LABEBIDA OFRECIENDOSE A ASUMIR CUALQUIER RIESGO.

COMO NO VEIAN FUTURO EN LAS BOTELLAS CANDLERACCEDIO Y RENUNCIO LITERALMENTE A LOS DERECHOSDE EMBOTELLADO, Y SE VENDIO LA FRANQUICIA DELEMBOTELLADO A PERPETUIDAD POR LA BONITA SUMA DE1 DLAR.


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Y LA BOTELLA CUAJ. EN 1905 HABIA MAS DE 200PLANTAS EMBOTELLADORAS EN USA Y SE VENDIANBOTELLAS DE COCA COLA POR TODAS PARTES. LASPEQUEAS TIENDAS DE ALIMENTACION Y

ULTRAMARINOS COLOCABAN CONTENEDORES CON HIELOY DIFERENTES REFRESCOS,ENTRE ELLOS COCA COLA(TODOS EN LA MISMA BOTELLA GENERICA DE 18 CL) DEMANERA QUE CUANDO SACABAN UN REFRESCO NO SEPODIA DISTINGUIR DE LOS DEMAS, Y SI LA ETIQUETA SEDESPRENDIA, ERA MAYOR EL MISTERIO.


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ASI QUE SE DIO PASO AL DISEO DE UNA SINGULARBOTELLA VERDE, CON UNA SILUETA SIN IGUAL ENFORMA DE RELOJ DE ARENA INVERTIDO, CON EL CENTROMAS ANCHO Y ENDIDURAS A LOS LADOS. FUE UN XITO

PARA EMBOTELLADORAS Y CONSUMIDORES Y SE VOLVIOINSEPARABLE DEL PRODUCTO EN LA MENTE DE MUCHOS.FUE TANTO EL XITO QUE NADIE CONCEBIA NINGUNAPOSIBLIDAD DE OTRO ENVASE.

PERO, EN 1939 PEPSI SACO AL MERCADO SU ESLOGAN:EL DOBLE A CINCO CENTAVOSY EMPEZO A VENDER

SU REFRESCO EN BOTELLAS DE 33 CL.


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LAS VENTAS DE PEPSI SE DUPLICARON ENTRE 1947 Y1954, MIENTRAS QUE LAS DE COCA COLA SEESTANCARON EN UN PUNTO MUERTO. COCA COLASEGUIA VENDIENDO MAS QUE LA COMPETENCIA EN UN

MARGEN CONSIDERABLE, PERO LA DISTANCIA SEACORTABA, Y UNO DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORESHABIA DADO UN PASO AL FRENTE.

LOS LIDERES DE COCA COLA COMPANY SEMANTUVIERON FIRMES Y NO TENIAN PLANES DECONSIDERAR NINGUN OTRO ENVASE;

ARGUMENTANDO QUE CON EL DOBLE DE PRODUCTO Y UNAZUCAR EL DOBLE DE CARO EN CADA BOTELLA, PEPSI SEARRUINARIA ENSEGUIDA.


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PERO NO FUE ASI. FINALMENTE EN 1955, ANTE UNMARCADO DESCENSO EN SUS VENTAS, LAINFLEXIBILIDAD DE LA EMPRESA CEDI Y SEINTRODUJERON 3 NUEVOS ENVASES: 28, 33 Y 70 CL.

PERO LAS EMBOTELLADORAS NO ACEPTABAN EL CAMBIO.POR LA COMPAA SE CORRIA EL RUMOR DE QUE LASULTIMAS PALABRAS DE UN EMBOTELLADOR EN SU LECHODE MUERTE A SU HIJO O HIJA ERAN : NO PERMITAS QUETOQUEN EL CONTRATO. Y COCA COLA QUERIA TOCARLO.


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DESPUES DE MUCHAS NEGOCIACIONES LASEMBOTELLADORAS RECONOCIERON QUE SI NOCAMBIABAN LAS COSAS ESTARIAN COMETIENDO UNSUICIDIO CORPORATIVO EN COMUN. EL PRODUCTO MAS

CONOCIDO DEL MUNDO ESTABA EN PELIGRO Y TENIANQUE TRABAJAR JUNTOS PARA SALVARLO. Y ASI LOHICIERON.

CUANDO LAS CONDICIONES A SU ALREDEDORCAMBIEN, SIGA INFLEXIBLE, INSISTA EN SUPOSTURA, MANTENGASE FIRME Y FRACASAR.


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OTRO EJEMPLO DE INFLEXIBILIDAD, ES EL DE HENRYFORD, QUE DECIA, REFIRIENDOSE AL MODELO FORD T:LO PUEDEN PEDIR DEL COLOR QUE QUIERAN,SIMPRE Y CUANDO QUE SEA NEGRO.EL FORD T(NEGRO) FUE EL MODELO VENDIDO HASTA 1928,CUANDO SACO AL MERCADO SU MODELO A DEBIDO ASU FUERTE COMPETENCIA, CHEVROLET Y DODGE.


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TERCER MANDAMIENTO

AISLESE


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Es tentador y sencillo, elija un grandespacho en algn lugar recndito de laplanta directiva mas remota y cierre la

puerta, no hay nada como una fortalezafsicamente aislada para mantener lejos ala gentuza.


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Una forma de aislarse es haciendo lo que un consejerodelegado bastante presuntuoso, el se construy su propioTaj Mahal en la sede central, la estancia estaba protegidoapor gruesas puertas de cristal que daban paso a una salade espera escoltada por una recepcionista. Despusestaba otro juego de puertas y detrs de ellas seencontraba su despacho muy extrao y extico. Una paredde pantallas de televisin completaba el escenario.

Una vez bien protegido nunca abandone el lugar salvopara visitar a otras personas en sus propios espacios, no

conteste el telfono ni averige en donde se encuentra lafotocopiadora ni pase por las oficinas para hablar con losempleados.


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Si su intencin es permanecer aislado no se acerque a lagente a preguntarles como les va, que estn haciendo nicomo podemos mejorar ya que esto es una prdida detiempo.

Desgraciadamente para aquellos que deseen permaneceraislados, la historia de casi todos los negocios de xito hasido en sentido contrario a esta postura. De hecho, uno delos rasgos comunes a muchos fundadores legendarios deempresas ha sido su extraordinaria capacidad para

conocer y relacionarse con sus empleados en cualquiernivel.


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De Dwyne Wallace, el fundador de la Cessna Aircraftcompany, se deca que era capaz de pasearse por la lneade montaje de la planta de Wichita durante los sesenta ysetenta y no solo conocia los nombres de los cerca de3,000 empleados, sino tambin algunos datos de susituacin familiar.

Por lo general, el estilo imperioso es contraproducente porque la manera en que los lderes de una empresa serelacionan con la plantilla si importa y aislarse enajena,da pie a rumores y, pasado un tiempo, incluso provoca

revueltas. Es la estrategia indicada para el que quierafracasar. Si quiere seguir aislado cuelgue un letrero que diga:


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Charles Kettering, el gran genio de la ingeniera queayud a reconducir a General Motors durante sus aosgloriosos, deca: . Yo no s si llegara tanlejos, pero lo cierto es que todo progreso en unaorganizacin es, por definicin, resultado de los esfuerzospara resolver un problema, lo que significa,evidentemente, que es necesario conocer el problemaantes de poder llegar al fondo de la cuestin.

Es aleccionador el hecho que durante la segunda guerramundial Winston Churchill creara una oficina especial cuyanica funcin era informarle de las malas noticias. lqueria la verdad lisa y llana, fuera la que fuera. Hitler, porsu parte, crey seguir ganando la guerra hasta muyavanzado el conflicto.


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Cree una atmosfera de miedo. Es facilsimo; va de lamano de cualquier alto despacho con poder para contratary despedir, y puede aparecer incluso sin darse cuenta.

Hay una gran diferencia entre una atmsfera de tensin

creativa en una organizacin y un clima de miedo. Parapoder desarrollar un buen entorno laboral hay quetrabajar mucho y ser sensible al nimo y el espritu de unaorganizacin.

Por el contrario, el esfuerzo necesario para crear unaatmsfera de miedo es tan pequeo que supongo que

resulta bastante tentador. No hace falta comprender algopara inculcarlo, basta con gritar y enrabietarse. Reprendaa los que se equivoquen delante de los dems,avergncelos, sea grosero, comprtese como un crio dedos aos.


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Cuando se tiene un alto cargo colgado en la puerta, lamasa de discordantes se reduce con bastante rapidez. Poreso me gusta la historia de John Wooden, el legendarioentrenador de baloncesto de UCLA. Wooden era unhombre de convicciones firmes y un ganador, pero en su16 temporada, aunque haba llegado al torneo de laNCAA ao tras ao, todava le faltaba ganar uncampeonato. En 1963, su testarudo ayudante JerryNorman empez a cuestionar absolutamente todo lo queWooden habia estado haciendo. Era una hereja, tanto

para instigar una revolucin, pero Norman consiguiconvencer a Wooden de que aplicara prcticamente todassus nuevas tcnicas al juego. Al final, UCLA gan el ttulode la NCAA en 1964 y sali victorioso en nueve de losonce torneos siguientes. Pasado un tiempo Woodenaconsej que


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Si ataca el tercer mandamiento y se asla efectivamente,no solo no sabr lo que no sabe de su negocio, sino queestar suma y serenamente confiado en que lo que sisabe es lo correcto. El aislamiento llevado a su forma masextrema tiende a alimentar una sensacin casi de derechodivino. Personas como Henry Ford, Sewell Avery y muchosdirectivos de las empresas de gran xito que hemencionado antes, como Werox o IBM, acabaron porconvencerse no solo de que tenan razn, sino, algo masmortfero todavia, llegaron a creer por lo menos alguna

vez que no podian equivocarse. Cuando las encclicasdesde la oficina central proclamen que , preste atencinporque los lderes del negocio avanzan con seguridadhacia la atractiva tentacin de mi siguiente mandamiento.


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PREGUNTAS:

Que tanto me relaciono con loslideres y colaboradores de laempresa?

Que tan buena es la relacin conlos lideres y colaboradores de laempresa?

Como considera la siguiente frase?


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CUARTO MANDAMIENTO

CREASE INFALIBLE


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Infalible: Definicin

Se aplica a la persona que no se equivocanunca o que jams comete un error.

Que nunca deja de funcionar

correctamente y siempre proporciona elresultado deseado

que no tiene errores o equvocos que es seguro y cierto


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Para empezar, nunca admita unproblema ni un error. Si algo parece iren la direccin equivocada, ocltelo o,

mejor aun, espere a que surja unacrisis a gran escala y eche la culpa auna fuerza externa o a otra persona.Los clientes suelen ser una lata:

Siempre puede culparles a ellos si algova mal!


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El techo se hunde, todava hay polvo enel aire y la persona responsable declaraalegremente que se han cometido

errores, implicando, por supuesto, perono he sido yo.


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Warren Buffet

Por eso da gusto leer las legendariascartas anuales de Warren Buffet encalidad de presidente de Berkshier

Hathaway. Si durante un ao en particularel rendimiento no esta a la altura de losaos anteriores o no es lo que cabriaesperar, Warren no tarda en decir: No ha

sido bueno y ha sido culpa ma. Pese asu historial casi inigualado derentabilidad en la asignacin de capital, elno reivindica infalibilidad.


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Warren Buffet

En su carta a los accionistas de 1996,por ejemplo, Warren sealo losproblemas de la inversin de Berkshire

en USAir comentando que

" El mejor negoc io en 2009 fue no hacer negoc ios" Warren

Buffett


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Coca Cola

En 1999 enfermaron varios escolares enBlgica y lo achacaron a la Coca-Cola quehaban consumido recientemente. La

compaa llevo a cabo una pequeaevaluacin tcnica y en la sede central (Avarios miles de kilmetros del suceso) seconvencieron de que el producto no

contena nada que pudiera haber causadola enfermedad de aquellos nios. Y punto.La compaa era infalible en el tema.
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Las ventas se desplomaron y, con unaagonizante lentitud, los directivos finalmentese vieron obligados a hacer lo que deberande haber hecho el primer da de la crisis:retirar el producto responsable de lasestanteras, incluso si por lo que a ellosrespectaba la Coca Cola no estuviera enabsoluto contaminada. El incidente tuvo

como resultado la mayor retirada de productode los 120 aos de historia de la compaa.Como dice un proverbio bblico >
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Schlitz

La Cerveza Schiltz posea uno de los mejoresnombres del sector cervecero estadounidense,en 1975 posea el segundo lugar en EU solo pordetrs de Budweiser, aunque los directivos decomercializacin que los tradicionalistas deAnheuser-Baush, empezaron a creerse simple yllanamente mas listos. Pensaban que sumanera de operar era infalible y, si chocaban

con las tradiciones del sector cerveceroatajando los procesos para reducir el coste delos ingredientes, adelante. Durante algntiempo, pareci una buena idea.


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Schiltz sigui jugando con el proceso deelaboracin y, para acelerar el ciclo defermentacin, introdujo nuevos qumicos queempezaron a afectar a la calidad de lacerveza.Cuando los clientes descubrieron que Schiltzhaba economizado en los ingredientes,reaccionaron negativamente, cayo en picado

hasta el punto de que a mediados de losochenta > no solo ya no era conocida,sino que dejo de existir.


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No podr explorar ninguna ventaja de marketinque pueda tener si desconoce lo que ocurre sobre elterreno, cuales son las tendencias y que es loimportante en cada lugar donde haga negocios. La

mejor fuente de informacin es su propia plantillasobre el terreno, su equipo local. Las polticas yestrategias de direccin que se limitan a pasarmandatos desde lo mas alto estn abocadas alfracaso. Si desea aumentar sus posibilidades de

fracaso, rechace la posibilidad de que sus opinionesno sean las correctas en un 100% de los casos ydescarte las sabias palabras del magistrado OliverWendell Holmes >


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Si quiere fracasar, presuma de ser unlder infalible.


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QUINTO MANDAMIENTO

MUVASE CERCA DE LAILEGALIDAD


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Si se mueve cerca de la ilegalidad, lo msseguro es que no inspire demasiada confianzapor parte de sus clientes y empleados, yfracasar.

Elxito es ms duradero cuando se consiguesin destruir los propios principios.Walter Cronkite


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Confianza:

Cimiento primordial de cualquier negocio, ya que sereduce a que los consumidores confan en que el productohar lo que promete hacer, los inversores en que ladireccin es competente y los empleados en que ladireccin estar a la altura de sus obligaciones.

Kmart y Wal Mart, ambos fundados en 1962el primerodesaparece en el 2002.

La Confianza, un atributo con soporte cientfico: PhilipZimbardo psiclogo de la Universidad de Stanford, en1969 desarrollo la teria de las Ventanas Rotas.


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Directores y analistas financieros, su cambio atravs de la evolucin del mercado. Pasaron de serlos guardianes de la transparencia y la integridadfiscal a formar parte de las respuestas de las

preguntas de altos mandos:

Es correcto?Es legal?

Nos Pillaran?


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A los directivos les preocupa hacer las cosascorrectamente.

A los lderes les preocupa hacer las cosas correctas.


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SEXTO MANDAMIENTO

NO SE PARE A PENSAR


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SEXTO MANDAMIENTO

EL VERDADERO PROBLEMA NO ES SI LASMAQUINAS PIENSAN, SI NO SI LO HACEN LOSHOMBRES.

EL CAPITULO NOS HABLA DE QUE CADA VEZ MASESTAMOS DEPENDIENDO DE LA TECNOLOGIA ALGRADO DE ATENERNOS A ELLA EN VEZ DE VERLACOMO UNA HERRAMIENTA MAS.

ESTAMOS CADA DIA MAS INUNDADOS DEDATOS, CORREOS ELECTRONICOS, LLAMADAS,NOTICIAS QUE PASAN POR NUESTROS OJOS, DELOS CUALES POCOS LLEGAN C CONVERTIRSE ENINFORMACION.

LA ADICCION A TODOS ESTOS DATOS SINPROCESAR QUE FLUYEN SIN DEJARNOS TIEMPOPARA PENSAR DAN ORIGEN A TRES PROBLEMASINHERENTES


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LA NEUROSIS DE LA BANDEJA DE

ENTRADA: EL PEAJE HUMANO

CADA VEZ ESTAMOS A LA ESPERA DE CUANTOS CORREOS NOSLLEGAN, MANDANDO MENSAJES DE TEXTO, EL FAX, REUNIONES,QUE EL TELEFONO SUENA Y DE REPENTE NOS VIBRA EL CELULAR.UN ESTUDIO NOS HABLA DE QUE EL 42% RECONOCE ESTARESTRESADO POR EL CONSTANTE FLUJO DE INFORMACION.

CADA DIA ESTAMOS CADA VEZ MAS INUNDADOS DE DATOS QUEHASTA IR A COMPRAR UN CEPILLO DENTAL ES UN DILEMA AL VER

EL SIN FIN DE OPCIONES QUE TENEMOS, O EL ESCOGER UNCELULAR ENTRE LA SIN FIN DE MARCAS Y MODELOS QUE HAY ENEL MERCADO.

CON TODO ESTE FLUJO DE INFORMACION POCAS VECES NOSDETENEMOS A PENSAR EN LO QUE ESTAMOS HACIENDO ES PORESO QUE EL LIBRO NOS DICE: SI USTED QUIERE FRACASAR NO SEPARE A PENSAR, HAGALO SOLO SI QUIERE TENER XITO PENSARES LA MEJOR INVERSION QUE LE PUEDE HACER A SU COMPAA,

TRAYECTORIA PROFESIONAL Y EN SU VIDA. CAMBIAR EL PIENSA DEPRISA, ACTUA DEPRISA POR EL PIENSA

BIEN, ACTUA DEPRISA

EL XITO NO TIENE QUE VER CON MOVERSE DE PRISA ELFRACASO SI.


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LOS DATOS SIN PROCESAR PUEDEN

ENMASCARAR LA REALIDAD

NO SON LAS COSAS QUE SABEMOS LASQUE NOS METEN EN LIOS, SON LASCOSAS QUE SABEMOS Y QUE NO SONTALES.

EN OCASIONES VEMOS LO QUEESPERAMOS VER Y NO LA REALIDAD.

LOS DATOS ENMASCARAN LA REALIDADY ES QUE TODAS LAS INVESTIGACIONESDEL MUNDO NO SIRVEN DE NADA SI NOSE PLANTEAN LAS PREGUNTASCORRECTAS PARA RESOLVER ELPROBLEMA.


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NO PARARSE A PENSAR ES UNA

INSENSATEZ E INCLUSO UN PELIGRO

ES EVIDENTE QUE ES IMPOSIBLE LLEGAR A UN TIPODE PROGRESO REAL SI NOS LIMITAMOS A DAR UNAHOJEADA A LOS DATOS Y LLEGAMOS ACONCLUSIONES RAPIDAS BASADAS EN EXPERIENCIAPREVIA EN LUGAR DE REALIZAR UNA EVALUACION YUN ANALISIS LENTO Y DETENIDO.

PARARSE A PENSAR NO ES UN LUJO SI NO UNANECESIDAD. CON FRECUENCIA HOMENAJEAMOS A LA RAZON PERO

SOMOS REHENES DE LAS EMOSIONES. SI NADIE SE PARA A PENSAR, ES FACIL COMETER LOS

MISMOS ERRORES UNA Y OTRA VEZ, ES VERDADTODOS COMETEMOS ERRORES PERO SI SE QUIEREFRACAZAR NO SE DETENGA A EXAMINAR Y ANALIZARCADA ERROR Y ASI SEGUIRA COMETIENDO EL MISMOTIPO DE ERROR EN EL FUTURO.


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CONCLUSIONES

DEBEMOS DE TOMAR UN MOMENTO AL DIA YDESCONECTARNOS DE TODO COMPUTADORA,TELEFONO, CELULAR, TELEVISION Y PONERNOSA PENSAR EN LAS COSAS QUE ESTAMOSHACIENDO Y ANALIZAR NUESTRAS ACCIONES.

NO LLENARNOS DE DATOS POR QUE SI, HAY QUEHACER UN BUEN ANALISIS DE QUE NOS SIRVE YQUE ESTA DEMAS EN EL MOMENTO DE LA TOMADE DECISIONES TENIENDO EN CUENTA CUAL ESLA INTERROGANTE CORRECTA.

NO TOMAR DESICIONES APRESURADAS

DETENERNOS A ANALIZAR Y PENSAR BIEN LOQUE VAMOS HACER Y SI SE COMETIO UN ERRORVER EL POR QUE PASO PARA NO VOLVER AINSIDIR.


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SI QUIERE FRACASAR NO SE PAREA PENSAR.

AUNQUE SI NO LO QUIERE HACER YDECIDE EVITAR ESARESPONSABILIDAD Y DEJAR QUEOTROS LO HAGAN POR USTED

PUEDE CAER EN EL ERROR DELSIGUIENTE MANDAMIENTO.


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PREGUNTAS

CUANTAS HORAS AL DIA TEDESCONECTAS DE TODO, CELULAR,CORREO, INTERNET, TELEFONO,TELEVISION Y REFLEXIONAS POR LOSUCEDIDO?

CORROVORAS QUE TODOS LOS DATOSSEAN VERIDICOS ANTES DE TOMAR UNADECISION?

HAS TOMADO DECISIONES ACELERADASQUE TE HAN LLEVADO A ACTUAR DEMANERA ERRONEA?


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SEPTIMO MANDAMIENTO

CONFI CIEGAMENTE EN

EXPERTOS Y ASESORESEXTERNOS

Es mejor conocer algunas preguntas que todas las respuestasUna pizca de probabilidad tiene tanto valor como una libra de quiz.

James Thurber


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Al llevar acabo una negociacin, Te digan lo que tedigan, nunca te apartes de los requisitos estructuralesbsicos , debes de tener muy claro lo que estas buscandoy el camino que seguirs para eso, no debes desviar lamirada,

Fjate en el toro, no en el hombre. Siempre trata de separar el producto de la envoltura. Fijarse en el toro y no en el hombre es un buen consejo

para quienes estn expuestos con frecuencia a laselaboradas presentaciones de los consultores en gestin

empresarial. Caso de Coca-Cola con Wine Spectrum,


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grandes asesores de negocios recomendaron a la empresadiversificarse, por que estaba en peligro al estar en unsolo mercado, como el de los refrescos que no ofrecaproteccin alguna de cara al futuro.

Se compro el 11% de esta empresa Vincola en California,el dueo de Coca-Cola, Robert Woodruff, intrigadoquiso visitar las instalaciones de esa compaa y este fuesu resumen:

Las vides tardan 5 a 6 aos en madurar para comenzar aproducir, en este tiempo hay bastante gente ocupndose

de las vides y rezando para que la meteorologa seabenigna y todo salga bien. Despus recogen las uvas, lasprensan y las colocan en caros tanques de aceroinoxidable, de all pasa a barriles de roble muy carostambin, all el vino madura y el 15% se pierde enevaporacin.


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Luego se pasa a botellas, pagan un impuesto y despuslas guardan por un periodo

adicional de crianza. Las botellas se conservan as duranteaos y si todo sale bien, finalmente se envan al mercado,en donde hay cientos de vinos diferentes en los anaquelesy all hay que esperar a que de entre toda la gama debotellas similares, alguien compre la nuestra.

CRECI EN UN NEGOCIO EN DONDE SE EMBOTELLA PORLA MAANA, SE VENDE POR LA TARDE Y EN MUCHOSLUGARES NO HAY COMPETENCIA ESTE ES EL TIPO DE

NEGOCIOS EN EL QUE NOS INTERESA ESTAR.


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Caso NEW COKE

Despus de que grandes asesores y expertos y grancantidad de pruebas de todos tipos, le dijeron a

Coca Cola que deba de cambiar, decidieron sacarsu nuevo producto con un nuevo sabor, NEW COKE,modificar el producto era una medida brillante entrminos corporativos, al final de tantas pruebas ymas expertos, grupos de discusin, mercados de

prueba, muestreos el nuevo producto ganabaterreno ante el tradicional.


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En abril-mayo de 1985 sali el nuevo producto ysolo en Atlanta, enviaron 400,000 cartas y llamadasnegativas, pero dijeron que esperaran, en Seattle,se manifestaron 5000 personas en contra del

producto. La gente hacia compras de pnico degrandes cantidades de la vieja Coca Cola, los Gursseguan diciendo que era cosa de tiempo y que todoeso negativo era bueno por que le daba publicidad ala compaa. El mismo Donald respondi unallamada de una anciana que se quejaba, queestaban jugando con su juventud y que pararan deinmediato, que no tenan idea de lo que Coca-Colasignificaba para ella.


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All se dio cuenta que todo estaba fuera de los contextosde sabor y marketing se trataba de una cuestinPsicolgica muy arraigada. Los gurs se equivocaron.

Devolvieron el sabor original como Coca-Cola classic, fuealgo que sali de inmediato en todos los noticieros yperidicos en primera plana.

Phillip Tetlock, ha seguido por mucho tiempo las opinionesde pseudo expertos de poltica internacional, los cualesconfiaban en sus teoras como acertadas en un 80% y se

equivocaban 45%, pudiendo ver sido a cara o sol. Pese a las pruebas de sus errores, elaboran una serie de

excusas, como A partir de los datos que tenia, eracorrecto , casi tengo razn , etc.


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Se equivocan una y otra vez pero siguen apareciendo,merodean por los pasillos de las empresas y , si tambindel gobierno, difundiendo una nueva observacin experta,una prediccin, un nuevo termino o una nueva ideareciclada.

Se dedican constantemente a la reingeniera, sobre todoen trminos lingsticos, hasta el punto que hace poco o aun directivo hablar dedescontratara unos empleados.Expresiones como ndice de gasto pre operativo , quees lo que se le sola llamar antes, gastarse el dinero deotra persona, un dinero que nunca volvera a ver.En el 2007 pudimos ver tambin a los mercadosfinancieros, en apuros por haber seguido unos modelosestadsticos que subestimaron burdamente el peligro delos prestamos de alto riesgo. Lo cual lo explicaron despuscomo un ERROR DE MODELO.


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Pero verdaderamente fue un ERROR HUMANO. Cualquierpersona con instinto podra haber pronosticado queconceder muchos crditos apersonas sin mediosmensurables de devolverlos es un MAL NEGOCIO.

La gestin empresarial es un arte, no una ciencia.Cudense de quienes pretenden matematizar y cuantificarel comportamiento humano, en Coca Cola, hemos tenidodirectivos y asesores que vean a las personas comonmeros y no tuvieron xito.

Otros expertos pretenden evaluar un negocio con relacin

a todos los dems del mismo sector. Esto es un gran error.Cada compaa debe de luchar por ser una empresa nica,no en un promedio. Para Donald Keough, esa grancompaa solo ha sido The Coca cola company, los demsno son imitadores, sencillamente, no venden coca cola.


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Como ejemplo de no saber de donde se toma lainformacin y quien confa en la informacin de quien,tenemos este resultado:

Es octubre y el jefe indio cree que el invierno va a ser frio, as que manda a la

tribu a recoger lea. Para corroborar su prediccin, el jefe indio llama alservicio nacional de meteorologa y pregunta si el invierno ser frio. El hombredel tiempo respondi que segn nuestros indicadores, creemos que podraserlo El jefe indio manda a su gente que recoja mas lea por si acaso. Unasemana despus vuelve a preguntar al servicio nacional de meteorologa y leconfirman que se avecina un invierno muy duro. El jefe ordena a la tribu que

rebusquen hasta encontrar toda la lea que puedan. Dos semanas mas tarde,llama otra vez al servicio nacional de meteorologa y les pregunta: Estnseguros de que el invierno va a ser frio ????, TOTALMENTE - responde el meteorlogo -, Los indios estn recogiendo leacomo locos

Dcimo Mandamiento


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Dcimo Mandamiento

Tenga miedo al futuro

A la mayora de la gente le parece sensatoencarar el futuro con cautela y precauciny, aunque la prudencia no es precisamenteun delito, cuando se convierte en elprincipal rasgo definitorio de un negociopuede precipitar el fracaso.Dejar de arriesgarse es muy arriesgadopero existe una enfermedad mucho masdebilitante ah fuera: El miedoY es que encarar el futuro con prudencia ycautela o con un miedo desenfrenado sondos cosas muy distintas.


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La humanidad siempre a tenido motivos paratemer a lo desconocido, pero desde queempezamos a estar mas informados y aadoptar una postura cientfica respecto al

funcionamiento de las cosas, hay menosmotivos para el miedo. De hecho, hemosllegado a confiar bastante en las en laconstancia de las leyes naturales, como lagravedad y nos parece que podemos viajar en

barco y por aire con bastante seguridad hacialugares lejanos. Tambin creemos poder tratarcon ciertas garantas una serie deenfermedades que, en otra poca de la vida,significaban una muerte segura.


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Pero los humanos somos criaturasobstinadas y hemos ideado la manera deemplear nuestros propios mtodoscientficos para acrecentar el miedo alfuturo de un modo realmente espectacular,hasta el punto de que incluso cuando nohay temores reales en el horizonte losinventamos.


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El pesimismo, 200 aos sembrando el miedo

El pesimismo se convirti en una industria en auge ycobr su mximo impulso con Thomas RobertMalthus, un clrigo rural ingls, matemtico yeconomista poltico. A Malthus se le suele considerar

el padre de la demografa aunque mas bien lo queengendr fue el pesimismo moderno.En su ensayo sobre el principio de la poblacinpublicado en 1798, Malthus predijo el fin de lahumanidad porque la poblacin estaba abocada

forzosamente a exceder el suministro de alimentos yestaba convencido de que sucedera en un futurocercano, probablemente a lo largo del siglosiguiente.


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Aun en nuestros das, Malthus es la base yla inspiracin de gran parte de la industriacontempornea del pesimismo.Personalmente he sobrevivido a loslgubres pronsticos de Paul R. Ehrlich,autor de The population bomb, quien en1968 predijo que cientos de millones depersonas moriran de hambre en los

setentas y la esperanza de vida caera enpicado en los ochentas. No ocurri.


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En 1972, un informe del Club de Romaauguraba la escasez de todo tipo dematerias primas en los noventa. Tampocoocurri.

He sobrevivido al fin del mundo provocadopor una era glacial en los setentas, a casifin del mundo causado por Chernbil en losochenta, al casi, casi fin del mundo del

efecto 2000, al cncer del tendido elctrico,al cncer de los mviles, al cncer de loscolorantes alimenticios y al que produca elciclamato del tab light.


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El pesimismo, centrado en el fracaso

Tal vez sea inevitable dada la naturaleza de losmedios de comunicacin . La televisin, porejemplo, es el mejor regalo que se le ha hechoal pesimismo desde el propio Malthus porque se

ha convertido en la lente a travs de la cualvemos el mundo y la imagen que nos da estodo menos favorecedora.El negocio de la informacin nunca se ha

basado en las buenas noticias, puesto que sonlos acontecimientos negativos los queconsiguen que la gente preste atencin, algoperfectamente comprensible por otro lado.


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Somos unos buscadores de emocionesobsesionados con la seguridad.Solo hace falta mirar a los nios de hoy en

dia, que por poco no se ponen un cascopara levantarse de la cama. Losprotegemos con rodilleras, coderas ycinturones, y al final van tan arropados quecasi no pueden levantar la cabeza.


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El pesimismo, la tirana del pasado

John Bogle, fundador de los fondos de inversinVanguard, sealo en una ocasin que muchostienen mentalidad de remero en el sentido deque se adentran al futuro de espaldas a el,mirando solo al pasado.todos nos dejamos llevar por la nostalgiaalguna vez y lo cierto es que no hay nada comoel tiempo para sacar brillo hasta a los

momentos mas deslustrados de la historia. Pornaturaleza recordamos lo bueno y olvidamos lomalo , deberamos estar agradecidos pornuestros lapsos de memoria


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Un tanto de nostalgia en inofensivo.Lamentablemente, sin embargo, algunosadoran la teora del remo de Bogle y nunca

logran pasar del pasado. Lo cierto es que elpasado es mas o menos conocido, mas omenos vagamente comprendido y por lotanto, para muchos representa un lugarmucho mas cmodo que el presente ysobre todo que el futuro.


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Para estas personas, el pesimismo es unaverdadera carga porque en el fondo creenen la imposibilidad del progreso: nada esmejor que antes y nunca lo ser. Sepuede dar un ejemplo de detrs de otrode cmo el temor al futuro conduce alfracaso y lo cierto en que el virus delmiedo planea sobre negocios cada da.


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El pesimismo, la parlisis del miedo

El difunto economista Julian Simon, queescribi El ultimo recurso y dedico gran partede su carrera a desafiar la taciturna nocin deuna catstrofe maltusiana, pronuncio las

siguientes palabras de advertencia:>


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El problema mas grave del pesimismo enmaysculas es su capacidad absoluta deparalizacin. Cuando las personas tienen

miedo a las consecuencias se desesperan,levantan las manos al cielo y no hacennada. El miedo al futuro es garanta de queel futuro ser un fracaso.


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Si por el contrario , creemos en lacreatividad fundamental del empresario,casi cualquier momento es bueno. Y encuanto a las condiciones previas, solopregntense: hay personas? comen ybeben? Existe algn tipo de actividadeconmica? alguna forma de intercambiarbienes y servicios? Porque si lo hay,

entonces, entonces es un buen momentopara empezar un negocio.


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El optimista puede darse el lujo de tenerpaciencia. En un momento de su largahistoria, Coca-Cola ha estado

completamente excluida de algunoslugares: todos los pases rabes, China,India, Cuba. Felizmente, hemos vuelto atodos esos territorios con la excepcin deCuba, aunque los libros siguen abiertos y

estoy seguro de que los lideres actuales deCoca-Cola esperan poder regresar.


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Para aspirar a cualquier nivel deliderazgo hay que ser optimista.si usted quiere fracasar, tengamiedo al futuro; si quiere tenerxito, enfrntese al maana conoptimismo y con pasin, lo que por

cierto me lleva a una pequeasorpresa: el undcimomandamiento

Undcimo Mandamiento

Pi d l Il i l t b j l


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Pierda la Ilusion por el trabajo y por la

vida

En el mundo nunca se ha conseguido

nadaimportante sin ilusin

Georg Wilhelm Friedrich Hegel

Undcimo Mandamiento



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vida

Mi padre dijo una vez que la genialidad deeste pas, estaba contenida en unas pocaspalabras de nuestra Declaracin de

Independencia ; vida, libertad y bsquedaDe la felicidad.Nadie sabe lo que es exactamente la

felicidadPero en mi personal opinin mi concepto

defelicidad en el contexto de la trayectoria

profesional, lo veo asUndcimo Mandamiento



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vida

Hay un viejo refran criollo que dice -dimelo que amas y te dire quien eres-La palabra amor existe desde hace mucho

tiempo, en ingles procede de la antigua

palabra hindu -labh- y significa deseo.Uno de los principales componentes de lafelicidad en el mundo de los negocioses encontrar algo que le encante hacer,sea lo que sea, y despues buscar lamanera de ponerlo en practica. Paratener xito hay que sentir el deseo y latenacidad de ir al trabajo

Undcimo Mandamiento



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vida

Warren Buffet asegura que baila, de caminoal trabajo todos los dias y esa ha sidotambien mi filosofia.

No es que el trabajo tenga que ser divertido,

ese es un malentendido promovido poralgunos expertos atolondrados derecursos humanos, que disfrutanhablando del espiritu de equipo al son delkumbaya. El trabajo de verdad suele ser

complicado , a veces agotador.

Undcimo Mandamiento



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vida

Levantar el animo de las masas ( como lohizo Neville Isdell en Filipinas) no consisteen implorar en implorar a la gente que selo pase bien, sino en pedirles que trabajenmas porque son capaces de hacerlomejor. Ellos se merecen por su propiasatisfaccion rendir a un nivel supperior .El trabajo duro es precisamente lo que lelleva a uno a bailar de camino a la oficina,

es la ilusion por solucionar los problemasdel dia.

Undcimo Mandamiento



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vida

Si usted quiere fracasar, pierda la ilusinpor el trabajo por lo que sea que esthaciendo, deshgase de ese resorte,digase que as basta, que se no essu trabajo , que no le importa, quequ ms dasi va a jubilarse pronto.

Undcimo Mandamiento



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vida

Todos conocemos a alguien que lo hahecho, son los autmatas de rostrogris, que hay en cualquier oficina, sosque parecen conocerse en su propiamiseria, maldiciendo la oscuridad enlugar de encender la luz. Todosconocemos que son fracasados pormucho que se las arreglen para vivir

bien, porque sencillamente se hanmarcado expectativas muy bajas paraellos y los que los rodean.

Undcimo Mandamiento



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vida

Razn de s para ilusionarseAl principio deca que no tengo ninguna

frmula garantizada del xito y as es,

pero puedo compartir un par de consejossobre como fomentar la ilusin por eltrabajo que estoy convencido de quepuede cultivarse.

Para tener xito en los diferentes papeleshay que esforzarse por conectaremocionalmente con el pblicocorrespondiente en cada concepto.

Undcimo Mandamiento



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vida

Genere en su interior un intenso impoulsoemocional.

Conecte emocionalmente con sus clientesRecuerde todos los das lo que los

clientes buscan, esperar quieren de suempresa Es un producto ? Es unservicio? Una experiencia? Asistencia,atencin, asesoramiento,

conocimientos?

Undcimo Mandamiento



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vida

Tal vez sea todo lo anterior quiz varesegn el lciente. Esfercesecontinuamente en pensar como lagente de ah fuera que va a pagarlepor sus productos servicios. Es fcilperder de vista al cliente ydesilucionarse ante esa masa amorfa

que llamamos mercado segmento demercado.

Undcimo Mandamiento



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vida

Conecte emocionalmente con su genteMuchas compaias aseguran que sus

empleados son su principalactivoHerbert allen comento, en unaocasin defiende el estado delbienestar para los empleados y elcapitalismo en bruto para losaccionistas. Gracias a su filosofa los

empleados reciben generosasretribuciones.

Undcimo Mandamiento



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vida

Frase de George Bernard SkawEl hombre razonable, se adapta al

mundo

El hombre irrazonable persisten en suintento de adaptar el mundo a simismo.

Todo progreso, por lo tant, depende del

hombre irrazonable.

Undcimo Mandamiento



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vida

Gracie Allen dijo:Se rieron de Juan de Arco pero siguo

adelante y la construyo de todosmodos

Undcimo Mandamiento



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vida

Preguntas:1.- Vienes con entusiasmo por las maanas atrabajar?

2.- En verdad ofreces tu mejor actitud al

cliente aunque no seas tu el vendedor?3.- Que tan verdadero es tu actitud deservicio y humildad hacia tus compaeros?

4.- Estas en verdad dispuesto a apoyar a tus

compaeros y aprender de ellos? Lo hariascon humildad?5.- Te hara feliz apoyar a los dems

compaeros aceptando sus capacidades?

10 Mandamientos y El 11

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