8 Calidad SXC Auditorias 20oct2010 Cast

Introducción a la calidad: sistemas de gestión de calidad y

auditorías

Dirección, coordinación y supervisión técnica

C.E.E.I. GALICIA, S.A.

AUTOR Proxectos Consultoría e Formación SL.

COLABORADOR Ana Núñez González

EDITA C.E.E.I. GALICIA, S.A.

(c) de la edición: C.E.E.I. GALICIA, S.A.

D.L

DISEÑO Y MAQUETACIÓN Proxectos Consultoría E Formación S.L.

Producciones Khartum S.L.

IMPRIME

Santiago de Compostela, C.E.E.I. GALICIA, S.A. 2009

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del “Copyright”,

bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier

medio o procedimiento, incluidas la reprografía y el tratamiento informático y la distribución de

ejemplares de la misma mediante el alquiler o los préstamos públicos.

3

IntroduccIón a la calIdad: sIstemas de gestIón de calIdad y audItorías

índIce

ÍNDICE

0. INTRODUCCIÓN 5

0.1 Objetivos del cuaderno 7

0.2 La importancia de la calidad en la empresa 7

1. LA CALIDAD NOS DEfINE 9

1.1 Evolución de la calidad 11

1.2 Concepto de calidad 12

2. SISTEMAS DE gESTIÓN DE LA CALIDAD (SgC) 15

2.1 Principios de calidad total 17

2.2 Concepto de Sistema de gestión de la calidad 19

2.3 Gestión por procesos y procedimentalización 20

2.3.1 Ejemplo de un procedimiento específico 22

3. LAS NORMAS ISO: gUÍA PARA gESTIONAR LA CALIDAD 27

3.1 La norma ISO 9000 y su evolución 29

3.2 La norma ISO 9001:2008 y sus requerimientos 31

3.2.1 Breve resumen del significado de los elementos

de la norma ISO 9001:2008 31

3.3 Implantación de un sistema de gestión de la calidad 32

4. PROCESAR Y MEDIR LA CALIDAD 37

4.1 Concepto de auditoría de calidad 39

4.2 Tipos de auditoría 39

4.3 Realización de una auditoría de calidad 40

4.4 Certificación de un sistema de gestión de la calidad 42

4.4.1 Por que solicitar certificarse bajo la Norma ISO 9001:2008? 42

0. Introducción

7


IntroduccIón

0.1 Objetivos del cuaderno

Con este cuaderno, el/la lector/a obtendrá las nociones básicas para gestionar la calidad en su

empresa, conocerá la norma ISO 9000 y entenderá la importancia del concepto calidad en el mundo

empresarial de hoy.

El objetivo es trabajar a favor del desarrollo de la gestión de la calidad, permitiendo que los y las

profesionales:

• Valoren las posibilidades de aplicación de las múltiples técnicas y metodologías, que se

emplean en el mundo de la calidad.

• Desarrollen una visión de conjunto de lo que significa gestionar una empresa con calidad total.

• Sepan diagnosticar sobre la situación de la calidad externa e interna.

0.2 La importancia de la calidad en la empresa

La exigencia del/a consumidor/a en los actuales escenarios económicos, cobra, cada vez, más

relevancia. Especialmente debido al rol que desempeña en esta cuestión la calidad, las empresas

exitosas son plenamente conscientes de que esta constituye una buena ventaja competitiva.

Ante el desarrollo de las empresas en mercados cada vez más competitivos, debido a la globalización

y a las exigencias crecientes de los clientes, la gestión de la calidad se convirtió en un pilar esencial

de cualquier nueva estrategia empresarial. A largo plazo, sólo tendrán éxito las empresas que sean

capaces de solucionar el aparente dilema entre la alta calidad de sus productos/servicios y la

reducción de costes, independientemente del sector y el tamaño de la empresa. Esto explica la

importancia de las técnicas, los modelos y los principios de la gestión de la calidad en la empresa.

Cuestiones tales como la calidad del producto o servicio, la satisfacción del cliente, la gestión por

procesos, la mejora continua, la motivación de los profesionales o la correcta gestión del tiempo y

de los documentos, propias del modelo de gestión de las Normas ISO 9000, deben convertirse en

prioridades para quien desarrolle actividades empresariales ó profesionales.

0. Introducción

8


IntroduccIón

El siguiente diagrama, representa la contribución de la calidad en beneficio de la empresa:

El/la empresario/a o profesional debe tener presente que, para permanecer en los mercados y

garantizar una buena participación es muy importante tener la calidad bien controlada, ya que esta

involucra:

• Satisfacer las necesidades del cliente.

• Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.

• “Despertar” nuevas necesidades del cliente.

• Hacer bien las cosas desde la primera vez.

• Producir un artículo o un servicio de acuerdo a lo establecido.

• Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.

• Una categoría tendente siempre a la excelencia.

El éxito de una organización, debería ser el resultado de implantar y mantener un sistema de

gestión orientado al cliente, a partir de la definición de sistemas y procesos que resulten claramente

comprensibles, gestionables y mejorables.

A NIVEL INTERNO A NIVEL EXTERNO

MEJORA DE LA

PRODUCTIVIDAD

MAYOR

SATISFACCIÓN DEL

CLIENTE

MEJORA DE LA

CALIDAD

DISMINUCIÓN DEL

PRECIO

AUMENTO DE LOS

BENEFICIOS

AUMENTO DEL

PRESTIGIO SOCIAL DE

LA EMPRESA

AUMENTO DE LA CUOTA

DE MERCADO

DISMINUCIÓN DEL

COSTE

1. La calidad nos define

11


1. La calidad nos define

1.1 Evolución de la calidad

Si hay algo en lo que la humanidad se puso de acuerdo en el camino de la perfección, es en el

deseo, la ambición y la búsqueda de la calidad. El interés por la calidad no es nuevo ni reciente.

En el pasado, el sistema de calidad consistía básicamente en un conjunto de controles sobre los

productos que llegaban al proveedor, y/o que se obtenían en cada operación de fabricación. Esto se

hacía con el fin de comprobar su calidad y descartar los no conformes ó defectuosos. Con el paso del

tiempo, este control de calidad se extendió a todas las actividades de la organización, y a ser realizado

por las propias personas que las llevaban a cabo. Así, pasó de ser control de calidad a aseguramiento

de calidad para posteriormente, implantar conceptos de calidad total y excelencia empresarial.

Así, durante la primera mitad del siglo XX, la palabra calidad se identificó con la ausencia de

defectos, y toda la actividad relacionada con la calidad se basaba en técnicas de inspección. A partir

de los años 50, las funciones de calidad pasaron del control y la inspección aplicadas únicamente al

producto, a una gestión total de la calidad, tanto en productos como en servicios, y desarrollada en

todas las áreas de la empresa.

El concepto de calidad total considera la empresa como una cadena de relaciones suministrador-

cliente. De este modo, cada individuo es cliente de la persona que le suministra información o

material para realizar su trabajo y a su vez, suministrador de la persona a la que entrega el trabajo

realizado, lo que conduce a un enfoque del proceso hacia la mejora continua de la calidad.

Pues bien, así como en la antigüedad el factor principal de las empresas era disponer de los

recursos naturales necesarios, en la actualidad el factor más importante es la capacidad que tienen las

personas de organizarse para trabajar eficazmente. No se puede olvidar que la empresa fue siempre

una organización, concebida para coordinar el talento y los esfuerzos con los recursos materiales y

físicos, en la búsqueda de objetivos. Estos objetivos son, en general, ofrecer productos y servicios

apetecibles a la ciudadanía, añadir valor y conseguir beneficios que garanticen la continuidad de la

empresa en el futuro.

Pero en la actualidad, la calidad ya no está únicamente vinculada al producto/servicio. Hoy en

día, no basta con reforzar aspectos aislados de la calidad como pueden ser la atención al cliente,

la subcontratación o la mejora del producto/servicio, sino que es imprescindible integrar estas

actividades en un sistema de calidad normalizado; redefiniendo las bases del negocio y apostando

por la calidad y el crecimiento sostenido de la empresa.

la calIdad nos defIne

12



1.2 Concepto de calidad

Existen numerosas definiciones del término calidad propuestas por los principales expertos en el

estudio de esta materia. Muchas de estas definiciones pueden ser consideradas complementarias

entre sí:

Taguchi (1979) “ Pérdidas mínimas para la sociedad en la vida del producto”.

Drucker (1992) “ Lo que el cliente está dispuesto a pagar en función de lo que obtiene y valora”.

feigenbaum (1986) “Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de la calidad de los distintos grupos

de una organización, para proporcionar productos y servicios a niveles que permitan la

satisfacción del cliente”.

Crosby (1989) “Cumplimiento de unas especificaciones dadas”.

Deming (1989) “Un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo, acomodado a las necesidades

del mercado”.

Juran (1990) “Adecuación para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente”.

13



A la hora de dotar de contenidos a la calidad, esta se podría entender como una compilación de

varios elementos:

• Mejora de la conciencia de la calidad.

• Claridad en las responsabilidades.

• Implicación del personal1.

• Confianza de los clientes.

• Eficiencia interna.

• Imagen de la empresa.

• Estandarización de tareas.

Se puede interpretar el término “calidad” como:

• Una filosofía: según la cuál las personas de una organización aprenden, practican, participan

y fomentan la mejora continua.

• Una estrategia: factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las

organizaciones.

• Una práctica: modo de hacer que acerca valor añadido a los resultados de una

organización.

1 A lo largo de este cuaderno, se hace mención al personal de la organización como un elemento clave en la implantación de un sistema de calidad. Su compromiso a la hora de llevar a cabo este “proyecto” es tan fundamental cómo el de la propia dirección, porque son todas y cada una de las personas de la entidad las que van a tener que interiorizalo en su trabajo para que esto funcione. Sin embargo, somos conscientes de que muchos/as empresarios/as no cuentan con personal a cargo, constituyendo ellos/as mismos/as dirección y personal trabajador. En este caso, el proceso de sensibilizar e involucrar a todo el personal se centra en su persona, por lo que si están realmente implicados/as con la calidad, el proceso de implantación ya tendrá una parte muy importante ganada.

2. Sistemas de gestión de la calidad (SgC)

17


sIstemas de gestIón de la calIdad (sgc)

2. Sistemas de gestión de la calidad (SgC)

La filosofía de la calidad total necesita ser “transformada” de alguna manera en algo más tangible,

para lo cuál se dispone de distintos modelos, normas y sistemas de gestión de la calidad.

• Un modelo de gestión de la calidad es un marco de trabajo orientativo, para desarrollar y

hacer operativos los conceptos de la calidad total en las organizaciones.

• Una norma es un instrumento prescriptivo, para el aseguramiento de unos requisitos de

calidad de productos, procesos, servicios, etc., previamente especificados.

• Un sistema de gestión de la calidad es un conjunto estructurado de instrumentos

complementarios (normas, modelos de gestión de la calidad, herramientas, códigos éticos,

sistemas de auditoría, etc.) que permiten gestionar la calidad de la mejor manera posible.

Dirigir y hacer funcionar una organización de forma satisfactoria requiere gestionar de una forma

sistemática y visible. El éxito puede derivarse de implementar y mantener un sistema de gestión,

diseñado para mejorar continuamente las prestaciones, identificando las necesidades de todas las

partes interesadas. En resumen, gestionar adecuadamente una organización, incluye gestionar la

calidad entre otras disciplinas de gestión como la financiera, la de administración, la de recursos

humanos, etc.

2.1 Principios de calidad total

La concepción actual de la calidad, responde a la aportación de diferentes teorías surgidas a

lo largo del siglo XX. Hoy en día, la calidad total es el compendio de las “mejores prácticas” en el

ámbito de la gestión de organizaciones, a las cuales se les acostumbra a denominar Principios de

Calidad total - Excelencia o Conceptos fundamentales de la excelencia en la Gestión.

Estos principios son de validez universal, tanto para empresas como para cualquiera otro tipo de

organizaciones. La calidad total está en continua evolución y estos principios se van modificando y

matizando con el paso del tiempo.

18



1. Enfoque al cliente

Una organización no sobrevive sin clientes. Cuanto mejor se identifiquen las necesidades

de los clientes, trabajando por ellas, cubriéndolas y excediendo sus expectativas, mayor

probabilidad de éxito habrá.

2. Liderazgo

Líder es todo aquel capaz de establecer la unidad de propósito, y crear y mantener el

ambiente interno necesario, para que todo el personal se involucre en la consecución de los

objetivos de la organización.

3. Participación del personal

Existe en las empresas un capital humano que en algunos casos está desaprovechado. Las

organizaciones están formadas por personas que conocen su trabajo y que pueden acercar

opiniones sobre cómo mejorarlo. Propiciar la participación de las personas será por tanto

una ventaja competitiva importante en un mercado de extrema competencia.

4. Enfoque basado en procesos

Una organización será lo que sean sus procesos. Cuanto mejor definidos y controlados estén,

más eficaz será el funcionamiento de la misma. Este enfoque evita la departamentalización

de la organización, que no proporciona valor añadido, y reorganiza la misma orientándola

hacia la satisfacción del cliente.

5. Enfoque de sistema para la gestión

Una vez definidos los procesos de la organización, deben gestionarse eficiente y

sistemáticamente, aplicando objetivos, midiendo y recogiendo datos, y buscando la mejora

continua de los procesos y de los productos resultantes.

6. Mejora continua

Hacer las cosas bien es importante, pero aún lo es más hacerlas cada vez mejor, a través de

la mejora de los procesos, de las formas de trabajar, de la organización de tareas y de los

productos finales orientados a la satisfacción de las necesidades de los clientes.

19



7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

Las decisiones eficientes, deberán ser tomadas a partir del análisis de los datos que

proporcionen; el mercado, los clientes y la propia organización. La gestión sin una idónea

base de datos, puede conducir a decisiones poco objetivas, al malgasto de los recursos y a

la desatención de las necesidades tanto de clientes como de la organización.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Los proveedores forman parte del nivel de calidad final de los productos/servicios. La

relación mutuamente beneficiosa entre uno y otro, supone incorporar las necesidades de

los clientes en los requerimientos que se piden a los proveedores. Si además se logra que

estos entiendan perfectamente lo que se necesita de ellos, e incluso en algunos casos se

les ayuda a conseguirlo, el resultado será beneficioso para ambos, quedando potenciada la

orientación al cliente y su satisfacción personal.

2.2 Concepto de Sistema de gestión de la calidad

El sistema de calidad es la estructura organizadora, los procesos, los procedimientos y los recursos

necesarios para implantar la gestión de la calidad.

La gestión de la calidad es el conjunto de actividades que determina la política de la calidad, los

objetivos y las responsabilidades, y que se implanta por medios como la planificación, el control y la

mejora de la calidad.

El sistema debe ser tan amplio como sea posible, para poder llevar a cabo las políticas y conseguir

los objetivos establecidos. Debe estar estructurado y adaptado al tipo de productos/servicios de

la organización, y debe tener en cuenta los elementos y requerimientos apropiados incluidos en la

normativa correspondiente.

El objetivo de implantar un sistema de gestión de la calidad es transmitir confianza al cliente, de

modo que demuestre la capacidad que se tiene de proporcionar productos o servicios que satisfagan

sus requerimientos tanto como los reglamentarios, y defina el compromiso que se tiene de aumentar

la satisfacción del cliente mediante la mejora continua.

20



2.3 gestión por procesos y procedimentalización

Quién quiera implementar un sistema de gestión de calidad, debe identificar sus procesos pero,

¿Qué se entiende por proceso?

Un proceso es un conjunto de actividades2 con una finalidad concreta, establecidas

secuencialmente, que transforma unas entradas en salidas que añaden valor. Ejemplo: la secuencia

de actividades que realiza un establecimiento desde que se detecta una avería hasta que se repara

es un proceso.

Un proceso consta de los siguientes elementos:

- Unas entradas (inputs) que cumplen los requerimientos de aceptación: materiales (materias

primas) o inmateriales.

- Unos medios (recursos) y unos requerimientos determinados (del cliente, del producto/

servicio, legales, etc.).

- Una serie de actividades que transforman o agregan valor a las entradas o “inputs”.

- Unas salidas (outputs) que genera el proceso, y que pueden ser o bien las entradas del

siguiente proceso, o bien el producto entregado o servicio prestado.

- Un sistema de evaluación: se mide el funcionamiento del proceso y la satisfacción del cliente

mediante “indicadores”.

- Límites: necesidad sin satisfacer del cliente (comienzo) y necesidad satisfecha (fin).

Así, la empresa puede verse como un conjunto de procesos o elementos interrelacionados, que

tienen por finalidad la consecución de un objetivo común.

Para realizar una correcta gestión de los procesos, se deben tener en cuenta unos puntos básicos:

1. Analizar as limitacións da organización.

2. Identificar os procesos internos, cos seus factores críticos, e medindo o seu custo para

relacionalo co valor engadido final.

3. Identificar as necesidades do cliente externo para orientar a organización cara á súa

satisfacción.

4. Organizar a realización de actividades.

5. Asignar responsables a cada proceso.

6. Establecer indicadores, “ medir “ o que facemos para mellorar.

7. Controlar os procesos e mellorar o seu funcionamento.

8. Medir o grao de satisfacción do cliente.

2 Por actividad entendemos el conjunto de tareas necesarias para la obtención de un resultado (output).

21



Por otra parte, el documento que describe el proceso por escrito es el procedimiento3. Para

elaborar los procedimientos es necesario estandarizar los procesos. La estandarización consiste en

fijar unos niveles de realización del producto o prestación del servicio en las actividades que lo

integran, de forma que se realicen siempre siguiendo los criterios fijados y en la forma establecida,

con el fin de garantizar un resultado satisfactorio y conforme a las especificaciones..

Los procedimientos son una guía de consulta a la que dirigirse y bajo la que actuar. Asimismo,

elaborar procedimientos lleva una serie de beneficios asociados:

- Garantiza un nivel de cumplimiento establecido por la organización en la prestación de los

servicios.

- Facilita un mecanismo de control, que identifica los estándares que no consiguen los niveles

establecidos.

- Asigna y describe responsabilidades, evitando el solapamiento de funciones y economizando

recursos.

- Estandariza formas de actuar, evitando reacciones espontáneas erróneas o en detrimento

de la empresa.

- Facilita un soporte de formación interna para la incorporación de nuevos empleados (de ser

el caso).

- Garantiza que los recursos asignados en los diferentes procesos, contribuyan a incrementar

la satisfacción del cliente.

- Evidencia frente al auditor el cumplimiento de los estándares.

3 Podemos encontrar modelos de procedimientos tipo en la página web del Bic Galicia, donde se recoge una selección tanto de procedimientos de carácter genérico como específico de diversa naturaleza (en función del sector de actividad del que se trate). Por ejemplo: “Elaboración de un mapa de procesos”, “Elaboración y ejecución de un plan de marketing”, “Atención al cliente” (restauración), “Planificación y organización de eventos) (activ. ocio y tiempo libre), etc.

4 En función de lo deseado y especificado por el cliente.

22



2.3.1 Ejemplo de un procedimiento específico

A continuación se recoge un procedimiento específico tipo para el sector de actividad: Comercio

al por menor.

gESTIÓN DEL PUNTO DE VENTA

1. Tabla resumen

Sector/es Comercio al por menor

Subsector/es Comercio al por menor

Actividad/es Alimentación, textil y confección, otros productos

Guía/s de actividad Todas las del sector

Tipología del proceso Específico

Proceso Gestión del punto de venta

Responsable/s proceso Gerente

Procedimientos vinculados

Diseño exterior del establecimiento comercial

Mantenimiento de instalaciones y renovación de artículos en

escaparates y local

EntradasIdentificar factores que se van a potenciar en el interior del

establecimiento

SalidasDiseño de medidas para impulsar el interior del estableci-

miento

2. Objeto

El objeto de este procedimiento es definir los medios y las consideraciones vinculadas con

el merchandising, dirigidas a mejorar la gestión de los elementos que componen el interior

del establecimiento comercial con el objeto de potenciar la venta.

3. Alcance

Este proceso afecta a las recomendaciones y a los recursos desarrollados para establecer

acciones de merchandising en el interior del establecimiento comercial.

Actividades a las que afecta este proceso: este procedimiento afecta a actividades de

alimentación, textil, confección y otros productos.

23



4. Responsabilidades

Gerente: es el responsable de definir los elementos que influyen en la organización del

espacio interior del establecimiento y diseñar medidas concretas para mejorar su gestión.

5. Entradas

Este proceso comienza con la identificación de los factores fundamentales para impulsar la

venta, a través de los elementos que conforman el interior del establecimiento comercial.

6. Salidas

El proceso concluye con el establecimiento de los medios y las acciones dirigidas a la

mejora de las características del interior de un establecimiento comercial, potenciando su

atractivo para los clientes.

7. Procedimientos vinculados la esta/s actividad/s

- Diseño exterior del establecimiento comercial.

- Mantenimiento de instalaciones y renovación de artículos en escaparate y local.

8. Diagrama de flujo

IDENTIFICAR FACTORES qUE SE

VAN POTENCIAR (INTERIOR)

CONSIDERACIONES

FIN

- Organización

- Orden

SITUACIÓN DE LAS SECCIONES

INFORMACIÓN

- Cartelería

GUIAR AL CONSUMIDOR

- Pasillos

- Velocidad

- Mobiliario

- Atracción- Compra ra/irracional- Manipulación

PRODUCTO PACKAGING

- Atracción- Identificación

AMBIENTACIÓN

- Luz, color y olor

- Música

- Temperatura

DISEÑO DE ACCIONES CONCRETAS PARA POTENCIAR/ANIMAR (INTERIOR)

- Grupos = nat./complementarios

- Zonas frías/calientes

- Mensajes visibles, precisos...

- Circulación fluída

-Imponer el

ritmo

-Flujo dirigido

- Dispersión

- Colocación

estratégica

- Comodidad

- Destacar

- Elemento identificativo

- Armonioso

- Absorbente y adaptada

- Agradable

24


9. Desarrollo

9.1 Identificar los factores que se van a potenciar en el interior del establecimiento.

Inicialmente, se detectan aquellos factores cuya idónea gestión permitirá crear una

circulación fluida y lógica en el interior de la tienda, que rentabilice al máximo su superficie

y al mismo tiempo transmita una imagen global que haga deseable el producto/servicio

ofrecido.

9.1.1 Situación de las secciones

Uno de los factores que se va a considerar es la distribución de las secciones a lo largo de

la superficie del establecimiento. Los elementos que se tendrán en cuenta para esto son los

siguientes:

- Organización

Consideraciones: la mercancía del interior de la tienda debe estar clasificada en grupos

de la misma familia o complementarios bien diferenciados entre sí, para no confundir

al cliente.

- Orden

Consideraciones: habrá que tener en cuenta las zonas frías/calientes del establecimiento

para colocar los distintos tipos de productos adecuadamente.

9.1.2 Información

Otro factor que se tendrá en cuenta son los mensajes escritos dirigidos al cliente con un fin

concreto.

- Cartelería

Consideraciones: toda la información recogida en carteles, bien sea publicitaria ó

indicativa, debe ser visible, clara, uniforme y con un tamaño determinado.

9.1.3 Guiar al consumidor

Este factor se basa en la creación de un flujo de circulación en el interior de la tienda, en

función de las características del establecimiento, del producto/servicio que se ofrece, etc.

Los elementos que pueden actuar sobre él son:

- Pasillos

Consideraciones: se deben diseñar con el objetivo de que la circulación sea fluida y de

permitir el acceso a todas las secciones del establecimiento.


25


- Velocidad

Consideraciones: el ritmo impuesto es clave para favorecer la compra, deberá ser más ó

menos rápido según el tipo de establecimiento.

- Mobiliario

Consideraciones: la disposición de los muebles debe generar un tipo determinado de

flujo de circulación de clientes, que los dirija hacia objetivos concretos y distribuya

apropiadamente los focos de interés.

9.1.4 Producto

El producto es uno de los factores que más se han de cuidar en el interior del establecimiento.

Los elementos que se tendrán en cuenta a la hora de situarlo en la tienda son:

- Atracción

Consideraciones: aquellos productos que más atraen al cliente se deben disponer de

manera dispersa en el local, para que este recorra la mayor cantidad de superficie

posible.

- Compra racional o irracional

Consideraciones: cada tipo de producto requiere un espacio adaptado a él; los que

se adquieren impulsivamente se sitúan en los puntos de salida (cajas, entrada, zonas

de espera, etc.), mientras que los que necesitan de reflexión deben estar en una zona

amplia y sin ataduras.

- Complementariedad y manipulación

Consideraciones: deben situarse de manera que se vayan complementando entre sí y

colocarse pensando en la comodidad tanto del cliente como de los trabajadores a la

hora de manipular la mercancía.

9.1.5 Packaging

Este factor consiste en el diseño del envase del producto, con la intención de que, además

de conservar intacto su estado, sirva como elemento comunicador del mensaje que se

quiere transmitir.

- Atracción

Consideraciones: el envoltorio debe llamar la atención por la originalidad de su diseño,

color, textura, etc.

- Identificación

Consideraciones: deben llevar algún elemento identificador del establecimiento a lo que

pertenecen, funcionando así como reclamo.


26


9.1.6 Ambientación

La creación del ambiente acomodado incrementa favorablemente la disposición del cliente

a la hora de comprar. Para potenciar este ambiente se cuidan elementos como:

- Luz, color y olor

Consideraciones: deben emplearse juntos para crear un ambiente agradable y harmonioso

y que, al mismo tiempo, sugiera la compra.

- Música

Consideraciones: debe ser absorbente/cautivadora e ir acorde con el tipo de

establecimiento.

- Temperatura

Consideraciones: debe haber una temperatura agradable y mantener una coherencia

con el exterior.

9.2 Diseño de acciones concretas para potenciar/animar el interior del establecimiento

A continuación se diseñan medidas concretas para potenciar estos factores, con el fin de

gestionar mejor el espacio dispuesto para la venta y de presentar los productos/servicios

en las mejores condiciones posibles, lo que logra hacerlos más atractivos y persuasivos.

10. Definiciones

- Zona caliente: son las áreas más visibles del establecimiento y las de mayor flujo/

concentración de clientes.

- Zona fría: son áreas de escaso tránsito de clientes.

11. Formatos y referencias

No aplica.


3. Las normas ISO: guía para gestionar la calidad

29


las normas Iso: guía para gestIonar la calIdad

3. Las normas ISO: guía para gestionar la calidad

3.1 La norma ISO 9000 y su evolución

ISO es la denominación con la que se conoce a la International Standard Organization (Organización

Internacional de Normalización). Esta organización, se dedica a promover la estandarización mediante

la aplicación de normativas en todo tipo de entidades, ayudando a conseguir estándares de calidad

reconocidos mundialmente, entre otros motivos, para hacer posible el intercambio internacional de

bienes y servicios.

Las normas proporcionan los elementos para implantar un sistema de calidad, con el fin de que

la organización pueda lograr la calidad total, que la mantenga en el tiempo y que los clientes estén

seguros de los productos ó servicios que les entregan.

Así, la familia de normas ISO 9000, ponen énfasis no solo en demostrar la capacidad para asegurar

la calidad de los productos ó servicios ofrecidos, sino también en procurar la satisfacción del cliente.

Estas normas, constituidas por un conjunto de documentos separados, pero relacionados entre

sí, definen estándares internacionales para los sistemas de administración de la calidad. Su finalidad

es documentar los elementos de un sistema de este tipo en una organización, con el fin de mantener

un sistema de administración de la calidad efectivo.

La última edición de esta norma, realizada en el año 2005, no introduce cambios significativos

en los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad, respeto a la de 2000. Sin embargo, se

añadieron algunas definiciones y se ampliaron y se actualizaron explicaciones.

A continuación se realiza una descripción de las normas ISO 9000:

ISO 9000: Contiene las directrices generales para el uso de la serie de normas para el aseguramiento

de la calidad. Indica la forma de establecer un contorno de calidad total, abarcando la

administración de calidad, la política de calidad y la forma de fijar un sistema de calidad.

ISO 9001: Especifica los requerimientos que debe cumplir un sistema de calidad, aplicables cuando un

contrato entre dos partes exige que se demuestre la capacidad de un proveedor en el diseño,

desarrollo, producción, instalación y servicio posventa del producto/servicio suministrado,

con la finalidad de satisfacer al cliente.

30



ISO 9002: especifica los requerimientos que debe cumplir un sistema de calidad, aplicables cuando

un contrato entre dos partes exige que se demuestre la capacidad de un proveedor en

la producción, instalación y servicio posventa del producto/servicio suministrado, con la

finalidad de satisfacer al cliente.

ISO 9003: especifica los requerimientos que debe cumplir un sistema de calidad, aplicables cuando

un contrato entre dos partes exige que se demuestre la capacidad de un proveedor en

la inspección, y ensayos finales del producto/servicio suministrado, con la finalidad de

satisfacer al cliente.

ISO 9004: establece directrices relativas a los factores técnicos, administrativos y humanos que afectan

a la calidad del producto/servicio, es decir, al rendimiento.

Aplicadas en la empresa adecuadamente, todas estas directrices aseguran mejor calidad en los

productos y servicios, reducción en los costos, optimización de los resultados operativos y satisfacción

de los clientes.

Según la norma ISO 9000, el conjunto de condiciones que debe cumplir un producto/servicio

para obtener éxito es el siguiente:

- Cubrir una necesidad definida.

- Satisfacer las expectativas del cliente.

- Cumplir las especificaciones y los requerimientos.

- Cumplir las exigencias legales.

- Tener un precio que sea competitivo.

- Conseguir que su venta proporcione beneficios.

31



3.2 La norma ISO 9001:2008 y sus requerimientos

El aseguramiento de la calidad en toda la organización es imprescindible para el éxito de la

empresa moderna. Hoy por hoy, el modelo de aseguramiento de la calidad con mejor acogida por

los empresarios europeos es la Norma ESO 9001.

Revisada recientemente, la Norma UNE EN ISO 9001:2008 está basada en los principios de

Gestión de la calidad y Mejora continua de los procesos que integran la empresa. Junto con estos

principios, se incluyen otros aspectos importantes como son la Satisfacción de clientes y la Gestión

de los recursos. Esta norma, representa el instrumento organizativo que define los requerimientos

de los sistemas de gestión de la calidad, y es aplicable a todo tipo de organizaciones, no importa de

que tamaño sean ni su actividad.

Esta norma internacional, aceptada por innumerables organizaciones y empresas nacionales y

extranjeras, especifica los requisitos mínimos que debe cumplir un sistema de gestión de calidad

para ser certificado.

3.2.1 Breve resumen del significado de los elementos de la norma ISO 9001:2008

La Norma se estructura en ocho capítulos, refiriéndose los 3 primeros las declaraciones de principios,

estructura y descripción de la empresa, requisitos generales, etc., es decir, son de carácter introductorio:

1. Objeto y campo de aplicación

2. Normas para consulta

3. Términos y definiciones

Los capítulos cuatro a ocho están orientados a procesos, y en ellos se agrupan los

requerimientos para la implantación del sistema de calidad. El contenido de estos 4 últimos

se recoge a continuación con más detalle:

4.Sistema de gestión de la calidad

Explica los requisitos generales del sistema de gestión, ya que cada organización construye

su propio sistema a medida. Esto contempla definir los requerimientos para el control de

la documentación y el control de los registros, los cuáles serán más ó menos complejos en

función del tipo de actividad y tamaño de la empresa.

5. Responsabilidades de la dirección

Contempla las responsabilidades de la persona encargada de la toma de decisiones, quien

asume el compromiso con la calidad y con la satisfacción del cliente. Define la política

de calidad y los objetivos de calidad, lo cual es parte de la planificación estratégica que

se supone define ó mantiene la empresa. Establece el marco administrativo y niveles de

autoridad que requiere la empresa. También es responsable de la monitorización del SGC.

32


6. Gestión de recursos

Se refiere a la necesidad de definir y establecer los recursos tanto económicos cómo

financieros, los recursos de personal y los de infraestructura y ambiente de trabajo,

necesarios para generar productos/servicios según el estándar de calidad definido por el/

la empresario/a.

7. Realización del producto

Este capítulo es uno de los temas más amplios, ya que en él se encuentran los alineamientos

para la planificación de la realización del producto/servicio, los aspectos comerciales, la

ejecución del producto o prestación del servicio, los temas de las adquisiciones, el tratamiento

del diseño y desarrollo, el manejo del control sobre los dispositivos de seguimiento y la

medición que utilice la empresa, para medir y conseguir las especificaciones del producto ó

servicio ofrecido.

8. Medición, análisis y mejora

Finaliza la normativa con una propuesta sobre la medición, análisis y mejora del sistema

de gestión que se construya. En este apartado, se encuentran las reglas para medir

la satisfacción de clientes, para organizar el subsistema de auditoría, y la aplicación de

los métodos de control para el seguimiento de los procesos, que permitan demostrar la

capacidad para conseguir los resultados planificados. En este capítulo se encuentran los

elementos de verificación (inspección), el manejo de los productos no conformes y las

acciones correctivas y preventivas que deben desarrollarse. En este contexto la mejora del

SGC se hace un imperativo, como motor para lograr mejores estándares de productos o de

servicios.

3.3 Implantación de un sistema de gestión de la calidad

Asumida la necesidad del sistema de gestión de la calidad, el quid está en la voluntad del mismo,

esto es, que el sistema que se va a diseñar sea realmente eficaz. Es importante explotar la dotación

de recursos destinados a este fin, sacándole el máximo partido a las expectativas de mejora. Si se

dirigen los esfuerzos en este sentido, se dispondrá de un sistema de aseguramiento de la calidad

realmente útil y eficaz.

El sistema debe diseñarse según la empresa, sus objetivos, su producción o servicios, su economía

y, especialmente, debe ajustarse a las exigencias de los objetivos de calidad y a los requerimientos

contractuales.

Al hablar de calidad, tal como ya se vio en un apartado anterior, se debe tener en cuenta que no

existe una definición genérica y universal que pueda aplicarse la cualquier tipo de empresa, dado

que hay una gran diferencia cuando se habla de calidad en empresas industriales y en empresas de

servicios.


33


Este proceso se desarrolla por etapas:

Diagnosis inicial

Consistente en comparar las prácticas actuales de la organización con los requerimientos de

la Norma ISO 9001, determinar puntos fuertes y débiles, identificar lo que hay que hacer y

establecer un Plan de Acción.

Este proceso de autoevaluación es una pieza clave en la implantación del sistema, porque

permite a el/la empresario/a realizar una diagnosis de su situación actual e identificar sus

puntos fuertes y sus áreas de mejora. Existe a su disposición un amplio abanico de métodos

de autoevaluación (cuestionarios, reuniones de evaluación, grupos de trabajo, etc.) y le

corresponde a este/a la decisión de elegir uno u otro, en función de factores tan diversos

cómo: el tiempo que desee emplear en la misma, el coste monetario que esté dispuesto/a

a asumir, la calidad de los resultados o la finalidad que se persiga con la realización de este

ejercicio.

Planteamiento inicial y compromiso de la dirección

Formalización del compromiso y demostración del incluso con el día a día. El/la empresario/a

debe crear y mantener el compromiso con el proyecto de implantación del sistema de gestión

de la calidad, por una parte implicándose activamente en el proceso y comprendiendo los

fundamentos de la gestión de la calidad total y, por otra, dotando de los recursos económicos

y materiales necesarios.

Comunicación interna5

Durante esta etapa se traslada a las personas de la organización (a través de publicaciones

internas, reuniones, intranet, videoconferencias, etc.) el papel que juegan en la

implementación del sistema de calidad, y las características y elementos principales del

modelo de excelencia que se implantará.

DIAGNOSIS INICIAL Planteamento inicial y

compromiso de la direcciónComunicación interna

Definición de los elementos

del SGCIMPLANTACIÓN DEL SGC Formación inicial y definición de

responsabilidades

Auditorías, seguimiento y

mellora continua

5 Ver nota 1.


34


Formación inicial y definición de responsabilidades 6

Consistente en la preparación para el cambio, concienciación e implicación del personal a

través de charlas y formación especializada en gestión de la calidad según las necesidades

de cada puesto.

De igual manera, se establecen las responsabilidades y funciones específicas del personal,

involucrado directamente en el diseño y puesta en marcha del sistema de gestión.

Definición de los elementos del SGC

En esta fase se establecen, sobre la base de los resultados acercados en la diagnosis previa,

los siguientes elementos: alcance, procesos y documentación.

El alcance será el primer paso para configurar el sistema de gestión. Aunque el objetivo

último es que este sea implantado en toda la organización, en muchos casos puede ser más

adecuado iniciar su implantación por algunas de sus áreas, divisiones o departamentos, de

forma que se logren minimizar los recursos necesarios, aprender y reducir al máximo los

riesgos y desventajas generadas por los cambios en el funcionamiento de la organización.

Cuando este sea el caso, la orientación más habitual es elegir uno de los procesos principales

de la organización para iniciar la implantación.

El siguiente paso es identificar y realizar un mapa de todos los procesos clave y de apoyo

desarrollados en la organización. Asimismo, también se deben definir todos los procedimientos

para llevar a cabo sus actividades diarias.

Por último, la documentación es el soporte del sistema de gestión de la calidad, pues en ella

residen las formas de operar de la organización, así como toda la información que permite

el desarrollo de los procesos y la toma de decisiones.

La elaboración del sistema de documentación debe ir bastante más allá que la simple

redacción de un manual de calidad ó de procedimientos, y garantizar que esté pase a ser

una herramienta eficaz para la administración de los procesos.

La documentación puede clasificarse cómo:

• Documentación básica:

- Política de calidad: recoge las intenciones globales de la empresa y proporciona el

marco de referencia para establecer los objetivos.

- Objetivos de calidad: son los hitos que se establecen relacionados con la calidad,

basados en la política.

6 Ver nota 1.


35


- Manual de calidad: tiene por objeto definir las características del sistema,

compuesto por:

a. Alcance.

b. Procedimientos obligatorios ó referencia a los mismos.

c. Descripción de la interacción entre los procesos (p.e.: mapa de procesos).

- 6 procedimientos obligatorios7, como mínimo, si no se incluyeron íntegros en el

manual.

- Otros documentos que se consideren necesarios para desarrollar la actividad,

adecuados a la naturaleza de la actividad a realizar, considerando la complejidad

de los productos suministrados ó servicios prestados.

- Registros.

• Documentación externa: aquella necesaria para desempeñar la actividad, pero no

creada por el/la propio/a profesional ó empresario.

Este sistema puede desarrollarse en diferentes soportes: papel, electrónico, etc. y organizarse

adecuándose a la complejidad de la actividad.

Implantación del SGC8

Esta fase, está dedicada a llevar a cabo la formación específica y sensibilización de todo el

personal de la organización sobre el sistema de calidad a implantar, de ser el caso, así como

la adopción gradual de la sistemática y los procedimientos definidos.

Cada persona desempeña un rol en la empresa. Dependiendo de cual sea este papel y de los

conocimientos que tenga la persona, se le proveerá de la formación necesaria para cumplir

con sus funciones.

Auditorías, seguimiento y mejora continua

Esta fase debe ser continua. Se debe partir de la puesta en marcha del sistema, comprobar

lo que se está haciendo, lo que se implantó y evaluar su conformidad y efectividad.

7 Estos procedimientos son: control de documentos, control de registros, auditoría interna, producto no conforme, acciones correctoras y acciones preventivas, y pueden agruparse o no según se considere oportuno.

Con respecto a esto, podemos consultar modelos de procedimientos de este tipo en la página web del Bic Galicia, que pueden servir de guía para el/la empresario/a a la hora de diseñar los de su organización. Por ejemplo:

- “Gestión y control de documentos y registros de la calidad”. - “Auditorías internas de calidad”. - “Gestión de incidentes y acciones correctivas y preventivas”

8 Ver nota 1.


4. Procesar y medir la calidad

39


procesar y medIr la calIdad

4.1 Concepto de auditoría de calidad

Se trata de un análisis de información objetiva, mediante el cual puede verificarse el cumplimiento

del sistema de calidad establecido, así como su adecuación y efectividad y, en el caso de considerarlo

necesario, evaluar la necesidad de una mejora estableciendo prioridades de actuación donde sea

necesario realizar cambios.

4.2 Tipos de auditoría

Las auditorías de calidad pueden ser internas o externas, y no necesariamente tienen que cubrir

la totalidad del sistema de una vez, sino que, incluso, pueden cubrir partes de él.

Es importante que el titular de la empresa ó el responsable de la toma de decisiones compruebe

la efectividad de su sistema, investigando sus propios sistemas, procedimientos y actividades. Las

auditorías internas se deben realizar de manera periódica, para determinar si el sistema cumple con

los requerimientos de la Norma internacional, con los internamente expuestos y si se implementa y

mantiene efectivamente.

La auditoría externa puede ser desarrollada por una empresa sobre sus propios subcontratistas ó

proveedores, ó por un cliente de la misma sobre esta.

Existe un tercer tipo de auditoría denominada de tercera parte, efectuada por un organismo

independiente, que certifica ó da conformidad con el cumplimiento de las normas internacionales.

4. Procesar y medir la calidad

40



Otra clasificación, en función del objeto a auditar, consiste en:

Auditoría de proceso: Consiste en el análisis sistemático e independiente de los elementos de un proceso, para

determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones

previamente establecidas, y si estas disposiciones se llevan a cabo efectivamente y son aptas

para conseguir los objetivos.

Auditoría de producto: Consiste en la estimación cuantitativa del cumplimiento de las características requeridas en el

producto.

Auditoría del sistema de calidad: tratan de comprobar la adecuación y cumplimiento de los requerimientos del SGC implantado.

4.3 Realización de una auditoría de calidad

Con el paso del tiempo, las auditorías se fueron considerando más globales en sus campos de

aplicación, al tiempo que la calidad se entendía como parte integrante de cualquier tarea dentro de

la organización.

En el año 2002 se publicó la norma ESO 19011. Esta norma proporciona orientación sobre la

gestión de los programas de auditoría, la realización de auditorías internas ó externas de sistemas de

gestión de calidad y/o ambiental, así como de la competencia y la evaluación de los auditores.

El proceso de auditoría consiste en lo siguiente:

1. Definir su alcance (en función del tamaño, la naturaleza y la complejidad de la organización

a auditar), frecuencia, responsabilidades (garantizando criterios de independencia respeto

de la/s actividad/es a auditar, objetividad y eficacia), recursos (según disponibilidad) y

metodología.

2. Planear el programa de auditoría tomando en consideración el estado y la importancia de

las actividades y árelas la auditar, así como los resultados de auditorías previas (si existen).

Este programa debe contar con la siguiente información:

- Alcance y objetivos.

- Criterios de auditoría y documentación de trabajo (check-list, formularios, informe de

auditoría, etc.) y de referencia (documentación de la organización a auditar: manuales,

41



informes, etc.).

- Fechas y lugares.

- Hora y duración de todas las actividades previstas (este cronograma constituirá el plan

de la auditoría).

- Funciones y responsabilidades del personal que interviene.

- Asignación de los recursos necesarios.

- Aspectos a auditar (unidades ó procesos) y metodología.

- Preparativos logísticos.

- Cualquiera otra acción relacionada con el seguimiento de la auditoría.

3. En el caso de contar con un/a auditor/a externo/a, este/a presentará el programa de

auditoría a los responsables empresa en una reunión inicial, y resolverá las dudas ó ajustes

que puedan surgir.

4. A continuación tendrá lugar el desarrollo de la auditoría, que consistirá en una

recopilación de evidencias objetivas y verificación del cumplimiento ó no cumplimiento de

los requerimientos del sistema implantado. Esto se realizará a través de entrevistas, examen

de documentos y observación de actividades, y en su posterior evaluación en función de los

criterios de auditoría previamente definidos.

Para esto, el/la auditor/a realizará visitas a las áreas a auditar, mantendrá conversas/

entrevistas con los responsables, comprobará formatos y registros, etc.

5. Una vez finalizada la comprobación de los diferentes aspectos a auditar, el/la auditor/a

redactará un informe en el que se recogerán los resultados, hallazgos y comentarios

extraídos de la misma.

6. El informe de auditoría debe ser presentado a la empresa, con el fin de que el/la responsable

correspondiente (si se trata de varias personas), tomen las acciones necesarias para eliminar

las no conformidades y/o desviaciones detectadas y sus causas, así como para evaluar la

eficacia de dichas acciones. Las acciones de seguimiento deberán incluir la verificación de la

implementación de las acciones y los reportes de los resultados.

9 La evidencia objetiva es la comprobación de un hecho relativo a la calidad de un bien o servicio o a la implantación de un sistema de calidad. Esta se basa en observaciones, medidas o ensayos que son verificables.

10 Es la no satisfacción de un requerimiento especificado.

42



4.4 Certificación de un sistema de gestión de la calidad

La certificación es el proceso mediante el cuál organismos certificadores -terceras partes-,

realizan una evaluación exhaustiva de los procesos de las empresas que pretenden certificarse bajo

una Norma. Los organismos certificadores son acreditados por ISO.

El certificado de calidad de la Norma ISO 9001:2008 ofrece garantía de calidad en los procesos

de gestión hacia los clientes/usuarios/beneficiarios, con un estándar mínimo declarado en un Manual

de calidad.

4.4.1 Por que solicitar certificarse bajo la Norma ISO 9001:2008?

Desde los años 90 a hoy, miles de organizaciones privadas y algunas organizaciones públicas

implementaron modelos para obtener calidad y excelencia en la provisión de bienes y servicios.

Uno de los modelos de calidad de uso más extendido y adaptable es la serie de normas ISO 9000.

A finales del año 2003 se habían emitido más de 550.000 certificaciones ISO 9000 en más de 150

países.

Los principales motivos para solicitar la certificación en la Norma ISO 9001:2008 por parte de

las organizaciones privadas son: por requerimiento de sus principales clientes ó para ingresar en

mercados regionales e internacionales. Asimismo, los objetivos finales de dicha certificación deben,

en todo caso, tener como horizonte/meta: mejorar la eficiencia organizacional y por tanto, reducir

costos y aumentar la rentabilidad, por la vía de hacer más eficientes los procesos.

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UNIÓN EUROPEAFONDO SOCIAL EUROPEO

“O FSE inviste no teu futuro”

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