auditorias Lourival_Tavares

1Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681

Lourival Augusto TavaresConsultor en Ingeniería de Mantenimiento

Auditoriasde

Mantenimiento


Los gerentes de mantenimiento están recibiendo, cada vez más, mayores responsabilidades, en muchos ca-sos, con una estructura "enjugada" y buscan respon-der a las nuevas exigencias de los consumidores o cli-entes, perfeccionándose y buscando el perfecciona-miento de su personal, a través de mayor capacitación y de intercambio de informaciones.Confirmase que la atención de las empresas para el área de mantenimiento esta cada vez mas activa a tra-vés de las inversiones en capacitación, consultorías, auditorias especializadas, implantación de sistemas automatizados, modernización de estructura, adquisi-ción de nuevas herramientas e instrumentos, terceriza-ción y adquisición de sensores para mejorar el desar-rollo de esta función.


Costos y Productividad

Tiempo

Mantenimientopor Rotura

$ Reducción de la vida útil de los equipos (depreciación del activo);Pérdida de producción o calidad de los servicios;Pago de horas extras al personal de mantenimiento;Aumento del "stock" de materia prima improductiva;Aumento de adquisición de repuestos;Ociosidad de mano de obra operativa;Aumento de riesgos de accidentes;Pérdida de mercado.

Control de Mantenimiento por Computador - Pp. 03 ... 05


Costos y Productividad

Tiempo

Mantenimientopor Rotura

$

Mantenimiento PlaneadoOcurrencias Aleatorias

Mantenimientoc/Prevención

Control de Mantenimiento por Computador - Pp. 03 ... 05


EXTERNAINTERNA

AUDITORIAS


COMITE DE AUDITORIAFormación de una comisión (comité) corpo-rativo, constituido de representantes de to-das las áreas directa o indirectamente invo-lucradas con el área a ser auditada (mante-nimiento) que tienen autoridad delegada pa-ra presentar propuestas y tomar decisiones que afectan a sus áreas de actuación.Esta comisión será asesorada por un con-sultor, experto en el área a ser auditada, que irá presentar sugerencias cuanto a los pará-metros y preguntas a serien aplicadas du-rante el proceso para análisis y aprobación de la comisión.


Visitas técnicas a las instalaciones, talleres y ofici-nas de la empresa;Reuniones y debates de los profesionales involu-crados en el proceso de Análisis (“brain-storm”);Consulta a documentación en uso y determinación del flujo de informaciones existente;Consulta a los usuarios de los servicios de mante-nimiento (clientes);Normas y estándares de informatización adoptados por la empresa;Levantamiento de informaciones de problemas a administrar;Reuniones de los miembros del comité para análi-sis y discusión de las informaciones y presenta-ción de recomendaciones;Elaboración del informe de diagnóstico.

METODOLOGIA


El comité selecciona un conjunto de parámetros, sugeridos por el consultor y agrega otros que juzgue pertinentes, que serán puntuados y co-mentados por todos los clientes y servidores del área bajo auditoria.

RADAR DE AUDITORIA


1 - CORPORATIVIDAD

2 - ORGANIZACION

3 - CAPACIT. DE LA GERENCIA

4 - CAPACIT. PLANEAMIENTO

5 - CAPACIT. TECNICOS

6 - MOTIVACION

7 - CONTROL DE GESTION

8 - ORDENES DE TRABAJO

9 - EVALUACIONES

10 - HERRAMIENTAS

11 - REPUESTOS

12 - MANTENIM. PREVENT.

13 - INGENIERIA MANTENIM.

14 - MEDIDAS DE TRABAJO

15 - PROCESAMIENTO DATOS

1 2

3

4

5

6

789

10

11

12

13

14

15

RADAR DE AUDITORIA


El comité selecciona un conjunto de preguntas sugeridas por el consultor y agrega otras que juzgue pertinentes que irán permitir la conducción de las entrevistas de forma global, objetiva y sin omisiones.

CUESTIONARIO DE AUDITORIA


EJEMPLOS DE PREGUNTAS¿Son efectuadas mediciones de indisponibilidad (o confia-

bilidad) de los equipos debido al mantenimiento?¿Los patrones de indisponibilidad obtenidos son compara-

dos con los de otras empresas de mismo sector?¿La empresa adopta proceso de evaluación de los servicios

de mantenimiento por sus usuarios (clientes)?¿La empresa adopta criterios de control de calidad de sus

productos o servicios compatibles con la competitividad del mundo moderno?

¿Existen patrones de control de calidad de los servicios hechos por el mantenimiento propio o contratado, así có-mo de los repuestos utilizados?

¿Tiene la empresa tantos servicios correctivos, que los eje-cutantes de mantenimiento no logran una programación regular para sus trabajos?


EJEMPLOS DE PREGUNTAS¿El gerente de mantenimiento esta bien servido de un siste-

ma de tratamiento de datos para hacer su trabajo de ges-tión?

¿Para el personal propio, el área de recursos humanos tie-ne programas adecuados de: ¿estimulo a sugerencias? ¿valoración profesional? ¿motivación? ¿desarrollo de la conciencia preventiva?

¿ Existe programa regular de capacitación de personal de mantenimiento en todos los niveles?

¿Existen convenios para practicas en instituciones de en-trenamiento de nivel promedio y superior?

¿Existe programa de intercambio entre empresas o entre plantas de la misma empresa?

¿Cuándo un nuevo equipo es comprado se exige capacita-ción por el fabricante o proveedor?


EJEMPLOS DE PREGUNTAS¿La bodega tiene un sistema adecuado de almacenaje de

repuestos?¿Los repuestos son almacenados en ambiente adecuado a

su preservación?¿Existe un sistema informatizado de gestión de material

(así como de otras áreas) que es, o puede ser, integrado con el sistema de mantenimiento?

¿Existen problemas de reracionamiento del personal de mantenimiento y/o áreas correlacionadas, reflejando di-recta o indirectamente en los servicios de mantenimiento?

¿Existe, en la empresa, un grupo de combate a incendio, con participación del personal de mantenimiento?

¿El gerente tiene dificultades de comunicar-se con sus ase-sores o jefes de área debido a que el sistema de gestión no es adecuado?


Principios y reglas de investigación eficaz;Estructuración de la base de datos;Los indicadores de mantenimiento;El grado de madurez de la empresa;Las evolución tecnologica del mantenimiento;Las recomendaciones cuanto a las debilidades;La evaluación del retorno sobre la inversión.

ETAPAS DA AUDITORIA


Principios y reglasde investigación

eficaz

Peter Drucker


Uno de los principales retos de las auditorias es con-seguir eliminar las absurdas luchas entre departamen-tos, y mejorar la comunicación entre técnicos, super-visores y directivos de distintas áreas. Sin tener datos para generar informes es imposible la colaboración y el trabajo en equipo. Una regla básica que los auditores tienen permanente-mente en cuenta es que si se implementa un sistema inadecuado de gestión, el resultado será una gestión inadecuada.Algunos supervisores y gerentes, creen que la alta te-cnología de información es una panacea y que solo tienen posibilidades de desarrollo industrias basadas en tecnología más moderna.


PROPUESTAS/

IDEAS/

PROBLEMAS/

METODOS/

TECNICAS

Tiempo

Salto Tecológico

Los cambios ocurren de forma cada vez más rápida, y el no seguimiento a estos, puede llevar a una em-presa a quedar rezagada con relación a sus compe-tidores


Los siete pilaresde madurez del

mantenimiento enuna compañía

Metrics – ROI –Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000


Grado de madurez del mantenimientoActitud de la gestión corporativa de la planta

Nivel 1Inconsciente

Nivel 2Despertando

Nivel 3Desarrollando

Nivel 4Capacitado

Nivel 5Consciente

No comprende

o que es mantenimi-

entopreventivo,

repara cuando rompe

Aprende mas sobre ROI;

desarrolla mayor interese y seguridad

Actitud participativa; reconoce que la gestión de

mantenimiento es mandataria

Incluye el mantenimiento

como una parte del

sistema global de la

compañía

Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000

Reconoceque el

mantenimiento puede ser

mejorado, sin embargo se

siente incapacitado

para implementar


Grado de madurez del mantenimientoEstado organizacional da mantenimiento

Nivel 1Inconsciente

Nivel 2Despertando


Nivel 4Capacitado

Nivel 5Consciente

Reactivo

Trabaja en el equipo cuando el

falla; además

logra baja productivi-

dad su personal

Consciente

Todavía reactivo, mientras recupera mejor los

componentes y tiene

disponibilidad de repuestos

cuando ocurre la falla

ProductivaCombina técni-cas predictivascon involucra-

miento del ope-rador para libe-rar técnicos de mantenimiento para análisis

de fallas y me-joría de las ac-

tividades de mantenimiento (mantenabili-

dad)


Preventivo

Usa rutinas de inspección, lubricación, ajustes y pequeños

servicios para mejorar el MTBF de los equipos

PreditivoUtiliza algunas técnicas como análisis de vi-

bración, termo-grafía, ultra so-nido etc. para monitorear la condición del equipo, permi-tiendo acción

proactiva y solu-ción de proble-mas evitando

las fallas


Grado de madurez del mantenimientoPorcentual de perdida de recursos debido al mantenimiento

Nivel 1Inconsciente

Nivel 2Despertando


Nivel 4Capacitado

Nivel 5Consciente

> 30 % 20 30 % 10 20 % 5 10 % < de 5 %



Grado de madurez del mantenimientoSolución de problemas de mantenimiento

Nivel 1Inconsciente

Nivel 2Despertando


Nivel 4Capacitado

Nivel 5Consciente

Los proble-mas se

desarrollan hasta serien

descu-biertos

Pequeña gama de

acciones son elaboradas;

inicio elementar de análisis de

fallas

Los problemas son resueltos a

través de la implantación de

acciones de mantenimiento e

ingeniería

Los problemas son

anticipados; se utiliza de

un fuerte equipo

disciplinario de solución de problemas

Los problemas son

prevenidos



Grado de madurez del mantenimientoCalificación y entrenamiento del personal de mantenimiento

Nivel 1Inconsciente

Nivel 2Despertando


Nivel 4Capacitado

Nivel 5Consciente

Baja calidad de mano de obra; rígida

línea de supervisión; conocimiento ultrapasado; necesidad de actualización

de conoci-mientos que

es visto como un gasto des-

necesario; pagos por antigüedad

Expectativa de calidad en el

trabajo; tareas ejecutadas por

“multiespecialis-tas”; conocimi-ento actual y actualizados ; identificación y providencias

para necesida-des de capaci-

tación; pago por desarrollos de competencias

Orgullo y profe-sioonalismo; fle-

xibilidad en la designación de tareas; conoci-miento para fu-turas necesida-des; capacita-

ción de los ope-radores por los mantenedores; conocimiento

siempre actuali-zado; pagos ba-sado en la pro-ductividad de la

planta.


Trabajadores sienten falta de conocimiento p/ analizar roturas; cuestionamiento de las líneas de especialización; identificación de obsolescencia de conocimien-to; reconocimi-ento de necesi-dad de capaci-tación; cuestio-namiento del método tradi-

cional de pagos

Calidad + Calidad = Calidad; expan-sión y distribución de desempeño de tareas; desarrollo

de baja “crítica a la competencia”; in-versión en inves-

tigación; pagos por capacidad de resol-ver problemas; pro-grama de retención de talentos; conci-encia de la impor-tancia de hacer

cambios


Grado de madurez del mantenimientoInformaciones de mantenimiento y desarrollo de acciones

Nivel 1Inconsciente

Nivel 2Despertando


Nivel 4Capacitado

Nivel 5Consciente

Mantenimi-ento intenta

efectuar registros;

disciplina no es exigida;

datos deficientes.

Es utilizada una Orden de Trabajo manu-al o computa-dorizada por mantenimien-to; alguna o

ninguna planificación y programación

Es utilizada una Orden de Trabajo manual o compu-tadorizada por el mantenimiento, por operación e

ingeniería; utiliza-ción de planifica-ción; implemen-tación de progra-mación de servi-

cios.

Utilización de sistema de control de

mantenimiento para todas las

áreas de la compañía;

disponibilidad y consistencia

de la información

El sistema de información de mantenimiento es integrado al

sistema de informaciones

de la corporación



Grado de madurez del mantenimientoResumo da posición del mantenimiento en la compañía

Nivel 1Inconsciente

Nivel 2Despertando


Nivel 4Capacitado

Nivel 5Consciente

“Nosotros no sabemos cual equipo se va romper y pa-ra esto paga-mos al man-tenimiento.

Por supuesto que nuestras tasas de pér-didas son al-tas, sin em-

bargo esto no es problema del manteni-

miento”

“¿Será que nuestros com-petidores tie-nen esto tipo de porblemascon sus equi-

pos? Las refracciones nos entando costando mu-

cho!”

“Con el nuevo criterio de gestión, nosotros empeza-mos identificar y resolver proble-

mas”

“Todos están concretizados que el manten-imiento hace

parte de nues-tra rutina de

calidad opera-cional. No po-demos hacer productos de calidad con

mantenimiento deficiente”

“No esperamos roturas y es

una sorpresa cuando ellas

ocurren. Man-tenimiento con-

tribuye para nos mantener dentro de los

mejores!”



Lourival Augusto TavaresRua Grajaú 139 - 20561-140 - Rio de Janeiro - RJTel: (021) 268-5289 Fax: (021)208-4035Mantenimiento Centrado en el Negocio - Pp. 34 ... 36

El OEE y el desarrollo

tecnológico


MEJORIA DE DISPONIBILIDAD EN FUNCIONDEL PROCESO DE GESTION

Lourival Augusto Tavares.Rua Grajaú 139 - 20561-140 - Rio de Janeiro - RJTel: (021) 268-5289 Fax: (021)208-4035

Fuente: HSB Reliability Tecnologies

TECNOLOGIAS DE MANTENINIENTO0

10

20

30

40

50

60

70

80

90%

EFE

CT

IVID

AD

DE

RE

SU

LTA

DO

S

MantenimientoBASICOBASICO

IdentificaciónProg.MaestroOrden TrabajoControl Progr.Gest.ContratosGestión Stocks

MantenimientoPLANIFICADOPLANIFICADO

(CMC)Visión Corpor.

DirecciónMetas

EstructuraCapacitaciónTecnologiaInversiones

Elección Soft

MantenimientoCONDICIONCONDICION

(PREDICTIVO)Ident. EquiposIdent.MedidasEleccion Tecn.Ident. ProcesoCapacitacionImplement.

Recol. ValoresProcesam.

AnalisisEvaluación

MantenimientoC/ OPERACIONC/ OPERACION

(TPM)

Identif. SectorConsenso

Objetivos StaffPlanif.Capacit.

5SCapac.Superv.Multiplicador

MonitoreoRevisión Mt.Pv.

Gestión Doc.

MantenimientoCENT. FIABILCENT. FIABIL

(RCM).Ident. Medidas

FMEARevisión Man-tenambilidad.

Analisis de Re-lac. Costos

Revisión Proc.Seguridad

Informes deFiabilidad

Reducción deStocks

MantenimientoRIESGORIESGO

(Estratégico)Disp. X Neces.Cuellos BotellaInd. Clase Md.

IntegridadSeguridad

Med. AmbienteTiempos x Mv.Análisis ABCArbol Decis.

Mix Actividades

ROI

OEE (Overall Equipment Effectiveness)


Lourival Augusto TavaresRua Grajaú 139 - 20561-140 - Rio de Janeiro - RJTel: (021) 268-5289 Fax: (021)208-4035Administración Moderna De Mantenimiento - Pp. 49 ... 80

Estructuración de labase de datos


Los indicadoresde

mantenimiento

Administración Moderna De Mantenimiento - Pp. 86 ... 121


Indices Clase MundialTiempo Promedio Entre Fallas

Tiempo Promedio Para Reparación TMPR = HTMC

NTMC

Tiempo Promedio Para Falla TPPF = ∑HROP

NTMC

TMEF = NOIT.HROP

NTMC

Número de Items

Horas de Operación

Número Total de Mantenimientos Correctivos

Horas Totales de Mantenimientos Correctivos

NOIT

HROP

NTMC

HTMC


Indices Clase Mundial

Disponibilidad de equipos DISP = ∑(HCAL - HTMN)

HCALX 100

DISP = ∑HROP

∑(HROP + HTMN)X 100

Confiabilidad de equipos CONF = ∑(HCAL - HTMC)

HCALX 100

DISP = ∑HROP

∑(HROP + HTMC)X 100DISP =

TMEF

TMEF + TMPRX 100

Horas Calendário

Horas Totales de Mantenimiento

Horas de Operación

Horas Totales de Mantenimientos Correctivos

HCAL

HTMN

HROP

HTMC


Indices de Gestión de EquiposTiempo Promedio Entre Mantenimientos Preventivos

TPEP =NOIT.HROP

NTMP

Tiempo Promedio Para Mantenimientos PreventivosTPPP =

∑HRMP

NTMP

Número de Items

Horas de Operación

Número Total de Mantenimientos Preventivos

Horas Totales de Mantenimientos Preventivos

NOIT

HROP

NTMP

HTMP


Indices de Gestión de Equipos

No Conformidades de Mantenimientos

NCFM =NMPR - NMEJ

NMPRX 100

Alivio de servicios de mantenimiento

ALSM =∑HMPR - ∑HMEJ

∑HMPRX 100

Sobrecarga de servicios de mantenimiento

SCSM =∑HMEJ - ∑HMPR

∑HMPRX 100

Número de Mantenimientos Previstos

Número de Mantenimientos Ejecutados

Horas de Mantenimiento Previstos

Horas de Mantenimiento Ejecutados

NMPR

NMEJ

HMPR

HMEJ


Costo de Mantenimiento por FacturaciónCMFT =

CTMN

FTEPX 100

Costo Mantenimiento por Valor de Reposición

CMVR = CTMN

VLRPX 100

Indices de Gestión de Costos

Costo Total de Mantenimiento

Facturación de la Empresa

Valor de Reposición

CTMN

FTEP

VLRP


Componente del costo de mantenimientoCCMN =

CTMN

CTPRX 100

Progreso en los esfuerzos de reducción de costosPERC =

TBMP

CMFTCosto relativo con personal propio

CRPP =∑CMOP

CTMNX 100

Indices de Gestión de CostosCosto Total de Mantenimiento

Costo Total de ProducciónTrabajo en Mantenimiento Preventivo

Costo de Mantenimiento por FacturaciónCosto de Mano de Obra Propio

CTMNCTPRTBMPCMFTCMOP


Indices de Gestión de CostosCosto relativo con material

CRMT =∑CMAT

CTMN X 100

Costo con Material

Costo con Mano de Obra Contratada


Producción Total en el Período

CMAT

CMOC

CTMN

PRTP

Costo de mano de obra externaCMOE =

∑CMOC

CTMNX 100

Costo de mantenimiento en relación a la producciónCRPP =

CTMN

PRTPX 100


Indices de Gestión de Costos

Costo de capacitaciónCTCP =

∑CCPM

CTMNX 100

Inmovilización en repuestosIMRP =

∑CIRP

∑CIEQX 100

Costo de mantenimiento por valor de ventaCMVT =

CTMN

VLVTX 100


Costo con Capacitación de Personal de Mant.

Capital Inmovilizado en Repuestos

Capital Inmovilizado en Equipos

Valor de Venta

CTMN

CCPM

CIRP

CIEQ

VLVT


Indices de Gestión de RecursosTrabajo en Mantenimiento Correctivo

TBMC =∑ HHMC

HHDP X 100Trabajo en Mantenimiento Preventivo

TBMP =∑ HHMP

HHDP X 100

Horas Hombres en Mantenimiento Correctivo

Horas Hombres en Mantenimiento PreventivoHoras Hombres en Servicio de Apoyo

Horas Hombres Disponibles

HHMC

HHMPHHSA

HHDP

Otras actividades del personal de mantenimiento

OAPM =∑ HHSA

HHDP X 100


Indices de Gestión de Recursos

Personal en capacitación internaPSCI =

∑ HHCIHHDP X 100

Horas Hombres en Capacitación InternaHoras Hombres Disponibles

Horas Hombre en Mantenimiento PreventivoHoras Hombre en Mantenimiento Correctivo

HHCIHHDPHHMPHHMC

Horas no apuradas del personal de mantenimientoHNAP =

∑[HHDP - (HHMP+HHMC+HHSA)]HHDP X 100


Estructura - Personal de controlEPCT =

∑ HHCTHHDP X 100

Estructura - Personal de supervisión

Estructura - Envejecimiento de personalEPSP =

∑ HHSPHHDP X 100

EEPE =∑ HHJB

HHDP X 100

Indices de Gestión de Recursos

Horas Hombre en ControlHoras Hombres Disponibles

Horas Hombre de SupervisiónHoras Hombres a “A” años de Jubilarse

HHCTHHDPHHSPHHJB


Clima social - Movimiento de personal

Efectivo real o Efectivo promedio diárioEFMD=

∑ (HHEF - HHAP)∑ HHDP X 100

CSMP =∑ EMMM

∑ (EMMM+NOTR+NODV) X 100

Indices de Gestión de RecursosEfectivo Medio en los “M” Meses Anteriores

Numero de TransferenciasNumero de Demisiones

Horas Hombres EfectivosHoras Hombres Apartados

Horas Hombres Disponibles

EMMMNOTRNODVHHEFHHAPHHDP


La investigaciónde ocurrencias

de mantenimiento



INFORME DE CONSULTADESCRIPCIÓN DEL ITEM Identificación No de la OT Fecha de Emisión

HISTORIAL

BOMBA DE AGUA DE SERVICIO 1 1333 N00022/01 11/01/01BOMBA DE AGUA DE SERVICIO 3 1335 N00117/01 17/01/01BOMBA DE ALCOHOL 1 2856 N00125/01 18/01/01BOMBA DE AGUA DE SERVICIO 2 1334 N02116/01 13/03/01BOMBA DE ALCOHOL 3 2858 N04859/01 22/06/01

BOMBA DE ALCOHOL 1 2856 N05128/01 09/07/01BOMBA DE ALCOHOL 2 2857 N05140/01 10/07/01

Efecto:

Causa:Prioridad:Solicitante:Responsable:

SOBRECALENTAMIENTOMOTOR VIEJO

URGENCIAGUILLERMO BRENER

JULIO CARVAJAL

BOMBA DE AGUA DE SERVICIO 1 1333 N04863/01 23/06/01

Fecha Ejecución:

Gastos Material:Gastos M.Obra:Hombres Horas:Pérdida Producción:

12/01/01$ 1 254.00

$ 183.002,3$ 1 218.00


CUADRO DE DECISIONESEl cuadro de decisiones puede remplazar el Diagrama de Ishikawa en la identificación de causas y efectos que originan intervenciones de mantenimiento. Su proceso es mas sencillo de aplicar, particularmen-te cuando son utilizados computadoras pues puede ser compuesto con el auxilio de la planilla Excel.En su composición son colocadas, en las líneas horizontales, los “efectos” que generan intervención en los equipos y, en las columnas verticales, las “causas” que pueden generar esos efectos.Las “causas” mas comunes en la generación de los “efectos” son analizadas con prioridad a través de “brain-storm” que aprovecha el conocimiento de los profesionales involucrados.


CUADRO DE DECISIONESEjemplo de composición del cuadro de decisiones.

Equipo

Efecto 1Efecto 2

Caus

a 1

Caus

a 2

Caus

a 3

Caus

a 4

Caus

a 5

Caus

a 6

Caus

a 7Ca

usa 8

Caus

a 9

Caus

a 10

........

.......

Caus

a n

..............

Efecto 4Efecto 3

Efecto n

X XX

XX

X X X

X

X

XX

X XXXX

X

Efecto 6Efecto 5

X X X X X

X X X

X X


Mantenimientocomo generadorde retorno sobre

la inversión

Daniel Figueiredo - Foro Datastream de Mantenimiento - Brasil - 2003


EVALUACIÓN DE VALORES AGREGADOS

El costo de mantenimiento es el segundo más elevado elemento de los costos operacionales, pero ...

es el de mayor facilidad de control.

...


VALORES AGREGADOS QUE PUEDEN SER OPTIMIZADOS POR ACCIONES DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO

DESARROLLOInversiones en proyectos que puedan bajar los costos de capital (Ej. mantenabilidad)

PRODUCTIVIDADAumento de utilidades sin añadir más capi-tal (Ej. Aumentar el TPEF)

AHORROEliminar inversiones en ítems NO-estratégi-cos que no generan utilidades que compen-sen la inversión de capital (Ej. Inventario)


Nuevo enfoque del mantenimiento• Mantenedores proactivos quieren hacer mas que sola-

mente catastrar sus activos...• Mantenedores proactivos quieren investigar causas raíces

que llevan al fallo...• Mantenedores proactivos quieren hacer mas que registrar

OT’s...• Mantenedores proactivos quieren aumentar la confiabilidad

a través de reingeniería de activos...

• Mantenedores proactivos quieren reducir mantenabilidad a través de reingeniería de activos, métodos procesos y sis-temas...

• Mantenedores proactivos quieren hacer mas que investigar el historial de reparaciones de los activos...


Los índices de evaluación de ROI


TMEF = Tiempo promedio entre fallasTMPR = Tiempo promedio para reparaciónEOPG = Efectividad operacional globalCMFT = Costo de mantenimiento por facturaciónCMRP = Costo de mantenimiento p/ valor reposiciónCRPP = Costo relativo con personal propioCRMT = Costo relativo con materialCMOE = Costo de mano de obra externaIMRP = Capital Inmovilizado en repuestosCMVD = Costo de mantenimiento por valor de ventaTBMP = Trabajo en mantenimiento preventivoTBMC = Trabajo en mantenimiento correctivoHEXT = Horas extras del personal de mantenimientoPROD = Productividad del personal de mantenimientoTFAC = Tasa de frecuencia de accidentesTGAC = Tasa de gravedad de accidentes

CONF = Confiabilidad


Una aplicación de ROIDatos necesarios:

1) Capital inmovilizado en equipos = $2) Cuota mensual del seguro = $3) Facturación anual = $4) Disponibilidad x Necesidad = %5) Costo anual de mantenimiento = $6) Capital inmovilizado en stock = $7) Cantidad de técnicos de mantenimiento = No

8) Costo mensual medio de MO = $ 9) Consumo mensual de energía/agua en la planta = $10) Multas (agresión al medio ambiente) = $ 11) Impuestos = $12) Compra de materiales/mes = $


Resultados posibles de ROIDisponibilidad > 2 al 5%Horas Extras <10 al 50%Productividad de mano de obra >10 al 20%Reducción de costos con terceros <10 al 25%Ganancia de capital (alargamiento de vida de los activos) >1 al 2%Reducción de inventarios de materiales <5 al 20%Reducción de consumo de energía <5 al 10%Reducción de premio de seguro <10 al 20%Reducción de OT´s innecesarias <10 al 40%Implementación del mantenimiento autónomo <10 al 20%Mantenimiento predictivo por monitoreo <5 al 20%Preservación del medio ambiente (multas) <1 al 10%Re-servicios, chatarras, rechazos <1 al 5%Compra de materiales en emergencia <10 al 20%Reducción de fallas crónicas <1 al 5%

Mantenimiento Centrado en el Negocio - Pp. 145 ... 151


Lourival Augusto Tavares

Rua Grajaú 139 - Rio de Janeiro - Brasil - 20561-140

Email: [email protected]

Tel: 55-21-22685289 Fax: 55-21-22084035

Cel. 55-21-91440681

Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –[email protected] 1

Lourival Augusto TavaresConsultor en Ingeniería de Mantenimiento

Mantenimiento como función estratégica


Mantenimiento como función estratégica1) Participación en todo el ciclo de vida de los activos.


Venta

gestión del ciclo de vida de los activos

GestiónSeguimiento

Adquisición

Mantenimiento en el ciclo de vida de los activos

4

Equipamento

1

2

3


Las decisiones en las compras, tienen hoy día un profundo impacto en el potencial de crecimiento y rentabilidad de la compañía,

que piensa en el futuro

Adquisición

11

Información para tomar las mejores decisiones

Buscar informaciones relativas al proyectista y al fabricante del equipo en términos de calidad, asistencia té-cnica, facilidad de obtención de re-puestos y actualización tecnológica.Esas informaciones pueden ser obte-nidas en otras empresas que se utili-zan de equipos similares.




Adquisición

11

Información para tomar las mejores decisionesAnalizar la existencia y o conveniencia de duplica-ción

La importancia del equipo en el sis-tema donde irá actuar y la demanda de su disponibilidad podrán indicar la conveniencia de duplicación de ello o de alguna de sus partes de forma a reducir la indisponibilidad del proce-so




Adquisición

11

Información para tomar las mejores decisionesAnalizar la existencia y o conveniencia de duplica-ciónPoner el foco en las deci-siones estratégicas

Tiempo de operación; consumo de energía; facilidad de mantenimiento; stock de repuestos; herramientas es-peciales; capacitación del personal y valor residual.


Identificar las tendencias, por el seguimientode los activos, permiten a las compañías aumen-

tar la eficiencia operacional y proporcionar lasherramientas para reducir costos

Seguimiento

22

Localización de los acti-vos y uso

Empezar por la formación del Banco de Datos por la identificación de los items que serán blanco del control indicando su ubicación, finalidad, áreas de actuación, función, referen-cias, fechas, costos, materiales aso-ciados y variables mensurables.




Seguimiento

22

Localización de los acti-vos y usoConformidad de las audi-torías

Con recursos cada vez mas restri-ctos y exigencia de mejor nível de calidad y plazos, los métodos y pro-cesos de planificación y control es-tán siendo perfeccionados y automa-tizados, garantizando así la atención a los requisitos de acompañamiento de aquel que fue previsto y la indica-ción de necesidades de cambio.




Seguimiento

22

Localización de los acti-vos y uso

Garantías e información histórica

Conformidad de las audi-torías

Implementar mecanismos simples y estandarizados de realimentación de registros históricos de intervención el los equipos tanto de ocurrencias cuanto de tiempos, recurso y costos.


Se pierde parte del rédito cuando no se lograel nivel más alto posible del uso productivo de

un activo

Gestión

Equipo

33

Mantenimiento Preventivo y Predictivo

Ya está comprobado que el manteni-miento preventivo sistemático es an-tieconómico y que debe ser rem-plazado por el mantenimiento por estado, particularmente el predictivo. Por otro lado, el programa de inspec-ciones y mediciones debe ser cum-plido con rigurosidad y eficiencia, siendo sus resultados registrados y acompañados para definición de los momentos mas adecuados para el predictivo.



un activo

Gestión

Equipo

33

Mantenimiento Preventivo y PredictivoProductividad

La productividad es definida como el tiempo en que el profesional está de-sarrollando actividades para las cua-les fue contratado. En mantenimiento es común encontrar sus valores infe-riores a 50% y la identificación de la improductividad asociada a un análi-sis de tiempos y movimientos puede mejorar esos valores y los resultados de la empresa.



un activo

Gestión

Equipo

33Inventarios y Suministros


La evaluación de los stocks innece-sarios bien como el de piezas de equipos que ya fueran desactivados puede ser un factor de generación de grande ahorro. Mientras tanto, los re-puestos estratégicos deben ser am-pliados para evitar pérdida de pro-ductividad.



un activo

Gestión

Equipo

33

Inventarios y SuministrosTPM / RCM / RBM


La elección de la metodología mas adecuada tanto bajo el aspecto de oportunidad cuanto de adecuabilidada las condiciones de la empresa pue-de se transformar en un diferencial de éxito o fracaso para el proceso de gestión.


La información exacta y confiable de unactivo, tiene un impacto significativo en el valor

recibido por ese activo en su reventa.

Venta(Valor Residual)

44

“Vender”, no desecharEl conocimiento del valor residual de un equipo puede definir el mejor mo-mento para su reemplazo o reforma.





44

“Vender”, no desechar

Las mejores valuaciones

Este también puede ser un parámetro de definición del momento adecuado de reemplazo de un activo.La evaluación puede ser hecha tanto para la venta cuanto para el costeo de su desmovilización.





44Retornar dinero a la opera-ción

“Vender”, no desechar

Las mejores valuaciones

Un equipo bien mantenido puede au-xiliar, con su venta, la reposición de otro.


Mantenimiento como función estratégica1) Participación en todo el ciclo de vida de los activos.2) Utilización adecuada de los indicadores de man-

tenimiento


Índices de Gestión de Equipos

Tiempo Medio Para Reparaciones TMPR = HTMC

NTMC

Tiempo Medio Entre Fallas TMEF = NOIT.HROP

NTMC

NTMC

TPPRHTMC

TMEFTMEF TM

PR

TMEF = NOIT.HROP / NTMC




NTMC


NTMC

NTMC

TPPRHTMC

TMEFTMEF TM

PR

TMEF = NOIT.HROP / NTMC

TMPF = HROP / NTMC XXXXXXXXXX

Tiempo Medio Para Falla TMPF = ∑HROP

NTMC




NTMC


NTMC


NTMC

Disponibilidad de equipo DISP = ∑(HCAL - HTMN)

HCALX 100

DISP = ∑HROP

∑(HROP + HTMN)X 100




NTMC


NTMC


NTMC

Confiabilidad de equipo CONF = ∑(HCAL - HTMC)

HCALX 100

CONF = ∑HROP

∑(HROP + HTMC)X 100CONF =

TMEF

TMEF + TMPRX 100



tenimiento3) Aplicar técnica de decisiones integradas para de-

safiar asignaciones de trabajos de forma imperso-nal, entre las áreas.


Mantenimiento como función estratégicaCada vez más el éxito de una compañía se debe, en gran parte, a la buena cooperación entre clientes y proveedores. La gestión dinámica del mantenimiento involucra administración de las interfaces con otras divisiones corporativasLa coordinación de la planificación de la producción, de la estrategia de mantenimiento, de la adquisición de repuestos, de la programación de servicios y del flujo de informaciones entre estos subsistemas, eli-minan el conflicto de metas.Alta confiabilidad y bajo costo de producción, son metas que pueden ser alcanzadas, solamente, cuan-do toda la corporación trabaja integrada.





4) Aplicar técnica de tiempos y movimientos para optimizar productividad.


Mantenimiento como función estratégicaEn un taller de autos con 900 m2 de área con 20 me-cánicos y alta demanda de servicios, el supervisor observó que su personal perdía mucho tiempo a lo largo del día para: tomar agua (5%), pues solo había un bebedero; buscar y guardar herramientas en el pañol (12%); y buscar repuestos en la bodega (13%).Para mejorar la productividad de su personal, mandóinstalar dos nuevos bebederos equidistantes redu-ciendo esa pérdida de tiempo para 2%, repartió las herramientas en paneles en cinco puntos del taller, reduciendo esta pérdida de tiempo a los 4% y creóuna segunda bodega aprovechando la mano de obra del que manejaba el pañol, reduciendo esta pérdida de tiempo en 5%.






5) Búsqueda de causa raíz aplicando la técnica de los “por qués”


Ejemplo:Dañó la llave interruptora (Falla Funcional)¿Por qué?Quema de los contactos¿Por qué?Apertura en carga¿Por qué?Falla del operador¿Por qué?Error de verificación ¿Por qué?Falta de capacitación = CAUSA RAIZ

Mantenimiento como función estratégica






5) Búsqueda de causa raíz aplicando la técnica de los “por qués”

6) Utilización de acciones con foco en el proceso.


En el inicio de la década de los 70, un físico Israe-líes, Eliyahu Goldratt, se preocupó con las cues-tiones relacionadas con la principal METAMETA de las empresas concluyendo que es generar riquezas para sus propietarios.Además de la meta principal, Goldratt indicaba otras cuestiones que están definidas en la razón de la existencia de las empresas como: la con-tinuidad del negocio; la contribución social; el desarrollo tecnológico; la preservación del medio ambiente etc., o sea, el cumplimiento de su mi-sión y la consecución de sus objetivos y propó-sitos.

TOC - Teoría de las restricciones

Gestão Estratégica de CustosJosé Herandez; Luis Martins; Rogério Guedes - Editora Atlas - 2001


Obviamente que el aumento de ganancias se po-drá obtener de dos formas, aumentando la pro-ducción y ventas y/o disminuyendo los gastos.

TOC - Teoría de las restriccionesLos conceptos desarrollados por Goldratt que-daran conocidos como “Theory of Constraints”(Teoría de las restricciones) y tienen como obje-tivos determinar los puntos mas flacos en una or-ganización o proceso, actuar en estos puntos y aumentar las ganancias de la empresa.

Las restricciones pueden ser de dos naturalezas: internas que reducen la capacidad de producir mas, o externas que reducen la capacidad de vender


TOC - Teoría de las restriccionesINTERNAS

A MetaEliyahu M. Goldratt - Jeff Cox - Editora Educator - 35 edição 1977

Baja capacidad de máquinas o equipos;Limitaciones de servicios auxiliares (agua, va-por, electricidad etc.);Mala planificación de servicios;Mala distribución física de equipos;Falta de conocimiento del operador o mante-nedor;Alta humedad;Dificultades de transporte;Conflictos internos;Sistema de gestión inexistente o inadecuado;Condiciones inseguras de trabajo.


TOC - Teoría de las restriccionesEXTERNAS


Alto costo de venta;Baja calidad de producto;Demanda del mercado;Alta competencia;Falta de conocimiento de los vendedores del relación al producto;Manuales inadecuados;Mala red de distribución;“Marqueting” inadecuado;Mala presentación;Mal servicio de atención al cliente post-venta;Dificultades de obtener repuestos.


1) Identificar la restricciónBuscar determinar cual es el “anillo” mas flaco en la cadena del proceso (o servicio).Este “anillo” puede ser un equipo, un sistema, un método, una persona, un sector, una técnica etc.2) Explorar la restricciónAplicar recursos en el elemento de restricción, buscando las mejores ganancias posibles para el proceso (o servicio)

TOC - Teoría de las restriccionesPara identificar la mejor condición de un proceso, Goldratt desarrolló un raciocinio lógico y sencillo compuesto de cinco pasos:



Evitar generar costos indebidos por stocks u ocio-sidades producidas en otros “anillos” que están relacionados con la restricción.4) Elevar la restricciónAplicar todos los esfuerzos posibles para aumen-tar la capacidad de la restricción y así aumentar la producción final.5) Volver al primero pasoCuando solucionado el problema de una restric-ción, surgirá otra que deberá ser evaluada según el mismo método.

TOC - Teoría de las restricciones3) Subordinar el nivel de actividades a la capaci-dad de la restricción



E18 min99%

Para producir un determinado producto (P) una planta se uti-liza de 5 insumos (i) procesados en 10 equipos (E) como pre-sentado abajo:

iA

Tiempo de procesoDisponibilidad del equipo

Ejemplo de aplicación de TOC


E18 min99%

Para producir un determinado producto (P) una planta se uti-liza de 5 insumos (i) procesados en 10 equipos (E) como pre-sentado abajo:

iA


iB E27 min89%

E315 min

89%

iCE4

12 min93%

E511 min

97%

E63 min95%

E89 min94%

iD

E722 min

75%

E104 min81%

iE

E921 min

58%

P



Analizando los valores presentados, se pregunta:

¿Cuál es el camino del proceso donde existe mayor res-tricción (camino donde, para se llegar al producto, se toma más tiempo - equivalente al camino crítico de un diagrama Pert/CPM)? Indicar, en este camino, cual el equipo que se convierte en el “cuello de botella” del pro-ceso y ¿cual es el tiempo total del proceso?.

1)

Si logramos aumentar en unos 5% la disponibilidad del equipo que es restricción:¿cómo queda el tiempo total del proceso?¿cuál pasa a ser el camino crítico?¿cuál el nuevo “cuello de botella”?

2)


E27÷0.89=7.97

E18÷0.99=8.08

E412÷0.93=12.90


iA

iB

iC

iD iE

P

Evaluando la relación de tiempo y disponibilidad en cada eta-pa del proceso encontramos:

E63÷0,95=3.13

E315÷0.89=16.85

E89÷0.94

9.57

E722÷0.75

29.33

E104÷0.81

4.94

E921÷0.58

36.21

E511 min

97%

E511÷0.97=11,34


E27÷0.89=7.97

E412÷0.93=12.90

E4+E5=Eb

=24.24

Ea+E6=Ec

=28.09

E3+E1=Ea

=24.93

E18÷0.99=8.08

E89÷0.94

9.57

E104÷0.81

4.94

E921x0.58

36.21

E722÷0.75

29,33


iA

iB

iC

iD iE

P



E27÷0.89=7.97

E412÷0.93=12.90

E4+E5=Eb

=24.24

Ea+E6=Ec

=28.09

E3+E1=Ea

=24.93

E18÷0.99=8.08

E7+E8=Ed

=38,91

Ed+E10=Ef

=43,85

E722÷0.75

29,33

E921x0.58

36.21


iA

iB

iC

iD iE

P



E27÷0.89=7.97

E412÷0.93=12.90

E7+E8=Ed

=38,91

Ed+E10=Ef

=43,85

E4+E5=Eb

=24.24

Ea+E6=Ec

=28.09

E3+E1=Ea

=24.93

E18÷0.99=8.08 E9

21x0.5836.21

E722÷0.80

27.50


iA

iB

iC

iD iE

P

¿cómo queda el tiempo total del proceso?Aumentando en 5% la disponibilidad del “cuello de botella”:


E27÷0.89=7.97

E412÷0.93=12.90

E6+E8=Ed

=37,67

Ed+E10=Ef

=42,61

E4+E5=Eb

=24.24

Ea+E6=Ec

=28.09

E3+E1=Ea

=24.93

E18÷0.99=8.08 E7

22÷0.8027.50

E921x0.58

36.21


iA

iB

iC

iD iE

P

¿cómo queda el tiempo total del proceso?Aumentando en 5% la disponibilidad del “cuello de botella”:

43,85 42,61


E27÷0.89=7.97

E412÷0.93=12.90

E6+E8=Ed

=37,67

Ed+E10=Ef

=42,61

E4+E5=Eb

=24.24

Ea+E6=Ec

=28.09

E3+E1=Ea

=24.93

E18÷0.99=8.08 E7

22÷0.8027.50

E921x0.58

36.21


iA

iB

iC

iD iE

P

¿cuál pasa a ser el camino crítico?Aumentando en 5% la disponibilidad del “cuello de botella”:

El nuevo camino crítico es:E1 E3 E6 E8 E10 P


E27÷0.89=7.97

E412÷0.93=12.90

E6+E8=Ed

=37,67

Ed+E10=Ef

=42,61

E4+E5=Eb

=24.24

Ea+E6=Ec

=28.09

E3+E1=Ea

=24.93

E18÷0.99=8.08 E7

22÷0.8027.50

E921x0.58

36.21


iA

iB

iC

iD iE

P

¿cuál el nuevo “cuello de botella”?Aumentando en 5% la disponibilidad del “cuello de botella”:

El nuevo “cuello de botella” es:E3

8.08min

3.16 min 9.57 min 4.94 min

16.85min


Lourival Augusto [email protected]

(55)(21)2268-5289(55)(21)9177-0681

auditorias Lourival_Tavares

Documents

Transcript of auditorias Lourival_Tavares