Adm. de Empresas

7/16/2019 Adm. de Empresas

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS



2

¿Porqué estudiar administración?

Todos los días interactuamos con las organizaciones. Todostenemos el interés permanente en el mejoramiento de la forma enque se administran las organizaciones ¿ le molesta tener que pasar

tres horas en la oficina de licencia de tránsito para que se larenueven?

La segunda razón del porqué estudiar administración, es que unavez que se gradúe de la universidad e inicie su carrera profesional,usted administrará o será administrado.



3

Los problemas de la organización y sus múltiples

perspectivasEn el manejo de las organizaciones uno de losproblemas que existen constantemente en la mente

de los administradores es cómo utilizar eficientementea la gente dentro de una organización.



4

LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA ORGANIZACION1. QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE LOGRAR COMO

OBJETIVO LA ORGANIZACIÓN.2. COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL TRABAJO PARA LOGRAR ESE

OBJETIVO.

3. COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR EL RECURSOHUMANO DISPONIBLE PARA REALIZAR EL TRABAJO.4. COMO CREAR CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE EL TRABAJO SE

HAGA, Y COMO PROPICIAR SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE MERITOSQUE LE PERMITAN A EMPRESARIOS Y TRABAJADORES MAXIMORENDIMIENTO EN EL TRABAJO Y MOTIVACION SUFICIENTE PARA

MANTENER ESA EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO.



5

5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIÓN DE TAL MANERA QUE SE LE

PUEDA DAR RESPUESTA A LAS EXIGENCIAS DE LOS CAMBIOSTECNOLOGICOS Y SOCIALES QUE SURGEN NO SOLO EN ELMEDIO SINO TAMBIÉN EN LA ORGANIZACIÓN MISMA; Y

6.COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS FUERZAS QUESE DERIVAN DE OTRAS ORGANIZACIONES, DE UNIDADESDENTRO DE LA ORGANIZACIÓN TALES COMO LOS SINDICATOS,DE ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN DESUS PROPIAS DEBILIDADES ORGANIZACIONALES.



6

ENFOQUE DE LA MATERIA

CEO

Organización B Organización COrganización D

Organización

NIVEL DE ANALISIS DE LAORGANIZACIÓN Y

CORPORATIVO

NIVEL DE ANALISIS DE GRUPO (COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL)

NIVEL DE ANALISIS INDIVIDUAL (Psicología Industrial)

DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO BDEPARTAMENTO C

ADMINISTRACION DERECURSOS HUMANOS

NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LASORGANIZACIONES

AMBIENTE EXTERNO

ENFOQUESFUNCIONES DEL ADMINISTRADOR ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS-PROCESOS-(Contabilidad Administrativa; calidad total,Administración de la producción, Reingeniería,

logística, etc.)



7

CONTENIDO

TEMA I INTRODUCCIÓN

TEMAII ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES

TEMA III EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA

TEMA IV EL AMBIENTE EXTERNO DE LASORGANIZACIONES

TEMA V ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIOTEMA VI PLANEACIÓN

TEMA VII ORGANIZACIÓN

TEMA VIII DIRECCIÓN

TEMA IX CONTROL



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Organizaciones/Empresa

Herramientas deAdministración

Administración yOrganizaciones

EnfoquesDe laAdministración

ProcesoAdministrativo

Administraciónde áreas

Funcionales

El Papeldel

Adminis-trador

Ambientede los

negocios

Responsa-bilidad Social

Evolución,escuelas yenfoques

Herramientasde la

Administración

PlaneaciónOrganización

DirecciónControl

MKT. Producción Finanzas RHy ventas

Conceptode

Administración yorganizacio

nes

MODELO DEL CURSO



BIBLIOGRAFIA

Stoner, James y Freeman. 1994. Administración 5ta. Edición Ed. Prentice Hall

Stephen P. Robbins. 1994. Administración, Teoría y Práctica 4ta. Ed. Prentice Hall.

Harold KOONTZ, Heinz Weihrich; Administración, una perspectiva global. Ed. Mc Graw Hill 11 ed., 1999.

Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones Administración Estratégica; Mc Graw Hill, tercera adición,1996

Richard L. Daft Organization Theory and design Thomson Publishing Company, 1997

Cuadro de Mando Integral, R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, 2002

Mapas Estratégicos, R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, 2004.

Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral (The Strategy Focused Organizatión). R. Kaplan,D. Norton, Gestión 2000, 2002.

Alignment R. Kaplan, D. Norton, 2005.



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11

POLITICA DEL CURSO Y EVALUACION A SEGUIR

De acuerdo a la metodología a seguir, se requiere que el estudiante prepare el tema delección a ser discutido en clase. Es decir, el estudiante se encontrará en condiciones de

exponer y analizar el tema, cuya literatura se encontrará a disposición del estudiante enla página web de la fimcp en el archivo de tareas. Las clases se inician a la hora señalada en el horario; el estudiante que no está presente

en el momento que se le solicite exponer el tema, tendrá cero de calificación en laevaluación correspondiente a lecciones.

Para efectos de la calificación de la primera evaluación, segunda evaluación y tercera

evaluación, se regirá de acuerdo a lo que establece el reglamento de exámenes ycalificaciones de la ESPOL.

En cuanto a la asistencia a clases se procederá a lo que establece reglamento deasistencia a clases.



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1. LA ENTREGA DEL TRABAJO FINAL ES PUNTUAL, POR LO TANTO SERÁN RECEPTADOSEN LAS FECHAS SEÑALADAS PARA LA EXPOSICIÓN DE LOS TRABAJOS.

2. AL FINAL DE LA CLASE SE CONTROLARÁ LA ASISTENCIA DEL ESTUDIANTE.

EXAMEN 100%TERCERA EVALUACIÓN

LECCIONES 30%

TRABAJO FINAL 30%

EXAMEN 40%

SEGUNDA EVALUACIÓN

LECCIONES 30%

EXAMEN 70%PRIMERA EVALUACIÓN

POLITICA DE EVALUACION A SEGUIR



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NORMAS PARA ELABORACIÓN DEL PROYECTO FINAL DEL CURSOEl trabajo puede realizarse en todo tipo de empresa, lucrativa o no lucrativa. Se

sugieren empresas de un solo negocio. De tratarse de empresas con variosnegocios, se recomienda seleccionar uno de ellos para el trabajo final, o bien una desus áreas funcionales.

El contenido y presentación que se sugiere para el trabajo final es el siguiente:Portada (institución, curso, trabajo final, integrantes, Profesor, Fecha)Resumen de lo que contiene el trabajo (máximo 2 páginas)índice o tabla de contenidoIntroducción (Breve introducción: antecedentes y objetivos del trabajo).Descripción general y Antecedentes de la empresa



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Nombre de la empresa

Localización Actividad que realiza Tamaño Forma legal.( si es compañía anónima si es sociedad anónima, o si

es compañía limitada o cualquiera otra denominación jurídica) Número de empleados: administrativos y operativos

Cobertura geográfica de mercado. Importancia económica en la región. Situación actual: estabilidad, crecimiento, contracción Perspectivas y proyectos futuros.



15

La administración de la Empresa

PLANEACION Evaluar la disposición de la empresa para planear, tanto delargo como de corto plazo, así como identificar la existencia yutilización de los principales elementos formales de planeaciónseñalando el nivel de participación del personal en el proceso deplaneación.

ORGANIZACIÓN Identificar el organigrama formal, si esta definido formalmente y

actualizado, así como determinar si se cuenta con un manual deorganización donde se describan y especifiquen los puestos.



16

DIRECCIÓN Establecer el tipo de liderazgo empleado, las formas máscomunes de comunicación y los principales motivadores utilizados en laempresa.

CONTROL Identificar la disposición de los administradores para el control,señalando los principales tipos de control utilizados.

ANÁLISIS Y CONCLUSIONES Utilizar los conocimientos sobre administración para determinar su nivel de utilización en la empresa presentando conclusiones alrespecto.

RecomendacionesBIBLIOGRAFÍA



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OBJETIVOS DEL CURSO

OBJETIVOS GENERALES

Conocer Los Principios básicos y las diferentes herramientas,conceptos y enfoques de la administración, con énfasis en elproceso administrativo y una visión integral de las diferentesáreas funcionales.

Desarrollar habilidades para la resolución de problemas y latoma de decisiones.

Aplicar los conocimientos adquiridos mediante el análisis decasos y temas relacionados con el curso los cuales seránenviados como lección.



18

Al culminar el curso, se espera que el estudiante comprenda cómofuncionan y se administran las empresas o cualquier organización en

general; Conocer y manejar herramientas genéricas para administrar una

empresa u organización en marcha, sea ésta de producto o servicio,con fines o sin fines de lucro.

Conocer herramientas para competir en una industria cualquiera.



19

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Consolidar el aprendizaje a través de la elaboraciónde un proyecto al finalizar el curso en donde seaplicarán los conocimientos adquiridos mediante elanálisis de una empresa o cualquier organización enfuncionamiento.

Desarrollar habilidades de comunicación durante laexposición del proyecto.



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METODOLOGIA

Exposición por parte del profesor

Proyección de videos

Durante el desarrollo del curso serán analizados casos relacionadoscon los temas que se irán tratando, Así mismo, se asignarán temascomo lección los mismos que serán expuestos por los estudiantes ytendrán también calificación en el componente de la nota del examenparcial y final correspondiente al 30%.

Los participantes desarrollarán por equipos de no más de 6estudiantes, un trabajo final de aplicación de las herramientasadministrativas estudiadas en el curso a una empresa y será evaluado yconstituirá EL 30% de la calificación del examen final . En la últimasemana de clases, los equipos expondrán en clase el proyecto final.



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¿QUÉ ES ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS?

NO ES UNA RECOPILACIÓN DE HECHOS, ES UNA MANERA DE PENSAR ACERCA DE LAS ORGANIZACIONES.

NOS PROPORCIONA MECANISMOS ADECUADOS PARA ANALIZAR MÁSEXACTAMENTE A LAS ORGANIZACIONES.

NOS AYUDA A ENTENDER A DIAGNOSTICAR Y RESPONDER APROBLEMAS Y NECESIDADES EMERGENTES QUE SE PRESENTAN ENLAS ORGANIZACIONES.

LA MANERA DE ESTUDIAR Y ANALIZAR A LAS ORGANIZACIONES ESBASADO EN MODELOS Y METODOLOGÍAS DEL COMPORTAMIENTO YDISEÑO ORGANIZACIONAL.



22

TEMA IINTRODUCCIÓN

• LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONESSON CADA VEZ MÁS DINÁMICOS

• LA GLOBALIZACIÓN, LA COMPETITIVIDAD, LOS CAMBIOSECONÓMICOS, TECNOLÓGICOS, LEGALES HACEN MÁS COMPLEJALA TAREA ADMINISTRATIVA.

• LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS NECESITAN CAPACITARSE

PARA ELIMINAR LA SUBJETIVIDAD EN LA TOMA DE DICISIONES.• LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE HA GENERADO NUEVAS

TENDENCIAS EN LOSNEGOCIOS.



23

TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS

• Enfoque al cliente

• Mercados y abaste-cedorescambiantes

• Competencia Internacional

• Enfoque a la producción

• Mercado y abastecedoresestables

• Competencia doméstica ECONOMICA

NUEVO MODELO ERA DE LA INFORMACION

TRADICIONAL ERA INDUSTRIAL

AREA

• Tecnología electrónica • Innovación tecnológica rápida

no pronosticable • Promedio de vida de 18 meses

TECNICA

• Tecnología mecánica• Innovación tecnológica

pronosticable por 10 años



24

T E N D E N C I A S Y E N F O Q U E S

E S T R A T E G I C O S D E L O S

N E G O C I O S

M E G A T E N D E N C I A S E N L O S

N E G O C I O S

E n f o q u e h a c i a e lp r o c e s o .

F u e r z a d e

t r a b a j o c o n m á s

h a b i l i d a d e s e n e l

l u g a r d e t r a b a j o .

( M u l t i -

h a b i l i d a d e s ) . E s t r u c t u r a

h o r i z o n t a l c o n

p a r t i c i p a c i ó n d e

e m p l e a d o s .

T r a b a j o b a s a d o

e n l a

E s t r u c t u r a j e r á r q u i c a c o n

t r a b a j o s y r o l e s

a u t o r i t a r i o s

E n f o q u e h a c i a l a s

t a r e a s y a c t i v i d a d e s

F u e r z a d e t r a b a j oe s t a b l e y

h o m o g é n e a

T r a b a j o b a s a d o

e n l a

r e s p o n s a b i l i d a d

i n d i v i d u a l

S O C I O

C U L T U R

A L

A R E A E R A I N D U S T R I A L E R A

D E L A I N F O R M A C I Ó N

D t t & R d F b i & V d



25

Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda

• Detecte y responda está relacionado al modelo de la era de la información, las decisiones se tomande acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las necesidades del cliente

• Fabrique & venda está relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se toman basado enoperaciones eficientes y economías de escala.

Mentalidad

Conocimiento(Know-how)

Procesos

Prioridadorganizacional

Utilidad

Era industrialFabrique y Venda

Era de la InformaciónDetecte & responda

Productos

Inmerso en elproducto

Producción en

masa

Eficiencia

Margen y volumen

Servicios

Inmerso en lasPersonas y

procesos

Personalización

En masa

Flexibilidad yCapacidad de

respuesta

Retorno adecuado y

Ampliación de servicios



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CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVELMUNDIAL

Enfoque hacia un mercado globalizado Claridad de visión, liderazgo y dirección Énfasis en el cliente Innovación y respuesta rápida al cambio de necesidades Orientada a metas con resultados cuantificables Equipos orientados hacia la mejora continua Estructura jerárquica minimizada Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica y dispuesta

a aprender.

Rentable



27

EL VALOR DE LA INFORMACION

Parece que es cosa de locos, más no lo es!Esta es una moraleja que esta circulando de boca en boca entre los principalesespecialistas norteamericanos de servicios al cliente.Una historia o “caso” como esta siendo bautizada aquí en Brasil, comienzacuando en una división de carros de la Chevrolet de GM de los EUA recibió unacuriosa reclamación de un cliente. Y esto es lo que él escribió:

“Esta es la segunda vez que les envío una carta y no los culpo por noresponder. Puedo parecerles un loco, mas el hecho es que tenemos unatradición en nuestra familia que es el de tomar helado después de cenar.Repetimos este hábito todas las noches, variando apenas el sabor del helado;y yo soy el encargado de ir a comprarlos.



28

Recientemente compre un nuevo Chevrolet y desde entonces las idas a laheladería se han transformado en un problema. Siempre que compro heladode vainilla, cuando me dispongo a regresar a casa, el carro no funciona. Sicompro cualquier otro sabor, el carro funciona normalmente. Pensarán queestoy realmente loco y no me importa que tan tonta pueda parecer mireclamación, el hecho es que estoy muy molesto con mi Chevrolet modelo99” La carta generó tanta gracia entre el personal de Chevrolet que el presidentede la compañía acabó recibiendo una copia de la reclamación. Él decidiótomarlo en serio y mandó a un ingeniero a entrevistarse con el autor de lacarta. El empleado y el “demandante” un señor exitoso en la vida y dueñode varios carros fueron juntos a la heladería en el infeliz Chevrolet.

El i i i ió b i ill ifi l l ió l



29

El ingeniero sugirió sabor vainilla para verificar la reclamación; y el carroefectivamente no funcionó. Un empleado de GM volvió en los díassiguientes, a la misma hora, he hizo el mismo trayecto, y solo varió el sabor del helado. Nuevamente el auto solo funcionaba de regreso cuando el sabor elegido no era vainilla. El problema acabó volviéndose una obsesión para el

ingeniero, que acabo haciendo experiencias diarias anotando todos losdetalles posibles, y después de dos semanas llegó al primer grandescubrimiento: Cuando escogía vainilla el comprador gastaba menostiempo porque ese tipo de helado estaba bien enfrente. Examinando elcarro, el ingeniero hace un nuevo descubrimiento: Como el tiempo de compraera muy reducido en caso de la vainilla en comparación con el tiempo de otros

sabores, el motor no llegaba a enfriar. Con eso, los vapores del combustibleno se disipaban, impidiendo que un nuevo arranque del motor fueseinstantáneo.



30

A partir de ese episodio, el Chevrolet cambió el sistema dealimentación de combustible e introdujo una alteración en todos los

modelos a partir de la línea 99. El autor de la reclamación obtuvo uncarro nuevo, y además de la corrección del coche que no funcionabacon el helado de vainilla. La GM distribuyó un comunicado interno,exigiendo que sus empleados lleven en serio hasta las reclamacionesmás extrañas, “porque puede ser que una gran innovación, este por detrás de un helado de vainilla”, dice el comunicado de GM.



31

LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS:Vivimos los últimos días del modelo industrial que dominó el mundo económico durante elsiglo XX.

Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo cambio provocado por lasfuerzas internas y externas, algunas de éstos cambios son:

• El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite procesar y tener información en cualquier momento a tiempo real.

• El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de latradicional industria a la que pertenecemos.• Los márgenes de ganancia son más estrechos.• Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y demandantes.• Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente las fronteras

comerciales están desapareciendo.• Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología poseen un ciclo de vida

más corto.



32

FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO Existen una serie de fuerzas externas que están obligando a que las empresas cambien

radicalmente la forma de administrarse.

Globalización Canales de distribución mundiales Sistema de información globales Necesidad de mejores trabajadores Necesidad de la mejor tecnología Ciclo de vida de los productos más cortos Incremento en la velocidad de demanda Impacto de la tecnología de información Cambios en las demandas de los consumidores Sofisticación: La gente busca calidad, bajo costo, servicio Diversidad Enfoque de servicio Cambio en los trabajadores Valores Experiencia

TEMA II



33

TEMA IIADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES

OBJETIVOS

• Definir el concepto y la importancia de las organizaciones.• La organización como sistema• Conocer los diferentes tipos de organizaciones sociales , sus características y

clasificación.• Definir el concepto de administración e Identificar el papel del administrador en

las organizaciones.• Identificar los tipos de administradores y los niveles administrativos• Identificar los niveles de destrezas administrativas• Identificar el proceso administrativo en las organizaciones• Identificar los roles administrativos del administrador • Analizar el reto en la administración• Analizar la toma de decisiones administrativas.

• Definir los nuevos retos en la administración.



34



Administración yOrganizaciones EnfoquesDe laAdministración

ProcesoAdministrativo Administraciónde áreas

Funcionales

El Papeldel

Adminis-

trador

Ambientede los

negocios



Herramientasde la

Administración

PlaneaciónOrganizaciónDirecciónControl


Conceptode

Administración y

organizaciones

MODELO DEL CURSO

DEFINICION DE ORGANIZACIÓN



35

ENTIDADES SOCIALES FORMADA POR PERSONAS

METAS DEFINIDAS TIENEN UN PROPOSITO

DELIBERADAMENTEDISEÑADAS YESTRUCTURADAS CONSISTEMASACTIVAMENTECOORDINADOS

LOS GERENTES Y ADMINISTRADORESREALIZAN ESTAS TAREAS DISEÑANORGANIGRAMAS, ELABORAN MANUALESDE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS CONEL FIN DE LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LAORGANIZACIÓN

VINCULADAS CON ELMEDIO AMBIENTE

LAS ORGANIZACIONES NO PUEDENEXISTIR SIN INTERACTUAR CONCLIENTES, PROVEEDORES,COMPETIDORES Y OTROS ELEMENTOSDEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO

ELEMENTOS IMPORTANTES

EL ELEMENTOCLAVE DE UNA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS Y SOLO FUNCIONARÁ CORRECTAMENTE SI SEBASA EN LA CONFIANZA, LA CONDUCTA ÉTICA Y EL RECONOCIMIENTO DE LA DIGNIDAD HUMANA.

DEFINICION DE ORGANIZACIÓNLas organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son deliberadamente diseñadas yestructurados con sistemas activamente coordinados y se vinculan con el medio ambiente.



36

IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES

LAS ORGANIZACIONES FORMAN PARTE IMPORTANTE DE NUESTRAS VIDAS; LOS

GERENTES DAN FORMA A LAS ORGANIZACIONES. EL ENTENDI-MIENTO DE LA TEORÍA

ORGANIZACIONAL AYUDA A LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES A DISEÑAR

ORGANIZACIONES PARA QUE FUNCIONEN EFICAZMENTE.

PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS EFICIENTEMENTE;

CREAN Y SATISFACEN NECESIDADES; FACILITAN LA INNOVACIÓN;

SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL MEDIO AMBIENTE;

CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS, CLIENTES Y EMPLEADOS;

ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACIÓN Y COORDINAN A LOS EMPLEADOS.



DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL

Desempeño organizacional.- Está relacionado a la eficacia y eficiencia que las organizacionesde una sociedad efectúan sus tareas y cumplen con sus objetivos.

Desempeño administrativo.- Está relacionado con la eficacia y eficiencia con que losadministradores cumplen con sus obligaciones.

La eficiencia esta se refiere a la relación entre recursos y producto. En ese sentido se defineeficiencia como la “capacidad de hacer óptimamente las cosas”.

La eficacia es “capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos”; el administrador eficaz es aquel que selecciona las cosas correctas y las hace realidad

La falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia por grande que sea esta última.La eficacia es la clave del éxito de una organización.



38

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Un sistema es un todo formado por partes interdependientes einterrelacionadas (subsistemas) convirtiendo las entradas en salidas(insumos, productos). La necesidad de entradas y salidas reflejadependencia con el medio ambiente.

TIPOS DE SISTEMAS

Sistemas cerrados:

No dependen del medio ambiente, son autónomos, predecibles, rígidos,simples.

No existen sistemas completamente cerrados.

Sistemas abiertos:

Interactúan con el medio ambiente, adaptables, complejos. Las organizaciones son sistemas abiertos.




39

MEDIO EXTERNO

Procesos de Transformación

ENTRADA SALIDA

COMPRAS

Producción, Mantenimiento,Adaptación y Administración VENTAS

UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS

Materia PrimaR.H.

Información yRecursos FinancierosSUBSISTEMAS

Productos

Y Servicios


SUBSISTEMAS DE:De interacción con el medio: compras, ventas.De producción de bienes y/o servicios.

De mantenimiento: limpieza, reparación, construcción; en el aspecto humano son lascompensaciones, etc.De adaptación: es responsable del cambio organizacional Eje.: investigación y desarrollo.Administración: provee dirección y coordinación de todos los subsistemas de la

organización.



40

RECURSOS

ENTRADAS

ORGANIZACIÓN

ACTIVIDADES Y PROCESOSINTERNOS

PRODUCTOS YSERVICIOS

SALIDAS

ENFOQUE PORRECURSOS DEL

SISTEMA

ENFOQUE PORPROCESOSINTERNOS

ENFOQUE POROBJETIVOS

ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR LA EFICACIAORGANIZACIONAL



41

MANEJO DEMATERIALES

MAQUINADO

DEPARTAMENTOS

PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNACOMPAÑÍA MANUFACTURERA

PROCESOS DETRANSFORMACION

MATERIA PRIMAENTRADAS PRODUCTOS OSERVICIOSSALIDAS

ENSAMBLAJE

INSPECCIÓN

AMBIENTE EXTERNO



42

ORGANIZACIONES EXISTENTES:

La familia.El gobierno.

La iglesia.

Instituciones de apoyo a la comunidad.

LA EMPRESA.

EMPRESA:

Organización social que utiliza recursos con el fin lucrativo dealcanzar determinados objetivos.



43

CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS

De acuerdo a la propiedad:

Empresa pública. Empresa social.

Empresa privada.

b) En cuanto al tipo de producción:

Primarias o extractivas.

Secundarias o de transformación

Terciarias o prestadoras de servicios.

c) En cuanto al tamaño

Gran empresa. :(250 empleados o más)

Mediana empresa.(100 a 250 empleados) Pequeña empresa.(15 a 100 empleados)

Micro-empresa.(1 a 15 empleados)



44

En Ecuador según la CAPEIPI (Cámara de la pequeña industria de

Pichincha), información obtenida de la revista EKOS) las PYMES(pequeñas y medianas empresas) tienen un máximo de 150empleados, con activos fijos (excluyendo el valor del terreno yedificios) por un máximo de $ 350,000 dólares. No así lasmicroempresas que según la misma fuente, deben tener un máximo

de 10 trabajadores y sus activos llegan hasta $ 10,000 dólares.



45

CONCEPTO DE ADMINISTRACION

Es el arte de hacer las cosas por conducto de las personas a través

de la planeación, organización, dirección y control de actividadesencaminadas a un fin. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los

miembros de la organización y de utilizar todos los recursosdisponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionalesestablecidos (Stoner y Freemar, 1994).

Proceso de lograr que las actividades se realicen eficientementecon otras personas y por medio de ellas. (Stephen P. Robbins,1994).

Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige sus acciones



46

EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR

¿Qué hacen los administradores?

Los administradores logran los objetivos de las organizacionesa través de hacer que los demás lleven a cabo las actividadesnecesarias.



47



Administración yOrganizaciones EnfoquesDe laAdministración


Funcionales

El Papeldel

Adminis-

trador

Ambientede los

negocios



Herramientasde la

Administración



Conceptode

Administrac

ión yorganizacio

nes

MODELO DEL CURSO



48

Los integrantes de una organización se pueden dividir en dos categorías: Operativos y

administradores

Los operativos no tienen la responsabilidad de supervisar el trabajo de otros

Los administradores dirigen las actividades de otra gente. Unadministrador controla subordinados

CLASIFICACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES Los administradores pueden ser clasificados en dos formas:

Por su nivel en la organización (gerencia operativa, gerencia mediay alta gerencia) y

por la clase de actividades organizacionales de que se encargan (administradores funcionales y generales)

NIVELES ADMINISTRATIVOS



49

NIVELES ADMINISTRATIVOS

Asignar tareas para producir bienes y Servicios con eficiencia y supervisaal personal operativo

Hacer que se efectúe el trabajo operativoEl trabajo operativo lo realizan personas

que trabajan en un puesto o actividad y notienen responsabilidad de supervisar el

trabajo de otros empleados

Gerencia Operat iva

Coordinación deSubunidades, unión entre alta

dirección y la gerencia operativa.

Dirigir las actividades que se cumplan laspolíticas de la organización

Gerencia Media

Visión, estrategias, Posicióncompetitiva,

Son los responsables de manera global dela organización y de su futuroSensibilidad ante los cambios delambiente externo de la organización

Alta Gerencia

CEO

ENFOQUE OBJETIVO DE LA DIRECCION NIVEL



50

NIVEL 4

NIVEL 3

NIVEL 2

NIVEL 1 A. G.

ASAMBLEA GENERALACCIONISTAS

CEO COMITES DE SOPORTECOMITES DESOPORTE

G. FINANCIERO G. DE MKT G. DE PRODUC. G. DE R. H.

SUPERVISOR SUPERVISOR

SECRETARIA OBREROS.

G. M.

G. O.

ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA Y SUS NIVELES JERÁRQUICOS

DIRECTORIO

REGIDO POR EL ES-TATUTO Y EL MANUALDE LA ORGANIZACIÓN



51

ADMINISTRADORES GENERALES

Y

ADMINISTRADORES FUNCIONALESDe acuerdo con la amplitud de sus actividades los administradores seclasifican en:

ADMINISTRADOR GENERAL (CEO):

Es el responsable de todas las actividades de una empresa o unidad denegocios independiente, las cuales abarcan las unidades de producción,ventas, mercadotecnia y finanzas de una organización.

ADMINISTRADOR FUNCIONAL:

Es el responsable de una sola actividad organizacional, como producción,mercadotecnia o finanzas.

NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS



52

En todos los niveles de una organización, los administradores necesitan tres tipos básicosde destreza: Técnicas, humanas y conceptuales.

DESTREZA TÉCNICA:

Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina

especializada. Ej.: El Ingeniero, el Contador, tienen destreza técnica en su campo respectivo

DESTREZA HUMANA:

Capacidad de trabajar con otras personas, y de entenderlas y motivarlas.

DESTREZA CONCEPTUAL

Capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organización y sus

actividades, incluye la habilidad para ver la organización como un todo y sus interrelaciones.También incluye su capacidad de entender como un cambio en una parte de la organizaciónpuede afectarla en su totalidad.

Para una buena administración las tres destrezas son imprescindibles, su importanciarelativa para un administrador en particular depende del nivel que ocupen en la organización



53

GERENCIA GERENCIA GERENCIAOPERATIVA MEDIA ALTA

Conceptuales

20%

Humanas

Técnicas

Conceptuales

60%

Humanas

Técnicas

Conceptuales

80%

Humanas

Técnicas

CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO ADISTINTOS NIVELES ADMINISTRATIVOS



54

PROCESO ADMINISTRATIVO

La administración es el proceso de planear, organizar,

dirigir (liderar) y controlar los esfuerzos de los miembrosde la organización y el empleo de todos los demásrecursos organizacionales para lograr los objetivosEstablecidos por la empresa.

Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas.

La administración se define como un proceso




55


En la práctica, el proceso administrativo no incluye cuatro conjuntos aislados opoco conexos de actividades, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

TOMADE

DECISIONES

PLANEAR

CONTROLAR ORGANIZAR

DIRIGIR



56

PLANEACIONDefine lasmetas, establece

la estrategia ydesarrollasubplanes paracoordinar lasactividades

ORGANIZACIONDetermina lo quese necesitahacer, como sellevará a cabo, yquien lo hará

DIRECCIONDirige y motiva atodas las personasinvolucradas yresuelve losconflictos.

CONTROLVigila lasactividades paracerciorarse deque se realizanconforme a loque se planeó CONDUCE A

Alcanzar el objetivodeclarado de laorganización

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

ROLES ADMINISTRATIVOS



57

El término rol se lo define como la conducta esperada de alguien dentro deuna unidad funcional; por lo tanto los roles son inherentes a las funciones.En base a esto, en una organización los administradores desempeñan lossiguientes roles:

Roles interpersonalesRoles informativos

Roles de toma de decisiones

ROLES INTERPERSONALES:

Rol de figura directiva, de líder, de enlace

ROLES DE INFORMACIÓN

Rol de receptor, diseminador y vocero ROLES DE TOMA DE DECISIONES

Rol de emprendedor, manejo de conflictos, asignación de recursos, denegociador



58

EL RETO EN LA ADMINISTRACIÓN

Los administradores están sometidos a muchos desafíos originados tanto por el medio ambiente externo como a lo interno de la organización. Paraenfrentar estos desafíos los administradores requieren visión, ética, respeto a

la diversidad cultural y, sobre todo, una capacitación sólida.

NECESIDAD DE VISIÓN A LARGO PLAZO

NECESIDAD DE ÉTICA Y VALORES NECESIDAD DE CAPACITACIÓN FORMAL Y PRÁCTICA CONTINUA

TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS



59

Los gerentes deben conocer los procesos básicos a través de los cuales se toman

decisiones

La toma de decisiones administrativas en una organización es un proceso secuencialque consiste en detectar y resolver problemas en una organización en el que unapersona o grupo de personas decide a raíz de la información que recibe a través de la

estructura de la organización o de su medio ambiente.

TIPOS DE DECISIONES En las organizaciones vale distinguir dos tipos de decisiones:los programadas y los no programadas.Ø DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas estructurados rutinarios

que se repiten a menudo y que para resolverlos existe un procedimiento establecido.Ø DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que son nuevas y no

están estructuradas. No existe un procedimiento establecido para hacer frente alproblema.



60

Reorganización de dependencias públicas. Sistema de méritos para ascensos de losfuncionarios

Gobierno

Compra de equipos de cirugía Procedimiento para admisión de pacientes. Hospital

Diversificación hacia nuevos produc-tos ymercados. Construcción de instalaciones para nuevasaulas.

Realización periódica de inventarios deexistencias. Planificación de las actividadesacadémicas

EJEMPLOS: Empresa Comercial Universidad

Necesidad de creatividad, Intuición, tolerancia de la ambigüedad,solución creativa de problemas.

Dependencia de procedimientos, normas yprocedimientos definidos

PROCEDIMIENTO

Nuevos, no estructurados. Rodeados de gran incertidumbre Respecto a las relaciones Causa-efecto. Problemas estratégicos metasmal definidas

Frecuentes, repetitivos, rutinarios,Gran certeza respecto a las relacionecausa-efecto.

TIPO DE DECISIONES

DECISIONES NO PROGRAMADAS DECISIONES PROGRAMADAS

COMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES



61

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso establece dos estados principales:

1.-El estado de definición y diagnóstico del problema2.-El estado de solución del problema

1.-El estado de definición y diagnóstico del problema

a) Definir el problema en términos de la afectación de los objetivos de laorganización, diferenciar entre las causas y síntomas.

b) Identificar y especificar los objetivos de solución: remediar la solución osuperar las expectativas iniciales

c) diagnosticar el problema y averiguar causas internas y externas a laorganización y las personas involucradas.



62

El estado de solución del problema

Para encontrar la solución de un problema se recurre almecanismo de promoción de ideas (brainstorming). La fase desolución comprende las siguientes etapas:

a) Identificar alternativas de solución.

b) Evaluar las alternativas

c) Escoger la mejor alternativa.

d) Implementar la alternativa escogida.

e) Revisar y controlar los resultados.

MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS Á



63

EL PROCESO BÁSICO DEL MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES TIENE CINCOETAPAS

1 DEFINIRELPROBLEMA:DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS CAUSAS E IDENTIFICAR

LOS OBJETIVOS DE SOLUCIÓN

2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA

4. IMPLEMENTAR LA DECISIÓN

5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOS

RESULTADOS

CASO MANUFACTURERA ALBERTA



64

1.-ESTADO DE DEFINICIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA

a) DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

El lunes en la mañana, José Pérez, uno de los supervisores másexperimentados en control de calidad y de producción de manufacturera

Alberta ha faltado nuevamente. Esta es la sexta vez consecutiva que JoséPérez falta los días lunes. La política de la compañía prohíbe las faltas sin justificación y a José Pérez, en las tres últimas ocasiones se le ha llamadola atención por su excesivo ausentismo en el trabajo. Se le ha dado unaadvertencia final: la próxima vez tendrá que justificar debidamente suausentismo.

b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA



65

b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE LADECISIÓN

José Pérez debería asistir regularmente al trabajo y establecer los niveles de producción y calidad de la empresa. El problema

hay que solucionarlo en un plazo de dos semanas.c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR SUSCAUSAS

En averiguaciones con los compañeros de trabajo de José Pérez einformación lograda del mismo, indican que José Pérez tiene de

problema ingerir bebidas alcohólicas los fines de semana yaparentemente utiliza los días lunes para convalecer los estragos.Investigaciones con otras fuentes de la compañía, confirman quePérez tiene el problema de beber los fines de semana.



66

ESTADO DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION

a) Despedir a José Pérez

b) Darle una última oportunidad

c) Advertirle y acusarlo a Pérez de que se está haciendo alcohólico y que la empresaesta pendiente de este problema.

d) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida para ver si admite que tiene

éste problema y ver la posibilidad de posponer la última advertencia y sugerirleque ingrese a un nuevo programa de asistencia a problemas personales de losempleados de la empresa incluyendo el alcoholismo.

e) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida. Si no admite que tiene elproblema, hacerle conocer que la próxima vez que falte al trabajo será despedido.

Ó



67

3.-EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS. El costo de entrenamiento y reemplazo esel mismo para cada alternativa. La alternativa 1 ignora el costo y otros criterios. Laalternativa 2 y 3 no se ajustan a la política de la empresa en el sentido de abogar yaconsejar cuando sea apropiado. La alternativa 4 es diseñada tanto para beneficio

de Pérez como el de la compañía, en el sentido de que se puede rescatar un buenempleado, si Pérez acepta buscar ayuda. La alternativa 5 es principalmente parabeneficio de la compañía, en el sentido de que una advertencia final podríaincentivar a Pérez a admitir que tiene un problema con la bebida y así evitar ser despedido. Pero un posterior ausentismo no será tolerado

4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA. Sí Pérez no admite que tiene un

problema con la bebida escoja la alternativa 5.

5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA. Redacte la comunicación indicándolela advertencia final.

ÁRBOLES DE DECISION



68

ÁRBOLES DE DECISION

El método del árbol de decisión permite determinar al menos lasprincipales alternativas para que de ellas sean seleccionada la mejor alternativa.

Ejemplo:

Uno de los problemas más comunes de las empresas es la introducciónde un nuevo producto. Los administradores deben decidir en este caso siinstalar costoso equipo permanente para garantizar la producción almenor costo posible o si efectuar un montaje temporal más económico

que suponga mayores costos de manufactura pero menores inversionesde capital y resulte en menores pérdidas en caso de que las ventas delproducto no respondan a las estimaciones. El árbol de decisiones pararesolver esa situación se asemejaría al de la siguiente figura.

Éxito del producto según lo estimadoGanancia $1,000,000/año durante cincoaños



69

Suceso aleatorio

Punto de decisión

Inversión en montaje temporal:$100,000

Inversión en montajePermanente: $ 2,000,000

Fracaso del productoPérdidas: $ 100,000

Escasa venta del productoGanancia: $50,000/año durante cinco

años

Éxito del producto según lo estimadoGanancia $200,000/año durante cincoaños

Fracaso del productoPérdidas: $ 2,000,000

Escasa venta del productoGanancia: $200,000/año durante cincoaños

ARBOL DE DECISIÓN



70

B A S E S

E S P O L

E Q U I V I D A L A U N I Ó N O B S E R V A C I O N E S

P A R A 2 4 0 P E R S O N A S

( P E R S O N A L D O C E N T E )

6 0 , 0 0 0 , 0 0 0 V I D A 6 0 , 0 0 0 , 0 0 0 6 0 , 0 0 0 , 0 0 0

1 2 0 , 0 0 0 , 0 0 0 M U E R T E A C C I D E N T A L 1 2 0 , 0 0 0 , 0 0 0 1 2 0 , 0 0 0 , 0 0 0 O f r e c e b e n e f i c i o d e E q u i s o l i d a r io

6 0 , 0 0 0 , 0 0 0 I N V A L I D E Z P E R M A N E N T E 6 0 , 0 0 0 , 0 0 0 6 0 , 0 0 0 , 0 0 0 L a C í a L a U n i ó n n o p r e s e n t a t a b la

P R I M A T R I M E S T R A L P O R

P E R S O N A

9 3 , 9 4 3 I m p u e s t o a l 1 3 , 8 5

P R I M A A N U A L P O R

P E R S O N A

2 1 0 ,0 0 0 T a s a C o m p r e n s i v a 3 . 5 0 % x M i l

P A R A 3 0 0 P E R S O N A S

( P E R S O N A L A D M . )

M U E R T E A C C I D E N T A L

3 0 , 0 0 0 , 0 0 0 I N V A L I D E Z P E R M A N A N T E 3 0 , 0 0 0 , 0 0 0 3 0 , 0 0 0 , 0 0 0 L a C í a L a U n i ó n n o p r e s e n t a t a b la

P R I M A T R I M E S T R A L P O R

P E R S O N A

4 6 , 1 0 9

P R I M A A N U A L P O R

P E R S O N A

1 0 5 , 0 0 0 T a b l a c o m p r e n s i v a 3 . 5 0 % x M i l

M A T R I Z D E R E S U L T A D O S

E V A L U A C I Ó N D E O F E R T A S



71

TEMA III

EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA

OBJETIVOS

1.Conocer las diferentes escuelas, modelos y enfoques delpensamiento administrativo.

2. Identificar las diferentes aportaciones que se han hecho a laadministración a través de la historia.

3. Comprender los modelos administrativos actuales a partir delconocimiento del desarrollo de la organización

MODELO DEL CURSO



72




EnfoquesDe la

Administración ProcesoAdministrativo Administraciónde áreas

Funcionales

El Papeldel

Adminis-

trador

Ambientede los

negocios



Herramientasde la

Administración



Conceptode

Administrac

ión yorganizacio

nes

MODELO DEL CURSO

POR QUÉ ESTUDIAR TEORIA DE LA



73

¿POR QUÉ ESTUDIAR TEORIA DE LAADMINISTRACIÓN?

LAS TEORÍAS GUÍAN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS.

LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SEÑALAN DE DONDE PROVIENEN LAS IDEAS DE LASORGANIZACIONES.

LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS NOS ENSEÑAN A COMPRENDER EL ÁMBITO DE LOSNEGOCIOS, LOS FENÓMENOS SOCIALES, ECONÓMICOS Y TECNOLÓGICOS QUE SEPRESENTAN EN LA INTERACCIÓN EMPRESA/AMBIENTE EXTERNO, ASÍ COMO LOS

FENÓMENOS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SON FUENTE DE NUEVAS IDEAS. LOS PRINCIPIOS DE

DISTINTAS TEORÍAS SE PUEDEN COMBINAR PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS ORGANIZACIONES.

UNITED PARCEL SERVICE (UPS) EMPLEA A 150 MIL PERSONAS Y ENTREGA UN



74

UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A 150 MIL PERSONAS, Y ENTREGA UNPROMEDIO DE 9 MILLONES DE PAQUETES DIARIAMENTE EN LUGARES

DESEMINADOS POR TODO ESTADOS UNIDOS Y 180 PAÍSES

Para lograr su pretensión de “sobresalir entre los distribuidores de paquetes”, laadministración de UPS capacita en forma metódica a sus empleados para quedesarrollen sus trabajos con tanta eficiencia como sea posible. Por ejemplo, tomemos elpuesto de un chofer de entrega.

Los ingenieros industriales de UPS han hecho estudios de tiempo de la ruta de cadachofer y fijado normas para cada entrega, parada y recepción. Estos ingenieros

registran cada segundo que duran las luces de los semáforos en alto, el tránsito,desviaciones, timbres de puerta, pasillos, escaleras, y tiempo para tomar café. Hasta lasparadas para ir al baño están consideradas en los estándares. Todo esto se registra enlas computadoras de la compañía para proporcionar estándares detallados de tiempopara cada chofer día tras día.



75

A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas y recepciones al día, los choferes debenseguir con toda exactitud los procedimientos que establecieron los ingenieros. Alacercarse a una parada para hacer una entrega, los choferes se quitan los cinturonesde seguridad, tocan el claxon y apagan el motor. Se les ordena que en un movimiento

fluido jalen el freno de mano y pongan la palanca de velocidades en primera; de estamanera quedan listos para arrancar después de realizar la entrega.

Al bajarse del vehículo, los choferes se encaminan con sus tablillas sujetapapelesbajo el brazo derecho y los paquetes en su mano izquierda. Sus llaves, con losdientes para arriba, están en la mano derecha. Dan un vistazo al paquete pararetener la dirección de su mente, luego caminan hasta la puerta de la casa del cliente

a la velocidad prescrita de un metro por segundo y tocan primero con los nudillos paraevitar pérdida de segundos en buscar el timbre. Después de hacer la entrega,verifican el papeleo al regresar al camión.



76

¿Parece obsesiva esta rígida programación de tiempo? Quizá. ¿Generaalta eficiencia?. ¡Sin duda! Los expertos en productividad describen a laUPS (United Parcel Service, Servicio Unido de Paquetería) como una de

las compañías más eficientes que existen en cualquier parte encomparación, Federal Express promedia sólo 80 paradas al día, lo quecontrasta con el promedio de 130 de UPS. Y todo esto parece influir demanera positiva en sus resultados financieros. Si bien la compañía no esuna sociedad anónima, se le reconoce ampliamente como de altarentabilidad.

Los procedimientos que utiliza UPS para lograr eficiencia óptima nofueron inventados por esta empresa. Provienen de estudios deadministración científica que se realizaron hace casi 100 años.



77

Sin embargo, como lo demuestra UPS estos procedimientos son aplicableshoy en día.

El propósito de este capítulo es demostrar que el conocimiento de lahistoria de la administración puede ayudar a comprender cómo seencuentran la teoría y la práctica en la actualidad. Este capítulo leintroducirá a muchos de los conceptos contempo-ráneos de laadministración y le demostrará cómo han evolucionado para reflejar lasnecesidades cambiantes de las organizaciones y la sociedad como un todo.

También presentáremos ciertos números de tendencias y temasimportantes como a los que se enfrenta la administración en la actuali-dad,a fin de enlazar en pasado con el futuro y demostrar que el campo de estadisciplina todavía está en evolución.

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL



78

Los empleados deben obedecer y respetar las normas quegobiernan a la organización. La buena disciplina es el resultadode un liderazgo efectivo, una comprensión clara entre laadministración y los trabajadores con respecto a las normas de laorganización, y el juicioso empleo por las infracciones a lasreglas.

DISCIPLINA

Los administradores deben ser capaces de dar órdenes. La autoridadles da este derecho. Sin embargo, junto con la autoridad va la

responsabilidad. En donde quiera que se ejerza la autoridad surge laresponsabilidad.

AUTORIDAD

Este principio es el mismo que el de la “división de

labores” de Adam Smith. La especialización aumenta la

productividad al volver más eficiente a los trabajadores.DIVISIÓN

DEL TRABAJO

Cada empleado debe recibir órdenes de solo unsuperior caso contrario surgirían conflictos en las



79

Se les debe pagar a los trabajadores un salario justopor sus serviciosREMUNERACIÓN

Los intereses de cualquier empleado grupos deempleados no se antepondrán a los de la

organización en general

SUBORDINACIÓN DE LOS INTERESESINDIVIDUALES A LOS INTERESES DE

LA ORGANIZACIÓN

Cada grupo de actividades de la organización quetengan el mismo objetivo debe ser dirigido por unadministrador que utilice un plan. Por ejemplo, eldepartamento de personal no debería tener dosdirectores, cada uno con distintas políticas decontratación.

UNIDAD

DE DIRECCIÓN

superior, caso contrario surgirían conflictos en lasinstrucciones y habría confusión de autoridad

UNIDAD

DE MANDO

La centralización se refiere al grado hasta el cual seinvolucran los subordinados en la toma de decisiones. Los



80

La gente y los materiales deben estar en el lugar preciso en elmomento exacto.ORDEN

La línea de autoridad desde la administración superior hasta los niveles inferiores representa la cadena demando. La comunicación debe seguir ésta cadena. Sinembargo, si el seguir la cadena ocasiona demoras, sepuede permitir la comunicación transversal si todas laspartes están de acuerdo, y se mantiene informados a lossuperiores

CADENA DE MANDO

involucran los subordinados en la toma de decisiones. Losadministradores deben encontrar el equilibrio óptimo decentralización en la administración central y dedescentralización en los subordinados para cadasituación.

CENTRALIZACIÓN

Los administradores deben ser amables y justos con sussubordinados

EQUIDAD



81

Favorecer el espíritu de equipo dará a la organización un sentido

de unidad. Fayol recomendó que para promover el espíritu deequipo, la comunicación debe ser verbal en lugar de lacomunicación escrita y formal.

ESPÍRITU DE EQUIPO

Los subordinados deberán tener la libertad de idear y poner en

práctica sus planes, aún cuando puedan incurrir en errores.INICIATIVA

Una alta rotación de empleados es causa de ineficiencias. Laadministración debe planear en forma ordenada los recursoshumanos, y asegurarse e que hay reemplazos disponibles para

cubrir las vacantes.

ESTABILIDAD DEL PERSONAL EN EL

PUESTO

subordinados



82

TEORIAS DE LA ADMINISTRACION Las teorías y principios de la organización surgen a partir de la revolución industrial siglosXVIII y XIX.

ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (1.911) • Se considera a la administración como una ciencia con miras a mejorar la productividad.• La administración científica desarrolló un método racional para resolver los problemas de

la organización y preparó el terreno a la profesionalización de esta disciplina. Las líneas de

ensamblaje obtienen sus productos terminados con mayor rapidez, que es un legado de laadministración científica.

• Enfoque a la productividad.• Estudios de tiempo y movimientos para mejorar procesos.PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:•Frederick taylor •Henry Gantt•Frank gilbreth

ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTÍFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA (1916)



83

( )Surgió de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fábricas, con la intención de identificar los principios y losconocimientos que subyacen en la administración efectiva. Mientras que el interés de Taylor yacía en las funciones organizacionales,H. Fayol, precursor de ésta teoría, se enfocaba en la en la organización total. En ésta escuela es donde se realizó : PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: Previsión

Organización Dirección CoordinaciónControl PRIMERA DIVISIÓN DE LAS OPERACIONES ADMINISTRATIVAS Técnico, producción y fabricación de productos, Comercial, Financiera, Seguridad, Contable, Administrativa. PRINCIPALES CONTRIBUYENTES: Henry Fayol Luter Gulick

Lindall Urwick Koontz y O’donell 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL DIVISION DE TRABAJO A medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas, compras, contabilidad, etc.), cuantas más personas seespecialicen, más eficientemente realizarán su trabajo AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD DISCIPLINA UNIDAD DE MANDO UNIDAD DE DIRECCION

SUBORDINACIÓN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL REMUNERACION CENTRALIZACION CADENA DE MANDO ORDEN EQUIDAD ESTABILIDAD INICIATIVA ESPIRITU DE EQUIPO

ESCUELA DE LA BUROGRACIA



84

ESCUELA DE LA BUROGRACIA(1920)CUALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN BUROGRATICADivisión del TrabajoCentralización de la autoridadPrograma racional de administración de personal

Reglas y normasRegistro escritosPrincipales contribuyentes:Max Weber (1864 – 1920)ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO(1927)La organización son las personasEsta escuela nació porque los administradores comprobaron que la teoría clásica no lograba una eficiencia completa en laproducción ni la armonía en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la organización.

Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company)El hombre no se motiva únicamente por el medio del dinero. Los empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensa que lasgerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan atención especial.Es importante hacer investigaciones sobre la motivación humanaLa administración se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los grupos sociales.Principales contribuyentes:Elton MayoMary Parker FolletFritz Roethlisberger Chester BarnardPeter Drucker Abraham MaslowHenry Mintzberg

ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS



85

ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS(1960)La organización es el resultante de la interacción entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que laboran enla mismaTeorías x y y sobre la personalidadMalla administrativa o cuadro gerencial Grid.Se busca integral la escuela clásica con la Escuela HumanísticaPrincipales contribuyentes:Douglas McGregor Rensis LikertChrist ArgyrisBlacke y MoutonESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION(1976)

Llamada también Ciencia Administrativa o Investigación de OperacionesTrata del empleo de un modelo matemático para sistematizar un problema específico, calculando la solución óptimaLa ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeación y control tales como:Programación lineal, teoría de colas, pronósticos, Modelo de Inventarios, Métodos de RedesPrincipales contribuyentes:Russel Ackoff Herbert SimonVíctor VroomESCUELA DE SISTEMAS

(1968)El enfoque de sistemas trata de concebir la organización como un sistema unitario compuesto de partes interrelacionadas ycomo una parte de un subcliente externo más amplio.SISTEMA:Es un todo organizado, constituido por dos o más partes componentes o subsistemas y delineados por límites identificablesde su suprasistema ambientalLa Teoría de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una organización afecta a todos los demás.

PREGUNTAS MÁS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA:¿Cuál son las partes estratégicas del Sistema Organizado?



86

¿Cuál son las partes estratégicas del Sistema Organizado?¿Cuál es la naturaleza de su interdependencia?¿Cuáles son sus principales procesos?¿Cuáles son las metas del sistema?Principales contribuyentes:Ludwing Von Bertanlanfy

West ChurchmanESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL(1970)Llamada también dinámica de grupos.Busca mejorar la capacidad de la organización para enfrentarse a los cambios del medio ambiente y resolver sus problemas internos

a través de la participación de personasgrupos T. Que es un método de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la conducta de los empleados por medio de

interacciones grupales estructuradasPrincipales Contribuyentes: Kur Lewin

Wendell French

William Dyer Fred Lughan

ESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL(1980)Los individuos, grupos y los departamentos de una organización desarrollan ciertos valores y símbolos que rigen el

comportamiento organizacionalEl administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo AdministrativoPrincipales contribuyentes: Thomas Peters

Robert WatermanThomSergiovanniJohn W. Meyer

ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD(1980)El cliente se constituye en la entidad que la organización debe satisfacer.El cliente define la calidad con que la organización debe operar.La calidad se constituye en el valor principal para la organización y su filosofíaPrincipales Contribuyentes:Edward Deming

ArmandFeigenbaum Kaouru IshikawaPhilip B. Crosby



87

ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE(1970)Se apoya en las escuelas anterioresLa técnica de administración que más contribuye al logro de objetivos organizacionales puede variar en diferentessituaciones o circunstancias. Una técnica que funcione en un caso no necesariamente lo hará en todos, ya que lassituaciones difieren.Un líder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situación.El administrador debe identificar cuales técnicas en determinadas situación y en un momento y circunstanciasparticulares, contribuirán a la obtención de las metas de la administraciónPrincipal Contribuyente: Harold KoontzNUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACIONBENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cuántosino el cómo.(Robert Bowell, 1995)REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructuraorganizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización para lograr mejoras dramáticas en eldesempeño organizacional.(Hampton, 1994)EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar decisiones e implantarlas en la organización.(William C. Byham, 1992)LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas debe basarse en 7 principios básicos con lo

que se logran la eficacia.(Stephen Covey, 1991)



88

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIAMOVILIZAR:Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que

acepten los cambio (sensibilización).

FACULTAR:Rediseñar el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades ycapacidades al máximo posible, dejándolos actuar por sí solos (soltar el control).

DEFINIR:Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores).

MEDIR:Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La última medidaes la satisfacción del cliente).

COMUNICAR:Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqué del cambio).

TEMA IV

EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES



89

EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES

OBJETIVOS

1. .Identificar los diferentes factores del medio ambiente externo queinfluyen en las organizaciones.

2. .Analizar los aspectos económicos, tecnológicos, demográficos,políticos, sociales y de mercado y su relación con la empresa.

3. .Comprender la importancia de analizar y mantener una constantevisión del entorno y su tendencia.

MODELO DEL CURSO



90




Enfoques

De laAdministración


Funcionales

El Papeldel

Adminis-

trador

Ambientede los

negocios



Herramientasde la

Administración



Conceptode

Administrac

ión yorganizaciones

LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO



91

• Durante la primera mitad de este siglo, las organizaciones operaban dentro de

un ambiente relativamente estable y predecible.• En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios acelerados y continuos

que influyen en las organizaciones.• los administradores deben prever y responder a esta serie de fuerzas externas

y pensar en forma global.

ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO

Entorno Externo: Son todos los elementos externos a la organización que son

significativos en su operación; incluye elementos de acción directa y de acciónindirecta.

Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano de obra, que pueden entrar en el sistema de cualquier organización



92

en el sistema de cualquier organización.

Producción: Insumos transformados que se regresan al entorno externo como productoso servicios.

Elementos de acción directa: Elementos del entorno que influyen directamente en lasactividades de una organización.

Elementos de acción indirecta: Elementos del entorno externo que afectan el ámbito enque se desarrollan las actividades de una empresa, pero que no afectan de manera directa

a la organización.ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA

Los elementos de acción directa se componen de los Grupos de Interés.

Grupos de Interés: Son aquellos individuos o grupos que se ven directa o indirectamenteafectados por la forma en que una organización busca lograr sus objetivos.



93

Grupos de interés externos: Grupos o individuos en el ambiente externo de

una organización que pueden ser afectados o afectar a ésta cuando seproduce una acción o cambio ya sea en el ambiente externo o generado por laorganización.Grupos de interés interno: Individuos o grupos como los empleados,accionistas, Consejo Directivo, que no forman parte del ambiente externo deuna organización, pero de los cuales un administrador es responsable.

Los grupos de interés pueden cambiar a medida que evolucionan y sedesarrollan los entornos de las organizaciones.



94

GRUPOS DE INTERES EXTERNOS

Clientes

ProveedoresGobierno

Instituciones Financieras

Competidores

Sindicatos

Grupos de Interés Especial

GRUPOS DE INTERES INTERNO

Empleados

Funcionarios y Directivos

Accionistas

Junta Directiva

EMPLEADOS



95

ORGANIZACIÓN

CLIENTES

PROVEEDORES

GOBIERNO

DEUDORES

PROPIETARIOS /ACCIONISTAS

D i n e r o

L a

b o r

D i n e r o

D i n e r o

CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA



96

GRUPO DE INTERES

CRITERIOSDE EFECTIVIDAD

ESCALA DE VALORES QUE INTEGRAN LA FILOSOFÍA

DE LA ORGANIZACIÓN

ACCIONISTAS RETORNO SOBRE LAINVERSIÓN

RENTABILIDAD JUSTA

EMPLEADOS SATISFACCIÓN,REMUNERACIÓN RESPETO-PARTICIPACIÓN

CLIENTE CALIDAD DE PRODUCTOS YSERVICIOS

NEGOCIOS TRANSPARENTES

INSTITUCIONES DECREDITO

HISTORIAL CREDITICIO NEGOCIOS, JUSTOS,TRANSPARENTES,

CUMPLIMIENTO

SOCIEDAD CONTRIBUCIONES RESPONSABILIDAD SOCIAL

PROVEEDOR TRANSACCIONESSATISFACTORIA

REGLAS CLARAS HONESTIDAD

GOBIERNO APEGO A LEYES Y NORMAS PAGO OPORTUNO DE

IMPUESTOS

ORGANIZACIÓN

LA ORGANIZACIÓN Y SU INTERACCIÓN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS AMBITOS DEACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA



97

Empleados

Competidores Clientes

Grupos de Interés Especial

La Organización

Empleados

Accionistas y

Consejo Directivo

ASPECTOINTERNACIONAL

Gobierno

El entorno deAcción directa

Grupo externos de interés

Grupos Interno de interés

El entorno de acción indirecta

Límites flexibles de un sistema abierto

ROL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACION

La administración requiere tratar con múltiples grupos de interés y balancear derechosfli t P l b i i d l i ió l d i i t ió d b



98

en conflicto. Para asegurar la sobre vivencia de la organización, la administración debeequilibrar las relaciones entre los grupos de interés clave tanto a corto como a largoplazo.

ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNOVARIABLES SOCIALES

Factores como la demografía, el estilo de vida y los valores sociales quepueden influir en una organización desde un entorno externo.

CAMBIOS ECONOMICOS

PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)

INFLACIÓNTASAS DE INTERÉS APERTURA COMERCIAL

POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES

IMPUESTOS



99

CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES

Cambios en el aumento o disminución de la población nos da elmercado

Tamaño y composición de la familia Bienestar social

Bienestar familiar

Preocupación por el medio ambiente

Estabilidad social

CAMBIOS TECNOLOGICOS



100

CAMBIOS TECNOLOGICOS Tecnología obsoleta (disco de acetato, VHS, )Tecnología en expansión (informática, Internet)

Tecnología futura (biotecnología)

CAMBIOS POLITICOSDemocracia

Poder Político

Inestabilidad Política

CAMBIOS EN EL MERCADOTendencias en el consumo

Ingresos

Productos sustitutosProductos competitivos

Productos complementariosProveedoresGustos y Preferencias

EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL



101

EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL

Cuales son las tendencias de las empresas a nivel mundial

SE REQUIERE LOGRAR:Clara diferenciación de productos

Liderazgo en costos

Modernizar plantas

Internalizar la Cultura de CalidadInvertir en capacitación

Simplificación administrativa

Administración eficiente del efectivo

Alianzas estratégicas

Agruparse para enfrentar problemas comunesVoluntad y carácter para cambiar

ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL



102

ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL

Los gerentes que se hallan en los niveles más altos tienen

más responsabilidad en la dirección de las relaciones con elambiente externo

Como ajustarse al entorno

Por lo general, los administradores se ajustan al entorno através del proceso de planeación. Ellos desarrollan yaplican planes estratégicos

TEMA V

ETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO



103

LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES

La ética se define como la parte de la filosofía que trata de la moral y las obligaciones del

hombre. La moral concierne al respeto humano, se refiere a aquellos estándares deconducta que se aplican a todas las personas; estos estándares son aquellos que todapersona racional debe seguir y que fueron aprendidos en la niñez y juventud y pertenecen ypertenecen a la moral ordinaria. Por lo tanto, La ética personal se refiere a "las reglasconforme a las cuales un individuo conduce su vida personal"

La ética empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia, posee muchos aspectos,como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relacionespúblicas, las responsabilidad social, la autonomía de los consumidores, el comportamientode las empresas tanto en su país de origen como en el extranjero.

MODELO DEL CURSO



104



Administración y

Organizaciones

Enfoques

De laAdministración

Proceso

Administrativo Administraciónde áreasFuncionales

El Papeldel

Adminis-

trador

Ambientede los

negocios



Herramientasde la

Administración



Conceptode

Administrac

ión yorganizaciones

EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS



105

El propósito de la ética de los negocios, consiste en suministrar

herramientas a las personas para analizar las implicaciones moralesde las decisiones estratégicas.

La tarea de la ética de los negocios, consiste en establecer dospuntos centrales:

1) que las decisiones de negocios tienen un componente ético,2) que los administradores deben sopesar las implicaciones éticasde las decisiones antes de escoger un curso de acción.

FORMACION DEL AMBIENTE ÉTICO EN UNAORGANIZACIÓN



106

ORGANIZACIÓN

Una compañía debe establecer un clima que haga énfasis en la

importancia de la ética. Esto requiere por lo menos tres pasos:1. que los altos ejecutivos deben utilizar su posición de liderazgo

para incorporarse una dimensión ética dentro de los valoressobre los cuales hacen énfasis.

2. Los valores éticos deben incorporarse en la exposición de la

misión.3. Los valores éticos se deben poner en práctica en la toma de

decisiones

NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN ÉTICO EN LOS NEGOCIOS



107

Nivel 4La persona

Nivel 3La política interna

Grupos de interés interno

Nivel 2Los grupos de interés externos

Nivel 1La sociedad

LOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS

ANALISIS DE PROBLEMAS ÉTICOS



108

Los administradores deben ser capaces de analizar en forma

sistemática las implicaciones éticas producto de las decisiones quese tomen en la organización.

Todo negocio tiene una obligación ética con cada uno de los gruposde interés; propietarios/accionistas, empleados, clientes proveedoresy la comunidad en general. Cada uno de estos grupos afecta a la

organización como también son afectados por estos grupos. Por consiguiente, cada decisión o acción que emprenda la organizacióndebe ser analizada desde el punto de vista ético.

EMPLEADOS



109

ORGANIZACIÓN

CLIENTES

PROVEEDORES

GOBIERNO

DEUDORES

PROPIETARIOS /ACCIONISTAS

D i n e r o

L a

b o r

D i n e r o

D i n e r o

Ética Personal Cultura Organizacional

FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ETICA ADMINISTRATIVA



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¨Creencias y Valores¨Desarrollo moral¨Marco Ético

Ritos, Ceremonias,Historias, Héroes,Lenguaje, Eslogan,Símbolos, Fundador,

Historia.

Sistemas Organizacionales

Estructura, Políticas, Reglas,Código de ética, sistema derecompensa, Selección,Capacitación.

Grupos de Interés Externos

¨Regulacionesgubernamentales

¨ Clientes¨Grupos de interés especial¨Fuerzas del Mercado global

¿Es la decisión ética ysocialmente responsable?

PASOS PARA ANALIZAR LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO DE VISTAÉTICO



111

PASO 1

Evaluar la decisión desde elpunto de vista ético

Identificar los grupos de interésafectados

¿Se infringen los derechos delos grupos de interés?

PASO 2

Juzgar la decisión desdeel punto de vista ético deacuerdo a la información

obtenida en elpaso 1

Principios morales

PASO 3Establecer el propósito

moral.Significa que la empresadebe anteponer intereses

morales por encima deotros beneficios en caso

en los que hayan sidoviolados los derechos delos grupos de interés o

principios morales claros

PASO 4

Compromisocon un

comporta-miento ético

DILEMA ÉTICO



112

DILEMA ÉTICO

¿ Es ético distorsionar la información deliberadamente?

Debido a que mentir es de gran interés y está tan estrictamente vinculado con lacomunicación interpersonal, éste podría ser un buen momento para pensar enalgunos dilemas éticos que se nos presentan a diario.

Usted acaba de ver en el informe de ventas de su división o departamento que en elúltimo mes las ventas han disminuido de manera considerable. Su jefe que trabajaa 2000 millas de distancia, en otra ciudad, es posible que no vea las cantidades deventas del último mes. Usted se encuentra optimista de que las ventas se

incrementarán este mes y el próximo de manera que las cantidades totales por trimestre serán aceptadas. También sabe que su jefe es el tipo de persona que odiaescuchar malas noticias. Ahora tiene una conversación telefónica con él. Es posibleque pregunte, de pasada, cómo estuvieron las ventas del mes. ¿Le diría la verdad?

U l d l t b l hó d t t



113

Una empleada le pregunta sobre el rumor que escuchó que, su departamentoy todos los empleados serían transferidos de la ciudad de Nueva York aDallas. Usted sabe que es cierto, pero no da la información todavía, pero

teme que esto pudiera dañar la moral del departamento y ocasionar algunas renuncias prematuras. ¿Qué le diría a su empleada?

¿Es ético distorsionar la comunicación deliberadamente para lograr unaconsecuencia favorable?

¿La distorsión es aceptable para mentir o no?¿Qué pasa con las mentiras piadosas que en realidad no perjudican a nadie?

¿Qué piensa usted a este respecto?

Cuando se encuentre frente a un dilema ético, usted pueded d l i i t



proceder de la siguiente manera:

Entender y analizar el dilema

Pensar los efectos que el dilemapuede tener en otra gente

Obtener consejo

Encontrar una solución

Aprender del dilema



115

EL ENVENENAMIENTO EN JACK IN THE BOX ¿ UN CASO DE CUESTIONAMIENTO DELA ÉTICA?

A COMIENZOS DE ENERO DE 1993, EN LOS HOSPITALES LOCALIZADOS EN EL ÁREADE SEATTLE, COMENZÓ A ADVERTIRSE UN DRAMÁTICO AUMENTO EN LOS CASOSDE INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. ÉSTA BACTERIA SE ENCUENTRA EN LACARNE MAL COCIDA. LOS SÍNTOMAS DE INFECCIÓN SON FIEBRE ALTA, DIARREA YVÓMITO SEVERO. EN EL CASO DE LOS JÓVENES, PUEDE AMENAZAR SUS VIDAS .LAMAYORÍA DE LAS VÍCTIMAS DE ÉSTA EPIDEMIA ERAN JÓVENES Y MUCHOS SEENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY GRAVES. LOS EPIDEMIÓLOGOS

RÁPIDAMENTE DESCUBRIERON UN ELEMENTO COMÚN EN TODOS LOS CASOS: LAMAYORÍA DE LAS VÍCTIMAS HABÍAN CONSUMIDO AMBURGUESAS EN LOSRESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO ANTES DE ENFERMARSE.



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FOODMAKER, LA COMPAÑÍA MATRIZ DE JACK-IN-THE-BOX, RÁPIDAMENTE EMITIÓ UNBOLETIN EN EL CUAL NEGABA QUE LA CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES

ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO TIEMPO RESPONSABILIZÓ A UN PROVEEDORDE HABER SUMINISTRADO GRAN CANTIDAD DE CARNE DE MALA CALIDAD. ELPROVEEDOR RESPONDIÓ CULPANDO A JACK-IN-THE-BOX. MIENTRAS FOODMAKER Y SUPROVEEDOR INTERCAMBIABAN ACUSACIONES, LA CANTIDAD DE PERSONASINFECTADAS HABÍA ASCENDIDO A 200 Y MUCHOS NIÑOS SE ENCONTRABANGRÁVEMENTE ENFERMOS ENTONCES LOS INSPECTORES DE SALUBRIDAD DELESTADO DE WASHINGTON REVELARON QUE ESTOS RESTAURANTES ESTABANCOCIENDO UNA CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15 GRADOS POR DEBAJO DEL

ESTÁNDAR ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO DESDE MARZO DE 1992. FOODMAKERRESPONDIÓ QUE NUNCA HABÍA RECIBIDO



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NOTIFICACIÓN DEL AUMENTO DE ESTE ESTÁNDAR DE 155 GRADOS. SINEMBARGO, CUANDO LOS FUNCIONARIOS DEL MINISTERIO DE SALUD

APARECIERON CON UNA COPIA DE LA NOTIFICACIÓN ENVIADA A LOSRESTAURANTES, FOODMAKER CAMBIÓ SU POSICIÓN. DE ACUERDO CON ROBERTNUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-BOX, LA COMPAÑÍA HABÍA RECIBIDO LAINFORMACIÓN PERO EL VICEPRESIDENTE CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR ALOS RESTAURANTES DEL ÁREA LOCAL NO LO HIZO; SEÑALÓ QUE EMPRENDERÍAUNA ACCIÓN DISCIPLINARIA CONTRA ESTE ÚLTIMO A QUIEN SE REHUSÓ NOMBRAR.EN TANTO, LA CANTIDAD DE NIÑOS INFECTADOS HABÍA ASCENDIDO A 450, UNO

HABÍA MUERTO , MUCHOS ESTABAN EN COMA Y OTROS SE ENCONTRABAN ENCONDICIONES CRÍTICAS. EN ESE MOMENTO JACK-IN-THE-BOX OFRECIÓ PAGARLOS COSTOS

HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFECTADOS PERO UTILIZARON UNA ARGUCIA: ACAMBIO DE PAGAR LOS COSTOS MÉDICOS SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS



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CAMBIO DE PAGAR LOS COSTOS MÉDICOS, SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOSPADRES DE LOS NIÑOS INFECTADOS FIRMAR LOS DOCUMENTOS EN QUERENUNCIARÍAN A SUS DERECHOS DE ENTABLAR DEMANDAS POSTERIORESCONTRA LA EMPRESA. ESTA SOLICITUD FUE RECIBIDA CON INDIGNACIÓN, Y JACK-IN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR SU POSICIÓN. ESTA VEZ ACORDÓ PAGARTODOS LOS COSTOS HOSPITALARIOS SIN SOLICITAR NINGUNA RENUNCIA ALDERECHO DE INICIAR PLEITOS.

A MEDIADOS DE FEBRERO TERMINÓ LA FASE MÁS DELICADA DE LA EPIDEMIA. SINEMBARGO, PARA FOODMAKER EL IMPACTO SÓLO FUE APARENTE. LAS VENTASNACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE PRECIPITARÓN A UN 35% EN LASPRIMERAS DOS SEMANAS DE FEBRERO, EL PRECIO DE SUS ACCIONES PERDIÓ EL30% DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIÓN

ANUNCIÓ QUE DEPONDRÍA LOS PLANES DE ABRIR 8 NUEVOS



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ANUNCIÓ QUE DEPONDRÍA LOS PLANES DE ABRIR 85 NUEVOSRESTAURANTES EN ESE AÑO. PARECE QUE EL MAYOR PERJUICIO PARAJACK-IN-THE-BOX NO FUE LA EPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS INTENTOS

DE CULPAR A OTROS POR EL PROBLEMA, ADEMÁS DE SU CÍNICO INTENTODE VINCULAR EL OFRECIMIENTO DE AYUDA FINANCIERA A LAS VÍCTIMASCON LA RENUNCIA A LOS PROCESOS JUDICIALES. COMO RESULTADOJACK-IN-THE-BOX SALIÓ DE LA CRISIS CON SU REPUTACIÓN EMPAÑADA YEL DESPLOME DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE, JOHNSON & JOHNSON,DEBIDO A UNA ACTITUD MUY DIFERENTE, SALIÓ DE LA CRISIS DELTYLENOL CON INCREMENTADA REPUTACIÓN DE COMPORTAMIENTO

ÉTICO.

UN MENSAJE A LA CONCIENCIA



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La creencia general anterior era que Noboa no servía. Actualmente se diceque Gutiérrez no sirve y el que venga después de Gutiérrez tampoco servirápara nada. Por eso estoy empezando a sospechar que el problema no estáen loladrón que haya sido el maldito Bucaram, o en lo hablador que fue Mahuad.El problema está en nosotros. Nosotros como pueblo. Nosotros comomateria prima de un país. Porque pertenezco a un país donde la "viveza" esla moneda que siempre es valorada tanto o más que el dólar. Un país dondehacerse rico de la noche a la mañana es la virtud más apreciada que formar una familia a largo plazo basada en valores y respeto a los demás.Pertenezco a un país donde, lamentablemente, los periódicos jamás sepodrán vender como se venden en otros países, es decir, poniendo unascajitas en las aceras donde uno paga por un solo periódico Y SACA UNSOLO PERIÓDICO DEJANDO LOS DEMÁS DONDE ESTÁN.

Pertenezco al país donde las empresas privadas son papeleríasparticulares de sus empleados deshonestos, que se llevan para su casa,h j d l b lí f t d t d l d



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hojas de papel, bolígrafos, carpetas, marcadores y todo lo que puedahacer falta para la tarea de sus hijos.

Pertenezco a un país donde la gente se siente triunfar si consigue volarseel TEVECABLE del vecino, donde la gente inventa a la hora de llenar susdeclaraciones de Impuesto a la Renta para no pagar o pagar menosimpuestos.

Pertenezco a un país donde la impuntualidad es un hábito. En donde losdirectivos de las empresas no generan capital humano. Donde no hayinterés por la ecología, donde las personas tiran basura en las calles y

luego se reclama al gobierno por no dar mantenimiento al drenaje. Dondeno existe la cultura por la lectura y no hay conciencia ni memoria política,histórica ni económica. Donde

nuestros diputados trabajan dos días al año (y cobran todos los demás comoaltos ejecutivos) para aprobar una reforma (miscelánea) fiscal al vapor que loúnico que hace es hundir al que



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único que hace es hundir al queno tiene, fregar al que tiene poco y beneficiar sólo a unos cuantos.Pertenezco a un país donde las licencias de conducir y los certificados

médicos se pueden "comprar", sin hacer ningún examen. Un país dondepuede subir una persona de edad avanzada, o una mujer con el niño enbrazos o algún minusválido y la persona que viene sentada en el asientoespecial para estas personas se hace la dormida para no dárselo y si alguienle reclama se levantará pero para dar un golpe o decir una mala palabra.Un país en el cual la prioridad de paso es para el coche y no para el peatón.Un país donde su gente esta llena de faltas, pero que disfruta criticando asus gobernantes. Mientras más le digo rata a Gutiérrez, mejor soy yo comopersona, a pesar de

que apenas ayer me consiguieron todas las preguntas del examen det áti d ñ Mi t á l di f l G tié j



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matemáticas de mañana. Mientras más le digo falso a Gutiérrez, mejor soy yo como ecuatoriano, a pesar de que apenas esta mañana me freguéa mi cliente a través de un fraude que me ayudó a pagar algunas deudas.

No. No. No. Ya basta.Como materia prima de un país, tenemos muchas cosas buenas peronos falta mucho para ser los hombres y mujeres que nuestro paísnecesita.

Esos defectos, esa "viveza" congénita, esa deshonestidad a pequeñaescala, que después crece y evoluciona hasta convertirse en casos de

escándalo, esafalta de calidad humana, más que Bucaram o que Mahuad, es lo que nostiene real y francamente mal. Lo siento. Porque, aunque Gutiérrezrenunciara hoy, el próximo presidente que lo suceda

tendrá que Seguir trabajando con la misma materia prima defectuosaque, como pueblo, somos nosotros mismos. Y no podrá hacer nada, Not i tí d l i l d h j



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tengo ninguna garantía de que alguien lo pueda hacer mejor, peromientras nadie señale un camino destinado a erradicar primero losvicios que tenemos como pueblo, nadie servirá.

Ni sirvió Mahuad, ni sirvió Noboa, ni sirve Gutiérrez, ni servirá el quevenga. ¿O qué?, ¿Necesitamos traer a un dictador, para que nos hagacumplir la ley con la fuerza y por medio del terror? Aquí hace falta otracosa. Algo más que cacerolazos, y mientras esa "otra cosa" noempiece a surgir desde abajo hacia arriba, o desde arriba hacia abajo, odel centro

para los lados, o como quieran, seguiremos igualmente condenados,igualmente estancados.. igualmente fregados. Es muy sabroso ser ecuatoriano, y "vivir a lo ecuatoriano".

Pero cuando esa ecuatorianidad autóctona empieza a hacerle daño anuestras posibilidades de desarrollo como Nación, ahí la cosa cambia...No esperemos encenderle una velita a todos los Santos a ver si nos



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No esperemos encenderle una velita a todos los Santos, a ver si nosmanda un Mesías. Nosotros tenemos que cambiar, un nuevo presidentecon los mismos ecuatorianos no podrá hacer nada. Está muy claro que"Somos nosotros los que tenemos que cambiar." (¿alguien lo duda??)Oye, creo que esto pega muy bien en todo lo que nos pasa: Fiestanacional por un segundo lugar (medalla de plata). Héroes nacionales aquienes ganan algo, lo que sea, porque nos urge vernos reflejados enalguien ganador (porque nosotros no nos creemos ganadores).Tenemos que reflejarnos en los triunfos de otros porque los nuestros sonmuy escasos. También sus derrotas las hacemos nuestras. Disculpamos

la mediocridad mediante programas de televisión nefastos y francamente

con el fracaso. Es la industria de la disculpa y la estupidez. Ahora,f



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después de este mensaje, francamente he decidido buscar alresponsable, no para castigarlo, sino para exigirle (sí, exigirle) quemejore su comportamiento y que no se haga "el que la virgen lehabla". Sí, he decidido buscar al responsable.

ESTOY SEGURO QUE LO ENCONTRARÉ CUANDO ME VEA EN ELESPEJO. Ahí está. NO

NECESITO BUSCARLO EN OTRO LADO.

Y tú. ¿qué piensas?.......REFLEXIONA!!!!!Necesitamos Hacer conciencia......

LA ÉTICA PESA MUCHO EN LAS EMPRESAS



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Ahora, cuando existen más organizaciones que pugnan por la

transparencia y con la internet como herramienta de democratización ymovilización social, las empresas deben tener como uno de los cimientosla ética corporativa.Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la ética y los valoreslos resultados financieros, sin darse cuenta de que la ética corporativapuede ser una fuente de ventajas competitivas, ya que por medio de ellase pueden atraer clientes y buen personal.

Es natural que la gerencia se consagre a los objetivos económicos de laempresa, pero la historia de la legislación social ha indicado que solo entanto se defiendan y protejan los valores humanos, la sociedadconcederá libertad a la empresa para perseguir los fines económicos.

A través de la ética se puede acabar con prácticas corruptas que



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A través de la ética se puede acabar con prácticas corruptas quedestruyen valores, dañan la economía y perjudican a la sociedad. Si nosbasamos en que el factor humano es el mayor activo empresarial,

valoraremos más a las personas cuyos ejemplos de comportamiento sonun referente de vida para los demás.

Estamos viviendo tiempos de globalización que han hecho organizacionesmás planas, muy descentralizadas, con empleados cada vez másautónomos y con mayor poder de decisión. Por ello se hace necesario que

las relaciones no solo al interior de las empresas sino entre empresas ydemás organizaciones, se basen en los cinco valores fundamentales:igualdad, libertad,

Diálogo, respeto y mucha solidaridad.



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La ética puede mejorar el funcionamiento de la empresa mediante variasvías: reduce los conflictos de los miembros que la forman, mejora suimagen exterior, supone un componente esencial del concepto de “calidad total”, tan solicitado hoy en día.

Cabe aclarar que un comportamiento empresarial ético no es la panaceapara todos los problemas, ni conduce cien por ciento al crecimiento y laprosperidad de la firma, pero un comportamiento antiético, aunqueparezca tampoco. Sin embargo, tanto en la vida pública como en la

privada, cuando se juega barajas o se maneja una negociación detrabajo, la buena fe y la honestidad jugarán un papel importante en losresultados finales.

Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)



definición de ética de acuerdo a CN Ética significa hacer lo correcto, de forma correcta, tanto enasuntos personales como en los negocios, bajo lossiguientes principios básicos:

Honestidad y sinceridad Justicia y equidad Respeto mutuo y dignidad Rendición de cuentas y responsabilidad La premisa fundamental es que la ética comprende un

compromiso claro y consciente de hacer lo correcto siempre.




La ética en la organización Poner en práctica la ética comprende la forma en que los

empleados se relacionan entre sí, con la organización y laspartes interesadas en el cumplimiento de sus deberes. Encualquier organización existen una reglas, unos principios y unas

pautas orientadas a que las acciones de un solo empleado o deun grupo de empleados no tengan un efecto adverso sobre laimagen, el bienestar y el desempeño de la organización como untodo, ni vayan a dañar a un tercero.


Ética corporativa



Ética corporativa Los empleados deben actuar de manera que la compañía sea y tenga la

reputación de:

Ser transparente, clara, veraz y exacta en el trato y en las declaraciones conlos interesados Ser políticamente imparcial Ser social y ambientalmente responsable Entregar productos y servicios seguros y de alta calidad Salvaguardar celosamente su integridad y credibilidad Ser consistente en el cumplimiento de sus obligaciones Entender y respetar a sus clientes y consumidores con la finalidad de

establecer relaciones duraderas Ser líder en la aplicación de las mejores políticas del gobierno corporativo Ser el mejor empleador porque la gente es la ventaja más duradera de la

compañía

Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)Pautas éticas L i i t t d f i l d á l



Las siguientes pautas son un marco de referencia que le ayudarán alempleado a conocer los límites dentro de los cuales debe desarrollar susactividades:

Corrupción y soborno Por corrupción se entiende el quebrantar o dejar quebrantar en los

principios éticos, constituya o no dicha conducta un delitoColusión Por colusión se entenderá el acuerdo en dos o mas partes para tener

una conducta antiética o deshonesta.Conflictos de intereses Existe un conflicto de intereses cuando el empleado directa o

indirectamente (por ejemplo mediante un pariente o amigo cercano)tiene un interés personal que puede interferir con sus decisiones alcumplir las tareas en la compañía.

Todos los conflictos de intereses se deben manifestar en forma completa

y veraz.


Ejemplos prácticos:



j p p

Corrupción y soborno

Un contratista le ofrece a un empleado un obsequio para que no reporte sucondición de incumplimiento en la ejecución del contrato. ¿Esto es aceptable?

Respuesta: No, esta es una forma de soborno por ofrecer algo a cambio de omitir una función propia del cargo.

UN empleado obsequia al hijo de un compañero un fin de semana en Salinas contodo pagado, para lograr que éste compañero expida una certificación laboral conmenos ingresos, porque no le interesa que su familia conozca su condición laboral.¿Esto se puede hacer?

Respuesta: No, este caso también es una forma de soborno para buscar que serealice un acto contrario a las funciones del empleado.





Conflicto de intereses

Un vicepresidente recomienda proveedores para ser tomados en cuenta en el área decompras. ¿Este comportamiento es aceptable?

Respuesta: No, los vicepresidentes se deben abstener de recomendar terceros para ser proveedores de la compañía por cuanto puede llegar a considerarse una presión indebidapara los empleados. Quien desee ser proveedor deberá cumplir con el procedimientoapropiado para tal fin.

Un empleado necesita aumentar sus ingresos y le gustaría trabajar en su tiempo libre.¿Esto es aceptable?

Respuesta: Sí, siempre que el trabajo no interfiera con sus responsabilidades actuales,no sea una competencia directa para la compañía, no sea un conflicto de intereses, noafecte su rendimiento, no afecte su rendimiento y notifique por escrito y obtengaautorización previa por escrito del vicepresidente de su área.





Conflicto de intereses

La esposa de un empleado trabaja o tiene una compañía de selección de personal.

¿Sería aceptable que él remitiera hojas de vida de los empleados de la compañía ala empresa de su esposa?

Respuesta: No, existe un conflicto de intereses por pasar información de lacompañía que beneficia a su esposa. Adicionalmente esto no se considera unapráctica de negocio aceptable, puesto que perjudica a la compañía al exponerla a

la pérdida de sus empleados. Un sobrino de un empleado de ventas tiene un bar y la compañía le suministra

cerveza. ¿Este es un conflicto de intereses?

Respuesta: Sí, es un conflicto de intereses y debe ser declarado. Adicionalmente,este empleado no debe estar involucrado en el proceso de venta a su sobrino.





Conflicto de intereses Un empleado de mercadeo utiliza los servicios de una firma de mercadeo donde

su hija es diseñadora creativa en la cuenta de la compañía. La hija no tiene uncargo directivo. ¿Esto constituiría un conflicto de intereses?

Respuesta: Sí, en todo momento los empleados deben evitar tomar decisiones

sobre proveedores con quienes tengan un interés personal. Aunque puede ser legítimo utilizar los servicios de la agencia, el empleado no debe tomar estadecisión e igualmente debe manifestar su relación personal, para que se garanticela selección imparcial de la firma en cumplimiento del procedimiento establecido enla compañía para ello.





Conflicto de intereses Un empleado tiene entre sus funciones capacitar al interior de la

compañía, adicionalmente ofrece sus servicios como instructor a tercerosdespués de las horas laborables y durante los fines de semana. ¿Esto es

aceptable? Respuesta: Sí, siempre que no exista conflicto de intereses, que no

interfiera con sus compromisos de trabajo y que haya obtenido laautorización del vicepresidente respectivo. No obstante no podrá emplear tiempo ni recursos de la compañía.





Conflicto de intereses Un cuñado de un empleado trabaja en una agencia de viajes que a su vez es

proveedor de la compañía. ¿Esto representa un conflicto de intereses?

Respuesta: Sí, esto se considera un conflicto de intereses. El empleado debedeclarar por escrito este parentesco al vicepresidente de Recursos Humanos y ser

excluido del proceso de selección del servicio. El suegro de un empleado posee acciones en una firma de un proveedor de la

compañía. ¿Eso representa un conflicto de intereses?

Respuesta: Sí, el empleado debe declarar este conflicto de intereses y ser excluidodel proceso de selección.





Conflicto de intereses Recientemente ingresó una sobrina de un vicepresidente a trabajar en la

compañía. Esto es aceptable?

Respuesta: No, no puede vincularse a la compañía ningún pariente del presidenteni de los vicepresidentes ni de los directores. En el caso de los familiares de losdemás empleados, bajo ciertas restricciones y siempre que no sean familiares

hasta primer grado de consanguinidad. Un jefe de departamento quiere vincular a su sobrina que es muy buena

profesional para un cargo en su área. ¿Está esto permitido?

Respuesta: No, para los jefes de departamento no está permitido ingresar parientes a la misma área donde trabajan

¿QUÉ ES LA RSE?



141

RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica para las organizaciones la consideración del

impacto de sus acciones en la sociedad. Las evaluaciones de la responsabilidad socialde una empresa, Abarcan sus relaciones con el mundo exterior. La ética es unTérmino más general que cubre las relaciones internas así como las externas; incluyeuna serie de normas de conducta de aceptación y práctica general.

No solamente la actividad empresarial tiene efectos en la sociedad sino también lascondiciones externas influyen sobre las corporaciones, para bien o para mal, por lo

tanto, existen vínculos de adentro hacia fuera creados por la empresa y vínculos deafuera hacia adentro que influyen sobre las empresa producidos por las condicionesexternas y la sociedad en general, creando así una interdependencia entre empresa ysociedad.

¿QUÉ ES LA RSE?



142

“La RSE es una nueva forma de hacer negocios, en la que laempresa gestiona sus operaciones en forma sustentable en loeconómico, social y ambiental, reconociendo los intereses dedistintos públicos con los que se relaciona, como losaccionistas, los empleados, la comunidad, los proveedores, losclientes, considerando el medio ambiente y el desarrollosustentable las generaciones futuras.” [Fuente: Red internacional Foro Empresa – compuesta por Business for Social

Responsibilty – EE.UU., Acción Empresarial – Chile, Ethos – Brasil, etc.) ]

Definición Responsabilidad Social ISO RS ISO 26000 (b d

¿QUÉ ES LA RSE?



143

• Responsabilidad de una organización respecto de los impactos de susdecisiones y actividades en la sociedad y el medio ambiente, por mediode un comportamiento transparente y ético que sea: – Consistente con el desarrollo sustentable y el bienestar general de la sociedad;

– Se responsabiliza por las expectativas de sus grupos de interés (stakeholders); – Es obediente en la aplicación de las leyes y consistente con las normas

internacionales de comportamiento y

– Está arraigada al interior de toda la organización.

Definición Responsabilidad Social ISO-RS ISO 26000 (borrador 02/02/07):



144

SOSTENIBILIDAD

N E G O C I O

S O C I A L

M E D I O

A M B I E N T E

VALORES Y PRINCIPIOS ÉTICOS

BENEFICIOS O PRINCIPIOS



145

Ayer, el principal reto de las empresas era obtener beneficios creando

valor para los accionistas, sin importar demasiado el impactoeconómico, social y ambiental de sus actividades.

BENEFICIOS, PRINCIPIOS, ¿O AMBOS?

Hoy, las expectativas sobre el papel de las empresas en la sociedadestán cambiando, lo que plantea nuevos retos:

Obtener beneficios creando valor económico, medioambiental ysocial para los accionistas pero también para la sociedad en suconjunto.

Modelo de Responsabilidad Social (RS)MODELO DE PLANIFICACIÓN ENFOCADO A LOS GRUPOS DE INTERÉS

(Stakeholders)

El modelo de gestión RS está basado en una nueva visión de la creación de valor en la



146

ACCIONISTAS

DIRECTORIO

GESTIÓN

DIRECTORIO

GESTIÓNGRUPOS DE

INTERES

MODELO TRADICIONAL

DE PLANIFICACION

Objetivos:•Económicos: rentabilidad y permanencia en elmercado

MODELO RSE

DE PLANIFICACION

Objetivos:

•Económicos: rentabilidad y permanencia en el mercado

•Sociales: mejorar de la calidad de vida y bienestar social

•Ambientales: protección medioambiental

El modelo de gestión RS está basado en una nueva visión de la creación de valor en laempresa.

¿Por qué centrarse en la sostenibilidad?

Productividad

Licencia deOperaciónInversión de largo



147

Mercados Abiertos

Primas bajas

Mejoresprecios

Beneficios reputacionales

Cooperación

Facilitación

Productividad,compromiso

Reducción decostos

plazo

Empresa

Comunidad

Empleados

Gobierno

ONGs

Medios

Clientes

Accionistas

MercadoExterno

Financia-miento

Aseguradoras

Hoy en día, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha emergido como unaprioridad ineludible para los líderes de negocios en todos los países.

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)



148

Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana para crear una demandacreciente para la empresa. Al mismo tiempo, una sociedad sana necesita de empresasexitosas.

Si los gobiernos, las ONG y otros participantes en la sociedad civil debilitan lacapacidad de las empresas para operar productivamente, pueden ganar batallas peroperderán la guerra, al degradarse la competitividad corporativa y regional, estancarselos salarios, desaparecer los trabajos y evaporarse la riqueza que paga impuestos yrespalda las contribuciones sin fines de lucro.

La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica que lasdecisiones de negocios y las políticas sociales deben seguir el principio de valor

compartido. Es decir, las alternativas escogidas deben beneficiar a ambos lados. Siuna empresa o una sociedad sigue políticas que benefician a un solo lado a expensasdel otro, se encontrará en una senda peligrosa. La ganancia temporal de una socavarála prosperidad a largo plazo de ambas.

Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la sociedad ni asumir el costo dehacerlo. Más bien, cada empresa debe seleccionar problemas que convergen con su propionegocio. La prueba esencial que debe impulsar la RSE no es si una causa es meritoria, sinosi presenta la oportunidad de crear valor compartido, es decir, un beneficio significativo parala sociedad que también es de valor para el negocio.



149

la sociedad que también es de valor para el negocio. La creación de valor compartido debe ser vista como una inversión a largo plazo en la

competitividad futura de una empresa. Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas sociales que está mejor

equipada para ayudar a resolver y del que puede obtener el mayor beneficio compartido. Abordar temas sociales creando valor compartido conducirá a soluciones autosustentablesque no dependen de subsidios privados o gubernamentales

El desarrollo sustentable radica en satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para cubrir sus propias necesidades.

La RSE estratégica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera y de afuera haciaadentro, trabajando mancomunadamente. Es aquí donde se hallan verdaderamente lasoportunidades para el valor compartido.

La primera vez que se habló globalmente del tema fue en el 2002, tras laCumbre de la tierra en Río de Janeiro, en que las Naciones Unidas lanzaron unpacto mundial para involucrar a las empresas en la lucha por mejorar las



150

condiciones de vida de la población.

EMPRESAS VIVASUna empresa viva es la que cumple seis parámetros internacionales de trabajocon las comunidades aledañas en la lucha contra la pobreza.

Las compañías saben que su imagen es beneficiada cuando reconocen suimpacto sobre la sociedad y el entorno y cuando toman medidas para mitigarlo.

La responsabilidad de las empresas va mucho más allá de lo que las normas ylas leyes le exigen y comprende seis puntos:

1) Trabajo con las comunidades vecinas.



151

) j

2) Acción social para el desarrollo local en vivienda, salud, educación y

cultura.3) Reconocimiento y respeto de los derechos humanos y laborales de sus

empleados.

4) Uno de los conceptos que han impulsado las Naciones Unidas es que lasdonaciones que las empresas hacen a las fundaciones beneficien a suspropios empleados.

5) Programas voluntarios de medio ambiente, estrategias de producciónmás limpias, buenas prácticas corporativas, control del consumo derecursos como el agua y la energía, optimización de residuos y ahorro dematerias primas.

6) Publicidad, mercadeo e imagen transparentes. Vigilar que la publicidadno sea engañosa y que respete el derecho

a la intimidad de las personas, ofrecer un servicio al cliente óptimo,responder a todas las preguntas de los consumidores, ofrecer productos dealta calidad. No comprar insumos a los proveedores que no respetan lalegislación laboral o que se valen del trabajo infantil esto es establecer una



152

legislación laboral o que se valen del trabajo infantil, esto es establecer unacadena ética de proveedores.

No existe un estándar internacional de lo que se debe invertir en éstepropósito, pero las grandes compañías destinan el dos por ciento de susutilidades a estos programas. Se dice que publicar, por ejemplo, que unaempresa no usa el trabajo infantil ni compra a otras empresas que explotana los niños es una estrategia de imagen y de marca cada vez más rentable.

El gran obstáculo para que los consumidores latinoamericanos empiecen aofrecer más presión a favor de las empresas responsables no es la

Falta de conciencia sino la pobreza.

E l ió l t d i i d b d l i



153

En la región las personas toman sus decisiones de compra basadas en el precio,pues no pueden pagar por lo más caro, así sea correcto. Solo los estratos más

altos se pueden dar el lujo de favorecer y castigar, los bajos se fijan, en cambio,en lo que se ajusta a su presupuesto.

Sin embargo, como los del Banco Mundial y del Banco Interamericano deDesarrollo establecen que los consumidores, en general, pagarían hasta 15%más por un producto fabricado con responsabilidad social frente a otro que notiene este valor agregado. La gente está cansada de escuchar historias sobreempresas que no respetan la ley.

Para las empresas socialmente responsables, tener proyectos de desarrollocomunitario es tan importante como mantener sus negocios con márgenesfinancieros aceptables.

La responsabilidad social empresarial no radica en una labor comunitariaesporádica con la sociedad, debe ser un verdadero compromiso que empiececon sus propios trabajadores.



154

p p j

Varias de las 500 mayores empresas del Ecuador lo comprenden y están

conscientes que la labor que ellas realizan son pequeñas acciones quecontribuyen a solucionar todo un universo de problemas sociales que tiene elpaís. Como ejemplos podemos citar:

1. Durante 2004, AEC Ecuador fue galardonado con el premio AmbientalMundial por el Instituto de Energía de Londres, por su actividad de “Reducir el

impacto en el Bosque Tropical del Ecuador” al realizar sus estudios sísmicostridimensionales. Asimismo desarrolló programas a favor de la salud, seguridady el ambiente en las áreas donde la empresa opera.

LAS EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSABLES(Adaptación Revista Vistazo, octubre 13/ 2005; N° 916)



155

El público ha dejado de fijarse solo en el precio y la calidad de los bienes y

servicios que recibe de las empresas. La atención también está puesta en laforma en que las compañías se comportan frente a la comunidad.

Los consumidores latinoamericanos están cada día más decididos a favorecer alas empresas socialmente responsables y a castigar a las que no lo son,sostiene un reciente sondeo del Banco Mundial.

MÁS QUE UNA FILANTROPÍA

Los empresarios ecuatorianos lo saben y han comenzado a incluir en susagendas la responsabilidad social empresarial (RSE), aunque algunos aún laconfunden con la filantropía y las donaciones.

Pero algo para destacar de la empresa es que además de ayudar a lascomunidades de su entorno prepara a la gente para que puedan ser sustentables por sí mismas.



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sustentables por sí mismas.

En Tarapacoa, provincia de sucumbíos, la empresa promovió la creación

de la microempresa Medio Aromas, dirigida por la mujeres de la zona yque se encarga de la producción de productos aromáticos y medicinalescon miras a exportación. De la misma forma con Flor del Oriente queconfecciona ropa de cama y manteles. En Aguas Negras impulsa lacreación de una pequeña fábrica de chocolate que en la navidad pasadaya comercializó sus productos en el mercado local.

2. Durante la construcción del proyecto hidroeléctrico San Francisco, en

2004, la constructora Norberto Odebrecht capacitó a 14 trabajadoresadultos quienes luego de una año y medio de estudios lograron recibir,por medio del

Ministerio de Educación, un certificado oficial de culminación de estudiosprimarios.

3. El programa Movistar- Proniño en más de una década de labor social,



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3. El programa Movistar Proniño en más de una década de labor social,Proniño ha llegado a 14 ciudades del país, y en 2004 logró erradicar el

trabajo infantil en un 15%, logrando 1200 niños escolarizados con unmargen de retención del 95% entre 2004 y 2005.

4. Novartis, trabaja en conjunto con las Madres Salesianas en el programa“Salvamento de niñas de la calle” que busca mejorar las condiciones devida de más de 200 pequeñas ecuatorianas de entre 4 y 15 años con lafinalidad que ellas aprendan un oficio que les permita, luego de quealcancen su mayoría de edad, valerse por sí mismas.

5. Más de 370 mil dólares se recaudaron

Durante la telemaratón de Niño esperanza organizada, a fines de agosto, por Ecuavisa y Unicef.

Desde 2003 ambas instituciones llevan a cabo la campaña de Niño



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Desde 2003, ambas instituciones llevan a cabo la campaña de Niñoesperanza, que busca, mediante la recaudación de fondos por parte de la

ciudadanía, promover actividades a favor de los más pequeños del Ecuador.Su meta es concienciar sobre varios aspectos relacionados con los infantes,haciendo énfasis en los derechos de los niños y niñas.

Este año se recaudó mas de 370 mil dólares durante la telemaratón realizadaa finales de agosto, de estos más de 80 mil fueron donados mediantemensajes enviados vía celular. El año pasado se recaudaron 20 mil por estavía.

La cuenta bancaria del Banco de Guayaquil estará abierta durante todo el añopara que el público realice sus donaciones.

EL DISTRITO LECHERO DE NESTLÉUn caso de integración de las prácticas de la cadena de valor y las

inversiones con el contexto de la empresa(Harvard Business Review, diciembre 2006)



159

( )

El enfoque de Nestlé para trabajar con los pequeños agricultores ejemplifica la relaciónmutualista y simbiótica entre progreso social y ventaja competitiva.

En 1962, la empresa quería entrar en el mercado Hindú y obtuvo permiso del gobiernopara crear una lechería en el distrito norteño de Moga. La región sufría de severapobreza la gente no contaba con electricidad, transporte, teléfonos ni servicios médicos.Un agricultor poseía generalmente menos de dos hectáreas de terreno infértil mal

irrigado.Muchos mantenían una sola hembra de búfalo que producía apenas suficiente lechepara su propio consumo. 60% de los terneros morían recién nacidos. Debido a que losagricultores carecían de refrigeración, transporte o cualquier otra forma de probar lacalidad, la leche no se podía llevar lejos y con frecuencia se contaminaba o se diluía.

Nestlé vino a Moga a crear un negocio, no a ejercer RSE. Pero su cadena de valor, derivado de los orígenes dela empresa en suiza, dependía de establecer fuentes locales de leche a partir de una gran base diversificada depequeños agricultores. Establecer esa cadena de valor en Moga requería que Nestlé transformara el contextocompetitivo de tal forma que crearan un enorme valor compartido.



160

Nestlé construyó lecherías con refrigeración como punto de recolección de leche de cada pueblo y envió suscamiones a la fincas a recolectarla. Con los camiones iban veterinarios, nutricionistas, agrónomos y expertospara verificar la calidad de la leche. Se entregaron medicinas y suplementos nutritivos para los animalesenfermos y se realizaron sesiones mensuales de capacitación para los agricultores locales. Los agricultoresaprendieron que la calidad de la leche dependía de la dieta de las vacas, que a su vez dependía de una irrigaciónadecuada de los cultivos de forraje. Con financiamiento y asistencia técnica de Nestlé, los agricultoresempezaron a cavar pozo de perforación profundas que antes no podían costear. La irrigación mejorada no

solamente sirvió para alimentar a las vacas sino que aumentó el rendimiento de las cosechas produciendosobrantes de arroz y trigo y mejorando el nivel de vida.

Cuando se abrió la fábrica de Nestlé, solo 180 agricultores locales suministraban leche. Hoy Nestlé compraleche a mas de 75.000 agricultores de la región y la recolecta 2 veces al día en más de 650 lechería. La tasade mortalidad de los terneros se ha reducido en 75% y la producción de leche ha aumentado 50 veces.

Al mejorar la calidad Nestlé ha podido pagar a los agricultores precios más altos que los establecidos por elgobierno y sus pagos quincenales regulares les han permitido obtener créditos, se han abierto lecherías yfábricas competidoras y se está empezando a desarrollar un cluster (conglomerado) de la industria. Hoy Mogatiene un nivel de vida significativamente más alto que otras regiones vecinas. 99% de los hogares tieneelectricidad y la mayoría cuenta con teléfono.



161

Todos los pueblos tienen escuelas primarias y muchos tienen escuelas secundaria. Moga tiene 5 veces másmédicos que las regiones vecinas. El mayor poder adquisitivo de los agricultores locales también ha ampliadonotablemente el mercado para los productos de Nestlé. El compromiso de Nestlé de trabajar con pequeñosagricultores es crucial para su cadena de valor. Le permite a la empresa obtener un suministro estable deproductos de alta calidad sin pagar a intermediarios.

Los otros productos básicos de la empresa café y cacao son cultivados a menudo por pequeños agricultores depaíses en desarrollo en condiciones similares. La experiencia de Nestlé en establecer puntos de recolección,capacitar a los agricultores e introducir mejor tecnología en Moga se ha repetido en Brasil, Tailandia y una docena

de otros países, incluyendo muy recientemente a China. En cada caso, al prosperar Nestlé, también haprosperado la comunidad.

CREDO DE JOHNSON & JOHNSON

CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOSENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUEUTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS TODO LO QUE HACEMOS PARA



162

UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARASATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTEDEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS

RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA YPRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LAOPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUETRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBECONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCERSUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBESER JUSTA Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y

SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUSSUGERENCIAS Y RECLAMOS. DEBE EXISTIR IGUAL OPORTUNIDAD DE EMPLEO,DESARROLLO Y PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS COMPETENTES. DEBEMOSSUMINISTRAR UNA GERENCIA COMPETENTE Y SUS ACCIONES DEBEN SER JUSTAS YÉTICAS.

SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUALQUE DEL MUNDO ENTERO.DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL



163

;PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORARLA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS

EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES.

NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBENGENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR

PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOSERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRARNUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREARRESERVAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS

ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.

JOHNSON & JOHNSON

"LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES DE LA CULTURAEMPRESARIAL JAPONESA"



164

C.P. CARLOS KASUGA OSAKADirector General de Yakult, S.A. de C.V.

PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCION NACIONAL DE EMPRENDEDORESUNIVERSITARIOS

"Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los años 30tuvieron la gran visión de escoger esta tierra y con moldesjaponeses me hicieron De fabricantes japoneses pero ensamblado



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japoneses me hicieron. De fabricantes japoneses pero ensambladoen México

!Y, lo que esta hecho en México, dicen que está bien hecho!

El tema que me designaron el día de hoy trabajo en equipo, esmuy común en Japón.

Me llenó de mucho orgullo y esperanza que existan jóvenes quetraten de luchar por ser empresarios y no estudien para buscar empleo .

Japón es un país del tamaño de Chihuahua y Aguascalientes juntos, pero tiene 124 millones de habitantes,tiene los 10 bancos mas grandes del mundo tiene el índice



166

tiene los 10 bancos mas grandes del mundo, tiene el índiceeducativo y de longevidad mas alto del mundo, tiene el índice decriminalidad mas bajo del mundo y su producto nacional es iguala lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania juntos.

¿A que se debe esa gran productividad?, es una granhistoria, una gran tradición, les voy a dar unos "tips" para quesean magníficos empresarios en esta nación.

Analizando las diferencias entre Japón y México, veocuatro diferencias importantes:



167

-Actitud ante la vida misma .

- La educación,

- Actitud ante la naturaleza,

- La religión y

LA EDUCACION:

E L A d h l d ió i t ti d i i t



168

En L.A. se da mucho la educación instructiva, de conocimientos. A nuestros padres les preocupa el 5, el 6, el 8 pero ¿y la educaciónformativa?, ¿Que valores son los inculcados en nuestras escuelas?

Esta educación se relaciona con la educación necesaria en unempresario de éxito.

Entre los valores que tenemos que tomar en cuenta están: la

honestidad, la puntualidad, y la limpieza.

Existen cuatro pasos para ser un empresario deexcelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien hacer, el bien

estar y el bien tener.



169

y

Honesto, puntual y disciplinado. Por ejemplo: aquí están

cerca de 600 personas. Si el conferencista llega 10 minutostarde, estamos perdiendo 6,000 minutos en esta nación. Por esono se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo de lasdemás personas.

1. El " bien ser" :

El principio fundamental del respeto: si no es tuyo debe ser dealguien. Si esta pluma te la encontraste en un escritorio debe ser dealguien, entonces devuélvela. Si te encuentras con un reloj o un anillo yno es tuyo, debe ser de alguien, si te encuentras una cartera tirada en la



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no es tuyo, debe ser de alguien, si te encuentras una cartera tirada en lacalle y no es tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una fiesta

una señora, y no es tuya debe ser de alguien. Y si todos respetáramostodas estas cosas, viviríamos mejor.

Soy el fabricante de los juguetes Kay “como Kay no hay”. En

esta empresa no hay llaves en algún lado.

Les voy a comentar como conseguí a mi gente. Comprabayo el periódico que venden los muchachos en la tarde. Les daba

$



171

yo 100 pesos y me tenían que regresar $ 99.20.

Muchos no me lo regresaron, pero los que me lo regresaron

son los que actualmente tienen un porvenir, son ellos los actualesejecutivos y directores, por eso yo tengo tanta fe en este paísporque la gente con la que trabajo sabe trabajar en equipo.

Como los japoneses somos pequeños, la maestra nos



172

pide sacar el volumen de la jaula de los changos sin utilizar

ningún instrumento, con puro cálculo visual.

Es por eso que cuando los japoneses van a cualquier exposición en el mundo, regresan al hotel y sin cámaras de videoo fotografías hacen los planos de esas máquinas y las mejoran.

Yo he mandado a mis técnicos a exposiciones enHamburgo y les pregunto ¿Qué vieron?, Me contestan: “un oso”, y¿Qué tiene el oso?. Les pregunto las medidas , el volumen o el



173

¿ p gmaterial de los osos y no me saben decir algo con exactitud.

Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien, y si vas aestudiar hazlo bien y si vas a hacer el amor hoy en la noche,hazlo bien, entrégate.

2. El " bien hacer" :

3. El " b ien estar“ : Las gentes que son un "bien ser" y dan a la familia y a su



174

4. El " b ien tener" .

Las gentes que son un bien ser y dan a la familia y a suescuela mas de lo que recibieron, llegarán a este paso, y quienes

siguen estos tres pasos en este orden, tarde o temprano llegarana lograr :

ACTITUD ANTE LA NATURALEZA:



175

Si tu padre y tu mamá plantaron un árbol cuando naciste, a ese árbolque tiene ahora unos 20 años, a ese árbol lo quieres. Si, realmente si, porquesignifica mucho para ti.

En cada acto importante de la vida planta un árbol: cuando te casesplanta un árbol, cuando nazca un hijo tuyo planta un árbol, cuando entres a laprimaria planta un árbol, antes de cualquier evento realmente importante,planta un árbol.

Pero si aquel árbol lo siembra el gobierno, me importa un comino yes el mismo



176

es el mismo.

Por eso, la juventud tiene que ser emprendedora. Nos quejamos dela contaminación y de la erosión de nuestros países, pero si cada quienplantara un árbol en cada momento importante de su vida, el País seria otro.

Es por eso importante que cada quienhagamos nuestras propias cosas, para que las amemos.

LA RELIGION: En un programa de televisión al que me invito Ricardo Rocha,



177

Después que los japoneses terminaron de cuchichear, selevanto el jefe y les dijo: "Hemos visitado muchas empresas latinas ycreemos que el trabajador latino es mucho mas hábil, pero el día de hoyacabamos de estar en una feria y nos hemos dado cuenta por que lasrelaciones entre los obreros y la empresa son tan deficientes.

p g q ,yo fungía de traductor y Ricardo pregunto: ¿cual es la diferencia entre los

trabajadores japoneses y los latinos?.

Lo que vimos en la feria, es que los dos pueblos son iguales: lesgustan las peregrinaciones, las tamboras, los amuletos, los cohetes, etc.,pero ustedes van a los templos a pedir y a esperar, y en el Shintoismonosotros vamos a ofrecer.



178

¿A que me refiero con pliego de ofrecimientos ?

Por eso, nos hemos dado cuenta que los sindicatos de latinospresentan pliego de peticiones y los sindicatos japoneses presentan pliego de ofrecimientos, !Pequeña pero gran diferencia!.

Si fabricarnos 1000 Datsun, ofrecemos el año entrante fabricar 1200 ¿Que ofrece la empresa?. Tenemos 5 % de errores en laproducción, ofrecemos reducirlos al 3 % ¿Que ofrece la empresa?.



179

Con pliego de peticiones no es posible, pedimos mas días nolaborables, mas vacaciones, mas aguinaldo, que nuestro cumpleaños

nos lo paguen triple y no trabajarlo.

Y en base a esos ofrecimientos, las empresas japonesas hanlogrado un error 0, calidad total y "Just in time" o "Justo a tiempo".

ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA:

El elefante del circo Atayde levanta la trompa y ¿por que no se



180

A ese elefantito de pequeño lo tenían atado con una cuerda dela patita y el quería ser libre y jalaba y jalaba, quería ser libre. Se lastimóla piernita, le sangró y después le salió un callo y no solo en la pierna,sino también en la cabeza, de que "yo no puedo", y ya no puede.

escapa siendo un elefante? ¿por que no es libre como los otros

elefantes? Porque le pasa lo que a muchos de nosotros nos pasócuando estábamos pequeños.

Y así hay muchos jóvenes que llegan a tener 20 años y que yason adultos y "ya no pueden", ¿Por que desgraciadamente no pueden?Porque desde chiquitos estuvieron escuchando todos los días: eres unbruto, eres la vergüenza de la familia, eres un malcriado, siempre te

b



181

reprueban.

Entonces, ese joven llega, a ser grande y como el elefante, adeterminada hora nada mas sale a trabajar, da las vueltas que tiene quedar, ni una mas ni una menos, mueve la trompita, termina y se lo llevan ala paja y alguien le trae de comer.

Y así hay muchos empleados que nada mas hacen loesencial.¿Que deben hacer? Que el objetivo de hoy sea ser felices ydisfrutar lo que hacen, prepárense para que su objetivo de vida no seaque den las cinco de la tarde. ¡Que triste!



182

Sabe mi equipo de diseño que lo que diseñan en esta nación nolo había, que gracias a su ingenio esta saliendo un producto nuevo en

México.

Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que todos los díasestán creando productos que dan alegría a los niños o que llevan a travésde Yakult salud a sus hijos.

Así, hay padres de familia, maestros, empresarios, que todos losdías están creando fracasados. Pero también hay maestros, padres defamilia, empresarios y jefes que todos los días están creandot i f d



183

triunfadores.

Es muy diferente, créanme, trabajar así.Tenemos que cambiar la mentalidad de la gente y de los jóvenesuniversitarios que tuvieron la dicha de ocupar un lugar en esta institución,y que son solo el tres o cuatro por ciento de la élite de esta nación.Tenemos una obligación con nuestra Nación.

¿Por qué no crean sus propias empresas? Pero no se imaginensu primera empresa con dos hectáreas de largo, ¡No! ¿No! ¿Cómoempezamos todos los empresarios? Pues tenían capital. ¡No es cierto!



184

Yo conozco a muchos Árabes, Israelitas, Españoles, que llegaron

a estos países con una mano adelante y la otra atrás, sin amigos, sinconocer el idioma y las costumbres, pero con una fe en sí mismos, enestos países, y trabajaron mucho y ahora son los empresarios de estasnaciones.

Pero, ¿Qué pasa en el pueblo autóctono? Vean ustedes elcomportamiento en el pueblo de Chiconcuac; hay la fiesta del pueblo,se celebra San Agustín o Santo Tomás, el patrono del pueblo, y escasi toda la semana de pachanga. ¿Qué hacemos los latinos? El



185

bailongo, los cohetes y las cheves.

¿Y los españoles? Abriendo desde las cuatro de la mañana suspanaderías, hasta las diez de la noche, y vean a los israelitastrabajando y trabajando. Nosotros no, pues es día de fiesta del pueblo.¡Cómo! Me va a castigar San Agustín.

Vean la diferencia del trabajo. Vean un domingo de nosotros, juega el América…las cheves. Los anglosajones arreglando el carro,limpiando, pintando la pared, engrasando la puerta, podando. El japonésarreglando su jardín, trabajando. Nosotros no. ¡Pues es domingo! Y comohoy es domingo; ¡Cómo quieres que trabaje!



186

hoy es domingo; ¡Cómo quieres que trabaje!

Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que he aprendido detodos ellos: gente que ha vivido en los cinturones de la miseria, gente quedespués se va superando poco a poco. Cada vida, de cada ser humano, esuna enseñanza.

La obligación del empresario, los que tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada más hacer dinero. Es trabajar y trabajar, y dar educación.



187

Soy director de Yakult. Tenemos 20 años en esta empresa. ¿Quées Yakult?

Hubo un científico japonés al que le llamó mucho la atención que los

niños cuando están tomando leche materna nunca se enferman delestómago y descubrió que la madre en la leche materna produce un lactobacilo, el cual fue extraído de la leche materna para hacerlo vivir en leche devaca. Cada frasquito de Yakult tienen más de 8’000,000,000 de lacto bacilos.

Actualmente vendemos 2’000,000 de frasquitos diarios. Mistrabajadores son los mejor pagados en el área de Ixtapaluca. El reparto deutilidades que reciben, es lo que ganaron en un año de sueldo.



188

Ni un sólo centavo. Así es como las empresas de los japonesescrecen. Cuando éstas todavía no cumplen 20 años, nosotros, no retiramos ni

la parte japonesa ni la parte mexicana. Es pura inversión y reinversión.

Pero, ¿Cuánto retira el empresario en estos quince años quetenemos en México?

Y quiero que entiendan futuros empresarios, que cuando los jóvenes aquí en la universidad están pensando, ¿Qué vamos a hacer?;es como el enamoramiento Cuando hacen el Plan de Negocios es la



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es como el enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios, es laconcepción.

El embarazo, cuando construyen la fábrica. Y cuando lainauguran, es el nacimiento. Después ya tienen un bebito. Dentro de lostres primeros años tienen que cuidarlo a diario, con el único objetivo dehacerlo crecer.

Pero en América Latina el 84% de todas las empresas nuevas,los tres primeros años los papás quieren que el “bebito” les ponga autoúltimo modelo que les ponga alfombra aire acondicionado muebles de



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último modelo, que les ponga alfombra, aire acondicionado, muebles de

caoba y una secretaria rubia de minifalda. ¡Pues quiebra!

Después viene la adolescencia y después llegan a ser adultos.Es cuando las empresas japonesas empiezan a hacer reparto deutilidades a los socios.

Así es como crecen las empresas japonesas, por eso sonempresas multimillonarias y empresarios pobres. Y la diferencia de sueldoentre el obrero de más bajo nivel y el presidente de la compañía, es ochoveces .



191

veces .

En la pirámide de nuestra nación, quieren hacerse ricos al

segundo año con esa empresa que ponen. Váyanse a 20 años de plazo,métanle todo lo que ganen, denle todo a su hijo que es su nueva empresa yverán como crece. Verán como se hace adulto. Si, ¿y de qué vivimos? ¿deun saludo? Pueden tener un salario, pero no la sangren.

Quiero terminar con un cuento que me contó mi padre, dice así:



192

Había un bosque en el que vivían muchos animalitos. Derepente este bosque se empieza a incendiar y todos los animalitosempiezan a huir. Solo hay un gorrioncito que va al río, moja sus alitas,vuela sobre el bosque incendiado y deja caer una gotita de agua,tratando de apagar el incendio. Va al río moja sus alitas, vuela sobre elbosque incendiado y una o dos gotitas de agua deja caer, tratando deapagar el incendio.

Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No seas tonto! ¡Huye comotodos! ¡No ves que te vas a achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice ¡No!, estebosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha dado todo y le tengo tantalealtad que no me importa que me muera, pero voy a tratar de salvar estebosque.

Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No seas tonto! ¡Huye comotodos! ¡No ves que te vas a achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice ¡No!, estebosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha dado todo y le tengo tantalealtad que no me importa que me muera, pero voy a tratar de salvar estebosque.



193

Ante esta actitud Dios se compadece de él y dejan caer un tormentón,y el incendio se apaga.

Va al río, moja sus alitas y revolotea sobre el bosque incendiado y dejacaer una o dos gotitas de agua.

Ante esta actitud Dios se compadece de él y dejan caer un tormentón,y el incendio se apaga.

Va al río, moja sus alitas y revolotea sobre el bosque incendiado y dejacaer una o dos gotitas de agua.

Y este bosque vuelve a reverdecer y a florecer, y todos losanimalitos vuelven a regresar y a ser felices, más felices de lo que eran.



194

animalitos vuelven a regresar y a ser felices, más felices de lo que eran.

Latinos de todas las edades, yo comparo este bosque con miLatinoamérica, tal vez estemos en un gran incendio, en una gran crisis

política, social, económica y moral; pero yo les pido a ustedes que todoslos días dejemos caer una o dos gotitas de sudor y de trabajo. ¡Si así lohacen!, Su nación se los agradecerá y Dios los bendecirá.

TEMA VI

PLANEACION



195

OBJETIVOS

Profundizar el concepto de planeación

Explicar los beneficios potenciales de la planeación.

Identificar las etapas y elementos claves del proceso de gestión

estratégica Analizar las herramientas básicas para formular el plan estratégico

de la organización.

Analizar los distintos tipos de planes.

Definir las características y el proceso de planeación estratégica yplaneación operativa.


MODELO DEL CURSO



196


Administración y

Organizaciones

EnfoquesDe la

Administración


Administración

de áreasFuncionales

El Papeldel

Adminis-trador

Ambientede los

negocios



Herramientasde la

Administración



Conceptode

Administración y

organizaciones

8

VISIÓN

2

SITUACIÓNDESEADA ENEL FUTUROANÁLISIS EXTERNO TIEMPO

8RETROALIMENTACIÓN



*

EJECUCIÓNPLANES OPERATIVOS

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

OBJETIVOS

ASUNTOS ESTRATÉGICOS

¿CÓMO?

•OBJETIVOSESTRATÉGICOS

•ESTRATEGIAS

•PROYECTOS

P.E

ESTRATEGIAS

4

ASIGNAR RECURSOS 5

ELABORAR LA MATRIZDE RESPONSABILIDAD6

P.O A´S

P.O

P.O

P.O

SITUACIÓNACTUAL

1

MISIÓN

ANÁLISIS INTERNO

3MAGNITUD DELOBJETIVO

7

EVALUACIÓN DE RESULTADOS

COMPONENTES DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Analizar el ambiente interno y externo de la organización

FODA



Definir la misión, visión y valores

Establecer los temas estratégico y objetivos estratégicos

Formular estrategias

Ejecutar estrategias

Evaluar los resultados

El proceso descrito anteriormente, puede ser representadoEn el siguiente diagrama de bloques en donde se indican las

etapas del proceso :



FORMULACIÓN

EVALUACIÓN

IMPLEMENTACIÓN

Diagrama de bloques del Proceso de Gestión estratégica

La administración estratégica por lo tanto es un proceso de ciclocerrado basado en un enfoque sistémico, en el que cada parte del

sistema influye en las demás



Ambiente Externo

Enfoque sistémico de la Gestión estratégica

FODA

Con el proceso descrito y la herramienta FODA podemos elaborar el modelo delproceso de gestión estratégica, como se muestra en la siguiente figura:

MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

Misión, Visión, y Valores



R e t r

o a

l i m e n

t a c

i ó n

Análisis ExternoOportunidades

y Amenazas FODA

Análisis InternoFortalezas yDebilidades

Implementación delPlan Estratégico Y de planes

operativos

ETAPA DE FORMULACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓNDEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE EVALUACIÓN YCONTROL

DEL PLAN ESTRATÉGICO YOPERATIVOS

Selección de objetivos yestrategias

Evaluación del plan estratégico y de losplanes operativos anuales

PLAN ESTRATÉGICO


Análisis Externo Análisis Interno

MisiónVisión

Valores



R e

t r o a l i m e n

t a c

i ó n

Análisis Externo

Oportunidadesy Amenazas

FODA

Análisis Interno

Fortalezas yDebilidades

Implementación delPlan Estratégico


Evaluación

Estrategias a nivelfuncional

Selección de la estrategiacompetitiva a nivel de negocios

OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN

La planeación: Es la función principal de la administración

1 N it ll l i ió d it ió t l



203

1. Nos permite llevar a la organización de una situación actual a una

situación futura deseada.

2. Indica la dirección que seguirá la organización al establecer objetivos.

3. Examina los cursos de acción disponibles

4. Distribuye los recursos adecuadamente.

5. Nos permite evaluar y controlar el desempeño de la organización

6. Es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios de losentornos

LOS 5 ELEMENTOS DE LAPIRAMIDE OPERACIONAL



204

OBJETIVO

META

ESTRATEGIA

PROGRAMAS, PROYECTOS

ACCIÓN

CONSTRUCCIÓN DE LA PIRAMIDEOPERACIONAL

Objetivo¿ Qué?



205

¿CómoOperativo? Acción

¿ CómoEspecífico? Proyecto

¿CómoGeneral ?

Estrategia

Objetivo¿ Qué

¿Cuánto y Cuándo?



206

La visión crea la imagen de destino de la organización. Laestrategia define la lógica para alcanzar la visión. La

visión debe también ser cuantificada en términosgenerales.

La planeación abarca la definición de objetivos o



metas de la organización, el establecimiento de unaestrategia global para alcanzar esas metas y eldesarrollo de planes para integrar y coordinar lasactividades. Por lo tanto, la planeación se preocupade los fines de la organización lo que se debe hacer)

así como de los medios (como se debe hacer)

Una buena planeación conlleva:

A una mejora en la toma de decisiones.

Un incremento en la rentabilidad.



208

Una disminución en el riesgo e incertidumbre. Sin un plan los administradores no pueden dirigir con confianza o

esperar que otros lo sigan.

Sin planes, los administradores no puedan saber como organizar a lagente y los recursos.

Sin un plan los administradores y sus seguidores tienen muy pocasprobabilidades de lograr sus metas o de saber cuando y donde seestán desviando de su camino.

LA IMPORTANCIA DE LAS METAS



209

Sin una meta los individuos al igual que las organizacionestienden a la confusión al reaccionar ante los cambios delentorno,

Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos; en base aello establecemos prioridades.

Las metas guían nuestros planes y decisiones

Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso: son unaparte esencial del control

PLANEACION ESTRATÉGICA

Es el proceso continuo y sistemático de evaluar la naturaleza del negocio,di t áli i i t t d l d fi i d l



210

mediante un análisis interno y externo de la empresa, definiendo losobjetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollandoestrategias para lograr los objetivos y las metas, y distribuyendo losrecursos para realizar dichas estrategias.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

v El término administración estratégica es más amplio , involucra elproceso administrativo de toma de decisiones que consiste en planear,organizar, dirigir y controlar.

La planeación estratégica involucra la elaboración del plan estratégico.

La administración estratégica tiene que ver además de la elaboración



211

La administración estratégica tiene que ver además de la elaboración

del plan estratégico involucra formular estrategias, implementarlos,evaluarlos y controlarlos en el proceso de ejecución del planestratégico.

Por tanto la administración estratégica puede definirse como el arte y laciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones ínter funciona-les que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Esta

definición implica que la administración estratégica pretende integrar lasactividades de los departamentos funcionales de la organización.

Proceso de PlaneaciónEstratégica

La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misión de la

empresa no solo establezca una definición clara del negocio actual sino que también indique hacia dónde sedirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos de misión y visión estratégica se fusionen



212

B e n e f i c i o s a m

p l i t u d

Tiempo

Pasado

Presente

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA (DIF. ENTRE MISIÓN Y VISIÓN)

VISIÓN

MISIÓN

La misión es útil para definir el negocio en el cual se encuentra lacompañía y la necesidades de los clientes a los que trata de servir.Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendoel día de hoy, no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora unsentido de cambio necesario y de una dirección a largo plazo.

Futuro

FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO

Existen dos formas de proyectar una organización hacia el futuro



213

SITUACIÓNACTUALMISIÓN

SITUACIÓNDESEADA ENEL FUTURO

VISIÓN

AMBIENTE EXTERNO

MODELO DE AJUSTE

INTENTOESTRATÉGICO• Ser el primero•Estar entre los

10 primeros

HERRAMIENTA FODA

Estar dentro de las tres mejoresEmpresas de la industria

VISIÓNEjemplos de formas de proyectarse al futuro



2008

Mis utilidades se encuentran bajoel promedio de la industria

2012

Mis utilidades se encuentran sobreel promedio de la industria

2015

Incrementar ventas de $300.000A $ 900.000 para el 2012

Enfoque del intento estratégico

SER EL LIDER DE LA INDUSTRIA



Para llegar

a ser líder de la industria

¿Cuáles deberían ser los recursos

y capacidades de la organización?

EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE ESTRATÉGICO



216

• EL MODELO DE AJUSTE :

SE ENFOCA MÁS A LA ADECUACIÓN DEL AMBIENTE

EXTERNO CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADESEXISTENTES.

LOS MODELOS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICADESCRITOS EN LA SECCIÓN ANTERIOR SON CONOCIDOS COMO ELMODELO DE AJUSTE Y EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO DE

FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA.

•EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO:

INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS,ENFOCÁNDOSE MÁS INTERNAMENTE EN LA GENERACIÓN DENUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA QUE SONNECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS



217

NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS.

• LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO SUGIERE ESQUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DEBECOMENZAR CON METAS DE DESAFÍO.

• EN LA PRÁCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA FORMULACIÓNDE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN MUTUAMENTE, MAS

BIEN SE COMPLEMENTAN.

OBJETIVOS

POLÍTICAS

PROGRAMAS

MODELO DE PLANEACIÓN RACIONAL



218

ACCIONES

(MODELO DEL INTENTO ESTRATÈGICO)

ASUNTOS DEAREA

PO ÍTICAS Y

PROGRAMAS

POLITICAS MAS GENERALES

MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES

(MODELO DE AJUSTE)

EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO

SITUACIÓNDESEADA



219

SITUACIÓNACTUAL

(2007)

La empresaposee un 30%de participaciónen el mercado.La empresa líder

DESEADA

Para el año 2015 ser líder en el mercado con unaparticipación en el mercado

del 70% (VISIÓN)

OBJETIVOPara el año 2009, haber logrado la ampliación

de la planta y seha culminado el plan

De mercadeo.

EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL INTENTO

ESTRATÉGICO (SONY)



220

SITUACIÓNACTUAL (1952)

Los productos japoneses y por lo tantodeSony tienen unaimagen de mala calidad

SITUACIÓNDESEADA

De aquí a cinco años,el nombre de nuestra

marca será tanconocida comocualquier otra en elmundo y significarácalidad “ Made in

Japan” significará algobueno, no algo de mala

calidad (VISIÓN)

EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL INTENTOESTRATÉGICO

SITUACIÓNDESEADA



221


La universidadnecesita ser

reconocidainternacionalmente

• La universidad nose encuentraacreditada a nivelnacional ante el

DESEADA

En el 2015 ser referentede la educación superior en América Latina. Estar dentro de las 100 mejoresuniversidades de América

Latina en el Rankinginternacional (VISIÓN)

OBJETIVOPara el año 2009, lograr

la acreditación anteel CONEA

EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL AJUSTEESTRATÉGICO

SITUACIÓN



222

SITUACIÓNACTUAL

(2007)

Disminuciónde la oferta deprofesionales

DESEADALa oferta deprofesionales sehabrá duplicado

en un 100% parael 2012, acorde alas necesidadesdel ámbito de

influencia de launiversidad

EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

SITUACIÓN DESEADA



223

SITUACIÓN

ACTUAL (2007)

Disminución de la ofertade profesionales

La oferta de profesionales sehabrá duplicado en un 100%para el 2012, acorde a lasnecesidades del ámbito deinfluencia de la universidad

ESTRATEGIA

Lograr un reposicionamiento en elmercado de la oferta deprofesionales mediante la creaciónde nuevas carreras de acuerdo a

las necesidades de la región deinfluencia y que sean basadas enlas fortalezas de su personaldocente y que seanautofinanciadas

EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIASMEDIANTE EL AJUSTE ESTRATÉGICOMALL DEL SOL

SITUACIÓN DESEADA



224

SITUACIÓN ACTUAL(2007)

Debido al crecimientourbanístico de la ciudad de

Guayaquil en la zona deinfluencia del Mall por ennuevo aeropuerto y elCentro de Convenciones,el aumento del nivel deocupación en los hotelesde lujo de Guayaquil se haincrementado del 65.07%al 70.28% en los dosúltimosaños.(oportunidad) El nivelde ingresos del Mall es de$$$$

Para el año 2010 incrementar en un25% el nivel de ingresos

ESTRATEGIA

Construir un hotel cinco estrellas de 100 habitacionesenfocado al segmento de negocios.

EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

SITUACIÓN DESEADA

La generación de recursos



225


Baja generación derecursos propiosde la universidad,26% delpresupuestogeneral de la

universidad

g

propios habrá alcanzado el 50% del presupuesto general de launiversidad en el año 2012

1. Desarrollar proyectos de prestación de servicios a la industria.2. Lograr que en el CONESUP se realice una auditoría del número deestudiantes que poseen las universidades.

3. Lograr que el Proyecto Ancón sea aprobado por el Gobierno

4. Desarrollar programas de educación continua en alianzas conuniversidades extranjeras

ESTRATEGIAS

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

ASPECTOSSOCIOCULTURALES

SECTORINDUSTRIAL

PROVEEDORES

OPORTUNIDADES AMENAZAS



226

EMPRESA

FORTALEZAS

ESTRATEGIADEBILIDADES

SECTORFINANCIERO

ASPECTOINTERNACIONAL TECNOLOGIA

RECURSOSHUMANOS

ESTRATEGIA

POR QUÉ PLANEAR?• La planeación es la función principal de la administración.

• Indica la dirección que seguirá la organización.

• Examina los cursos de acción disponible.

• Una buena planeación conlleva:



227

• A una mejora en la toma de decisiones.• Un incremento en la rentabilidad.

• Una disminución en el riesgo.

• La planeación es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios delambiente externo.

• El desempeño de un gerente o una organización puede ser juzgadomediante dos criterios:

• Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y laeficiencia, que es la habilidad de usar los recursos óptimamente paraalcanzar las metas.

O R G A N I Z A C



228

R E C U R S

O S

E N T R A

D A S

O R G A N I Z A C

I Ó N

A C T I V I D A D E S

Y P R O C E S O S

I N T E R N O S

P R O D U

C T O S Y

S E R V I C

I O S

S A L I D A

S

E N F O Q U E

P O R

R E C U R S O

S D E L

S I S T E M A

E N F O Q U E

P O R

P R O C E S O

S

I N T E R N O

S

E N F O Q U E

P O R

O B J E T I V

O S

E N F O Q U E S

T R A D I C I O N A L E S P A R A

M E D I R L A E F I C A C I A

O R G A N I Z A C I O N A L

TIPOS DE PLANES



229

• Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos deplanes:

• El plan estratégico que es el plan general de laorganización, el cual es formulado por los actores clave de

la misma.• Los planes operativos son los instrumentos utilizados paraimplementar el plan estratégico.

ENFOQUE TRADICIONAL DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursosnecesarios para lograr estos propósitos (A. Chandler de Harvard University)



230

Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que losadministradores adoptan para mejorar el desempeño de la compañía. Para lasempresas, el reto máximo es lograr un desempeño superior al de sus rivales

NUEVO ENFOQUE

La estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es

lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a menudo las respuestasemergentes a cir-cunstancias no previstas.

ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS



231

Estrategiaintentada

Estrategiadeliberada

Estrategiarealizada

Estrategiaemergente

EstrategiaNo realizada

EL LIDERAZGO ESTRATEGICO

•El liderazgo estratégico consiste en la capacidad de articular una visión

estratégica de la compañía y la habilidad de motivar a los demás a

participar en esa visión.



232

pa c pa e esa s ó

• Los líderes estratégicos deben de tener las siguientes características:

tVisión, elocuencia y consistencia

tCompromiso mediante ejemplificación con lo que está haciendo

tMantenerse bien informado

Disponibilidad para delegar y dar poder

Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vezde utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta.

Impulsar programas en forma gradual .

Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y



233

confianza en los líderes. La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se

pueden construir los grandes sueños del futuro y las relaciones decolaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen.

Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una “evaluación” de

los líderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a laspromesas realizadas.



234

METODOLOGIA PARA LA FORMULACION EIMPLEMENTACION DE UN PLAN

ESTRATEGICO

¿DÓNDE QUIERO IR?ESTABLECER TIEMPO EN

QUE SE LOGRAN LOSOBJETIVOS

(5 AÑOS)

5AÑOS

2

ANÁLISIS EXTERNO

RETROALIMENTACION8

TIEMPO



235

¿DÓNDE ESTOY?

1 AÑO

2AÑOS

3AÑOS

4AÑOS

AÑOS

CÓMO QUEREMOS LLEGAR?

*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVELDE NEGOCIO*DEFINIR POLÍTICAS PARA CADA AREAFUNCIONAL*FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.

1 34

IMPLEMENTAR PLANESTRATÉGICO A TRAVES DEPLANES OPERATIVOS

*ESTABLECER PRIORIDADES

5 ASIGNAR RECURSOS

6ELABORAR MATRIZ DERESPONSABILIDAD

FORMULACION DEL PLANESTRATEGICO

ANÁLISIS INTERNO


MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA ORGANIZACION

7

MAGNITUDDEL OBJETIVOO PROBLEMA

La mayoría de las organizaciones tienen dificultades con la ejecución deplanes

“Menos del 10%de las estrategias

“Sólo el 15% de 794programas revisadosdel Gobierno Federal



236

efectivamenteFormuladas sonefectivamenteEjecutadas”

For tune

de los Estados Unidosen el 2005 fueroncatalogados como

efectivos

Barron’s

Entre 1988 y 1998, sólo una de ocho compañías fuecapaz de entregar un crecimiento anual real del5.5% en réditos y ganancias además de cubrir

el costo de capital

Chr is Zook,

Profit From the Core

Construir una competencia clave para la ejecución de la estrategiacrea una ventaja competitiva para las organizaciones



237

La b recha de la ejecución se cierra haciendo de la

ejecución de la estrategia una competenc ia clave

9 de cada 10 fallan

en ejecutar

estrategias

1 de cada 10

Tiene una

Ventaja

compet i t iva

La brecha deejecución

Sólo el 10% de las

Organizaciones

ejecutan su

estrategia



Barrera de lavisión

Sólo el 5% de losempleados

comprenden la

estrategia

Barrera de ladirección

El 85% de losequipos

directivosdedican menosde una hora por mes a discutir la estrategia

Barrera de laspersonas

Sólo el 25% de losdirectivos tienen

incentivos ligados ala estrategia

Barrera de los

recursos

El 60% de lasempresas no

relacionanpresupuestos yestrategia

Barreras para la ejecución de la estrategia

EJECUCIÓN

CAUSAS EXTERNASCAUSAS INTERNASFODA



239

PLANEACIÓNESTRATÉGICA

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

RESULTADOSORGA-NIZACI-

ÓN


EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

REAJUSTES

ERROR

Del análisis de:

Fuerzas y Debilidades

LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA VISION YOBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN



240

y

Oportunidades y Amenazas

Se formula la estrategia de la organización y se derivan los proyectosespecíficos

Objetivos

Responsables

Recursos

Seguimiento

indicadores de desempeño

PLAN ESTRATEGICO DELA UNIVERSIDAD2004 -

2009 2004

P.O

2005 2006 2007 2008 2009

P.O P.O P.O P.O P.O



241

Evaluación del planoperativo

Evaluación del planESTRATEGICO

HORIZONTE DE PLANEACION

ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIÓNESTRATÉGICA

LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:



242

¿CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DEPLANEACIÓN?

¿QUIÉN SE DEBE INVOLUCRAR?

¿DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AÑO FISCAL DE LAORGANIZACIÓN AL PROCESO DE PLANEACIÓN?

¿CUÁNTO TIEMPO EMPLEARÁ? ¿QUÉ INFORMACIÓN SE NECESITA PARA PLANEAR DE MANERA

EXITOSA?

¿QUIÉN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?

CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN



243

• VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE PLANEACIÓN.• LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN ESTRATÉGICO EN SUS

DECISIONES ADMINISTRATIVAS DIARIAS.

• LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E INVOLUCRADA.

• ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN Y LOS LUGARES.

RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LAPLANEACIÓN ESTRATÉGICA.



244

EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES APROPIADOS DERESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIÓN.

EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN SISTEMACOMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y MEDICIÓN, PARA REGISTRAR ELPROGRESO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN Y SU IMPLEMENTACIÓN.

EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD

ACERCA DE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO EN CUANTO AL AVANCE DEL PLANESTRATÉGICO.

DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Ó Ó



245

INADECUADA PREPARACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES EN PLANEACIÓNESTRATÉGICA.

INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIÓN DESTINADA A LA ELABORACIÓN DEPLANES DE ACCIÓN.

EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN. INEFICAZ REALIZACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE LOS PLANES

ESTRATÉGICOS. INSUFICIENTE VINCULACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y

CONTROL. DELEGAR LA PLANEACIÓN A UN “PLANIFICADOR” EN VEZ DE INVOLUCRAR

A TODAS LAS AUTORIDADES.

INFORMES DE LABORES



246

ESTABLECER UN SISTEMADE RENDICIÓN DE CUENTAS



247

EL ANÁLISIS FODA COMO HERRAMIENTAAJUSTE EN LA ETAPA DE FORMULACIÓN DE

UN PLAN ESTRATÉGICO

• El FODA es una herramienta de ajuste que la organización realizaal alinear sus recursos y capacidades internas con lasoportunidades y riegos creados por sus factores externos.

• Esta herramienta se basa en lograr la información necesaria paracorrelacionar las oportunidades y amenazas externas con las

FODA



248

fortalezas y las debilidades internas para desarrollar cuatro tiposde estrategias: de fortalezas y oportunidades (FO), de debilidadesy oportunidades (DO), de fortalezas y amenazas (FA), y dedebilidades y amenazas (DA).

• El ajuste de los recursos y capacidades (fortalezas internas) paraaprovechar los cambios positivos que se den en el ambiente

externo (oportunidades externas) es la clave para formular estrategias de manera eficaz que beneficien a la organización.

En otras palabras, el FODA ES un análisis de los puntos FUERTES yDÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno

FODA



249

Establece:• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar

• los puntos Débiles que debemos superar • las Oportunidades que tenemos que aprovechar • las Amenazas de las que nos tenemos que defender

•El análisis de estos cuatro elementos es útil para clarificar lascondiciones dentro de la cual la organización opera.

• Las estrategias que utilizan las fortalezas para aprovechar lasoportunidades se podrían considerar como estrategias ofensivas y aquellas estrategias que utilizan fortalezas para enfrentar o

FODA



250

reducir el impacto de amenazas se pueden considerar comoestrategias defensivas.• Mientras que las estrategias que se utilizan para superar las

debilidades y aprovechar una oportunidad se la podría considerar como una estrategia adaptiva y aquellas que reducen lasdebilidades para enfrentar o evitar una amenaza puede ser

considerada como una estrategia de supervivencia o defensiva.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas Debilidades

1 1.

2 2

3 3

4 4



4 4

5 5

6 6

7 7

8 8

Oportunidades Amenazas

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

8 8



LA MATRIZ FODAEs una herramienta que ayuda a comprobar que las

estrategias formuladas guardan una relación coherente

entre la parte interna de la organización con el ambienteexterno.

LA MATRIZ FODALa construcción de una matriz FODA consiste en los siguientes pasos:

Elaborar una lista de oportunidades externas clave de la empresa. Elaborar una lista de amenazas externas clave de la empresa. El b li t d f t l i t l d l



253

Elaborar una lista de fortalezas internas clave de la empresa. Elaborar una lista de debilidades internas clave de la empresa. Establezca la relación entre las fortalezas internas con los oportunidades

externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrantecorrespondiente.

Establezca la relación entre las debilidades internas con las oportunidades

externas y anote las estrategias DO resultantes. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las amenazas externas yregistre las estrategias FA resultantes.

Establezca la relación entre las debilidades internas con las amenazas externasy anote las estrategias DA resultantes

LA MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES O1.2.3.4.5.6.7.

8

AMENAZAS A1.2.3.4.5.6.7.

8



254

8.9. 8.

FORTALEZAS F1.2.3.4.

5.6.7.8.9.

ESTRATEGIAS FO

Uti l izar las fortalezas p ara Aprovech ar las oportunidades

Estrategias ofensivas

ESTRATEGIAS FA

Util izar las fortalezas para enfrentar

O reduc i r el impacto de amenazas

Estrategias defensivas

DEBILIDADES D1.2.

3.4.5.6.7.8.9.

ESTRATEGIAS DO

Superar las debi l idades para

aprovechar las oportu nidades

Estrategias de adaptación

ESTRATEGIAS DA

Reducir al m ínimo las deb il idades

Para enfrentar o evitar am enazas

Estrategias de superv ivencia

O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5

F1

F2

Matriz FODA

1 2

1. Estrategia ofensiva. Potenciar las Fortalezas, para aprovechar las

Oportunidades

2. Estrategia defensiva. Potenciar las Fortalezas, para defendernos

de los efectos de las Amenazas



255

F2

F3

F4

F5

D1

D2

D3

D4

43

Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si uti l izamo s esta

Fortaleza podremos aprovechar mejor

esta Oportunidad?

de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta

Fortaleza podremo s defendernos m ejor de

los efectos de esta Amenaza?

3. Estrategia de adaptación. Superar las Debilidades, paraaprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: ¿Si superamos esta

Debi lidad podremo s aprovechar mejor esta Oportunidad?

1. Estrategia de supervivencia. Superar las Debilidades, para defendernosde los efectos de las Amenazas.Pregunta clave: ¿Si superamos esta

Debi lidad podremos defendernos m ejor de los efectos d e esta Amenaza?

LA MATRIZ FODA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS• Objetivo F1,O1• • • • •

•

OPORTUNIDADES O1.2.3.4.5.6.7.

8

AMENAZAS A1.2.3.4.5.6.7.

8

OBJETIVOEn el 2015 estar entr e las

25 mejor es universidades

De Améri ca Lat in a



256

• •

8.9. 8.

FORTALEZAS F1.2.3.4.

5.6.7.8.9.

ESTRATEGIAS FO

Util izar las fortalezas para

Aprovechar las opo r tunidades

Estrategias ofens ivas

DEBILIDADES D1.2.

3.4.5.6.7.8.9.

ESTRATEGIAS FA

Util izar las fortalezas p ara enfrentar

O reducir el imp acto de amenazas

Estrategias defensivas

ESTRATEGIAS DO

Superar las debil idades para

aprovechar las op or tunidades

Estrategias de adaptación

ESTRATEGIAS DA

Reduc ir al mínim o las debi lidad es

Para enfrentar o evitar amenazas

Estrategias de su pervivencia

ENFOQUE INTERNOSuperar debi l idades para ser

El mejor o uno de los mejores

De Améri ca Lat in a

LA MATRIZ FODA (Ejemplo de estrategia FO)

OBJETIVOOb1 La población

estudianti l

hab rá aum entad o

en un 100%

para el 2012, acor de

a las

necesidades del

ámbito de

inf luencia de la

OPORTUNIDADES OGuayaquil es una ciudadIndustrial y comercial yturística en el campocomercial existe laPosibilidad de incursionar enCarreras en el campo comercialy el turismo

AMENAZAS A



257

inf luencia de la

univers idad

FORTALEZAS FF1 La universidadposee unpersonal docente con altaformación académica yexperiencia en ciencias

físicas, química ymatemáticas.Existe la suficienteinfraestructurafísica para crecer

ESTRATEGIA FO Desarrol lar u n

reposicionamiento

en el mercado d e la oferta

de profesionales mediante la creación de nuevas carreras

de acuerdo a las n ecesidades de la región de in f luencia

y qu e sean basadas en las forta lezas de su personal

do cen te (F1, D1, O1, Obj1)

Despliegu e de la estrategia

Crear las carreras de tur ism o,

eco nomía e in gen iería in du st ria l y

que sean autof inanciadas,basadas en la experiencia actual

del personal docente en el dictado

de l as m aterias de físic a,matemátic a y quím ica

DEBILIDADES DD1 Disminución de la oferta deprofesionales, laUniversidadcuenta actualmente con unapoblación estudiantil de3000 estudiantes

LA MATRIZ FODA

OBJETIVOPARA EL AÑO 2009

LOGRAR

LA ACREDITACIÓN

ANTE EL

CONEA

OPORTUNIDADES O AMENAZAS ADemanda de lasociedad a quelas Universidades

Sean acreditadaspor organismosnacionales einternacionales y

establezcan uni t d



258

establezcan unsistema derendición de cuentas

FORTALEZAS F

DEBILIDADES D1 La universidad no se encuentraAcreditada

ante el CONEA

ESTRATEGIA DA

Elaborar un plan para lograr

la acreditación ante

el CONEA,Que cumpla con los

Requerimientos de la

Ley de

Educación Superior y acorde

a los requer imientos

del CONEA

LA MATRIZ FODA (EJEPLO DE ESTRATEGIAS DO)

OBJETIVOLograr un re

pos ic ionamiento

en el merc ado

de la oferta

de p rofesionales

OPORTUNIDADES OExiste un incremento de la

demanda en el mercado decarreras “blandas” y nuevas

carreras

AMENAZAS A



259

FORTALEZAS F•

DEBILIDADES D1 La universidad no cuenta con

suficientes profesores para el dictadode las nuevas materias de lascarreras creadas

ESTRATEGIAS DOReforzar la planta de profesores para las

Carreras nuevas

Ø Desarr oll ar alianzas estr atégic as Con universidades extranjeras Ø contratar profesores de alta

Cal idad a n ivel nacional Ø Desarrol lar un complejo habitacional

en el campus para reducir los co stos de

Contratación de los profesores extranjeros

LA MATRIZ FODA

OBJETIVOMejorar la percepción de losempresarios y egresados de

la FIMCP en cuanto a laFormación profesional de

Sus graduados

OPORTUNIDADES O1.2.3.4.5.6.

78

AMENAZAS AExiste el riesgo de queLa percepción de losempresarios respecto a

La formación de losProfesionales de la FIMCMComience a disminuir



260

7.8.9.

Comience a disminuir.

FORTALEZAS F1.2.3.

4.5.6.7.8.

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

DEBILIDADES D

Las carreras de la FIMCM

no poseen encuestas depercepción de egresados

y empresarios

ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

Elaborar encuestas de

percepción a losEmpresarios y egresadosDe la FIMCM, sobre la

Formación de susprofesionales

Ejemplo de estrategia basadas en hacer realidad la visión(Intento estratégico)

PARA EL AÑO 2012 SER LÍDER EN INFRAESTRUCTURA

DE INFORMÁTICA DEL PAIS



ESTRATEGIA•Elabo rar un p royecto para implantar un sis tema de Inf ormátic a con tecno lo gía de Pun ta, con m iras a mejo rar el Sist ema académico y

adm inistrat ivo de la un ivers idad •Suscr ib i r un co nvenio con IBM para f inanc iar el proyecto con un plazo

cuat ro años

DEBILIDAD DE LA UNIVERSIDAD

La universidad posee una

infraestructura en informáticaobsoleta

Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización

Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño e implementación de unsistema de Gestión de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 ymejorar continuamente su eficacia.



262

2005 2006 2007 2008 2009

La Empresa habrá

realizado lacontratación de laempresa esesora parael proyecto deimplantación delSistema de Gestión deCalidad

La Empresa alcanzó

la certificación delos sistemas degestión para las tresáreas esta-blecidas.

La Empresa alcanzó la

certificación del sistemade calidad para dosnuevas áreas y man-tiene la certifi-cación delas primeras áreasmejorandocontinuamente elsistema.

Metas Anuales:

Matriz FODA #3 Objetivo # 1 Área Gestión A dm inistrat iva Financiera Para diciembre del 2007, la Empresa contará con eldiseño e implementación de un sistema de Gestión dela Calidad que cumpla con los requisitos de la normaISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.

F1, F2,F4,F5 D1, D2, D4,D5,D6



263

O Para diciembre del 2005,culminar con el proceso decontratación de unaempresa asesora para la

implantación del sistemaISO 9001-2000 ( A6,D1,-D2,D4,D5,D6, F1, F2, F4, F5).

A6

FORTALEZAS INTERNASUNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O CAPACIDADES QUE

AYUDAN A LA ORGANIZACION A CUMPL IR CON SU MISIÓN ( ejemplos :

adecuada infraestruc tura, know how tecnológico , l iderazgo , capacitación d el

recurso humano)



264

recurso humano)

FORTALEZA DESCRIPCIÓN PARA MANTENER O

CONSTRUIR UNAFORTALEZA

F1

F2

F3

DEBILIDADES INTERNASLAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN RECURSOS Y

CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS

MANDATOS Y MISIÓN. ( Ejemp los : falta de una efectiva comun icación, ausenc ia

de un a clara misión, inadecuada estructura o rganizacion al, estructura de salar ios

no com pet i t iva, inadecuada infraestructura de la organización )



265

no com pet i t iva, inadecuada infraestructura de la organización )

DEBILIDADES DESCRIPCIÓN OPCIONES PARAMINIMIZAR O SUPERARDEBILIDADES

OPORTUNIDADES EXTERNASLAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O SITUACIONES

QUE PUEDEN AFECTAR A LA ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA

FAVORABLE (Ejemplos : nuevos segmentos de mercado, incremento de la

demanda, etc.)



266

demanda, etc.)

OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA SACARVENTAJA DE LA

OPORTUNIDAD

AMENAZAS EXTERNASUNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O

SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA

ORGANIZACIÓN (Ejemplo s: in cremento de im puestos, aumento de la

competenc ia, etc.)



267

p , )

AMENAZA DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA MINIMIZARO SUPERAR LA AMENAZA

A1

A2

A3

IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS TEMAS OASUNTOS ESTRSTÉGICOS

Un asunto estratégico es un área fundamental o reto que afecta a losmandatos, misión, usuarios, costos, financiamiento, organización o

administración de la organización



administración de la organización. El propósito de este paso, es identificar y formular los retos fundamentalesque enfrenta la universidad.

La identificación de los asuntos estratégicos es el corazón del proceso deadministración estratégica.

La construcción de mapas estratégicos que es la primera herramienta delBalanced Scorecard parte de la visión, misión y de los temas estratégicosque generan un grupo de objetivos relacionados a cada tema.

IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS TEMAS OASUNTOS ESTRSTÉGICOS

Generalmente, los temas estratégicos se generan a partir de la misión y visión,pero pueden también generarse a partir de procesos internos, de estrategias decrecimiento y mejora de la productividad de la organización, o para desarrollar

competencias cultura y valores de los empleados con el fin de mejorar losprocesos focalizados en el cliente o grupos de interés o también de debilidades



competencias, cultura y valores de los empleados con el fin de mejorar losprocesos focalizados en el cliente o grupos de interés o también de debilidadesprovenientes de la infraestructura de la organización.

Los temas estratégicos dividen a la estrategia de la organización en variosprocesos diferentes que crean valor.

Cada organización debe personalizar sus temas estratégicos que va a

depender de la propuesta de valor que se encuentra declarada en la estrategiade la organización y su misión.

LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS GENERALMENTECAEN EN TRES CATEGORIAS:

ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE REQUIEREN



270

ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE REQUIERENACCIÓN INMEDIATA. (LOGRAR EXCELENCIA OPERATIVA)

ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIÓN EN EL FUTURO A MEDIANOPLAZO (INCREMENTAR EL VALOR DE LOS CLIENTES)

ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIÓN SON DE LARGO PLAZO.

(CREAR IMAGEN DE MARCA)

CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOSY ESTRATEGIAS FUNCIONALES

OBJETIVO # 1 ESTRATEGIAS

GENERALES



271

ADMINISTRACIÓNRR. HH.

PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D

•Reclutamiento, se-lección contratacióny capacitación.•Desarrolloorganizacional

•

Mejoras en calidad•Cadenas de valor•Reducción de costos•Reducción en tiempo•Incremento de laproductividad

•

Inversiones•Financiamiento•Origen y asignaciónde fondos

•

Producto•Precio•Plaza•Promoción

CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOSY ESTRATEGIAS FUNCIONALES

OBJETIVO # 1

AUMENTAR EL NIVELDE PARTICIPACIÓN EN

ESTRATEGIAS GENERALES

ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN DE

MERCADO Y DESARROLLO DEPRODUCTOS



272

DE PARTICIPACIÓN ENEL MERCADO DEL 15%AL 20% PARA DIC. 2006

PRODUCTOS

PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DECARRERA

ADMINISTRACIÓNRR. HH.

PRODUCCIÓN FINANZAS MARKETING E I&D

OBJETIVOSDESARROLLARPAQUETE DEPRESTACIONES YPLAN DE CARRERA

OBJETIVOSINCREMENTAR ELVOLUMEN DEPRODUCCIÓN EN UN...

OBJETIVOSOBTENER UNMARGEN BRUTO DE....OBTENER UN ROIDE...ELABORARPRESUPUESTO DEESTRATEGIAS

OBJETIVOSINCREMENTAR ELVOLUMEN DEVENTAS DE $ 15,000A $25,000 PARA DIC.

2006.INTRODUCIR ALMENOS 2 NUEVOS

PRODUCTOS

ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTEEXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN AMBIENTEEXTERNO



ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO

ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUSMIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN

AMBIENTEEXTERNO

AMBIENTEEXTERNO

ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROSNO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE

CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES ESTRATÉGICOS, SU CONTROL SE LOREALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD COMO SE MUESTRAEN LA SIGUIENTE TABLA.

FECHA DEAPROBACIÓN DEPROPUESTA

FECHA DEPRESENTACIÓN DE PRO-

RESPONSABLEGENERAL

RESPONSABLEESPECÍFICO

ACTIVIDADN°



274

MAYO 2005ABRIL 2005GERENTEDE I&D

GERENTE DEPRODUCCIÓN

PROGRAMA DEREDUCCIÓN DE

COSTOS DE MANEJODE MATERIALES

3

ABRIL 2005MARZO 2005DIRECTORDE INFOR-MÁTICA

GERENTES DEDEPAR-TAMENTOSFUNCIONALES

PROYECTO DEADQUISICIÓN DEEQUIPOS DEINFORMÁTICA

2

MAR. 2005FEB. 2005GERENTEDERECURSOSHUMANOS


PROGRAMA DECAPACITACIÓN DELPERSONAL DELDEPARTAMENTO DEPRODUCCIÓN

1

PUESTAS

VISIÓN YOBJETIVOS

ESTRATEGIA

PROMESAS

SITUACIÓN

DESEADA



275

SITUACIÓNACTUAL

ESTRATEGIA

R E C U R S O

S

L I D E R A Z G

O

C O M P R O M I

S O

C A P A C I T A C I Ó N

D E L O S A C T O

R E S

C L A V E

P

L A N E S T R A T É

G I C O

E V A L U A C I Ó N Y

S E G U I M I E N T O

ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓNPARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIÓN

P R O C E S O S

Y

A C T I V I D A D E S A

R E A L I Z A R

RESULTADOS

E J E C U

C I Ó N

PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCIONESTRATEGIA

PERSONAS

LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCIONESTRATEGIAPERSONAS



PLAN

PROCESOS RECURSOS ACCIONESTRATEGIAPERSONAS

PLAN

LIDERES PROCESOS RECURSOS ACCIONESTRATEGIA

LIDERES RECURSOS ACCIONESTRATEGIAPERSONAS

PLAN LIDERES PROCESOS ACCIONESTRATEGIA

PERSONAS

PLAN LIDERES PROCESOS RECURSOSPERSONAS

PLAN

LA EJECUCIÓN ES RESPONSABILIDAD DEL CEO



277

El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendoseguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otros líderes,estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las

operaciones. Los líderes no pueden delegarlas independientemente deltamaño de la universidad.

Michael Porter y Michael Hammer coinciden en losiguiente:

Sin procesos excelentes de dirección ejecutiva y operaciones, es imposibleejecutar la estrategia no importa lo visionaria que pudiera ser. A su vez, sin lavisión y la guía de la estrategia, la excelencia operacional no es suficiente paraalcanzar, y menos aún sostener el éxito.

Esto significa que una organización debe contar con un sistema formal de



g q gejecución de la estrategia para incrementar las probabilidades de alcanzar el éxitoestratégico.

Kaplan y Norton en 1996 realizaron una encuesta que reveló que pocasorganizaciones integraban sus sistemas y alineaban a sus empleados con laestrategia. No obstante, una encuesta realizada en el 2006 mostró que el 54% delos encuestados estaba utilizando ahora un proceso de gestión formal para

ejecutar la estrategia. De éste total, el 75% tenía un desempeño superior al de suspares. Por el contrario, entre las organizaciones sin ese proceso formal deejecución, el 75% tenía un desempeño promedio inferior o igual en el mejor de loscasos, al de sus pares.



279

MISION, VISIÓN Y VALORES



y Amenazas FODA


MisiónVisión

Valores



R e

t r o a l i m

e n

t a c

i ó n



Evaluación

Estrategias a nivel funcional


Define el negocio de la organización, es la razónde ser de la organización.

MISIÓN



281

Responde a las siguientes preguntas:

¿Qué es? (Tipo organización) ¿Qué hace ? (Cuáles Necesidades del cliente se satisface)

¿A quién satisface? (Grupo de clientes que atiende)

¿Cómo lo satisface? (Mediante qué destrezas, habilidades distintivas)

de ser de la organización.

Debe ser un enunciado:

MISIÓN



282

Debe ser un enunciado: Claro: De fácil interpretaciónSencillo: para que todos la comprendan

Corto, para que se pueda recordar fácilmenteCompartido: Consensuado por las personas de la organización

PROPÓSITOS DE LA MISIÓN

Es un indicador clave de cómo una organización visualiza lasexigencias de su grupo de interés.

Establece el contexto organizacional dentro del cual se realizaránlas decisiones estratégicas



283

glas decisiones estratégicas.

Proporciona a una organización el enfoque y direcciónestratégica.

Todas las decisiones estratégicas surgen de la Misión.

La misión debe estar orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto.

Al definir la misión en base al cliente puede proteger a laorganización de ser sorprendida por grandes cambios en el

ambiente.



284

Un produ cto o un serv ic io se con vier ten en un negocio cu ando sat isfacen una necesidad o un d eseo sin la necesidad o el deseo no hay negocio.

Ejemplo: Nuestra misión es producir carretas

Debe decir:

Nuestra misión es satisfacer las necesidades del transporte

LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION

Luego de establecer la misión de la organización se consideran los diversos grupos de interésde la compañía. Los grupos de interés son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de laorganización, que posean algún derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en cuentacuando se formula la exposición de la misión.



285

LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LASESTRATEGIAS

PETICIONARIOSINTERNOS

Funcionarios

EjecutivosJunta DirectivaAccionistasEmpleados

PETICIONARIOSEXTERNOS

ClientesProveedores

GobiernoCompetidoresComunidades LocalesPúblico en General

EXPOSICION DE LAMISION

Definición del negocioMetas principales

Principios filosóficos

FORMULACION DEESTRATEGIAS

Guiada por la exposición de laMisión.

EJEMPLOS DE MISIONES

•JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FAVORITA S.A.NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES YPROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MÁS CLIENTES Y, ATRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁS CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, YSUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN

NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTROÉXITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER ATODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO O



286

TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, OQUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRAORGANIZACIÓN. SOMOS, PUES, LÍDERES POR SER LOS MEJORES.

• MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSALELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO MASIVO,SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD,

PRECIO Y SERVICIO, A TRAVÉS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTOTECNOLÓGICO Y HUMANO.

PACIFICTELSER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE QUERETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO HUMANOMOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR LA VISIÓN.



287

MISIÓN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL

SERVIR A LOS MÁS VULNERABLES

EJEMPLOS DE MISIÓN



Somos una empresa de servicios aéreos que satisfacelas necesidades del mercado nacional con servicios dealta calidad y puntualidad. Contamos con un equipomoderno y confiable; recurso humano competente, quegeneran altos estándares de seguridad; dentro de unagestión eficiente y rentable.

EJEMPLOS DE MISIÓN



FERRERO DEL ECUADOR es una empresa productora,exportadora y comercializadora de especialidades únicasde confitería para América Latina, aplicamos una rigurosapolítica de frescura, que garantiza la fidelidad de losconsumidores; contamos con un equipo humano

comprometido y eficientes sistema de gestión que nosaseguran una privilegiada posición competitiva.

MISIÓN DE LA ESPOL

FORMAR PROFESIONALES DE EXCELENCIA, LÍDERES,EMPRENDEDORES, CON SÓLIDOS VALORES MORALES YÉTICOS QUE CONTRI-BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS,

Ó



290

PARA MEJORAR EN LO SOCIAL, ECONÓMICO, AMBIENTAL Y POLÍTICO. HACER INVESTIGACIÓN, TRANSFERENCIA DETECNOLOGÍA Y EXTENSIÓN DE CALIDAD PARA SERVIR ALA SOCIEDAD. (2003)

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DEMONTERREY

• EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DEMONTERREY ES UN SISTEMA UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO

MISIÓN FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON ELDESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL



291

DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL,EN LO ECONÓMICO Y EN LO POLÍTICO Y QUE SEAN COMPETITIVASINTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIÓNINCLUYE HACER INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN RELEVANTES PARAEL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS

Avis Rent-a-car

Nuestro negocio es el arrendamiento de automóviles.

Nuestra misión es la satisfacción total del cliente.

Otis elevator Nuestra misión es proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier dirección y en distancias cortas, con mayor confiabilidad



292

que cualquier empresa similar en el mundo.

American Red cross La misión de American Red Cross es mejorar la calidad de la vidahumana, incrementar la confianza en uno mismo y la preocupación por los demás, asícomo ayudar a las personas a evitar las urgencias, prepararse para ellas y hacerles

frente.

MISIÓNFormar profesionales de excelencia, líderes, emprendedores, con sólidos valores morales y éticos que contribuyan aldesarrollo del país, para mejorarlo en lo social, económico, ambiental y político. Hacer investigación, transferencia detecnología y extensión de calidad para servir a la sociedad.

Ser líder y buen referente de la Educación Superior de América Latina. Estar en los próximos años entre

las 25 mejores universidades de América Latina.



Estudiantes yegresados

Sector Internacional

Sector Productivo

P . A C A D E D

.

P . D E

I N V . .

P . V I N C U L A C .

P . A D M I N I S T .

Sociedad

Procesosde apoyo

EL ROL DE LA MISIÓN EN LA UNIVERSIDAD

EXCELENCIA

CALIDAD

La Visión describe lo que la organización habrá logrado en el futuro.Es decir, la visión establece lo que la organización aspira a ser.

UNA VISIÓN:MOTIVA EL CAMBIO

¿Qué es la Visión de una organización?



294

MOTIVA EL CAMBIOPROVEE DIRECCIÓN GUÍA Y ENERGÍA

SIN UNA VISIÓN:

INCERTIDUMBRE ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADÓNDE VAMOS).BAJA MOTIVACIÓN

Es el futuro deseado de la organización

VISIÓNcompartida



295

Respuesta a las preguntas: ¿Qué y cómo queremos ser dentro de 4 años? ¿En qué nos queremos convertir? ¿Para quién trabajaremos? ¿En qué nos diferenciaremos? ¿Qué valores respetaremos?

Es el futuro deseado de la organizacióndentro de X años

Con la visión, se determina llevar a la organización de unsituación actual a una situación deseada :

Situación

SituaciónDeseada



296

Actual

Una visión bien elegida y una misión del negocio a largo plazo preparan a una compañía para el futuro

La visión crea la imagen de destino de la organización. Laestrategia define la lógica para alcanzar la visión La



g gestrategia define la lógica para alcanzar la visión. La

visión debe también ser cuantificada en términosgenerales.

LA VISION DEBE SER UNA GUIA PARA LA ACCION

REQUISITOS DE LA VISIÓN

QUE SEA COMPARTIDA CON PROPÓSITOS CLAROS QUE SEA RETADORA CONGRUENTE CON LA MISIÓN QUE SEA POSITIVA

LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMUNICAR LA VISIÓN EN PALABRAS QUE



298

KodakSer la mejor del mundo en lo que se refiere a la producción de imágenesquímicas y electrónicas.

LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMUNICAR LA VISIÓN EN PALABRAS QUEINDUZCAN LA ACEPTACIÓN DE LOS EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DESEN-TIRSE PARTE DE LA COMPAÑÍA Y CREEN UN PODEROSO SENTIDO DEL PROPÓSITOORGANIZACIONAL. LA VISIÓN ESTRATÉGICA EN UN LENGUAJE ATRACTIVO, PROVOCAEMOCIÓN Y ENTUSIASMO: TIENE UN ENORME VALOR MOTIVACIONAL; ELEVA LOS

PENSAMIENTOS POR ENCIMA DE LA RUTINA DIARIA DEL NEGOCIO.

LA DECLARACIÓN DE LA VISION BÁSICAMENTE DEBE CONTENER TRES

COMPONENTES ESENCIALES: ESTABLECE UN OBJETIVO DESAFIANTE

DEFINICIÓN DE NICHO (ORIENTADA AL MERCADO)

HORIZONTE DE TIEMPO



Ejemplo de visión de una compañía de transporte:

“Para el año 2015, estaremos entre las tres primeras compañías de transporte deproductos y personas en el Ecuador”

Brinda una aspiración clara y específicaOBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las primeras tres compañías de transporte.

DEFINICIÓN DE NICHO: Transporte de productos y personas en el Ecuador.

HORIZONTE DE TIEMPO: Para el año 2015

Ejemplo de visión de una compañía aseguradora

Estar d entr o d e las 25 mejor es com pañías asegu rado ras especialis tas d entr o d e c inco años

OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las 25 mejores compañías aseguradoras especialistas(la compañía se encuentra actualmente en el lugar 85)

DEFINICIÓN DE NICHO: Una compañía especialista y no de propósitos generales como lohabía sido hasta entonces)

HORIZONTE DE TIEMPO: cinco años Ejemplo de visión de una división de la banca de internet del Wells Fargo Bank en 1997



j p g

Tener un millón de clientes “on line” para fines de la década

OBJETIVO DESAFIANTE: número de clientes (un millón)

DEFINICIÓN DE NICHO: Clientes de la banca on line

HORIZONTE DE TIEMPO: para fines de la década (2000)

La Visión establece el hor izonte de tiempo del plan estratégico y la br echa de valor que se

debe cerrar en ese lapso de tiempo

8

HASTA

LOCALNACIONAL

REGIONAL OGLOBAL

DEFINICIÓN DE NICHO

(ALCANCE)

Objetivo

DesafianteVISIÓN



TRES COMPONENTES ESENCIALES DE LA VISIÓN

DESDE

* HORIZONTE DE TIEMPO

BRECHADE VALOR

La declaración de la visión para una organización sin fines de lucro o gubernamental

debería definir un objetivo desafiante relacionado con su misión

Por ejemplo en 1961 el presidente Kennedy estableció un ejemplo de visión de una organizacióngubernamental como la NASA

Poner un hombre en la luna y regresarlo a salvo a la ti erra antes que final ice la década Además de ser un objetivo desafiante la visión describe un indicador clave de éxito y un horizonte de



Además de ser un objetivo desafiante, la visión describe un indicador clave de éxito y un horizonte detiempo específico

La visión de la ESPOL para el período 2008-2012

Estar, en los próximos cinco años, entr e las 25 mejores universidades de América Latina

OBJETIVO DESAFIANTE: Estar en el 2012 entre las 25 mejores universidades(actualmente se encuentra el lugar 62)

DEFINICIÓN DE NICHO: América Latina HORIZONTE DE TIEMPO: cinco años

EJEMPLOS DE VISIÓN

SER RECONOCIDOS COMO MODELO DEÓ



303

ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL CAPAZ DEPROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTOINIGUALABLES.

VISIÓN DE SONYEN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA “ CONVERTIRSE EN LA

COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALACALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL



304

MUNDIAL”. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ ACINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA

COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD “MADE

IN JAPAN” SIGNIFICARÁ ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA CALIDAD.

VISION 2003 DE LA ESPOL

SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR DE



305

AMÉRICA LATINA

Compaq Computer Ser la principal proveedora de PC´sy de servidores para todo tipo de clientes.

FILOSOFIA CORPORATIVA (VALORES) Plantea la manera como la organización intenta desarrollar sus actividades,

reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social y ética. La filosofía corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones, prioridades

filosóficas, fundamentales e ideales con los cuales se comprometen quienestoman las decisiones estratégicas. En otras palabras la filosofía corporativaconstituye el marco moral y de valores de la empresa.

Muchas organizaciones establecen un credo filosófico, el cual constituye labase para establecer su cultura corporativa. Si una organización desea establecer los valores, la forma de empezar es

t t d l i i t t “Có d d i l



g pcontestando las siguientes preguntas: “Cómo deseamos conducir laorganización” “Cómo deseamos tratar a los grupos de interés” “Qué es lo quevaloramos”

Los VALORES deben ser considerados como el código de ética de laorganización, son los patrones de comportamiento de la organizacion.

El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos en práctica todoslos días

VALORES• Calidad

• Defensa del ambiente• Equidad



307

• Equidad• Honestidad

• Sentido de pertenencia• Respeto• Responsabilidad• Sentido crítico• Solidaridad• Innovación

Valores del Banco del Pacífico

• El respeto a la persona humana

• La honestidad



• La excelencia en el servicio

• El mejoramiento continuo

• El trabajo en equipo• La responsabilidad por los actos propios

EJEMPLOS DE VALORES



309

• TRABAJO EN EQUIPO• LEALTAD – COMPROMISO• INICIATIVA• DESARROLLO HUMANO• ÉTICA PROFESIONAL

NUESTROS CLIENTES

Valores de Plastigama



310

:

Todos nuestros Colaboradores buscan

constantemente anticipar y satisfacer lasnecesidades cambiantes de nuestros clientes através de nuestros productos yservicios;Trabajando con estándares de clasemundial.

Nuestros Colaboradores

El respeto mutuo, es la base de las relaciones entretodos los Colaboradores de nuestras Empresas.Respetamos la individualidad y la integridad de



cada uno.Promovemos el trabajo en equipo como la mejor forma de relacionarnosDesarrollamos un ambiente de trabajo que fomentela máxima sinergia entre nuestros colaboradores yla Empresa para el logro de nuestras metas.

Brindamos oportunidades para su desarrollo profesional, asícomo programas de capacitación y de motivación para la

mejora de destrezas y para atraer y mantener a los mejores Proporcionamos condiciones laborables Sanas y Seguras

Nuestros Colaboradores



312

Proporcionamos condiciones laborables Sanas y SegurasLa pasión y el entusiasmo son atributos esenciales denuestra gente.

Nuestros colaboradores son protagonistas en los esfuerzosdel Grupo en pro del Desarrollo Sostenible.

• DESARROLLO SOSTENIBLE: • Consiste en la utilización racional de los recursos

naturales de manera que, NO se perjudique a lasgeneraciones venideras !

• Acogiéndose a esto AMANCO define a Desarrollo



313

Acogiéndose a esto, AMANCO , define a DesarrolloSostenible como:

• La estrategia empresarial• Que busca trabajar de tal forma• Que lo que se haga HOY, asegure que la Empresa va a

existir en el FUTURO en forma EXITOSA !• Al hablar de Desarrollo Sostenible, se habla de:

• Gest ión Económica :

Si no es rentable, no puede ser responsable

• Gestión Social:Operación de la Empresa sobre públicos interesados:



314

Operación de la Empresa sobre públicos interesados:

Empleados: Salud, seguridad, etc...

Contratistas: Responsabilidad con ellos

Clientes, Comunidades vecinas, Gobierno

Gestión Ambiental:

Debemos producir sin destruir la base natural de laproducción, y Proveer productos a nuestros clientes,cuyo uso no tenga efectos negativos en el medioambiente (el aire, suelo, flora, fauna y el hombre).



315

Debe existir EQUILIBRIO entre ellas, por ello nuestroesfuerzo se orienta en la: Misión, Visión, Valores yPrincipios Empresariales establecidos por AMANCO.

NUESTRAS COMUNIDADES:

Interactuamos de manera responsable y ética con nuestrascomunidades en América Latina.

Trabajamos por mejorar la calidad de vida de las generacionespresentes y futuras.



316

y

La sociedad nos ofrece oportunidades.

Por ello dedicamos una parte de nuestros esfuerzos y talentos almejoramiento de la sociedad.

Nuestras Empresas promueven la responsabilidad social y ambientalen todas nuestras operaciones y entre todos aquellos con quienesrealizamos negocios.

VALORES DE LA ESPOL2003Los valores que más se practican en la espol son:

Compromiso con la excelencia académica: La excelencia académica esuna meta superior, permanente y cotidiana.

Mística de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol amplíe suprestigio.



317

Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareasinstitucionales.

Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con

integridad y probidad. Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales. Las

relaciones con nuestros aliados estratégicos son entre pares y decolaboración recíproca, y tienen la finalidad la búsqueda de la verdad y eldesarrollo integral del Ecuador

CREDO DE JOHNSON & JOHNSON

CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOSMÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES YTODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS.TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DEÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIRNUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOSPEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y

PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LAOPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS LOS HOMBRES Y



318

SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES YMUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNODE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETARSU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS ENSUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA

Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOSEMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS YRECLAMOS.SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS,

AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y

ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOSMEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENEREN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR,PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES



319

PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES

• NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS

NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVASIDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLARPROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍADEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZARNUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RESERVAS PARA ÉPOCASDIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTASTENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.

JOHNSON & JOHNSON

FILOSOFÍA PRONACAPRONACA existe para alimentar bien generando desarrollo en el sector agropecuario

Estos so n n uestros pr inc ip ios c laros, con los q ue nos relac ionamos con los di ferentes grupo s de interés:

Consumidores

La primera responsabilidad de PRONACA es proveer productos inno vadores,saludables y de cal idad que al imenten bien a sus consumidores y contribuyan

al bienestar y satisfacción de sus familias

Colaboradores

PRONACA lidera a sus colaboradores con el ejemplo, en forma competente, justa y ética. Tiene un compromiso solidario y respetuoso con el bienestar de

cada uno de ellos y no tolera la deshonestidad. Reconoce el talento y ofreceió it ti P l t b j i l d l ió

Comunidades

PRONACA en consonancia con su responsabilidadcorporativa, actúa como un buen ciudadano, que

siempre busca las mejores relaciones con lascomunidades. Comparte su experiencia y

conocimiento para contribuir al desarrollo ymejoramiento de la educación. Alienta el civismo y

paga los impuestos que le corresponden. Es respetuosa y sol idar ia con las personas y co n el

cuidado d el equi l ibr io ambiental .



320

una remuneración equitativa. Promueve el trabajo en equipo y la delegacióncon responsabilidad en condiciones laborales de limpieza, orden y seguridad.Ofrece igualdad de oportu nidades de empleo, desarrol lo y p romo ción a todos

quienes están calific ados para ello. Motiv a y acoge su gerencias y recomendac ion es de su s co labo rado res par a el bien de la com pañía.

Clientes

PRONACA trabaja junto a sus clientes ofreciendo siempre productos decalidad. Innova sus procesos y productos para liderar los mercados en loscuales está presente. Atiende los pedidos de sus cl ientes con un s ervicio

rápid o y pro lijo .

Proveedores PRONACA cree y practica el respeto a sus

proveedores, a quienes les ofrece un beneficio encada negociación, dentro de un marco de

comportamiento ético. Promueve el cum pl imiento de la ley y una co nducta so cial responsable.

Socios

PRONACA actúa responsablemente con sus socios. Emprende negocios y crea produc tos innovadores; impulsa la investigacióncontinua; busca ideas creativas para futuros desarrollos a fin de redituar sus inversiones.

VALORES DE PRONACA

• INTEGRIDAD



321

• RESPONSABILIDAD

• SOLIDARIDAD

o s

d

Futuro

¿Qué?

¿cuánto?¿cuándo?

¿Cómo?

VISIÓN ASUNTOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS

FODA



322

b e n e

f i c i

a m p

l i t u d

Tiempo

Pasado

Presente

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

VALORES FILOSÓFICOS

ESTRATEGIA

PLAN ESTRATÉGICO

FODA

MISIÓN

VISIÓN

La misión es útil para definir el negocio en el cual se

Futuro

La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misión de la empresa no solo

establezca una definición clara del negocio actual sino que también indique hacia dónde se dirige en los próximos años,conlleva a que los conceptos de misión y visión estratégica se fusionen



323

b e n e f i c

i o s

a m p

l i t u

d

Tiempo

Pasado

Presente


MISIÓN

encuentra la compañía y la necesidades de los clientes alos que trata de servir. Pero el simple hecho deestablecer con claridad lo que está haciendo el día dehoy, no dice nada del futuro de la compañía, ni incorporaun sentido de cambio necesario y de una dirección alargo plazo.

Proceso de Planeación

Estratégica

i o s

d

VISIÓN

Futuro

El desarrollo de una visión estratégica delfuturo es un requisito previo para un

liderazgo estratégico efectivo. Unadministrador no puede tener éxito comolíder de una organización o como creador de una estrategia sin haber llegadoprimero a algunas conclusionessensatamente razonadas acerca de hacia

dónde necesita dirigirse la empresa.



324

b e n e

f i c i

a m p

l i t u d

Tiempo

Pasado

Presente


MISIÓN

Proceso de

PlaneaciónEstratégica

i o s

d

VISIÓN

objetivos

Futuro

El propósito del establecimiento deobjetivos es convertir los lineamientosadministrativos de la visión estratégica yde la misión estratégica del negocio enindicadores de desempeño específicos,algo por medio de lo cual se puedaevaluar el progreso de la organización.”

resultados sobresalientes dependen de

objetivos sobresalientes”



325

b e n e

f i c i

a m p

l i t u d

Tiempo

Pasado

Presente


MISIÓN



326

ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO

n



y Amenazas

FODA

Análisis InternoFortalezas y

Debilidades

MisiónVisión

Valores

Selección de objetivos y



R e

t r o a

l i m e n

t a c

i ó


estrategias



EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se adecua alambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones deben comprender las fuerzasque manejan la competencia en la industria donde operan.

El análisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un plan estratégico. El

medio ambiente se puede dividir en varios niveles dependiendo del grado de control que sepueda tener sobre él así como la complejidad de las variables existentes



328

El principal tema de éste capítulo es que para que una empresa tenga éxito debe, bien sea,ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad dereformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general, lasempresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente externo

Reformar el ambientemediante la selección deuna estrategia

Creación de un

nuevo ambientedonde éste se ajuste

a la estrategia



329

El éxitocompetitivo

requiereAjustarse al ambiente

existente

a la estrategia

CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO

TIPOS DE VARIABLES

Controlables: Son aquellos factores sobre loscuales la empresa puede influir.



330

Incontrolables: Son factores a los cuáles están

supeditadas las acciones de la empresa y que muydifícilmente va a poder influenciar.

MERCADO

Para analizar el medio ambiente externo,

se lo divide en tres niveles:

MACRO-AMBIENTE

INDUSTRIA



331

MERCADO

ORGANIZACIÓN

POLITICO Y LEGAL

ASPECTOS SOCIOCULTURALES

GOBIERNO

RECURSOSHUMANOS

MACRO AMBIENTEDE LA EMPRESA

INDUSTRIA

MERCADO



332

SECTORINDUSTRIAL

ASPECTOINTERNACIONAL DEMOGRAFICO

TECNOLOGIA

ECONOMIA

MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN

ANÁLISIS EXTERNO

§5 FUERZAS DE PORTER.

§ESTRUCTURA COMPETITIVAENTENDER LA ESTRUCTRA DELSECTOR INDUSTRIAL

SECTOR INDUSTRIAL

ESCENARIOSPREVER EL FUTUROMACRO AMBIENTE

HERRAMIENTASOBJETIVO DEL ANÁLISISNIVEL DELENTORNO



333

ESTUDIO DE MERCADOSELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA ANIVEL DE NEGOCIOS.

MERCADO

§ESTRUCTURA COMPETITIVA

§GRUPOS ESTRATÉGICOS.

§CICLO DE VIDA INDUSTRIAL.

SECTOR INDUSTRIAL

ANALISIS DE LA INDUSTRIA:

Una industria se define como un grupo de compañías deproductos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí. Los sustitutos cercanos son productos o servicios quesatisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor



334

El análisis industrial es conocido también como el análisis estructuralde la industria y es el soporte fundamental para formular la estrategia

competitivaEl análisis estructural se aplica igualmente a empresas industriales ode servicios.El análisis estructural también se aplica al diagnóstico de lacompetencia industrial en cualquier país o en el mercado internacional.

Bebidasgaseosas

JUGOS

INDUSTRIA DE LAS BEBIDAS REFRESCANTES

EJEMPLOS DE INDUSTRIA



335

g

AGUA

HIDRATANTES

HAMBURGUESASPIZZA

YOGURT

POLLOS

INDUSTRIA DE LAS COMIDAS RÁPIDAS

INDUSTRIA DE PRODUCTOS

INDUSTRIA DE SERVICIOS

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzascompetitivas básicas, la acción conjunta de estas fuerzas,determinan la intensidad de la competencia así como su rentabilidad.Si la acción conjunta de estas fuerzas es alta, la rentabilidad baja; si es débil su rentabilidad aumenta.

La clave para la formulación de la estrategia, es hacer un análisisprofundo de la interacción entre ellas.

Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades otiti l i ió d t l i t ió



336

amenazas competitivas para la organización durante la interaccióncon el medio ambiente.

La meta de una estrategia competitiva para una organización en una

industria está en encontrar una posición en la industria donde laorganización se pueda defender de estas fuerzas e igualmentepueda utilizarla en su favor.

AMENAZA DE COMPETIDORESPOTENCIALES

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER



337

INDUSTRIA XINDUSTRIA XINDUSTRIA X

PODER DE NEGOCIACIÓN DELOS CONSUMIDORES

PODER DE NEGOCIACIÓNDE LOS PROVEEDORES

PRODUCTOSSUSTITUTOS

RIVALIDAD

POLITICO Y LEGAL

ASPECTOS SOCIOCULTURALES

GOBIERNO

RECURSOSHUMANOS COMPETIDORES

POTENCIALES

MICRO AMBIENTEDE LA EMPRESA

MACRO AMBIENTEDE LA EMPRESA



338

SECTORINDUSTRIAL

ASPECTOINTERNACIONAL DEMOGRAFICOTECNOLOGIA

ECONOMIA

RIVALIDAD COMPRADORESPROVEEDORES

SUSTITUTOS

Los competidores potenciales, son compañías que en el momento no participan en una industria pero tienen lacapacidad de hacerlo si se deciden..

Las compañías establecidas tratan de hacer desistir alos competidores potenciales de su ingreso; puesto que

COMPETIDORES POTENCIALES



339

cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresenen una industria, más difícil será para ellos mantener suparticipación en el mercado y generar utilidades.

La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma

considerable de la dificultad de las barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos

para entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por ingresar,mayores serán las barreras de ingresos para los competidores potenciales.

Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO estás son:

1.Economías de Escala, se refiere a la reducción de costos unitarios en un producto.

2 Dif i ió d l d t i d i l t bl id



340

2.Diferenciación del producto, quiere decir que las empresas establecidastiene identificación de marcas y lealtad entre los clientes que puede ser

por publicidad en el pasado, servicio al cliente, etc.

3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos

financieros para competir crea una barrera de ingreso.4.Acceso a canales de distribución las compañías establecidas ya tienencopados los canales de d

istribución, así como también existen costos quetienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro.

5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas puedentener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo ingreso

independiente de las economías de escala:

v La tecnología patentada del producto.



341

v Accesos favorables a materias primas

v Ubicación favorable

v Subsidios del gobierno

v Curva de experiencias y aprendizaje

6. Política de Gobierno

7. Represalia Esperada

LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

La rivalidad es intensa cuando:

Gran número de competidores igualmente equilibrados, en cuanto a

tamaños y recursos percibidos.

Crecimiento lento de la industria.

Alt t fij d l j



342

Altos costos fijos o de almacenaje.

Falta de diferenciación.

Incremento en capacidad de producción.

Costos estratégicos elevados (calidad, I&D, promoción)

A ltas barreras de sal ida

Los Activos especializados

costos fijos de salida

Las interrelaciones estratégicas (cuando se tieneun negocio corporativo)



343

Barreras emocionales

Restricciones sociales y gubernamentales

PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Todas las empresas en un sector industrial están compitiendoen un sentido general, con empresas que producen artículossustitutos

Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una industriapor poner un tope de precio, lo que ocasiona que la industriano pueda obtener las utilidades deseadas. Entre más atractivoes la relación precio/desempeño de los sustitutos, masdeprimidas se ven las utilidades de la industria.



344

p Para identificar sustitutos basta con buscar productos

alternativos que puedan tener un uso similar a los de losproductos de la industria.

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios ocuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos

operativos. Los compradores débiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener

mayores rendimientos.

Los compradores son poderosos cuando: C d l d d h fi ñ



345

Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeñas yson pocos los compradores y de poca magnitud.

Cuando adquieren grandes cantidades.

Cuando compran una parte importante de la producción de la industriaproveedora.

Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez

Cuando representan una real amenaza de integración hacia atrás.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores son una amenaza cuando están en capacidad deimponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o dereducir la calidad de los bienes suministrados.

Los proveedores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad dehacer bajar los precios y exigir mayor calidad.

LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO: El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa.

La empresa no es cliente importante



346

La empresa no es cliente importante.

Los productos que venden están diferenciados.

Representan una real amenaza de integración hacia delante.

SustitutosCompetidores

Potenciales

CompradoresProveedores

5

6

CINCO FUERZAS DE PORTER



347

Potenciales

Rivalidad

0

1

2

3

4

ESTRUCTURA COMPETITIVA

La estructura competitiva se refiere a la distribución encantidad y magnitud de las compañías en una industriaparticular. Las diferentes estructuras competitivas tienendiversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varíande industrias fragmentadas a consolidadas.

Una industria fragmentada contiene gran cantidad deempresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en



348

p p q p gposición de dominar la industria.

Una industria consolidada es dominada por una pequeña

cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en casos extremos,por una sola organización (monopolio)

MONOPOLIO

UNA FIRMA O UNADOMINANTE

OLIGOPOLIOUNAS CUANTAS FIRMASDOMINIO COMPARTIDO

FRAGMENTADAS MUCHAS FIRMAS NINGUNAFIRMA DOMINANTE



349

EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES

PRE

Monopolio

Oligopolio

Segmentos deMercado



350Diferenciación percibida

ECI

O

Hipercompetencia

Competencia Perfecta

GRUPOS ESTRATÉGICOS Una industria está formada por varias empresas que no necesariamente

compiten entre sí, esto es debido a que existen dentro de la industriadiferentes grupos estraté-gicos. Se da el nombre de grupo estratégico a un

grupo de empresas que compiten con estrategias similares. Los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se

encuentran en su grupo estratégico. Los gerentes deben evaluar si su firma estaría en mejores condiciones de

competir en un grupo estratégico diferente.



351

El concepto de grupos estratégicos, tiene dos implicaciones: Los competidores con estrategias similares son los que compiten entre sí. Cada grupo estratégico puede mantener una posición diferente ante las 5

fuerzas competitivas.

Estructura CompetitivaIndustria Oligopólica (GRUPO ESTRATÉGICO)

GRUPOESTRATÉGICO



352

La Ganga

MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

Ø Al igual que los productos y las empresas, los sectores industriales tienen unciclo de vida, a este se le conoce como el ciclo de vida industrial.

Ø Se puede identificar cinco etapas de evolución de una industria, cada etapaofrece una situación diferente para las empresas competidoras, de ahí la

importancia de identificar la etapa por la cual se está atravesando. Lasindustrias pueden caer en las siguientes categorías dependiendo de su nivelde desarrollo:

Industrias embrionarias



353

Industrias embrionarias

Crecimiento industrial

Recesión industrialMadurez

Industria en decadencia

SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD

EL MERCADO SE SATURAGUERRA DEPRECIOS

AUMENTAN LAS BARRERAS DE INGRESO YDISMINUYE LA AMENAZA DE COMPETIDORES

POTENCIALES

SE INTENSIFICA LARIVALIDAD

N D A



354

TIEMPO

EMBRIONARIA

CRECIMIENTO

RECESION MADUREZ DECADENCIA

BAJA RIVALIDAD

D E M A N

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LAINDUSTRIA

• La disminución de las barreras para el comercio internacional y eldesarrollo tecnológico han sido las principales razones por las cuales seha dado la globalización de mercados y de la producción. Lasconsecuencias de éste fenómeno en el ámbito empresarial han sido:

• Los competidores actuales y potenciales no se reducen al mercado

doméstico• Los mercados nacionales que alguna vez fueron considerados oligopolios,

dominados por pocas firmas, se han transformado en industrias globales



355

p p , gfragmentadas

• Ha habido un claro aumento en la tasa de innovación, por lo mismo a las

empresas le es más difícil mantener su ventaja competitiva.

ASPECTOSSOCIOCULTURALES

MACRO AMBIENTE

INDUSTRIA

MERCADO

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE

El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y estacompuesto por :

FENÓMENOSNATURALES

FENÓMENOSBIOLÓGICOS



356

POLITICO YLEGAL

SECTORINDUSTRIAL

ASPECTOINTERNACIONAL

DEMOGRAFICO

TECNOLOGIA

ECONOMIA

GOBIERNO

RECURSOS

HUMANOS

MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN

MERCADO

ORGANIZACIÓN

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE

El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial yesta compuesto por:

Macroambiente económico

Los cuatro indicadores macroeconómicos son: tasa de crecimiento de laeconomía, tasas de interés, el tipo de cambio y las tasas de inflación

Ambiente tecnológico

Los cambios tecnológicos pueden ser una amenaza si hacen que un producto seaobsoleto de la noche a la mañana.

También puede ser una oportunidad al generar un sin número de nuevasibilid d d t P d t b d t d



357

posibilidades para un producto. Puede representar una barrera de entrada.¿Cuáles son los niveles de tecnología?En gestación

En introducciónEn expansión (Compac Disk)Tecnología en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS).

¿Cuáles son las tendencias tecnológicas?Informática

Telecomunicaciones

Biotecnología.

Ambiente político y legal:

Crisis políticas, relaciones con el gobierno, leyes



358

p g yexistentes y cambios de las mismas. Regulacionesgubernamentales, control de precios, estímulos fiscales,

fomento a la exportación, sucesión de poderes, planesoficiales de desarrollo.

¿Cuáles son las tendencias políticas y legales?Ejemplo:Tendencia a la regulación legal del Medio Ambiente (embargo atunero,aranceles al sector camaronero).Disminución de barreras para Comercio Internacional (TLC)Ambiente demográfico: Tendencias poblacionales, diversidad.

Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia hacia elbienestar personal, hábitos, costumbres, cultura, cambios de estilo de

vida, tiempo libre.¿Cuáles son las megatendencias sociales?Ejemplo:Bebida de bajas calorías



359

Bebida de bajas caloríasImpacto de las campañas para no fumar Impacto en el consumo de azúcar al utilizar edulcorantes artificiales.

CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO DE LA VISIÓN DE L

INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL MACROAMBIENTE EN LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN LAS CAUSAS,

SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS AL MISMO, BASADOS EN LASSIGUIENTES PREGUNTAS:

¿QUIÉNES SERÁN SUS CLIENTES EN EL FUTURO?

¿CÓMO SE SEGMENTARÁ EL MERCADO? ¿ COMO SE PUEDEMICROSEGMENTAR EL MERCADO?

¿CUÁL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARÁN ESTOS CLIENTES?



360

¿CUÁL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARÁN ESTOS CLIENTES?

¿CUÁLES SERÁN LOS REQUERIMIENTOS FUNDAMENTALES DE ESTOS

CLIENTE? ¿QUÉ GAMA DE PRODUCTOS SERÍA NECESARIO QUE USTED

PROPORCIONARA? ¿ACTUALES? ¿ NUEVOS?

QUÉ SERVICIOS DE APOYO DEBERÍA PRESTAR? ¿ACTUALES? ¿NUEVOS? ¿QUÉ CANAL (ES) USARÁ PARA COMERCIAR CON SUS FUTUROS CLIENTES?

¿ACTUALES ¿NUEVOS? ¿QUÉ CANALES UTILIZARÁ PARA COMUNICARSE CON LOS CLIENTES DE

CADA SEGMENTO? ¿QUIÉNES SERÁN SUS COMPETIDORES? (IDENTIFIQUE LOS MEJORES,

ACTUALES Y NUEVOS) ¿QUÉ CAPACIDADES NECESITARÁN LOS COMPETIDORES PARA

CONVERTIRSE EN EL LÍDER? ¿QUÉ COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR PREPARADO PARA

SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS FUTUROS CLIENTES? ¿CUÁL SERÁ SU VENTAJA COMPETITIVA?



361

¿CUÁL SERÁ SU VENTAJA COMPETITIVA? ¿QUÉ HABILIDADES LO HARÁN A USTED ÚNICO? ¿QUÉ TAN BIEN SE DESEMPEÑARÁ SU ORGANIZACIÓN EN CADA UNO DE LOS

ESCENARIOS, TOMANDO EN CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES?

PRODUCTO INTERNO BRUTO

(Millones de dólares))

19.20019.800

13.769 13.763

18.000

10000

15000

20000

1998 1999 2000 2001 2002

ESCENARIOS ECUADOR 2001



362

CRECIMIENTO DEL PIB

(%)

-7,00%

5,00%

1,00%

2,00%

-0,08

-0,06

-0,04

-0,02

0,00

0,02

0,04

0,06

1999 2000 2001

TASAS DE INTERÉS ACTIVAS (%)

17,50%

15,50%

15,90%

15,50%

14 50%

15,00%

15,50%16,00%

16,50%

17,00%

17,50%

18,00%




363

14,50%mar-99 DIC.-00 DIC.-01

TASAS DE INTERÉS PASIVAS (%)

9,40% 9,50%

7,20%

7,20%

0,06

0,08

0,1

DIC.-99 DIC.-00 DIC.-01


INFLACIÓN ANUAL (%)

91,00%

30,00%65,00%

18%0,00%20,00%40,00%60,00%80,00%

100,00%

1999 2000 2001



364

AMENAZAS OPORTUNIDADES

Plan Colombia Construcción del nuevooleoducto

Caída del precio delpetróleo

Entrada de bancosinternacionales

Sin acuerdo con el FMI Renegociación de la deudaexterna

Crisis internacional Avance de las reformasestructurales.

La creación de una estrategia es un ejercicio basado en elanálisis. Las acciones que respaldan la estrategia surgende un análisis sensato del ambiente externo y de la

situación interna de la compañía. Las dos condiciones másimportantes son:



365

1) Las condiciones de la industria y competitivas( que sonla esencia del análisis externo de una compañía de un solo

negocio).

2) Las capacidades competitivas, las fortalezas ydebilidades internas y la posición de mercado de una

compañía. Sin una comprensión perceptiva de losaspectos estratégicos del macroambiente y elmicroambiente de una compañía, resulta difícil que los



366

p , qadministradores elijan un plan estratégico que se ajuste ala industria y pueda logar una ventaja competitiva.

ANÁLISIS INTERNO

VENTAJA COMPETITIVA:



367

VENTAJA COMPETITIVA:RECURSOS, CAPACIDADES

Y HABILIDADES DE LA EMPRESA

c i ó n



y Amenazas

FODA

Análisis InternoFortalezas y

Debilidades

MisiónVisión

Valores




R e

t r o a l

i m e n

t a c




¿Qué es Estrategia Competitiva ?Es la búsqueda consciente de un plan de acciónque permita a una organización posicionarse en la

industria de manera tal que obtenga una ventajacompetitiva sostenible que le permita alcanzar unretorno superior en el largo plazo



369

retorno superior en el largo plazo.

Michael Porter .

VENTAJA COMPETITIVA

L a s e m p r e s a s q u e s o b r e s a l e n e n u n a

i n d u s t r i a g e n e r a l m e n t e l o h a c e n

p o r q u e t i e n e n u n a v e n t a j a c o m p e t i t i v a

s o b r e e l r e s t o d e l a i n d u s t r i a s e d i c e



370

s o b r e e l r e s t o d e l a i n d u s t r i a , s e d i c e

q u e u n a e m p r e s a p o s e e u n a v e n t a j a

c o m p e t i t i v a c u a n d o s u ín d i c e d e

u t i l i d a d e s m e j o r q u e e l p r o m e d i o d e

l a s e m p r e s a s e n l a i n d u s t r i a .

VENTAJA COMPETITIVA:

BAJO COSTO Y DIFERENCIACIÓN

El determinante fundamental delíndice de utilidad de una compañía esel margen de utilidad bruta (MUB),

que es igual a la diferencia entre losingresos totales (IT) y los costos tota-les (CT), dividida para los costos tota-



371

les (CT), dividida para los costos totales.

MUB= (IT - CT) /CT

EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL

PORTER SE HA REFERIDO AL BAJO COSTO Y ALA DIFERENCIACION COMO ESTRATEGIASGENÉRICAS A NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR,



372

,LAS ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS

MANERAS FUNDAMENTALES DE INTENTAROBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA EN UNAINDUSTRIA

BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DEVENTAJA COMPETITIVA

EFICIENCIA CALIDAD



373

CALIDAD INNOVACIÓN CAPACIDAD PARA SATISFACER AL

CLIENTE

Todos los bloques se encuentran mu interrelacionados . Estos factores son genéricos en el

sentido que representan cuatro formas básicas de reducción de costos de logro de diferenciación que cual-



374

de logro de diferenciación que cualquier compañía puede adoptar inde-

pendientemente de su industria o delos productos o servicios que ofrezcacomo se muestra en la siguiente

figura:

En conjunto, estos factores crean una ventaja de bajo

costo o de diferenciación y le posibilita superar eldesempeño de sus competidores como se muestra en lasiguiente figura.

CALIDADSUPERIOR

VENTAJACOMPETITIVA

EFICIENCIA SUPERIORREDUCCI N DE



375

BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE LAVENTAJA COMPETITIVA

EFICIENCIASUPERIOR

SUPERIOR CAPACIDAD DESATISFACCIÓN

AL CIENTE

INNOVACIÓNSUPERIOR

COSTOS Y/ODIFERENCIACIÓN

EFICIENCIA

MENORESCOSTOS

UNITARIOS

MAYORESPRECIOSUNITARIOS

INNOVACIÓN CALIDAD



376

UNITARIOS

CAPACIDADDE ACEPTACIÓN DEL

CLIENTE

EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD,

CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E

INNOVACION EN LOS COSTOS Y PRECIOS

UNITARIOS

CALIDAD

CONFIABILIDADINCREMENTADA

MAYORESPRECIOS

MAYORESUTILIDADES



377

CALIDADINCREMENTADA UTILIDADES

PRODUCTIVIDADINCREMENTADA

MENORESCOSTOS

IMPACTO DE LA CALIDAD EN LAS UTILIDADES

HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES

Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a unaempresa lograr una condición superior en eficiencia, calidad, innovación,y satisfacción al cliente, o una habilidad distintiva o competenciadistintiva son las fortalezas de una empresa que los competidores nopueden igualar ni imitar con facilidad.



378

Habilidadesdistintivas

EficienciaSuperior

CalidadSuperior

InnovaciónSuperior

Capacidad de aceptacióndel cliente

Relación entre las habilidades distintivas y los bloques de formación deventaja competitiva

RECURSOS Y CAPACIDADES

Las habilidades distintivas surgen de dos fuentescomplementarias, los recursos y capacidades. Los

recursos se refieren a los medios financieros, físicos,

humanos, tecnológicos y organizacionales de la compañía,

estos se dividen en tangibles e intangibles. Para que una empresa pueda tener una habilidad distintiva,

sus recursos deben ser únicos y valiosos.



379

Un recurso único es el que ninguna otra compañía posee

por ejemplo por poseer "Know How" tecnológico de un proceso.

Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una

fuerte demanda de los productos de la organización de la empresa. Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la compañía deorganizar y coordinar sus recursos y destinarlo al uso productivo.Estas habilidades residen en las rutinas de una organización, esdecir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja susprocesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. Engeneral, las capacidades de una empresa son el producto de suestructura y control organizacional. Las capacidades por lo tantoson intangibles.



380

g

Recursos yCapacidades(Habilidades)

Estrategias

Creación

Formación

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA



381

El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva.Una compañía necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus

recursos y capacidades (habilidades) existentes, como también estrategiasque generen recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y por consiguiente aumenten su posición competitiva alargo plazo. Estas estrategias son a todo nivel de la empresa.

INDUSTRIA X

INDUSTRIA X

ALINEAMIENTO

ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CON LOSRECURSOS Y CAPACIDADES Y PROCESOS DE LA EMPRESA



382

E

C I C S C

RECURSOS

BAJO COSTO

DIFERENCIACIÓN

PARADESARROLLAR

HABILIDADESDISTINTIVAS

Y PODER LOGRARVENTAJA

COMPETITIVACAPACIDADES

ESTRATEG.

Barreraspara

la imitación

Capacidad delos

competidores

Dinamismode la

industria



383

Durabilidad

de la ventajacompetitiva

¿POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS?

Una compañía se define fracasada como aquella cuyo índice de utilidades essustancialmente menor que la taza promedio de utilidades de sus rivales, en otraspalabras se encuentran en una desventaja competitiva.

Existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su ventaja competitivaen una desventaja competitiva:



384

•INERCIA: A las compañías se les dificulta cambiar de estrategias y estructuraspara adaptarse a condiciones competitivas cambiantes

•PARADOJA DE ÍCARO: Muchas empresas se deslumbran tanto con el éxitoinicial que para continuarlo en el futuro deben aplicar el mismo tipo de esfuerzo.Como resultado se especializan tanto y están tan enfocadas en lo interno quepierden de vista las realidades del mercado y los requisitos fundamentales paralograr una ventaja competitiva. Tarde o temprano, este enfoque conduce a unfracaso

COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA

•COMPROMISOS ESTRATÉGICOS PREVIOS: Cuando las empresasno han reaccionado oportunamente a los cambios del mercado, sequedan estancadas con recursos significativos especializados en elmodelo de negocio anterior (como instalaciones fabriles, organizaciónde investigación, procesos y fuerza de ventas) e inclusive se quedanendeudadas



• Concentración en los bloques de formación de ventajacompetitiva.

• Benchmarking.

• Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para

adaptarse a las cambiantes condiciones debido a la inerciaorganizacional.

FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVAMEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL



386

n t a c

i ó n



y Amenazas FODA


MisiónVisiónValores




R e

t r o a

l i m e n


Evaluación



ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

En este capítulo se aborda el rol de las estrategias a nivel funcional yse explora como una organización construye sus fortalezas paralograr la consolidación de los bloques genéricos de formación de la

ventaja competitiva: Eficiencia, Calidad, Innovación y Capacidad desatisfacer al cliente.

Las estrategias a nivel funcional están dirigidas a mejorar laefectividad de las operaciones funcionales dentro de una compañía



388

efectividad de las operaciones funcionales dentro de una compañía,como fabricación, mercadotecnia, administración de materiales,

investigación y desarrollo y Recursos Humanos.

PROCESOS DETRANSFORMACION

MATERIA PRIMAENTRADAS

PRODUCTOS OSERVICIOS

SALIDAS



389

MANEJO DEMATERIALES

MAQUINADO

DEPARTAMENTOS

PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍAMANUFACTURERA

SALIDAS

ENSAMBLAJE

INSPECCIÓN

El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradoresdispuestos a pagar por un producto o servicio. Una compañía es rentable si

el valor generado excede el costo de desarrollar funciones para la creaciónde valor, como adquisición, fabricación y marketing. Con el propósito delograr venta competitiva, una organización debe desarrollar funciones decreación de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas demanera que genere diferenciación y un precio superior.

El proceso de creación de valor está relacionado al concepto llamadocadena de valor.



390

LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo cadaactividad agrega valor al producto, todas las actividades tienen metas comunes lascuales son: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, paralograr esto se requiere una alta integración interdisciplinaria.

ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que estánrelacionadas con el diseño, la fabricación y la entrega delproducto al cliente, su comercialización y el apoyo y elservicio de posventa que se le dé.

ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionalesque permiten llevar a cabo las actividades primarias def b i ió d t i E t i l



391

fabricación y mercadotecnia. Estas incluyen:

Actividades de Apoyo

Administración demateriales

Sistemas deinformación

RecursosHumanos

Infraestructurade la organización

LA CADENA DE VALOR



392

I+D ProducciónComercialización

y ventas

Servicio

al cliente

PRODUCTO O SERVICIO

C L I E N T

E ¿Cómo se crea valor enuna empresa?

¿Qué la diferencia de suscompetidores?

Actividades Primarias

Actividades de Apoyo

I+D ProducciónComercialización

y ventasServicio

al cliente

L I E N T E ¿Cómo se crea

valor en unaempresa?

Administración demateriales

Sistemas deinformación

RecursosHumanos

Infraestructurade la organización

E

C

I

METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR



393

PRODUCTO O SERVICIO

C L

¿Qué ladiferencia desuscompetidores?

Actividades Primarias C

SC

Cada una de las actividades tiene como metas comunes los bloques genéricos de formación

de ventaja competitiva. Para llevarlas a cabo y lograr los objetivos, se exige una altaintegración interdisciplinaria.

• Investigación y Desarrollo (R&D, en inglés): se ocupa del diseño de los productos y delos procesos de producción. En las empresas de servicios también emprenden aquellos,

por ejemplo, los bancos desarrollan nuevos productos financieros y nuevas maneras dellevárselos a los clientes. La banca en línea y las tarjetas de débito inteligentes sonejemplos de desarrollo de nuevos productos.

• Producción La producción se ocupa de la creación de un bien o de un servicio. Para losproductos físicos, cuando se habla de producción, generalmente se hace referencia a lamanufactura. Para servicios tales como la banca o las operaciones al menudeo, la“producción” típicamente se da cuando se proporciona el servicio al cliente, en la misma

forma en que el banco le hace un préstamo a un cliente.• La comercialización y ventas. Estas pueden crear valor a través del posicionamiento dela marca y la publicidad en cuanto estos estos ayuden a crear una impresión favorabledel producto de una empresa en las mentes de los consumidores.

• Servicio al cliente Consiste en proporcionar servicio y apoyo posventa al resolver



394

p p y p y pproblemas de los clientes y apoyarles después de que han comprado el producto.

Administración de materiales: Controla la transferencia de materiales físicos a través de la cadena

de valor, desde la adquisición, hasta su producción y distribución. La eficiencia con la que se realizaeste proceso puede disminuir el costo de creación de valor.

Recursos Humanos: Asegura que la organización tenga la combinación correcta de personalcalificado para desempeñar en forma efectiva sus actividades de creación de valor. Asegura que lagente tenga capacitación, motivación y compensación adecuadas para desempeñar sus tareas decreación de valor.

Infraestructura: Está constituida por el contexto de toda la empresa dentro de la cual se llevan acabo todas las actividades de creación de valor: La estructura organizacional, los sistemas decontrol y la cultura de la empresa. La alta administración debe también considerarse como parte dela infraestructura de la empresa. En realidad a través de un liderazgo efectivo, la alta administraciónpuede moldear la infraestructura de la empresa y a través de ello, el desempeño de todas las otrasactividades para la creación de valor que se dan dentro de ella



395

actividades para la creación de valor que se dan dentro de ella.

Sistemas de información: Se refiere a los sistemas electrónicos para administrar inventarios,rastrear ventas, fijar precios para los productos, venderlos, atender las solicitudes de servicio de losclientes, etc.

Visión de lacadena de valor en lasorganizaciones

ro d e

s e

R e q

u i s i c i

A p o y o

L

Presta elservicio

Receptor deNecesidades

ClienteExterno

Satisfacción

Total

PlataformaDesarrollo de

Negocios

Actividades Primarias



396

S u

m i n i s

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I n s

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( M a n e j o

d e

m a t e

r i a l e

s

ci ó n d e

Lo g í s t i c o

Cliente Intern o

RecursosHumanos

Jurídico InfraestructuraAdm. de

materiales

Prov eedo res d e Lo gístic a

( Act iv idades de apoyo )

Finanzas

Operacional(producción)

Negocios(Marketing)

(Informática)

EFICIENCIA ,CALIDAD , INNOVACIÓN Y C. S. C.

I&D

LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR

ECONOMÍA DE ESCALACURVA DE APRENDIZAJE

• FABRICACIÓN FLEXIBLE• ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 ̀ P’S) • ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÒN DE MATERIALES JAT.

• ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO• EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.• ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.



397PRODUCCIÓN

C O S T O

C O S T O

TIEMPO

ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDIZAJE

LAS TAREAS BÁSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIÓN DE VALOR EN EL

LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR

(1) (1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE EXPERIENCIA. CON BASE ENECONOMÍAS DE COSTOS.

(2) (2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIÓN FLEXIBLE.

FABRICACIÓN

(1) GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA COMPAÑÍA

(2) FACILITAR LA COOPERACIÓN ENTRE FUNCIONES.INFRAESTRUCTURA

TAREA BÁSICAFUNCIÓN DE CREA-

CIÓN DE VALOR



398

(1) INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN PARA DESARROLLAR HABILIDADES.

(2) IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS.

(3) IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEÑO.

RECURSOS HUMANOS

(1) DISEÑAR PRODUCTOS DE FÁCIL FABRICACIÓN.

(2) BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS.I & D

(1) IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT)ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES

(1) CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO DE MÁRKETING CON EL FINDE DAR ALCANCE A LA CURVA DE EXPERIENCIA.

(2) REDUCIR LA DESERCIÓN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA GENERACIÓN DE LEALTAD

DE MARCA.

MARKETING

ENCARGADODE ALMACÉN

CHEQUEA MATERIALES

EN CANTIDAD Y CALIDAD

ENCARGADO DE ALMACÉN

ORDEN DECOMPRAS

INICIO

DESPACHAMATERIALES

VERIFICA CONTRA OR-DEN DE COMPRAS

PROVEEDOR

12

ENVÍA MERCANCÍAA ZONA DE TRÁNSITO

INGRESA DATOSAL SISTEMA

EL MATERIALFUE SOLICITADO POR

RESALTA EN LA ORDEN DECOMPRAS MAT. PENDIENTES

NOTIFICA A COMPRASQUE EXISTE FALTANTE

COMPRAS

AUX. DE ALMACÉN



399

ENTREGA DEMATERIAL ALSOLICITANTE

ENCARGADO DE ALMACEN

CONFORME

SI

NO

1

HAYFALTANTE

2

SI

SI

NO

NOTIFICA QUE EL MATERIALNO CUMPLE CON LA CALI

DAD REQUERIDA

AUX. DE ALMACÉN

FUE SOLICITADO PORALGUN DPTO.

SI

NO

NOTIFICA LLEGADADE MATERIAL AL SOLICITANTE

IDENTIFICA Y CODI-FICA EL MATERIAL

UBICA MATERIALSEGÚN CÓDIGO

FIN

DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES

LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR.

El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy importantes a la compañía, seincrementa la diferenciación del producto en la que podrá cobrar un precio superior por suproducto y se aumenta la eficiencia por la disminución de errores en el proceso defabricación, lo cual disminuyen los costos. El más importante concepto de administraciónde calidad lo encontramos en el control total de calidad, este concepto se fundamenta en:

•Generar el compromiso organizacional con la calidad.

•Concentración en el cliente.

•Hallar formas para medir la calidad.

•Establecer metas y crear incentivos



400

•Establecer metas y crear incentivos.

•Solicitar input a los empleados.

•Identificar defectos y encontrar su origen•Relaciones con el proveedor.

•Diseño para fabricación fácil.

•Eliminar barreras entre las funciones.

LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR

Las compañías pueden adoptar varias medidas para lainnovación:

Establecer un ambiente de trabajo que motive a la creatividad. Integrar investigación y desarrollo, mercadotecnia y producción,

para el desarrollo de nuevos productos y servicios.

R d i l ti d l i t l d



401

Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado.

Administración de proyectos (definir actividades para que luegose cumplan en el tiempo previsto).

Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen lassiguientes características:

1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y ponen muchaatención a la mercadotecnia

2. Hacen uso efectivo de la tecnología

3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal para lainnovación



402

4. El diseño de nuevos productos se encuentra asociado a relaciones

horizontales entre departamentos, como se muestra en la siguientefigura.

Administrador General

Inv. & Des. MKT

DesarrolloTecnológic

o

Necesidadesde los

clientes

AMBIENTE ORGANIZACIÓN AMBIENTE



403

Producción

Operaciones*Capacidad actual de maquinaria

*Planes de Capacidad Futura*Programas de mantenimiento*Capacidades de almacenamiento deProducto terminado.

Compras

Marketing*Necesidades del Cliente

*Pronóstico de la demanda*Promociones*Relanzamientos*Nuevos Productos

LA INTERRELACIÓN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO



404

*Requerimiento demateriales

*Contratos con proveedores

*Disponibilidad de materiales

Ingeniería - Desarrollo*Nuevos productos

*Cambios en el diseño de productos

*Formulas y composición de materiales

Finanzas*Costos

*KPI¨s

*GP Estimados.

Ventas*Estimados

*Incentivos por productos.

PLANEACION

ROL DE LA INNOVACIÓN EN EL ÉXITODEL NEGOCIO

Anticipe el mercado & ambiente de operacionesfuturos Desarrolle una visión externa para la creación de

valor



405

valor

Desarrolle una visión interna para la entrega devalor (construir las Habilidades distintivas)

Las firmas con las más altas utilidades fueron

aquellas con las destrezas de gestión necesariasde la organización para adaptarse a los nuevos

requerimientos causados por las



406

requerimientos causados por lasdiscontinuidades y cambios en el mercado

COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIÓNLa mezcla de co nt inuar VS Reformulación

EVOLUTIVA

PENTIUM 4innovación B

o c e s o

REPLANTEAMIENTO(cambio de paradigma)

Innovación disrupt iva

r o c e s o

Innovación B

(Cámaras Digitales)



407

PENTIUM 3

Innovación A

D e s e m p e ñ o d e p r o d u c

t o y p r o

Horas- Hombre invertidas

D e s e m p e ñ o d e p r o d u

c t o y p r

Horas- Hombre invertidas

Innovación A

(KODAK)

COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIÓNEl di lema de con t inuar VS Reform ulación

c t o / s e r v i c

i o &

c l i e n t e

INNOVACIÓN B



408

D e s e m p e

ñ o d e

p r o d u c

v a l o r p

a r a e l c

Tiempo

INNOVACIÓN

A

ENFOQUES HACIA LA PLANIFICACIÓN DE LA INNOVACIÓN

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

ACTUALES EMERGIENDO



409

EMERGIENDO

COMPETENCIAS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN

COMPAQFABRICACIÓNPOR LOTE BASADO EN

PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA

COMPAQFABRICANTE

ARQUITECTURAWINDOWS-INTEL

COMPAQDISTRIBUIDOR CLIENTE

DELL

DESVENTAJAS: SI LOS PRONÓSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO

NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONÓSTICOS,

EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA



410

FABR ICACIÓN BAJO PEDIDO

PROVEEDORES FABRICACIÓN CLIENTE

VENTAJAS: LA ROTACIÓN DE INVENTAR IO Y EL FLUJO DE CA JA

MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CL IENTES LOS ÚLTIMOS

AVANCES TECNOLÓGICOS, EXISTEN AHORROS POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES

Ejemplo de innovación d isrupt iva

• Satisfacen una necesidad que está siendo atendida en exceso(porque la solución existente es más compleja de lo que muchagente requiere) o no atendida en absoluto.

• Ofrecen productos o servicios que son más simples y menoscostosos que las alternativas existentes, y que podrían ser percibidos como de menor desempeño, pero los usuariosconsideran suficientemente buenos.

• Son a menudo ignorados menospreciados o incluso alentados por

Las innovaciones disruptivas tienen las siguientescualidades:



411

• Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso alentados por actores establecidos para quienes el modelo de negocio no es

rentable ni atractivo, y que por tanto evitan o se retiran delsegmento de mercado.

LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER

LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Para poder lograr una capacidad superior en el servicio

al cliente se requiere:

Concentrarse en los clientes y la compañía

Actitudes del trabajador

Llevar los clientes a la compañía.

Encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades



412

Encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades

Personalización Tiempo de respuesta

Ø SISTEMAS DE INFORMACIÓNGERENCIAL

Ø LABORATORIOS

ØCompromisos/Motivación

ØConocimiento/ExperienciaØFormación/Profesional

ØCapacidad Gerencial

INFRAESTRUCTURAHUMANAS

AUDITORÍA DE RECURSOS YCAPACIDADES



413

ØTecnología de Punta

ØInvestigación y desarrollo

Ø Recursos Financieros

Ø Inventarios

Ø Activos

TECNOLIGÍAECONÓMICAS

CAPITULO 9SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS



414

SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

n t a c

i ó n



y Amenazas FODA


MisiónVisiónValores





R e

t r o a l

i m e n




ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION Cuando se hace la definición a nivel de negocios, se tienen quetomar decisiones con respecto a:

1) Necesidades del cliente (Grupos de interés).2) En base a las necesidades del cliente cuales son las características del

productos o servicio.3) Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer).4) La forma en que se van a satisfacer dichas necesidades (habilidades

distintivas)Sobre estas tres decisiones se va a basar la estrategia que se va a seguir a



g q gnivel de negocios ya que suministran la fuente de ventaja competitiva de

una compañía sobre el resto de los competidores y determinan comocompetirá en un negocio o industria.

NECESIDADES DEL CLIENTE Y DIFERENCIACION DEL PRODUCTO 1.Necesidades del Cliente.- Son aquellas que se pueden satisfacer mediante lascaracterísticas de su producto o servicio

2.Diferenciación del producto.- Es el proceso de crear una ventaja competitiva aldiseñar productos bienes y servicios para satisfacer las necesidades del cliente.3.Grupos de clientes y segmentación de mercados.- Es la manera como una compañíadecide agrupar a los clientes, con base en diferencias importantes de sus necesidadeso preferencias con el propósito de generar una ventaja competitiva. Por lo tanto, lossegmentos de mercado son diversos grupos de clientes de un mercado que se puedendiferenciar entre sí en base a sus necesidades específicas



diferenciar entre sí en base a sus necesidades específicas.Por ejemplo, en el mercado de calzado deportivo, los dos principales grupos de clientes

son las personas que los usan con fines deportivos y a los que les gusta usarlos porqueson informarles y cómodos. muchas veces, en cada grupo hay subgrupos compuestopor personas que tienen una necesidad aún más específica, como se muestra en lasiguiente figura:

Mercado

Calzadodeportivo

Carrera

Segmentosde mercado

SubsegmentosDe mercado

Cómo identificar grupos de

clientes y segmentos de mercado



Calzadodeportivo

Informalcómodo

Tenis

Caminata

Ejerciciosaeróbicos

En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta de valor única: un conjunto de

4. Habilidades distintivas.- Son los medios por los cuales una compañía trata de

satisfacer las necesidades individuales y de grupos, con el propósito de lograr ventajacompetitiva es decir mediante logros de niveles superiores y eficiencia, calidad,innovación y capacidad de satisfacer las necesidades del cliente. Al seleccionar laestrategia de negocios, una organización debe decidir como organizar y combinar sus habilidades, distintivas para alcanzar una ventaja competitiva.



q g p p jnecesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros

no pueden satisfacer.

Cuando se realiza el análisis de mercado, las siguientes preguntas nos puedenayudar también para la selección de la estrategia competitiva a nivel de negocios:

¿Qué proveedores queremos mantener?¿Quiénes son nuestrosFuturos

¿Qué clientes queremos retener?

¿qué clientes nuevos deberíamos tratar deatraer?

¿Cuáles son las características de los clientesen los mercados donde queremos entrar?

¿quiénes son nuestros clientesactuales y cómo están cambiandosus preferencias e ingresos?

Futuros clientes

Evaluar el mercado futuroEvaluar el mercado actual



¿Qué proveedores nuevos deberíamos tratar

de atraer?¿Cuáles son las características de losproveedores que se necesitarán para llevar acabo los nuevos planes?

proveedores actuales y cómoestán cambiando sus tecnologías yoportunidades?

proveedores

Evaluar el mercado futuroEvaluar el mercado actual

¿A qué competidores nos enfrentaremos cuandonuestra empresa entre a mercados nuevos?

¿A qué competidores nos enfrentaremos a medidaque las empresas vayan desarrollando productossustitutos,,nuevos procesos de producción, nuevostipos de transacciones y nuevas combinaciones deproductos, servicios y transacciones?

¿Quiénes son nuestros competidoresactuales y cómo están cambiandosus tecnologías y oportunidades?

Futuroscompetidores



¿Qué socios queremos mantener?

¿Qué nuevos socios deberíamos buscar entreclientes, proveedores y fabricantes de productoscomplementarios y sustitutos?

¿Qué nuevos socios deberíamos atraer al entrar enmercados nuevos y desarrollar productos nuevos?

¿Cuáles son nuestros socios actualesy cómo evolucionan sus tecnologíasy oportunidades?

Futuros socios

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA

A NIVEL DE NEGOCIO

Las siguientes estrategias genéricas competitivas: Liderazgo en costos

Diferenciación y Concentración Estas estrategias se llaman genéricas porque todos

los negocios o industrias pueden seguirlas



422

los negocios o industrias pueden seguirlas

independientemente de si son compañíasmanufactureras, de servicios con o sin fines de lucro.

El líder en costos escoge un nivel bajo de diferenciación de productos. El líder en costo también ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado yposiciona su producto para atraer al cliente promedio. El desarrollo dehabilidades distintivas en fabricación y administración de materiales es

Estrategia de liderazgo en costos



423

habilidades distintivas en fabricación y administración de materiales es

esencial para lograr esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrerade entrada para nuevas organizaciones que quisieran ingresar a la industria.Sin embargo, el líder en costo no puede renunciar a la diferenciación delproducto, so pena de perder mercado.

Estrategia de diferenciación Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto o serviciopercibido por los clientes por ser exclusivo de tal manera que suscompetidores no puedan imitarlo, significa que la empresa puedeestablecer un precio superior, considerablemente por encima delpromedio industrial y obtener utilidades superiores al promedio. La

diferenciación del producto puede lograrse de tres maneras importantes:Calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente.

La diferenciación y la lealtad a la marca también crean una barrera deentrada a otras empresas que buscan ingresar a la industria.



424

Estrategia de enfoque o alta segmentación (estrategia de

concentración)

Dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitadode clientes; la cual puede definirse geográficamente por tipo decliente o por segmento de la línea de productos.

Al seguir una estrategia de concentración, la empresa seespecializa de cierta manera. Una estrategia de concentraciónproporciona la oportunidad a un empresario de encontrar y luegoexplotar un vacío en el mercado al desarrollar un productoinnovador del cual los clientes no pueden prescindir.



425

BAJO COSTO

EN UN MERCADOAMPLIO

BAJO COSTO EN UNNICHO O SEGMENTO

DIFERENCIACION ENUN NICHO O

DIFERENCIACIÓN

EN UN MERCADOAMPLIO

TAMAÑO DEMERCADO

MERCADO

AMPLIO



426

NICHO O SEGMENTODE MERCADO

UN NICHO OSEGMENTO DEMERCADO

BAJO COSTO DIFERENCIACIÓN

MERCADO

SEGMENTADO ONICHO D MERCADO

ESTRATEGICAS GENERICAS A NIVEL DE NEGOCIOS (M. PORTER)

E ESTRAT.

INDUSTRIA X MERCADO

ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA ESTRUCTURA Y

TECNOLOG Í A

BAJO COSTO

INDUSTRIA X

MERCADO

AMPLIO

MERCADO



427

EMPRESA

C

I C S C

R

C

DIFERENCIACI Ó N

CONCENTRACI Ó N BAJO DIFERENCIACI Ó N COSTO

MERCADO

AMPLIO

NICHO OSEGMENTO

Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una fuerte coordinaciónentre departamentos Fomento a la innovación Impulso a la investigación básica Fuerte habilidades de marketing Sistema de recompensa a los empleados a la innovación Reputación de la empresa por la calidad y liderazgo tecnológico

DIFERENCIACION

Fuerte autoridad central; ligada al control de costos Procedimientos operativos estandarizados Tecnologías de manufactura fácil de usar Sistemas altamente eficientes de adquisición y distribución Estrecha supervisión: Empowerment limitado de los trabajadores Control frecuente mediante reportes detallados

LIDERAZGO EN BAJO COSTO

CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALESESTRATEGIA



428

Combinación de las políticas señaladas arriba dirigido a un objetivo estratégicoespecífico

Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano con el cliente Cálculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del cliente Fomento del empowerment a los empleados con trabajo personalizado con el cliente.

CONCENTRACIÓN

CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVELDE NEGOCOS

¿QUE ES ESTRATEGIA?

•la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo enuna empresa, junto con la adopción de cursos de acción y ladistribución de recursos necesarios para lograr éstos propósitos.( A. chandler, 1962, harvard university)

•definición de H. Mintzberg de Mc. Gill University •las estrategias son a menudo las respuestas emergentes acircunstancias no previstas esto se refiere a que:

•la estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer,también es lo que realmente lleva a cabo.

•estrategia es un modelo de una corriente de decisiones.



429

DEFINICIONES DE M. PORTER, 1996, HARVARD UNIVERSITY.ESTRATEGIA ES: COMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA.

ES LOGRAR UN POSICIONAMIENTO SUSTENTABLE EN EL MERCADO QUE SEADIFÍCIL DE IMITAR POR LOS RIVALES. LA ESTRATEGIA CONSISTE EN ELEGIRUN CONJUNTO DE ACTIVIDADES DIFERENTES DE LAS QUE TIENE LA

COMPETENCIA. LA REALIZACIÓN DE DICHAS ACTIVIDADES LLEVA A UNAPOSICIÓN ÚNICA Y VALIOSA EN EL MERCADO.

ES ESTABLECER LOS “TRADE OFFS” (COMPENSACIONES) Las empresas nopueden competir eficazmente tratando de satisfacer a todo el mundo, por lo tantodeben elegir qué hacer y qué no hacer .

ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVIDADES DIFERENTES A LAS EJECUTADAS



430

ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVIDADES DIFERENTES A LAS EJECUTADAS

POR LOS RIVALES Y LOGRAR UN AJUSTE AL MISMO.

En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta de valor única parael cliente: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden satisfacer

Una estrategia bien diseñada y bien comprendida, mediante la alineación yla coherencia de los limitados recursos de la organización puede producir resultados espectaculares



431

El factor clave para cualquier organización, independientemente de su tamaño,es la alineación de los empleados y los procesos con la estrategia. Lasorganizaciones se benefician cuando todos sus empleados entienden la

estrategia y la implementan en su trabajo diario

• La parte más importante de cualquier estrategia empresarial es la que conecta y alinea losprocesos internos con la “proposición de valor” que se hace a los clientes al seleccionar la

estrategia a nivel de negocios con la que se va a competir.• La proposición de valor describe una mezcla única de producto, precio, servicio e imagenque el proveedor ofrece a sus clientes. Determina los segmentos de mercado a los que vadirigida la estrategia y la forma en que se diferenciará de la competencia.

• Una proposición de valor claramente expresada proporciona el objetivo último en que secentran los asuntos estratégicos de los procesos internos fundamentales y lasinfraestructuras.

• Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su decisión de compra, dan lamáxima importancia a los atributos de la proposición de valor ofrecida por la empresa.

• Es importante identificar claramente quienes son los clientes escogidos como objetivo ya queson el centro de los indicadores clave de éxito de la empresa. Los indicadores genéricos delos clientes como satisfacción, adquisición, retención, participación de mercado y rentabilidaddeben aplicarse a los clientes escogidos.

L t t i ól ti ifi l lt d b t bié d b d ibi



432

• La estrategia no sólo tiene que especificar los resultados que busca, también debe describir

cómo alcanzarlos.

ESTRATEGIASCRECIMIENTO YPRODUCTIVIDAD

VALOR PARAEL ACCIONISTA (Grupos de interés)

PERSPECTIVA FINANCIERA



PERSPECTIVADE LOS

PROCESOS

PERPECTIVA

DEL CAPITALHUMANO

PERPECTIVADEL CLIENTE

MAPA ESTRATÉGICO

Perspectiva de

PerspectivaFinanciera

Perspectivadel cliente

PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE

EstrategiaA nivel denegocios

Concentración bajo costo

Eficiencia Servicio al clienteInnovaciónCalidad

Estrategia de productividad

Estrategia de crecimiento

Precio pasajes muy bajos

Un solo tipo de avión

Salidas frecuentes y confiablesRutas directas entre ciudades mediasy aeropuertos secundarios trayectos breves

Mejorar estructuraDe costos

Mejorar utilizaciónDe activos

Gran utilizaciónDe la flota aérea

Servicio de pasajeros limitado

Mejorar valor Del cliente

Valor duradero

Para el accionista

MAPAESTRATÉGICO

SOUTHWEST AIRLINES

N h



434

CAPITAL ORGANIZACIONAL

CAPITAL HUMANO

Cultura LiderazgoAlineación

Perspectiva delos Recursos yCapacidades

Perspectiva de

los procesosinternos

No haycomidas

No hay asientos numerados

Sin transferenciaDe equipaje

Uso limitado deAgentes de viaje

Máquinas automáticasPara venta de pasajes

Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo

Elevadas compensacionesa los empleados

10de losEmpleados en las acciones

Contratos sindicalesFlexibles

Trabajo en equipo

Operaciones de embarque Y desembarque en 15 minutos

No haycomidas

Sin transferenciaDe equipaje

Mapa estratégico

Asunto Estratégico: Gestión de operaciones Objetivos

Rentabilidad Aumentar ingresos

• Atraer y retener clientes

•Servicio puntual

•Precio bajo

PreciosMás bajos

Serviciopuntual

Atraer y retener Mas clientes

Uso efectivode aviones

Aumentar

Ingresos

UtilidadesPerspectivafinanciera

PerspectivaDel cliente

Cuadro de mando

Indicador Meta

Ingresos por asiento

Costo de alquiler

De aviones

20%

5%

Número de pasajeros

que repiten

Número de pasajeros

Record de llegadas enhora

Percepción dada por losclientes

70%

12%

95%

Plan de acción

Iniciativa(Acciones)

Presupuesto

•Ingresos por asiento

•Costo de alquiler

de aviones

$$$

$$$

•Número depasajeros querepiten

•Número depasajeros

•Record de llegadasen hora

$$$

$$$

$$$

MATRIZ DE EJECUCIÓN (CUADRO DE MANDO) DEL BSC



435

Rápida rotaciónen tierra

Desarrollar habilidadesespeciales

Rápida rotaciónEn tierra

Personal

De rampaDe acceso

PerspectivaDe los procesos

internos

Perspectiva

De los recursosY capacidades

clientes

90%

Tiempo en tierra

Puntualidad de salidas

30 minutos

95%

Disponibilidad delpersonal para el trabajoestratégico

De 70% a100% en 3años

en hora

•Percepción dada

por los clientes

$$$

Optimización detiempos de ciclo

$$$

Capacitación delpersonal en tierra

$$$

PRESUPUESTOTOTAL

$$$$

% deavance

Responsable:Fecha de elaboración:Fecha de modificación:

TEMA ESTRATÉGICO:Objetivo estratégico:

Procesos

Cliente

Financiera

Observaciones

Fecha decumplimiento

PresupuestoResponsableIniciativasMetaIndicador

ObjetivosPerspectivas

FORMATO DE CUADRO DEMANDO POR TEMA ESTRATÉGICO



TIC’s

Capitalorganizacional

Capital

Humano

El mapa estratégico proporciona la representación gráficapara integrar los objetivos de la empresa en la cuatroperspectivas de la empresa:

Perspectiva FinancieraPerspectiva del clientePerspectiva de los procesos internos



437

Perspectiva de los procesos internos

Perspectiva de los recursos y capacidades

Los mapas estratégicos proporcionan una foto estática de la estrategia de laempresa. Cuantificar metas, establecer límites de tiempo para los logros, así

como planear y ejecutar acciones, permiten que el mapa estratégico seconvierta en una representación dinámica de la creación de valor a lo largo del

tiempo.

Los mapas estratégicos comienzan en la perspectiva financiera con objetivos de



438

Los mapas estratégicos comienzan en la perspectiva financiera, con objetivos de

creación de valor para los accionistas mediante dos caminos: un componente deaumento de ingresos a largo plazo y un componente a corto plazo de mejoras a laproductividad

MAPAESTRATÉGICODE AMANCOPLSTIGAMA



439



440

V E R S I T A R I A

C I Ó N

H H

.

A C I Ó N

N S O C I A L

M I C A

A T E C .

T I C S

N L A

DN C I E R A

É C N I C O

F Í S I C A

PRODUCTOS,SERVICIOS

RELACIONES IMAGEN

EFICIENCIA CRECIMIENTO

DIFERENCIACIÓN

CUMPLIR CON LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN

Perspectiva de los

PerspectivaFinanciera

Perspectiva de losGrupos de interés

Estrategia genérica de la ESPOL

D E L A E S P O L



441

G E S T I Ó N U N

I V

F O R M

A C

D E R

R .

I N V E S T

I G A

I N T E R A C C I Ó N

RECURSOS HUMANOSSISTEMAS DE INFORMACIÓN

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

INFRAESTRUCTURA FÍSICA

G E S T I Ó N A C A

D É M

G E S T I Ó N C I E N T Í F I C A

G E S T I Ó N D E L A S T

V I N C U L A C I Ó N

C O

C O L E C T I V

I D A D

G E S T I Ó N A D M . F

I N A N

B I E N E S T A R P O L I T É

D E S A R R O L L O I N

F .

F

Perspectiva de losRecursos yCapacidades

Perspectiva de losProcesos internos

Primarios y de apoyo

M A P A E S T R A T É G I C O

MACROAMBIENTE

VARIABLES/TENDENCIAS

•Gobierno•Economía•Tecnología•Socioculturales•Globalización

Fuerzas competitivas•Estructura competitiva•Grupos estratégicos•Curva del ciclo deVida Industrial

INDUSTRIA

ESTUDIO DE MERCADO•Necesidades delcliente

•Grupo de clientes•Habilidadesdistintivas

MERCADO

Leyes

DESIGNACIONDE LOSACTORESCLAVES

•MISION•VISION•VALORESFILOSÓFICOS

FORMULACIONPLANESTRATEGICO

(PLAN DE ACCION)•ASUNTOSESTRATEGICOS(MACROOBJETIVOS)•SELECCIÓN DE LAESTRATEGIA•OBJETIVOS•METAS•PROGRAMAS•PROYECTOS•ACTIVIDADES

EVALUACIÓN DELPLANESTRATÉGICO YOPERATIVOS

1

AMBIENTEEXTERNO•OPORTUNIDADES

Y AMENAZAS 3A

GRUPOS DEINTERESINTERNO YEXTERNO

24

5

ESTABLECIMIENTODE PRIORIDADESASIGNACIÓN DERECURSOS 6

PLANES

OPERATIVOS

7MATRIZ DERESPONSABI

-LIDAD8

9



442

•ACTIVIDADES•FACTORESCRITICOS DE EXITO

ANÁLISISINTERNOFORTALEZAS Y

DEBILIDADES

RECURSOS¨HUMANOSËCONOMICOSÏNFRAESTRUCTURA

¨SISTEMA DEINFORMACION

¨CAPACIDADES, LIDERAZGOËSTRUCTURA, CULTURA¨HABILIDADES DISTINTIVAS¨PROCESOSËSTRATEGIAS ACTUALES DE

NEGOCIOS Y FUNCIONALES¨CADENA DE VALOR¨BLOQUES GENERICOS

¨DESEMPEÑOÏNDICADORES DEÉXITOÏNFORMACIÓN

HISTORICA¨RESULTADOS

3B

5 RECURSOS 6 9

Estatutos yReglamentos

PASOS A SEGUIR EN ELPROCESO DEADMINISTRACIÓNESTRATEGICA

Declaración de la Misión

Objetivos Estratégicos Planes Estratégicos

ObjetivosOperativos

Planes Operativos

Creado por:

El fundador, el consejodirectivo o la altaadministración.

La alta administración y la

administración de mandosmedios.

La administración de mandosmedios y la altaadministración.

NIVELES JERÁRQUICOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YOPERATIVA



443

Operativos

PLANEACION OPERATIVA

Es el proceso formular la planeación a corto plazo, el cual se utiliza como

instrumento anual para hacer realidad los planes estratégicos.

PlanesEstratégicos

Planes operativos

Planes de uso único Planes permanentes

Programas

Proyectos

Presupuesto Políticas

Procedimientos Y métodos estándar



444

Reglas

POLÍTICA: Es una guía general que establece parámetros para la toma de decisiones

•PROGRAMAS PLAN QUE ABARCA UN CONJUNTO DE METAS, ACTIVIDADES, POLÍTICAS,ASIGNACIÓN DE TAREAS Y RECURSOS PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIÓN DADO.

•PROYECTO PORCIONES PEQUEÑAS Y DISTINGUI-BLES DE LOS PROGRAMAS

PLANEACION OPERATIVA

ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO AIMPLANTAR

OBJETIVO

ESTRUCTURA DE LA DIVISIONDEL TRABAJO

(E.D.T)



445

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

PROGRAMACION

OBJETIVOSResultados que se desean para individuos grupos, departamentos u

organizaciones

CARACTERÍSTICAS DE UN OBJETIVO

EL OBJETIVO DEBE SER:Especifico (SPECIFIC)

Medible (Measurable) ¿ cómo puedo saber al final del período si el objetivose cump

lió?.Debe contener el “cuanto o que y cuando?

Alcanzable (Attainable)Realista (Ralistic)

Definido en el tiempo (Time limited)

FUENTES DE OBJETIVO:•Resultado de planeación estratégica



446

Resultado de planeación estratégica.

•Benchmarking.•Especificaciones del cliente•Procesos de desarrollo de la función de calidad.•Métodos de análisis y soluciones de problemas•Metas a alcanzar

EJEMPLOS DE OBJETIVOSOBJETIVO DEFICIENTES (NOVERIFICABLES)

Obtener utilidades razonables

OBJETIVO VERIFICABLE ( CON CRITERIOS DEDESEMPEÑO MEDIBLES)

Obtener un rendimiento sobre la inversión del 12% altérmino del año fiscal en curso

Incrementar la participaciónen el mercado

Incrementar la participación en el mercado del15% al 20% para Dic.2006



447

Reducir los costos deproducción

Reducir los costos de producción del 6% al 3% parael 1 de diciembre del 2006

Mejorar el apoyoa la fuerza deventas

Reducir el tiempo transcurrido entre la orden y entregaen un 8%(dos días) para el 1 de junio del 2006.

Reducir en 6% el costo de los bienes producidos para

apoyar una reducción del precio del producto en un 2%para el 1 de marzo del 2006

Disminuir el tiempo de entrega del producto en un 20%para el 1 de julio del 2006.



448

ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO

(E.D.T.)

Se hace una lista de actividades necesarias para alcanzar el objetivo.

Se agrupan las actividades en un diagrama de árbol que muestra jerárquicamente el trabajo que debe ser ejecutado.

• Se describen funciones o actividades

• Se recomienda como máximo 4 ó 5 niveles

CARACTERÍSTICAS DE UN DIAGRAMA DE ÁRBOL



449

• Se recomienda como máximo 4 ó 5 niveles

• Cada nivel debe estar consistentemente ordenado por:

• Etapas

• Metas intermedias

• Áreas o disciplina

• Por productos o sistemas

DESCRIPCIONPROYECTO

Lista demateriales

Experimentos Equipo piloto

1.2 1.1 1.3

PROYECTO

PARTES

DIAGRAMA DE ÁRBOL



450

1.2.1

Experimento BExperimento A

ACTIVIDADES1.2.2

ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO

MAESTRIA EN INGENIERIAINDUSTRIAL

Definición yOrganización del

Proyecto

Planificacióndel

Proyecto

Proceso deAprobación del

Proyecto

Promoción delPrograma

Ejecucióndel

Programa

Culminacióndel

Programa

Definición de los parámetros delProyecto

Establecer laOrganización delProyecto

Planificar la estructurade actividades del

DesarrolloCurricular

Preparar análisisFinanciero

Selección deProfesores

C d

FIMCP

Consejo dePostgrado

ComisiónAcadémica

ConsejoPolitécnico

Elaboración dematerial dePromoción

Difusión

Llamado ainscripción deestudiantes

S l ió d

organizar laejecución del

Programa

Organizar el proceso

Administrativo

Establecer elsistema de control

y seguimiento

Organizar laCulminación delPrograma




Proyecto

Planificacióndel

Proyecto


Proyecto


Ejecucióndel

Programa

Culminacióndel

Programa







C d

FIMCP

Consejo dePostgrado

ComisiónAcadémica

ConsejoPolitécnico


Difusión


S l ió d


Programa


Administrativo


y seguimiento




451

Elaboración deldocumento Plande Maestría

Proyecto

Elaborar cronograma deactividades

Fuentes de

Financiamiento

Conformar el equipo de trabajo ymatriz de Responsabilidad

Elaborar eldocumento dedefinición y

organización delProyecto

Cronograma de

Ejecución delProyecto

Matriz deresponsabilidad deactividades a

realizar

Politécnico

CONESUP

(CONUEP)

Selección de

Estudiantes

Toma de decisiónde Ejecución del

Programa

Llamado a

preinscripción de

estudiantes

Elaboración del

Trptico para losestudiantes



Proyecto


Fuentes de

Financiamiento

Conformar el equipo de tra bajo ymatriz de Responsabilidad



Cronograma de

Ejecución delProyecto


realizar

Politécnico

CONESUP

(CONUEP)

Selección de

Estudiantes


Programa

Llamado a

preinscripción de

estudiantes

Elaboración del


Elaboración del


MATRIZ DE RESPONSABILIDADES Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un programa oproyecto.Se deriva del E.D.T. e indica el quien.

ACTIVIDAD R.PEREZ J.CASTRO M. SOTO

1. Desarrollar el proceso R.

1.1. Elaborar lista demateriales

S R



452

materiales

1.2. Realizar experimentos

S

1.2.1 Experimento A R

1.2.2.Experimento B R 1.3. Construir equipopiloto

S A R R= Responsabilidad S= Supervisión A= Apoyo

PROGRAMACION INCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACIONTECNICAS •Diagrama de metas intermedias•Diagrama de GANTT.•Método de redes (ruta crítica) •Listas de verificación

LISTA DE VERIFICACION



453

ACTIVIDAD FECHA DE INICIO

FECHA DE TERMINACIO

N

Desarrollar Módulo 1

Mayo 31 Junio 15

DIAGRAMA DE GANTT:

Muestra gráficamente la relación de las actividades con el tiempo.

PASOS:

Listar actividades en columna Determinar el tiempo disponible para el proyecto

Calcular el tiempo para cada actividad

Reordenar cronológicamente



454

g

Ajustar tiempos o secuencias de actividades

CODIGO DESCRIPCION J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

1 PyME

1.1. Operación

1.1.1 Selección de Empresas

1.1.2 Diagnóstico

1.1.3 Plan de Acción

1.1.4 Ejecución

1.1.5 Evaluación

1.1.6 Seguimiento

1994 1995



455

1.2 Investigación y Desarrol lo

1.3 Formación y V incula ción

1.4 Administración (1era . Etapa)

1.5 Administración (2da. Etapa)

1.6 Planeación

DIAGRAMA DE GANTT

DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS

Las metas intermedias son resultados parciales que se vanlogrando a lo largo de un programa o proyecto, se conocen como:"MILESTONES".

Las metas intermedias:

Tienen un costo

Tangibles

Medibles



456

Medibles

Entregables

Se establecen claramente




Proyecto

Planificacióndel

Proyecto


Proyecto


Ejecucióndel

Programa

Culminacióndel

Programa




Proyecto




Cronograma de

FIMCP

Consejo dePostgrado

ComisiónAcadémica

ConsejoPolitécnico


Difusión


Selección de


Programa


Administrativo


y seguimiento





Proyecto

Planificacióndel

Proyecto


Proyecto


Ejecucióndel

Programa

Culminacióndel

Programa




Proyecto




Cronograma de

FIMCP

Consejo dePostgrado

ComisiónAcadémica

ConsejoPolitécnico


Difusión


Selección de


Programa


Administrativo


y seguimiento




457


Proyecto


Fuentes de

Financiamiento

Conformar el equipo de trabajo ymatriz de Responsabilidad



Cronograma deEjecución del

Proyecto


realizar

CONESUP

(CONUEP)

Selección deEstudiantes


Programa

Llamado a

preinscripción de

estudiantes

Elaboración delTrptico para losestudiantes



Proyecto


Fuentes de

Financiamiento

Conformar el equipo de tra bajo ymatriz de Responsabilidad



Cronograma deEjecución del

Proyecto


realizar

CONESUP

(CONUEP)

Selección deEstudiantes


Programa

Llamado a

preinscripción de

estudiantes



PROGRAMACION CON REDES PERT:

Muestra graficamente la secuencia de actividades de un proyecto medianteflechas y nodos AB. Cada círculo representa un evento. Los círculos estánnumerados en el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha representa unaactividad y el tiempo de la actividad representado por los números junto a lasflechas.

A- 1 B-212



458

¿Cuándo utilizarlas?El tiempo es crítico

Participación más de 10 personas

Las actividades están bien definidas.

Los trabajadores cobran por día

Se asigna maquinaria

Planeacióndel Proyecto

1 14 dEne.3

Ene.17

Determinar el objetivodel Proyecto

3 2 d

Ene.3 Ene.4

Planeaciónde laestructuradel Proyecto

4 3 d

Ene.5

Ene.9

Elaborar elcalendariodeactividades

5 4 dEne.10

Ene.13

Revisión yaprobacióndel Proyecto

6 2 d

Ene.16

Ene.17

Pl ió

Iniciar elProyecto

2 0 d

Ene.3

Ene.3

Elaborar especificaciones

8 40 d

Ene 1 Mar 6

DIAGRAMA PERT



459

Planeacióncompleta

7 0d

Ene.17

Ene.17

Establecer lasespecificaciones externas

9 20 d

Ene.10

Feb.6

Obtener laaprobaciónde esp. ext.

10 2 d

Feb.7

Feb 8

Preparar elanálisisfinanciero

11 10 d

Feb.9 Feb.22

Diseñocompleto

13 0 d

Mar.6 Mar.6Preparar especif.internas

12 18 d

Ene.1

0

Mar..6

7

Nombre

Identifi.

Días

Inicio Final

Crítica

No crítica

TEMA VII

ORGANIZACIÓN

OBJETIVOS: Profundizar en el concepto de organización y presentar los fundamentos de

la estructura de una organización.

Analizar la importancia de la organización.

Identificar la diferencia entre organización formal e informal.

Definir estructura y procesos organizacionales. Identificar las etapas de organización.

Conocer los diferentes tipos de organización.

Definir las diferencias técnicas de organización.

Analizar los diferentes mecanismos o herramientas de integraciónorganizacional



460

organizacional.

Cambio y diseño organizacional. Nuevos enfoques de organización.




EnfoquesDe la

Administración



Funcionales

MODELO DEL CURSO



461

El Papeldel

Adminis-trador

Ambientede los

negocios



Herramientasde la

Administración

PlaneaciónOrganización

DirecciónControl


Conceptode

Administración y

organizaciones

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Es la manera en que se dividen, organizan y coordinan lasactividades de una organización. Este concepto se basa en lasobservaciones realizadas por Adam Smith y que la denominó

división del trabajo

DIVISIÓN DEL TRABAJO

Se refiere a la desagregación de una actividad compleja encomponentes, a fin de que los individuos se especialicen en una



462

p q p

actividad específica para ser mas eficientes a través de la repetición.

ALTA

d u c

t i v i d a

d

Impacto de los beneficiosde la especialización

Impacto de las limitacioneshumanas



463

BAJA

División del trabajoBAJA ALTA

P r o

d

LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR Las personas cuando se incorporan en una

organización necesitan saber las funciones que van adesempeñar.

Reúne los recursos en una forma ordenada y ubica alas personas adecuadamente para que puedandesarrollar las actividades requeridas.

Une a los individuos en tareas interrelacionadas



464

Une a los individuos en tareas interrelacionadas.

CONCEPTOS BASICOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

Después de formular los objetivos de una compañía, eladministrador debe hacer de la estructura del diseñoorganizacional su siguiente prioridad, ya que los objetivosestablecidos se implementan a través de la estructura

organizacional. El éxito de lograr los objetivos dependerá deltipo de estructura organizacional que se elija.

EL DISEÑO ORGANIZACIONAL se refiere a la construcción ocambio de la estructura de una organización por parte de losadministradores.



465

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la forma en que los puestos,funciones , departamentos y actividades de una organización se dividen,

organizan y coordinan para ayudar a sus integrantes a trabajar juntos paraalcanzar los objetivos de la organización. Se representa por medio deorganigramas.

ORGANIGRAMA: Es un diagrama de la estructura de una organización,en el que se muestran las funciones, departamentos, o posiciones dentrode la organización y como se relacionan. En un organigrama los cuadros



466

individuales representan la división del trabajo, muestra las líneas deautoridad, los niveles jerárquicos y el tipo de departa-mentalización.

CEO

PRODUCCIÓN FINANZAS R.H.

CONT. TES.

Chief executive officer



467

UNIDAD DE MANDO Principio de que un subordinado debe tener un jefey solo uno, ante el cual es directamente responsable.

AUTORIDAD Derechos inherentes a un puesto administrativo para dar órdenes y esperar que sean obedecidas. Este derecho nace de suposición formal en el seno de la organización.

RESPONSABILIDAD Obligación de desempeñar las actividadesasignadas. Existen dos tipos de responsabilidad: responsabi l idad operat iva y respo nsabi l idad f in al.

Cuando delegamos autoridad delegamos una responsabilidad paralela.Esto es, cuando a uno se le dan “derechos”, también se adquiere la“obligación” correspondiente para desempeñarlos. La responsabilidad quese delega es la operativa. Los administradores deben delegar laresponsabilidad operativa igual a la autoridad delegada. Sin embargonunca se puede delegar la autoridad final.



468

AUTORIDAD DE LINEA Autoridad que da el derecho aun administrador para dirigir el trabajo de unsubordinado. Es la relación en la que un superior ejercesupervisión directa sobre un subordinado.

AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya, ayuda yasesora a los que poseen la autoridad de línea.



469

DIRECTOREJECUTIVO

DIRECTOR DEOPERACIONES

DIR. DE PERSONAL DIRECTOR DECOMPRAS

DIRECTOR

FINANCIERO

AYUDANTE

DIR. EJECUTIVO

GERENTE DE LAUNIDAD 1

GERENTE DE LAUNIDAD 2



470

OPERACIONES

ASISTENTE

OPERACIONES

ASESOR

AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF

AUTORIDAD DE LINEAAUTORIDAD DE STAFF

CADENA DE MANDO Flujo de autoridad desde la cima hasta el fondo de unaorganización.

PODER Capacidad para influir en las decisiones; tener poder es ser capaz demodificar el comportamiento o actitudes de otros.

PODER COERCITIVO Poder que depende del miedo, basado en la capacidadde castigar al subordinado por no cumplir órdenes.PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa en la habilidad para distribuir algo que otras personas puedan apreciar.



471

PODER LEGITIMO Poder con base en el puesto personal en la jerarquía formal.PODER DE EXPERTO Poder que se basa en la capacidad, habilidad especial, oconocimiento especial que carece el subordinado.

PODER DE REFERENCIA Como la influencia que pueden ejercer personas o grupos dados que los demás creen en ellos y sus ideas.

TRAMO DE CONTROL Número de subordinados que unadministrador puede dirigir con eficiencia y efectividad.

El tramo de control, es el que genera los niveles organizacionalesya que existe un límite para el número de personas que un



472

ya que existe un límite para el número de personas que unadministrador puede supervisar efectivamente.

12

34

5

6

7

1

2

ESTRUCTURAS ALTA Y PLANA



473

78

Estructura Alta(ocho niveles)

3

ESTRUCTURA PLANA(tres niveles)

1

4

16

64

1

8

1

TRAMO DE

CONTROL 4

TRAMO DE

CONTROL 8

TRAMO DE

CONTROL 16

IMPACTO DEL TRAMO DE CONTROL EN LA EFICIENCIA DEL DISEÑO DELA ORGANIZACIÓN



474

64

256

1024

4096

64

512

4096

16

256

4096

OPERATIVOS 4096

ADM. NIVELES 2-7: 1365

OPERAT. 4096

ADM. 585

OPERAT. 4096

ADM. 273

ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DE CONTROL ESTRECHOS(ESTRUCTURA ALTA)

VENTAJAS DESVENTAJAS

Estrecha supervisión Los superiores tienden a involucrarse en



475

pEstricto controlRápida comunicaciónentre subordinados y superiores

pexceso en el trabajo de los subordinados

Muchos niveles administrativos Altos costos a causa de los numerosos

niveles Excesiva distancia entre el nivel más bajo y

el más alto Complican las comunicaciones.

ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO

( ESTRUCTURA PLANA)

VENTAJAS DESVENTAJAS

Los superiores se ven obligados a delegar Tendencias de los superiores



476

Se deben establecer políticas clarasLos subordinados deben ser cuidadosamenteseleccinados

sobrecargados de trabajo a convertirse encuellos de botellas en las decisionesRiesgo de pérdida de control para el superior Se requiere de control para el superior Se requiere de administradores de calidadexcepcional.

DEPARTAMENTO Se designa a un área, división o sucursal en particular deuna organización sobre la cual un administrador posee autoridad respectodel desempeño de actividades específicas.

DEPARTAMENTALIZACION Es el hecho de agrupar empleados yactividades.

POR FUNCIONES



477

DEPARTAMEN-TALIZACIÓN

POR PRODUCTOPOR CLIENTELA

DIVISIÓNGEOGRÁFICA

POR PROCESO

La departamentalización por proceso se puede aplicar tanto para procesar clientes como productos. Ej. Procesamiento para obtener la licencia para

conducir.En una organización se puede organizar ciertas actividades por funciones, sudepartamento de producción lo puede organizar por procesos,departamentaliza sus ventas por regiones geográficas y a su vez los divide por clientela.



478

GERENTE GENERAL


GERENTE DE VENTAS GERENTE DE FINANZAS GERENTE DE R.H.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

GERENTE GENERAL

GERENTE DEVENTAS AL POR MENOR

GERENTE DE VENTAS AL PORMAYOR

GERENTE DE VENTAS ALGOBIERNO

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA

GERENTE GENERAL



479

GERENTE DEVENTAS NORTE

GERENTE DE VENTAS SUR GERENTE DE VENTASCENTRO

DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA

SUPERINTENDENTE DEPLANTA

JEFE DE DPTO.VACIADO

JEFE DE DPTO.PRENSADO

JEFE DE DPTO.INSP., EMBALAJE Y

EMBARQUE

JEFE DE DPTO.ACABADO



480

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO

Operaciones regionales

CEO

Operaciones centrales

O p e r a c i o n e s r e g i o n

a l e s

O p e r a c i o n e s

r e g i o

n a l e s

Operaciones regionales



481

Almacenes individuales

ESTRUCTURA GEOGRAFICA

FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los bloques básicos de formación de la estructura organizacional son ladiferenciación y la integración. La diferenciación es la forma como una compañía asigna el personal y losrecursos a las tareas organizacionales. Al diferenciar la organización, los administradores enfrentan dos alternativas:1) Debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de decisiones en la

organización y esta se llama diferenciación vertical.2) Debe escoger como distribuir las personas y tareas a las funciones ydivisiones lo cual se conoce como diferenciación horizontal.

La integración es el medio por el cual una compañía busca coordinar laspersonas y las funciones con el fin de cumplir las tareas organizacionales.



482

La estructura de una organización puede analizarse en tres dimensiones: Complejidad,

formalización, y centralización.La complejidad está relacionada con el grado de diferenciación horizontal y vertical enuna organización. Mientras mayor sea la división del trabajo y menor el tramo de controldentro de una organización, mayor número de de-partamentos y niveles jerárquicos y por lo tanto será más difícil coordinar a la gente y sus actividades, en consecuencia, laorganización será más compleja.

La formalización es el grado en que una organización se basa en reglas yprocedimientos para dirigir la conducta de los empleado

La centralización tiene que ver con el grado de concentración de la autoridad para latoma de decisiones.

La descentralización es la tendencia de distribuir la autoridad para la toma de decisionesen la organización.



483

g

Dependiendo de las características de estas tres dimensiones,podemos tener organizaciones con estructura organizacionalmecánica (burocrática) y organizaciones con estructuraorganizacional orgánica.

ESTRUCTURA MECÁNICA estructura que tiene altacomplejidad, formalización y centralización

ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene bajacomplejidad, formalización y centralización.



484

ESTRUCTURA MECANICA ESTRUCTURA ORGÁNICA

Actividades fijas

Alta formalidad

Canales formales decomunicación

Autoridad centralizada para latoma de decisiones

Colaboración tanto verticalcomo horizontal

Actividades adaptablesBaja formalización

Comunicación informal

Autoridad descentralizada para



485

Relaciones jerárquicas rígidas la toma de decisiones

Organizaciones mecánicas en comparación con

organizaciones orgánicas

RELACIONES SOBRE TECNOLOCÍA, ESTRUCTURA Y EFICACIA

Producción unitaria Producción en serie Producción por proceso

Característicasestructurales

Poca diferenciaciónvertical y horizontal

Poca Formalidad

Moderadadiferenciación vertical

Gran diferenciaciónhorizontal

Alta formalización

Gran diferenciaciónvertical

Poca diferenciaciónhorizontal

Poca formalización



486

Estructura másefectiva

Orgánica Mecánica Orgánica

HERRAMIENTAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Diseño de la estructura

Sistema de mediciónSistema de recompensa

Sistema de selección y desarrollo

PROCESO DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

DETALLAR EL TRABAJO

DIVISIÓN DEL TRABAJO



487SEGUIMIENTO Y REORGANIZACIÓN

COMBINACIÓN DE TAREAS(DEPARTAMENTALIZACIÓN)

COORDINACIÓN DEL TRABAJO

SISTEMAS DE MEDICIÓN

SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO SISTEMA DE EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO

SISTEMA DE RECOMPENSA



488

DIRECCIÓN

ADMINISTRACIÓN OPERACIONES FINANZAS

DISEÑO ORGANIZACIONAL(Estructura, estrategia, sistemas de

medición, sistemas de recompensa ysistemas de selección y desarrollo,

sistemas de control, culturaorganizacional.

Tareas Personas

DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN



489

Tecnología empleada,ambiente de trabajo,objetivos

Característicasindividuales, cultura,

relaciones,etc.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

•División del trabajo

•Responsabilidad y autoridad•Descentralización

Ó

ORGANIZACIÓN FORMALPor organización formal se entiende, en general, la estructura intencional de funcionesen una empresa formalmente organizada; es la que encontramos en los organigramasde las organizaciones.

Cultura Organizacional.- Es el patrón general, de conductas, valores, creencias,entendimientos y manera de pensar que es compartido por miembros de una organizacióny que son transmitidos como correctos a los nuevos miembros de una organización.Representa la parte no oficial que no está escrita y sentimental de la organización.



490

ORGANIZACIÓN INFORMAL

Es lo que no aparece en los organigramas, estos tienden a ocultar, muchascaracterísticas de la estructura organizacional, en realidad los organigramas nopueden encerrar las relaciones interpersonales e informales de los individuos queconforman la organización.

EL ICEBERG ORGANIZACIONAL

Aspectos Formales:

(Observables)

Objetivos

Tecnología

Estructura

Habilidades y Capacidades



Aspectos informales (Cubiertos)Surgen de la cultura organizacional

Actitudes

Valores

Sentimientos

Interacciones

Normas grupales

TECNICAS DE ORGANIZACIÓN

ORGANIGRAMAS

Dan una visión general de la estructura de la empresa y representan jerarquía,autoridad y responsabilidad, comunicación y relaciones formales.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

Documento detallado que contiene organigrama, análisis de puestos y principalesprocedimientos.

DIAGRAMAS DE FLUJO:

Muestran los pasos de que consta un procedimiento.

CARTA DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO

Divide funciones para cada puesto.

ANALISIS DE PUESTOS



492

ANALISIS DE PUESTOS: Clasifica las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo y específica las

aptitudes, características y conocimientos necesarios.

Gerencia Seguridad Industrial y medio ambiente

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

1.1 DEFINICION

Responsable por la coordinación y control de las actividades relacionadas con la prevenciónde accidentes de trabajo. Asesora a jefes y coordinadores en materia de Seguridad e HigieneIndustrial. Controla el cumplimiento de las normas de Segundad.

1.2 DESCRIPCION FUNCIONAL

Inspeccionar las condiciones de las áreas de la fábrica: Ventilación, Iluminación natural yartificial.

Verificar que los equipos críticos cumplan con las Normas de Seguridad. Efectuar inspecciones de seguridad a todas las áreas de trabajo e instalaciones para

descubrir condiciones y prácticas inseguras.Velar por el cumplimiento de las instrucciones y normas de seguridad. Elaborar reportes de accidentes y daños materiales y enviar la información a la regional. Capacitar al personal nuevo que ingresa a la planta en temas de Seguridad Industrial. R t l G i d Fáb i l KPI’ b l f i d d d l



Reportar a la Gerencia de Fábrica los KPI’s, sobre la frecuencia y gravedad de losaccidentes.

Manual de procedimientos de la empresa (1 modelo) Caso: Cambio de Productos defectuosos.

Cliente

MayoristaEmpresa recibenotificación de

cambio Apruebagerencia

financiera

Cliente recibe notificación

Gerenciafinancieraautoriza $

Notificación alogística

Programa decambio demercadería

I d d t

No

Si

Si

No



494

Ingreso de productoa bodega

Se actualiza elinventario

Dep. De producción

Dep. De control decalidad

Dep. De contabilidad

Visto bueno de gerencia

financiera

Cliente recibe nuevamercadería

Para realizar el cambio de los productos defectuosos, se toman en cuenta los siguientespasos:

1. El cliente perjudicado solicita a la empresa el cambio de los productos defectuosos.2. Luego de que la empresa recibe la notificación de cambio de productos por parte del cliente, la gerencia

financiera decidirá si aprueba o no el cambio.3. En caso de no aprobarse, se notificará al cliente y se tomarán otras medidas.4. En caso de aprobarse, se notificará al cliente y la gerencia financiera procederá a autorizar el monto para los

gastos necesarios.5. Luego se notifica a logística, quien se encargará de dar inicio al programa de cambio de productos.

6. Lo siguiente, es ingresar los nuevos productos a las bodegas, para realizar su respectivo inventario.7. Después del inventariado, el departamento de producción se encargará de corregir los errores, y pasará luegoa control de calidad.

8. En el departamento de control de calidad, como su nombre lo indica se verifican los procesos y la calidad delos productos.

9. Luego en el departamento de contabilidad se actualiza la cartera y se da el visto bueno por parte de la gerenciafinanciera.

10. Finalmente, el solicitante del cambio, recibe los nuevos productos en perfecto estado.



495

TIPOS CLÁSICOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los departamentos de una organización en general, pueden estructurarse formalmente de

tres maneras: por función, por productos / mercado (división) y en forma matricial.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con base en su pericia y experienciacomunes o debido a que utilizan los mismos recursos.

GERENTE GENERAL



496


GERENTE DE VENTAS GERENTE DEFINANZAS

GERENTE DE R.H.

ESTRUCTURA FUNCIONAL

VENTAJAS:

• Facilita la supervisión ya que proporcionan a los administradores, mejor control a lasactividades organizacionales

• Permite utilizar eficientemente los recursos especializados

• Fomenta la especialización y es más fácil la capacitación.

• Proporciona a los administradores mayor control a las actividades organizacionales.

DESVENTAJAS:

Si la compañía se diversifica geográficamente y comienza a operar en muchos sitios osi se comienza a generar una amplia variedad de productos surgen problemas decontrol y coordinación, las decisiones se tornan más lentamente.



497

ORGANIGRAMA DE SULUBLES INSTANTANEOS

JUNTA GENERAL DEACCIONISTAS

PRESIDENTE

GERENTE GENERAL

SEC PRES.

SEC. G. G.

GERENCIA DE PLANTAGERENCIA DEEXPORTACIÓN

GERENCIAADMINISTRATIVA

GERENCIA DEPERSONAL Y SISTEMAS

GERENCIA FINANCIERA



498

CONTRALORÍA

CONTABILIDAD

GAJA.

SISTEMAS

NÓMINA

SEGURIDAD

COMPRAS

BODEGA

JEFE DE PLANTA

JEFE DEMANTENIMIENTO

GerenciaGeneral

Gerencia deMarketing

Gerencia deComercialización

Gerencia deLogística

Jefe de Auditoría

Jefe deCalidadIntegral

Jefe deSistemas

Gerencia deManufactura

Gerencia deRRHH

Jefe deContabilidad

Asistente deContabilidad

TrabajoSocial

Jefe de

Nómina

Jefe deTurno de

Producción

Jefe deProyectos

Jefe deMantenimien

to

Jefe de Aseguramien

to de lacalidad

Auditor de

Envasado

Técnicos de

Instrumentación

Optimización

de Procesos

Jefe deDespacho

Jefe de

Mantenimiento automotriz

Planificacióny Desarrollo

AsistenteServicio al

Cliente

Jefe de

Ventasforáneos

Jefe deEventos

Especiales

Coordinación

de Serviciosde Marketing



499

ó a

Coordinador de Selección

asado

Auditor deMateriales

Auditor deTratamiento

de Aguas

st u e tación

Técnicos deMantenimiento mecánico

Técnicos deMantenimien

to eléctrico

Técnicos deMantenimien

toelectrónico

de ocesosa te eto automotriz

Jefe detráfico

Jefe deMantenimien

to Dispenser

e tasforáneos

Jefe deVentas

Guayaquil

Jefe deCuentas

Claves

Jefede

Distribución

de Se c osde Marketing

Coordinador de

Promociones

Mc Donalds Corporation Inc.

Gerente deOperaciones

Gerente deR.R.H.H

Gerente deMarketing

Gerente deSistemas

Gerente deSistemas

Gerente deFinanzas

Gerente deOperaciones

CoordinadoraGerente deEntrenamiento Gerente deNegocios

PersonalPrimer

Asistente

SegundoAsistente

Coordinadora

Anfitrionas

Programador Contador



500

Swing

Corre área

Corre área

entrenadores

Corre área

ORGANIGRAMA



501

ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO (DIVISIONAL)

Las grandes empresas de productos múltiples están organizados mediante una estructura por productos o mercados. Establecer las divisiones por productos es conveniente cuando cada

producto requiere de tecnología de fabricación y métodos de mercadotecnia distintos

VICEPRESIDENTE PROD.QUÍMICOS

VICEPRESIDENTE LUBRICANTESVICEPRESIDENTE COMBUSTIBLES

CEO

Finanzas Recursoshumanos



502DEPARTAMENTALIZACÓN POR PRODUCTO

MKT

PLANEACIÓN ECONÓMICA

FABRICACIÓN

SUMINISTRO YDISTRIBUCIÓN

MKT



FABRICACIÓN

MKT



FABRICACIÓN

VENTAJAS:

El uso de equipos interdisciplinarios aceleran la innovación y capacidad desatisfacer al cliente.

Cuando la autoridad se descentraliza, hacia el equipo, las decisiones se puedentomar en forma más rápida. Las actividades pueden coordinarse en mejor forma yaque están agrupados.

La carga de la administración central se aligera porque los administradoresdivisionales tienen mayor autoridad y la responsabilidad es muy clara.

El desempeño de los administradores divisionales pueden medirse en términos de

sus utilidades o pérdidas.DESVENTAJAS:

Duplicación de actividades aumentan los costos de la organización y reduce laeficiencia.

Como los administradores son evaluados en función de las utilidades, estas seinteresan en el corto plazo y descuidan las estrategias de largo plazo.



503

LA LLAVE S. A.

PRESIDENTE

GERENTE GENERAL

SISTEMAS DEINFORMACIÓN

OPERACIONESRECURSOSHUMANOS

FINANZAS YCONTABILIDAD



504

CONSTRUCCIÓN ESTACIONES DESERVICIOS

DIVISIÓNINDUSTRIAL

DIVISIÓN DESERVICIOS

ORGANIGRAMA DE PICA PLÁSTICOS INDUSTRIALES

DIRECTOR DE OPERACIONES

GERENTEDE

MERCADEO

GERENTEDE

MATERIALES

GERENTEDE

CALZADO

GERENTEDE

JUGUETES

GERENTEDE

INYECCIÓN Y

SOPLADO

GERENTEDE

VENTAS

PRESIDENTE



505

SUPERVISORDE

CALZADO

SUPERVISORDE

JUGUETES

SUPERVISORDE

ARTÍCULOSPARA

EL HOGAR

PERSONAL DE MAQUINA

ESTRUCTURA MATRICIAL

• La estructura matricial combina las ventajas de la estructura funcional paraobtener las economías de la especialización con las ventajas de la estructuradivisional que se enfoca a resultados finales.

• La estructura matricial crea una doble cadena de mando. Rompe

explícitamente el principio clásico de la unidad de mando• Las decisiones como ascensos, salarios, medición del desempeño, siguen

bajo la responsabilidad del administrador funcional.

• Este tipo de estructura se aplica en la construcción (de puentes por ejemplo),

empresas de consultoría y departamentos de investigación y desarrollo



506

empresas de consultoría y departamentos de investigación y desarrollo.

GERENTE GENERAL

FINANZAS RECURSOS

HUMANOS

MERCADOTECNIA FINANZAS

GERENTE

PROYECTO A

GERENTE

PROYECTO B

GERENTE



507ESTRUCTURA MATRICIAL

GERENTE

PROYECTO C

GERENTE

PROYECTO D

VENTAJAS

SE ORIENTA A RESULTADOS FINALES SE MANTIENE LA IDENTIFICACIÓN PROFESIONAL

SE PRACTICA LA RESPONSABILIDAD DE UTILIDADES POR PRODUCTOS

DESVENTAJAS

SE DAN CONFLICTOS EN LA AUTORIDAD ORGANIZACIONAL.

SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES CON HABILIDADES EN

RELACIONES HUMANAS



RELACIONES HUMANAS

Contabilidad Finanzas Sistemas de

información

Administración MKT.

Investigación

Doctorado

Maestrìa

Pregrado

ESTRUCTURA MATRICIAL EN UNA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS



509

Servicio a la

comunidad

Desarrollo deejecutivos

ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO)

Cuando las empresas han experimentado un crecimiento a través de los años

éstas se diversifican adoptando tres niveles administrativos: el nivelcorporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional.

NIVEL CORPORATIVOCEO

VICE P.

CORP.

VICE P.

CORP.

VICE P.

CORP.

JUNTA DIRECTIVA



510

CORP. CORP. CORP.

ORGANIZACIÓN A

ORGANIZACIÓNB

ORGANIZACIÓNC

NIVEL FUNCIONAL

NIVEL DE NEGOCIOS



511CORPORACIÓN (GRUPO) WONG

Grupo la Cemento Nacional C.A.DESCRIPCION DE LA EMPRESA

LA CEMENTO

NACIONAL

DISENSA



512

Industria

ROCACEMPrecreto Furoca

ROCACEM

morteros

Agregados

Rocafuerte

Hormigones

Rocafuerte

Productos

Rocafuerte

PETROECUADOR



513

PETROPRODUCCIÓN PETROINDUSTRIAL PETROCOMERCIAL

ESPOL5 CAMPUS

ESTRUCTURA ACADÉMICA Y ADMINISTRATIVA Y CENTROS DE APOYO ADMINISTRATIVO Y DE

VINCULACIÓN CON LA COMUNIDAD

FUNDACIONES EMPRESAS

ESTRUCTURA CORPORATIVA DE LA ESPOL



514

(ADMINISTRACIÓN CENTRAL)

INTEGRACIÓN VERTICAL DELA INDUSTRIA CAMARONERA

FINCA

LABORATORIO CAMARONERA EMPACADORA

VISIÓNPara el año 2015, liderar la industria camaronera ecuatoriana, logrando producir a un costo no mayor del 50% del valor de la venta de cada libra que sale de nuestras piscinas, a efectos de satisfacer los

requerimientos de calidad y precio de nuestros clientes en el mundo



LABORATORIO CAMARONERA EMPACADORA

INIC

I.

MET

.

IND.OBJ

BSC LAB.INIC

I.

MET

.

IND.OBJ

BSC FINCAINIC

I.

MET

.

IND.OBJ

BSC EMPACAD.

NUEVOS ENFOQUES EN ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIONES HORIZONTALES (achatadas)

Personal lo más cercano al cliente.Reducción de niveles intermedios para reducir costos.

PERSONAL MULTI HABILIDADES

Personal capaz de hacer varias cosas.

Enfoque de atención al cliente.ENFOQUE DE PROCESOS

Personal responsable de los procesos

Eliminar el enfoque funcional limitado.

Está enfocado al cliente



516

Está enfocado al clienteMejora la cadena de valor

Mejora la relación cliente-proveedor

ALTA

GERENCIA

COORDINADORES DEPROCESOS

EQUIPO EQUIPO EQUIPO

PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

COORDINADORES DEPROCESOS EQUIPO EQUIPO EQUIPO

LA C ORPORACIÓN HORIZONTAL



517

COORDINADORES DEPROCESOS EQUIPO EQUIPO EQUIPO

PROCESO DE CUMPLIMIENTOS DE ORDENES

PROCESO DE ADQUISICION Y LOGISTICA

CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES

1. La estructura es creada alrededor de flujos de trabajo o procesos en vez de

departamentos funcionales. Los límites de los departamentos funcionales soneliminados.

2. La jerarquía vertical es achatada en la que pueden quedar pocos ejecutivos desoporte para las funciones tradicionales tales como finanzas y recursos humanos.

3. Las metas administrativas son delegadas a niveles más bajos. La mayoría de los

empleados trabajan en equipos multidisciplinarios autodirigidos y alrededor deprocesos.

4. Para que el diseño horizontal funcione, los procesos deben ser basados en satisfacer las necesidades del cliente. Los empleados se ponen en contacto directo con losclientes así como con los proveedores. Algunas veces, representantes de lasorganizaciones que operan como proveedores o clientes son miembros de los

equipos de trabajo.



518

q p j

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTRURA HORIZONTAL

VENTAJAS La ventaja más significativa es que se mejora sustancialmente en la

eficiencia y velocidad de respuesta, toma de decisiones más rápida queconducen a mejorar la satisfacción del cliente.

Eliminar prácticamente las barreras entre departamentos, la cual mejora

la cooperación para desarrollar las tareas. Existe una mejor moral y espíritu de equipo ya que los miembros se

entusiasman al estar involucrados en la participación de la solución delos problemas.

Las actividades administrativas indirectas son reducidas ya que los

equipos autodirigidos los absorben.



519

q p g

DESVENTAJAS Cambiar a una estructura horizontal puede ser un proceso lento y difícil, el cualrequiere cambios en la forma de trabajar, la filosofía de administrar y en los sistemas de información y

recompensa Definir los procesos alrededor del cual los equipos son organizados pueden ser engorrosos y

confusos.

Los administradores necesitan ser entrenados para entender el concepto de administraciónparticipativa y desarrollar nuevas habilidades para ser consejeros y facilitadores que superiores.

Los sistemas de información podrían ser rediseñados para entregar a los equipos la información que

ellos necesitan, no solamente dentro de la organización sino también de los clientes y proveedores. Los empleados tienen que dedicar más tiempo a largas reuniones para coordinar y lograr decisiones

consensuadas.

Los sistemas de recompensa deben dar soporte al desempeño y compromiso del equipo.

En el cambio a estructuras horizontales y equipos autodirigidos, existe el riesgo que la compañía alorganizar los procesos se desvincule con los objetivos claves de la organización. En tal caso, la nueva

estructura puede dar más resultados negativos que positivos.



520

ORGANIZACIONVERTICAL FUNCIONAL

REDISEÑO A UNAESTRUCTURA POR

PROCESOS

REDISEÑO DE UNA ESTRUCTURA VERTICAL A UNAHORIZONTAL



521

ORGANIZACIÓNES INTELIGENTES

Estructuras pequeñas: adaptables que responden a cambios rápidos en la

demanda del mercado. Trabajo en equipo funcionando en red(redequipos)

Centralización-Descentralización:

Información centralizada electrónicamente a tiempo real y con fluidez atodos los miembros de la empresa. Toma de decisiones descentralizada alas estructuras más simples para lograr una respuesta más rápida. Lasoficinas centrales y el personal funcional debe desaparecer.

La unidad funcional serán los equipos autodirigidos; los cuales seformarán alrededor de un negocio/cliente o de un proceso completo.

Los miembros de los equipos autodirigidos se evaluarán con base en:resultados obtenidos, capacidad para trabajar en equipos, compromisos

para aprender, y aplicar conocimientos.



522

p p y p

Toda la empresa tiene que estar interconectadaelectrónicamente a tiempo real.

Áreas staff y de apoyo técnico independientes yautofinanciables.

Actualización del inventario de habilidades,capacidades y especialización del personal.

La cultura de la empresa debe promover la innovación.



523

JERARQUIA TRADICIONAL ORGANIZACIÓN HORIZONTAL

ORGANIZACIÓN INTELIGENTE TRABAJADORES

ESTRATEGIAEMERGENTE

RESPONSABILIDADPARA LADIRECCIÓNESTRATEGICA



524

ALTA GERENCIAESTRATEGIA DIRIGIDA

ALTA GERENCIA(CONTROL CENTRAL)

TRABAJADORES(EMPOWERMENT)

PARA EJECUTAR EL TRABAJODECISIONES Y ACCIONES

EVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

INFORMACIÓNCOMPARTIDA

LIDEZGO DILIGENTE

ESTRATEGIAEMERGENTE

EMPLEADOSFACULTADOS(EMPOWERED)

ESTRUCTURAHORIZONTAL

ORGANIZACIÓN

INTELIGENTE



525

CULTURAFUERTE

HORIZONTAL

ELEMENTOS QUE INTERACTUAN EN UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

INTEGRACION La integración es el proceso de coordinar los objetivos y actividades de los departamentos

o áreas funcionales de una organización. Sin integración, los individuos y departamentosperderían de vista sus funciones en el seno de la organización. La necesidad deintegración depende de la naturaleza y exigencias de comunicación de las actividadesrealizadas, así como del grado de interdependencia de las unidades que la ejecutan.

Niveles de interdependencia entre subunidades, lo cual se definen por:

Ambiente externo Tecnología

Objetivos y estrategia

Al organizar una empresa debe tomarse en cuenta 3 aspectos:

Número de divisiones dentro de la empresa.

¿Qué diseño es el más apropiado?



526

Formas de integración.

Una empresa puede mejorar su coordinación a través del

rol de vinculación interdepartamentales. Además losroles de vinculación ofrecen una forma de transferir información a través de la empresa. Se lo hacenombrando un coordinador en cada departamento.



527

COORDINADOR

VENTAS

COORDINADOR

PRODUCCIÓN

PETICIÓN DEL CLIENTE

COSTOS Y ENTREGA ESTIMADAORDENES

ORDEN COMPLETADA

RETROALIMENTACIÓN DEL CLIENTESOBRE CALIDAD

EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOSDEPARTAMENTOS FUNCIONALES



528

COORDINADOR

VENTAS

COORDINADOR

PRODUCCIÓN

PETICIÓN DEL CLIENTE

COSTOS Y ENTREGA ESTIMADAORDENES

ORDEN COMPLETADA

RETROALIMENTACIÓN DEL CLIENTE SOBRECALIDAD

EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOS DEPARTAMENTOSFUNCIONALES



529

MECANISMOS DE INTEGRACION

JERARQUÍA ADMINISTRATIVAIntegrar 2 o más áreas que reporten a un mismo supervisor administrativo.STAFFPuede aligerar la sobrecarga de la administración.REGLAS Y PROCEDIMIENTOS

Se pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2 o más áreas osubunidades.METAS Y PLANESSimilar a reglas y procedimientos que ayuden a coordinar las diferentes tareas.COMITÉS Y EQUIPOS DE TRABAJOJuntas y reuniones que ayuden a coordinar las diferentes tareas.

INTEGRADORES ESPECIALES:Una persona encargada de lograr la integración de 2 áreas



530

Una persona encargada de lograr la integración de 2 áreas.

INVESTIGACIÓN&

DESARROLLO

COMPRAS

PRODUCCIÓNVENTAS

VENTAS PRODUCCIÓN

a) Rol de vinculación

MECANISMOS DE INTEGRACIÓN



531

b) Comité o equipo de trabajo

DIVISIÓNDEPLÁSTICOS

DIVISIÓNDE PETROLEOS

ROL INTEGRADOR

A mayor complejidad de lainterdependencia

Mayor dificultad paraobtener y mantener una

integración de áreas

A mayor diferenciación

A menor grado de confianzaentre los subordinados

A mayor número de empleados



532

A mayor distancia física

GRANDE

TAM

AÑO

CREATIVIDAD

PROVEER UNA CLARA DIRECCION

ADICION DE SISTEMAS INTERNOS

DESARROLLO DE TRABAJO EN EQUIPO

CRISIS: NECESIDAD DE DELEGACIONCON CONTROL

CRISIS: NECESIDAD DEMENOS TRAMITES

CRISIS: NECESIDAD DEREVITALIZACION

MODERNIZACIONPENSANDO EN PEQUEÑAS

COMPAÑIAS

CONTINUA LA MADUREZ

DECLINACION

CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL



533

PEQUEÑA

1.ETAPA DE

EMPRENDEDOR

2.ETAPA DE COLECTIVIDAD

3.ETAPA DE FORMALIZACION

4.ETAPA DE ELABORACION

CRISIS: NECESIDAD DE LIDERAZGO

ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION

CARACTERISTICA

1

EMPRENDEDORA

NO BUROCRATICA

2

COLECTIVIDAD

PREBUROCRATICA

3

FORMALIZACION

BUROCRATICA

4

ELABORACIÓN

MUY BUROCRATICA

ESTRUCTURA

PRODUCTOS OSERVICIOS

SISTEMAS DE CONTROLY RECOMPENSA

INNOVACIÓN

OBJETIVO

INFORMAL, DIRIGIDA PORUNA SOLA PERSONA

UN SOLO PRODUCTO OSERVICIO

PERSONAL,PATERNALISTA

POR EL DUEÑO-

ADMINISTRADOR

MAS INFORMAL ALGUNOSPROCEDIMIENTOS

PRINCIPAL PRODUCTO OSERVICIO CONVARIACIONES

PERSONAL,CONTRIBUCIÓN AL ÉXITO

POR EMPLEADOS YADMINISTRADORES

CRECIMIENTO

FORMAL PROCEDI-MIENTOS ,DIVISIÓN DEL TRABAJOINCOR-PORACIÓN DENUEVAS ESPECIALIDADES

LINEA DE PRODUCTOS YSERVICIOS

IMPERSONAL, SISTEMASFORMALIZADOS

GRUPO DE INNOVACIÓNPOR SEPARADOESTABILIDAD INTERNA,EXPANSION DEL

MERCADO

DELEGACIÓN POR

TRABAJO EN EQUIPODENTRO DE LA BU-ROCRACIA, PENSAR ENCOMPAÑIAS PE-QUEÑAS

PRODUCTOS MULTI-PLES OLINEAS DE SERVICIOS

EXTENSIVOS, DISE-ÑADOSPARA EL PRODUCTO YDEPAR-TAMENTOS

INSTITUCIONALIZA-CIONDEL DEPARTA-MENTO DEI&D

REPUTACIÓN,ORGANIZACIÓN COMPLETAENFOQUE DE EQUIPOS,ATACAR BUROCRACIA

CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN DURANTE LAS CUATRO ETAPAS DEL CICLO DEVIDA



534

ESTILO DE LA ALTAGERENCIA

SOBREVIVIR

INDIVIDUALISTAEMPRENDEDORA

CARISMÁTICO,PROPORCIONARDIRECCIÓN

DELEGACIÓN PORCONTROL

ATACAR BUROCRACIA

BUENAINFORMACIÓN

ETAPA 1CEGUERA

ETAPA 3FALLA EN ACCION

ETAPA 4CRISIS

NINGUNAALTERNATIVA

ETAPA 5DISOLUCION

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL EXITOSO

PRONTAACCION ACCION

CORRECTA

REORGANIZACIÓNEFECTIVA

ETAPAS DE DECLINACIÓN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEÑO



535

ETAPA 2INACCION

CRISIS DISOLUCION

LA DECLINACIÓN EMPIEZADISOLUCION

DELEGAR ES CLAVE PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL

• DELEGAR EN OTROS NO SOLO REPARTE LA CARGA DE SU TRABAJOSINO QUE TAMBIÉN HACE QUE SUS EMPLEADOS SEAN MÁS ÚTILESY CONFIADOS Y SE CREA ASÍ UNA ATMÓSFERA DONDE TODOS SESIENTEN ORGULLOSOS DE LO QUE HACEN.

• LO QUE DEBE TENERSE ENCUENTA A LA HORA DE DELEGAR

TAREAS ES DEJAR BIEN EN CLARO CUÁLES SON LASRESPONSABILIDADES, DERECHOS Y OBLIGACIONES. ES DECIR,DEJAR BIEN EXPLICADO QUÉ ES LO QUÉ SE DEBE HACER Y HASTADONDE EL EMPLEADO TIENE LA AUTONOMÍA Y LA AUTORIDAD DEDECIDIR.



536

• SI NO SE HACE ESTO SE CORRE EL RIESGO DE DESPERDICIARMUCHO MÁS TIEMPO DE AQUEL QUE SE PRETENDÍA GANAR.

• AUNQUE CADA SUPERVISOR O JEFE SABE HASTA QUE PUNTORESPONDE CADA MIEMBRO DE SU EQUIPO HAY ALGUNASOPCIONES QUE SE PUEDEN SEGUIR:

• EL SUBORDINADO NO NECESITA CONSULTAR AL SUPERIOR ANTES

DE TOMAR UNA DECISIÓN.• EL SUBORDINADO TOMA LAS DECISIONES PERO INFORMA AL



537

EL SUBORDINADO TOMA LAS DECISIONES PERO INFORMA ALSUPERIOR Y A LAS PERSONAS INVOLUCRADAS PARA PREVENIRCUALQUIER SITUACIÓN IMPREVISTA.

• EL SUBORDINADO RECOMIENDA CUÁL PUEDE SER LA

DECISIÓN A TOMAR, PERO ESPERA LA APROBACIÓN DELSUPERIOR.

• EL SUBORDINADO BRINDA LA INFORMACIÓN NECESARIA PARATOMAR LA DECISIÓN Y ES EL SUPERIOR QUIÉN EVALÚA LAS ALTERNATIVAS Y TOMA LA DECISIÓN CONSULTANDO CON SU

SUBORDINADO.• DELEGAR AYUDA A APROVECHAR LOS TALENTOS DE TODOS

LOS COLABORADORES. EL TALENTO DE UNA ORGANIZACIÓNESTÁ DADO POR LA SUMA DE HABILIDADES Y CAPACIDADESDE SUS MIEMBROS.



538

UN USO EFECTIVO DE ESTE TALENTOAÑADIDO LE PERMITIRÁGANAR TIEMPO Y CREAR UN CLIMA AGRADABLE DENTRO DE LAOFICINA, MIENTRAS QUE UN USO POCO EFECTIVO SOLO LE

TRAERÁ MÁS PROBLEMAS Y PÉRDIDAS DE TIEMPO.ES IMPORTANTE SABER CUÁLES SON SUS PROPIASFORTALEZAS Y DEBILIDADES. INTENTE SER OBJETIVO. SI SEIMPONE UNA TAREA PARA LA CUAL NO ES APTO, ESTARÁPERDIENDO TIEMPO CUANDO TAL VEZ HAYA UNA PERSONA MÁS APROPIADA EN QUIEN DELEGAR EL TRABAJO.

ES PREFERIBLE SER HONESTO. NO ESTÁ MAL PEDIR AYUDACUANDO HAY ARGUMENTOS DE SOBRA PARA HACERLO. AL ADMITIR LOS LÍMITES SE PODRÁ GANAR TIEMPO.

ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE ALGUNAS TAREASPUEDEN SER



539

HECHAS POR PERSONAS FUERA DE LA ORGANIZACIÓN, POR LOTANTO NO SE DEBE PERDER EL TIEMPO CON TAREAS QUE ESTÁN

RESERVADAS PARA ESPECIALISTAS.

SI EXISTE UNA TAREA QUE DEBE HACERSE EN FORMACONSTANTE, INVIERTA EN LA CAPACITACIÓN DE ALGUIEN DE SUORGANIZACIÓN. EL LARGO PLAZO LE DARÁ LA RAZÓN.

FINALMENTE, LA PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO ES MUY

IMPORTANTE.

CONOCER LAS HABILIDADES QUE TIENE CADA PERSONA QUELABORA EN UNA MISMA OFICINA PUEDE LLEVAR A ESE EQUIPO A ALCANZAR GRANDES METAS Y A AHORRAR TIEMPO Y DINERO. ELEGOISMO EN LA OFICINA NO CONDUCE A NADA.



540

TEMA VIII

DIRECCIÓNOBJETIVOS

1. Conocer el concepto y elementos de la dirección

2. Analizar las diferentes teorías de liderazgoadministrativo.

3. Analizar las diferentes teorías de motivación.

4. Conocer el concepto y el proceso de comunicaciónen la administración.



541




EnfoquesDe la

Administración



Funcionales

El Papeldel

Ad i i

Ambientede losnegocios

Responsa-bilidad Social Evolución,escuelas yenfoques

Herramientasde la MKT. Producción Finanzas RH

y ventas

Conceptode

Ad i i t

MODELO DEL CURSO



542

Adminis-trador

negocios enfoques Administración

PlaneaciónOrganizaciónDirección

Control

y ventasAdministración y

organizaciones

CONCEPTO DE DIRECCIÓN La función administrativa de la dirección es el

proceso consistente y la capacidad para influir, guiar y motivar al personal para que contribuyan a lograr los objetivos de la empresa.

ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN Factores Humanos Liderazgo

Motivación Comunicación



543

Comunicación

FACTORES HUMANOS

Importancia de la dignidad personal Administrar significa cumplir objetivos empresariales.Obtener resultados es importante, pero los medios paralograrlo nunca deben dañar la dignidad de las personas.

El concepto de dignidad individual significa que la gentedebe ser tratada con respeto sin importar el puesto queocupe en la organización.



544

LIDERAZGO

DEFINICION DE LIDERAZGO

Es el arte o proceso de dirigir e influir en las personas para que seesfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento demetas grupales.

LIDERES son aquellos que son capaces de influir en otros y

poseen capacidad administrativa.

El liderazgo es un aspecto importante de la administración, lacapacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las clavespara ser un administrador eficaz.



545

Liderazgo y administración no son los mismos

conceptosEn realidad una persona puede ser un administrador efectivo, un buen planeador y un administrador justo yorganizado, pero carecen de la habilidades

motivacionales de un líder.

El liderazgo y la motivación están estrechamenteinterrelacionados. si se entiende la motivación, seapreciará mejor que desea la gente y la razón de susacciones.



546

Los líderes deben de tener las s igu ien tes carac teríst icas:

Visión, elocuencia y consistencia Compromiso mediante ejemplificación con lo que está haciendo Mantenerse bien informado

Disponibilidad para delegar y dar poder Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas envez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta.

Impulsar programas en forma gradual .



547

Más que cualquier otra cualidad, las personas esperantener fe y confianza en los líderes.

La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los grandes sueñosdel futuro y las relaciones de colaboración; sincredibilidad los sueños se desvanecen.

Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una“evaluación” de los líderes, tomando en cuentaexperiencias pasadas respecto a las promesasrealizadas.



548

COMPONENTES DEL LIDERAZGO

Lo anteriormente expuesto indica que las habilidades y aptitudes quedeben tener los líderes se enmarcan en cuatro importantescomponentes:

1. La capacidad para hacer uso eficaz y responsable de poder

2. La capacidad para comprender que los seres humanos tienen

diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones.

3. La capacidad para inspirar a los demás

4. La capacidad de implantar un adecuado estilo de liderazgo, paradesarrollar un ambiente propicio para la consecución de los

objetivos de la organización.



549

ENFOQUES DEL LIDERAZGO

A. Enfoque de los rasgos del liderazgo.

B. Enfoque de la conducta y estilos de liderazgo.

C. Enfoques situacionales o de contingencias del liderazgo.

Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949 los estudiossobre el liderazgo se basaban fundamentalmente en un intento por

identificar los rasgos propios de los líderes.Enfoque de la conducta y estilo de liderazgo: 1.El liderazgo basado en la autoridad2.La rejilla o "Grid" administrativo3.La teoría del continuo del liderazgo



550

Estilos basados en el uso de la autoridadDe acuerdo con el uso de la autoridad, los líderes aplican 3 estilos

básicos:El líder autocrático impone y espera cumplimiento, es dogmático yseguro y dirige por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos.

El líder democrático o participativo consulta a sus subordinadosrespeto de acciones y decisiones probables y alienta su

participación.El líder liberal o de "riendas sueltas" hace un uso muy reducidode su poder ya que concede a sus subordinados un alto grado deindependencia en sus operaciones.

El uso de un estilo u otro, dependerá de la situación. Unadministrador puede ser sumamente autocrático en una

emergencia .



551

La rejilla administrativa

Ayuda a medir la importancia de que los

administradores pongan interés tanto por la gente como por el trabajo de producción.



552

9

8

7

6

5

4

3

1,9 Administración del clubcampestre

Atención a las necesidades del

personal para lograr relacionessatisfactorias, se crea una atmósferaagradable y amistosa y un ritmoadecuado de trabajo

5,5 Administración centradaen la organización personal

Un desempeño adecuado de laorganización se consigue al

equilibrar las necesidad derealizar el trabajo y mantener lamoral del personal en un nivelsatisfactorio.

1.1Administración

EmpobrecidaHacer el mínimo esfuerzo para lograr que el trabajo se realice y sostener al

9.1 Autoridad-TareasLa eficiencia de las labores esprimordial. Los factores humanosintervienen lo menos posible

9,9 Administración en equipo.

La realización del trabajo está acargo de personas comprometidasa través de un “interés común”.

Por el objetivo de la organizaciónpropicia las relaciones deconfianza y de respeto.

I N T E R E S

P O R

L A S

P E R S O N A S



553

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN

personal de la organización.intervienen lo menos posible.

El liderazgo como continuo

Se concibe al liderazgo como un conjunto de unaamplia variedad de estilos, desde el extremadamentecentrado en el jefe hasta el extremadamente centradoen los subordinados. Los estilos varían de acuerdocon el grado de libertad que un líder oadministradores concede a sus subordinados.



554

El jefe

toma

una decisióny la

anuncia

El jefe“vende”

la

decisión

El jefe

presenta

ideas ypropicia

las

El jefe Presenta

una decisióntentativa

sujeta acambios

El jefe

presenta unproblema escucha

sugerencias

y toma la decisión

El jefe

define loslímites

pide al grupoque tome

El jefe

permite a losempleados

funcionar dentrode los límites

Liderazgocentrado en el jefe

Liderazgo Centradoen los empleados

Uso de la autoridad por el

administrador Área de libertad para los subordinados

AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN



555

anuncia las

preguntas

cambios y toma la decisión que tome

la decisión definidos por

un superior

GRÁFICA DEL ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO

c) Enfoques situacionales o de contingencia del liderazgo

Estas teorías surgen bajo el supuesto de que el estilo de los

administradores son producto de situaciones dadas, es decir, por lasituación en la que el líder emerge y opera; es decir se trata de unenfoque persuasivo a través de una interacción entre grupo y líder.

NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LIDERAZGOLIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CARISMATICO

Son personas que ejercen un impacto excepcional en susorganizaciones. A esas personas se les llama líderes carismático o

transformacionales. Este tipo de líderes se requieren cuando lasorganizaciones necesitan hacer grandes cambios que deben lograrse en



556

g g q gperíodos cortos.

Líderes transaccional

Los líderes transaccionales determinan que necesitan hacer los

subordinados para alcanzar sus objetivos personales y los de laorganización, clasifican esas exigencias y ayudan a los subordinados aadquirir la confianza de que conseguirán sus objetivos si ponensuficiente empeño.

LIDERES TRANSFORMACIONALES

Los líderes transformacionales nos motivan a hacer más de lo queinicialmente debíamos hacer, al lograr que nos olvidemos de nuestrosintereses personales por amor al equipo a la organización



557

intereses personales por amor al equipo, a la organización

10 CLAVES PARA SUPERAR UN CONFLICTO

> 1. Mantente fresco cuando otros estén furiosos y pierdan la cabeza. Tienes el control sobre tusemociones, no lo pierdas. No se trata de no demostrar tu molestia, sino de hacerlo mesuradamente, sindespués arrepentirte de una acción cometida en un momento de descontrol.

> 2. Recuerda que cada discusión tiene al menos tres puntos de vista: el tuyo, el del otro y los deterceros, los cuales probablemente están más cerca de la objetividad. Siendo más versátil y viendo lascosas desde la perspectiva de los demás enriquecerás tu propio punto de vista.

> 3. Espera a calmarte antes de hablar. Ten en cuenta que la relación es más importante que la discusión.Dale más relevancia a las personas que a las opiniones.

> 4. Trata a toda persona con la cual tengas contacto como si fuera un pariente rico, de quien esperasser incluido en su testamento. Nunca te arrepientas de tratar muy bien a la gente. Es el mejor negocio entodos los sentidos.



558

5. Busca el lado positivo y agradable, aun de las situaciones más complicadas y dolorosas. Es unadisciplina que te ayudará a pasar más fácilmente, los momentos difíciles, y a convertir los problemas enoportunidades.

6. Establece el hábito de hacer preguntas y, sobre todo, de escuchar las respuestas. Pregunta antes dereaccionar. Algunas veces disparamos y después preguntamos. También preguntamos, peroescuchamos para contestar, y no para entender.

7. No hagas o digas nada que pueda herir o hacerle daño a otra persona. Aférrate al proverbio que diceque todo lo que uno haga, se le devolverá. La gente no recuerda tanto lo que tú dices o haces, sino la

intención con la que lo haces.

8. Sé consciente de la diferencia entre análisis amigable y crítica destructiva. Observa si el propósito detus palabras es ayudar, desahogarte o hacer daño.

9. Ten presente que si toleras a los demás, ellos también serán pacientes contigo en los aspectos nomuy gratos de tu personalidad.

10. El verdadero líder sabe reconocer sus errores y aceptar responsabilidad. No olvides que un conflictobien manejado fortalece la relación, y te ayuda a aprender de las diferencias.



559

EL pensamiento positivo es una disciplina que, ejercitada con constancia, te dará el poder de cambiar tuentorno y, por consiguiente, tu vida.

La característica principal que todo el mundo busca y admira en unlíder es la CREDIBILIDAD. Jim Kouzes, considerado uno de los másprestigiosos Coaches ejecutivos del mundo, después de 20 años de

trabajo e investigación en coaching con líderes de empresas en todoslos continentes, ha concluido que la característica principal que todo elmundo busca y admira en un líder es la CREDIBILIDAD. Es decir, hazlo que dices que vas a hacer. Porque si no creemos al mensajero, nocreeremos el mensaje.

Qué tiene que aprender un líder?



¿Y cómo consigue un líder este preciado tesoro que es la credibilidadpersonal ante sus superiores, sus subordinados, los clientes yproveedores? En primer lugar, es básico que el líder clarifique suscreencias y valores, su visión de la empresa, su misión en la misma. Sino sabe qué es lo que quiere, difícilmente transmitirá a los demás unmensaje claro y firme. Si no sabe cual es la visión de la compañía,adónde desea dirigirse, tampoco lo sabrán sus subordinados, y siemprecreará a su alrededor una imagen de inseguridad. Y por supuesto, el

líder debe clarificar cuales son sus valores más importantes, y cómo sereflejan estos valores en su día a día profesional dentro de la compañía.



j

Si una empresa está provocando perjuicios en el medio ambiente con lafabricación de sus productos, y el director general tiene entre sus valoresel desarrollo sostenible, deberá plantearse su continuidad en la empresa, o

bien luchar para solventar ese desencuentro.En segundo lugar, el líder debe alinear sus propias acciones y decisionescon sus valores, creencias, misión y visión de la compañía. No vale quetodo se quede en bonitas palabras, hay que actuar acorde con lo que seha dicho. Con estos dos pasos, el líder comenzará a caminar con pasofirme hacia la excelencia.



Y el camino más rápido y eficaz para aprender todas estas habilidades que

Por último, el líder del siglo XXI debe conocer y entender a la gente que le rodea,valorar sus opiniones y diversidad, creer en su talento y capacidad incluso másque ellos, e inspirarles con pasión, reconocimiento, al mismo tiempo queexigiéndoles retos mayores. El líder debe poner retos altos a sus equipos, ya quelas personas, por encima de compensaciones económicas, lo que buscan sondesafíos, proyectos en los cuales encuentren el reconocimiento personal.



conducen a la credibilidad personal y al verdadero liderazgo, es un proceso decoaching ejecutivo, evitando así tener que aprenderlo durante años y a base de

experiencias erróneas.

MOTIVACIÓNNinguna organización puede triunfar sin un cierto nivel de

compromiso y esfuerzo de sus miembros; por esta razón losadministradores deben estar entrenados sobre las teorías de lamotivación.Los administradores deben hacer uso de técnicas de motivaciónque induzcan a la gente a desempeñarse efectivamente en laempresa que la emplea.

CONCEPTO DE MOTIVACIÓN:Es un término genérico que se aplica cuando en el individuo sedesarrolla la disposición de desarrollar altos niveles de esfuerzopara alcanzar las metas de la organización, condicionada por lahabilidad de ése esfuerzo de satisfacer alguna necesidadindividual.



564

NECESIDAD:

Algo que se requiere.

Estado interno de la persona que hace que ciertos resultadosparezcan atractivos.

Las necesidades del individuo deben ser compatibles yconsistentes con las metas organizacionales.

SATISFACCIÓN:

Condición que elimina o disminuye la necesidad. Se refiere algusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo.La motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras quela satisfacción es el resultado ya experimentado

La motivación es el impulso a satisfacer un deseo (obtener un

resultado); la satisfacción se experimenta una vez obtenido elresultado



565

MOTIVACIÓN Resultados

Satisfacción

DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN YSATISFACCIÓNMOTIVACIÓN

INSATISFACCIÓN EN EL TRAAJO¿Cuál es el costo de insatisfacción?

TENSIONConstante supervisión directa ALTOS COSTOS



566

Productos mal elaboradosCríticas a las compañías

TEORIAS DE LA MOTIVACION

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow,

teorías X y Y

la teoría de motivación - higiene.

JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

En la teoría de la jerarquía de necesidades, Maslow formuló lahipótesis de que, dentro de todo ser humano existe una jerarquía de cinconecesidades que son:



567

Conforme se satisface sustancialmente cada necesidad, la siguiente se vuelvedominante.

AUTOREALIZA-

CIÓN

ESTIMA

SOCIALES

SEGURIDAD



568

FISIOLOGICOS

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

TEORIA “X “ y TEORIA “Y” (Douglas Mc Gregor)

TEORIA “X” La teoría “X” plantea que las necesidades de orden inferior de Maslowdominan a los individuos: El administrador que aplica la teoría “X” utiliza elestilo de “látigo en la mano”.

A los empleados les disgusta trabajar, y siempre que puedan intentanevitarlo.Se les debe castigar, controlar y amenazar con sanciones.

Rehuyen las responsabilidad, no les gusta administrar.No son ambiciosos.

TEORIA "Y” A los empleados les agrada trabajar.Son capaces de auto dirigirse.El hombre promedio puede aprender a aceptar la responsabilidad.



569

TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION

Frederick Horzberg

Hazberg investigó la pregunta ¿Qué desea la gente de sus puestos? Le pidió a las personas que describieranaquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. La siguiente figura muestralos resultados.

FACTORES

MOTIVACIÓN EXTRINSECAFACTORES HIGIÉNICOS

Insatisfacción con el puesto ·Sueldo-Prestaciones·Seguridad·Condiciones de trabajo·Relaciones Humanas·Políticas de la empresa

MOTIVACIÓN INTRINSECAFACTORES DE MOTIVACION

Satisfacción con el puesto·Logros·Reconocimiento

·Promoción·Trabajo retador ·Crecimiento



570

Políticas de la empresa ·Interés del trabajo

se logra mejor satisfacción en el trabajoInsatisfacción (no se logra verdadera satisfacción en eltrabajo)

En base a esta teorías, se han encontrado dos fuerzas fundamentales para motivar a la gente. La

motivación intrínseca se da cuando la gente participa de una actividad por impulso propio. Larealización de esa actividad les proporciona placer; contribuye a su satisfacción y genera resultadosque la gente valora.

En cambio, la motivación Extrínseca surge ya sea a través de los incentivos propios de las

recompensas externas, o de la necesidad o temor de evitar consecuencias negativas. Lasrecompensas positivas incluyen los elogios, ascensos e incentivos financieros. Las amenazas desufrir consecuencias negativas también puede ser un factor de motivación; los empleados seesforzarán por evitar las críticas de un superior, la pérdida de prestigio por no cumplir con una

metas, la pérdida del cargo o incluso del empleo. La motivación extrínseca enfoca a los empleadosen las acciones destinadas a alcanzar una recompensa o evitar un castigo.



571

Las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadorasson complementarias y no compiten entre sí. Las compañías con

mejor desempeño utilizan ambas para alinear a sus empleados conel éxito organizativo. La comunicación de la visión, la misión y la

La estrategia es el primer paso hacia la creación de la motivación

Intrínseca entre los empleados.

REPARTO DE RECOMPENSAS

Relacionar las recompensas directamente con la conducta esperada.

Creatividad

Calidad

Puntualidad

ProductividadHaga saber a los empleados qué recompensas habrá y qué puedenhacer para obtenerlas.

Premie la conducta deseada en cuanto ocurra.

Premie a la gente sólo por lo que ella ha hecho por sí misma.



572

TEORIA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS

Establece que: Las metas específicas incrementan el desempeño, y las

metas difíciles, cuando se aceptan, resultan en un desempeño superior que el que se deriva de metas fáciles.

La intensión de trabajar hacia una meta es una fuente importante parala motivación en el empleo. Los estudios sobre fijación de metas handemostrado la superioridad de metas específicas y desafiantes comofuerzas motivadoras.

TEORIAS DE LAS EXPECTATIVASLa teoría de las expectativas prevé que un empleado desarrollará unalto nivel de esfuerzo si percibe que hay un fuerte vínculo entreesfuerzo y desempeño, las recompensas-remuneración y satisfacciónde las metas personales.



573

Modelo simplificado de expectativas

ESFUERZOINDIVIDUAL

DESEMPEÑOINDIVIDUAL

RECOMPENSASORGANIZACIO-NALES

MetasIndividuales

MOTIVACIÓN RESULTADOS SATISFACCIÓN



574

SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOSReconozca las diferencias individuales

Vincule a la gente con los puestos

Utilice Metas

Cerciórese de que las metas se perciban como alcanzables

Recompensas individuales

Una la recompensa al desempeño

Revise el sistema para procurar la equidad

No olvide el dinero



575

LA MOTIVACIÓN INCIDE EN LA PRODUCTIVIDAD

ESTRATEGIA: PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, TRATAR CORRECTAMENTE ALCLIENTE Y EXPLOTAR LO MEJOR DE CADA EMPLEADO, SE NECESITA UN ALTO GRADO DEMOTIVACIÓN QUE NO ES FÁCIL DE TENER.

El que una empresa genere un buen ambiente es tan importante como entregar unabonificación por un logro o éxito alcanzado.

El problema de la mayoría de las empresas es que deja a un lado a su personal másvalioso, al que más resultados logra, al que hace que los clientes vuelvan. Lo aíslanporque no lo capacitan, no es bien remunerado y no le prestan la atención que merece

por ser los empleados más sobresalientes de la organización.Es claro que todas las empresas deben generar un buen clima laboral. Nada se saca sise tiene al personal con buen



576

se tiene al personal con buen

sueldo o buenas garantías, si el ambiente de trabajo es un infierno. Cadaorganización debe esforzarse por crear un excelente clima, en donde el

empleado sienta automotivación y se esfuerce por mejorar su trabajo y susdeseos de hacer bien las cosas.Es importante aclarar que no toda la responsabilidad recae en el empleador. Elcolaborador también debe procurar desarrollarse en un ambiente armónico.Él es quien determina el grado de motivación con el cual va a trabajar y se vaesforzar, ayudado, claro está, por buenas políticas de la organización en torno agenerar un excelente ambiente donde todos sus empleados puedan dar lomejor de ellos mismos.Todos, tanto directivos como empleados, deben preguntarse en qué estánfallando, que pueden hacer por ser mejores, cómo pueden colaborar para quetodo funcione bien y cuales son las estrategias ideales para conseguir que elentorno laboral



577

Sea favorable y se puedan alcanzar todos los objetivos que se ha propuestouna organización.

Uno de los aspectos más importantes es saber motivar a los empleadosestrella. Los directivos no pueden abandonar a estos trabajadores y debenvelar porque tengan todas las garantías necesarias que les permitan realizar siempre su trabajo de forma excepcional.Casi siempre la evaluación de desempeño la realiza el jefe directo de unempleado y puede ser que la calificación no sea tan apegada a la realidad.

Es preferible, antes que evaluar el trabajo de un colaborador, hacer undiagnóstico del ambiente laboral en el cual se desenvuelve. Es probable quemuchas actitudes que puedan ser objeto de censura, encuentren en esteejercicio su razón.La mayoría de empleados reconoce que deben existir ciertos aspectos queharán



578

más agradable y motivante el trabajar en una empresa.Por ejemplo, uno de los puntos destacados es que debe existir siempre

respeto por todos y cada uno de los trabajadores, sin que exista ningún tipode distinción.También es motivante que se reconozca el esfuerzo cuando un trabajo hasalido bien y le ha aportado mucho a la empresa. Cuando se siente que seestá aprendiendo mucho en la compañía y que las posibilidades deascender son muchas o cuando un jefe, más que un dictador, es ante todo

un amigo que escucha y valora toda sugerencia del personal.La motivación es una de las herramientas más importantes en el mundolaboral.En conclusión, los ambientes acogedores suben la autoestima y mantienencontentos a los empleados de una empresa.



579

COMUNICACIÓN

DEFINICION DE COMUNICACIÓN Es el proceso mediante el cual las personas tratan de compartir un

significado por medio de la transmisión de mensajes. En la empresa lacomunicación es necesaria para:

Establecer y divulgar las metas

Organizar recursos humanos

Selección y desarrollo de personal

Conducir, dirigir y motivar al persona

Controlar el desempeño



580

EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

EMISORMENSAJERECEPTOR

EMISOR MENSAJE RECEPTOR

COMPONENTES BÁSICOS PARA QUE EXISTA COMUNICACIÓN



581

Retroalimentación

Idea Codifica-ción

Transmisión

delmensaje

Recepción Decodificación

Comprensión

Receptor Emisor

Ruido



582

MODELO DEL PROCESO DE LACOMUNICACIÓN

AscendenteDescendente

Horizontal

Diagonal

FLUJO DE INFORMACION EN UNA ORGANIZACION



583

EL TRABAJO EN EQUIPO DEJA DE SER PESADILLA

Manejar un grupo humano de trabajo es una misión complicada pero no imposible. Si lacomunicación es transparente, los resultados positivos no tardarán en llegar.

La importancia que las organizaciones hoy en día dan al trabajo en equipo es cada vezmayor, esto se debe a que el esfuerzo colectivo bien dirigido, en cualquier actividadproductiva, permite alcanzar los objetivos deseados y con resultados mássatisfactorios.

Sin duda existe un efecto sinérgico, explicable desde la física y otras áreas del

conocimiento. Pero trabajar con otras personas, tiene también sus dificultades, másaún, si la empresa no ha fomentado una cultura de trabajo en grupo.

Existen al menos siete elementos a tomar en cuenta en el desarrollo del equipo detrabajo. El primero es la confianza mutua entre sus integrantes que permite crear elambiente adecuado para su interrelación no solo laboral sino personal.



584

Un segundo aspecto es la comunicación , la cual debe ser espontáneaen doble vía; no basta con informar, los mensajes deben que dar plenamente entendidos por el receptor. Para que esto ocurra también

hay que saber escuchar; quien emite un mensaje debe asegurarse deque el ciclo se cerró. El apoyo mutuo constituye un soporte para eldesarrollo del trabajo compartido, el demostrar un genuino interés por los demás, favorece la interrelación y destierra los enfoquesindividualistas, funcionales, centrados solo en la tarea.Los objetivos corporativos o específicos deben estar plenamente

comprendidos por todos los miembros del grupo; a la vez, estaasimilación provoca que sus integrantes asuman un compromiso para ellogro de dichos objetivos; la falta de compromiso pone en riesgo laconsecución de los mismos.



585

Las diferencias dentro del equipo no deben negarse,

evitarse o suprimirse, es preferible ventilarlas para llegar aacuerdos mínimos.La utilización de los recursos de los miembros, entendidoscomo todas sus capacidades, conocimientos yexperiencias, deben ser optimizados y aprovechados al

máximo. Por último, el liderazgo no puede ser impositivo, laparticipación y la integración cuentan.



586

TEMA IX

CONTROL

OBJETIVOS1. Definir el concepto de control

2. Conocer los elementos de un sistema de control administrativo

3. Analizar el enfoque sistémico del proceso de control

administrativo y los elementos básicos-4. Identificar los diferentes tipos de control

5. Analizar el diseño de sistemas de control

6. Identificar las características de los sistemas eficaces de control

7. Analizar los diferentes métodos de control.



587




EnfoquesDe la

Administración



Funcionales

El Papeldel

Adminis-trador

Ambientede los

negocios


Evolución,

escuelas yenfoques

Herramientasde laAdministración


ConceptodeAdministrac

ión y

MODELO DEL CURSO



588

PlaneaciónOrganizaciónDirección

Control

organizaciones

CONTROLEl control administrativo es el proceso para garantizar que las

actividades reales o resultados se ajustan a las actividades planeadasy corregir cual-quier desviación significativa.

LOS ENFOQUES DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

¿Qué es lo que controlan los administradores?

GenteFinanzas

Operaciones

Información

Desempeño de la organización en forma global



589

ENFOQUE SISTEMICO DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

El control administrativo es un esfuerzo sistemático y dinámico queestablece niveles de desempeño a través del establecimiento deobjetivos de la planeación, para diseñar los sistemas deretroalimentación, para comparar el desempeño real con esos nivelespredeterminados y establecer si hay desviaciones entre lo planeado y loejecutado.

El enfoque de metas organizacionales

El enfoque estratégico de los grupos de interés

El enfoque de sistemas.



590

El proceso básico de control implica tres pasos

1)establecimiento de estándares;

2) Medición del desempeño y comparación con los

estándares para determinar el error o variación y3) Corrección de las variaciones (error) respecto de

normas y planes.



591

ELEMENTOS BÁSICOS DE UN SISTEMA DE CONTROLADMINISTRATIVO

SISTEMA Es una combinación de componentes que interactúanconjuntamente entre sí y con el medio externo y cumplen determinadoobjetivo. El concepto de sistemas puede ser aplicado a fenómenosabstractos y dinámicos, como los de la economía. Por lo tanto, hayque interpretar el término “sistemas” como referido a sistemas físicos,biológicos, económicos, administrativos, etc.

PROCESOS Es una operación progresivamente continua que consisteen una serie de acciones controladas o movimientos dirigidossistemáticamente hacia un determinado resultado u objetivo.



592

PERTURBACIONES Una perturbación es una señal que tiende aafectar adversamente o positivamente el valor de la salida o variable deun sistema. Si la perturbación se genera dentro del sistema, se lo

denomina interna, mientras que una perturbación externa se generafuera del sistema.

CONTROL DE REALIMENTACIÓN Es una operación que en presenciade perturbaciones, tiende a reducir la diferencia entre la salida y laentrada de referencia de un sistema y que lo hace sobre la base de

esta diferencia.SISTEMA DE CONTROL REALIMENTADO Es aquel que tiende amantener una relación preestablecida entre la salida y la entrada dereferencia, comparando ambas y utilizando la diferencia comoparámetro de control.



593

ESTABLECER, OBJETIVOS, ESTÁNDARES Y METODOS PARA MEDIR ELDESEMPEÑO. (“input”)

Las metas y los objetivos establecidos en el proceso de planeación estarán definidos entérminos claros y medibles que incluyen plazos específicos. Por ejemplo “mejorar lashabilidades de los empleados” es una meta vagamente formulada. Las metas debendefinirse con exactitud, el ejemplo anterior debería decir: “mejorar las habilidades de losempleados, realizando seminarios semanales durante los meses de poca actividad, comooctubre y marzo”. Esta capacidad para comunicar metas y objetivos definidos con exactitud

es muy importante para el control y evaluación de los planes de la organización.

MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS “OUT PUT”

De las acciones y actividades desarrolladas para lograr los objetivos, metas o estándaresestablecidos en la planificación de la organización.



594

DETERMINAR (COMPARAR) SI EL RESULTADO CONCUERDACON EL ESTANDAR

Se trata de comparar los resultados medidos con las metas, objetivos, o estándaresestablecidos con anterioridad en la planificación. Esta acción es conocida como

realimentación del sistema.

MargenAceptable devariación

Límite superior aceptable

Límite Inferior Aceptable

Estándar



595

t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5

DEFINICION DEL GRADO DE VARIACION ACEPTABLE

TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS

Si el desempeño o resultado no cumple con losniveles establecidos (objetivos, metas, estándares)es decir, existe un error entre la entrada (imput) y lasalida (output) del sistema, entonces, deberá existir una acción de control correctiva para eliminar odisminuir el error que existe entre la entrada y lasalida del sistema.



596

Establecer objetivo, meta o

stándares ymétodos para

medir eldesempeño

Comparar laentrada con

la salida

Efectuar acción de

controlcorrectivo

Sistemao

proceso

Medir losresultado

s

obtenidos

Retroalimentación

(*FEEDBACK")

+

-

MEDIO EXTERNOPERTURBACIONES

SALIDA ORESULTADO

S

"output"

ENTRADA"INPUT"

ERROR

DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL



597

ADMINISTRATIVO

ObjetivosMetas

Stándares

Comparación Control Guía

o

Selectivo

Sistemao

Proceso

Control

Correctivo

Mediciónde

Resultados

RETROALIMENTACION

+

-Error

Acciónde

control

MedioExterno

Resultados



598

DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROLADMINISTRATIVO CON CONTROL GUIA O CON CONROL SELECCIVO Y

CONTROL CORRECTIVO

DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL

En la práctica, los administradores enfrentan una serie de

desafíos cuando diseñan sistemas de control deben ofrecer retroalimentación adecuada en términos de exactitud, que seaoportuno y barato, es decir, que sea eficiente y efectivo para laorganización.

LAS AREAS CLAVES DE RENDIMIENTO O LAS DE RESULTADOSson aquellos aspectos de la unidad o la organización que debenfuncionar con eficacia para que la unidad o la organización tengaéxito.



599

AMBIENTE EXTERNO

MISIÓN CORPORATIVA YOBJETIVOS ESTRATEGICOS

PRESUPUESTO SISTEMAS DERECOMPENSA

PROCEDIMIENTOSOPERATIVOS

REPORTESESTADISTICOS

ASIGNACIÓN DE Procesos de producción RESULTADOS

TECNOLOGÍA DE LOS SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO



600

RECURSOS yActividades de tarea

DEPARTAMENTALES

CUATRO SUBSISTEMAS DE CONTROLADMINISTRATIVO

PRODUCCION MERCADOTECNIA ADMINISTRACIONDE PERSONAL FINANZAS YCONTABILIDAD

CALIDAD CANTIDAD COSTO

RENDIMIENTOLABORALINDIVIDUAL

ADQUISICION Y USO DEMATERIALES

VOLUMEN DEVENTAS

GASTOS DE

VENTAS GASTOS DE

PUBLICIDAD RENDIMIENTO

DEL VENDEDORINDIVIDUAL

POSICION DELA EMPRESA ENEL MEDIO

RELACIONESLABORALES

ROTACION DE

TRABAJADORES AUSENTIMOS

DETRABAJADORES

DESEMPEÑO DELOS EMPLEADOS

EGRESOS DECAPITAL

INVENTARIOS

FLUJO DECAPITAL

RENTABILIDAD

CAPITAL ORECURSOS

FINANCIEROS PRODUCTIVID

AD PARAMETROS USADOS EN AREAS FUNCIONALES PARA



601

RESPONSABILIDAD PUBLICA

RECURSOSFISICOS

PARAMETROS USADOS EN AREAS FUNCIONALES PARAEVALUAR EL RENDIMIETO

CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA EFECTIVO DECONTROL

PrecisiónOportuno

Económico

Flexible.

Simple.

Estándares razonables

Centrado en puntos estratégicos de control

Acción correctiva



602

Acción correctiva.

METODOS DE CONTROL FINANCIERO

Los estados financieros principales usados por organizaciones grandes y pequeñas son:

Balance

Estado de resultadosFlujo Efectivo

ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS:



603

RAZONES FINANCIERAS MÁS POPULARES

OBJETIVO RAZON CALCULO SIGNIFICADO

Liquidez

Apalancamiento

Operaciones

Capital deTrabajo

Prueba ácida

Deudas--activos

Rotación deinventarios

Activo circulante Pasivo circulante

Activocirculante-Inventarios

PasivoCirculante

Endeudamientototal Activos totales

Ventas

Prueba lacapacidad de laorganización parapagar deuda acorto plazo. Prueba la liquidezcon mayor precisión cuandolos inventariosrotan lentamente

o son difíciles devender. Mientras más altasea la razón más



604

Rentabilidad

Rendimiento sobre

Rotación deactivos

totales

Margen de

VentasInventarios

Ventas

Activos totales

Utilidades netas

sea la razón, másapalancamientotiene la

organización.

PRESUPUESTOS

Son los estados cuantitativos formales de losrecursos reservados para realizar las actividadesplaneadas durante el período de ejecución.INFORMES DE CONTROLProducciónVentasOperación de fábrica

Personal



605

AUDITORIA

Auditoria Financiera

Auditoria Operativa Auditoria Administrativa

Procesal: (Auditoria del proceso administrativo)

Funcional: Producción, Ventas, Relaciones Humanas Analítica: Análisis de costos, procedimientos.

Auditoria Contable

Auditoria Ambiental Auditoria Tecnológica



606

CONTROL DE CALIDAD

Conocer si el producto cumple con los estándaresconsiderados como óptimo

Inspección

Control estadístico de calidad

CONTROL DE CANTIDAD

Estándares

Lote óptimo de compra y producción

Inventarios mínimos



607

Control estadístico de calidad

CONTROL DE INVENTARIOS

Encontrar y mantener el nivel óptimo de inversión en inventarios

Minimizar costos de almacenamiento

Adm. de Empresas

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