Capitulo 4 La Organización

M.Sc. Ing. Oscar Nuñez Tejada

Oscar Nuñez Tejada

LA ORGANIZACION Proceso a través del cual se da forma a la

estructura orgánizacional de la empresa (Diseño organizacional) generando las relaciones que deben existir entre las funciones y niveles (Autoridad y poder) de los elementos humanos y materiales de un organismo social.

Estructura organizacional: forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización, las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados.

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LA ORGANIZACION PRINCIPIOS

1. Del objetivo 2. Especialización 3. Jerarquía 4. Paridad de autoridad y responsabilidad 5. Unidad de mando 6. Difusión. 7. Amplitud o tramo de control 8. De la coordinación 9. Continuidad

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LA ORGANIZACION

1. Del objetivo. La estructura orgánica de una empresa debe responder a los objetivos y propósitos de la misma.• La existencia de un puesto sólo es justificable si

sirve para alcanzar realmente los objetivos.• Es necesario tener presente que la finalidad

primordial de la organización se basa en la eficiencia y simplificación del trabajo.

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LA ORGANIZACION

2. Especialización. El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad.

El trabajo se realizará más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas.

Mientras sea más específico y menor el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

3. Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad y responsabilidad, desde el mas alto al mas bajo nivel de la empresa, de los que emanen la comunicación (Decisión) necesaria para lograr los objetivos planeados.

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LA ORGANIZACION4. Paridad de responsabilidad y autoridad. A cada

grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.

5. Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a más de un superior.

6. Difusión. Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas.

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LA ORGANIZACION7. Amplitud o tramo de control. Hay un límite en

cuanto al número de subordinados que deben reporta a un ejecutivo para realizar todas sus funciones eficientemente.

• Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis subordinados.

8. De la coordinación. Las unidades de la empresa (Áreas, departamentos, secciones, etc) deben mantenerse en equilibrio. La empresa es un sistema que para funcionar con eficiencia, necesita que todas sus partes, funcionen correctamente.

• La estructura organizacional debe propiciar la armonía y la adecuada sincronización de los recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales.

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LA ORGANIZACION9. Continuidad. Una vez que se ha establecido, la

estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. La organización que es apropiada para la empresa en un momento dado, puede no serlo posteriormente; por lo mismo, alguien debe tener asignada la responsabilidad de observar la estructura organizacional y sugerir los ajustes y modificaciones necesarios

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LA ORGANIZACION Etapas del proceso de organización: Cuatro

“piedras angulares” de la construcción.  

Organización

División del trabajo

Departa mentalización

Jerarquía

Coordinación

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Organización: División del trabajo Proceso de descomponer una tarea compleja en

operaciones pequeñas, simples y separadas, de tal manera que un trabajador sea responsable de una serie limitada de actividades.

Producción alfileres:

Con la División del Trabajo, la productividad total se multiplica en forma geométrica.

Tiraralambre

Enderezar CortarSacarPunta

Colocarcabeza

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Organización: Departamentalizaciòn Proceso de agrupar actividades de trabajo

que son similares o tienen una relación lógica.

Proceso de identificación de departamentos o áreas que describen la forma en que se divide el trabajo.

Producción

Comercialización

Finanzas

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Organización: Jerarquía Una vez dividido el trabajo, creado

departamentos y elegido el tramo de control, se selecciona la cadena de mando; es decir , un plan que especifica quien depende de quien.

El tramo de control administrativo significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente especifico.

El resultado es un patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía

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Organización: Coordinación

Proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes, con el objeto de alcanzar las metas de la organización.

Diseño organizacional

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Diseño organizacional

Tiene que ver con la decisión de elegir “Estructura Organizacional” adecuada para la empresa

Adecuada: Cumplimiento de fines y propósitos (Interno) Mercado (Externo) Entorno (Externo)

Hoy, el diseño organizacional implica dirigir la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización.

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Tipos de estructuras organizacionales

Formas básicas de estructuración de los departamentos de una organización: Por función (Organización funcional) Por producto/mercado En forma de matriz

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PROMOCIONDE

PRODUCTO

Organización funcional

Se reúne en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones.

Por ejemplo: Producción Finanzas Mercadotecnia Etc.

Entonces, solo un gerente, el gerente de mercadotecnia es el responsable del diseño del producto, la promoción, venta y distribución de todos los productos manufacturados por la empresa.

VENTADE

PRODUCTO

DISTRIBUCIONDE

PRODUCTO

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Organización funcional

Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización.

La usan primordialmente las pequeñas empresas Línea limitada de productos Eficiencia los recursos especializados. Facil supervisión. ¡Peligro¡ La responsabilidad puede ser dificil de

determinar.

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Organización funcional

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Organización por producto/mercado

La organización producto/mercado, reúne en una unidad de trabajo:

A todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos

A todos los que están en cierta zona geográfica

A todos los que tratan con cierto tipo de cliente

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Organización por producto/mercado

A diferencia de un departamento funcional, la división parece un negocio independiente. El director de la división, es responsable de las pérdidas o las utilidades.

La organización por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. División por producto División geográfica División por cliente

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Organización por producto/mercado

Presidente

Productos

FarmacéuticosProductos de

Cuidado PersonalProductos de

Limpieza del Hogar

Mercadotecnia Finanzas

División por producto

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Organización por producto/mercado

Presidente

Zona

NorteZona Centro

Zona Sur

Mercadotecnia Finanzas

División geográfica

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Organización por producto/mercado

Presidente

Productos

IndustrialesProductos

De consumoProductos Militares

Mercadotecnia Finanzas

División por cliente

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Organización matricial

La estructura matricial, llamada "sistema de mando múltiple“

Producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño.

Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Una cadena de mando es la de la función o división

a la que pertenecen (diagrama en forma vertical). La otra de disposición horizontal es el proyecto o

negocio que utiliza al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales.

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Organización matricial

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Estructura formal o informal de la organización

Los organigramas exhiben la estructura formal de la organización y el responsable de cada área.

Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización. Un empleado de ventas puede establecer

una relación laboral con un empleado de producción, el cual le puede proporcionar información sobre la existencia de productos, mucho antes que un sistema formal de información.

Las secretarias y los asistentes ejecutivos, que jamás aparecen en un organigrama, son importantes en una organización.

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Actividad de investigación

Analice el organigrama de cinco empresas de su localidad

Autoridad y Poder

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Poder y distribución de autoridad

Poder: capacidad de ejercer influencia en los demás. Capacidad para cambiar las actitudes o la conducta de las personas.

Los gerentes establecen y aplican las reglas a sus colaboradores (Trabajadores), dentro la organización, en razón de su autoridad y su poder.

También deciden la delegación de la autoridad.

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Poder y distribución de autoridad Fuentes de poder: En una organización se pueden

identificar cinco fuentes o bases de poder:1. El poder legítimo (Autoridad). Poder como

resultado de su posición en la jerarquía organizacional formal.

2. El poder coercitivo. Poder dependiente del temor. Temor a los resultados negativos que podrían ocurrir si no obedece: Suspensión, cambio de puesto, etc.

3. El poder de recompensa. Hace que los individuos cumplan los deseos o directrices de otra persona por los beneficios positivos que produce. Estas recompensas pueden ser cualquier cosa que otra persona valore: dinero, promociones, asignaciones de trabajo y territorios preferidos, etcétera.

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Poder y distribución de autoridad

Fuentes de poder (Continuación)4. El poder de experto es la influencia

ejercida como resultado de la experiencia, habilidad especial o conocimiento.

5. El poder referente es la identificación con una persona que tiene recursos deseables o características personales admirables. El poder referente se desarrolla de la admiración a otro y el deseo de ser como esa persona.

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Autoridad

Forma de poder que se refiere a la capacidad de una persona para ejercer el poder como resultado de ciertas cualidades: conocimientos, cargos.

La Autoridad formal es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la administración de las organizaciones.

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Autoridad

Formas de Autoridad Autoridad lineal, autoridad

que tienen los gerentes y responsabilidad directa, a lo largo de toda la cadena de mando.

Autoridad Staff, corresponde a las personas de una organización que ofrecen apoyo y asesoria a los gerentes de línea. El Staff ofrece una serie de ayudas y asesorias de expertos y se fundamenta en el poder del experto.

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Delegación de autoridad

Acto de asignar a un subordinado la autoridad formal y la responsabilidad para que realice actividades especificas.

Los gerentes deben delegar autoridad en los empleados para que la organización funcione con eficiencia, pues no existe el gerente que pueda realizar personalmente ni supervisar completamente, todo lo que ocurre en la organización.

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Delegación de autoridad

Requisitos: Voluntad del gerente de conceder a los

empleados libertad para realizar las tareas delegadas, elegir soluciones y libertad para cometer errores y aprender de dichos errores.

Comunicación abierta entre gerentes y empleados.

Capacidad del gerente para analizar las metas de la organización, los requisitos de las tareas y las capacidades de los empleados.

Técnicas y herramientas de organización

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Los Organigramas Conocidos también como “gráficas de organización”

o “cartas de organización” Son representaciones gráficas de la estructura

formal de una organización Muestran las interrelaciones, las funciones, los

niveles jerárquicos, las obligaciones y autoridad, existentes dentro de ella.

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Los Organigramas: clasificación

Por su objetivo Por su área Por su contenido

Estructurales. Muestran sólo la estructura general de la empresa.

Funcionales, Indican, además de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos.

Generales. Presentan toda la organización; se llaman también cartas maestras.

Departamentales. Representan la organización de un departamento o sección en particular

Esquemáticos. Contienen sólo los órganos principales, se elaboran para el público, no contienen detalles.

Analíticos. Más detallados y técnicos.

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Los Organigramas: formas

Forma Vertical. En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia abajo

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Los Organigramas: formas

Forma Horizontal. Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.

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Los Organigramas: formasForma Circular. Donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia

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Los Manuales

Manuales: Documentos detallados que contienen, en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la empresa.

Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser: De políticas De funciones De organización De procedimientos

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Los Manuales: utilidad

Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.

Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.

Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y cómo se debe hacer.

Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa.

Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.

Son una base para el mejoramiento de sistemas. Reducen costos al incrementar la eficiencia.

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Los Manuales de organización Explican los detalles más importantes de la

organización Contienen:

Objetivos generales de la organización. Políticas generales. Glosario de términos administrativos. Nombres de áreas o departamentos y puestos. Procedimientos de organización. Responsabilidades de los altos niveles.      Funciones. Organigramas. Descripción de puestos.

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Los Manuales de procedimientos Detallan el flujo de las actividades de la empresa

a través de diagramas. Estos diagramas también se les conoce como

flujogramas y son la representación gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento.

Los diagramas de procedimiento permiten: Una mayor simplificación del trabajo. Determinar la posibilidad de combinar o readaptar

la secuencia de las operaciones para una mejor circulación física.

Mejorar alguna operación, combinándola con otra parte del proceso.

Eliminar demoras. Una mejor distribución de la planta.

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Los Manuales de procedimientosEn los diagramas de flujo se utilizan los siguientes

símbolos: Un círculo: que significa operación. Se dice que

hay operación cuando algo está siendo creado, cambiando o añadiendo, es decir, cuando se modifican las características de ese algo.

Un rectángulo: que significa inspección. Cuando algo es revisado, verificado o inspeccionado, sin ser alterado en sus características.

Una flecha hacia la derecha: que significa acto de mover de un lugar a otro.

Media elipse: significa espera o demora, Etapa en que algo permanece ocioso en espera de que algo acontezca. También se le llama almacenamiento o archivo temporal.

Triangulo: Almacenamiento. Cuando se almacena o archiva algo para ser guardado con carácter definitivo.

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Análisis de puestos

Analizar significa "separar y ordenar”. El análisis de puestos, implica, separar

los elementos del puesto y ordenarlos adecuadamente.

El análisis comprende: La descripción del puesto: determinación

técnica de lo que el trabajador debe hacer La especificación del puesto: enunciación

precisa de lo que el trabajador requiere para desempeñarlo con eficiencia.

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Análisis de puestos Descripción del puesto:

1) El encabezado o identificación a) el título b) la ubicación c) el instrumental d) la jerarquía: de quien depende, a quiénes manda;

contactos permanentes internos y externos. 2) La descripción genérica: definición breve y precisa 3) La descripción específica: detalle de cada operación, con

estimación aproximada del tiempo que requiere. Estas operaciones se clasifican en: permanentes, periódicas y eventuales.

Especificación del puesto: requisitos que deben llenar quien ocupe el puesto

Habilidad Esfuerzo Responsabilidad Condiciones de trabajo: bienes, equipo o trámites, medio

ambiente y riesgos.

Administración de Recursos Humanos

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El proceso de la ARH

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Planificación de Recursos Humanos

Proceso que asegura: El número y tipo correcto de personas En los lugares exactos y el momento preciso Y que son capaces de ayudar a la organización a

cumplir sus objetivos generales de manera eficaz y eficiente.

La planificación de recursos humanos puede resumirse en 3 pasos: (1) Evaluar los recursos humanos actuales (2) Evaluar las necesidades futuras de recurso

humanos (3) Desarrollar un programa que haga frente a las

necesidades futuras de recursos humanos

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Reclutamiento y desreclutamiento

Conocida la situación actual de personal (ya sea que tengan necesidades o exceso de personal) se puede: Si existen una o más vacantes, utilizar el análisis

de puestos para guiarlos en el reclutamiento (Proceso de localizar, identificar y atraer a solicitantes capaces).

Si la planificación de recursos humanos indica un exceso de personal, es probable que la gerencia quiera reducir su disponibilidad de mano de obra dentro de la organización. Esta actividad se llama desreclutamiento.

Los esfuerzos de reclutamiento pueden dirigirse localmente mediante periódicos, agencias de empleo, universidades o referencias de empleados actuales.

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Reclutamiento y desreclutamientoOPCIONES DE DESRECLUTAMIENTO

OPCIÓN DESCRIPCIÓN

Despido Separación involuntaria permanente

SuspensiónSeparación involuntaria temporal; puede durar sólo unos días o hasta años.

ReducciónNo llenar vacantes creadas por renuncias voluntarias o jubilaciones normales.

Transferencias

Mover empleados lateralmente o hacia abajo; generalmente no reduce costos, pero puede solucionar desequilibrios de oferta-demanda dentro de la empresa.

Semanas de trabajo reducidas

Hacer que los empleados trabajen menos horas a la semana, compartan puestos o desempeñen sus labores a medio tiempo.

Jubilación anticipadaBrindar incentivos para que empleados de mayor edad y antigüedad se retiren antes de su fecha normal de jubilación.

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Selección Herramientas de selección. 

Análisis de solicitud de empleo. Pruebas escritas. Éstas comprenden mediciones de

inteligencia, aptitud, capacidad e interés. Pruebas de simulación del desempeño. ¿Qué mejor

forma de determinar si un solicitante para el puesto de soldador, pedirle que suelde algo?.

Entrevistas. Junto con la solicitud de empleo, es una herramienta universal.

Investigación de antecedentes. Existen dos tipos de investigación de antecedentes, la verificación de datos de la solicitud y la comprobación de referencias.

Examen físico/medico. Para puestos con ciertos requisitos físicos, el examen físico o medico tienen cierta validez.

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Orientación y Entrenamiento ORIENTACIÒN. Los objetivos principales de la

orientación son Reducir la ansiedad inicial que todo empleado

nuevo siente al llegar a su trabajo Familiarizar a los nuevos empleados con su

trabajo, la unidad de trabajo y la organización como un todo

Facilitar la transición del exterior al interior. ENTRENAMIENTO DEL EMPLEO. Conforme

cambien las demandas del puesto, las habilidades de los empleados tendrán que modificarse y actualizarse. La gerencia es responsable de generar un Plan de Capacitación en función a las necesidades de la Organización.

Proceso de cambio

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Gerenciamiento del cambio

Proceso que permite administrar la TRANSICION exitosa entre una situación presente y una situación futura

Presente FuturoTransición

Integrar: Tecnología, Procesos, Gente y su cultura

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Escala de cambio

ImplementaciónPaulatina

Gerenciadiaria

PlanificaciónEstratégicaCRISIS

Rápido Gradual

Velocidad del cambioE

stra

tég

ico

Op

era

tivo

Pro

fun

did

ad

del ca

mb

io

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Resistencia al cambio

Situaciónpresente

Situaciónfutura

Procesode cambio

Promesas Resultados

Retroalimentación Éxito

ConflictoFracaso

Punto deConfirmación oAjuste de la Visión

Minima

Máxima

Resis

ten

cia

La resistencia es una reacción natural e inevitable, influenciada por la percepción individual.Si el cambio es genuino y hay voluntad de consenso positivo, todos terminaran participando

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Gerenciar el “dolor” del cambio

Explorar el horizonte Observar las

tendencias Predicciones Extrapolación Primera ocurrencia Señales tempranas Cambio de paradigma

Preocupación Crisis gerencial Acto heroico Chance de uno en un

millar Muy tarde Acción frenética Desesperación Asirse de cualquier

cosa

Prevenir vs. Lamentar

Lo único constante debe ser el cambio

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Fases del cambio

2Diseño

deestrategias

3Aplicación

de estrategias

4Evaluación

yseguimiento

1Clarificación y

diagnostico cognoscitivoconductual