Administracion Del Tiempo - Harvard

7/28/2019 Administracion Del Tiempo - Harvard

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Por qu administrar su tiempo?

Correo electrnico. Correo de voz. Reuniones. Papeleo. Subordinados directos quesolicitan ayuda o le traen sus problemas permanentemente. Cmo puede ser un

gerente responsable y accesible, seguir realizando el trabajo y cumplir con sus metas demayor prioridad al mismo tiempo?

Necesita administrar su tiempo con destreza. La administracin del tiempo es ladisciplina de organizar, asignar y controlar el tiempo que usa para las actividades, demanera de lograr los resultados deseados. La administracin del tiempo le obliga a serexplcito sobre lo que valora y le permite asignar sus esfuerzos de la maneracorrespondiente.

Los beneficios de usar su tiempo en forma ms eficaz

Usar su tiempo de manera ms eficaz genera importantes beneficios para usted ysuorganizacin. Por ejemplo:

Usted dedica energa y atencin a las actividades que ms apoyan los objetivosde su empresa.

Usted elimina las distracciones y permanece concentrado en lo que es msimportante para su departamento y la organizacin.

Usted evita el estrs e incluso el agotamiento que puede originarse al tratar deequilibrar las diversas exigencias que compiten por su tiempo.

Usted exhibe comportamientos adecuados de administracin de tiempo, demodo que sus empleados y colegas puedan aprender de su ejemplo.

Usted mejora su desempeo en el trabajo, lo cual agrega ms valor a suorganizacin, unidad y equipos.

Claramente, una empresa en la cual los lderes emplean el tiempo en forma eficazpuede aventajar a la competencia. Pero administrar su tiempo es ms difcil de lo quepodra parecer a primera vista.

Disciplina y prctica

Usar su tiempo en forma eficaz exige disciplina y prctica. El siguiente proceso de seispasos puede ayudarle a aprovechar al mximo las horas que tiene disponibles cadasemana para trabajar:

1. Identifique y priorice sus metas: Cules son los objetivos prcticos msimportantes? Qu tareas necesita realizar para lograr esos objetivos? Cuntotiempo debera emplear en esas tareas?

2. Divida las metas en tareas manejables: Qu actividades necesita realizarpara alcanzar cada una de sus metas? Cunto tiempo estima que requerirnlas diversas tareas?


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3. Analice cmo ocupa su tiempo: con frecuencia, los gerentes piensan queestn usando su tiempo para cumplir con tareas vitales. Pero en la realidad,estn empleando tiempo en actividades que no les permiten alcanzar objetivosde alta prioridad. Por ejemplo, desperdician horas cada da respondiendocorreos electrnicos en lugar de planear una estrategia a largo plazo para sudepartamento o ayudar a sus subordinados directos a mejorar sus destrezas.Para usar su tiempo en forma ms eficaz, necesita resolver cmo en realidadest empleando su tiempo y compararlo con la forma en que debera distribuirlo.Luego, necesita identificar las formas de corregir las prcticas poco eficaces deadministrar el tiempo.

4. Reconozca y derrote las actividades que hacen perder tiempo: ciertasprcticas, como postergar, asumir los problemas de los subordinados directos ypasar con frecuencia de una tarea a otra se conocen por consumir el tiempo quese podra emplear de mejor forma en otras actividades. Al comprender y preverestas actividades que hacen perder tiempo, tiene ms posibilidades de evitarlaso reemplazarlas por mejores prcticas.

5. Programe su tiempo con mayor eficacia: una vez que sabe cules son susmetas, cmo est realmente empleando su tiempo y de cules prcticas poco

eficaces es vctima, puede comenzar a cambiar la forma en que programa sutiempo. Esto incluye utilizar herramientas para la administracin del tiempo enforma ms eficaz. Tambin significa crear programas que favorezcan susprioridades. Y significa asignar tiempo para resolver problemas inesperados yaprovechar las oportunidades no planeadas.

6. Monitoree y mejore las estrategias de administracin del tiempo: Una vezque haya definido un horario, pngalo en prctica. Monitoree lo que sucede,identifique problemas y ajuste sus estrategias de administracin del tiempo, demodo que mejore constantemente la forma en que lo est usando.

Consulte tambinPasos para administrar su tiempo.

Aprender ms acerca de estos pasos en los siguientes Conceptos bsicos. Adems,descubrir las pautas para los prximos desafos especiales para la administracin deltiempo:

Cmo tratar a un jefe que pierde tiempo

Cmo equilibrar las exigencias de su da de trabajo y de su vida personal

Cmo ayudar a sus empleados a administrar su tiempo en forma ms eficaz

Versin 4.0.20070221 2006 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.

Identificar y priorizar las metasLas metas son el punto de partida de la administracin del tiempo eficaz. Actan comouna brjula, dirigiendo el camino hacia los puntos en que usted debera concentrarse.Identifique sus metas y sabr lo que es ms importante de cumplir en forma diaria,semanal y mensual.La definicin de metas es un proceso formal de determinar los resultados que se
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ustifica lograr. Cuando establece metas, se compromete a resultados que usted puedelograr a nivel personal o de su equipo. Al determinar metas y medir su logro, ustedpuede:

Concentrarse en lo que es ms importante

Proporcionar a su equipo una direccin unificada

Dedicar menos energa a las tareas que no son fundamentales

Evitar las actividades que hacen perder tiempo

Motivarse

Impulsar la satisfaccin en el trabajo

Las metas difieren en trminos de marcos temporales e importancia. As, es vitalcomprender cmo categorizarlas y priorizarlas.

Consulte tambinHoja de trabajo para identificar y priorizar sus metas.

Tipos de metasSegn su orden de importancia, las metas se pueden clasificar en: fundamentales,habilitadoras o recomendables. La siguiente tabla resume las diferencias.TIPOS DE METAS

Tipo de meta Definicin Ejemplo

Fundamental Objetivos que debencumplirse para que sudepartamento o unidadcontine funcionando conxito.

Para un gerente de proyecto, finalizarun proyecto de dos aos a tiempo ydentro del presupuesto sera una metafundamental.

Habilitadora Objetivos que crean unacondicin de negocios msadecuada en el largo plazo oaprovechan una oportunidadde negocios.

Para un gerente de desarrollo deproductos, proporcionar capacitacinque le permita a su equipo trabajar enforma ms eficaz sera una metahabilitadora.

Recomendable Los objetivos que mejoran sunegocio volviendo lasactividades ms rpidas,ms fciles y msatrayentes, pero no locambian radicalmente.

Para un gerente de unidad, desarrollarun nuevo formulario para informacinde gastos que sea ms fcil decompletar y requiera menos tiempopara llenar que el formulario actualsera una meta recomendable.

Sus metas fundamentales y habilitadoras son muy cruciales y deben guiar la forma enque administra su tiempo.

Alineamiento de metasLos gerentes deben crear un conjunto de metas en cascada que comiencen con lasmetas de la empresa. A su vez, las metas de la unidad deben favorecer las metas de laempresa. Las metas individuales deben favorecer las metas de la unidad. Estos tresniveles de metas, de la empresa, de la unidad e individuales, deben estar alineados ycomunicados, de modo que cada empleado pueda decir (sin ayuda):"La meta de nuestra empresa es _____________. El aporte de mi departamento al logrode esa meta es _______________. Mi parte en este esfuerzo es ____________."Considere su empresa. Cmo la administracin ha definido y comunicado
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explcitamente sus metas ms altas a los gerentes y empleados? Si es gerente, conqu eficacia ha detallado las metas a nivel corporativo a su unidad y a cada miembro?Cada persona comprende las metas de la empresa y el papel que desempea alesforzarse por alcanzarlas? Al formular y comunicar metas claras, permite que usted ysus empleados aprovechen al mximo su tiempo en el trabajo.

Consulte tambin el tema de Harvard ManageMentor, Definir metas.Priorice sus metasPriorizar sus metas significa clasificarlas segn su importancia. Lo puede realizar devarias formas:

Identifique las metas fundamentales y las habilitadoras. Enumere las metas enel trabajo para el ao. Cules son fundamentales? Cules son habilitadoras?Cul es simplemente recomendable? Escriba las razones por las cuales hadefinido cada meta como lo hizo. Luego clasifique las metas en orden deprioridad.

Distinga entre las tareas urgentes y las cruciales. Las tareas urgentes exigenatencin inmediata. Pero cada materia urgente no necesariamente favorece auna meta fundamental. Por ejemplo, supongamos que est supervisando ungran proyecto que se debe finalizar a tiempo y dentro del presupuesto en esteao. Su jefe desea que participe maana en un seminario durante todo el dasobre desarrollo de empleados, pero usted haba planeado reunirse con elequipo del proyecto para tratar el plan del proyecto. El seminario exige suatencin inmediata, pero no favorece directamente sus metas fundamentales.

As, aunque es urgente (tiene que destinarle tiempo de inmediato), nonecesariamente es crucial.

Las tareas urgentes tienden a consumir su atencin inmediata, desplazandotiempo y recursos mejor asignados a metas fundamentales. Este problemaocurre generalmente cuando las metas fundamentales son a largo plazo porqueno hay necesidad (o posibilidad) de lograrlas de inmediato.

Cules son las tareas urgentes que enfrenta esta semana? Haga una lista.

Cules tareas favorecen sus metas fundamentales y/o habilitadoras? Aquellasque lo hacen son las tareas en las cuales debera concentrarse primero quenada.

Impngase la disciplina para distinguir entre tareas urgentes que favorecen lasmetas fundamentales y las tareas habilitadoras, y aquellas que no lo hacen. Unavez que distinga la diferencias, sabr mejor cmo priorizar su trabajo y distribuirsu tiempo.

Consulte tambin los Artculos en lnea: "Cmo asegurarse de que se est empleandoel tiempo en los lugares correctos" y "Aprovechar al mximo el tiempo menos ocupado.'"

Ahora que ha priorizado sus metas, necesita dividirlas en tareas manejables y estimar eltiempo requerido para cumplir cada una de ellas. Consulte el siguiente Concepto bsico

para obtener pautas.

Versin 4.0.20070221 2006 Harvard Business School Publishing. Reservados todoslos derechos.

Dividir las metas en tareasHa priorizado sus metas. Ahora necesita dividirlas en tareas manejables y estimar eltiempo requerido para cumplir cada una de ellas. ste es un proceso paso a paso para
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hacer esto:Paso 1: Identifique las tareas requeridasConsidere cada una de las metas que usted y su unidad deben alcanzar. Enumeretodas las tareas clave para alcanzar cada meta.Paso 2: Priorice las tareasUna vez que considere que su lista de tareas est completa, asigne las prioridades "A","B" o "C" a cada una, de las cuales A representa las tareas con la prioridad ms alta.Las prioridades que asigna a las tareas deben reflejar la importancia de la meta quecada tarea favorece:

Las prioridades A favorecen su metas fundamentales. Son tareas con alto valory de preocupacin principal.

Las prioridades B favorecen sus metas facilitadoras e indirectamente favorecensus metas fundamentales. Son tareas de un valor medio y un alto grado deurgencia.

Las prioridades C incluyen tanto las tareas urgentes como las no urgentes depoco valor y poca importancia.

Paso 3: Secuencie la tareaAl examinar sus tareas, observar que algunas son secuenciales mientras que otras sonno secuenciales.

Las tareas secuenciales necesitan completarse en una secuencia; es decir,cada una debe estar finalizada parcialmente antes de que comience la siguientetarea. Por ejemplo, un informe importante elaborado para la administracinsuperior podra tener esta secuencia:

Reunir datos Resumir el informe Escribir el informe Hacer circular paraobtener comentarios Enviar

Coloque las tareas secuenciales en el orden correcto, indicando qu tareas sedeben completar personalmente y cules las debe completar su unidad oequipo. La figura siguiente representa este proceso.

Las tareas no secuenciales son aquellas que no siguen una secuencia lineal.Por ejemplo, si est coordinando el desarrollo de un nuevo sistema


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computacional, los encargados de desarrollar software podran tener queesperar hasta que parte del hardware, pero no todo, est desarrollado. Luegode ese punto, gran parte del trabajo de los dos grupos se puede realizar enparalelo. Para estos tipos de tareas, anote las relaciones entre los grupos ytngalos presentes luego, cuando programe su trabajo.

Paso 4: Tiempo requerido estimadoDetermine cunto tiempo requerir para completar cada tarea o actividad de prioridad Ay B que ha identificado. Si ha realizado antes una tarea similar, aplique esa experienciacomo base para su tiempo estimado. Si no lo ha hecho, consulte a los colegas, a sugerente o compaeros de trabajo quin puede ayudar a proporcionar las estimaciones.

Agregue entre un 10% y un 20% de "amortiguador" para tener en cuenta los problemasimprevistos.La tabla muestra un ejemplo de cmo se ha dividido una meta en sus tareascomponentes, y se le han asignado tiempos estimados a cada una.Tareas y tiempo

Meta: Iniciar una serie de seminarios internos. En un principio, dos al mes por unperodo de tres meses (total = 6). Si tiene una buena asistencia y se considera

eficaz, la serie se continuar.TareaN

Actividad Tiempoestimado(minutos)

Comentario

1 Reunin de lluvia de ideas 60 Incluir a Ramn,Ximena, Julia yPedro

2 Segunda reunin: determinar los temas ylos oradores

75 Incluir a laspersonasanteriores ms

Alfredo

3 Realizar lluvia de ideas sobre el lugar delseminario y promociones/comunicacionesinternas.

120

4 Reunirse con cada orador en formaindividual

240

5Desarrollar paquetes de comunicaciones

180 Incluir mercadeo

6 Supervisar la implementacin 180

7 Evaluacin posterior al seminario. 60 Qu funcion yqu no.

8 Enviar a cada orador una nota deagradecimiento y un pequeo regalo

60

Tiempo total 975 Horas: 16:25

Tambin necesitar establecer un plazo para finalizar cada tarea o actividad. Para las


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actividades complejas, establezca hitos provisorios como seguimiento de su progreso.En el caso de metas inusualmente extensas que incluyen a un equipo de otraspersonas, considere adoptar el enfoque de estructura de divisin del trabajo (WBS)usado por los gerentes de producto. La WBS es una rutina de planeacin quedescompone la meta de un proyecto en las diversas tareas requeridas para alcanzarlo.

Adems puede usar esta rutina para estimar el dinero necesario para completar lastareas.Ha dividido las metas de alta prioridad en tareas y ha estimado cunto tiempo requerircada una. De modo que ahora sabe cunto tiempo debe emplear en diferentes tareasimportantes. Pero cmo est empleando realmente su tiempo?

Consulte tambinHoja de trabajo para dividir las metas en tareas.Consulte tambin el tema de Harvard ManageMentor Administracin de proyectos,

Desarrollar estimaciones de alto nivel.Al analizar su uso real del tiempo y compararlo con la forma en que debera emplearlo,puede identificar y abordar las prcticas deficientes de administracin del tiempo. se esel tema del siguiente Concepto bsico.


Analizar cmo administra su tiempoAsumir el control de su tiempo, de modo que favorezca sus metas clave es ms fcil sicomprende cmo est empleandorealmente el tiempo. No puede planear y controlar eluso futuro del tiempo hasta que comprenda esto. ste es un proceso que ha ayudado amuchos gerentes a descubrir la forma exacta en que estn empleando su tiempo, y confrecuencia, la forma en que lo administran incorrectamente.1. Cree un plan de actividades.Cree un registro escrito del uso de su tiempo, un registro de actividades, para unasemana completa. Asegrese de cubrir tres o ms das comunes en su registro. (Porejemplo, no incluya los das con una cantidad anormal de viajes). A continuacin seindica un fragmento de un registro de actividades que indica cmo Juana, una gerente,

emplea un da.Ejemplo de registro de actividades diarias

Actividad Minutosutilizados

Prioridad

8:45 Correo electrnico: revisar y responder 15 B

9:00 Descanso: Cafetera; conversacin 9 C

9:09 Esperar la reunin; escritorio ordenado 6 C

9:15 Reunin: Equipo de lanzamiento de productos 60 A

10:15 Descanso: Caf; correo electrnico personal 15 C

10:30 Telfono: Externo, S. Hernndez, confirmar 12 B
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almuerzo

10:42 Telfono: Interno: D. Gmez 8 B

10:50 Correo electrnico: Responder a Braulio 3 C

10:53 Internet: Revisar el estado del tiempo, noticias 7 C

11:00 Prepararse: para reunin almuerzo 8 B

11:08 Reunin: Anlisis del plan de bonificaciones 32 C

11:40 Viajes: Reunin almuerzo fuera de la oficina conA. Durn

120 B

1:52 Correo electrnico: enviar y responder 12 C

2:04 Telfono: Responder los mensajes de voz 11 C

2:15 Visita: El estudiante en pasanta de veranosolicita instrucciones

8 C

2:23 Visita: D. Herrera consult sobre el proyecto 5 A

2:28 Papeleo: comenzar el informe mensual del

proyecto

4 B

2:32 Correo electrnico: Entrante: 3 C

2:35 Papeleo: continuar el informe del proyecto 12 B

2:47 Descanso: Caf 10 C

2:57 Prepararse: Reunir material para la reunin 3 B

3:00 Reunin: Revisin del presupuesto 75 B

4:15 Correo electrnico: enviar y responder 11 B

4:26 Internet: Revisar las noticias 4 C

4:30 Planear: Revisar/ajustar el calendario para el 10 A


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trabajo del proyecto

4:40 Papeleo: continuar el informe del proyecto 10 B

4:50 Correo electrnico: saliente, relacionado con el

proyecto

10 B

5:00 Ir a casa

Un registro de actividades adecuado tiene varias caractersticas:

Muestra todas las actividades en que participa mientras las realiza.

Registracunto tiempo emple en cada actividad.

Incluso, contempladetalles menores (como ordenar su escritorio, tomarse undescanso para un caf, etc.).

Rotula cada entrada con unacategora especfica, como "correo electrnico","papeleo", "Internet," "telfono", "planeacin", "reuniones", "visitas" y "viajes".

Consulte tambinGrfico de registro de actividades diarias.2. Asigne una prioridad a cada actividad de su registro.Un vez que haya registrado sus actividades para un da, asigne una prioridad a cadauna segn sus metas fundamentales, habilitadoras y recomendables. Recuerde:

Las prioridades A incluyen susmetas fundamentales. Representan tareas conalto valor y de preocupacin principal.

Las prioridades B comprenden las metas habilitadoras y favorecen

indirectamente sus metas fundamentales. Son tareas de valor medio y un altogrado de urgencia.

Las prioridades C podran contener las metas recomendables e incluyen tantolas metas urgentes como las no urgentes con poco valor.

3. Analice su registro.Examine su registro para encontrar patrones de uso del tiempo. Formule estaspreguntas:

"Qu tipos de actividades estn consumiendo la mayor parte de mi tiempo?"Papeleo, descansos para tomar caf, responder mensajes de correo de voz?

"Dnde se estn acumulando ciertos tipos de actividades?" Emplea granparte de los lunes por la maana respondiendo correo electrnico? Tiende arecibir muchas visitas inesperadas despus de almuerzo? Se acumulan lasreuniones al final de la semana?

Ahora considere si est utilizando su tiempo para favorecer sus metas. Pregunte:

"Esta utilizacin del tiempo se ajusta a mis objetivos ms importantes?" Pasarla mayor parte del da hablando por telfono podra ser adecuado si se dedica a


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las ventas, pero no si trabaja en cuentas por pagar.

"Qu proporcin de mi da se emplea en actividades de las prioridades A y B?"Su meta final es pasar la mayor parte del da en actividades de alta prioridad, yque las actividades de prioridad C tomen una parte muy pequea de su da.

Con un marcador, indique las actividades de prioridad C en su registro para que quedenms evidentes estas actividades que hacen perder el tiempo. Si ve mucha tinta de color,sabr que hay muchas posibilidades de mejorar.4. Identifique las formas de mejorar su utilizacin del tiempo.Est empleando ms tiempo del que debera en actividades de prioridad C, y nosuficiente tiempo en las actividades de las prioridades A y B? Si es as, busque lasformas de eliminar o delegar las actividades de prioridad C que le hacen desperdiciartiempo. Por ejemplo, si trabaja en Ventas y emplea demasiado tiempo en papeleo,considere delegar el trabajo a un asistente.

Adems, busque las causas subyacentes a su administracin deficiente del tiempo.Formlese preguntas personales duras y respndalas conhonestidad:P: "Por que estoy empleando tanto tiempo en reuniones depoco valor?"

R: "Porque temo que la gente no me considere untrabajador en equipo si no asisto".P: "Por qu estoy desperdiciando tiempo en visitas noprogramadas?"R: "Porque me sentira descorts si le digo a la gente que notengo tiempo para hablar con ella".P: "Por qu dedico tantas horas al correo electrnico y a Internet?"R: "Porque gran parte de mi correo electrnico es personal y navego por Internet parapostergar las cosas".Una vez que comprenda estas causas subyacentes de su administracin deficiente deltiempo, puede tomar las medidas para eliminarlas. Por ejemplo:

Recuerde que se le considerar un trabajador en equipo si asiste a reuniones

queson importantes para sus metas de alta prioridad.

Explique a sus visitas no programadas que tiene un plazo importante quecumplir y luego sugiera una hora en que puedan reunirse para almorzar oconversar. O bien, si tiende a recibir muchas visitas sorpresivas despus dealmuerzo, cierre la puerta de su oficina durante esa parte del da.

Trate de reducir los correos electrnicos personales; por ejemplo, solicitando alos amigos y familiares que le enven el correo electrnico a casa en lugar deltrabajo. Si usa Internet para postergar las cosas, compromtase a abordar losproyectos difciles en cuanto observe que los est aplazando.

Al igual que con cualquier cambio de comportamiento, corregir la administracin

deficiente del tiempo puede tardar. Cambie su comportamiento en forma gradual,practicando uno o dos nuevos comportamientos cada semana, hasta que se vuelvanrutinarios. Y si comete un error, no sea demasiado duro con usted mismo. Simplementecomience a practicar otra vez los nuevos comportamientos.Ciertas actividades que hacen perder el tiempo estn muy difundidas y aparecern enlos registros de actividades de muchos gerentes. En la siguiente seccin de Conceptosbsicos, aprender cmo reconocerlas y combatirlas.
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Reconocer y anular las actividades comunes que hacen perder tiempoSi es como la mayora de los gerentes, muchos problemas de administracin del tiempoque aparecen en su registro de actividades se originan en hbitos que puede corregir.stas son estrategias para vencer estas actividades que hacen perder tiempo.PostergacinLa postergacin es el hbito de aplazar, retrasar o posponeruna accin para un momento posterior. La gente postergapor diversos motivos: tal vez encuentran la tarea inmediata

desagradable o poco interesante, temen que no realizarnbien la tarea o no saben por dnde comenzar. Considereestos antdotos para la postergacin:

Causa de lapostergacin

Antdotos

Tareasdesagradables opoco interesantes

Delegue la tarea: es posibleque a otra persona no leresulte desagradable.

Admita que est postergando yrealice el trabajo.

Imagine lo bien que se sentiruna vez que haya finalizado latarea.

Programe la tarea de maneraque no pueda echarse atrs.

Temor al fracaso Si carece de la capacitacin orecursos necesarios paracompletar una asignacin,dgalo y obtenga la ayuda quenecesita.

Si su temor proviene de la faltade confianza en s mismo,atenelo comportndose enforma proactiva y planeandotodo lo que tiene que hacerpara realizar el trabajo.

Siga con el trabajo: la actividad


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puede ayudar a disipar eltemor.

Punto de partidapoco claro

Comience por cualquier parte.Probablemente encontrar una

forma productiva de avanzar. Divida el trabajo en sus

componentes, luegoespecifique las tareasnecesarias para realizar cadauno. Ordnelas en secuencia,luego aborde la primera tarea.

Sobrecarga del programaAsume ms compromisos y responsabilidades de los que puede manejar? Trabajadurante las noches y los fines de semana para cumplir con sus plazos? Siente que noimporta lo que haga, nunca se pondr al da? En ese caso, aplique estas prcticas:

Conozca sus responsabilidades y metas clave. Evite asumir actividades que nofavorezcan estos objetivos.

Delegar. En lugar de asumir tareas porque los dems no estn haciendo sutrabajo o no se desempean de acuerdo con sus estndares, delegue las tareasa las personas que estn a cargo de stas.

No suponga que todo tiene que hacerse. Concentre su energa en las tareasque son de real importancia.

Aprenda a decir no a sus colegas y a su jefe. Explique sus responsabilidadesclave indicando cmo asumir una tarea no relacionada pondr en riesgo sus

metas y ofrezca una alternativa razonable.

Consulte tambinPasos para decir no a su jefeyConsejos para delegar.Consulte tambin el tema de Harvard ManageMentor Delegar.

Problemas de los subordinados directosSe est quedando sin tiempo mientras sus subordinados directos se estn quedandosin trabajo? Tal vez est permitiendo que los empleados le traigan problemas quedeberan resolver por ellos mismos. En ese caso, aprenda cmo ayudar a lossubordinados directos a resolver sus problemas:

Permita que las personas le soliciten consejo sobre un problema, pero slo parainformar avances o dificultades para manejar el problema.

Cuando los empleados traigan problemas, pregnteles cmo planean ellosmanejar la situacin.

Proporcione retroalimentacin sobre las soluciones que propongan lossubordinados directos acerca de un problema, pero asegrese de que losempleados, no usted, implementarn las soluciones.

Viajes innecesariosLos viajes consumen mucho tiempo, por lo tanto, habitualmente debe evaluar su
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importancia. La manera es la siguiente:

1. Haga un seguimiento de las horas empleadas en actividades como llegar alaeropuerto, esperar en el terminal y regresar a casa.

2. Estime cunto cuestan esas horas en trminos de su sueldo y beneficios.

Agregue esa cifra al costo del transporte, alojamiento y comidas.3. Compare el valor producido por su viaje y su costo financiero. Hay una

ganancia o una prdida neta?

4. Considere los costos de oportunidad de su viaje: el valor que habra podidocrear si hubiera permanecido en la oficina.

5. Considere las alternativas para el viaje, como las conferencias telefnicas o lasconferencias Web.

Consulte tambinConsejos para sacar el mayor provecho de su tiempo de viaje.Sobrecarga de correos electrnicos y papeleo

Para evitar perder tiempo valioso en el correo electrnico:

Revise el correo electrnico slo en tiempos asignados durante el da.

Solicite a los remitentes que no son de negocios que usen su direccin decorreo electrnico particular.

Seleccione sus mensajes: elimine el correo no deseado, luego mueva losmensajes urgentes a una carpeta rotulada "Urgente". Ocpese de stos en unmomento especfico. Mueva otros mensajes a una carpeta "Ms tarde", yrespndalos despus de manejar todas las tareas de alta prioridad de suprograma.

Solicite a la gente que cree lneas de asunto especficas para sus mensajes, demodo que pueda discernir si eliminar o no un mensaje, dedicarse a steinmediatamente o abordarlo ms tarde.

Indique a las personas el tipo de informacin que desea y la que no desearecibir por correo electrnico.

Para manejar el papeleo:

Si las comunicaciones impresas no requieren su respuesta, cheles un vistazo yluego descrtelas o archvelas segn corresponda.

Si la requieren, y puede responder con rapidez, hgalo inmediatamente y luego

descarte o archive la comunicacin.

Si est demasiado ocupado como para proporcionar la respuesta requerida,delguela si es posible o colquela en un archivo "Ms tarde", clasificado porprioridad.

Reuniones mal dirigidasPara reducir la prdida de tiempo en las reuniones:
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Elimine o desista de las reuniones innecesarias.

Evite las reuniones en que puede contribuir poco o que no le servirn de mucho.

Antes de comprometerse con una reunin, solicite la agenda para poder decidir

si asistir o no.

Si est organizando una reunin, asegrese de que sta siga una agenda,mantenga el programa y al final las personas se comprometan a seguir accionesespecficas.

Consulte tambinConsejos para sacar el mayor provecho de las reuniones.Consulte tambin el tema de Harvard ManageMentor Realizar una reunin.

Distracciones y costos del cambio de actividadDistracciones como verificar el estado del tiempo en Internet o conversar con una visita,le obligan a tomar un tiempo para revisar lo que estaba haciendo antes de la distracciny volver a concentrarse en la tarea inmediata. Estos costos de cambio de actividadpueden reducir en forma colectiva la eficiencia de una empresa en un 20% a 40%. Para

resistir las distracciones cuando est trabajando en algo importante:

Haga que el correo de voz conteste sus llamadas.

Desactive su correo electrnico.

Despeje su escritorio de peridicos y otros materiales irrelevantes.

Cierre la puerta de su oficina y coloque un letrero de "No molestar" en ella.

Concntrese en una sola tarea hasta que la haya terminado. Luego pase a lasiguiente.

Consulte tambinHoja de trabajo para identificar y evaluar las actividades que hacenperder tiempo.

Ahora que ha analizado su uso del tiempo y se ha familiarizado con las actividadescomunes que hacen perder tiempo, est listo para comenzar a programar su tiempo enforma ms eficaz.


Programar su tiempo de manera ms eficazAhora que sabe cmo emplea su tiempo y est atento a las actividades que hacen

perder tiempo, est listo para comenzar a programarlo en forma ms eficaz. Su meta?Utilizar el tiempo de manera de poder alcanzar sus metasms importantes.Un programa es la mejor forma de manejar el tiempo enforma sistemtica. Un programa es un compromiso escritopara cumplir tareas dentro de un marco temporal especfico.Le permite visualizar su tiempo disponible y su plan deasignacin. Y le permite ver fcilmente los bloques detiempo no comprometidos. Lo que es ms importante, leindica si sus tareas de prioridad A y B estn ocupando la
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mayor parte de su tiempo, como debera ser.Seleccione herramientas de programacinExisten muchos tipos diferentes de herramientas de programacin:

Listas de tareas pendientes

Calendarios de citas

Organizadores diarios y semanales, impresos o electrnicos

Software y hardware de programacin conectado a una red

Calendarios murales

Su empresa podra proporcionar esas herramientas. Utilcelas si se ajustan a su estilopersonal; de lo contrario, busque otras. Es muy probable que utilice un sistema que seajuste a su estilo de trabajo.

Consulte tambinLista de tareas pendientes.Desarrolle su programa

Desarrolle su programa ingresando las tareas e indicando los marcos temporales en loscuales espera finalizar las tareas. Estas pautas pueden ayudarle a crear un programatil:

Ingrese primero las tareas de prioridad A y luego coloque las tareas de prioridadB en los intervalos de tiempo restantes.

Programe actividades que requieran creatividad y energa durante el momentodel da en que en general est ms alerta y con ms energa. Programe lastareas rutinarias durante los perodos de energa baja.

Deje algunos bloques de tiempo sin programar para ajustarlos a las crisisinesperadas, oportunidades e intercambios sorpresivos con sus colegas o

subordinados directos.

Evite las reuniones consecutivas. Necesita tiempo despus de cada reuninpara procesar la informacin y ejecutar las acciones.

Consolide las tareas como el correo electrnico, el papeleo y las llamadastelefnicas cuando se posible. Por ejemplo, reserve 9:00-9:30 a.m. y 4:30-5:00p.m. para estas tareas. Por lo general, consolidar las tareas reduce el tiempototal requerido para realizarlas eliminando el tiempo de partida y de cambio deactividad.

A medida que avanza la semana, traslade las tareas de prioridad sin finalizar atiempos disponibles futuros, y si es necesario, elimine las tareas de prioridad

baja.

Mantenga su programa a la vista en el monitor de su computadora o en suescritorio.

Saque el mayor provecho de su lista de tareas pendientesUna herramienta simple y comnmente usada, una lista de tareas pendientes, renetodas las tareas que necesita completar en un da determinado en un formato atractivo.Incluye:


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La reuniones a las cuales debe asistir

Las decisiones que debe tomar

Las llamadas telefnicas que debe realizar o espera recibir

Los correos electrnicos, cartas y memorandos que debe escribir

Las tareas de prioridad A y B sin finalizar del da anterior

Muchos gerentes preparan una lista de tareas pendientes en la maana o al final del day utilizan la lista junto con un organizador diario o semanal. Por ejemplo, si su programadel organizador del da requiere que "devuelva las llamadas telefnicas" el martes entre3:00 p.m. y 4:00 p.m., su lista de tareas pendientes para ese da debera identificar acada persona a la cual necesita llamar e indicar el propsito de la conversacin.Sacar el mayor provecho a su lista de tareas pendientes si aplica estas estrategias:

Incluya la mitad del nmero de tareas que piensa que puede hacer; es

demasiado fcil subestimar la cantidad de tiempo que requerirn las tareas.

Mantenga las tareas "urgentes pero sin importancia" y de prioridad baja fuera dela lista por completo.

Revise la lista al final del da. Quedaron algunas tareas de prioridad A o B sinrealizar? Si las hubo, se tendrn que reprogramar, pero no hasta que sepregunte por qu no las cumpli segn lo planeado.

Si no le agrada hacer listas, considere probar con formas de presentar las tareaspendientes. Por ejemplo, disponga notas autoadhesivas en una gran hoja de papel o unpizarrn blanco para crear un "mapa mental" de sus tareas clave. El siguiente es unejemplo del mapa mental de un gerente:

Incorpore flexibilidad a su programaA medida que la gente asume mayores niveles de responsabilidad gerencial, susdeberes se vuelven menos estructurados y su trabajo se vuelve ms ambiguo eimpredecible. As, los programas de los gerentes deben contener la suficienteflexibilidad como para ajustarse a ese trabajo.Para incorporar flexibilidad a su programa:


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Reserve ms "tiempo libre" en su programa diario.

Ingrese slo las tareas y plazos ms fundamentales en el programa para dos oms semanas hacia delante.

Desarrolle una disposicin a eliminar tareas programadas cuando se presentenoportunidades o crisis.

Una mayor flexibilidad no har que su da est menos ocupado, pero le garantizar quetendr tiempo para manejar lo que tiene ms importancia.Una vez que haya elaborado el programa, necesitar revisar peridicamente suprogreso para asegurarse de que se mantiene encaminado. En el siguiente Conceptobsico, descubrir las formas de monitorear su sistema de administracin del tiempo yde mejorarlo permanentemente.


Monitorear y mejorar sus estrategias de administracin del tiempoUna vez que haya comenzado a utilizar su programa, es vital monitorear su progresocon respecto a ste. De esta forma, puede identificar los problemas y encontrar lasmaneras de mejorar constantemente su sistema de administracin del tiempo.

Verifique su progresoAl menos una vez al da, determine cmo le ha ido en relacin con el programa. Muchosgerentes realizan esta revisin en la maana y al final de cada da. Al revisar suprogreso, formlese las siguientes preguntas:

"Estoy realizando las tareas que defin para hoy?" Si no es as, qu le impidehacerlo? Por ejemplo, est subestimando la cantidad de tiempo que necesitanlas tareas?

"Estoy progresando hacia el logro de mis metas?" Si no es as, tal vez estprogramando demasiadas actividades.

"Me siento ms concentrado?" Si no es as, es posible que est incluyendo

demasiadas tareas de prioridad C en su programa o no que no est agrupandolas tareas similares.

"Puede mantener este programa?" Si no es as, es posible que est utilizandouna herramienta o sistema de programacin que no se ajusta a su estilo detrabajo.

Basndose en sus respuestas a esas preguntas, determine si necesita realizar cambiosmayores o menores en su sistema de administracin del tiempo.
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Busque patronesAl revisar su progreso y reflexionar si su sistema de programacin necesita mejoras,busque patrones en cualquier problema que est enfrentando.Por ejemplo, si tiene dificultades para finalizar las tareas a tiempo, trate de descubrir loque le ha impedido hacerlo. Los motivos comunes de este patrn en particular puedenincluir:

Subestimar en forma crnica el tiempo requerido por las tareas

Postergacin

Permitir que las interrupciones quiten tiempo

Dejar demasiado poco tiempo disponible para exigencias imprevistas

Mejore su sistema de programacinSi ha identificado problemas en su sistema de programacin, no es el nico. La mayorade los gerentes necesita afinar su mtodo de administracin del tiempo. La clave estomar medidas de inmediato para abordar los problemas. Su objetivo? Mejorar

constantemente la forma en que administra el tiempo.Las siguientes prcticas pueden ser tiles:

Aplique lo que ha aprendido. No reprograme las tareas incompletas hasta queha determinado por qu no pudo finalizarlas segn lo planeado. Una vez quehaya averiguado el motivo de las insuficiencias de programacin, adapte laspartes futuras de su programa de manera que reflejen lo que ha aprendido.

Por ejemplo, recuerde asignar ms tiempo a las actividades reprogramadas queno pudo finalizar antes. O deje ms "tiempo libre" en su nuevo programa paramanejar las sorpresas. O aborde las causas de una tendencia a postergar,como el temor al fracaso o la incertidumbre sobre cmo comenzar a enfrentaruna tarea importante.

Solicite ideas. Solicitar informacin a los dems es especialmente valioso si sonvctimas de las mismas actividades que hacen perder tiempo y los mismosproblemas de programacin que lo afectan. Pregunte a su supervisor, colegas ysubordinados directos qu hacen para mejorar constantemente la forma en queadministran su tiempo. Las personas podran plantear ideas creativas que lepodran resultar tiles.

Por ejemplo, un gerente descubri que su asistente haba ideado una buenaestrategia para aprovechar el tiempo libre inesperado. As funcionaba laestrategia: Si el asistente de pronto tena cinco minutos disponibles, empleabael tiempo para programar una cita, escribir una nota rpida o actualizar suprograma diario. Si tena10 minutos que no haba esperado, realizaba una breve

llamada telefnica, esbozaba una agenda de reuniones, responda correoelectrnico o planeaba un prximo viaje. Si de pronto, tena media hora libre,echaba un vistazo a un boletn comercial o a una revista de negocios, planeabasu programa semanal, esbozaba notas para un informe o llenaba un informe degastos. El gerente comenz a aplicar esta estrategia y la encontr valiosa.

Tenga paciencia. Al igual que cualquier cambio de comportamiento, afinar susistema de administracin del tiempo requiere prctica y paciencia. Comiencehaciendo pequeos cambios. Una vez que aprecie mejoras con estos cambios,intente efectuar cambios ms importantes. Y est dispuesto a ajustar sus


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expectativas.

Por ejemplo, suponga que sus estrategias para mejorar su sistema deprogramacin incluan reducir las respuestas a los correos electrnicos a 5minutos, pero ese esfuerzo ha resultado imposible. En este caso, en su lugarintente con 10 minutos.

Al mejorar sus sistemas de administracin del tiempo, muchos gerentes consideranvarios desafos especialmente desalentadores. En particular, qu debera hacer sidepende de un supervisor que le hace perder tiempo en forma crnica programandoreuniones ineficientes o definiendo expectativas poco claras? Y cmo podra crear unsistema de programacin que le permita equilibrar su trabajo y su vida personal?Los dos Conceptos bsicos siguientes examinan estos desafos y proporcionan pautaspara enfrentarlos.


Tratar con jefes que provocan prdida de tiempoLamentablemente, sin darse cuenta, algunos jefes crean impedimentos que provocanprdida de tiempo a sus subordinados directos. Este problema puede surgir de metasconfusas, falta de instrucciones claras, reuniones innecesarias y cuellos de botella detrabajo en la oficina del jefe. As se combaten estas situaciones:

Aclare sus metas con su jefeSi usted y su supervisor no han acordado las metas, no las han relacionado con marcostemporales ni han verificado que sus metas favorecen la estrategia de la empresa,entonces no podr definir un conjunto coherente de tareas ni crear un programa paraellas. Esto sucedi a un gerente cuando su jefe le indic que redujera los costos, perono proporcion detalles, como reducir los gastos individuales en cierto porcentaje otener como objetivo una cantidad de dinero en particular en la reduccin total. Elresultado? Una actividad febril que slo agot el tiempo del gerente.

Puede evitar este tipo de escenario aplicando las siguientes prcticas:

Solicite una reunin con su jefe para tratar sus metas. Defina las metas para elao prximo y los siguientes seis meses.

Asegrese de que las metas sean especficas, estn vinculadas a marcostemporales, sean mensurables y estn alineadas con los objetivos de su unidady su empresa.

Tenga la seguridad de que ser recompensado, no penalizado, por tratar delograr sus metas asignadas.

Evale su capacidad de lograr las metas. Si carece de las destrezas y recursos

necesarios, solicite capacitacin o recursos adicionales.

Ponga sus metas por escrito.

Renase con su jefe peridicamente para analizar su progreso y hacer cualquierajuste necesario a sus metas.

Consulte tambin el tema de Harvard ManageMentor, Definir metas.Obtenga instrucciones claras sobre las preferencias de su jefe.
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Su jefe le solicita que maneje los proyectos sin comunicar sus preferencias sobre cmose debe realizar el trabajo? Por ejemplo, un gerente finaliz un informe que su jefe lehaba solicitado y luego descubri que el supervisor haba deseado el documento conformato diferente.Cuando los supervisores tienen preferencias especficas, pero no las comunicanclaramente a sus subordinados directos, los empleados con frecuencia pierden tiemporehaciendo el trabajo para satisfacerlos. El siguiente proceso puede ayudarlo a corregiresta situacin:

1. Cuando su jefe le solicite manejar un proyecto, redacte un plan preliminar sobrela forma en que pretende abordar la tarea.

2. Renase con su supervisor y diga, "sta es la forma en que planeo abordar esteproyecto. Qu opina?"

3. Incorpore la retroalimentacin de su jefe en un plan revisado.

4. Obtenga retroalimentacin sobre la nueva versin del plan.

5. Reptalo hasta que su jefe apruebe su plan.

Si aplica este proceso en forma permanente, su jefe finalmente comprender que puedeahorrar tiempo siendo ms especfico la primera vez que le asigne el trabajo. Comoresultado, su jefe podra crear una nueva y mejor forma de asignarle trabajo.Evite las reuniones intiles

Algunos jefes organizan reuniones que hacen perder tiempo. Por ejemplo, un ejecutivohabitualmente aceptaba llamadas durante las reuniones. Otro obligaba a losparticipantes de la reunin a seguir las formalidades para lograr consenso, aun cuandoya haba determinado el resultado deseado.Como cualquier reunin, las organizadas por su supervisor deben estar bienorganizadas, tener agendas compactas, incluir a las personas precisas y finalizar conuna decisin o asignaciones de accin. Los participantes de la reunin deberan sentirque su tiempo est siendo bien empleado y que estn contribuyendo a la reunin y al

mismo tiempo beneficindose con ella.Si las reuniones de su jefe no se ajustan a esta descripcin, haga lo que pueda paracambiar o aprovechar de la mejor forma posible la situacin. Por ejemplo:

Antes de que comience la reunin, solicite efectuar alteraciones a la agenda queintensifiquen el enfoque de sta. Explique a su jefe por qu est sugiriendo loscambios.

Exprese con respeto sus inquietudes acerca de la forma en que se estnmanejando las reuniones. Observe los costos de las reuniones innecesarias entrminos de su capacidad de alcanzar las metas que usted y su jefe acordaron.

Si no se puede disuadir a su supervisor de que acepte llamadas telefnicas oque permita otras distracciones extensas durante las reuniones, traiga trabajoadicional que puede completar durante estos incidentes. Al menos lograrrealizar algo.

Elimine los cuellos de botellaAlgunos supervisores necesitan aprobar todo antes de permitir que sus empleadossigan los pasos siguientes para finalizar una tarea. No es de sorprender que esos jefesa menudo no tengan tiempo para responder de manera oportuna ante las numerosasdecisiones que desearan tomar. Las tareas se encuentran en un cuello de botella en la


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oficina del jefe y las iniciativas se estancan.Para despejar esos cuellos de botella, aplique este proceso:

1. Evale las prdidas de productividad incurridas a causa del cuello de botella.

2. Renase con su jefe para tratar sus observaciones y buscar soluciones.

3. Desarrolle soluciones que su jefe pueda aceptar. Por ejemplo, identifique lastareas que pueden continuar sin pasar por el cuello de botella. O inste a susupervisor a delegar la autoridad de aprobacin a usted o a otra persona paralas tareas menos fundamentales.

La mayora de los supervisores siente gran inters por promover la eficiencia. Alcomunicar el problema e indicar sus costos, es posible que pueda persuadir a su jefepara que renuncie a cierto control.Considere cmo usted podra estar desperdiciando el tiempo de su supervisorEs fcil quejarse de los jefes que hacen perder tiempo y difcil ver cmo nuestro propiocomportamiento podra estar provocando una prdida de tiempo del supervisor. Pararespetar las limitaciones del tiempo de su jefe:

Evite solicitarle su intervencin con demasiada frecuencia, si usted o uno de sussubordinados directos podra realizar la tarea sin la ayuda de su jefe.

No traiga problemas para que los maneje su jefe. En su lugar, traiga solucionespropuestas y obtenga su retroalimentacin.

Ajstese al estilo de trabajo de su jefe. Por ejemplo, si prefiere recibirinformacin por escrito en lugar de personalmente, respete esas preferencias.

Y, desde luego, usted mismo como jefe, asegrese de vigilar los comportamientos quehacen perder tiempo al tratar con sus propios subordinados directos. No desea que ellospierdan tiempo valioso resolviendo cmo corregir sus hbitos.

En el siguiente Concepto bsico, examinar otro desafo importante para los gerentesactuales presionados por el tiempo: equilibrar el trabajo y la vida personal.


Equilibrar las exigencias de su trabajo y de su vida personalSu vida laboral est invadiendo su vida personal, de modo que tiene menos tiempopara reunirse con amigos y familiares, cumplir con los compromisos de la comunidad yexplorar intereses personales? Si es as, no es el nico.Por qu hay tantas exigencias en su tiempo personal? Hay varias razones:

Ms trabajos atractivos. Muchos trabajos se han vuelto ms atractivos ymentalmente estimulantes. Numerosa gente de negocios se ve dispuesta ainvertir ms tiempo y energa en sus vidas laborales; a veces, en perjuicio desus vidas familiares.

Avances en la comunicacin. Con los avances en las comunicaciones, como elcorreo electrnico, la gente a menudo revisa y responde mensajes relacionadoscon el trabajo desde la casa, durante la noche, los fines de semana e incluso envacaciones.


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Ms trabajo. A medida que las empresas enfrentan una competencia ms dura,muchas acumulan tanto trabajo para sus empleados que la gente comienza apermanecer ms tiempo en la oficina o se lleva el trabajo a casa.

No es saludable dejar que su vida laboral eclipse su vida personal. Necesita unequilibrio de ambos. Para regresar estos aspectos al equilibrio, es posible que necesiteasumir el control de su tiempo personal. Cmo? Aplique un proceso similar al queutiliza para administrar su tiempo en el trabajo:1. Aclare sus metas personales.Pregntese, "Cules son mis metas personales ms altas?" Desea aprender a tocarla guitarra? Emplear ms tiempo con la familia? Servir a su comunidad? Finalizar unimportante proyecto en la casa o el jardn? Cules metas le haran sentirse msrealizado y se ajustaran a las metas y preferencias de la gente importante de su vida?Defina sus metas en trminos especficos; por ejemplo, "Vacaciones de dos semanas enun refugio en el campo con nuestros hijos mayores y sus esposas este verano".2. Priorice sus metas.Probablemente tenga ms metas personales que tiempo para dedicarse a ellas.Entonces, defina prioridades. Por ejemplo, si unas vacaciones con la familia son sumeta ms importante, finalizar un proyecto del jardn podra tener que esperar.3. Identifique las tareas que debe completar para alcanzar sus metas ms altas.

Para alcanzar sus metas personales ms importantes, es probable que tenga querealizar tareas especficas tanto en el aspecto laboral como en el familiar. Considerenuevamente el ejemplo de las vacaciones familiares:

En el aspecto laboral. Para organizar unas vacaciones de dos semanas con sufamilia, probablemente tendr que programar el tiempo fuera de su trabajo conanticipacin al viaje real. Es posible que tambin necesite tomar medidas paraque alguien maneje sus proyectos mientras est ausente.

En el aspecto familiar. Es posible que tenga que contratar a alguien que seencargue de su casa o mascota, o solicitarle a un vecino que temporalmentemaneje el proyecto de trabajo voluntario en la comunidad con el que estcomprometido.

4. Programe sus tareas y metas.Ahora que sabe cules son sus metas ms altas y las tareas requeridas paracompletarlas, resrveles tiempo en su programa. Reserve las vacaciones de dossemanas. Agregue "Conversar con el jefe sobre las vacaciones" en su lista de tareaspendientes, luego hgalo segn lo planeado. Estos consejos adicionales le puedenservir para programar su tiempo personal en forma ms eficaz.

No programe su tiempo personal en forma tan limitada que no pueda respondera situaciones y oportunidades imprevistas.

Si tiene espacio insuficiente en su calendario, cree un registro de actividadespara su vida personal. Analice su registro para verificar si est perdiendo muchotiempo en actividades que no favorecen sus metas ms altas.

5. Busque oportunidades de liberar tiempo personal.A menudo, la gente puede liberar tiempo personal significativo simplemente con unaspocas prcticas sencillas. Por ejemplo:

Evale las relaciones. Tiene una amistad o relacin personal que es tan pocosaludable o unilateral que le absorbe tiempo y energa emocional, mientras quea cambio no recibe nada o muy poco de valor para usted? Si es as, considere


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terminar dicha relacin. Liberar tiempo y energa para invertirlos en vnculosms sanos y satisfactorios.

Acumule energa. Al comer en forma saludable y participar en un programa alargo plazo para mejorar el estado fsico, puede crear fortaleza. Estas reservasms profundas de energa le pueden ayudar a enfrentar las metas con mayorvitalidad y rapidez, liberando tiempo para otras actividades importantes.

Evale los compromisos con la comunidad. Sus compromisos estngenerando verdadero valor para usted y los dems? Los beneficios que recibepor ellos son equivalentes al valor que usted entrega a otros? Si su respuesta aestas preguntas es no, considere eliminar estos compromisos y destinar mstiempo a ms actividades importantes.

Reduzca el desorden. Las posesiones materiales absorben tiempo. Debeorganizarlas, encontrar lugares donde guardarlas, limpiarlas y mantenerlas, etc.

Al deshacerse de cualquier posesin que no necesite o no use, liberar tiempopara otras cosas ms importantes.

Cuando administra con xito su tiempo laboral y personal, se transforma en un modelotil para los colegas, amigos, familiares y subordinados directos. En el siguienteConcepto bsico, descubrir la forma de ayudar a sus empleados a administrar mejor sutiempo.


Ayudar a sus empleados a administrar su tiempoComo gerente, puede desempear un papel vital al ayudar a sus subordinados directosa administrar su tiempo con mayor eficacia. Considere estas prcticas:Use la tecnologa para disminuir el tiempo de viaje

Sus subordinados directos viajan con frecuencia para realizar presentaciones deventas, participar en programas de capacitacin, organizar grupos de anlisis oparticipar en otras actividades relacionadas con los negocios? Varias tecnologaspueden ayudar a reducir los elevados costos asociados a los viajes.

Videoconferencias. Esta tecnologa permite a los participantes que seencuentran distantes de las reuniones ver y escucharse entre s. Requiereequipos especiales y por lo general se realiza de una sala de conferenciasespecialmente preparada.

Conferencias Web. Gracias a esta tecnologa, las personas de diferentesubicaciones pueden ver y compartir documentos y, con cmaras Web, puedenverse entre s en los monitores de sus computadoras.

Capacitacin en lnea. Esta tecnologa permite disponer del aprendizaje las 24horas del da y los 7 das de la semana. Los participantes pueden incluir lacapacitacin en los perodos disponibles en sus programas sin desplazar tareasfundamentales para su misin.

Para seleccionar las mejores tecnologas que permiten reducir los viajes, identifique lasaplicaciones ms prometedoras para su grupo; por ejemplo, reuniones en conferenciasWeb entre los miembros virtuales del equipo. Realice algunas conferencias de prueba


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con su departamento de TI. Aplique las lecciones aprendidas en un nivel deimplementacin ms amplio.Facilite el equilibrio entre el trabajo y la vida personalLos empleados que son capaces de equilibrar su vida laboral y personal tienen muchams energa y son ms leales a su empresa que los que dejan que su vida laboral losconsuma por completo. Para ayudar a su personal a lograr este equilibrio:

Ponga de relieve los resultados ms que cmo, dnde y cundo se realiza eltrabajo. Permitir que los subordinados directos programen su tiempo demanera de aprovechar al mximo su energa.

Admita que las personas tienen una vida familiar. El simple hecho de demostrarinters en los empleados como personas con intereses, familias y obligacionescvicas refuerza la importancia de equilibrar la vida laboral y la personal, yaumenta la moral y la motivacin.

Estimule formas ms eficientes de trabajar. Por ejemplo, si esas reuniones depersonal a las 4:00 p.m. parecen alargarse hasta las 6:30 p.m., reprogrmelascomo reuniones almuerzo. Lograr que se realice el trabajo y que la gente est

en su casa a tiempo.

Considere el teletrabajo. Al reducir el tiempo de viaje entre la casa y el trabajo, ypermitir que los padres estn en casa cuando los hijos regresan de la escuela,el teletrabajo, trabajar desde la casa o desde una oficina satlite, puede mejorarsignificativamente el equilibrio entre la vida laboral y personal de los empleados.

Adems, los teletrabajadores en general son ms productivos, emplean mshoras y se sienten ms leales a sus empresas que los empleados que trabajanen la oficina. Para aprovechar al mximo el teletrabajo, identifique los trabajosms adecuados para ste. Asegrese de que los teletrabajadores tengan lascualidades precisas, como la capacidad para trabajar solos en casa y sinsupervisin. Concntrese en los resultados, no en las actividades. Establezcametas claras y monitoree el progreso. Adems, integre a los teletrabajadores alresto de sus subordinados directos.

Consulte tambinConsejos para usar el teletrabajo en forma eficaz.

Cree horarios de trabajo flexibles. Algunos empleados podran trabajar desdelas 10:00 a.m. hasta las 6:00 p.m. para llevar a sus hijos a la escuela en lamaana. Otros podran trabajar 60 horas a la semana durante una poca demucho trabajo y 30 horas a la semana el resto del ao. Incluso otros podrantrabajar 40 horas de lunes a jueves para dedicar el viernes a la comunidad, acompromisos familiares o a invertir tiempo en una vocacin especial.

Consulte tambinConsejos para trabajar en casa.

Proporcione beneficios que ahorren tiempo. Guardera en la oficina, atencinmdica y servicios de conserjera, como tintorera, pueden ayudar a reducir lapresin sobre el tiempo personal de los empleados. Si su empresa noproporciona estos servicios, verifique si los ejecutivos a cargo de tales polticasestaran dispuestos a considerarlos.

Ensee a administrar el tiempoLa administracin del tiempo es una destreza que requiere prctica y paciencia.Considere ofrecer capacitacin en principios y prcticas de administracin del tiempo, yasea a travs de aprendizaje en lnea o seminarios tradicionales.
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Pero no espere que el solo hecho de asistir a un curso o trabajar en un seminario enlnea ser suficiente. Necesita ayudar a sus empleados a internalizar lo que hanaprendido y traducirlo en nuevos comportamientos permanentes. Para hacerlo:

Converse con sus subordinados directos sobre lo que han aprendido en relacincon la administracin del tiempo. Inste a las personas que conversen entre s y

compartan ideas.

Sugiera que los empleados creen y utilicen registros de actividades, analicen suuso del tiempo y presenten ideas para mejorar la administracin de su tiempo.Comparta sus propios registros y conclusiones a modo de ejemplo.

Converse frecuentemente con las personas acerca de sus metas y explique queaclarar las metas es el punto de partida para la administracin de su tiempo.

Ayude a sus subordinados directos a elaborar programas y listas de tareaspendientes de manera eficaz.

Al practicar destrezas adecuadas de administracin del tiempo, puede servir de ejemplo

para sus subordinados directos. Y al recomendarles que practiquen y fortalezcanconstantemente sus destrezas, les permite emplear de mejor forma su tiempo, lo quebeneficia a su empresa en general.


Pasos para administrar su tiempo

1.

Identifique ypriorice susmetas.

Revisesusmetas anivel delaorganizacin,departamento ounidad.

Asigne acadameta unaprioridad.Lasprioridades sonmetasfundamentales:


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debecumplirlas paramanejarcon xitosu

departamento ounidad.Lasprioridades B sonmetashabilitadoras:creancondiciones denegociosadecuadas en ellargoplazo oaprovechan unaoportunidad denegocios.Lasprioridades C sonmetasrecomen

dables:mejorannuestronegociopero nonecesariamente lorevolucionan.

Distingaentretareas

urgentes(las queexigenatencininmediata) y tareascruciales(las quefavorece


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n susmetasfundamentales).No todaslas tareas

urgentessoncruciales.

Pasos paraadministrar sutiempo

2.

Divida susmetas en

tareasmanejables.

Dividacadametaen lastareasclaverequeridasparaalcanz

ar lameta.

Asignea cadatarealaprioridad A(apoyasusmetasfunda

mentales), B(apoyasusmetashabilitadoras)o C(tareasurgent


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es ynourgentes depocovalor o

importancia).

Ordene ensecuencialastareasen elordenen quesedebenrealizar paraalcanzar lametarelacionada.

Estimeeltiemponecesario

paracompletarcadatarea.

Establezcaunplazopararealizar cada

tarea.

Versin 4.0.20070221 2006 Harvard Business
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/time/steps/step1.htm


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School Publishing.Reservados todos losderechos.


3.

Analice cmo estempleandoactualmente sutiempo.

Cree unregistro deactividadespara cadasemana, enque indique

cadaactividad a laque se estdedicando,cuntotiempo tomacadaactividad yen qucategora seclasifica laactividad(correo

electrnico,papeleo,etc.).

Asigne unaprioridad acadaactividad desu registro.Lasprioridades Aincluyen susmetasfundamentales, lasprioridadesB, sus metashabilitadorasy lasprioridadesC, sus metasrecomendabl


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es.

Analice elregistro paraobservar qutipos de

actividadesestnconsumiendola mayorparte de sutiempo, y siestempleando eltiempo demanera defavorecer susobjetivosmsimportantes.

Identifiquelas formas demejorar suutilizacin deltiempo.Busque lascausassubyacentesa suadministracin deficientedel tiempo,

como asistira reunionesinnecesariasporque sienteque no se leconsiderarun trabajadoren equipo sino asiste.


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Versin 4.0.20070221 2006Harvard Business School

Publishing. Reservados todos losderechos.

Pasos para administrarsu tiempo

4. Reconozca y anule lasactividades comunes quehacen perder tiempo

Observe lasactividades

comunes que hacenperder tiempo, comola postergacin, lasobrecarga delprograma y losviajes innecesarios.

Elabore estrategiaspara vencer lasactividades quehacen perdertiempo, por ejemplo,delegar las tareas

desagradables paraevitar lapostergacin,aprender a decir noa los colegas ysubordinadosdirectos para evitarla sobrecarga delprograma yconsiderar lasalternativas a losviajes innecesarios.
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Versin 4.0.20070221 2006 HarvardBusiness School Publishing. Reservados

odos los derechos.


5.

Programe sutiempo de manerams eficaz.

Utiliceherramientas deprogramacin, comolas listasde tareaspendientes,calendarios de citas,yorganizadores diarios

osemanales.

Desarrollesuprograma:Ingrese lastareas eindique losmarcostemporalesen los

cualesesperafinalizar lastareas.

Reservealgn"tiempolibre" en su
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programaparamanejarlassituacionesy

oportunidadesimprevistas.

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Pasos para administrar sutiempo

6. Monitoree y mejore susestrategias deadministracin del tiempo.

Al menos una vez alda, determine cmole ha ido en relacincon el programa.

Busque patrones,como postergar osubestimar en formacrnica el tiemporequerido por lastareas.

Afine su mtodo deadministracin deltiempo reformulandopartes de suprograma basndose

en lo que haaprendido sobre suuso del tiempo.
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Consejos para delegarReconozca las seales de que sus de

necesitan afinamiento; por ejemplo, ssiempre llena, habitualmente trabaja htareas que "slo usted puede hacer",en los proyectos asignados a otros.

Al delegar, sea claro sobre lo que desse medirn los resultados.

Recomiende a los subordinados directtiempo que tienen disponible para los

Cree un sentido de responsabilidad co

generales de la unidad. Sus subordinainteresados en asumir ms nuevos pr

Evite cargar a sus empleados slo codifciles; delegue tareas que tambinentusiasmo.

Proporcione oportunidades profesionafunciones que puedan tener una alta v

Ofrezca la capacitacin o entrenamienayudar a las personas a manejar con

Cree confianza en los miembros del pdelegando primero asignaciones muyproporcione el apoyo que necesitan pcompetencia.

Cada vez que sea posible, delegue pofuncin, no slo una pequea parte. Acompromiso de los subordinados dire

Monitoree el progreso y proporcione r

Mantenga las lneas de comunicacinproblemas".

Versin 4.0.20070221 2006 Harvard Business SchoolPublishing. Reservados todos los derechos.

Consejos para sacar el mayorprovecho de su tiempo de viaje
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Lleve consigo el papeleo suficiente como para convertir el tiempodesperdiciado en terminales y taxis en tiempo productivo.

Preprese detalladamente para las reuniones en que participaren su destino.

Use los viajes en avin para una contemplacin tranquila: planee,realice lluvia de nuevas ideas o pngase al da en las noticias.

Aproveche al mximo sus das de viaje. Si tiene una reunin por lamaana en su destino, emplee el resto del da visitando clientes osocios comerciales.


Consejos para sacar el mayor

provecho de las reunionesAsegrese de que cada reunin tiene una agagenda a los participantes de la reunin por agente se pueda preparar.

Comience las reuniones puntualmente aun cparticipantes estn atrasados. Si espera que lcomenzar, reforzar el mensaje de que estgente no tendr el incentivo de ser ms puntu

No permita que las reuniones se conviertan econversacin. Regrese la conversacin a la adesve.

Asegrese de que uno o dos participantes noreunin. Necesita obtener opiniones de todosaprovechar mejor el tiempo.

Tome las medidas para evitar que las reunionprograma.

Asegrese de que las reuniones finalizan concompromisos de seguir acciones especficas

Haga a los participantes responsables por suaccin.


Consejos para sacar el mayorprovecho de las reuniones
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Asegrese de que cada reunin tiene una agenda; distribuya laagenda a los participantes de la reunin por anticipado para que lagente se pueda preparar.

Comience las reuniones puntualmente aun cuando algunosparticipantes estn atrasados. Si espera que lleguen para

comenzar, reforzar el mensaje de que est bien atrasarse. Lagente no tendr el incentivo de ser ms puntual.

No permita que las reuniones se conviertan en sesiones deconversacin. Regrese la conversacin a la agenda en cuanto sedesve.

Asegrese de que uno o dos participantes no dominen unareunin. Necesita obtener opiniones de todos para poderaprovechar mejor el tiempo.

Tome las medidas para evitar que las reuniones sobrepasen elprograma.

Asegrese de que las reuniones finalizan con decisiones ocompromisos de seguir acciones especficas de los participantes.

Haga a los participantes responsables por sus asignaciones deaccin.


Consejos para usar el teletrabajo enforma eficazDetermine los trabajos ms adecuados para

Considere los temas legales, regulatorios, detecnologa.

Idee formas de supervisar a los teletrabajadogarantizar su responsabilidad por los resultad

Aborde todas las inquietudes de que el teletrnegativamente las posibilidades de ascenso

reconocimiento para los empleados.

Asegrese de que los teletrabajadores tengaadecuadas: suficiente conocimiento y experiecapacidad de planear y manejar proyectos, aalcanzar metas; capacidad de trabajar con unsupervisin y disposicin para intentar cosas

Integre a los teletrabajadores al grupo ms a
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aislamiento y la falta de identidad del grupo.


Consejos para trabajar en casaMantenga horarios regulares de oficina en lalos dems los respeten.

Incluya cierta flexibilidad. Indique los momentestar disponible para las tareas y otras respdomsticas y familiares.

Instale un telfono separado para la oficina.contestadora tome las llamadas de su telfonel horario de trabajo.

Destine un rea separada para el trabajo enuna habitacin separada por una puerta.

Disponga direcciones de correo electrnico dicomunicaciones de negocios y las comunicacNo revise los mensajes personales durante la

Si vive solo, renase a almorzar con otros telvecinos o amigos para evitar aislarse demasi

Vstase para trabajar, aun cuando vaya a estNo importa todo lo que pueda lograr trabajan

sentir como un profesional a menos que esttrabajar.

Mantenga contacto frecuente con los supervisubordinados directos que estn trabajando emanera, usted y ellos recordarn que forma pequipo.

Cree rutinas para marcar el final del da de trste no invada su tiempo que no es de trabajla puerta de su oficina a las 5:00 p.m.y resistaa las 9:00 p.m. para revisar correo electrniconegocio.


Sofa administra un pequeo equipo de
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cuentas por pagar en una gran empresa demanufactura. Tiene demasiados asuntosque atender y est bajo mucha presinpara tener todo listo "ayer". Sus cuatrosubordinados directos estn igualmenteocupados, de modo que no le puedenalivianar la carga.

Sofa teme atrasarse. Nota la gran cantidadde formularios de procesamiento de pagosen su escritorio esperando por su revisin yautorizacin. Es una tarea importante, y esms sencilla que la mayora de sus demsobligaciones. Sofa piensa en todo lo quetiene pendiente: evaluar una serie deeventuales programas de administracin decuentas, realizar evaluaciones dedesempeo, simplificar el sistema dearchivos de su grupo y comenzar a buscara un nuevo empleado. Tiene en estemomento bastante tiempo disponible paraabordar cualquiera de estasresponsabilidades. Pero dnde debecomenzar?

Escenario

Qu debe hacer primero Sofa?Explore todas las alternativas.

Determinar cul es la mayor tarea y completarlaprimero. Puede dedicarse a tareas mspequeas cada vez que tenga tiempo.

Determinar cul es la tarea ms fcil ycompletarla primero, de modo que puedaconcentrarse en las tareas ms difciles.

Determinar cules son sus metas y usarlas paragenerar una lista de tareas especficas,priorizadas segn importancia.

Sofa identifica tres metas: administrar a susempleados, crear y mantener procesos detrabajo eficientes para su grupo y garantizar
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el pago oportuno de todas las facturas.Luego, relaciona cada una de sus tareas conuno de sus objetivos y prioriza sus tareas porimportancia.

El gerente de Sofa, Alberto, le pide elaborar

una hoja de clculo que detalle el tiempo derecuperacin del pago de cada uno de sussubordinados directos. l cuenta con losdatos en bruto, pero encontraran lainformacin mucho ms til si Sofa pudierarecopilarla para un informe que l estescribiendo. Quiere la hoja de clculo para elfinal de la semana. Sofa se siente bien conla tarea de crear la hoja de clculo, perosabe que no tiene suficiente tiempo paratrabajar en ello y no dejar de completar susdems obligaciones.

Escenario

Qu debera hacer Sofa?Explore todas las alternativas.

Crear la hoja de clculo. Si es importante paraAlberto, es importante para ella.

Explicar las tareas pendientes y cmo se relacionancon sus metas, y preguntar a Alberto lo que ella

debera hacer, dado que la hoja de clculo no serelaciona directamente con sus metas.

Acuerde escribir el informe, pero advierta a Albertoque tal vez no puede terminarlo antes del fin de lasemana, dado todo lo dems que debe hacer.

Sofa asign prioridades a las distintas tareasnecesarias para lograr las metas especficas. Deacuerdo con esto, cre una lista de tareaspendientes y un programa. Sin embargo, piensaque no ha completado sus tareas de una formatan eficiente como ella pens que lo hara.Como resultado de esto, se est volviendo aatrasar.
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Escenario

Qu debera hacer para que su programa vuelva a

encaminarse?Explore todas las alternativas.

Identifique las formas en que ha estado empleando eltiempo y que le ayudan a completar las tareas. Luegorealice una lluvia de ideas sobre cmo controlar lasactividades que hacen perder tiempo y concntrese enlas tareas inmediatas.

Elimine las tareas de prioridad baja. No son tanimportantes y es mejor finalizar a tiempo las tareas deprioridad alta. Siempre puede realizar las tareas deprioridad baja ms tarde.

Coloque un letrero de "No molestar" en su puerta eignore las llamadas telefnicas y correos electrnicoshasta que haya completado las tareas. Use el letreroen forma sensata, pero solictele a los colegas que lotomen en serio.

Sofa ha descubierto la forma de priorizar sustareas, organizar su tiempo, e identificar ycontrolar las actividades que hacen perdertiempo. Ahora, debe monitorear su progreso yrevisar sus estrategias de administracin deltiempo cuando sea necesario. Laadministracin del tiempo es una tareacontinua. Una vez que usted haya priorizadosus tareas y establecido un programa, sigacomprobando su progreso en relacin con elprograma. Pregntese si est completando atiempo sus tareas y trabajando para lograr susmetas. Si no, determine las razones. Luego,

revise sus tareas para asegurarse de queapoyen sus metas ms importantes.
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Administracion Del Tiempo - Harvard

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