Seminario Alta Dirección Pública

Datos de Contexto

Boris De los Ríos

Modelos de carrera versus vacante

• Modelos basados en carrera – Basado en una selección, promoción y permanente capacitación.

– La promoción y movilidad se genera dentro del mismo aparato estatal y el proceso de selección se genera principalmente de egresados de escuelas de administración pública.

– Sistema de doble contrato (permanente como funcionario público y a plazo fijo para funciones específicas como alto directivo)

– Fortalezas: Alto nivel de entendimiento del aparato público e incentivos a la movilidad y promoción interna.

– Debilidades: Habilidad más generales que específicas, dinámica de club cerrado, bajo vínculo y conocimiento de dinámicas externas al Estado.

• Modelos basados en vacante – Reclutamiento mediante concursos abiertos a profesionales del sector público y privado.

– Fuerte énfasis en la definición de un perfil específico para un determinado cargo.

– Fortalezas: Mayor gama de postulantes al cargo, renovación cultural dentro de la gestión pública.

– Debilidades: Falta de preparación en el ámbito público, desincentivo por falta de movilidad interna.

OECD 2004 – Trends in human resources management policies in OECD countries: An analysis of the results of the OECD survey on strategic human resources management.

Carrera/vacante versus nivel de centralización

Nueva Zelanda

Suecia

Australia

Islandia

Reino Unido

Estados Unidos

Finlandia

Alemania

Noruega

OECD24

Bélgica

Japón

Korea

Dinamarca

Países Bajos

Suiza

Portugal

Hungría

Austria

Luxemburgo

Mexico

Italia

Irlanda

Francia

Turquía

0,0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8

RRHH Descentralizados

Orientación a carrera

Orientación a vacante

RRHH Centralizados

OECD 2009 – Government at a Glance 2009

Tendencias de la experiencia internacional

• Convergencia de los modelos basados en carrera con lo modelos basados en vacante.

– Modelos de carrera, han tendido a incluir cargos externos

– Modelos de vacante, han tendido a implementar prácticas de retención y movilidad interna.

• Mayor flexibilidad en la permanencia de los cargos

– Muchos sistemas han privilegiado históricamente la permanencia de los funcionarios.

– Diversas han sido las estrategias implementadas para llevar a cabo desvinculaciones.

• Mayor énfasis en el desempeño individual

– Culturas orientadas a resultados se han hecho más comunes.

– Críticas a causa “gaming”: Autores destacan que no todo es control y que es importante combinar la cultura del desempeño con otros instrumentos.

• Descentralización de las políticas de recursos humanos

– Delegación de responsabilidad a las agencias y servicios.

– En materias de número de funcionarios, grados, remuneraciones.

• Puesta en marcha de sistemas de alta dirección pública

– Definida como la interfaz entre el gobierno político y la administración pública.

OECD 2008 – State of the Public Service OECD 2008 – The Public Service of 2025 – Themes, Challenges and Trends Colin Talbot 2011 – Theories of Performance

Sistemas de Alta dirección Pública

• Razones de los sistemas de Alta Dirección Pública – Funcionarios con competencias distintivas (Para todos los casos).

– Ruptura de silos: creación de líderes con miradas transversales.

– Continuidad, a pesar de cambios políticos entre elecciones.

– Razones particulares: Búsqueda de un perfil que la administración tradicional no tiene o contingencias políticas, entre otros.

• Tipos – Formalizados versus reconocidos: Tiene o no un estatus legal que los distinguen.

– Centralizados versus descentralizados en ministerio y agencias: selección, entrenamiento, retención y remuneraciones.

– Carrera versus Vacante

• Dimensiones independientes: – Reclutamiento

– Mecanismos de despeño.

– Contratos con condiciones de término y movilidad.

– Énfasis en competencias individuales.

– Salarios individualizados por cada cargo.

Lafuente, Manning y Watkins 2012 – International Experiences with Senior Excecutive Service Cadres

Grado de independencia de la Alta Dirección Pública

• Alto grado de independencia política:

– Sistemas Westminster,

– Comisionados reportan directamente al Parlamento o al jefe de Estado

– Comisionados están a cargo del principio del mérito o del proceso de reclutamiento en su plenitud.

• Sistemas intermedios:

– Entrada al sistema es en base al merito y competencias,

– Gobierno tiene grados de discrecionalidad en la selección.

• Sistemas de baja independencia:

– La responsabilidad de selección y reclutamiento cae completamente en los ministerios.

– No hay chequeos externos y balances que aseguren el mérito.

OECD 2008 – State of the Public Service

Uso de prácticas separadas para altos directivos en el gobierno central

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

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1

Composite index OECD31

OECD 2010 - Survey on Strategic Human Resources Management in Central/Federal Governments.

Contexto Chileno en RRHH

Modalidades de contratación

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Planta 44,88% 43,59% 41,16% 39,05% 37,99% 36,14% 34,88%

Contrata 40,11% 44,21% 46,60% 48,14% 50,55% 50,98% 51,50%

Honrarios en funciones al 31 de diciembre 15,00% 12,20% 12,24% 12,81% 11,46% 12,88% 13,62%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

Dipres 2013 – Estadísticas de Recursos Humanos del Sector Público 2003-2012

Año 2012 Contrata: 125.528 Planta: 85.024

Año 2006 Contrata: 68.520 Planta: 82.762

Cifras relevantes

• Duración promedio de los cargos de contrata

– 7 años, para permanencia dentro del mismo organismo

– 9 años, para permanencia en la administración central

Alta Dirección Pública en Chile

Sobre la Alta Dirección Pública

• Creación del Sistema de la Alta Dirección Pública en el año 2003

– Bases en Acuerdos Político-Legislativos para la Modernización del Estado, la Transparencia y la Promoción del Crecimiento, si bien las primeras ideas habían surgido en los años noventa.

– Sistema para la selección de directivos de primer y segundo nivel: Cargos de exclusiva confianza.

– Creación de Dirección Nacional del Servicio Civil

• Asiste tareas vinculadas a la Alta Dirección Pública, en particular los procesos de selección.

• Apoya/asesora tareas vinculadas con la gestión de personal en el sector público.

• Convenios de desempeño

– Instrumento que firman los altos directivos con sus superiores jerárquicos

– Afectan la remuneración de los altos directivos en un 7,6% para la mayoría de los casos

– Alto nivel de cumplimiento

Costa y Waissbluth 2007 – Tres años del Sistema de Alta Dirección Pública en Chile: Balance y perspectivas Centro de Políticas Públicas 2012 – Rediseño de los convenios de desempeño de los Altos Directivos Públicos

Cifras de contexto de la Alta Dirección Pública

• 1.980 concursos publicados; 74% con nombramiento.

• 54% de los nombrados en cargos adscritos no era titular del cargo.

• 28% de los nombrados viene del sector privado

Cargos de primer nivel

Cargos de segundo nivel

Total Cargos ADP

Cargos adscritos a ADP

110 832 942

Cargos “no adscritos”

92 212 304

Total 202 1044 1246

Servicio Civil 2013 – Reporte Estadístico Trimestral Alta Dirección Pública (Julio, Agosto y Septiembre)

Cifras de contexto de la Alta Dirección Pública

Servicio Civil 2013 – Reporte Estadístico Trimestral Alta Dirección Pública (Julio, Agosto y Septiembre)

Proyectos de Ley

• Diciembre 2006 (Archivado)

– Consejo de Alta Dirección Pública presidido por el Subsecretario de Hacienda:

• Director Nacional tiene derecho a voz pero no voto en el Consejo.

• Buscaba separar más el rol de la Dirección con el Consejo.

– Establecimiento de plazos para las vacancias de cargos de segundo nivel.

– Convenios de desempeño visados por el Consejo ADP.

• Julio 2011 (Rechazado)

– Establecimiento de plazos para las vacancias de cargos de primer y segundo nivel.

– Reemplaza el rol del Ministro en la definición de los perfiles, por el Subsecretario.

– Candidatos pueden participar en más de un proceso. Carácter confidencial de las nóminas.

– Condiciones para que cargo provisionales pueden postular.

Proyectos de Ley

• Septiembre 2013 (En tramitación)

– Medidas para aumentar permanencia de Directivos:

• Nóminas de segundo nivel para selección no pueden incluir cargos provisionales;

• No puede haber más de un 40% de cargos de segundo nivel provisionales para un servicio;

• Limita facultades de llamados desiertos.

– Convenios de Desempeño:

• Firmas el convenio solo entre el directivo y el superior jerárquico.

• Estructura del convenio que separa lineamientos (3 años) de indicadores (1 año).

• La remuneración variable queda sujeta solo al convenio.

– Otros:

• ADP que dejan cargo mantiene su calidad de ADP para postular a nuevos cargos si pasar por el proceso completo.

• Plazos máximos para informar las vacancias.

Avances y Desafíos de ADP

• Avances

– Si bien no es primera vez que está en tela de juicio

– Se vuelve cada vez más recurrente el uso de este mecanismo para asegurar las competencias de los directivos.

• Ley de Calidad y Equidad de la Educación

• Proyectos de Descentralización (Traspaso de competencias y Plantas Municipales)

– Instalación de un proceso de selección

• Interrogantes o desafíos

– Confianza política

• Qué mecanismos es necesario introducir para generar mayor continuidad de los cargos críticos en los servicios públicos.

– Provisionales

• Cómo disminuir la cifra de provisionales que asumen el cargo definitivo, y así no desincentivar el concurso por parte de actores externos.

– Hasta que niveles debe permear la Alta Dirección Pública o sus mecanismos.

Centro de Políticas Públicas 2014 – Estudio de la Metodología del Plan ChileGestiona