ANÁLISIS ADMINISTRATIVO

“El Cambio y El Desarrollo Organizacional”

Bibliografía: “Comportamiento Organizacional. Conceptos, Controversias y Aplicaciones” Stephens Robbins.

Contenidos Mínimos:

Fuerzas del Cambio. Cómo Administrar el Cambio Planeado. ¿Qué pueden modificar los Agentes de Cambio? Resistencia al Cambio. Posiciones para Manejar el Cambio Organizacional. Enfoque Hacia Al Cambio en la Década de 1990. Desarrollo Organizacional: Camino para dar a los Empleados el Poder de Decidir y Actuar. Implicaciones para el Rendimiento y la Satisfacción.

Introducción:

“La mayor parte de las personas odian cualquier cambio que no produce un sonido en su bolsillo” Anónimo.

En AT & T las cosas están cambiando. Bell, como monopolio regulado era un cuadro de estabilidad. Carecía de competencias serias: los puestos directivos eran ocupados siempre por gente del interior y la administración era guiada por gruesos manuales de procedimientos. En 1984 el Gobierno de EE.UU desintegró a la Bell American Telephone and Telegraph, al dejar de ser un monopolio, tendrá que cambiar o morir.

AT & T tuvo problemas para adaptarse a su nuevo entorno. No le resultó fácil cambiar su cultura, claramente orientada a los servicios y la tecnología, por otra impulsada por el mercado. La Empresa necesitaba un nuevo liderazgo, ejecutivos que pudieran darle a sus tropas, clases de cómo emprender y mercadotecnia. Por ello su presidente, comenzó a buscar fuera de la compañía nuevos talentos.

El rol de los nuevos talentos será transformarse en Agentes de Cambio. Los principales trabajos serán: disminuir costos, estimular equipos de trabajo y enseñar al personal de AT & T a responder con rapidez a los clientes “los clientes están primero y la burocracia después”.

Ahora bien, estos nuevos directivos para cambiar la cultura imperante tendrán que superar dos obstáculos enormes. En primer término, como personas externas a la compañía, deberán ser cautelosos y no excluir a los veteranos de AT & T. En segundo lugar, tendrán que influir en los ánimos de los empleados, que se pueden encontrar dolidos por los muchos despidos y recortes de presupuestos de los años pasados.

El objetivo del presente estudio es desentrañar el Cambio Organizacional. Para ello, se presentarán las fuerzas del entorno que requieren que los nuevos administradores apliquen programas comprensivos de cambio. Se analizará por qué las personas y las organizaciones suelen resistirse al cambio y cómo se puede superar esta resistencia. Se repasarán diversos procesos para administrar el cambio organizacional. Se analizarán dos temas de cambio para la década de 1990: Cómo estimular las innovaciones y Cómo facilitar las capacidades específicas de las personas. Por último, se presentará el concepto de Desarrollo Organizacional como medio para su facilitación.

En la actualidad, son cada vez más las organizaciones que enfrentan un Entorno Dinámico y Cambiante el cual, a su vez, requiere que las mismas se adapten. Analizaremos seis (6) fuerzas concretas que están actuando como estímulo para el cambio:

La naturaleza cambiante de la Población Económicamente Activa.

La Tecnología.

Los Shocks Económicos.

Las Tendencias Sociales Cambiantes.

La “Nueva” Política Mundial

La índole cambiante de la Competencia.

Los trabajadores que tienen más de 50 años tienden a apreciar la lealtad a su patrón. Los trabajadores que tienen más de 40 ser leales a sí mismos. Los nacidos después, en la generación del “Baby Boom”, tienden a ser pragmáticos. Quienes acaban de ingresar a la Población Económicamente Activa conceden más valor a la flexibilidad, la satisfacción laboral y las relaciones, prefieren las actividades a corto plazo con resultados observables. Los jóvenes de hoy buscan reforzadores externos y quieren que se cuantifiquen sus logros, a diferencia de los pragmáticos que eran impulsados por motivos internos.

La Población Económicamente Activa está cambiando, registrando un rápido incremento en el porcentaje de mujeres y minorías. Las políticas y prácticas de los recursos humanos tendrán que cambiar para captar y retener a estos trabajadores con diversos orígenes. El aumento de la participación de las mujeres significa que habrá más parejas donde ambos miembros tienen carrera. Las organizaciones están teniendo que modificar las políticas de transferencias y ascensos, así como las prestaciones de atención para niños y personas mayores, con objeto de responder a las necesidades de estas parejas que tienen dos carreras.

Una parte significativa de las personas que ingresan a la Población Económicamente Activa carecen de habilidades que puedan negociar. Muchos son desertores de la enseñanza media, incapaces de cumplir con las habilidades básicas de lectura, redacción y computación, que requieren las organizaciones. Esto ha obligado a introducir programas de capacitación para aumentar estas habilidades y, en algunos casos, desespecializar el trabajo, de tal manera que los empleados lo puedan realizar debidamente.

FUERZAS DEL CAMBIO

La Naturaleza de la Población Económicamente Activa

La Tecnología

Los cambios de la tecnología modifican la naturaleza del trabajo. Las nuevas tecnologías adoptadas, como las computadoras, los sistemas de telecomunicación, la robótica y las operaciones flexibles de producción tienen muchas repercusiones en las organizaciones que las adoptan.

Las computadoras y los sistemas complejos de información han estimulado grandes cambios en los grados de habilidad que se requieren de los empleados, en las actividades cotidianas de los administradores y en la capacidad de respuesta de la organización ante las necesidades cambiantes de los clientes. Por ejemplo, como están automatizando muchas actividades, las personas quedan en libertad de aceptar actividades más variadas y desafiantes. Las habilidades de los empleados quedan obsoletas mucho antes, por lo cual las organizaciones tienen que incrementar la inversión en capacitación y desarrollo de sus empleados. El control por medio de computadoras ha reemplazado la supervisión directa, produciendo espacios de control más amplios para los administradores y organizaciones más planas.

Muchos empleados están adquiriendo formas nuevas. Los Equipos de Trabajo, con miembros que pueden realizar infinidad de actividades y que tienen parte activa en las decisiones del equipo, están reemplazando a las personas que efectuaban trabajos estrechos, especializados y rutinarios.

Vivimos en una “era de falta de continuidad”. En las décadas del ´50 y ´60, el pasado era un prologo bastante acertado para el futuro. A partir de principios de los ´70, cuando los precios mundiales del petróleo se cuadriplicaron de un día para otro, los shocks económicos han seguido imponiéndole cambios a las organizaciones.

No obstante, éstos han afectado a algunas industrias y empresas mucho más que a otras. Podemos señalar cinco (5) shocks económicos importantes registrados en EE.UU, a partir del aumento de los precios del petróleo. Por ejemplo: cuando la OPEP incrementó el precio del petróleo de menos de $ 3.00 a casi $ 12.00 por barril, los fabricantes de automóviles, vehículos de recreación y aislantes para construcciones sintieron los efectos en seguida. La demanda de vehículos “traga combustible” de General Motors y Winnebago se derrumbó. En tanto que, las ventas de Toyota, Honda y otros fabricantes de autos pequeños de bajo consumo de gasolina, registraron gran bonanza.

A mediados de los años ´70, Estados Unidos y Canadá pasaron por un par de años de inflación acelerada y tasas de interés. La inflación llegó a un máximo anual de más del 13% y las tasas de interés pasaron del 16%. Durante este periodo decayó el ánimo de las organizaciones y aumentó la rotación de personal.

Otro ejemplo de shock económico sería el desplome del mercado de valores de 1987. Varias de las grandes empresas de corredores, para sobrevivir, tuvieron que reestructurarse o fusionarse. A finales de 1989, se desmoronó el mercado de los llamados “bonos chatarra”, acabando con la locura de la adquisición de empresas y las compras apalancadas de los años ´80. Por otra parte, el shock

Los Shocks Económicos

redujo significativamente los activos de muchas compañías de seguros y fondos de pensiones.

Uno de los últimos shocks de la economía han sido el incumplimiento masivo de pagos de préstamos y ahorros, lo cual, ha deprimido los precios de los bienes raíces, produciendo enormes pérdidas a quienes desarrollan bienes raíces y a otras personas relacionadas con la industria.

El problema es que no se puede prever cuales serán los shocks ni de donde vendrán. Esa es la ironía del cambio en una era de falta de continuidad. Sabemos con certeza que el mañana no será como el hoy, pero no sabemos cuáles serán las diferencias.

Pensemos en las tendencias sociales de los años ´70 y ´80; éstas sugieren los cambios de los ´90 a los cuales tendrán que adaptarse las organizaciones.

A principios de los años ´60, en EE.UU, menos del 25% de los egresados de enseñanza media se inscribía para cursar estudios superiores. Para 1978, la cantidad alcanzaba el 49% y en 1982, llegó al 60%. La industria de la educación superior ofrece ahora al mercado un producto masivo. La composición del grupo estudiantil ha cambiado: las mujeres han dejado de ser minoría para convertirse en mayoría, hay más estudiantes de medio tiempo que de tiempo completo, y es cada vez mayor el porcentaje de estudiantes que tiene más de 30 años. Los colegios y universidades que no respondan a estos cambios de la población estudiantil podrían dejar de existir para finales de la década.

Los jóvenes se casan cada vez más tarde y la mitad de los matrimonios terminan en divorcio. Un resultado evidente de esta tendencia social es el incremento de la cantidad de hogares que tienen un solo padre y él de la demanda de vivienda para una persona sola.

Los consumidores han cambiado su preferencia, dirigiéndola a tiendas especializadas. Las grandes cadenas, que tratan de tener todo para todos, han sufrido a manos de tiendas pequeñas o de descuento.

Es importante ubicar el Comportamiento Organizacional dentro de un contexto global. La caída del Muro de Berlín, la reunificación de Alemania, la invasión de Kuwait a manos de Irak, la declaración de soberanía de una serie de Repúblicas de la Unión Soviética y las pláticas de paz de las negociaciones de representantes de Israel y Palestinas, son hitos de cambio de la Política Mundial.

Ahora bien, ¿Qué significa la nueva política mundial para los estudiantes de administración y comportamiento organizacional? Es demasiado pronto para adelantar todo el impacto que tendrán estos cambios, sin embargo se pueden formular algunas previsiones.

Las compañías que han subsistido a base de contratos con la Defensa de Estados Unidos están sufriendo cambios. General Dynamics y Mc Donnell Douglas están

Tendencias Sociales

Política Mundial

sometiéndose a enormes cambios, en un esfuerzo por ceñirse al disminuido presupuesto del Pentágono.

Los empleados del ejército y de los organismos de inteligencia de EE.UU y la ex U.R.S.S. también se deberían estar preparando para otras asignaciones, mientras estas organizaciones reconsideran su papel en el mundo después de la guerra fría.

Los administradores de una gran parte de las empresas y muchos de sus empleados se tendrán que integrar a diferentes culturas, pues su interacción con personas de otros países será cada vez mayor y, además, trabajarán con personas originarias de diferentes culturas.

Es probable que el dominio de empresas y bienes en manos de personas y organizaciones de otros países continúe extendiéndose en todo el mundo. Mientras existan fluctuaciones monetarias y el comportamiento de algunas economías sea mejor que él de otras, los activos pasarán de una frontera a otra.

La inversión no siempre se dirigirá al mismo punto, pues en una economía global los recursos buscarán constantemente el mejor rendimiento, en cualquier parte del mundo.

Economía global significa que los competidores pueden ser de Japón, México, Alemania o del otro extremo del pueblo. Además, el aumento de competencia significa que las organizaciones establecidas se tendrán que defender de los competidores tradicionales, que desarrollan productos y servicios nuevos, y de las empresas comerciales pequeñas con ofertas innovadoras.

Las organizaciones que tengan éxito serán las que respondan, con cambios, a la competencia y sean capaces de desarrollar productos nuevos con rapidez, introduciéndolos al mercado. Dependerán de tirajes cortos de producción, ciclos breves para sus productos y un flujo constante de productos nuevos. En otras palabras, serán flexibles, por ende, requerirán trabajadores flexibles y sensibles que se puedan adaptar a las condiciones que cambian rápida o incluso radicalmente.

Un grupo de trabajadores de una pequeña tienda minorista enfrentó al dueño y le planteó que no se permitiera más fumar. Al día siguiente, se colocaron avisos de prohibido fumar y se comunicó a todos los empleados la nueva regla. Un importante fabricante de automóviles invirtió varios miles de millones de dólares para instalar lo último en robótica. En el departamento de control de calidad se instalaría el sofisticado equipo. Ahora bien, como el equipo nuevo cambiaría drásticamente el trabajo de las personas que allí trabajaban la administración esperaba que los mismos se resistieran bastante al equipo nuevo. Es por ello, que los ejecutivos estaban preparando un programa para que el personal se familiarizara con el equipo y manejara la angustia que podría estar sintiendo.

Competencia

Como Administrar el Cambio

Estos dos escenarios son ejemplos de cambio. Es decir, los dos pretendían hacer las cosas de otra manera. El segundo escenario describe un cambio planeado. Estos cambios son provocados y tienen un propósito. En otras palabras, es una actividad intencional, dirigida hacia metas.

¿Cuáles son las metas del Cambio Planeado? En esencia, son dos. En primer lugar, pretende aumentar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios del entorno. En segundo lugar, pretende cambiar la conducta de los empleados.

Para que una organización sobreviva debe responder a los cambios de su entorno. Los esfuerzos por estimular las innovaciones, dar facultades a los empleados e introducir equipos de trabajo son ejemplo de actividades para el cambio planeado, con el propósito de responder a los cambios del entorno. Como el éxito o el fracaso de una organización se debe, en esencia, a las cosas que hacen o no hacen sus empleados, el cambio planeado también trata de modificar la conducta de personas y grupos dentro de una organización.

¿Quién es responsable de administrar el cambio en las organizaciones? La respuesta es: Los Agentes de Cambio. Los agentes de cambio pueden ser administradores o no, empleados de la organización o asesores externos. La razón más frecuente para explicar por qué dirigirse al exterior es que se necesita encontrar personas que desafíen el acervo condicional. Es más probable que los externos se deshagan de las reglas tradicionales del juego e instituyan cambios radicales y no incrementados. Tratándose de cambios importantes, la dirección general también puede contratar asesores externos temporalmente. Los asesores, como agentes de cambio, pueden ofrecer una perspectiva más objetiva que la de los internos. Sin embargo, tienen sus desventajas pues, carecen del conocimiento de la historia, la cultura, los procedimientos de operación y el personal de la organización. Suelen iniciar cambios drásticos (que pueden ser positivos o desventajosos) porque no tienen que vivir las repercusiones. Por otro lado, los administradores o especialistas staff en administración internos, suelen ser más cautos por temor a ofender a compañeros y amigos de hace mucho tiempo.

¿Qué pueden modificar los Agentes de Cambio? En esencia, las opciones caben dentro de tres categorías: la Estructura, la Tecnología y las Personas. Los cambios de la Estructura implican alterar las relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinación, el rediseño de puestos o variables estructurales similares. Los cambios de la tecnología abarcan modificaciones en la forma de procesar el trabajo y en los métodos y equipo usados. Los cambios de las Personas se refieren a cambios en las actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y conducta de los empleados.

Las Estructuras Organizacionales no son duras como el concreto. Las condiciones variables exigen el cambio de las estructuras. En consecuencia, el agente de cambio quizá tenga que modificar la estructura organizacional.

La estructura de una organización se define en términos de su grado de complejidad, formalismo y centralismo. Los agentes de cambio pueden alterar

Cambios de Estructura

uno o varios de estos componentes estructurales. Por ejemplo, se pueden combinar responsabilidades de departamentos, suprimir niveles verticales y ampliar tramos de control para que las organizaciones sean más planas y menos burocráticas. Se pueden establecer más reglas y procedimientos para aumentar la estandarización. Se puede aumentar la descentralización para acelerar el proceso de toma de decisiones.

Pueden aplicar modificaciones importantes al diseño estructural presente, que pueden incluir el cambio de una estructura simple a una de división o la creación de un diseño matricial. Pueden considerar la posibilidad de rediseñar puestos u horarios de trabajo. Otra opción sería modificar el sistema de compensaciones de la organización. Por ejemplo, se podría aumentar la motivación recurriendo a los bonos por rendimiento o al reparto de utilidades.

En la actualidad, los cambios tecnológicos importantes suelen implicar la introducción de equipo, herramientas o métodos nuevos; la automatización o informatización. Los factores competitivos o las innovaciones en una industria, con frecuencia, requieren que los agentes de cambio introduzcan equipo, instrumentos o métodos de operación nuevos.

La automatización es un cambio tecnológico que sustituye a las personas por máquinas. Empezó con la Revolución Industrial y hoy continua siendo una opción de cambio. El cambio tecnológico más visible de años recientes ha sido la expansión de la informática. Muchas organizaciones cuentan ya con complejos sistemas de información para la administración. La oficina de 1993 es dramáticamente diferente a la de 1973, sobre todo debido a la informática.

El otro campo donde operan los agentes de cambio es ayudando a las personas y a los grupos de la organización a trabajar mejor juntos. Suele implicar cambios en las actitudes y las conductas de los miembros de las organizaciones logrados por medio de procesos de comunicación, toma de decisiones y solución de problemas. El concepto de Desarrollo Organizacional abarca toda una serie de intervenciones diseñadas para cambiar a las personas y la naturaleza y calidad de sus relaciones laborales.

Uno de los resultados más documentados de los estudios de la conducta de los individuos y las organizaciones es que éstas últimas y sus miembros se resisten al cambio. En cierto sentido esto es positivo. Ofrece un grado de estabilidad y previsibilidad al cambio. No obstante, la resistencia al cambio tiene un aspecto negativo claro, entorpece el progreso y la adaptación.

La resistencia puede ser franca, implícita, inmediata o diferida. La administración tiene menos problemas para manejar una resistencia franca e

Cambios de Tecnología

Cambios de Personas

Resistencia al Cambio

inmediata. El desafío grande está en manejar una resistencia implícita o diferida. La resistencia implícita es más sutil (pérdida de lealtad hacia la organización, menos motivación para trabajar, aumento de errores o fallas, aumento de ausentismo debido a “enfermedad”) y, por consiguiente, más difícil de reconocer. Los actos diferidos enturbian el vínculo entre la fuente de resistencia y la reacción a ella. Las reacciones al cambio se pueden acumular y después explotar en una respuesta que resulta totalmente desproporcionada con relación al cambio que sigue.

Analicemos las fuentes de resistencia. Para los propósitos del presente análisis, éstas se han clasificado de acuerdo con fuentes individuales o de organizaciones.

Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las características humanas básicas como las percepciones, las personalidades y las necesidades. A continuación se resumen cinco (5) razones por las cuales las personas se resisten al cambio:

Costumbres: como humanos, somos animales de costumbres. La vida es bastante compleja. Para manejar esta complejidad, dependemos de las costumbres o las respuestas programadas. Sin embargo, cuando nos enfrentamos al cambio, la tendencia a responder de la manera acostumbrada se convierte en fuente de resistencia. Así que cuando nuestro departamento es trasladado a un edificio nuevo en el otro extremo de la ciudad, es probable que tengamos que cambiar muchas costumbres.

Seguridad: es probable que las personas que necesitan mucha seguridad se resistan al cambio porque éste amenaza su sentimiento de seguridad.

Factores Económicos: los cambios en las actividades laborales o las rutinas de trabajo establecidas también pueden despertar temor económico si la gente se siente preocupada por no poder ejecutar actividades o rutinas nuevas de acuerdo con los estándares anteriores, sobre todo cuando la remuneración guarda relación estrecha con la productividad.

Miedo a lo Desconocido: los cambios reemplazan lo conocido por la ambigüedad y la incertidumbre. En las organizaciones, los empleados sienten desagrado por la incertidumbre. Por ejemplo: si la introducción de procesadores de textos significa que las secretarias de los departamentos tendrán que aprender a manejar máquinas nuevas, algunas secretarias pueden sentir miedo de no poder hacerlo. Por consiguiente, pueden desarrollar una actitud negativa ante la idea de trabajar con procesadores de textos o actuar de manera disfuncional si se les pide que los usen.

Procesamiento Selectivo de Información: las personas dan forma a su mundo por medio de sus percepciones. Cuando han creado este mundo, éste se resiste al cambio. Así pues, las personas son culpables de

Resistencia Individual

procesar información de manera selectiva con objeto de mantener intactas sus percepciones.

Las organizaciones, por naturaleza, son conservadoras. Se resisten de manera activa al cambio. Las dependencias de gobierno quieren seguir haciendo lo que ya han venido realizando desde hace años. Las religiones organizadas tienen raíces profundas en su historia. Los intentos de cambiar las doctrinas de la iglesia requieren gran persistencia y paciencia. Las instituciones educativas, que existen para abrir la mente y desafiar doctrinas establecidas, en sí, se resisten mucho al cambio. La mayor parte de las empresas comerciales, al parecer, se resisten mucho al cambio.

Se han identificado seis (6) fuentes centrales de resistencia en las organizaciones, a saber.

La Inercia de la Estructura: las organizaciones tienen mecanismos internos para producir estabilidad. Por ejemplo, el proceso de selección elige, de manera sistemática, a ciertas personas, dejándolas fuera o dentro. La capacitación y otras técnicas de socialización refuerzan los requisitos y las habilidades concretas de los roles. La formalización proporciona descripciones de puestos, reglas y procedimientos que deben seguir los empleados. Cuando una organización enfrenta cambios, la inercia de la estructura actúa como contrapeso para sostener la estabilidad.

El Enfoque Limitado del Cambio: las organizaciones están compuestas por una serie de subsistemas interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar a los otros. Por tanto, los cambios limitados de los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema mayor.

La Inercia del Grupo: incluso aunque las personas quieran cambiar su conducta, las normas del grupo pueden actuar como limitantes. El miembro de un sindicato, por ejemplo, puede estar dispuesto a aceptar los cambios que sugiere la administración para su trabajo. Sin embargo, si las normas del sindicato establecen la resistencia a cualquier cambio unilateral que haga la administración, es probable que se encuentre con resistencia.

La Amenaza para la Experiencia: los cambios en los patrones de las organizaciones pueden amenazar la experiencia de grupos especializados. La introducción de computadoras personales descentralizadas, que permiten a los administradores tener acceso a la información directa de la computadora central, es ejemplo de un cambio que encontró mucha resistencia en infinidad de departamentos de sistemas de información a principios de los ´80. Porque la computación descentralizada del usuario final representaba una amenaza para las habilidades especializadas de los departamentos de sistemas de información centralizada.

La Amenaza para las Relaciones Establecidas de Poder: cualquier redistribución de la autoridad para tomar decisiones puede amenazar

Resistencia de las Organizaciones

las relaciones de poder establecidas en la organización. La introducción de tomas de decisiones participativas o de los equipos de trabajo autoadministrados es el tipo de cambio que supervisores y mandos medios suelen considerar como una amenaza.

La Amenaza para la Asignación Establecida de Recursos: los grupos de la organización que controlan muchos recursos suelen pensar que el cambio es una amenaza. Por regla general están contentos con las cosas como están.