CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE SABANETA

UNISABANETA

PROCESO DE ATENCION DOMICILIARIA – SALUD&

ESPECIALIZACION EN ALTA GERENCIA ESTRATEGICA

MODULO: PRODUCTIVIDAD – LEAN MANUFACTURING

Mónica Arcila Cobo – 1.144.162.496

Diana Cristina Flórez – 43.279.477

Karen Cadavid – 1.037.572.959

Jonny Ochoa – 98.664.430

Diciembre 17 de 2016

INDICE

1. PROCESO DE ATENCIÓN DOMICILIARIA DE LA EMPRESA – SALUD&...................................................................................................... 41.1 IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA………………………….... 4 1.2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA…………………………………… 41.3 ANTECEDENTES DE LA PROBLEMÁTICA…………………………... 41.4 DEFINICIÓN DEL RETO………………………………………………….. 6

2. JUSTIFICACIÓN……………………………………………………………….. 73. CRONOGRAMA – SALUD&…………………………………………………. 84. OBJETIVO……………………………………………………………………… 85. HIPOTESIS……………………………………………………………………... 96. ESQUEMA DE FUNDAMENTOS……………………………………………. 9

7. METODO……………………………………………………………………….. 97.1 MAPA DE PROCESO……………………………………………………. 107.2 ESPINA DE PESCADO………………………………………………….. 107.3 VALUE STREAM MAPPING……………………………………………. 107.4 HERRAMIENTA LEAN MANUFACTURING: Aplicación de las 5S. 10

7.4.1 SEIRI (Clasificar y Despejar)…………………………………… 117.4.2 SEITON: Ordenar………………………………………………… 127.4.3 SEISO (Higiene - Eliminar las fuentes de suciedad)………. 127.4.4 SEIKETSU (Estandarizar – Disciplina - Control Visual)…... 137.4.5 SHITSUKE (Disciplina - Seguir Mejorando)…………………. 137.4.6 EVIDENCIA FOTOGRÁFICA……………………………………. 14

8. INFORMACION CUALITATIVA……………………………………………... 189. INFORMACION CUANTITATIVA…………………………………………… 19

10.MARCO TEÓRICO……………………………………………………………. 20

2

11.PLANES DE MEJORA…………………………………………………….. 2711.1 HISTORIA CLÍNICA………………………………………. 2711.2 EL PACIENTE NO CUENTA CON LOS EQUIPOS

NECESARIOS………………………………………………………….. 2811.3 PRESENCIA DE COMPLICACIÓN MÉDICA………….. 29

12.CONCLUSIONES…………………………………………………………… 3113.RECOMENDACIONES……………………………………………………... 3214.BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………… 33

3

1. PROCESO DE ATENCIÓN DOMICILIARIA DE LA EMPRESA – SALUD&

1.1 IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA:

Pérdida de oportunidad de atención domiciliaria.

Con el fin de brindar la solución a esta problemática se parte del planteamiento de

la siguiente pregunta.

¿Cómo no perder oportunidades de atención domiciliaria?

1.2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA:

Salud& es una institución prestadora de servicios de salud enfocada en asistencia

médica domiciliaria la cual nace en el año 2009 para convertirse en una alternativa

importante para que las EPS, IPS, y ARL cuenten con una organización que les

permita mejorar las condiciones de vida de los usuarios y pacientes afiliados y no

afiliados al sistema de seguridad social en Colombia a través de un grupo humano

interdisciplinario competente y un amplio portafolio de servicios.

1.3 ANTECEDENTES DE LA PROBLEMÁTICA:

La pérdida de oportunidad en la atención domiciliaria significa una gran

problemática para las entidades prestadoras de servicios de salud domiciliaria,

debido a que esta incide directamente sobre la disminución de las utilidades

financieras, ya que las EPS, IPS y ARL pagan a sus proveedores por número de

atenciones recibidas y no por número de pacientes atendidos.

4

Desde esta perspectiva algunas etapas de los procesos que comprenden la

prestación del servicio en atención domiciliaria pueden retrasar la atención del

paciente hasta incluso hacer inefectiva la visita.

Algunas de estas etapas pueden ser mejoradas y optimizadas desde la parte

organizacional, otras dependen de factores externos, como el tiempo en el

desplazamiento hasta el domicilio del paciente, el cual depende de la movilidad y

tráfico vehicular.

Entre las etapas que se pueden intervenir internamente para optimizar los

procesos, esta inicialmente la de la revisión de la historia clínica, la cual se hace

indispensable para realizar una intervención pertinente, ya que esta informa sobre

el estado del paciente, sus comorbilidades, diagnósticos y el motivo de remisión

para ser evaluado por terapia respiratoria. En salud& no se cuenta con esta

herramienta previa a la evaluación del paciente, es proporcionada en medio físico

por el paciente en el momento de la valoración, quienes en algunas ocasiones no

tienen la documentación completa o en su defecto la información es de mala

calidad, incluso pueden no llegar a tenerla, y esto implica no poder realizar

objetivamente la evaluación del paciente o simplemente no realizarla.

En cuanto al lavado de manos, este se realiza según el criterio del profesional, se

carece de una política clara para estandarizar esta práctica en los domicilios, tanto

para el personal asistencial como para el paciente y su familia, ya que se ha

demostrado científicamente que esta medida de higiene disminuye la tasa de

infecciones, por ende incurre en la disminución de costos asociados a estas.

El orden y el aseo influyen directamente en la prestación del servicio domiciliario,

impactando en los tiempos requeridos para la prestación del servicio y la calidad

del mismo, tanto en la valoración del paciente como en la realización de un

procedimiento específico. Esto implica que si los insumos y equipos biomédicos

están limpios, completos, y en su respectivo lugar se podrán disminuir los tiempos

muertos que generan la búsqueda de estos cuando se guardan en diferentes

lugares, cuando se encuentran sucios o contaminados con fluidos corporales y

5

requieren ser lavados antes de un nuevo uso, o cuando están incompletos y esto

retrasa la atención del paciente.

En este punto es muy importante observar el proceso de atención domiciliaria para

dar más claridad de la situación de los interesados.

~$ANEXOS LEAN MANUFACTURING.xlsx

Ver descripción del proceso.

1.4 DEFINICIÓN DEL RETO:

Analizando la situación actual de la empresa SALUD&, se puede encontrar que

algunos de sus procesos requieren de un mejoramiento total de sus actividades

para poder ofrecer un servicio de mayor calidad a sus pacientes y usuarios, el reto

a trabajar está determinado por las oportunidades de atención domiciliaria que se

pierden, esto debido a diferentes factores que inciden para que un servicio sea

fallido en su totalidad.

El proceso está determinado para que el paciente tenga mucha responsabilidad en

la preparación adecuada para recibir una visita del profesional respiratorio, en este

caso un terapeuta; SALUD& solo es responsable de enviar al terapeuta

respiratorio al domicilio con algunos insumos, pero no con todos los equipos, ni

con su personal preparado para saber qué tipo de paciente es el que va a atender;

es por este motivo que hay ocasiones en el proceso en el cual el paciente no está

preparado con su historia clínica y el terapeuta al desconocer su historial médico,

debe cancelar el servicio domiciliario y no realizar ninguna intervención por

desconocimiento, por otro lado hay ocasiones en que el equipo médico necesario

para realizar dichas terapias, puede no estar en condiciones adecuadas de uso o

simplemente el paciente puede no contar con dicho equipo, por lo cual esta

contingencia también puede ocasionar la perdida de una atención domiciliaria,

6

generando un mala reputación en la empresa y adicionalmente un gasto adicional

de tiempo y dinero de todos los interesados, como lo son, el paciente, la entidad

remitente y SALUD& como prestador del servicio.

2. JUSTIFICACIÓN:

Mejorar el proceso de atención domiciliaria de la empresa SALUD& es de vital

importancia porque su objeto principal como empresa se basa en la salud integral

a domicilio por lo cual, que en uno de sus procesos se pierdan estas visitas que

realizan los médicos profesionales a los pacientes, genera a corto plazo la pérdida

de clientes como lo son las entidades medicas IPS y la inconformidad continua del

paciente; a mediano plazo se puede generar que el buen nombre de la empresa

se vea afectado con la mala reputación y se pierdan oportunidades de negocio con

futuras entidades y a largo plazo SALUD& se puede ver afectada con el cierre total

de la compañía, al no tener ningún tipo de respaldo en sus servicios.

Con el mejoramiento de este proceso se verán beneficiados todos los interesados

en el proceso, desde el paciente, la IPS, el profesional respiratorio y los

administrativos de la empresa, esto debido a que la mejora del proceso vuelve

eficiente toda la cadena, generando fidelidad en el paciente, ahorros de tiempo y

dinero por parte de todos los involucrados, además de agregar valor en el servicio

y ser más competitivo en el mercado, ya que existen para este caso otros

prestadores de este mismo servicio con una reputación excelente como lo es

REMEO; es por esto que buscar estrategias que ayuden a la efectividad del

proceso de atención domiciliaria en SALUD& le permitirá a largo plazo,

posicionarse como una de las principales entidades en el área de la salud

domiciliaria brindando grandes utilidades para la compañía y un mayor

reconocimiento en el medio.

7

3. CRONOGRAMA – SALUD&

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Tiempo en semanas

N

° ACTIVIDADES

NOVIEMBR

E

DICIEMBR

E

1 2 3 4 1 2 3 4

1 IDENTIFICAR LA PROBLEMÁTICA

2 PLANTEAR LOS OBJETIVOS

4 DEFINIR EL METODO A IMPLEMENTAR

5 REALIZAR DIAGNOSTICO ACTUAL DE LA EMPRESA

6 PLANTEAR LAS ESTRATEGIAS

7 EJECUTAR EL METODO (5S'S) (prueba piloto)

8 SEIRI (Clasificar y Despejar)

9 SEITON: Ordenar

1

0 SEISO (Higiene - Eliminar las fuentes de suciedad)

1

1 SEIKETSU (Estandarizar – Disciplina - Control Visual)

1

2 SHITSUKE (Disciplina - Seguir Mejorando)

1

3 REALIZAR PLAN DE MEJORA

1

4 PRESENTAR PROPUESTA Y RESULTADOS A LOS DIRECTIVOS

1

5 REALIZAR CONTROLES Y AUDITORIAS

ACTIVIDADES REALIZADAS

ACTIVIDADES POR

8

REALIZAR

4. OBJETIVO:

Generar estrategias y un plan de mejora que permita optimizar el proceso de

atención domiciliaria para la empresa SALUD& bajo el desarrollo del método de

las 5S.

5. HIPOTESIS:

Por medio del presente trabajo se pretende lograr que la administración de la

empresa SALUD&, sea consciente de que su mayor numero de servicios está

dado por las visitas domiciliarias de atención a realizar traqueotomías, esto quiere

decir que es su mayor fuente de ingresos, y cada que hay una pérdida de

oportunidad de atención domiciliaria crece una brecha de pérdida de clientes

potenciales, por lo cual se busca mostrar el diagnostico presente de la compañía y

generar estrategias y plan de mejora para este proceso basado en la aplicación de

la metodología japonesa de las 5S, la cual permitirá mostrar un desarrollo de

aplicación en el proceso y sus posibles mejoramientos para lograr una

optimización del mismo e implementar el valor agregado que necesita la compañía

para ser una de las más competitivas en el mercado frente a el sector salud.

6. ESQUEMA DE FUNDAMENTOS:

A continuación se adjunta anexo con el esquema de fundamentos correspondiente

para el presente trabajo.

~$ANEXOS LEAN MANUFACTURING.xlsx

Ver esquema de fundamentos.

7. METODO:

9

La metodología escogida para abordar la problemática de la empresa SALUD& fue

las 5s’s, especialmente porque este método permite una mayor organización y

eliminación del desperdicio dentro del proceso y este es uno de los principales

motivos por el cual se pierde una atención domiciliaria dentro de la empresa.

Partiendo de la elección de la metodología a aplicar se realizan los siguientes

diagnósticos iniciales de la empresa y se esquematiza la información referente del

proceso al cual se le realizaran estrategias y un plan de mejora.

7.1MAPA DE PROCESO: ~$ANEXOS LEAN MANUFACTURING.xlsx

Ver descripción del proceso.

7.2ESPINA DE PESCADO: ~$ANEXOS LEAN MANUFACTURING.xlsx

Ver espina de pescado.

7.3VALUE STREAM MAPPING: ~$ANEXOS LEAN MANUFACTURING.xlsx

Ver VSM.

7.4HERRAMIENTA LEAN MANUFACTURING: Aplicación de las 5S

El modelo Lean Manufacturing permite a las compañías mejorar todos sus

procesos organizacionales a través de varias metodologías para apoyar el

cumplimiento de su estrategia corporativa como se ilustra en el esquema de

fundamentos, para el caso específico de Salud&, se promoverá un proyecto de

implementación de las 5s en cada una de las casas donde se realizan las visitas

domiciliarias para la prestación del servicio de terapia respiratoria por diagnóstico

de traqueotomía.

10

La metodología de las 5s, se selecciona por su facilidad de implementación y

porque permitirá a cada uno de los terapeutas contratados por la compañía

Salud&, mejorar los tiempos de atención de los pacientes y garantizar una menor

tasa de casos de infecciones por posibles errores en la manipulación de las

herramientas y disminuir el número de oportunidades no atendidas.

Para ello, se iniciará con una prueba piloto en la casa de uno de los pacientes que

cuenta con 10 terapias respiratorias domiciliarias y quien será atendido por la

terapeuta Karen Cadavid, donde se llevará un registro detallado de las actividades

asociadas al proceso de visita para terapia respiratoria de traqueotomía y se

presentará ante la gerencia de la empresa para implementarlo en cada una de las

casas de los pacientes.

La implementación piloto de las 5s se iniciará desde la primera visita que se le

realice al paciente seleccionado en la semana del 5 de diciembre y se espera

tenerlo implementado para la cuarta visita, la cual se debe realizar para el día

jueves 14 de diciembre de 2016.

Para realizar la implementación de la prueba piloto de las 5s, se debe tener en

cuenta el significado de cada una de ellas y la etapa en la cual se realiza.

7.4.1 SEIRI (Clasificar y Despejar)

En la visita inicial, programada para el día martes 6 de diciembre de 2016,

la terapeuta Karen Cadavid, llegará con 30 minutos de anticipación a la cita,

y realizara una lista de chequeo a los materiales y/o implementos que han

sido adquiridos por el paciente, de acuerdo a la lista entregada por la

empresa Salud&, los cuales son solicitados como indispensables al

momento de realizar las terapias; se realizara la clasificación de todo

aquello que es necesario y aquello que es innecesario, para ello se debe

recorrer cada uno de los espacios utilizados al momento de realizar la

terapia (Alcoba, Baño dispuesto para el lavado de manos) y desligarse de la

11

idea de que puede ser útil en cualquier momento y determinar todo aquello

que se debe desechar, lo que se debe regalar y lo que se debe vender.

Se tomarán fotos para llevar un control grafico de la implementación de la

metodología, de tal manera que se logre transmitir el mensaje de manera

clara a la gerencia al momento de presentar la prueba piloto.

7.4.2 SEITON: Ordenar

Luego de realizar la clasificación, se procede a ordenar, este sencillo paso

hace referencia a que se debe seleccionar el lugar adecuado para cada

cosa, de tal manera que se distribuya el espacio de manera que se logre

asignar y colocar todo lo necesario y resulte fácil y rápido acceder a cada

una de ellas para el momento de su uso y su respectivo retorno al lugar que

le pertenece. Para esto se debe tener la pregunta ¿Esta todo a la mano?,

¿Esta todo en su lugar adecuado?, ¿Esta cerca de la persona que lo

requiere? Teniendo en cuenta que cada cosa debe tener su espacio

asignado o contenedor, a su vez, se debe trabajar en ayudas que permitan

la identificación de las cosas de una manera visible y clara. Esta etapa es

una oportunidad para provechar todo el ingenio y sacar el máximo provecho

del espacio y practicidad.

Para la implementación de la prueba piloto, la terapeuta Karen Cadavid, se

llevará la lista de todos los materiales que son necesarios y realizara una

clasificación puede ser por grupo de materiales o espacio requerido, para

en la segunda visita, llevar las etiquetas o demarcaciones necesarias para

ilustrar el lugar donde se debe ubicar cada cosa en la segunda visita, la cual

está programada para el día viernes 9 de diciembre de 2016.

7.4.3 SEISO (Higiene - Eliminar las fuentes de suciedad)

Es conocido a nivel general que las suciedades en los entornos de trabajo

desmotivan bastante e inducen a aumentar el nivel de desorden del lugar,

para evitar esto, se tiene como factor clave, intentar no generar nada de

12

suciedad o reducir la cantidad al mínimo posible. Una de las formas, es

identificando aquellos equipos que en la actualidad vienen funcionando mal

y producen suciedad o aquellas tareas o actividades que pueden llegarse a

realizarse de forma tal que produzcan menor cantidad de desperdicio o

suciedad. Paso seguido se debe planificar y determinar una frecuencia de

limpieza de cada cosa o herramienta, es importante que, a nivel personal,

se vuelva una costumbre diaria la cultura de la limpieza.

7.4.4 SEIKETSU (Estandarizar – Disciplina - Control Visual)

En esta etapa se debe realizar la implementación de ayudas y controles

visuales que ayuden a identificar y distinguir de manera rápida, los

comportamientos normales y los anormales de cada cosa o herramienta,

para ello se deben utilizar marcas de limites inferiores o límites máximos,

orientación de giro, demarcación de zonas para cada objeto, señales

visuales, colores y todo aquello que ayuda a facilitar el control.

De esta forma, el terapeuta, lograra identificar de manera más rápida y ágil,

cualquier anomalía que se pueda presentar en el uso de herramientas como

la pipeta de oxígeno, la llave de paso, distancia máxima del cordón entre la

pipeta y el paciente, la cantidad de oxigeno restante, ubicación de las

herramientas, entre otros

7.4.5 SHITSUKE (Disciplina - Seguir Mejorando)

En este punto se hace referencia a que las personas deben ser totalmente

disciplinadas y tener como habito realizar las actividades de su puesto de

trabajo como se ha decidido y cumplir correctamente con las 5 s, teniendo

en cuenta que se pueden seguir haciendo recomendaciones que apunten al

mejoramiento continuo de las 5 s.

13

Se planifican visitas de auditoria, inicialmente semanales, luego mensuales

y tener claro que no se puede descuidar la intensidad del método para

garantizar que la empresa cuenta con puestos de trabajo que facilitan la

prestación de los servicios de las terapias respiratorias.

Al finalizar el cronograma de las visitas del paciente seleccionado para la prueba

piloto, se invitará al coordinador de visitadores de la compañía Salud& y con la

ayuda de las evidencias gráficas, se recomendará la implementación de las 5s en

todas las visitas, mostrando las ventajas que se obtienen en la prestación de estos

servicios con la implementación de esta herramienta, tales como reducción de

tiempos de la visita, mayor calidad de atención, disminución de los riesgos de

infección por manejo y almacenaje incorrecto de herramientas, calificación del

paciente, entre otros.

Se adjuntan fotos del proceso de implementación de la prueba piloto.

7.4.6 EVIDENCIA FOTOGRÁFICA:SITUACIÓN INICIAL:

El concentrador de oxigeno no debe estar tapado.

14

Asistente de tos - no debe estar con útiles escolares, hay desorden, el cajonero

está en mal estado, y hay objetos que obstaculizan en el suelo.

Los guardianes están mal ubicados (tarros rojos que

son para desechar agujas), hay desorden encima, un

frasco mal ubicado y a punto de caerse.

Sobre el cajonero hay insumos encima de un monitor de

signos vitales; hay una carpeta de papelería que no debe

ir ahí, además del desorden que se ve alrededor.

Los cajoneros de insumos médicos están junto a una

repisa con mucho desorden.

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APLICANDO LA METODOLIGIA 5S’S

Cajoneros

debidamente

marcados

Señalización adecuada de

lavado de manos

Zona de cilindros de

oxigeno con la marcación

correcta.

16

Canecas para

desechos

biológicos (roja) y

orgánicos

(verde).

Marcación y

ubicación

correctas.

Protocolos Visibles.

Pipeta de oxigeno sujetada a la pared

adecuadamente y

con su respectiva

marcación en el

suelo.

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Demarcación y estandarización.

Mesa con equipos (maleta de insumos, monitor

de signos vitales, ventilador mecánico) bien

organizados y limpios

8. INFORMACION CUALITATIVA:

Salud& es una empresa en la que la aplicación de las 5 s, puede generar un gran

impacto en cada una de sus áreas; desde la percepción cualitativa podemos

destacar como el orden y el aseo influyen directamente en la prestación del

servicio domiciliario en términos de calidad, haciéndolo más confiable para los

pacientes y eficiente para el personal asistencial. La organización de los insumos y

de los puestos de trabajo permite mayor aprovechamiento de los recursos, confort

visual, disminución en la incidencia de infecciones en conjunto con una mejora en

la disposición final de los residuos biológicos.

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9. INFORMACION CUANTITATIVA:

Los efectos generados por la aplicación de las 5 s en el aspecto cualitativo, a su

vez tienen gran impacto en el aspecto cuantitativo; de esta manera se puede

inferir que los temas de orden y aseo no solo implican un concepto físico y visual,

también generan un gran impacto en la reducción de los tiempos utilizados en

actividades muertas como, búsqueda de insumos que se encuentran en lugares

no apropiados o que están incompletos, lo que representa 5 min de tiempo,

realizar la limpieza de equipos sucios o contaminados con fluidos corporales, lo

cual implica 5 min de tiempo si el lavado es sencillo o hasta 20 min si requiere alta

desinfección. Esto quiere decir que los cambios que se generan respecto al orden

y el aseo, pueden disminuir los tiempos utilizados entre mínimo 10 min y máximo

25 min, tiempo que puede ser utilizado en actividades que generen más valor en

alguno de los procesos de la cadena de atención domiciliaria, o atender pacientes

adicionales, ya que si por cada visita se optimiza el tiempo en 25 min, con el

tiempo que se requiere para ver 5 pacientes se podría ver 6 pacientes, según los

tiempos establecidos en el VSM.

Otro factor que incide cuantitativamente con la implementación de las 5S es el

lavado de manos, una simple medida de higiene básica que puede afectar

directamente en el tema de costos, al disminuir la incidencia de infecciones y por

ende los costos asociados a estas. En presencia de una infección asociada al

cuidado de la salud los costos aumentan considerablemente al requerirse otras

medidas de tratamiento como la administración de medicamentos de alto costo

como los antibióticos, los cuales tienen un precio variado entre $50.000 y

1.500.000, y teniendo en cuenta que las dosis mínimas de antibiótico son 3 veces

al día durante 7 días, los costos aumentarían entre $150.000 y 4.500.000 por día,

esto hablando en el contexto domiciliario, se puede incurrir en otros gastos como

exámenes de laboratorio, ayudas diagnósticas, servicio de ambulancia y gastos

de traslados si el paciente requiere remisión intrahospitalaria. Siendo este el peor

de los casos, ya que al tratarse de pacientes con TQT deben permanecer en la

unidad de cuidados intensivos y no en un servicio de hospitalización convencional.

19

Un día de estancia en una unidad de cuidados intensivos tiene un costo de

$1.000.000 por día con servicios básicos (cama, enfermera y medico) no incluye

procedimientos ni medicamentos de alto costo como los antibióticos.

Si bien, se creería que estos costos adicionales son asumidos por las EPS, IPS y

ARL, pues no, estas utilizan argumentos de “mala praxis” para evadir estos costos

adicionales, los cuales deben ser asumidos por la entidad prestadora del servicio

domiciliario, en este caso salud&.

10.MARCO TEÓRICO

Esta metodología de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida

en Japón por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado

en 1937, Ohno observó que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy

inferior a la estadounidense. Después de la guerra, Ohno visitó Estados Unidos,

donde estudió los principales pioneros de productividad y reducción de desperdicio

del país como Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostró impresionado por el

énfasis excesivo que los estadounidenses ponían en la producción en masa de

grandes volúmenes en perjuicio de la variedad, y el nivel de desperdicio que

generaban las industrias en el país más rico de la posguerra. Cuando visitó los

supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato; Ohno encontró en ellos un

ejemplo perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos

innecesarios y controlar las actividades primarias y dar control al que hace el

trabajo (en este caso el cliente) como apoyo a la cadena de valor. La palabra

japonesa muda significa ‘desperdicio’ y se refiere en específico, a cualquier

actividad humana que consume recursos y no crea valor.

20

El origen de la propia palabra lean se atribuye al equipo de JP Womack, y Daniel

Jones, actualmente en la Lean Global Network (leanglobal.org). Estos

investigadores no fueron los únicos pioneros en la materia, pero sí los que

consiguieron hacer llegar la filosofía lean a través de dos libros: "La máquina que

cambió el mundo" y "Lean Thinking".

El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los

desperdicios y todas las operaciones que no le agregan valor al producto o a los

procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no

se requiere. Este proceso de manufactura está relacionado con la utilización

del activity-based costing (generación de costes basado en la actividad) el cual

―de acuerdo a su versión original― busca relacionar los costes con todos los

valores que el cliente percibe en el producto. Por otro lado, sirve para implantar

una filosofía de mejora continua que le permita a las compañías reducir sus

costes, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la

satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. El propósito de

la manufactura esbelta es serle útil a la comunidad lo cual implica estar en busca

de la mejora continua.

Lean manufacturing (‘producción ajustada’, ‘manufactura esbelta’,

‘producción limpia’ o ‘producción sin desperdicios’) es un modelo de gestión

enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los

clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados.

(Wikipedia, Lean Manufacturing, 2016)

21

La creación de flujo se focaliza en la reducción de los siete tipos de "desperdicios"

en productos manufacturados:

Sobre-producción

Tiempo de espera

Transporte

Exceso de procesados

Inventario

Movimientos

Defectos

Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y

el coste. Las herramientas lean (en inglés, ‘ágil’, ‘esbelto’ o ‘sin grasa’) incluyen

procesos continuos de análisis (llamadas kaizen en japonés),

producción pull (‘disuasión e incentivo’, en el sentido del término japonés kanban),

y elementos y procesos «a prueba de fallos» (poka yoke, en japonés), todo desde

el genba japonés o área de valor.

Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de

diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos

conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los

riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según el ingeniero, pero a

base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas

organizaciones desarrollan y repasan listas de verificación para validar el diseño

del producto.

Los principios clave del lean manufacturing son:

Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución

de los problemas en su origen.

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Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son

de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos

escasos (capital, gente y espacio).

Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la

productividad y compartir la información.

Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el

cliente final, no empujados por el final de la producción.

Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de

productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de

producción.

Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los

proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la

información.

Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el

lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el

despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

(Wikipedia, Lean Manufacturing, 2016)

ESTRATEGIA – LAS 5S

Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras

duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza; además de aumentar la

motivación del personal.

La operatividad concreta de estos principios se instrumenta implantando una

estrategia denominada y conocida internacionalmente como las 5 S por provenir

de los términos japoneses:

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seiri: subordinar, clasificar, descartar

seiton: sistematizar, ordenar

seiso: sanear y limpiar

seiketsu: simplificar, estandarizar y volver coherente

shitsuke: sostener el proceso, disciplinar

Seiri (subordinar, clasificar, descartar)

Es necesario iniciar en las áreas de trabajo y administrativas retirando los

elementos innecesarios para la operación. Estos artículos se colocan en un lugar

de almacenamiento transitorio en donde a su vez se seleccionan los que son

utilizables para otra operación y se desechan o descartan los que se consideran

inútiles liberando espacios y eliminando herramientas obsoletas.

Seiton (sistematizar, ordenar)

"Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio". A los elementos que no se

retiraron y que se consideran necesarios se les asigna un lugar delimitando su

espacio de almacenamiento, visualización, y utilización pintando líneas de

señalización de áreas con líneas, siluetas, poniendo etiquetas, letreros, o

utilizando muebles modulares, estantes, etc. El ordenar de esta manera otorga

grandes beneficios tanto para el trabajador como para la organización

Seiso (sanear y limpiar)

La limpieza sistematizada como parte del trabajo diario permite a su vez la

inspección y la identificación de problemas de averías, desgaste, escapes o de

cualquier tipo de defecto (FUGUAI) además de que da un mantenimiento regular

que hace más seguro el ambiente de trabajo al disminuir los riesgos que causa la

suciedad y se pueden tomar acciones concretas que reduzcan o eliminen las

causas primarias de contaminación brindando como en el caso anterior beneficios

directos al trabajador en su salud y seguridad así como a la organización en sí.

24

Seiketsu (simplificar, estandarizar y volver coherente)

Mantener los estados de limpieza y organización utilizando los pasos anteriores.

Esta etapa se puede decir que es la etapa de aplicación. Con estandarizar

mantendremos permanentemente un entorno productivo e impecable, recordando

los 3 principios siguientes: -Selección: No objetos innecesarios. -Orden: No

desorganización. -Limpieza: No suciedad.

Shitsuke (sostener el proceso, disciplinar)

Esta etapa es la cual mantiene que todos los pasos anteriores se cumplan paso a

paso y que no se rompan los procedimientos de estos.

Aplicación de las 5 S

Determina que el ambiente sea de calidad, es decir, que en el ambiente se puedan

llevar a cabo tanto pruebas de calidad exitosas como que el producto cuente con

la calidad requerida

Objetivo de las 5 S

Lograr una mayor eficiencia, uniformidad y formalidad.

Importancia de las 5 S

Lograr la eliminación de despilfarro en diferentes áreas e incrementar la mejora de

condiciones de higiene, seguridad y salud ocupacional, también es la plataforma

para desarrollar cualquier sistema de producción enfocado a la satisfacción del

cliente, mejoramiento del medio ambiente y desarrollo integral del personal

operacional.

25

Si bien se puede argumentar que las 5'S son fundamentales para los rubros

mencionados es necesario mencionar las 4'S que van relacionadas a los

integrantes de los grupos que tienen la intención de ejecutar las "S" enfocadas al

área de trabajo (organización, orden y limpieza), a la empresa (coordinación y

estandarización), estas 4 "S" son: control visual/bienestar personal, compromiso,

constancia, disciplina y habito. Estas 4 "S" se enfocan al trabajador y permite una

mayor integración y participación del personal y la área directiva.

Beneficios de las 5 S

El empleado adquiere un sentido de pertenencia, seguridad y se siente motivado

Se genera una cultura organizacional

Se potencia y se economiza el uso y la respuesta del tiempo

Se incrementa la vida útil de los equipos

Se reducen las mermas y las pérdidas por producciones con defectos

Se elaboran productos de una mayor calidad

(Wikipedia, Lean Manufacturing, 2016)

26

11.PLANES DE MEJORA

11.1 HISTORIA CLÍNICA

OBJETIVO GENERAL: Presentar historia

clínica antes de

cada terapia.

METAS ACTIVIDAD ESTRATEGIA RESPONSABLE

OBJETIVO ESPECIFICO 1: Entregar al

terapeuta historia

clínica

actualizada en

cada visita.

Poder atender al

paciente sin

contratiempos

Revisar historia

clínica del

paciente para

proceder con el

tratamiento

Informando al

paciente que este

documento es

indispensable

para la atención

Paciente

OBJETIVO ESPECIFICO 2: Conservar

historia clínica en

el lugar de la

atención.

Cumplir con los

requerimientos

mínimos para la

atención

Mantener a la

mano la

documentación

requerida por el

terapeuta en

cada visita

Informando al

paciente que este

documento es

indispensable

para la atención

Paciente

OBJETIVO ESPECIFICO 3:

Solicitar historia

clínica para

revisar

diagnóstico y

proceder con el

tratamiento

adecuado.

Atender el total

de pacientes que

se le asignen

durante la

semana

Registrar todos

los pacientes que

tengan la historia

clínica

actualizada en el

momento de la

vistica médica.

Culturizando a

los pacientes

acerca de la

importancia de

realizar su

tratamiento

respiratorio a

tiempo.

Terapeuta

27

11.2 EL PACIENTE NO CUENTA CON LOS EQUIPOS NECESARIOS

OBJETIVO GENERAL: Contar con los

equipos

necesarios para

la atención del

servicio

domiciliario.

METAS ACTIVIDAD ESTRATEGIA RESPONSABLE

OBJETIVO ESPECIFICO 1: Mantener en

perfecto estado

los equipos

necesarios para

la atención

domiciliaria.

Atender al

paciente en el

tiempo

establecido por

Salud&

Verificar que los

equipos se

encuentran en el

sitio donde se

realizará la

atención

Solicitando al

paciente los

equipos

necesarios para

realizar la terapia

de la manera

correcta

Paciente

OBJETIVO ESPECIFICO 2: Listar los equipos

existentes para

control de

existencias

Conservar todos

los equipos

completos y en

buen estado

Realizar hoja de

vida de cada

equipo para su

debido control

Capacitando al

paciente en los

cuidados

necesarios que

se deben tener

con los equipos

Paciente

OBJETIVO ESPECIFICO 3: asignar los equipos

necesarios a cada

paciente según

tratamiento

establecido por el

doctor para mejorar

condiciones de

salud del paciente

Contar con los

equipos

necesarios para

cada paciente

según

diagnóstico

medico

Solicitar a EPS o

Salud& los

equipos

necesarios para

la atención

específica de

cada paciente

Contando con un

stock de equipos

necesarios para

la atención de

todos los

pacientes

beneficiarios de

esta asistencia

médica

EPS/Terapeuta

28

11.3 PRESENCIA DE COMPLICACIÓN MÉDICA

OBJETIVO GENERAL: Atender al

paciente en caso

de alguna

complicación

durante la

realización de la

terapia

respiratoria

METAS ACTIVIDAD ESTRATEGIA RESPONSABLE

OBJETIVO ESPECIFICO 1: Asistir con

médico general

alguna

complicación que

se presente con

el paciente

durante la terapia

Evitar que el

estado de salud

del paciente se

complique

Solicitar la

atención por

parte médica en

el menor tiempo

posible para

evitar traslados

del paciente por

complicaciones

de salud durante

la realización de

la terapia

Disponiendo de

médico en turno

para dicho

desplazamiento

Terapeuta/Salud&

OBJETIVO ESPECIFICO 2: Capacitar a los

terapeutas en

RCCP

(Reanimación

Cerebro Cardio

Pulmonar)

avanzado

Minimizar

impactos

negativos que

deterioren el

estado de salud

del paciente por

complicaciones

durante la terapia

respiratoria

Capacitar al

equipo de

terapeutas para

que estén

capacitados en

reanimar

pacientes de ser

necesario por

alguna

complicación

Impartiendo

formación

avanzada en

RCCP Debido a

que ellos solo

están

capacitados en

este tema en el

nivel básico.

Salud&

OBJETIVO Atender en el Implementar la Contratando con Salud&

29

ESPECIFICO 3: movilizar al

equipo de

terapeutas en

ambulancias

para desplazar a

centro médico

más cercano en

caso de

complicaciones

durante la

realización de la

terapia

respiratoria

menor tiempo

posible alguna

complicación que

se pueda

presentar con el

paciente durante

la visita que le

realiza el

terapeuta

utilización de

ambulancias para

el

desplazamiento

del equipo de

terapeutas

empresas

prestadoras del

servicio de

ambulancias para

la disponibilidad

de estas en los

casos que se

requieran

30

12.CONCLUSIONES:

El modelo Lean Manufacturing, permite a las compañías a través de una

serie de herramientas, mejorar sus estándares de calidad y funciones de

trabajo, convirtiéndose en factores diferenciadores del mercado que ayudan

a alcanzar el cumplimiento de las estrategias corporativas. La mayoría de

estas, no requieren una inversión económica alta, su principal factor de

éxito, es la disposición total de todos los empleados, iniciando desde el

compromiso real de la gerencia, en la implementación y desarrollo de las

mismas. Un ejemplo claro es la implementación de las 5s.

La implementación de las 5s abarca todo tipo de lugares de trabajo,

permitiendo a las personas convertir en un hábito de trabajo diario, el orden,

la organización y la limpieza. Lo que muy seguramente llevara a cada uno

de las personas que implementan las 5s, a multiplicar la práctica en todos

los lugares donde interactúa.

Realizar diagnósticos reales, con la información precisa utilizando

herramientas como esquematizar un mapa de proceso y aplicar la espina

de pescado, permiten identificar y visualizar de una manera más clara la

problemática por la que puede estar pasando una compañía, permitiendo a

los altos ejecutivos tomar decisiones más asertivas.

Lean Manufacturing es una herramienta fundamental cuando de

productividad se está hablando, debido a que permite el aprovechamiento

de tiempo, espacio y recurso humano para el mejoramiento de procesos,

minimizando desperdicios que generan a corto plazo un costos muy

elevado, afectando principalmente la liquidez de la compañía.

31

13.RECOMEDACIONES:

Realizar periódicamente actividades de auditoria que permitan identificar

procesos que pueden ser mejorados en la compañía e implementar alguna

herramienta del Lean Manufacturing para su respectiva mejora y no esperar

a actuar de manera reactiva para hacer cambios que pueden ser tan

significativos en el cumplimiento de las metas organizacionales.

Promover una participación activa por parte de todos los empleados de la

compañía, brindando espacios de iteración con la gerencia para que

expresen sus ideas y opiniones sobre los procesos que consideran pueden

ser mejorados.

Capacitar al personal en la metodología de Lean Manufacturing para que

conozcan herramientas simples y fáciles de implementar que apuntan a

mejorar el desempeño personal y organizacional.

Generar sentido de pertenencia por la empresa, de esta manera los

terapeutas podrán trabajar más comprometidos con cada paciente, esto

inicialmente se recomienda tomando la acción desde la contratación del

personal, ya que esta empresa en la actualidad no suele vincular a su

personal.

Se recomienda analizar detalladamente cada una de las metodologías que

compone el lean Manufacturing dependiendo de la actividad económica de

cada empresa, para poder elegir la más acertada y hacer un buen uso de la

herramienta y se logren cumplir los objetivos propuestos desde la estrategia

inicial.

32

14.BIBLIOGRAFIA

- Lean manufacturing. (2016, 16 de noviembre). Wikipedia, La enciclopedia

libre. Fecha de consulta: 05:36, diciembre 16, 2016

desde https://es.wikipedia.org/w/index.php?

title=Lean_manufacturing&oldid=95032788.

- Arrieta, J. G., Domínguez, J. D. M., Echeverri, A. S., & Gutiérrez, S. S.

APLICACIÓN LEAN MANUFACTURING EN LA INDUSTRIA

COLOMBIANA. REVISIÓN DE LITERATURA EN TESIS Y PROYECTOS

DE GRADO. Revista Virtual Pro.[En línea]. Edición, 132. Fecha de consulta:

diciembre 16, 2016

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