Bases de La Planeacion Multimodal

Melchor Torres Muoz y

Ma. Eugenia Prez-Rodrguez T.

Melchor Torres Muoz

Ma. Eugenia Prez Rodrguez T.

La Planeacin Multimodal Un instrumento de Efectividad

para las Instituciones de Educacin Superior

La Planeacin Multimodal

- 2 -

NDICE

Pgina

Presentacin 3

1. Introduccin 4

2. Los Tipos de Planeacin. 5

3. La Planeacin Multimodal. 6

4. Los mbitos de la Planeacin Multimodal. 9

4.1 Filosofa

4.2 Anlisis

4.3 Estructura

4.4 Proceso

5. Las Funciones de la Educacin Superior. 11

6. El Plan para Planear. 13

7. La Misin. 15

7.1 Cul es la Misin Apropiada?

7.2 Caractersticas de una Misin

8. La Visin Institucional. 16

8.1 Caractersticas de una Visin

9. Anlisis diagnstico de la Institucin. 18

9.1 El Diagnstico y Anlisis Interno.

9.2 El Diagnstico y Anlisis Externo.

10. La Matriz FOLA o LOFA. 21

10.1 Los tipos de estrategia.

11. Evaluacin de Estrategias. 25

12. Los Objetivos. 25

13. Programa Operativo o Tctico. 26

14. Los Presupuestos 27

15. Los Flujos y el Registro de informacin. 28

16. La Estructura Organizacional. 29

16.1 Responsabilidades de Gestin en la Estructura Organizacional.

17. La Evaluacin. 31

18. La Investigacin Institucional. 33

18.1 Las lneas de investigacin de carcter institucional.

19. A Manera de Conclusiones 35

Bibliografa. 36


- 3 -

La Planeacin Multimodal:

Un instrumento de efectividad para las Instituciones de Educacin

Superior.

Presentacin.

El presente documento responde a la necesidad en las Instituciones de educacin Superior afiliadas a la

Federacin de Instituciones Particulares de Educacin Superior (FIMPES) para contar con instrumentos y

herramientas que faciliten el proceso para la acreditacin como instituciones de calidad, a partir de los

lineamientos sealados, para tal efecto, por el Sistema de Acreditacin.

Pretende brindar un esquema de planeacin multimodal y evaluacin institucional, que contribuya a poder

atender -de manera ms efectiva- la realizacin del Autoestudio y la exhibicin de sus resultados,

necesarios en la aplicacin del Sistema de Acreditacin de FIMPES (versin 3.0), y los participantes en el

citado proceso desarrollen o potencien las habilidades apropiadas para realizar la planeacin y la

evaluacin.

Se parte de las siguientes Premisas.

1) La Federacin de Instituciones Mexicanas Privadas de Educacin Superior (FIMPES) cuenta -dentro

de sus principales logros- con el Sistema para la Acreditacin Institucional cuyo nfasis se centra en

la Efectividad Institucional, como un proceso mediante el cual valida que una institucin aplica un

proceso sistemtico de planeacin y evaluacin, para verificar la concordancia existente entre los

propsitos de la organizacin y sus resultados.

2) La valoracin se realiza a travs de la presentacin de evidencias de los logros y su congruencia con

la misin institucional, as como el uso de la informacin en la toma de decisiones para cumplir con

la mejora de los resultados educativos.

3) La FIMPES asume -como concepto de Calidad- el que toda institucin afiliada a ella est

comprometida en un programa de mejora continua, demostrando el cumplimiento de su misin

institucional.

4) Plantea que el proceso de autoevaluacin en la efectividad, tiene las ventajas de articular los

objetivos institucionales con los logros educativos en todos los niveles, as como de obtener

resultados en programas, proceso de ingreso, trayecto y egreso, proceso de aprendizaje,

mecanismos de evaluacin, planta docente y su habilitacin, entre otros.

5) Asume la calidad -para las instituciones- como un proceso continuo de evaluacin y planeacin en el

que se descubren reas de oportunidad y mejora, en relacin con elementos externos e internos,

asumiendo su compromiso y responsabilidad de responder a las aspiraciones institucionales y

sociales de formar egresados profesionalmente capaces y responsables en el desarrollo del pas.

6) La Versin 3.0 del Sistema de Acreditacin Institucional (SAI) no slo evala la capacidad

institucional, sino principalmente la efectividad de la institucin para sostener y mejorar estos niveles.

El documento tiene como finalidad exponer los elementos de conocimiento, anlisis y eleccin las

particularidades del pensamiento estratgico para aplicar un esquema de planeacin multimodal ad hoc,

que facilite examinar las lneas, elementos y procesos del pensamiento y la administracin estratgica en

la Organizacin; as como el papel clave de los procesos de evaluacin -en el marco de un mbito de

investigacin institucional- que favorezca la evolucin de las formas de operacin.

Los Autores.


- 4 -

1. Introduccin.

Con frecuencia se confunden o -al menos- se usan indistintamente dos trminos: el de

pensamiento estratgico y el de planeacin estratgica. En estricto sentido el segundo depende

del primero.

El presente escrito, se exponen los elementos bsicos asociados a los trminos sealados en el

prrafo anterior. En prcticamente todos los procesos de planeacin, se distinguen tres fases

que se realizan de manera intencionada (expresa) o de manera implcita (emprica). Son estas

fases: a) la del pensamiento estratgico, b) la planeacin de largo plazo y c) la planeacin

tctica u operativa que atiende horizontes de mediano o corto plazos.

a) La fase del Pensamiento Estratgico se refiere a la primera etapa, en la que se pone en

juego la inteligencia emocional, la intuicin, la creatividad, la imaginacin y sobre todo la

experiencia, todo con base en informacin amplia, confiable, oportuna y pertinente. Esta

fase sienta las bases para construir colectivamente las definiciones esenciales como la

Misin y la Visin de futuro de la organizacin y se define el marco axiolgico en que sta

se sustenta. En ella se definen las bases en las que las perspectivas de desarrollo y de

operacin a futuro quedan establecidas. Se realizan los diagnsticos y se analiza la

informacin, para definir las estrategias que la organizacin habr de seguir y la plataforma

para la toma de decisiones.

b) La Planeacin de largo plazo. Se describe como la etapa que combina el pensamiento

intuitivo y el analtico, que da lugar a las decisiones sobre las que se finca el futuro de la

empresa a partir de acciones especficas alineadas a los productos generados en la primera

fase. En esta fase se comprometen metas y se definen tiempos y responsabilidades; se

disea la manera de poner en marcha y -posteriormente- evaluar la misin, la visin y las

estrategias establecidas anteriormente.

c) La Planeacin de corto plazo. Es un enfoque eminentemente analtico, tcnico y

procedimental, que inciden en el rendimiento y la efectividad de la organizacin. Esta fase

cumple el propsito de producir resultados tangibles, medibles y evaluables en el corto

plazo (mximo un ao).

Con frecuencia, en las empresas, instituciones y organizaciones en las que se ha hecho

planeacin, se ha cado en la prctica de reciclar los resultados histricos y hacer proyecciones

lineales simples para elaborar los planes a futuro, haciendo algunos ajustes que vienen del

sentido comn o -a veces- de la aplicacin de un principio de autoridad. Sin embargo, hay que

recordar la mxima de que el xito del pasado no garantiza el xito del futuro.


- 5 -

En los tiempos actuales, los mrgenes de incertidumbre han crecido sustancialmente. Por tal

razn, se requieren esquemas que consideren la movilidad de las condiciones en las que se

desarrollan las instituciones y la gran cantidad de nuevos factores que han aparecido e inciden

en ellas.

Algunos cambios que pueden presentarse son emergentes y eventuales, por lo que

frecuentemente son inevitables. Pero hay otros que se busca generar por los esfuerzos

innovadores de la organizacin. Por ello es indispensable invertirle tiempo y energa institucional

a generar esos cambios de manera cuidada y previsora.

Por lo anterior, es necesario identificar el proceso de planeacin que mejor se adapte a las

condiciones, historia y posibilidades de cada institucin, pero siempre poniendo en juego el

pensamiento estratgico de quienes integran la organizacin.

2. Los Tipos de planeacin.

Entre las diferentes modalidades de la planeacin que se practican se tienen las que se

enuncian a continuacin, sin que haya un orden secuencial de cmo se ponen en prctica o

cundo surgi cada una:

a) La Planeacin Operativa. Se refiere bsicamente a la previa asignacin de las tareas y

acciones especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de

responsabilidad funcional. Entre los rasgos propios de la planeacin operacional u

operativa se tienen los siguientes: trata con actividades normalmente programables y de

corto plazo; se da dentro de las prcticas ms tradicionales -aunque indispensables- de

la vida organizacional; es conducida y ejecutada por las instancias de mando intermedio

en la institucin; sigue procedimientos y reglas establecidas con alto grado de precisin;

se plantea realizarse en lapsos reducidos; su parmetro principal es la eficiencia.

b) La Planeacin Normativa. Se rige por una serie de reglas y procedimientos que fijan

racionalidad y coherencia a las actividades que se realizan para conseguir determinadas

metas y objetivos. Tiene la limitante crtica que no considera obstculos y dificultades

que inciden en la factibilidad del plan; el punto de partida es la dimensin normativa que

se expresa en un deber ser, del que se deriva un patrn de actuacin organizacional

riguroso, normalizado y articulado.

c) Planeacin Estratgica. Este tipo de planeacin implica -por definicin- una actuacin

participativa e integrada en el largo plazo y establece una estructura para la continua de

toma de decisiones a partir de diagnsticos del impacto o la influencia de factores de

diversa ndole que inciden en la organizacin o institucin. Los diagnsticos (externo e

interno a la organizacin) se realizan por medio de la construccin de una matriz, en

donde se identifican y se analizan las oportunidades, las amenazas, las fortalezas y las

limitaciones, para construir las lneas de accin estratgica y de ah derivar el esquema

tctico-operativo.


- 6 -

Define lneas especficas de accin y formula indicadores de seguimiento sobre los

resultados, considerando a la organizacin como una unidad total.

Segn George A. Steiner (1998), la planeacin estratgica no puede estar separada de

funciones administrativas como: la organizacin, direccin, motivacin y control.

Adems, est concebida para llegar al buen logro de los objetivos institucionales.

Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los

objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas

generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando

a la empresa como una entidad total.

d) La Planeacin Prospectiva. Este tipo de planeacin incluye elementos de la planeacin

estratgica y la normativa. Hace nfasis en la formulacin de escenarios de futuro: el

deseable, el no deseable y el factible, son los tres ms utilizados y construir opciones de

atencin a las condiciones visualizadas para el diseo e implantacin de decisiones.

3. La Planeacin Multimodal.

Tomando en cuenta que estos son los tipos de planeacin ms difundidos en el medio educativo,

se plantea establecer un modelo eclctico denominado Planeacin Multimodal, que recoge las

caractersticas de las cuatro anteriores y conjunta algunas de sus tcnicas e instrumentos para

hacer una adaptacin ad hoc, segn las necesidades de cada institucin. Su objetivo es modelar

y ajustar los servicios y productos de la organizacin, de manera que se combinen para generar

y mantener una buena calidad y -a la vez- un desarrollo y beneficios o utilidades satisfactorios.

El clima de incertidumbre y alta variabilidad de condiciones ha hecho necesarios nuevos

procesos de planeacin de las instituciones educativas, para mantener saludable la

organizacin a pesar de las dificultades.

En tal sentido, la Planeacin Multimodal se conserva como una forma de aplicacin del

Pensamiento Estratgico. Su aportacin estriba en que utiliza instrumentos que garantizan el

alineamiento entre los distintos elementos componentes de un proceso de planeacin

institucional, con las funciones sustantivas y adjetivas de la Educacin Superior. Son estos

elementos la Misin, el Marco Axiolgico, la Visin, la construccin de escenarios para realizar

un diagnstico, la definicin de lneas estratgicas, la definicin e integracin de los Programas

Estratgicos ms importantes de la Institucin. Adems, brinda especial atencin a la evaluacin

de resultados y productos -sustentados en los procesos-, para medir la efectividad institucional,

tomando como fuente esencial la Investigacin Institucional.

Plantea la organizacin y permite seleccionar, entre varios caminos alternativos o modalidades

de planeacin, lo que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos, conforme

sus condiciones, historia, posibilidades y expectativas. Generalmente, es una planeacin global a

largo plazo.


- 7 -

Adicionalmente sugiere como herramienta de la mayor importancia el uso de la Presupuestacin

por Programas, es decir que el presupuesto deriva de los programas definidos con base en los

diagnsticos, en donde se presupuesta en funcin de lo que se quiere hacer y no a partir de los

recursos con los que se cuenta. Rebasa la construccin del presupuesto que se realiza

-exclusivamente- con los datos presupuestales basados en series histricas de gaPor lo anterior,

la Planeacin Multimodal se convierte en un instrumento flexible que apoya el alineamiento de la

Misin, la Visin y los principios Institucionales con las Funciones de la Educacin Superior, as

como con el presupuesto institucional. En tal sentido, las exigencias de cualquier esquema de

acreditacin pueden ser atendidas con el menor esfuerzo institucional.

En suma, la Planeacin Multimodal constituye un esquema en el que se atienden solamente,

aquellos objetivos factibles de alcanzar, segn el mbito o rea en que se trabaja.

A continuacin se presenta el esquema general de Planeacin Multimodal para instituciones de

educacin Superior.


- 8 -


- 9 -

4. Los mbitos de la Planeacin Multimodal.

Se identifican cuatro mbitos fundamentales para atender los procesos de Planeacin

Multimodal: 1) Filosofa, 2) Anlisis, 3) Estructura y 4) Proceso.

4.1 Filosofa.

La planeacin con base en el pensamiento estratgico es una forma de entendimiento que

define una actitud, una forma de vivir en una organizacin; requiere tanto de voluntad y

dedicacin para disear la manera de actuar con base en la previsin del futuro, como de la

determinacin para planear constante y sistemticamente. Es un proceso mental ms que

una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas.

4.2 Anlisis.

La observacin de fenmenos, hechos, causas y efectos asociados al quehacer de la

organizacin y que inciden en ella de manera directa o indirecta, forma un instrumento

fundamental para el ejercicio de la planeacin. La esencia consiste en la identificacin

sistemtica de las coyunturas favorables y riesgos que surgen en el futuro, los cuales

combinados con otros datos importantes, proporcionan la base para qu una organizacin

tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los

peligros. Planear significa disear un futuro deseable y plantear las formas para

conseguirlo.

4.3 Estructura

El sistema formal de planeacin multimodal une cuatro tipos de planeacin fundamentales,

que son: a) planeacin prospectiva, que expresa la interrogante Qu queremos hacer?;

b) planeacin estratgica, que responde a la pregunta Qu podemos hacer?; c) la

planeacin normativa que cuestiona Qu debemos hacer? y d) la planeacin tctica u

operativa que plantea la pregunta Qu hacemos? La planeacin es el esfuerzo

sistemtico y -ms o menos formal- de una organizacin para establecer su propsito, sus

objetivos, polticas y lneas estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin

de poner en prctica las polticas y estrategias generales para lograr los objetivos,

propsitos bsicos y metas de la organizacin, a travs de programas a mediano plazo,

presupuestos a corto plazo, acciones puntuales e instrumentos de registro y evaluacin.

4.4 Proceso

El proceso de planeacin multimodal utiliza la construccin de escenarios que sugiere la

planeacin prospectiva (escenario deseable, escenario no deseable y escenario factible);

Realiza diagnsticos (externo e interno) para establecer metas organizacionales, define

estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar

la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados, conforme lo propone la

planeacin estratgica.


- 10 -

Tambin establece un mecanismo para decidir -de antemano- qu tipo de esfuerzos de

planeacin deben y pueden hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a

cabo, y qu se har con los resultados, de acuerdo como lo definen los esquemas de tipo

normativo y tctico-operativo. En resumen, la planeacin multimodal es sistemtica en el

sentido de que es organizada y conducida con base en el entendimiento de una realidad.

La Planeacin Multimodal debe entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto

a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente de operacin de la

organizacin son continuos. La idea no es que los planes deban cambiarse a diario, sino que la

planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando

sea necesario (en general, se sugiere una revisin por ao al menos). La planeacin del futuro

exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las

cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. El proceso de

planeacin debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente,

hasta llegar a concretarlo a travs de las estrategias para conseguir metas tangibles,

congruentes con la Misin y la Visin Institucionales. A continuacin se presenta un diagrama

conceptual que representa los mbitos 3 y 4, ya mencionados y los elementos que se han de

tomar en cuenta:


- 11 -

Los cuatro mbitos propios de la Planeacin Multimodal aportan el sustento para concretar el

Plan Estratgico Institucional o tambin conocido de manera genrica como Plan de Desarrollo

Institucional (PDI), consistente -fundamentalmente- en dar soporte a una adecuada toma de

decisiones, considera tanto la capacidad como la efectividad institucionales y permite hacer un

alineamiento entre el Marco Axiolgico, la Misin y tiene como horizonte la Visin de largo plazo

(es decir, filosofa de gestin); la de mediano plazo (en los planes estratgicos funcionales

propiamente dichos) y -finalmente- la de corto plazo (expresada en los planes operativos o

tcticos).

Es el conjunto completo de actividades formales encaminadas a producir una manera

intencionada de actuar en la institucin. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde

una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante; la obligada

recopilacin y organizacin de datos presupuestarios, por parte de todas las unidades de

responsabilidad, en forma ordenada y homologada a los niveles estructurales superiores.

De esta suerte los mbitos de la Planeacin Multimodal delimitan el escenario del proceso de

planificacin -que no es slo una herramienta clave para un directivo en particular- e implican,

necesariamente, un proceso colegiado e interactivo de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba

en la organizacin. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin

desde el pensamiento estratgico permea hacia todos los niveles de la organizacin.

5. Las Funciones de la Educacin Superior.

La Planeacin Multimodal, como instrumento de efectividad en las Instituciones de educacin

superior (IES) requiere -siempre- tener como referentes las Funciones de la Educacin

Superior, por lo que toda institucin de educacin superior debe acatarlas como las funciones

que le marcan los lmites de su espacio de accin, segn la esencia de sus ms altos

propsitos. De ah que debe asegurarse un alineamiento firme del plan institucional con dichas

funciones.

stas funciones surgen de la siguiente premisa: Toda universidad -por el hecho de serlo- debe

generar nuevo conocimiento (investigacin); recrear o compartir el conocimiento (Docencia);

extender a la sociedad ese conocimiento y los servicios derivados (Extensin de la Cultura y los

Servicios o Proyeccin Social). stas se conocen como Funciones Sustantivas o Funciones

Bsicas.

Para brindar una estructura de soporte es necesario que la Universidad proporcione los apoyos

o medios para que el hecho educativo se concrete de manera efectiva. En tal sentido, se

distinguen las Funciones Adjetivas o Complementarias. Son estas: el Apoyo Acadmico que

abarca las acciones y medios para que las tres primeras atiendan expresamente lo relacionado

al proceso educativo en lo didctico, pedaggico e instrumental; el Apoyo Institucional, que se

refiere a los aspectos normativo, administrativo, financiero y de recursos humanos y materiales

y -finalmente- la Infraestructura y Planta Fsica, que atiende lo relacionado con instalaciones,

mbitos y facilidades para que se cumplan debidamente la Misin y la Visin de la Institucin.


- 12 -

En el siguiente cuadro se presenta un resumen de lo anterior.

Funciones y Sub-funciones de la Educacin Superior

Funcin Docencia:

Adecuacin de la Oferta Educativa.

Mejoramiento de la Efectividad de los Programas de Estudio.

Impulso a la Educacin Continua.

Funcin Investigacin: Definicin de Lneas de Investigacin.

Planeacin de la Investigacin.

Integracin y Aprovechamiento de la Ciencia y la Tecnologa.

Funcin Extensin de la Cultura y los Servicios:

Extensin de la Cultura.

Extensin de los Servicios.

Vinculacin a los Sectores Productivo y Social.

Vinculacin con el Sector Educativo.

Funcin Apoyo Acadmico: Administracin de los Programas Acadmicos.

Formacin y Desarrollo Acadmico.

Servicios Estudiantiles.

Servicios Escolares.

Servicios Bibliotecarios y de Informacin.

Operacin Acadmica de Talleres y Laboratorios.

Servicios Audiovisuales.

Acreditacin y Certificacin de Estudios.

Funcin Apoyo Institucional Marco Normativo y Regulacin Jurdica Acadmica y Administrativa.

Definicin Organizacional.

Promocin y Capacitacin.

Operacin Administrativa.

Operacin Financiera.

Sistema de Planeacin Estratgica.

Funcin Infraestructura y Planta Fsica Construccin y Habilitamiento de Infraestructura Fsica.

Mantenimiento de la Planta Fsica


- 13 -

6. El Plan para Planear.

Para iniciar con un proceso de planeacin institucional es indispensable evaluar si la institucin

est lista para comenzar. De inicio, valorar si los lderes estn comprometidos con el esfuerzo y

adems, cuentan con las habilidades necesarias para dirigir y desplegar las acciones de la

institucin hacia un objetivo comn. En una universidad de calidad deben tenerse claras la metas

a alcanzar y desplegarse en la organizacin; identificar y procurar asignar los recursos humanos,

materiales, etc. necesarios para que se hagan realidad y, finalmente, proporcionar el seguimiento

necesario para monitorear el cumplimiento de las acciones y su impacto en la meta deseada.

Lo anterior asegura poder cumplir las fases principales de un sistema de planeacin: la

planeacin en s, su seguimiento e implantacin, as como la evaluacin de los resultados.

Adems, es importante contar con un equipo de personas que apoyen el proceso como sus

gestores, un equipo directivo (tomador de decisiones) e informacin clave del entorno y de la

institucin.

Segn Allison & Kaye (2005) una institucin estar lista para emprender su proceso de

planeacin, si realiza las siguientes actividades:

a) Identificar los temas principales u opciones que dirigir la planeacin.

b) Clarificar los roles (quin har qu durante el proceso).

c) Crear un comit de planeacin.

d) Desarrollar un perfil organizacional.

e) Generar la informacin (cuantitativa y cualitativa) que debe ser integrada para apoyar el proceso de toma de decisiones.

En la siguiente pgina se muestra un esquema que detalla cada una de las cinco actividades

enunciadas:


- 14 -

Actividades preliminares para el proceso de Planeacin Institucional

a) Temas principales a reflexionar en la planeacin.

Identificar los temas relevantes de acuerdo a:

1. Realidad institucional (fuerzas y limitaciones).

2. Entorno (retos, oportunidades, amenazas).

3. Directrices del Consejo Directivo.

4. Directrices del entorno educativo nacional.

Describir las fuentes de donde se obtendrn datos cualitativos o cuantitativos integrndolos en un documento.

b) Clarificar roles. Los roles que se pueden identificar son:

1. Un responsable de la logstica del proceso.

2. Un facilitador de las sesiones de trabajo.

3. Un responsable de documentar los cuerdos y el seguimiento a stos.

4. Los participantes.

c) Crear un comit de planeacin.

Es importante considerar a las personas que participen en la sesin de acuerdo a las siguientes caractersticas:

1. Liderazgo, se considera como la persona que toma la iniciativa para vigilar que las decisiones tomadas se lleven a cabo.

2. Proveedor de informacin.

3. Tomador de decisiones, es aqul que decide (con base en hechos y datos) las estrategias, metas, objetivos, etc.

El comit de planeacin debe estar integrado de 6 a 15 (como mximo), debe haber una combinacin de visionarios y personas que se aseguren que las metas y actividades sean realistas.

Ser un grupo que tenga autoridad formal y que cuente con el respeto de la institucin.

Que represente a los diferentes interesados comprometidos con la Misin y Visin Institucionales.

Estar integrado por el Director General o Rector de la Institucin y representantes acadmicos, administrativos y de apoyo.

d) Desarrollar un perfil organizacional

Consiste en una sntesis de los eventos que han dado forma a la institucin, puede contener: historia de la institucin, las metas alcanzadas, los cambios en las prioridades, eventos externos que han afectado la institucin, etc.

Es importante utilizar la informacin con la que cuenta la institucin como son los informes anuales, las estadsticas acadmicas, financieras, etc.

El equipo que participar en el proceso de planeacin requiere obligadamente esta informacin.

e) Identificar la informacin (cuantitativa y cualitativa) que debe ser integrada para apoyar el proceso de toma de decisiones.

Se contempla informacin como: tendencias clave en los planes, necesidades de la sociedad, cambios demogrficos, cambios regulatorios; lista de los competidores con sus servicios; tenencias financieras de los ltimos cinco aos de la institucin, etc.

Esta informacin puede ser integrada con apoyo del equipo que participar en la sesin de planeacin, solicitndole que defina la informacin clave para la sesin.

En este anlisis hay que considerar una investigacin a los principales grupos de inters.


- 15 -

En suma, es indispensable inducir al comit de planeacin con un entrenamiento de grupo y con

la informacin clave de la universidad, a fin de sensibilizarlo en el proceso de definicin de

prioridades estratgicas.

7. La Misin Institucional.

El ejercicio de planeacin requiere partir de la interrogante: Cul es la razn de existir de la

organizacin?, Para qu se instaur? Esto es: cul es el propsito esencial, la misin; el rea

de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la organizacin dentro del

medio? La respuesta es -fundamentalmente- una definicin filosfica y tambin el resultado de

un encadenamiento histrico de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la

organizacin.

Las organizaciones no siempre logran una clara formulacin de su misin o propsito esencial y

poder expresarla explcita, clara y completamente, ya que -en algunos casos- la definicin se

entiende como un simple requisito de un esquema formal de planeacin y no como la definicin

esencial de por qu existe la organizacin y cul es el motor en sus actividades.

Cuando una organizacin expresa su misin, no trata de hacer la publicidad de lo que ofrece o

produce; tampoco es un discurso filosfico. Es la autodefinicin que aclara sus propsitos,

identifica su razn de ser y la define en todas sus dimensiones.

7.1 Cul es la Misin Apropiada?

Slo se puede determinar si una misin es "correcta" o no hasta despus de haberla

constituido y puesto en prctica. La definicin de una misin est basada en el juicio, pero la

prueba de su consistencia es el cumplimiento en la prctica -a cabalidad- de lo que expresa.

La experiencia sugiere que la Misin debe tenerse por escrito y a la vista de todos los

miembros de la organizacin de manera accesible y permanente, para reforzar su

cumplimiento durante el paso del tiempo.

7.2 Caractersticas de una Misin.

Una misin, en general, debe presentar las siguientes caractersticas:

Breve. Tener una extensin que favorezca poder expresar de manera muy sinttica

la razn de ser de la organizacin.

Puntual. Ser totalmente enfocada en lo que esencialmente define a la Institucin u

organizacin. No ser tan general que -en esencia- no diga algo concreto.

Memorizable. Junto con las caractersticas anteriores, debe ser posible de retener en la

memoria de los miembros de la organizacin de manera fcil, a efecto de que

est presente en la conciencia de cada uno.


- 16 -

Atractiva. Ser atractiva, para que sea fcilmente apropiable por parte de cada individuo

y -a la vez- le sea atrayente.

Estimulante. Las ideas plasmadas en la misin han de empujar a las personas a creer en

ella y actuar en consecuencia.

Distintiva. Distinguir a esa organizacin de otras que atienden fines anlogos, para

poder exponer en qu se es diferente. Esta caracterstica es fundamental.

La redaccin de la misin debe hacerse en tiempo presente, con lenguaje preciso y enunciar la

naturaleza y caractersticas de la organizacin: Ubicacin, tamao, caractersticas distintivas,

inclinacin ideolgica o religiosa, propsito social y econmico, etctera.

8. La Visin Institucional.

Detrs de cada accin reflexionada debe existir una voluntad, pero la energa inductora de esa

voluntad que dar lugar al desarrollo de un plan para actuar, proviene de una visin.

Regularmente, se asocia la palabra visin con la evocacin de imgenes metafsicas,

apariciones o revelaciones. En este caso no es as. Toda organizacin y todo plan, inicia con una

visin de futuro. Es decir: a dnde se quiere llegar en un plazo definido.

La visin de futuro es el retrato que la imaginacin colectiva de la organizacin disea con

respecto a cmo se ve en un tiempo futuro. Por tanto, debe describir con precisin esa imagen.

En este caso -a diferencia de la misin-, es indispensable ser muy descriptivo de los diferentes

aspectos que componen esa imagen a buscar en el futuro por construir. Tipo y calidad de

elementos y aspectos que se atienden por parte de la institucin en lo relativo a las carreras y

programas; el perfil de la planta acadmica; el modelo y variantes educativas; las instalaciones y

medios de apoyo acadmico; los aspectos de ndole econmica y financiera; la naturaleza de la

gestin y relaciones con el exterior; aspectos relevantes de mercadotecnia, etctera.

Toda visin requiere que se defina el horizonte temporal en el que se busca alcanzar. No es

aceptable plantear visiones atemporales.

Generalmente hay dos versiones de Visin: Una hacia el interior de la organizacin y otra hacia

el exterior.

a) La primera debe ser exhaustivamente detallada, ya que de ella se desprendern los

planes y programas tctico-operativos. No debe limitarse en cuanto al nmero de

apartados que la integren.

b) La otra versin es un resumen muy escueto de la primera y se redacta de manera que

no brinde indicios a la competencia de hacia dnde, ni cmo pretende moverse la

organizacin en los tiempos por venir. Hay instituciones que prefieren simplemente no

exhibirla al exterior.


- 17 -

8.1 Caractersticas de una Visin

Una misin, en general debe presentar las siguientes caractersticas:

Caractersticas de una Visin

Integradora. Debe incluir todos los elementos de la imagen futura a buscar.

Amplia.

No debe limitarse por cuestiones de espacio. Conforme ms explcita sea, mayor congruencia tendrn los programas operativos con el futuro deseable.

Realista. No debe plantear escenarios fuera de las condiciones de tiempo y circunstancia para la organizacin.

Realizable. No ha de plantear aspectos que razonablemente no se puedan alcanzar.

Activa.

Debe tener elementos que inviten a estar en accin permanente hasta el cumplimiento del plazo considerado.

Alentadora. Debe invitar a no dejar acciones a medio cumplimento, sino invitar a que las tareas se realicen a cabalidad.

Dimensionada en el

Tiempo. Debe definir metas y acciones que puedan cumplirse en el horizonte de tiempo estipulado.

Difundida.

La Institucin debe asegurarse que todos los miembros de la organizacin conocen la Visin para que todos vayan en el mismo sentido y compartiendo un propsito institucional comn.

Flexible. En la medida que el futuro se est construyendo debe dar mrgenes de maniobra, por lo que la flexibilidad debe estar presente en la redaccin.

Escrita en lenguaje

sencillo.

Dado que todos los miembros de la institucin deben conocer, entender y asumir la misma visin de futuro, se requiere un lenguaje en que se redacte sea entendible para todos, sin emplear variantes de lenguaje coloquial.

La visin se redacta en tiempo presente haciendo el ejercicio de estar viendo el futuro como si

ya se estuviera en el. La descripcin es producto de un ejercicio de imaginacin en donde se ve

a la institucin estando en ese tiempo al que se quiere llegar.


- 18 -

9. Anlisis diagnstico de la Institucin

El anlisis organizacional de las condiciones internas requiere evaluar -de manera objetiva y

profesional- las principales fortalezas y limitaciones de la organizacin. Las primeras constituyen

las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos

organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que

dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

9.1 El Diagnstico y Anlisis Interno.

Se parte de que el mayor valor de una organizacin reside en la gente que trabaja en ella;

adems, la experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del xito

es la capacidad de direccin y liderazgo, pero este es solamente uno de los elementos a

considerar en el anlisis interno (aunque seguramente el ms importante).

Implica hacer:

Anlisis de los recursos (recursos humanos, recursos financieros, instalaciones, equipos,

materias primas, tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la organizacin para sus

operaciones actuales o futuras.

Anlisis de la estructura organizacional de la organizacin, sus aspectos positivos y

negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron

los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.

Evaluacin del desempeo actual de la organizacin, con respecto a los aos anteriores, en

funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los

negocios, etc.

De ah que las decisiones de rumbo que se tomen requieren la movilizacin de todos los

recursos de la organizacin en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. Es decir,

las lneas de accin estratgica. Por su parte, la tctica es un esquema especfico que determina

el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. El presupuesto anual o el plan anual

de inversiones, son planes tcticos dentro de una estrategia global a largo plazo.

En la realidad de la vida de una organizacin se requiere la aplicacin de una o ms estrategias;

cada estrategia requiere -a su vez- de varias decisiones o medidas tcticas.

El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de

objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la organizacin. Las

estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de

delinear exactamente cmo debe cumplir la organizacin sus objetivos, puesto que sta es la

tarea de los programas operativos.

La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: a) la estrategia se

refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales,

mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades,

aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est


- 19 -

compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s. b) la estrategia se refiere a

objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto

plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan

ordenadamente en el tiempo. C) la estrategia es definida por las autoridades de mayor nivel en la

organizacin; mientras que la tctica es responsabilidad de las dependencias de segundo y

tercer nivel organizacional.

9.2 El Diagnstico y Anlisis Externo

Con la finalidad de que la instituciones educativas sean proactivas y sensibles al medio ambiente

que las rodea, es relevante que desarrollen actitudes crticas, de anlisis y de investigacin

sobre el entorno. El conocer las oportunidades, retos y amenazas que se pueden presentar es

un factor clave para la sobrevivencia y xito de la institucin.

La experiencia adquirida, la visin de los lderes y la calidad y oportunidad de la informacin con

las que se cuenten, sern de gran ayuda en la delimitacin clara y -sobre todo- real de

las oportunidades que se habrn de presentar ms adelante.

Por otro lado, los ingredientes ms importantes de este proceso son el conocimiento y reflexin

sobre los clientes, competidores, caractersticas del mercado y tendencias del medio ambiente.

En el caso de los competidores para las universidades son otras instituciones similares,

usualmente en la misma rea geogrfica, aunque pueden ser de otras entidades. El primer paso

es identificar a estos competidores, para despus especificar el impacto de ellas en la institucin,

comparando los factores clave y su desempeo.

En el anlisis externo es conveniente considerar algunos factores, conforme lo citan Martnez y

Wolverton al referirse a PESTE:

Tendencias Polticas, aspectos relacionados con financiamiento y polticas pblicas de

inversin y distribucin de recursos.

Tendencias Econmicas, incremento en riesgos y costos de las responsabilidades de las

instituciones educativas frente a la sociedad

Tendencias Sociales, cambios en los valores sociales y polticos en el entorno nacional y

local, en particular aspectos relativos a dinmica poblacional y su efecto en los niveles

de demanda educativa e inscripcin.

Tendencias Tecnolgicas, sobre todo lo relacionado a comunicaciones, sistemas de

informacin.

Tendencias Educativas, apertura de mercados, otros participantes en sectores

educativos.


- 20 -

Este anlisis de tendencias tiene como objetivos:

a) Identificar tendencias y eventos que tengan un impacto positivo o negativo en la salud

institucional.

b) Contar con un entendimiento profundo de estos factores y,

c) Determinar el grado en el que la institucin est alineada con los factores ms

significativos en su ambiente.

El desarrollo estratgico debe considerar: necesidades y expectativas de los usuarios:

estudiantes, padres de familia y la comunidad, el entorno competitivo local, nacional y mundial

con instituciones similares para generar nuevas oportunidades, la capacidad del personal en

aspectos como: tecnologa, investigacin, administracin y procesos de enseanza-

aprendizaje; factores externos: financieros, del mercado, tecnolgicos y sociales, capacidad e

involucramiento de los proveedores y la informacin estratgica comparativa con otras

instituciones.

Contando con la informacin adecuada se debe evaluar el impacto de estas tendencias en la

institucin para definir el impacto de cada amenaza o el beneficio de cada oportunidad, as como

clarificar en los retos sobre los que la institucin puede desarrollarse.

El anlisis externo implica determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico,

social y cultural con que se relaciona la organizacin. Esto conlleva implicaciones definitorias en

la formulacin de una estrategia.

La organizacin est obligada a informarse y analizar las tendencias y cambios que ocurren en

su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la

organizacin, que pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que son poco

susceptibles de influencia y de las de carcter socioeconmico, que se hallan totalmente fuera

de su control.

Con frecuencia algunas organizaciones -sobre todo si han tenido algn xito relativo- tienden a

caer en una visin institucional que las hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su

pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno.

Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos

intereses se relacionan con la actuacin de la organizacin, como las expectativas de los

propietarios, los consumidores de los servicios y productos institucionales, el gobierno, los

empleados y trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores de matrcula.

Cada uno de estos grupos de inters alimenta una expectativa relacionada con los objetivos

mltiples de la organizacin, con sus parmetros y restricciones.


- 21 -

En la siguiente figura se presentan -de manera esquemtica- algunos factores a considerar para

el anlisis interno y el anlisis externo:

Factores para los diagnsticos Interno y Externo

10. La Matriz FOLA o LOFA

Esta matriz constituye una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la

adecuacin de las amenazas (A) y oportunidades (O) externas con las fortalezas (F) y

limitaciones (L) internas de una organizacin.

George L. Morrisey (1995) propone que la denominacin de Debilidades -en la matriz- es

preferible cambiarla por el de Limitaciones, dado que debilidades implica que hay algo que anda

mal y debe corregirse; es decir, enva un mensaje negativo. En cambio, el trmino Limitaciones

tiene menos prejuicios asociados; es decir, es un trmino ms suave y por tanto fcilmente

aceptable por parte de la organizacin.

La contrastacin entre las oportunidades de la organizacin, con la finalidad de formular las

estrategias ms pertinentes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio

subjetivo, pero fundamentado en informacin objetiva. Es decir, se trata de objetivar la

subjetividad. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades

externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin puede desarrollar

estrategias defensivas orientadas a contrarrestar limitaciones y esquivar amenazas del entorno.

Las amenazas externas asociadas a limitaciones internas pueden provocar resultados funestos

para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las limitaciones internas, es aprovechando

las oportunidades externas.

Fortalezas y Limitaciones

Administracin Cultura y recreacin Infraestructura Investigacin Oferta educativa Perfil de ingreso y egreso Planta acadmica Servicios a la comunidad Vinculacin Otras

Amenazas y Oportunidades

Ambientales Culturales Econmicas Educativas Polticas Sociales Tecnolgicas Otras


- 22 -

La matriz FOLA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

La estrategia FO. Supone el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito

de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado para

un desarrollo progresivo. La organizacin puede partir de sus fortalezas y a travs de la

utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del medio para el ofrecimiento de sus

servicios y productos.

La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno,

valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del

entorno de una forma directa, puesto que a veces puede resultar adverso para la institucin.

La estrategia LO. Tiene la finalidad mejorar las limitaciones internas, buscando cmo

aprovechar las oportunidades externas; una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas

oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus limitaciones, podra decir invertir recursos

para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.

La estrategia LA. Tiene como propsito disminuir las limitaciones y neutralizar las

amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se

utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee

muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede

llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin.

En la siguiente figura se presenta un esquema de la matriz LOFA:

Matriz LOFA

Oportunidades:

a)

b)

etc.)

Amenazas:

a)

b)

etc.)

Fortalezas:

a)

b)

etc.)

Limitaciones:

a)

b)

etc.)


- 23 -

Toda vez que se tienen los elementos o condiciones asociados a los cuatro cuadrantes se pasa a asociar cada uno contra los de los otros tres cuadrantes para identificar las estrategias.

Para ello, se enlistan los factores identificados y definidos en los cuatro cuadrantes de la Matriz

FOLA en el espacio correspondiente y se realiza un ejercicio comparativo de cada uno de los

factores del eje vertical (Fortalezas y Limitaciones) con cada uno de los del eje horizontal

(Oportunidades y Amenazas), segn la importancia o el impacto que puedan tener en la

institucin y de esa comparacin biunvoca se desprenden las lneas de accin estratgica

generadas por el anlisis.

Este procedimiento se puede realizar con ayuda del siguiente cuadro:

Es determinante definir el impacto con el que inciden los factores de los diferentes grupos en la institucin para poder clasificar y jerarquizar las estrategias que -agrupadas- darn nacimiento a los Programas Estratgicos del Plan Institucional.

Se identifican como base los grupos de factores que se presentan a continuacin, pero pueden

considerarse los que sean necesarios a juicio del grupo participante en el proceso de planeacin:

Anlisis Externo: Factores a) Econmicos, b) Sociales, c) Polticos, d) Educativos (externos),

e) Tecnolgicos, f) De ubicacin, entre otros.

Anlisis Interno: Factores a) Gestin directiva, b) Capacidad competitiva, c) Capacidad

financiera, d) Capacidad tecnolgica, e) Gestin del factor humano,

f) Factores educativos internos, entre otros.


- 24 -

10.1 Los tipos de estrategia.

No debe pensarse que en un plan estratgico existe una sola estrategia. De hecho, existen

varias y muy diferentes, que se asocian a cada programa estratgico o a cada lnea de accin.

Segn el cuadrante de la matriz LOFA en donde se ubiquen puede haber tales como las que se

muestran en la tabla siguiente:

Los tipos de estrategia

Tipo de Estrategia Nombre de la Estrategia Descripcin de la estrategia

De integracin

Proferente Aumentar el control de los sectores de absorcin de egresados o de servicios.

Referente Aumentar la influencia sobre las instituciones proveedoras de alumnos o demandantes de servicios.

Transversal Tomar la iniciativa o el control en el mercado de los competidores.

Intensivas

De Penetracin Aumentar la participacin en el mercado con los programas y servicios actuales.

De Desarrollo de Mercado Introducir programas y servicios actuales en otras zonas y ubicaciones.

De Desarrollo de Productos Incrementar la cobertura de programas y servicios mediante su mejoramiento.

De diversificacin

Concntrica Adicin de programas y servicios nuevos pero relacionados con los actuales.

Por Diferenciacin Adicin de programas y servicios nuevos no relacionados con los actuales.

Por Conglomerados o Nichos Adicin de programas y servicios nuevos no relacionados con los actuales, a partir de diversificar la institucin

De oportunidad Aprovechamiento de polticas de coyuntura ofreciendo programas de temporalidad definida, o sesceptibles de apoyos especiales.

Defensivas

De Encogimiento Reduccin de metas y de compromisos a efecto de revertir una cada de ingresos o adelgazamiento de cobertura.

De Desinversin Vender un rea o una parte de la Institucin para revertir efectos adversos.

De Riesgo Compartido La unin de dos o ms instituciones para aprovechar esquemas de oportunidad.

De Liquidacin o Cierre Cierre de programas o liquidacin de servicios por incosteabilidad o prdida de vigencia.

Otras


- 25 -

11. Evaluacin de Estrategias.

Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa

importantes son -de alguna manera- suposiciones que deben ser sustentadas, para lo que no

existe una frmula sencilla o nica de solucin. Por otra parte, la evaluacin no siempre viene

inmediatamente despus de la identificacin. Eventualmente hay necesidad de dejar pasar un

tiempo para poder evaluar.

Se requiere la evaluacin y la jerarquizacin de las estrategias una vez que son identificadas,

conforme la certidumbre de que puedan funcionar o la relevancia del impacto que pueden tener

para la organizacin.

La toma de decisiones estratgicas -como es de esperarse- se perfecciona con la prctica.

Adems de los elementos creativos que conlleva, se requiere un conocimiento y un tipo de

anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo. Es lo que se llama

anlisis prospectivo.

La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada -principalmente- por

factores no cuantitativos. Se necesita no solamente el criterio para tomar la decisin final, sino

tambin para determinar el proceso que se usar al tomar la decisin y el tipo de datos

necesarios para guiar la decisin. Ahora bien, al decir que las estrategias seleccionadas para la

implantacin se acordaron con base en la intuicin, no significa que las tcnicas analticas y las

evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de decisin. Son

igualmente importante si es informacin sustentada.

En el anlisis final, el enfoque ms efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta

correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para

identificar estrategias, con base en preguntas sencillas.

El problema bsico de quienes toman decisiones estratgicas es saber cmo combinar el

anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisis importante y

ventajoso para hacer eso y qu valor darle en la decisin final.

12. Los Objetivos.

La planeacin de largo plazo, obliga a pensar en el futuro, por ello, hay que tener una idea de

qu es lo que estar haciendo entonces la organizacin, a dnde se habr dirigido el sector, y

cules sern las posiciones relativas de los competidores y realizar un anlisis estratgico serio.

Los planes con enfoque estratgico, son diseados por los altos ejecutivos y los administradores

de mandos medios para lograr las metas generales de la organizacin. Los planes operacionales

son aquellos que indican cmo sern implantados los planes estratgicos mediante las

actividades diarias.


- 26 -

Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de

tiempo especfico. Es un valor al que se aspira por un individuo o un grupo, dentro de una

organizacin; una clase ms especfica de un propsito fundamental y define en forma ms

concreta al propsito general o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un

programa o proyecto.

A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso especfico para su

realizacin.

En este aspecto vale recordar a Peter Drucker, quien dijo "que los objetivos son necesarios para

cada rea de empresa cuyo desempeo y resultado directamente afectan la supervivencia y

prosperidad de la organizacin. Identific las siguientes reas como aquellas que necesitan un

objetivo: posicin del mercado, innovacin, productividad, recursos financieros y fsicos, utilidad,

desempeo y desarrollo directivos, desempeo y actitud de los trabajadores, as como

responsabilidad pblica".

Hasta donde sea posible, los objetivos deben establecer, en trminos concretos, lo que se

espera que ocurra y cundo debe suceder. La planeacin se facilita bastante cuando los

objetivos estn fijados no como generalidades inexactas sino en trminos concretos. Los

objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, ndice,

porcentaje, tasa o en pasos especficos a seguirse.

13. Programa Operativo o Tctico.

La Programacin Tctica u Operativa indica la manera en la que deben aplicarse los recursos

para implantar las estrategias de manera puntual. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos

recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la

disponibilidad de recursos. Se expresa en el Programa Operativo Anual o Peridico (POA).

En caso de que haya un exceso de algn recurso, tambin es conveniente volver a evaluar las

estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos.

Cuando los programas de operacin de las diferentes unidades de responsabilidad de operacin

se unen a la satisfaccin de las diferentes reas funcionales de la organizacin, proporcionan

una plataforma slida para desarrollar el plan general de manera confiable y en la expectativa de

xito.

Es en la estructura del Programa Operativo en donde se incluyen los elementos para poder

realizar la evaluacin. Ah se detallan objetivos de proyecto, metas, recursos, unidades de

responsabilidad, tiempos y costos. Tambin se define el estado o naturaleza de los proyectos.


- 27 -

A continuacin se presenta un esquema de la integracin de un proyecto, que es la base de

construccin del programa operativo.

Para efecto de registro, seguimiento y control, cada institucin formula sus propios formatos en

donde ha de registrarse la informacin, de modo que muestre -de la manera ms clara y

congruente- lo que la institucin se propone realizar para cumplir con su plan institucional.

14. Los Presupuestos

Actualmente, los presupuestos estn integrando tcnicas para convertir los planes estratgicos

en acciones sistematizadas. Establecen normas para la accin coordinada y son la base para

controlar la efectividad y -as- ver que sta sea congruente con el Plan Institucional.

Los sistemas presupuestales deben adaptarse a las caractersticas particulares de una

organizacin. Puesto que cada una difiere de las dems en cuanto al esquema de presupuestos;

la mayora tiene presupuestos de ingresos y gastos, pero -frecuentemente- su prctica

tradicional all termina.

Los presupuestos estn diseados para mejorar la planeacin. Obligan a los directivos a fijar su

atencin en la formulacin de objetivos y la forma en que stos deben ser organizados.

Facilitan el control directivo sobre la efectividad a travs de normas de productividad o criterios

de xito, con los cuales se pueden medir las metas y las acciones.


- 28 -

Tradicionalmente, el presupuesto se cuantifica y se autoriza por un perodo (casi siempre anual).

Sin embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente

mantener el presupuesto inmvil. Por otra parte, puede ser muy complicado -adems de

costoso-, desde la perspectiva administrativa, revisar en forma constante los presupuestos

cuando cambian las circunstancias.

Es por ello que se sugiere aplicar el esquema de Presupuestacin Programtica, como

instrumento de planeacin que cumple el propsito de combinar los recursos disponibles en el

futuro inmediato, con las metas de corto plazo de los planes institucionales. Por estas razones el

control programtico-presupuestal ayuda a que los ajustes en la programacin ajusten el

presupuesto. De ah que el esquema de Presupuesto Programtico con Base Cero (PPBC)

ayude a no arrastrar errores o desviaciones de orden presupuestal ao con ao. Eso no quiere

decir que se ignore la historia de gasto de la Institucin.

El presupuesto programtico se define en funcin de lo que se quiere hacer y no solamente de

los recursos con que se cuenta en un momento dado.

Es decir, responde a las preguntas: Qu quiero hacer?, Que puedo hacer? y la ms

importante Qu har para lograr lo que quiero?

Para simplificar: el PPBC, desde la visin programtica, es un mtodo para asegurar que todos

los gastos sean revisados en un proceso presupuestal en funcin de lo que se quiere conseguir;

aplicar todos los gastos al anlisis de costo-beneficio y que slo sean aprobados los gastos

habiendo realizado un ejercicio de priorizacin.

En la mayora de los esquemas presupuestales se usa una base histrica de gastos (por

ejemplo, gastos administrativos) necesarios para realizar actividades continuas que son vitales

para la operacin de la institucin y sus unidades. En muchos casos se hace la suposicin de

que las actividades en esta base histrica son desempeadas eficientemente, son necesarias

para el logro de las metas generales de las instituciones y son proyectadas en el presupuesto

anual. Es por ello que -con frecuencia- tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada ao

con poca o ninguna revisin y con pequeos aumentos, para considerar la inflacin, las

actividades de expansin, de diversificacin, etctera.

Existen algunas ventajas para el uso del presupuesto programtico con base cero: fuerza una

evaluacin cuidadosa de los costos y los relaciona con el beneficio; correlaciona la distribucin

de recursos con resultados; facilita las decisiones en la distribucin y optimacin de recursos; y

debe dar como resultado un ahorro de los costos, entre otras ventajas.

15. Los Flujos y el Registro de informacin.

En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por tal

razn, con el desarrollo de los planes operativos peridicos, las normas de decisin se

convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de clculo que permitan objetivar las

valoraciones cualitativas, a efecto de poder hacer un seguimiento ms presto de los resultados

obtenidos.


- 29 -

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de

implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la gestin, la evaluacin y

los procesos de control. Es decir, es indispensable que los planes sean revisados, evaluados y

aprobados formalmente.

No debe confundirse la evaluacin de los planes con la evaluacin de la ejecucin. Son dos

momentos diferentes y los criterios cambian por tal razn. En el primer caso se hace la

evaluacin para acordar las acciones y metas por realizar. En el segundo, la visin es relativa a

hechos ya consumados, en donde el juicio debe ser para explicar -de manera pertinente- lo

sucedido.

16. La Estructura Organizacional.

Toda institucin consta -por necesidad- de una forma de organizacin o estructura

organizacional, sea explcita o implcitamente, que es en donde recae la responsabilidad de

ordenar los procesos y las acciones de la vida institucional, para cumplir las metas propuestas y

lograr los objetivos deseados, a partir de la divisin del trabajo dentro de la organizacin.

La Planeacin Multimodal supone que es a travs de la estructura organizacional que la

institucin busca mejorar la productividad del personal administrativo y acadmico, de manera

que los integrantes -en lo individual y en lo grupal- sean responsables desde un punto de vista

estratgico, tico y social; teniendo como referente obligado a las Funciones de la Educacin

Superior.


- 30 -

Corresponde a la estructura organizacional guiar los procesos, mediante la coordinacin y

colaboracin de los equipos de trabajo; sean stos tanto naturales por afinidad como

funcionales. Una finalidad importante de esta estructura es establecer el sistema de autoridad

formal y constituir tanto la jerarqua organizacional, como las lneas de autoridad y comunicacin,

que quedan reflejadas en el organigrama.

Cada institucin es diferente y puede adoptar la estructura organizacional que ms se adecue a

sus prioridades y necesidades. Por ello, una estructura efectiva ha de ser congruente con la

situacin de la organizacin, como por ejemplo su tamao, su antigedad, modelo educativo,

marco de creencias, naturaleza jurdica, forma de financiamiento, etctera.

Adems, un agrupamiento de la estructura por unidades de responsabilidad, permite definir

espacios funcionales sea con propsitos claramente delimitados o asociados a los proyectos y

programas estratgicos plasmados en el plan institucional. Estos espacios pueden definirse tanto

por funciones o procesos de trabajo, como por conocimientos, destreza o experiencia de los

participantes. Es en estos espacios, en donde se determina qu procesos necesitan ser

mejorados o rediseados; se establecen prioridades y se define el contexto para iniciar y

favorecer planes de mejora que permitan alcanzar los objetivos establecidos. De igual forma,

hacen posible la comprensin tanto del modo en que estn conformados los procesos de la

organizacin, como de sus fortalezas y limitaciones.

16.1 Responsabilidades de Gestin en la Estructura Organizacional.

Dentro de las responsabilidades genricas de gestin de los integrantes de la organizacin, se

pueden incluir las siguientes:

a) Documentacin y registro de procesos. El mejoramiento o actualizacin de un

proceso obliga su documentacin como parte esencial de la actividad institucional. Con

frecuencia en las organizaciones no todos los procesos estn identificados y -por lo

mismo- no se documenten ni se registran en su totalidad.

b) Constituir equipos de proceso. La configuracin, entrenamiento y facilitacin de

equipos de procesos es esencial para la gestin de los procesos y la orientacin de

stos hacia el cliente. Los equipos han de ser liderados por el "propietario del proceso",

y han de desarrollar los sistemas de revisin y control.

c) Rediseo y mejora de procesos. El anlisis de un proceso puede dar lugar a acciones

de rediseo para incrementar la eficacia, reducir costos, mejorar la calidad y acortar los

tiempos de elaboracin y entrega de productos o servicios.

d) Indicadores de gestin. La Gestin de Procesos implicar contar con un cuadro de

indicadores referidos a la calidad y a otros parmetros significativos. Este es el modo en

que verdaderamente la organizacin puede conocer, controlar y mejorar su gestin.

Un proceso bien puede ser realizado por una sola persona o dentro de una misma unidad de

responsabilidad. Sin embargo, los ms complejos fluyen en la organizacin a travs de

diferentes reas funcionales y departamentos, que se involucran en aqul, en mayor o menor

medida.


- 31 -

El hecho de que en un proceso intervengan diferentes espacios funcionales dificulta su

operacin y control, minimizando la responsabilidad que stos tienen sobre l. En una palabra,

cada rea se responsabilizar del conjunto de actividades que desarrolla, pero la responsabilidad

y compromiso con la totalidad del proceso corre el riesgo de no ser tomada por nadie en

concreto.

17. La Evaluacin.

El concepto de calidad en la educacin, especialmente en el mbito de la Educacin Superior, ha

mantenido la polmica -desde hace ya mucho tiempo con respecto a la calidad. Se han

confrontado posiciones antagnicas: desde aquellas a las que se les dificulta definirla o medirla,

debido a su complejidad y amplio espectro de las actividades acadmicas y la dificultad de su

aplicacin, hasta las que consideran la imagen, el prestigio y la posicin -as, en abstracto-,

como evidencia de la calidad de una institucin. Otras posturas se centran en los recursos

disponibles (nmero suficiente de estudiantes talentosos, de profesores con adecuada

capacitacin y prestigio, suficiencia de medios didcticos, bibliotecas bastas, plantas fsicas

slidas, fondos para la investigacin, entre otros indicadores), como elementos cruciales para

valorar la calidad de una institucin educativa; es decir, la capacidad institucional. Otras

corrientes argumentan que la prueba de cido para la calidad de una institucin no reside en su

reputacin o en sus recursos, sino en la calidad de sus productos medidos a travs de un

conjunto de indicadores especficos que permiten evaluar los resultados de los procesos

acadmicos: es decir, los egresados saben y hacen lo que deben saber y hacer?

En la disputa sobre la calidad, la tendencia a relacionar la capacidad de la institucin educativa

para influir favorablemente en sus alumnos y profesores como sinnimo de excelencia o alta

calidad ha perdido terreno. No basta tener la infraestructura y los recursos. Es indispensable que

los productos (egresados y servicios) hagan evidente su calidad.

Si nos centramos en la medicin y anlisis, un tema que surge frecuentemente es el del peso

relativo asignado a la evaluacin de procesos y la evaluacin de resultados. Usualmente, el foco

principal de la evaluacin est puesto en procesos, ya que interesa conocer y analizar los

mecanismos mediante los cuales la institucin se organiza para avanzar hacia el logro de sus

objetivos. Sin embargo, no tiene sentido limitar la evaluacin a los procesos, sin preocuparse de

los resultados, por eso se insiste en la necesidad de evaluar no slo la existencia y aplicacin de

los mecanismos que aseguren la calidad, sino tambin su eficacia que se expresa en resultados.


- 32 -

En lo que se refiere a procesos, la evaluacin se debe centrar en:

La identificacin de los mecanismos.

El grado de sistematizacin.

La relacin del proceso con los objetivos a conseguir.

La capacidad de la institucin para aplicar dichos mecanismos de manera consistente y sistemtica en los distintos niveles de la institucin.

Contribuir a la creacin de un crculo constante de desarrollo de los planes de mejora

Desarrollar un proceso de aprendizaje institucional.

Con todo, el anlisis de dichos procesos no es suficiente sin una evaluacin de los resultados

obtenidos a travs de su aplicacin. Por ello, es esencial conocer los resultados, para lo cual se

requiere establecer indicadores cuantitativos y cualitativos acerca del desempeo actual de la

institucin, su evolucin en el tiempo a travs de las distintas reas y su comparacin con los

objetivos institucionales definidos.

De hacho, cada vez ms, los sistemas de acreditacin se centran en los resultados y de ah se

parte para revisar la consistencia de los procesos.

De la conjuncin de ambas evaluaciones, de procesos y de resultados, es posible concluir si la

institucin efectivamente cuenta con mecanismos efectivos para autorregular su accin y

asegurar la calidad de los servicios que presta a sus alumnos y a la sociedad.

Arturo De la Orden (1997) sostiene que la calidad educativa es la resultante de un sistema de

coherencias entre distintos factores que constituyen el ser, el hacer y el deber ser de las IES.

Este autor define tres grandes dimensiones para acceder al anlisis de cualquiera de los

aspectos mencionados. Estas tres dimensiones son:

Coherencia del centro educativo y de sus programas con las necesidades y las

caractersticas del entorno.

Eficacia como coherencia entre las actividades planteadas por el centro en su conjunto

para cumplir sus fines y sus objetivos.

Eficiencia como coherencia entre los recursos invertidos, el esfuerzo desplegado, el

tiempo empleado y el logro de los objetivos.

Por su parte, Matthias Wesseler (1997), sostiene que la calidad educativa representa una

relacin dentro de un contexto o de un sistema. En el caso de la educacin superior, el contexto

est constituido por los actores del proceso: profesores y estudiantes, personal administrativo,

planes y programas de estudio e infraestructura, la misin y la identidad institucional, el ambiente

social y la cultura cientfica y tecnolgica; adems, las relaciones interinstitucionales, la poltica

gubernamental, el mercado laboral (nacional e internacional).

Sin embargo, los sistemas cambian, en ocasiones, en plazos cortos y -por tanto- sus elementos

constitutivos tambin pueden variar. As, resulta particularmente difcil lograr un consenso amplio

con respecto a una definicin del concepto de calidad de la educacin superior, sobre todo en la


- 33 -

actualidad, distinguido por grandes y complejos cambios, que dificultan la caracterizacin del

contexto institucional. Por lo anterior, propone que se identifique para cada contexto lo que se

entiende por calidad.

Actualmente, la calidad de la Educacin Superior se describe por las interacciones entre el

sistema de educacin superior y el contexto social, econmico, tecnolgico y cultural y -en ese

sentido-, desde el punto de vista de la calidad, a las IES se las concibe en una misin social, en

la cual el aprender a aprender es el recurso estratgico ms decisivo para el desarrollo de las

ventajas competitivas de una IES y tambin de un sistema de educacin superior, como lo

plante la UNESCO en 1998.

Por lo anterior, todo proceso tendiente a conceptualizar y a evaluar la calidad en este nivel -de

manera obligada- debe considerar la integracin entre los objetivos y los actores del sistema

universitario, as como los mltiples procesos sociales y polticos que interactan en el contexto

institucional. En el siguiente esquema se visualiza el proceso en su conjunto:

18. La Investigacin Institucional.

La Investigacin Institucional responde directamente a una de las funciones sustantivas de la

Educacin Superior. A travs de ella, se dan explicaciones y soluciones a los procesos que ocurren

en la institucin y permite su mejoramiento. En tal sentido, sus resultados estn ntimamente ligados

al desarrollo institucional, a travs de estudiar los procesos plasmados en el plan institucional,

conforme lo seala el esquema de la Planeacin Multimodal.


- 34 -

Por Investigacin Institucional, se entiende los estudios a cargo de personal especializado y

diseados para apoyar los procesos de operacin, administracin, planeacin y evaluacin de la

propia Universidad. El objetivo de este tipo de estudios es aportar la informacin, los anlisis y las

valoraciones para conocer los detalles, tanto del comportamiento como de los efectos generados por

los numerosos factores que condicionan o intervienen en el funcionamiento y los resultados

educativos de la institucin.

Los criterios de la investigacin institucional estn relacionados con los temas que se abordan, su

congruencia con la Misin, la existencia y aplicacin de un plan de investigacin y -as mismo- la

evaluacin, formalizacin y difusin de sus resultados.

Por su parte, la normatividad institucional relativa a este tipo de investigacin ha de incluir, al menos,

los siguientes aspectos: mecanismos de participacin del personal -sea administrativo o acadmico-,

orientacin y propsitos de cada estudio, evidencias de su aplicacin y cumplimiento; as como la

difusin y evaluacin de su impacto.

Al valorarse los procesos institucionales desde la vertiente de la investigacin, es indispensable que

se genere el formato de protocolo, que sirva para conformar las propuestas de investigacin y

homologue la forma de registro de las distintas reas que participen en la mejora de los procesos. De

igual manera, debe institucionalizarse un formato de informe para enriquecer el acervo de mejoras, el

archivo histrico de la universidad y generar registros homologados.

18.1 Las lneas de investigacin de carcter institucional.

Dan orientacin a los proyectos especficos relacionados con la temtica de su competencia.

Entre otras, pueden identificarse las siguientes lneas:

a) Sistemas Administrativos. Esta lnea abarca aquellos estudios sobre sistemas que

ordenan y mejoran la administracin y el desarrollo organizacional, de manera eficiente y

eficaz. Estudios tales como, el desarrollo de sistemas de servicio y control

administrativo, el anlisis y diseo de cambios en los procesos administrativos

generales, la actualizacin y difusin de manuales de normatividad y guas tcnicas, as

como la asesora a las dependencias en la elaboracin de los manuales internos de

organizacin, procesos y procedimientos.

b) Sistemas Acadmicos. Los proyectos incluidos en esta lnea de investigacin, tienen

como objetivo principal analizar y proveer a la Universidad procesos que faciliten la

planificacin, organizacin, gestin y control acadmico. Procesos que den alcance a las

diferentes esferas y sectores que componen la organizacin universitaria, es decir,

estudiantes, docentes, administrativos y directivos.

c) Sistemas Informticos. Dichos proyectos se caracterizan por el intento de desarrollar

soluciones informticas y de sistemas factibles y eficientes para atender problemas

reales en el acopio, manejo y utilizacin de la informacin y registros institucionales.


- 35 -

Para fortalecer y aumentar las lneas de investigacin institucional se recomienda concretar las siguientes acciones, entre otras:

Definir normas y criterios que sustenten las lneas y proyectos de investigacin institucional.

Analizar y definir las relaciones entre las lneas de investigacin.

Valorar y fundamentar la incursin de nuevas lneas de investigacin en funcin de la normatividad correspondiente y de las demandas del entorno.

Identificar y definir las reas operativas de la Institucin que requieren ser desarrolladas.

Analizar la relacin entre programas y proyectos para determinar su convergencia.

Propiciar la integracin de los acadmicos a proyectos de investigacin institucional que correspondan a sus perfiles, y se realicen en sus reas o departamentos.

19. A Manera de Conclusiones

La Planeacin Multimodal basada en el pensamiento estratgico es necesaria para asegurarse la

formulacin de un esquema estratgico slido para la institucin.

La planeacin es intil cuando la direccin no la utiliza como una forma de incrementar el nivel

de conciencia estratgica en la organizacin. Todo sistema de planificacin -por sencillo que

sea-, es til, pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo metodolgico (poner plazos y

orden a las tareas) a algo que la organizacin y -particularmente la alta direccin- quiere hacer.

La Planeacin Multimodal especifica la relacin de la organizacin con su ambiente externo en

funcin de la misin, los objetivos, las estrategias y el plan operativo con base en diagnsticos

colegiados; en la medida que el anlisis del entorno busca identificar las oportunidades que se

presentan para la organizacin y las amenazas que se vislumbran en el futuro.

El anlisis interno de la organizacin puntualiza los puntos fuertes y las limitaciones de la

institucin, por comparacin con las dems instituciones educativas. Ello tiene que ver con su

cualidad distintiva (la fortaleza principal o Misin) y -se supone- que una organizacin desarrolla

fortalezas en el campo que considera como rea estratgica.

Los objetivos de la organizacin se derivan de la Misin. Son pautas para valorar el grado de

orientacin y avance hacia el logro de la misin y constituyen la base para determinar los

objetivos operativos para las diferentes instancias y dependencias de la organizacin.

Los objetivos y las estrategias de la organizacin -plasmados en el Plan Estratgico- se

convierten en objetivos y estrategias operativos -por medio de la planificacin multimodal, segn

la adaptacin especfica que se haya adoptado.

La investigacin institucional se convierte en un proceso consistente y firme para el proceso de

mejora continua en la institucin.


- 36 -

Bibliografa.

Astin, W. Alexander. (1991) Por qu no intentar otras formas de medir la calidad? ANUIES.

Revista de la Educacin Superior. Vol.XX (2), Nmero 78, Abril Junio. Mxico.

http://www.anuies.mx/servicios/p_anuies/publicaciones/revsup/res078/txt5.htm

Allison, J. M. & J. Kaye. (2005). Strategic planning for nonprofit organizations: a practical guide

and workbook. 2nd. ed. John Wiley and Sons Inc. New Jersey.

Alarcn Alba, Francisco. (2007). Evaluar y acreditar para mejorar. En: Promover la

universidad: cinco estrategias y un dilema. Primera edicin. Por Gilberto Alfaro Varela, Patricia

Ramrez Fischer y Matthias Wesseler (Editores). Universidad Estatal a Distancia. San Jos,

Costa Rica. Consultado el 10 de octubre de 2011 en:

http://sicevaes.csuca.org/attachments/144_Promover%20la%20Universidad%20cinco%20estrate

gias%20y%20un%20dilema.pdf

Beltrn Jaramillo, Jess Mauricio. (1997). Indicadores de Gestin: Herramientas para lograr la

competitividad.2 edicin. Serie Temas Gerenciales. 3R Editores. Bogot.

Bennett, Nigel & Anderson, Lesley (eds.). (2003). Rethinking Educational Leadership. Sage

Publications Ltd., London. Consultado el 11 de Octubre de 2011 en:

http://www.elib.edu.et/bitstream/123456789/43085/2/28417.pdf

Brent, D. Ruben. (2008). The Excellence in Higher Education Program: Using the Baldrige

Framework to Address the Assessment, Planning and Improvement Needs of Your Institution

Excellence in Higher Education. Jossey-Bass, San Francisco. Consultado el 11 de octubre de

2011 en:

http://www.google.com.mx/url?sa=t&rct=j&q=Brent%2C+D.+Ruben.+%282004%29%3A+Pursuing+Excell

ence+in+Higher+Education.+Jossey-

Bass%2C+San+Francisco.+&source=web&cd=3&ved=0CDcQFjAC&url=http%3A%2F%2Fwww.calstate.e

du%2Fqi%2FEHE%2FEHE_CSU_White_Paper_Final_102308.doc&ei=H7c5T4iGPMSZ2QWIu7WXCg&u

sg=AFQjCNFefjBdtfZ6auf95RfjRtU_VCrGXA&sig2=H7zBZOJSNfpH2nZxrmSpMw

Buela-Casal, Gualberto y otros. (2009). Comparacin de los indicadores de la calidad de las

universidades. Revista de Universidad y Sociedad del conocimiento. Vol. 6, N 2. pp. 9 - 18.

Universitat Oberta de Catalunya.

Casas Armengol, Miguel (2005). Nueva universidad ante la sociedad del conocimiento. Revista

de Universidad y Sociedad del Conocimiento (RUSC), 2 (2). UOC. Consultado el 14 de octubre

de 2007 en: http://www.uoc.edu/rusc/2/2/dt/esp/casas.pdf

Corzo, Lucrecia y Noraida Marcano. (2007). Evaluacin institucional, calidad y pertinencia de

las instituciones de educacin superior. Omnia. Vol. 13, N 002. Universidad de Zulia,

Venezuela. pp. 7 -29.


- 37 -

De la Orden Hoz, Arturo. 1997. Desarrollo y validacin de un modelo de calidad universitaria

como base para su evaluacin. Revista Electrnica de Investigacin y Evaluacin Educativa.

Volumen 3, Nmero 1.

Donnelly, H. James, James, L. Gibson y John M. Ivancevich. 1997. Fundamentos de

Direccin y Administracin de Organizaciones. Octava Edicin. McGraw-Hill. Mxico.

Fernndez Daz, Mara Jos. (1997). Evaluacin de centros educativos. Revista Electrnica de

Investigacin y Evaluacin Educativa. Volumen 3, Nmero 1. Consultado en 27 de Agosto de

2011 en: http://www.uv.es/relieve/v3n1/RELIEVEv3n1_0.htm

Fernndez, Norberto. (2004). Hacia la convergencia de los sistemas de educacin superior en

Amrica Latina. Revista Iberoamericana de Educacin, N 35. Consultado el 20 de septiembre

de 2011 en: http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/html/800/80003504/80003504_1.html

Gibson, L. James, John M. Ivancevich y James H. Donnelly. (2004). Las organizaciones:

Comportamiento, estructura y procesos. McGraw-Hill.. Mxico,

Jaramillo, Jos Carlos. (1992). Direccin Estratgica. Segunda Edicin Mc Graw-Hill, Mxico.

Kotler, Phillip. (1993). Direccin de la Mercadotecnia (Anlisis, Planeacin, Implementacin y

control. 7a. edicin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Mxico.

Malbernat, Luca R. (2008). Cambios institucionales para una nueva enseanza en educacin

superior. Profesorado Revista de curriculum y formacin del profesorado. Vol. 12, N 2. pp. 1 - 18.

http://www.ugr.es/local/recfpro/rev122COL2.pdf

Martnez Rizzo, Felipe. (1999). Es en verdad buena la eficiencia de su institucin? En busca

de alternativas equitativas de evaluacin, a propsito de la propuesta de Alexander Astin.

Revista de la Educacin Superior en lnea. N 112. Vol. 28, Octubre - Diciembre. Consultado el

26 de marzo de en:

http://www.anuies.mx/servicios/p_anuies/publicaciones/revsup/res112/art10.htm

Martnez Rizzo, Felipe. (2005). El diseo de sistemas de indicadores educativos:

consideraciones terico-metodolgicas. Cuaderno N 14. Coleccin Cuadernos de Investigacin.

Instituto Nacional para la Evaluacin de la Educacin (INEE). Mxico.

Martinez, M. & M. Wolverton. (2009). Innovative strategy making in higher education.

Information. Age Publishing (IAP). Charlotte, N.C.

Morrisey, L. George. (1995). Planeacin a largo plazo. Creando su propia estrategia. Prentice-

Hall Hispanoamericana S.A. Mxico.

Rodriguez Pottella, Marlene. (1997). Manual de Planificacin Estratgica para Instituciones

Universitarias. Editorial FEDUPEL.


- 38 -

Romero, Carlos. (2011). Universidad Catlica del Uruguay: un caso de Aseguramiento de la

calidad como proceso autoimpuesto. Revista del Consejo Centroamericano de Acreditacin de la

Educacin Superior (CCA). Nmero 6, enero-junio. Consultado el 20 de septiembre de 2011 en:

http://www.cca.ucr.ac.cr/sites/default/files/revistaCCAlidad_06.pdf

Romero Godoy, Ma. Del Pilar y Ma. de los ngeles Trivio Garca. (2006). La evaluacin en

la universidad. Un proceso de aprendizaje en las organizaciones internacional

Bases de La Planeacion Multimodal

Documents

Transcript of Bases de La Planeacion Multimodal