Camarillo, Ortega Rafael - Los principios de gestión de la calidad ISO9001

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LOS PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SU APLICACIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

BAJO LA NORMA ISO 9001:2000

RAFAEL CAMARILLO ORTEGA

PRIMERA EDICIÓN

Derechos Reservados

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Los Principios de Gestión de la Calidad y su Aplicación en la Implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad Bajo la Norma ISO 9001:2000

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Los Principios de Gestión de la Calidad y su Aplicación en la Implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad Bajo la Norma ISO 9001:2000 Ing. Rafael Camarillo Ortega

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Este libro esta dedicado con gran cariño a mi esposa

Noemí Lidia y a mis hijos Omar Oswaldo Y Aimeé Noralí, Por que sin ellos, mi existencia

No tendría sentido…

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RAFAEL CAMARILLO ORTEGA es Ingeniero Industrial Químico egresado del Instituto Tecnológico de Aguascalientes, e hizo una Maestría en Ciencias con especialidad en Tecnología del Petróleo y Petroquímica en el Instituto Tecnológico de Ciudad Madero, Tamaulipas. En su experiencia profesional ha sido investigador en el Instituto Mexicano del Petróleo, y ha ocupado diversos puestos a nivel operativo y gerencial en empresas del Sector Privado. Es consultor en Sistemas de Gestión de la Calidad y Gestión Ambiental y actualmente es Director de Aseguramiento de la Calidad en el Municipio de Aguascalientes.

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CONTENIDO PÁGINA SECCIÓN I INTRODUCCIÓN 1.1 PREFACIO………………………………………………………………………………………………………………………………………9 1.2 ANTECEDENTES……………………………………………………………………………………………………………………………11 1.3 EL CONCEPTO DE PRINCIPIO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD………………………………………………………….…13 SECCIÓN 2 ORGANIZACIÓN ENFOCADA AL CLIENTE 2.1 REFERENCIACIÓN A LA NORMA ISO 9001:2000…………………………………………………………………………18 2.2 CRITERIOS DE ELECCIÓN. COMPORTAMIENTOS DE CONSUMO………………………………………………….21 2.3 LA TÉCNICA R. I M. E. (RAZONES, IMPERATIVOS, MENOSPRECIOS, ESFUERZOS)……………………….26 2.4 DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE LA CALIDAD (QUALITY FUNCTIÓN DEPLOYMENT/MÉTODO TAGUCHI)…………………………………………………………………………………………..29 2.5 EN EL MOMENTO OPORTUNO / JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)………………………………………………32 2.6 DIRECTRICES PARA LA APLICACIÓN DEL PRINCIPIO “ORGANIZACIÓN ENFOCADA AL CLIENTE”………………………………………………………………………………………………………….38 2.7 BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………………………………………………………41 SECCIÓN 3 LIDERAZGO 3.1 REFERENCIACIÓN A LA NORMA ISO 9001:2000………………………………………………………………...........44 3.2 BREVE HISTORIA DEL LÍDERAZGO……………………………………………………………………………………………46 3.3 EL ARTE DEL LÍDER…………………………………………………………………………………………………………………50 3.4 LAS CUALIDADES DE LOS LIDERES INSPIRADORES……………………………………………………………………55 3.5 LOS CUATRO ATRIBUTOS DEL LIDERAZGO……………………………………………………………………………….58 3.6 LAS CINCO “INTELIGENCIAS” DEL LIDERAZGO EFECTIVO………………………………………………………….61 3.7 EL LÍDER COMO PENSADOR ESTRATÉGICO………………………………………………………………………………70 3.7.1 PROCESOS DE DESPLIEGUE DE POLÍTICAS Y PLANIFICACIÓN (HOSHIN KANRI; ADMINISTRACIÓN POR POLÍTICAS) 3.7.2 PROCESO DE GERENCIAMIENTO GENERAL EFECTIVO 3.8 UN LIDERAZGO COMPROMETIDO CON LOS VALORES………………………………………………………………..77 3.9 DESARROLLO DE LÍDERES/COACHING………………………………………………………………………………………82 3.10 DIRECTRICES PARA LA APLICACIÓN DEL PRINCIPIO “LIDERAZGO”…………………………………………….85 3.11 BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………………………………………………..89 SECCIÓN 4 PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL 4.1 REFERENCIACIÓN A LA NORMA ISO 9001:2000…………………………………………………………………………93 4.2 LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS………………………………………………………………………………95 4.3 RESERVAR AL HOMBRE UN LUGAR CENTRAL EN LA ORGANIZACIÓN………………………………………….98 4.4 FEUDALISMO EN LAS ORGANIZACIONES. LA PARADOJA DEL FEUDOGRAMA………………………………100 4.5 FACULTAMIENTO/ APODERAMIENTO (EMPOWERMENT) ………………………………………………………….103 4.6 ORGANIZACIÓN DEL AREA DE TRABAJO (5´S/HOUSE KEEPING)……………………………………………….106 4.7 DIRECTRICES PARA LA APLICACIÓN DEL PRINCIPIO “PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL”……………..112 4.8 BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………………………………………………………113 SECCIÓN 5 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS 5.1 REFERENCIACIÓN A LA NORMA ISO 9001:2000……………………………………………………………………….115 5.2 ¿QUÉ ES UN PROCESO?............................................................................................................121 5.3 GUÍA DE TÉCNICAS DE IDENTIFICACIÓN – DESARROLLO Y MEJORA DE PROCESOS………………….125 5.4 REINGENIERIA DE PROCESOS………………………………………………………………………………………………..131 5.5 MODELO GENERAL MOTORS COMPANY PARA EL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN PROCESOS INDUSTRIALES (TEORÍA DEL DESPERDICIO, TEORÍA DE RESTRICCIONES, SISTEMA DE JALAR; JUSTO A TIEMPO Y ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE TRABAJO)………………………………………………………………..141

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5.6 MANUFACTURA ESBELTA Y KAIZEN……………………………………………………………………………….........148 5.7 DIRECTRICES PARA LA APLICACIÓN DEL PRINCIPIO “ENFOQUE BASADO EN PROCESOS”…………157 5.8 BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………………………………………………………158 SECCIÓN 6 ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTIÓN 6.1 REFERENCIACIÓN A LA NORMA ISO 9001:2000……………………………………………………………………….161 6.2 COMPRENSION DEL ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTIÓN……………………………………………..170 6.3 CULTIVAR EL PENSAMIENTO SISTEMÁTICO…………………………………………………………………………….175 6.4 DIRECTRICES PARA LA APLICACIÓN DEL PRINCIPIO “ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTIÓN”………………………………………………………………………….179 6.5 BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………………………………………………………180 SECCIÓN 7 MEJORA CONTINUA 7.1 REFERENCIACIÓN A LA NORMA ISO 9001:2000……………………………………………………………………….182 7.2 EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA………………………………………………………………………………………187 7.3 MÁS ALLÁ DE LA MEJORA CONTINUA. LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN……………………………………197 7.4 DIRECTRICES PARA LA APLICACIÓN DEL PRINCIPIO “MEJORA CONTINUA”………………………………201 7.5 BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………………………………………………………202 SECCIÓN 8 ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES 8.1 REFERENCIACIÓN A LA NORMA ISO 9001 – 2000…………………………………………………………………….204 8.2 CONCEPTOS GENERALES DE LA FILOSOFÍA DE W. EDWARDS DEMING…………………………………….208 8.2.1 W. EDWARD DEMING: (EL “SENSEI” DE LA CALIDAD) 8.2.2 EL DEMINGUISMO 8.3 CONCEPTOS GENERALES DE LA FILOSOFIA DE ISHIKAWA……………………………………………………….212 8.4 CONCEPTOS GENERALES DE LA FILOSOFIA DE JOSEPH M. JURAN……………………………………………214 8.5 CONCEPTOS GENERALES DE LA FILOSOFIA DE PHILIP B. CROSBY Y ARMAND V. FEIGENBAUM……………………………………………………………………………………………………216 8.6 ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES………………………………………………………………..217 8.7 DIRECTRICES PARA LA APLICACIÓN DEL PRINCIPIO “ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES”…………………………………………..225 8.8 BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………………………………………………..230 SECCIÓN 9 RELACIONES MUTUAMENTE BENÉFICAS CON EL PROVEEDOR 9.1 REFERENCIACIÓN A LA NORMA ISO 9001:2000………………………………………………………………………233 9.2 NUEVAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES……………………………………………………………………..235 9.3 EL PROVEEDOR EXITOSO……………………………………………………………………………………………………..240 9.4 DIRECTRICES PARA LA APLICACIÓN DEL PRINCIPIO “RELACIONES MUTUAMENTE BENÉFICAS CON EL PROVEEDOR”………………………………………………244 9.5 BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………………………………………………..245 SECCIÓN 10 ANEXOS 10.1 COMPENDIO DE TÉCNICAS ESTADÍSTICAS…………………………………………………………………………….247 10.2 GLOSARIO DE TÉRMINOS…………………………………………………………………………………………………….269 10.3 TEST DE AUTOEVALUACIÓN: EVALUACIÓN DE TÉCNICAS GERENCIALES…………………………………273 10.4 TEST DE AUTOEVALUACIÓN: CONOZCASE A USTED MISMO Y RECONOZCA SUS VALORES……………………………………………………………………………………………………………………..275 10.5 TEST DE AUTOEVALUACIÓN: TÉCNICAS DE TOMA DE DECISIONES Y DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS……………………………………………………………………………………………..277 10.6 TEST DE AUTOEVALUACIÓN: TEST DE HABILIDADES INTERPERSONALES……………………………….279

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Sección 1

Introducción

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Sección 1 Introducción Capítulo 1.1 Prefacio Hemos sido testigos en los primeros años de este nuevo siglo, tanto a nivel mundial como a nivel país de la existencia de un periodo de cambios sin precedentes en el terreno económico, con una continua y creciente competencia en los diferentes mercados y ámbitos de negocios; generando como consecuencia una gran incertidumbre en el futuro inmediato y a mediano plazo de las organizaciones y empresas. Por desgracia es muy probable que en los próximos años con una mayor drasticidad se den más cambios, principalmente ocasionados por los entornos y enconos políticos que vulneran y moldean la economía. El factor competencia cada vez se globaliza más arrastrando a todos, a una economía mundial; lo que repercutirá en las estrategias de negocio de las empresas y organizaciones de todo tipo y tamaño. Es muy probable que algunas empresas que actualmente están en el mercado correcto, que suministran el producto o servicio adecuado, en el momento oportuno y con las mejores condiciones de venta se vean favorecidas por la diosa fortuna, evolucionando hacia mejores caminos de prosperidad. Sin embargo, la mayor parte de los éxitos de las mismas se deberá a que implementen y pongan en marcha estrategias acertadas y a la habilidad de su Alta Dirección para pensar, actuar y tomar decisiones de acuerdo a lo establecido en dichas estrategias; esta es la esencia de la gestión estratégica; en donde la implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad en las empresas juega un papel trascendental, ya que estos y en gran medida los desarrollados bajo la estructura de las Normas Internacionales ISO 9000 tienen como objetivo básico hacer más competitivas a las empresas a través de sus procesos productivos con una clara visión de mejora continua y de gestionar eficientemente los diferentes recursos con que cuentan e incidir en una fuerte reducción de costos operativos. En una ocasión cuando le preguntaron al científico judío – alemán Albert Einstein que cual había sido el camino que siguió para inferir y desarrollar las geniales ideas de la Teoría General de la Relatividad, contestó simplemente “Porque estoy parado sobre los hombros de gigantes que me precedieron” (Newton, Maxwell, Riemann, Minkowski, etc.); por lo que considerando lo anterior el presente libro no pretende descubrir el “El hilo negro” en determinar la mejor aplicación de las diferentes técnicas de Ingeniería Industrial y de Ingeniería Administrativa en la gestión de los diferentes aspectos que estructuran a una organización, sino que se presenta como una aportación basada en 24 años de experiencia profesional (10 de ellos como consultor en Sistemas de Gestión de la Calidad y Gestión Ambiental), lo que permitió darme cuenta de la enorme carencia de textos y publicaciones relativos a los ocho “Principios de Gestión de la Calidad” que son el fundamento de las filosofías de Calidad Total y en los que la Norma Internacional ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos ) funda sus bases y es el actual modelo certificable de la Serie de Normas ISO 9000. Todas las secciones (una por cada principio) y los diferentes capítulos de este libro hacen hincapié en información pragmática, útil y aplicable, así como una referenciación de los ocho principios con su correspondencia a las diferentes cláusulas de la Norma ISO 9001:2000 y sus directrices de aplicación para desarrollar políticas y estrategias, para fijar objetivos y metas, para la gestión operativa y de los recursos humanos.

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Dentro del mundo de los negocios la iniciativa privada y pública, y la enseñanza académica muchas son las personas que podrán sacar provecho de lo que en este documento se expone:

� La Alta Dirección de las Organizaciones. � Los Responsables de las Áreas de Calidad de las Organizaciones. � Los Consultores y Asesores de empresas. � Las Agencias de Certificación. � Los Profesores de Instituciones de Educación Superior. � Los Estudiantes, principalmente los que estudian carreras afines a las Ingenierías

Industriales, de Calidad y de Administración. Reconocimientos Varias personas resultaron fundamentales para la elaboración de este libro; mi esposa la Ing. Noemí Lidia Contreras García Co- fundadora con este servidor de la empresa de Consultaría “SCC Consultores” (Sistemas de Calidad y Competitividad Consultores); al C.P. Martín Orozco Sandoval Presidente Municipal de Aguascalientes (2005 - 2007) a quién le agradezco la oportunidad y confianza que me dio para ocupar la Dirección de Aseguramiento de la Calidad del Municipio de Aguascalientes e implantar en el mismo (en todas sus dependencias) un Sistema Global de Gestión de la Calidad y que sin su apoyo este libro muy difícilmente hubiera podido salir a la luz pública. Así mismo, a la Ing. Martha Miriam Rodríguez Tiscareño y a la Ing. Yadira Mabel Delgadillo Romo jefas de los departamentos de Mejora Continua y de Auditorias Internas colaboradoras en la Dirección de Aseguramiento de la Calidad por sus puntos de vista, que me sirvieron como “Caja de resonancia” en el desarrollo de algunos temas principalmente en los relativos a las directrices de aplicación de los principios de la Gestión de la Calidad. Así mismo a la L.A. Ruth Esparza Tiscareño por su paciencia y esfuerzo en la captura y redacción de este documento.

RAFAEL CAMARILLO ORTEGA Aguascalientes, Ags., México (2006)

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Sección 1 Introducción Capítulo 1.2 Antecedentes Desde principios de los años noventa del siglo pasado, la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) a través de los equipos de trabajo y los comités asesores del ISO/TC 176*; inició con el desarrollo de un documento como punto fundamental para proporcionar una visión de conjunto relativa a las bases o principios que definen la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad eficiente y con proyección de mejora continua para aquellos que tomen decisiones estratégicas (Alta Dirección) al interior de las empresas y organizaciones. Los trabajos antes mencionados fueron producto de haber identificado una debilidad enorme en el enfoque que tenía el modelo en el que se estructuraban los requerimientos de las Normas Internacionales ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 (versión año 1994) para la implementación de Sistemas de Administración de la Calidad, así como su reducida compatibilidad con las normas ISO 14000 para Sistemas de Gestión Ambiental, por lo que para lograrlo se tuvo que establecer un cierto número de fundamentos expresados en un conjunto de principios, los cuales fueron desarrollados entre los años 1994 y 1996 y publicados en el año 2000 en un documento (folleto); esto previamente al lanzamiento que se hizo de las normas ISO 9000 versión año 2000 que son las normas que actualmente se utilizan en la implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad bajo un enfoque de procesos. En la identificación y establecimiento de estos principios fue evidente y necesario volver a los conceptos que integran las bases teóricas de la calidad y que fueron definidos en los trabajos de grandes maestros como Deming, Juran, Ishikawa, Crosby, Taguchi y Feigenbaum en los cuales se distinguen en forma coincidente temas, ideas y conceptos que aún con diferente intensidad son comunes entre si:

a) Las expectativas y necesidades del cliente definen la calidad. b) La Alta Dirección juega un papel trascendental en la mejora de los procesos productivos de

la organización ya que esta es quien los diseño y es clave en la creación de su cultura de calidad interna; en función de su capacidad de proyectar un liderazgo eficiente.

c) La calidad se basa en la prevención, por lo que obviamente esta relacionada con la productividad, competitividad y costos de diferente índole.

d) Las herramientas estadísticas permiten analizar los procesos productivos de la organización y por consecuencia determinar en forma concreta el grado de influencia de las variables que los afectan.

e) La búsqueda por la calidad es un proceso de tipo constante, expresado en la mejora continua.

f) La capacitación y el adiestramiento del personal de los diferentes niveles de la organización es fundamental en la edificación de una cultura o filosofía de la calidad, pues la convierten en una forma de comportamiento y actuación que se arraiga en la mente de los individuos concientizandolos sobre sus beneficios y su interrelación con ellos, en donde estos tienen una participación esencial.

* ISO/TC 176 Comité para la Gestión de la Calidad y el Aseguramiento de la Calidad de la Organización Internacional para la Estandarización.

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g) El principal enemigo de la calidad es la variabilidad de los procesos por lo que es necesario reducirla o eliminarla, controlando el desempeño de los elementos o factores básicos que intervienen en la realización de un producto o servicio (generalmente mano de obra o personal, métodos de trabajo, maquinaria o equipo, materiales y medio ambiente, a estos factores se les conoce como las 5M y son las que conforman un proceso), a través de la utilización y aplicación de sistemas de control que eficientizen el funcionamiento de los mismos.

Por lo que de acuerdo a lo anterior la Organización Internacional para la Estandarización estableció en forma concreta ocho “Principios de Gestión de la Calidad” que son las piedras angulares con las que se han estructurado las normas ISO 9000 actualmente vigentes para la implementación de Sistemas de Gestión de Calidad. Estos se enuncian a continuación (ver para mayor información el capítulo 1.3, Sección 1).

1. Organización enfocada al cliente 2. Liderazgo 3. Involucramiento y/o participación del personal 4. Enfoque basado en procesos 5. Enfoque de sistemas para la gestión 6. Mejora continua 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones 8. Relaciones mutuamente benéficas con los proveedores

En consecuencia, Calidad Total significa: La consecución de la plena Satisfacción de las Necesidades y Expectativas del Cliente (interno y externo); el Desarrollo de un Proceso de Mejora Continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa; el Total compromiso de la Dirección y un Liderazgo Activo de todo el equipo directivo; la Participación de todos los Miembros de la Organización y fomento del Trabajo en Equipo hacia una gestión de calidad total; la Interacción del Proveedor en el Sistema de Calidad Total de la organización, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la organización; la Identificación y Gestión de los procesos clave de la organización superando las barreras departamentales y estructurales que pueden implicar dichos Procesos; la Toma de Decisiones de Gestión basada en datos y hechos objetivos, así como dominio del manejo de la información.

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Sección 1 Introducción Capítulo 1.3 El Concepto de Principio de Gestión de la Calidad DEFINICIÓN DE PRINCIPIO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD “Una creencia o regla amplia básica y/o fundamental, para dirigir y operar una organización, que pretende la mejora continúa del desempeño de calidad en el largo plazo, mediante un enfoque hacia los clientes, tomando en cuenta las necesidades de todos los interesados”. Las interrelaciones de los ocho principios de gestión de la calidad definidos en el capítulo anterior (1.2) pueden representarse de acuerdo a lo que se describe en las siguientes figuras (1.3.a, 1.3.b, 1.3.c, 1.3.d). Estos principios en forma general quedan establecidos a grandes rasgos en los diferentes requisitos y/o cláusulas en los que se encuentra estructurada la norma ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos) y que serán desarrollados en las secciones y capítulos subsecuentes.

Figura 1.3.a

Liderazgo

Involucramiento del personal

Familia ISO 9000:2000

Organización enfocada al cliente

Gestión enfocada a sistemas

Enfoque a procesos

Relaciones Mutuamente

Benéficas con proveedores

Enfoque para la toma de

decisiones basada en

hechos

Mejora Continua

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Relaciones Actividades

Figura 1.3.b

La aplicación sistemática de los ocho principios en conjunto conduce a la “Calidad Total”.

Figura 1.3.c Sistemas de Gestión de la Calidad Indicando la Aplicación de los Principios de Calidad

(Ver capítulo 1.2).

Sistema de Gestión de la Calidad Mejora Continua

Cl ientes

Gestión de Recursos Medición

Análisis y mejora

Cl ientes

Sat isfacción

Requisi tos Realización el del

Servicio entradas

Servicios salidas

1

8

5 4

3

9

Responsabilidad de la dirección

2 6

5

7 1

6

Enfoque al cliente

Participación del personal

Relaciones Mutuamente Benéficas con los Proveedores.

Enfoque de Procesos

Liderazgo

Enfoque de Sistemas para la Gestión

Toma de Decisiones Basada en Hechos

Mejora Continua

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Estructura basada en procesos

Figura 1.3.d Es importante mencionar que la serie ISO 9000 está conformada por las siguientes Normas:

a) ISO 9000:2000 Sistema de Gestión de la Calidad – Principios y Vocabulario. b) ISO 9001:2000 Sistema de Gestión de la Calidad – Requisitos (Modelo Certificable). c) ISO 9004:2000 Sistema de Gestión de la Calidad – Recomendaciones para la Mejora del

Desempeño. d) ISO 19011:2002 Sistema de Gestión de la Calidad – Directrices para la Auditoria de los

Sistemas de Gestión de la Calidad y/o Ambiental. En el caso de las Normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 se les conoce como el “Par Coherente”; en donde la ISO 9001:2000 es el Modelo Certificable y la ISO 9004:2000 incluye todas las cláusulas de cumplimiento del Modelo Certificable y un “más allá” de cumplimiento para aquellas organizaciones que buscan la excelencia de su desempeño (Esta Norma no es Certificable). En la cláusula 4.3 de la Norma ISO 9004:2000 se hace alusión al concepto siguiente (considerando que la Norma ISO 9001:2000 esta basada en un Modelo de Enfoque de Procesos de Gestión fundamentados en el seguimiento de los 8 principios de Gestión de la Calidad ToTal):

4.3 Usos de los Principios de Gestión de la Calidad.

Para liderar una organización y hacer que ésta funcione con éxito es necesario gestionarla de manera sistemática y transparente. Las recomendaciones sobre gestión presentadas en esta Norma Internacional se basa en ocho principios de gestión de la calidad. Estos principios se han desarrollado con la intención de que la alta dirección pueda utilizarlos para liderar a la organización hacia la mejora continua. Estos principios de gestión de la calidad se integran en el contenido de esta Norma Internacional y se citan a continuación.

C l i e n t e s

C l i e n t e s

Responsabilidad Directiva (Cláusula 5)

Gestión de Recursos (Cláusula 6)

Gestión de Proceso

Entrada Salida (Cláusula 7)

Proceso

Medición, Análisis y Mejora (Cláusula 8)

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a) Organización Enfocada al Cliente Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

b) Liderazgo Los líderes establecen unidad de propósito y la dirección de la organización. Ellos deberían crear y mantener el ambiente en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

c) Participación del Personal El Personal con independencia del nivel de la organización en el que se encuentre, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización.

d) Enfoque a Procesos Los resultados deseados se alcanzan más efectivamente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como proceso.

e) Enfoque del Sistema hacia la Gestión Identificar, entender y gestionar procesos interrelacionados como un sistema, construye a la eficacia y eficiencia de una organización de cara a la consecución de sus objetivos.

f) Mejora Continua La mejora continua del desempeño global de la organización, debería ser objetivo permanente de la organización.

g) Enfoque hacia la Toma de Decisiones Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

h) Relación mutuamente beneficiosa con el suministrador La organización y sus proveedores dependen entre sí y una relación mutuamente beneficiosa promueve la capacidad de ambos para crear valor.

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Sección 2

Organización Enfocada al Cliente

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Sección 2 Organización Enfocada al Cliente Capítulo 2.1 Referenciación a la Norma ISO 9001:2000 El modelo de procesos (ver figura 1.3.c) tiene como punto de partida la identificación de las necesidades y requisitos de las partes interesadas, principalmente del cliente. 1.- La cláusula quinta (5.0) de la Norma ISO 9001:2000 “Responsabilidad de la Dirección” establece este principio en las siguientes subcláusulas: 5 Responsabilidad de la Dirección 5.1 Compromiso de la Dirección La Alta Dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora continua de su eficacia:

a) Comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del “CLIENTE” como los legales y reglamentarios.

5.2 Enfoque al “CLIENTE” La Alta Dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente (véanse 7.2.1 y 8.2.1) 5.5 Responsabilidad, Autoridad y Comunicación 5.5.2 Representante de la Dirección La Alta Dirección debe designar un miembro del la dirección quien, con independencia de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya:

a) Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del “CLIENTE” en todos los niveles de la organización.

5.6 Revisión por la Dirección 5.6.2 Información para la Revisión La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir todas las decisiones y acciones relacionadas con:

b) Retroalimentación del “CLIENTE”

Principio 1. Organización enfocada al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes; por lo tanto, deben entender sus necesidades actuales y futuras, cumplir con los requisitos y esforzarse para exceder las expectativas del cliente.

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5.6.3 Resultados de la Revisión Los resultados de la revisión por la Dirección deben incluir todas las decisiones y acciones relacionadas con: b) La mejora del producto en relación con los requisitos del “CLIENTE” 2.- La cláusula (6.0) “Gestión de recursos” establece este principio en las subcláusulas: 6 Recursos Humanos 6.1 Provisión de Recursos La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para: b) Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. 3.- La cláusula séptima (7.0) “Realización del producto” establece también en las siguientes subcláusulas: 7.2 Procesos relacionados con el “CLIENTE” 7.2.1 Determinación de los Requisitos Relacionados con el Cliente La organización debe determinar:

a) Los requisitos especificados por el “CLIENTE”, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma.

b) Los requisitos no establecidos por el “CLIENTE” pero necesarios para el uso especificado o para el uso preventivo, cuando sea conocido.

7.2.2 Revisión de los Requisitos Relacionados con el Producto La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta revisión debe efectuarse antes de que la organización se comprometa a proporcionar un producto al “CLIENTE” (por ejemplo envío de ofertas, aceptación de contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o pedidos) y debe asegurarse de que:

a) Están definidos los requisitos del producto. b) Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y

los expresados previamente. 7.2.3 Comunicación con el “CLIENTE” La organización debe determinar e implantar disposiciones eficaces para la comunicación con los “CLIENTES”, relativas a:

a) La información sobre el producto. b) Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones; y c) La retroalimentación del “CLIENTE”, incluyendo sus quejas.

7.5.4 Propiedad del “CLIENTE” La organización debe cuidar los bienes que son propiedad del “CLIENTE” mientras estén bajo el control del la organización o estén siendo utilizados por la misma. La organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son propiedad del “CLIENTE” suministrados para

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su utilización o incorporación dentro del producto. Cualquier bien que sea propiedad del “CLIENTE” que se pierda, deteriore o que de algún modo se considere inadecuado para su uso debe se registrado y comunicado al “CLIENTE”. 4.- La cláusula octava (8.0) “Medición, análisis y mejora” establece también este principio en las siguientes subcláusulas: 8.2 Seguimiento y Medición 8.2.1 Satisfacción del “CLIENTE” Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del “CLIENTE” con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información. 8.2.4 Seguimiento y Medición del Producto La liberación del producto y la prestación del servicio deben llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas (véase 7.1), a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando corresponda por el “CLIENTE”. 8.3 Control del Producto La organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más de las siguientes maneras:

b) Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el “CLIENTE” y,

8.4 Análisis de datos El análisis de datos debe proporcionar información sobre:

a) La satisfacción del “CLIENTE” (véase 7.2.1) 8.5.2 Acción correctiva Debe establecer un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

a) Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los “CLIENTES”).

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Sección 2 Organización Enfocada al Cliente Capítulo 2.2 Criterios de Elección. Comportamientos de Consumo.

La crisis económica actual no es solamente de una demanda insuficiente, es evidente que la deflación que sufrimos en nuestros días está acompañada por un aumento del ahorro en los hogares más acomodados. Es urgente inventar nuevos tipos de productos y servicios. “Hay que estar al acecho de las nuevas demandas: Enfermedades urbanas, envejecimiento demográfico, prolongación del tiempo dedicado al ocio, defensa del medio ambiente, preocupación por la forma física, miedo a la soledad, sed de cultura e intercambio… Nunca la prensa, el cine o la literatura habían expresado tan claramente las expectativas de los hijos de la opulencia. ¿Por qué el mercado tarda tanto en tenerlas en cuenta?”. Sin pretender dar una respuesta a tal pregunta, en este capítulo se pretende resumir los diez nuevos criterios de elección que constituyen la clave de los cambios actuales en los comportamientos del consumo: la rapidez, la satisfacción, el envejecimiento de la población, la diversidad de las opciones, la adaptación a los estilos de vida, el descuento, el valor añadido complementario, las solicitudes del cliente, la tecnología y la calidad.

1) LA RAPIDEZ Los trenes de alta velocidad, el avión, el fax, las fotos instantáneas y el horno de microondas han sido novedades impactantes porque han permitido al tiempo a ahorrar tiempo. El trabajo, una apretada agenda, las responsabilidades familiares, el ocio; todos ellos nos obligan a movernos a un ritmo frenético. El mundo laboral se ha vuelto más complejo, la información es más abundante, las tareas se han complicado, las redes de interrelación se han multiplicado. La relación del mundo moderno en todos los terrenos ha tenido repercusión en el comportamiento del Cliente/Consumidor.

� Los productos que ahorran tiempo. Éste es el marketing base de muchos productos de la vida cotidiana que buscan satisfacer el deseo del cliente de ganar tiempo, ya que éste se ha convertido más que nunca en un objeto de valor. Los restaurantes de comida rápida son un buen ejemplo. En esta misma categoría, se pueden incluir el fax, el microondas y también toda la familia de los productos “dos en uno”, como el champú - acondicionador, el maquillaje en polvo o algunos aerosoles. Lo mismo ocurre en el sector alimenticio: las sopas instantáneas, las verduras congeladas, los jugos de frutas envasados, etc.

� La rapidez es un lujo. Los consumidores están dispuestos a pagar más por obtener una satisfacción inmediata, por el “lo quiero ahora mismo”. El producto en sí no hace ganar tiempo, es la rapidez del servicio lo que se convierte en un valor añadido. Por ejemplo, en todo el mundo han tenido éxito las empresas que sirven pizzas en menos de treinta minutos, con el eslogan de que devuelven el dinero si la pizza encargada por el teléfono tarda más de treinta minutos en llegar. Este mismo concepto impera en las grandes empresas de transporte rápido como Federal Express, que hace llegar un paquete a cualquier parte del mundo en menos de veinticuatro horas, o en el “todo en una hora”.

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� Reaccionar con rapidez a las demandas del cliente. La capacidad de las empresas para fabricar y lanzar al mercado productos que responden a los deseos del cliente es capital. Las que responden más de prisa ganan “puestos en su sector” (siempre puede ser alcanzada por la competencia, pero comienza con una ventaja segura). Las compañías japonesas conciben y fabrican un nuevo modelo de carro en tres años y medio, mientras que los estadounidenses necesitan más de cinco (62 meses frente a 42).

� La rapidez del servicio. La empresa que entrega un producto en el plazo de un mes obtiene una ventaja competitiva inmediata sobre aquella que necesita tres meses para realizar el mismo cometido.

2) LA SATISFACCIÓN En un mundo cada vez más competitivo, el consumidor escoge en función de la satisfacción y funcionalidad que le ofrece el producto. Se deduce, pues, que hoy tienen más peso los imperativos de los deseos, las urgencias, los caprichos, las exigencias del consumidor que los del productor. La funcionalidad combina diferentes características.

� La satisfacción de una necesidad o el grado de adecuación del producto a las expectativas del consumidor. En esta categoría, cabe incluir además del walkman, el contestador telefónico y el fax, la minimochila de ciudad, que los jóvenes han adoptado por ser enormemente práctica, y los zapatos deportivos Nike, Reebok y Adidas, por ser tan cómodos.

� El aspecto práctico del producto. Que sea manejable (los pequeños paquetes de detergente), que se pueda guardar con facilidad (funcionalidad del empaquetado), la importancia de la forma y la fácil manipulación (abertura de los tapones).

� La simplicidad del uso. Las máquinas de fotos automáticas, que suelen ir acompañadas de un manual de instrucciones muy claro o tienen símbolos en las teclas que facilitan su uso, son productos que no presentan ninguna dificultad a la hora de utilizarlos. Ante dos productos de un mismo precio e igual calidad de servicio y satisfacción de las necesidades, el consumidor buscará su elección en la relación más o menos consciente que establezca entre el uso del producto y todas las funciones – materiales e inmateriales – que le permiten encontrar una respuesta a sus deseos y realidades.

3) EL ENVEJECIMIENTO DE LA POBLACIÓN Actualmente, los hombres y mujeres de más de sesenta y cinco años de la Comunidad Económica Europea representan aproximadamente nueve décimas partes de la población total de países como Francia, Gran Bretaña o Italia, comienza la época de la “Tercera Edad” en Europa. Por tanto, el crecimiento de la población y expansión de los mercados serán dos factores monopolizados por las personas mayores y no por los jóvenes. En Francia, una mujer tiene una esperanza media de vida de 80.1 años (media europea 79.4), y un hombre de 72.9 (media europea, 72.8). Los especialistas de mercado deberán tener en cuenta cada vez más el fenómeno del envejecimiento de la población (inevitable por el aumento de la esperanza de vida y por el descenso de la natalidad). Los embalajes deberán estar mejor adaptados a la tercera y cuarta edad (tamaño del objeto, fuerza muscular necesarias para utilizarlo, etc.); el contenido de los mensajes deberá tener presente la legibilidad de toda comunicación escrita, ya que a partir de cierta edad se sufren defectos de visión (presbicia). 4) LA DIVERSIDAD DE LOS PRODUCTOS Antes los motores tenían que ser de acero, los muebles de madera y las botellas de vidrio, pero hoy, todas las soluciones son técnicamente posibles. Los diseñadores tienen a su alcance múltiples

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posibilidades para desarrollar sus creaciones. La misma crema puede encontrarse en un frasco de cristal, de metal o de plástico, en tubo, en aerosol o en barra. Sin embargo, algunas opciones no pasan la barrera del entorno cultural. Los consumidores no sólo compran bienes y servicios, sino también un ambiente y una atmósfera. 5) LOS ESTILOS DE VIDA Necesitamos seguir permanentemente las evoluciones socioculturales subyacentes a los nuevos comportamientos. En nuestras sociedades occidentales hemos sufrido en veinte años una serie de cambios muy importantes: la entrada masiva de las mujeres en el mundo del trabajo, la atomización del tejido social, el descenso de los matrimonios, el desarrollo de la unión libre, la generalización del divorcio (una pareja de cada tres) y el aumento de los hogares monoparentales (de un sólo padre). El niño de hoy tiene, en el medio urbano, una posibilidad de cada dos de ser educado total o parcialmente al margen de las normas clásicas (por ejemplo crecer en un hogar donde existían la figura del padre y de la madre), y eso ocurre prácticamente en todos los países occidentales. Cada vez son más frecuentes las parejas con un solo hijo, al que se mima en exceso y en el que se gasta mucho dinero (ropa muy cara, productos específicos sanitarios y de belleza). La sociedad del mañana será mucho más compleja y quizá resulte mucho más frágil debido al aumento de los hogares unipersonales. Los jóvenes cuentan con una mayor educación y quieren desarrollarse profesionalmente, tener éxito, ser independientes financieramente, sentirse disponibles para los cambios de diversa índole y viajar. En Francia o Estados Unidos, el 65 por ciento de las mujeres adultas trabaja. Las chicas jóvenes comparten pisos con amigas, y esto no les impide tener una relación estable con un hombre, no viven necesariamente con él y mantienen su libertad. La gente se casa cada vez más tarde y se fomenta la unión libre. Las parejas deciden tener hijos mucho más tarde, cuando se tienen realmente ganas, cuando ya no entorpecen la carrera profesional y cuando se tiene los medios necesarios para educarlos. Por otra parte, el progreso de la medicina permite no tener miedo a un embarazo después de los cuarenta años. Hoy el matrimonio no implica como en el pasado que la mujer tenga que abandonar su carrera profesional. 6) EL DESCUENTO El descuento es la fuerza más peligrosa del cambio, porque supone una transformación completa de ciertos aspectos de la economía. Hay ganadores y perdedores. Cuando los precios de los productos de gran consumo descienden, los circuitos de distribución se hacen más cortos, desaparecen los intermediarios y las empresas se ven obligadas a trabajar directamente con los saldistas. Los puntos de venta tradicionales ya no están protegidos y se ven forzados a aplicar a sus productos un valor añadido. Las marcas se muestran vulnerables, y les es difícil, dado el volumen de la competencia, distinguirse de las demás. El consumidor de hoy encuentra todo demasiado caro. Los salarios se mantiene o aumentan imperceptiblemente, la perdida del trabajo da miedo, las aspiraciones y los deseos siguen ahí, y cada uno hace lo que puede para satisfacerlas. Como no se quiere pagar el precio normal marcado, la gente opta por esperar las rebajas, que cada vez empiezan más pronto y duran casi varios meses. Entre productos similares y con el mismo valor añadido el precio determina la elección del cliente; pero entre dos productos que hayan sido rebajados y tengan el mismo precio, el consumidor se destacará por aquel que le ofrezca ciertos valores intangibles.

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7) EL VALOR AÑADIDO Crear el valor añadido permite ofrecer alternativas a la guerra de precios. El valor añadido es la aportación extra que el producto o servicio ofrece al cliente y que éste no encuentra en los equivalentes puestos en el mercado comercial de la noche a la mañana. Una empresa dará valor añadido a sus productos proporcionando a sus distribuidores una serie de ventajas.

� Una rotación rápida. � Un intercambio de datos informatizados, con terminales en los locales del cliente, lo que

significa la recepción de pedidos informatizados, el envío de la confirmación del pedido, especificación de la fecha de entrega e inventario del stock.

� Facilidades de pago. � Envío diferido de la mercancía (que ésta almacenada por el proveedor y se expide a

medida de las necesidades del cliente). � Un servicio urgente. � La puesta a disposición permanente de publicidad en el lugar de venta. � Un programa de formación para los vendedores. � La decoración de las tiendas (un servicio semejante al de las cadenas de franquicia).

El valor añadido permite mantener una relación estable con el distribuidor. Para ello, se debe sondear periódicamente la opinión de éste y la del cliente, interrogarles sobre la competencia y estudiarla para poder comparar el valor añadido de sus productos con los que la empresa en cuestión ofrece. En lo que respecta al consumidor, éste no sólo compra un producto, sino un conjunto de referencias culturales (naturaleza, ecología, ambiente, placer, armonía). 8) LA ATENCIÓN AL CLIENTE ¡El cliente es Díos! desde luego que no se trata de un principio nuevo, pero todavía es fuente de confusión para algunas empresas, incluso las más recientes. Los gloriosos años treinta del siglo pasado nos habían acostumbrado a grandes mercados, en expansión constante, en los que sólo contaban el producto y su distribución. Sin embargo hoy se ha comprobado que eso ya no es suficiente. El cliente – rey, mimado por todos, está muy solicitado; se ha vuelto muy exigente, ya que está cada vez más educado, y su poder es inmenso. Hace falta establecer una relación propia de la publicidad y también del servicio y la marca, función propia de la publicidad y también del servicio a los consumidores, del teléfono gratuito o del apartado postal. El objetivo es integrar al consumidor dentro de la empresa, darle la oportunidad de dialogar con ella, medir su satisfacción y detectar mejor sus deseos, a fin de crear nuevos productos o mejorar los existentes. 9) LA INNOVACIÓN TENOLÓGICA Se prevé que un noventa y nueve por ciento, de nuestras tecnologías actuales habrán desaparecido o habrán evolucionado de manera importante en el año 2050. Se afirma que dentro de menos de cinco años los sistemas y la inteligencia artificial, formarán parte de nuestra vida cotidiana. 10) LA SENSACIÓN DE CALIDAD FINAL El concepto de calidad está a menudo definido según un esquema demasiado reductor. En nuestras culturas, calidad es sinónimo de perfección del producto, producción sin defectos (círculos de calidad, cero defectos, etc.). Es cierto, la calidad comprende estos elementos, pero no son los

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únicos; también se debe contar con lo tangible y lo intangible, lo racional y la subjetividad, lo real y lo imaginario. La calidad global consiste en reforzar en todos los terrenos la credibilidad de una marca, su imagen y el “aura” que desprende la empresa.

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Sección 2 Organización Enfocada al Cliente Capítulo 2.3 La R.I.M.E. (Razones, Imperativos, Menosprecios, Esfuerzos) Aplicada al Cliente. “Es necesario que excelente R.I.M.E. con cliente”: no sirve de nada sobresalir en todo en una empresa si todos esos esfuerzos no son hechos para el cliente. La R.I.M.E. son precisamente las 5 R, los 5 I, los 5 M y los 5 E que permiten provocar el interés del cliente, transformado en comprador y conservarlo fiel.

1) Las 5 R, son las 5 Razones que cimientan para la empresa la exigencia creciente del giro hacia el servicio:

� El cliente es Rey: tiene la dificultad de la elección, sólo vendrá y se mantendrá fiel si le

son propuestas ventajas concretas y diferencias convincentes. � Quiere que se Responda a sus expectativas de una manera global (no compra zapatos

sino el confort para caminar, un estilo…). � Quiere que se le Respete, es decir que toda la empresa que le vende un servicio esté

concebida para él y no centrada en ella misma. � Quiere que se le Reconforte y tranquilice, que quede claro que nadie intenta “hacerle

trampa”; del precio a las especificaciones, del funcionamiento a la post – venta, todo debe ser fácil, claro, comprensible, fiable, seguro.

� Es necesario que Regrese. Se necesita diez veces menos esfuerzo para conservar un cliente que para hacer venir uno nuevo; falta aún poner en marcha los medios para mantenerlo fiel (cartas de compra, ventajas personalizadas, permanencia en la voluntad del servicio…).

2) Los 5 I son los 5 Imperativos a los cuales hay que obedecer para pasar de la venta de

un producto a la oferta de un servicio:

� Se trata de Identificar no solamente a los clientes regulares y a los de ocasión, sino también cómo evolucionan sus expectativas, sus necesidades, su percepción. Es necesario un enorme esfuerzo de conocimiento, y de compresión para lograr lo anterior. Para una compañía de seguros, un gran comercio o un fabricante de computadoras, el desafío es el mismo: hacer bien su trabajo, pasar por un diálogo permanente, de buena convivencia e interactivo con su mercado.

� Se trata de Implicar: sólo se conserva a los clientes cómplices. Sólo se mantiene fiel por mucho tiempo a los que forman parte de la concepción del servicio que se brinda.

� Se trata de Individualizar la venta del producto y/o la prestación del servicio: “se terminó el consumidor anónimo; cada uno tendrá un apellido, un nombre, una dirección, una historia de compra, deseos de expresarse, cada cliente será un mercado”. El objetivo no es fabricar cien mil productos iguales sino cien mil veces el producto de un cliente. La calidad del servicio descansa también sobre una gran individualización de la relación: un llamado telefónico vale más que una circular, un encuentro vale más que un llamado telefónico. Las mejores técnicas de marketing pierden su efecto si uno olvida la amabilidad y la cortesía con cada uno de los clientes potenciales.

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� Se trata de Imbuir a toda la empresa en la respuesta al cliente. Es la demanda de la calidad total. Cada entidad, cada persona está al servicio de su cliente interno; la generalización de las relaciones proveedores – clientes obliga a la empresa a pasar de un funcionamiento vertical y separado, a un funcionamiento horizontal y unido, incrementando la calidad y disminuyendo los plazos y los costos.

� Se trata de Invertir la pirámide. El cliente dirige, y el principio de subsidiaridad debe presidir la distribución del poder de tal modo que los miembros de la empresa que están en contacto con él dispongan de márgenes de libertad que les permitan responder mejor: son los famosos “momentos de verdad” (llamados telefónicos, correspondencia, documentos, facturas), y todos deben ser exitosos, es decir, traducirse en ocasiones de satisfacción.

3) Los 5 M, son los 5 Menosprecios con respecto al cliente, menosprecio del cual debemos

liberarnos:

� El Menosprecio por sus expectativas. Se produce y se vende lo que sabemos producir y vender, más que lo que es solicitado, porque en el fondo, se percibe al cliente como a alguien molesto de quien simplemente hay que tomar el dinero.

� El Menosprecio por sus críticas. Se sabe que el 85% de los clientes descontentos no regresan si no tienen la posibilidad de expresar sus críticas, esto quiere que solo el 25% ha podido hacerlo, sólo a los que se ha tenido en cuenta, se convierten en seguidores fervientes si, además de corregir el error, se les aporta un servicio complementario.

� El Menosprecio por los plazos. Cuando se compra un coche con entrega el 12 de septiembre, no se compra solamente un coche, se compra también una entrega el 12 de septiembre; el plazo es parte integrante del producto – servicio comprado. Muchas empresas pierden mercados no porque sean técnicamente menos competentes que sus competidores sino porque estas no tienen la reputación de considerar el plazo de entrega como un elemento constitutivo de la prestación comprada.

� El Menosprecio por los costos: se trata de la mencionada no – calidad unida a la mala administración de la empresa (demoras, fallas, stocks pletrólicos, reuniones inútiles, personal mal formado, etc.), que termina por hacer pagar siempre a los clientes.

� El Menosprecio pos – venta. Se es responsable de las prolongaciones de lo que se vende: esto concierne no solamente al mantenimiento de lo que se ha entregado, sino también a las consecuencias indirectas de esas entregas, se trate de sus incidencias sobre el entorno o de las situaciones específicas que favorezcan.

4) Las 5 E, son los 5 Esfuerzos que cada responsable de empresa debe exigir de si mismo,

para que el cliente esté siempre en el centro de sus preocupaciones: � Desarrollar la Escucha multiplicando los dispositivos de vigía, los “indicadores de

satisfacción de clientes”. � Desarrollar el Entusiasmo. No es suficiente tener clientes satisfechos, se deben tener

clientes entusiastas, que pueden convertirse a su vez en propagandistas, lo que supone tener vendedores entusiastas, y en consecuencia a una gerencia entusiasta y solidaria. Una empresa crispada produce vendedores crispados. No hay clientela durable sin un dinamismo abierto de cada persona que dispone en la empresa de una parcela de responsabilidad.

� Trabajar En Conjunto. Con frecuencia se es sorprendido en las empresas por la ausencia de sinergia entre los actores que, en la teoría, son perfectamente complementarios: los servicios administrativos parecen estar en guerra contra los servicios comerciales, mantenimiento en guerra contra fabricación, marketing en guerra contra la “Investigación y el desarrollo”, etcétera.

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� Manager al Envés. No solamente invertir la pirámide, sino pasar de la empresa de la obediencia a la Empresa de la Responsabilidad, de la Empresa de la Cantidad a la de la Calidad, de la Empresa Vertical a la Empresa Horizontal.

� Entregarse. Si la Alta Dirección no se entrega resueltamente a la reorganización de la empresa en función de sus clientes, es decir si no practican asiduamente la R.I.M.E. los hábitos son tales que la empresa siempre tendrá tendencia a organizarse entorno a ella misma y a tomar como finalidad su propio funcionamiento más que su mercado. Se conoce la diferencia entre la “implicación” y el “compromiso” que ilustra la imagen del huevo con tocino: en ella, la gallina esta implicada, el cerdo está comprometido.

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Sección 2 Organización Enfocada al Cliente Capítulo 2.4 Despliegue de la función de la calidad (Quality Function Deployment, QFD) Aún cuando el Aseguramiento de Calidad hace posible el control y mejoramiento de un proceso con la finalidad de que el producto o servicio que de él se derive se encuentre libre de defectos y cumpla con los requisitos de los clientes y usuarios, siempre se estará actuando sobre algo que ya está diseñado, lo cual inevitablemente representará costos adicionales pues aún cuando éstos tiendan a abatirse mediante la prevención siempre existirán, dado que los cambios para minimizar las variaciones tendrán que efectuarse sobre la marcha.

Ha llevado a los expertos en calidad, (particularmente al japonés “Taguchi”), a plantearse la necesidad de empezar el proceso de prevención en una etapa muy temprana y que de hecho es el punto de partida para elaborar cualquier producto o servicio: “su propio diseño”.

Para ello se parte de “la voz del cliente”, lo cual consiste en entender sus requerimientos antes de que el diseño se lleve a cabo, como se observa a continuación en la figura 2.2.a (Despliegue de la Función de la Calidad):

Figura 2.2.a Despliegue de la Función de la Calidad

Cliente

Requerimientos del usuario o

cliente

Cliente

Conceptualización del Producto o

Servicio

Ingeniería del proceso

Manufactura

Venta

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Para cada un de los vectores (flechas) de dirección que vinculan a cada etapa se pueden desarrollar matrices que permitan conocer cuatro cuestionamientos clave de formación para asegurar la satisfacción de los requerimientos del cliente.

1. ¿Qué atributos de calidad son relevantes para el cliente? 2. ¿Cuáles son los elementos mediante los cuales se logran dichos atributos? 3. ¿Cuál es la relación entre los atributos y los elementos que los proveen? 4. ¿Cómo deben incorporarse dichos elementos para asegurar la satisfacción del

cliente?

Con base en lo anterior es factible desarrollar matrices mediante las cuales se establezca la relación entre los requerimientos del cliente y los elementos que se deben incorporar en el proceso de su manufactura, con la finalidad de jerarquizar los esfuerzos mediante una ponderación de ambos.

El “Despliegue de la Función de la Calidad” da origen a un nuevo ciclo de calidad integrado por tres grupos: el primero es el de los clientes que de hecho son los que imprimen la dinámica inicial mediante la expresión de sus requerimientos, continúan los diseñadores, los cuales en el sentido más amplio de la palabra abarcan desde el personal del área de mercadotecnia hasta el correspondiente a ingeniería de procesos y producto. Por último, están los hacedores, entre los que se encuentran las áreas de producción (la cláusula 7.3 Diseño y Desarrollo de la Norma ISO 9001:2000 considera una buena parte de estos conceptos).

De esta manera, partiendo de los atributos de calidad que requiere el cliente se integran equipos multifuncionales cuya misión es asegurar que estos se logren mediante el diseño de los procesos y abatir el costo al mínimo posible. Así, la ingeniería de un producto se desarrolla abarcando simultáneamente cuatro áreas: mercado, producto, proceso y manufactura.

En la práctica, el “Despliegue de la Función de Calidad” que por vez primera se utilizó en 1970* ha tenido desde entonces varias ventajas: reducción del ciclo de diseño del producto, reducción en dos terceras partes de cambios en ingeniería, costos de inicio de producción más bajos, costos de operación menores, eliminación de cambios de ingenierías después de iniciada la producción, documentación más completa del diseño del proceso y finalmente una mejor satisfacción de las necesidades del cliente. Sin embargo, aunque esta técnica tiene mayor aplicación en el diseño de nuevos productos y servicios, también puede aplicarse para modificar los ya existentes.

En resumen, el Despliegue de la Función de Calidad es una técnica que parte de la identificación de los requerimientos del cliente, los cuales son desplegados horizontalmente (interfuncionalmente) a lo largo de la organización mediante una metodología que permite incorporarlos en la planeación del diseño del producto y en la ingeniería de su proceso, lo cual permite reducir los costos derivados del diseño y rediseño de procesos y productos o servicios.

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Enfoque tradicional Despliegue de la

función de calidad

$ $

Definición Diseño

Rediseño

Figura 2.2.b Distribución de los Costos de Diseño

Es importante recordar que el sistema “Proveedor, Organización, Cliente” son sólo eslabones de cadenas interminables, en las que cada uno de ellos siempre tendrá la dualidad de ser cliente y proveedor a la vez y donde las posibilidades de desarrollo de este último estarán en función de que cumpla con los requerimientos y expectativas de calidad que demande el que sea el cliente. * Inicialmente la utilizó la empresa Mitsubishi Heavy Industries Ltd. en su astillero de la ciudad de Kobe, Japón. Más tarde en 1997, lo aplicó Toyota y posteriormente, en1984, lo empezaron a usar Ford y Xerox.

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Sección 2 Organización Enfocada al Cliente Capítulo 2.5 En el Momento Oportuno/Justo a Tiempo (Just in time) 1) ESTRATEGIA DE ACUMULACIÓN DE EFECTOS. La revisión de la “Distribución en Planta” (layout) de las fábricas origina por sí sola mejoras sensibles de productividad, permite ligar entre sí más fácilmente las operaciones de producción y se traduce en una fuerte disminución de los plazos. Un programa de reducción de tiempos de herramientas permite librarse de las restricciones de la fabricación por lotes, reducir los niveles de “Stocks” en almacenes y conferir una mayor flexibilidad al aparato productivo. Una mayor fiabilidad de las máquinas no puede sino aumentar las capacidades de producción y disminuir las necesidades de “Stocks” de seguridad. La Gestión de la Calidad evita sobrecostos, derroches, falta de productividad así como insatisfacción de los clientes. Un mejor servicio de los proveedores produce un impacto importante sobre la calidad, la productividad y los niveles de almacén de materias primas. Sin embargo, estas acciones diferentes son evidentemente complementarias. La disposición de las máquinas en células o celdas de manufactura o la producción en línea generan efecto pleno más con cambios rápidos de herramientas y buena fiabilidad de los equipos. La calidad de la producción y fiabilidad de las máquinas son dos aspectos muy ligados entre sí. La Gestión de la Calidad es inconcebible sin un compromiso por parte de los proveedores. Es, en consecuencia, la conjugación de estas acciones la que ofrece los mejores resultados. Su efecto acumulado se traduce en una mejor organización, una agilidad y una capacidad de reacción acrecentadas, una fuerte reducción de los “Stocks” de materias primas y productos terminados y de los plazos de entrega (generalmente entre el 50% y el 80%), una mejor productividad y una sensible reducción de los costos de producción. 1.1) El resultado: “En el momento oportuno” Las aplicaciones anteriores se inscriben de hecho en un marco más global: permiten convertir a la empresa al Sistema de “En el momento Oportuno” o Justo a tiempo (conocido en inglés como Just in Time y en Francia se le conoce como “Productiòn a Flux Tendí” - Producción a Flujo Forzado). Se trata de un principio de organización industrial conocido desde el comienzo de los años ochenta del siglo pasado (XX). Todo el mundo ha oído hablar de él; sus condiciones de respuesta en la práctica, en cambio, son mucho menos conocidas. De modo que, la mayoría de las empresas que dicen haberse convertido al Just – in Time están todavía muy lejos de ello. No han alcanzado a eficientizar el sistema y las ventajas que este genera, por que no han llevado a cabo (o lo han hecho con intensidad demasiado escasa) las acciones necesarias orientadas a eliminar las causas principales de ineficiencias.

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“En el momento oportuno” resulta un efecto incompatible con malos emplazamientos, largos cambios de herramientas, frecuentes averías de las máquinas, problemas de calidad o proveedores no suficientemente eficaces. 2) EN EL MOMENTO OPORTUNO.

“En el momento oportuno” es un concepto solo en apariencia simple. Resulta aplicable a las organizaciones y/o empresas que trabajan en series pequeñas y medianas de producción (lotes, batches) tanto como a las que lo hacen en grandes series de producción. 2.1) El Concepto de “En el momento oportuno” En el “Momento Oportuno” (Just in Time para los anglosajones) es una acción que puede enumerarse así: En el caso habitual de una empresa industrial que transforma materias primas en piezas fabricadas, agrupa luego esas piezas en subconjuntos y en su etapa final reúnen los subconjuntos para construir productos acabados, el principio puede expresarse como sigue: Hay que producir y entregar:

� Los productos terminados, en el momento oportuno para ser vendidos. � Los subconjuntos, en el momento oportuno para su montaje en productos

terminados. � Las piezas fabricadas, en el momento oportuno para su montaje en

subconjuntos. � Las materias primas, en el momento oportuno para su transformación en

piezas fabricadas. 2.2) Un concepto no tan simple como parece El principio definido arriba parece de gran simplicidad. Así, cuando se explica a una persona que no conoce la industria, ésta juzga con frecuencia que se trata de una noción evidente. Le cuesta trabajo imaginar que las empresas pudieran trabajar de otra manera. En cuanto a las personas que trabajan en la industria, correlacionan con frecuencia el concepto con una técnica de control de los niveles de “Stocks”. Esto es lo que el principio de “En el momento oportuno” parece en efecto, sugerir. Pero, como estas personas cifran generalmente la ventaja de una reducción de “Stocks” solo por la reducción de las cargas financieras, pueden encontrar un interés muy limitado en el concepto. Creer que el objetivo de “En el momento oportuno” es simplemente reducir los “Stocks”, es sin embargo un error. “En el momento oportuno” es una filosofía industrial global de la que la reducción de “Stocks” no es más que uno de los efectos.

Principio de “En el momento oportuno”.

Hay que comprar o producir solo lo que se necesita y cuando se necesita.

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Para comprender lo que realmente esta en juego, se tiene que analizar qué necesita una empresa para poder funcionar según el principio de “En el momento oportuno” 2.3) Las diez condiciones del principio. “Comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita”, supone las condiciones siguientes:

1. Producir lo que el cliente desea y cuando lo desea y no producir para construir almacenes de productos terminados o de productos intermedios.

2. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de los clientes.

3. Saber fabricar – cuando es necesario – sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes, cantidades y/o volúmenes importantes y de la noción de “cantidad económica”, lo que impone cambios rápidos de herramientas y una distribución en planta (Layout) de las fábricas que permita el enlace o encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto.

4. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias. 5. Evitar las esperas y las perdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un

almacén centralizado así como la utilización de medios de manutención comunes de varios puestos de trabajo y que, por ello, podrían no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitará.

6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.

7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricación, es preciso que la máquina no falle en ese preciso momento.

8. Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que puede hacerse es rechazar y detener la producción de las fases siguientes del proceso.

9. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la producción.

10. Disponer de un personal polifuncional y multidisciplinario, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa.

2.4) Lo que de verdad es “En el momento oportuno”. Dadas las condiciones que requiere, “En el momento oportuno” es mucho más que una simple técnica de reducción de los niveles de “Stocks”. Su estrategia directa es la reducción de los costos por la eliminación de todos los despilfarros o desperdicios (Teoría del Desperdicio, ver capítulo 4.5.6 de Enfoque de Procesos, sección 5). Sin embargo, estos despilfarros son numerosos. Las organizaciones desperdician, en efecto:

� El tiempo, cuando las piezas o los productos esperan días o semanas entre dos operaciones.

� Los materiales, con los rechazos, los almacenes excesivos y su riesgo de convertirse en obsoletos.

� Los desplazamientos, con trayectos excesivos de las piezas en fábrica, idas y venidas hacia los almacenes, transportes de los suministradores (demoras en exceso):

� El trabajo, cuando se fabrican piezas para almacén, se trabaja para obtener productos defectuosos, sí como se llevan a cabo muchas actividades que no crean valor añadido: tareas de inspección de los productos recibidos, de mantenimiento, de almacén, de control, de selección de piezas defectuosas, de corrección de defectos; etc.

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Hay que considerar, en efecto, que: “En el Momento Oportuno” es una filosofía industrial global orientada a un “fuerte crecimiento de la competitividad” por medio de:

− La maximización de la eficiencia, la flexibilidad, la productividad y la calidad; − La reducción de los costos de producción. − El enriquecimiento del trabajo individual.

2.5) ¿Resulta sólo aplicable a la fabricación en grandes series? Por la confusión que a veces existe (de modo equivocado) entre “Just in Time” y Kanban, algunos piensan que “En el momento oportuno” es un principio de organización reservado a la industria que fabrica en grandes series. El Kanban (ver anexo 10.2, Glosario) es un sistema que permite la renovación rápida de una cantidad que acaba de consumirse. Es por tanto cierto que sólo puede utilizarse para fenómenos repetitivos, lo que, subrayémoslo, no es sinónimo de gran serie (de producción). Por el contrario, “En el momento oportuno” no implica noción alguna de repetitividad o de dimensión de las series. Saber trabajar “En el momento oportuno” es saber producir con plazos mínimos y lotes de dimensión muy pequeña, lo que interesa a organizaciones de cualquier tamaño. Sería incluso lógico que los industriales de serie reducida se convirtieran con mayor facilidad al sistema, puesto que los lotes pequeños deben resultarles más naturales. No es así, sin embargo, por que se encuentran con los mismos problemas que los demás por las malas implantaciones, los largos cambios de herramientas, la falta de fiabilidad y de calidad o los plazos impuestos por sus proveedores. “En el momento oportuno” permite luchar contra esos problemas generales. Resulta por ello tan apropiado para la pequeña y mediana serie de fabricación como para la grande. Cualquiera que sea el tamaño de la organización que se convierte al sistema, tendrá que efectuar una modificación profunda de la misma, de las relaciones con sus proveedores y con los clientes. 3) LOS MEDIOS NECESARIOS PARA UNA CONVERSIÓN A “EN EL MOMENTO OPORTUNO” El examen de las diez condiciones de “En el momento oportuno” – antes expuestas – permite identificar el camino a seguir para su puesta en práctica. Requiere medidas de simplificación y de gestión del funcionamiento de las fábricas. Debe acompañarse de la formación del personal, de una colaboración con los clientes y los proveedores y de una revisión de los principios de gestión de la producción. 3.1) Simplificar y gestionar Parece, en primer lugar, que es preciso apoyarse en medidas de simplificación y de gestión del funcionamiento de las fábricas. Estas medidas permiten, en efecto responder a las necesidades de plazos cortos, de flexibilidad, de estricto respeto a las cantidades necesarias, de reducción y/o eliminación de las esperas y de los almacenes intermedios, de fiabilidad, de calidad de las materias primas y de la producción. Estas

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necesidades corresponden a las primeras nueve condiciones de la implementación del sistema de “En el Momento Oportuno” Se confirma, en consecuencia, que la revisión de las implantaciones, el cambio rápido de herramientas, el mantenimiento total, la gestión de la calidad y la cooperación con los proveedores son elementos indispensables de una conversión a “En el momento oportuno”. 3.2) Formación del Personal La formación del personal es la piedra angular de la conversión de una organización industrial a “En el momento oportuno”. Esta formación debe inculcar los nuevos objetivos y las nuevas reglas de funcionamiento. Debe preparar la capacidad multifuncional y multidisciplinaria del personal, desarrollar la habilidad para trabajar en equipo, mostrar los medios de gestionar la calidad y los plazos de producción. 3.3) Colaborar con los clientes La puesta en práctica de “En el momento oportuno” se traduce especialmente en los plazos de producción muy reducidos, flexibilidad, capacidad de reacción y calidad incrementadas, al mismo tiempo que costos disminuidos. Todos estos elementos representan importantes atractivos para los clientes potenciales de la empresa. La empresa que se convierte al verdadero “En el momento oportuno” tiene por ello interés en informar a sus clientes de las mejoras que logran y que indican beneficios para ellos mismos. En contrapartida, puede intentar obtener de sus clientes una colaboración mayor para mantener una carga de producción regular para sus fábricas. Tales son, en efecto, las condiciones en que “En el momento oportuno” se ve acompañado por una reducción importante de los costos de producción. 3.4) Colaborar con los proveedores Las necesidades de reducir el número de los proveedores y de mantener con ellos nuevas relaciones para obtener entregas más frecuentes y una mejor calidad, se ha subrayado en la sección número 9 de este libro. El proveedor podrá hacer frente a estas nuevas exigencias permaneciendo al propio tiempo competitivo, a condición de que él mismo convierta sus fábricas al sistema de “En el momento oportuno”. La empresa debe en consecuencia explicar sus objetivos (conversión a “En el momento oportuno”, voluntad de crecimiento) a sus proveedores y convencerlos para a asociarse a ella en el esfuerzo para llegar a ser más competitivos. En contrapartida, la empresa asegurará a sus proveedores compras de suministros más regulares y les ayudará, si es necesario, a implantar “En el momento oportuno”.

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3.5) Gestionar de modo diferente la producción La conversión de una organización a “En el momento oportuno” tiene repercusiones sensibles en su organización interna y en su producción: la disposición funcional de las actividades cede el sitio a una distribución en células y/o celdas de manufactura o una puesta en línea; la fabricación en lotes evoluciona hacia una producción encadenada o en “Tren de Proceso”; los almacenes intermedios entre dos etapas de fabricación sucesivas se ven prácticamente suprimidos; los plazos y el nivel de “Stocks” disminuyen considerablemente. Resultan de ellos cambios importantes en las funcionalidades que deben satisfacer los sistemas de gestión de producción. En particular:

� Gracias a la fuerte reducción de plazos, se hace generalmente posible no planificar la producción más que sobre la base de los pedidos firmes.

� Aunque continúan siendo necesarias las comparaciones a mediano plazo entre carga y capacidad, no resulta ya sin embargo útil calcular con precisión las necesidades con un horizonte lejano, aunque sí a corto plazo;

� No resulta en adelante justificado el análisis habitualmente hecho sobre la apreciación muy precisa de los niveles de “Stocks” y de productos en curso;

� La descomposición de un proceso productivo en secciones separadas por almacenes intermedios no corresponden a una organización “En el momento oportuno”.

� Las conceptos tradicionales de planeación de la producción, de órdenes de fabricación, de seguimiento de la fabricación y del cálculo de los costos de producción resultan inadaptados para una producción “En el momento oportuno”.

Los principios de gestión de la producción deben, en consecuencia, verse sensiblemente modificados. La conversión a “En el momento oportuno” trasforma, en consecuencia, profundamente la organización. Modifica su estructura organizacional, su funcionamiento, su gestión, las tareas efectuadas por el personal e igualmente, las relaciones con los clientes y los proveedores. 3.6) Las ventajas aportadas por el sistema “En el momento oportuno” A condición de que la conversión al sistema se vea acompañada por una mejora de las implantaciones, una disminución de los tiempos de cambio de herramientas, una reducción de los fenómenos aleatorios y el establecimiento de relaciones más estrechas con los principales proveedores, ofrece los resultados siguientes:

� Reducción del 75% al 95% en tiempos programados (plazos) y “Stocks”, � Incremento de un 15% a un 25% de la productividad global, � Reducción del 25% al 50% de la superficie utilizada, � Disminución del 75% al 95% de los tiempos de cambio de herramientas, � Reducción del 75% al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por fallas y

actividades de mantenimiento correctivo � Disminución del 75 al 95% del número de defectos.

Estos resultados pueden esperarse tras dos o tres años de puesta en práctica, cuando ésta se efectúa con rigor y determinación. Ya desde el final del primer año pueden observarse ventajas muy importantes.

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Sección 2 Organización enfocada al cliente Capítulo 2.6 Directrices para la Aplicación del Principio “Organización Enfocada al Cliente”

Aplicar el principio Organización enfocada al cliente conduce a las siguientes acciones:

� Entender en toda su amplitud las necesidades y expectativas de los clientes, para la entrega del producto/servicio, precio, confiabilidad, etc.

� Asegurar un enfoque balanceado entre las necesidades y expectativas del cliente y otras partes interesadas (propietarios, gente, proveedores, comunidad local y la sociedad en su conjunto).

� Comunicar estas necesidades y expectativas a través de la organización. � Medir la satisfacción del cliente y actuar sobre los resultados. � Administrar las relaciones con los clientes. Aplicaciones benéficas de este principio incluyen: � Para el desarrollo de políticas y estrategias, hacer entendibles a través de la

organización, las necesidades de los clientes, así como las necesidades de las otras partes interesadas.

� Para fijar objetivos y metas, asegurar que los objetivos y metas relevantes estén directamente ligados a las necesidades y expectativas de los clientes.

� Para la gestión operativa, mejorar el desempeño de la organización para cumplir las necesidades de los clientes. Para la gestión de los recursos humanos, asegurar que el personal tiene los conocimientos y habilidades requeridos para satisfacer a los clientes de la organización

Principio 1. Organización enfocada al cliente: Las organizaciones despenden de sus clientes; por lo tanto, deben entender sus necesidades actuales y futuras, cumplir con los requisitos y esforzarse para exceder las expectativas del cliente.

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Sección 2 Organización Enfocada al Cliente Capítulo 2.6.1 Directrices para la Aplicación del Principio “Organización Enfocada al Cliente” � PARA LA GESTIÓN OPERATIVA CERCANIA CON EL CLIENTE, EL VALOR DE LA INFORMACIÓN

Es actualmente imprescindible que las empresas cuenten para conocer y actualizar las necesidades y preferencias de los clientes y sus mercados con los siguientes sistemas:

� Sistemas de comercialización, diseñados para atender las necesidades del cliente

(identificadas) y para adelantarse a sus expectativas, capitalizando las experiencias adquiridas durante la operación, que son registradas en los planes personalizados de los puestos involucrados.

� Sistemas de atención a clientes, cuyo propósito es establecer un mecanismo de comunicación efectivo con el cliente. Está diseñado para atender, resolver, registrar, clasificar y analizar todas las llamadas y visitas realizadas por los clientes.

� Sistemas de mercadotecnia, basados en estudios periódicos de satisfacción del cliente respecto a sus necesidades ya conocidas (el propósito es actualizar el conocimiento del cliente, la tendencia de la competencia y el tamaño del mercado por producto y/o servicio que produzca la organización (ver figura 2.4.a).

Deberá contar, asimismo, con Sistemas de Clasificación, Procesamiento y Establecimiento de Propiedades de la Información que llega de clientes, proveedores y colaboradores, la optimización de la comunicación, la integración departamental y el aprovechamiento de los recursos tecnológicos. También se deberán integrar a las estrategias de capacitación y análisis de información, los planes de trabajo inter e intra departamentales.

El conocimiento organizacional deberá estar conjuntado por toda la experiencia acumulada desde los inicios de la organización, que ha sido capitalizado gracias a los planes personalizados, es decir, a los planes diseñados y estructurados para facultar plenamente a los responsables de su ejecución en todas las actividades.

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Figura 2.4.a

Cultura Empresarial (Misión, Visión y Filosofía)

Diseño del producto

Diseño de la Organización

Sistema de Comerciali-

zación Sistema de Atención a

clientes Sistema de Mercado-

tecnia

Cliente (Requri- mientos)

Cliente (Valor

creado)

Mejora continua Mejora continua Dirección de nuevas necesidades Medición de la

Satisfacción del cliente

• Calidad

• Cercanía

• Precio

• Servicio

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Sección 2 Organización Enfocada al Cliente Capítulo 2.7 Bibliografía 2.6.1 Referenciación a la Norma ISO 9001:2000

� Norma ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos 2.6.2 Criterios de Elección. Comportamientos de Consumo

� Tuckler. Robert T. (1991). Managing, The Future. GP Putman´s Sons. New York.

� (1993). L´Expansión. Francia.

� Midler, Christopher. (1993). L´auto quinéxistait pas. Inter. Francia.

� Salmon, Robert. (1998). Todos los Caminos Conducen al Hombre, (Estrategias para un Futuro más Humano). Plaza & Janes. Barcelona, España. 2.6.3 La Técnica R.I.M.E. (Razones, Imperativos, Menosprecios, Esfuerzos) Aplicada al Cliente

� Seriéis, Hervé. (1993). EL BIG BANG DE LAS ORGANIZACIONES. Granica. Buenos Aires, Argentina.

� Goleman, Daniel. La Inteligencia Emocional. Vergara Javier.

2.6.4 Despliegue de la Función de la Calidad

� Ross, Philip J. (1988). The Role of Taguchi Methods and desing of experiments in Experiments in QFD. Quality Progress.

� Coopers & Lybrand. Carr, David y Littman, Ian, 1990

� Quality Functión Deployment. Implementation Manual. (1989). American Supplier Institute

� Statistical Process Control Guidelines. THE COMMITMENT OF TEXAS INSTRUMENTS TO

CONTINUOS IMPROVEMENT THROUGH SPC. DESING SUPPLIER MANUFACTURING. TEXAS INSTRUMENTS

2.6.5 Justo a Tiempo (Just in Time)

� Quality Function Deployment. Implementation Manual (1989). American Suppliex Institute

� Statistical Process Control Guidelines. THE COMMITMENT OF TEXAS INSTRUMENT TO CONTINUOS IMPROVEMENT THROUGH SPC. DESIGN SUPPLIER MANUFACTURING. TEXAS INSTRUMENTS

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� Beranger, Pierre. (1988). En busca de la Excelencia Industrial Just in Time. Las Nuevas reglas de la Producción. Editorial CDN. Navarra, España. � O´Grady, P. J. Just in Time. Mc Graw – Hill. España, 1992

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Sección 3

Liderazgo

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Sección 3 Liderazgo Capítulo 3.1 Referenciación a la Norma ISO 9001-2000 El modelo de procesos (ver figura 1.3.c) identifica en la parte superior del diagrama el proceso de Gestión denominado “Responsabilidad de la Dirección” debido a que es en este donde se define la filosofía corporativa de las organizaciones, su visión, sus políticas, estrategias y la proyección de su éxito o fracaso en el ámbito en el que evoluciona y se desarrolla y por consecuencia la responsabilidad de este liderazgo recae en lo que las Normas ISO 9001, identifican con el nombre de la “Alta Dirección de la organización”. 1.- La cláusula quinta (5.0) de la Norma ISO 9001:2000 “Responsabilidad de la Dirección” establece la mecánica de aplicación de este principio en las siguientes subcláusulas: 5 Responsabilidad de la Dirección 5.1 Compromiso de la Dirección La ALTA DIRECCIÓN debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora continua de eficiencia:

a) Comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y los reglamentarios;

b) Estableciendo la política de calidad; c) Asegurando que se establecen los objetivos de la calidad; d) Llevando acabo las revisiones por la dirección; y e) Asegurando la disponibilidad de recursos.

5.2 Enfoque al Cliente La ALTA DIRECCIÓN debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente (véase 7.2.1 y 8.2.1). 5.3 Política de Calidad La ALTA DIRECCIÓN debe asegurarse de que la Política de Calidad:

a) Es adecuada a el propósito de la organización; b) Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la

eficacia del sistema de gestión de calidad; c) Proporciona un marco de referencia para revisar y establecer los objetivos de calidad; d) Es comunicada y atendida dentro de la organización e) Es revisada por su continua adecuación

Principio 2. Liderazgo: Los líderes establecen y unifican el propósito y dirección de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente, en el cual el personal se involucre completamente para lograr los objetivos organizacionales.

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5.4 Planificación 5.4.1 Objetivos de la Calidad La ALTA DIRECCIÓN debe asegurarse de que los objetivos de calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto (véase 7.1 a), se establece en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de calidad. 5.4.2 Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad La ALTA DIRECCIÓN debe asegurarse de que:

a) La planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos citados en 4.1, así como los objetivos de la calidad; y

b) Se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se planifican e implementan cambios en este.

5.5 Responsabilidad, Autoridad y Comunicación 5.5.1 Responsabilidad y Autoridad

La ALTA DIRECCIÓN debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están definidas y son comunicadas dentro de la organización.

5.5.2 Responsabilidad de la Dirección

La ALTA DIRECCIÓN debe designar un miembro de la dirección quien, con independencias de otras responsabilidades, debe tener responsabilidad y autoridad que incluya:

a) Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad;

b) Informar a la alta dirección sobre el alto desempeño del sistema de gestión de la calidad y de cualquier necesidad de mejora; y

c) Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización.

NOTA: la responsabilidad del representante de la dirección puede incluir relaciones con partes externas sobre asuntos relacionados con el sistema de gestión de la calidad. 5.5.3 Comunicación Interna

La ALTA DIRECCIÓN debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se efectúa considerando la eficiencia del sistema de gestión de la calidad.

5.6 Revisión por la Dirección 5.6.1 Generalidades

La ALTA DIRECCIÓN debe, a intervalos planificados, revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización, para asegurarse de su conveniencia, educación y eficiencia continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la política de calidad y los objetivos de la calidad.

Deben mantenerse registros de las revisiones por la dirección (véase 4.2.4)

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Sección 3 Liderazgo Capítulo 3.2 Breve Historia del Liderazgo

1. BREVE HISTORIA DE UN GRAN TEMA: “EL LIDERAZGO”

Las ideas políticas del filósofo griego Aristócles mejor conocido como Platón (“el de anchas espaldas”) desarrolladas y documentadas en su serie de libros que en conjunto conforman un compendio denominado “La República” (10 libros) escritos en la madurez de su vida aproximadamente entre los años 310 a 340 a. c., tratan de la cuestión de la justicia y de los primeros conceptos de “liderazgo”, y que según sus ideas, un “Estado” ideal se compone de tres clases: La estructura económica del “Estado” reposa en la clase de los comerciantes, la seguridad, en los militares y el LIDERAZGO Político es asumido por los “reyes – filósofos”. La clase de una persona viene determinada por un proceso educativo que empieza en el nacimiento y continúa hasta que esa persona ha alcanzado el máximo grado de educación compatible con sus intereses y habilidades. Los que completan todo el proceso educacional se convierten en “reyes – filósofos”. Son aquellos cuyas mentes se han desarrollado tanto que son capaces de entender las ideas y, por lo tanto, toman las decisiones más sabias. Asoció las virtudes tradicionales griegas con la estructura de clase del “Estado” ideal: la templanza es la única virtud de la clase artesana, el valor es la virtud de la clase militar y la sabiduría caracteriza a los gobernantes. La justicia, la cuarta virtud, caracteriza a la sociedad en su conjunto. El “Estado” justo, es aquel en el que cada clase debe llevar a cabo su propia función sin entrar en las actividades de las demás clases. En la antigua china hace unos 2,500 años el mítico general “Sun Tzu” escribió el que es considerado uno de los más grandes textos jamás escritos sobre estrategia militar “El Arte de la Guerra”, en el que establece las características que debe poseer un líder militar (el General o Estratega). El General debe contar con Sabiduría, Equidad, Humanidad, Coraje y Severidad, de ahí que el ejército lo llame “El Respetado”.

� Si cuenta con sabiduría podrá conocer los cambios de las circunstancias y desempeñarse con diligencia.

� Si es justo, sus hombres tendrán la seguridad de la recompensa y del castigo. � Si es un ser humano, amará a sus semejantes, los hará partícipes de sus

sentimientos, apreciará su trabajo y se preocupará de sus problemas. � Si no es cobarde, logrará el triunfo discerniendo, sin dudarlo, el momento

justo. � Si es enérgico, sus tropas serán disciplinadas, porque temerán al castigo. � Si un general no es valiente, no podrá aclarar sus dudas y planear

grandes proyectos. “El general que practique estos valores triunfará, el que no será derrotado”. En esa misma época el filosofo chino Confucio (K´ung Fu-Tzu, literalmente “Maestro K´ung y en forma inicial llamado Kong Qui) desarrolló un sistema de pensamiento y enseñanza que incorpora muchos elementos de filosofía, de religión y de las costumbres sociales (una colección de 12 volúmenes de libros llamados los “Analectas”, escritos por sus discípulos después de su muerte, contienen las enseñanzas del gran maestro chino). En este sistema de pensamiento la clave de la

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ética confuciana es el “jen” traducido de diversos modos como “intuición humana”, “amor”, “bondad” y “humanidad”. “Jen” es una virtud suprema que representa las mejores cualidades humanas. En las relaciones humanas, aquellas que se construyen entre una persona y otra, “jen” se manifiesta en “Chug”, o la fidelidad a uno mismo y a los demás, y “Shu” o altruismo, mejor expresado en la regla de oro del confucianismo: “No hagas a los otros lo que no quieres que te hagan a ti mismo”. Otros valores virtuosos importantes en el confucionismo son la honradez, la decencia, la integridad y la devoción filial, quien posea todas estas virtudes será un “Chun - tzu” (caballero perfecto). En el plano político, Confucio defendía un gobierno paternalista en el que el soberano (líder político) fuera benévolo y honorable y los súbditos responsables, y obedientes. El estadista debe cultivar la perfección moral para dar un buen ejemplo a la gente. En educación Confucio apoyó la teoría, notable para el periodo feudal en el que vivió, resumiendo el principio; “En educación no hay diferencias de clases”. Nicolás Bernardo de Maquiavelo historiador y filósofo político italiano * y cuyos escritos sobre habilidad política, amorales pero influyentes, convirtieron su nombre en un sinónimo de LIDERAZGO basado en la “Astucia y la Duplicidad”. “El príncipe” (escrita en 1513 y publicada en 1532), describe el método por el cual un gobernante (líder político) puede adquirir y mantenerse en el poder político. Este estudio, que con frecuencia ha sido catalogado como una defensa del despotismo y la tiranía, esta basado en la creencia de que un gobernante no está atado por las normas éticas: “¿Es mejor ser amado que temido, o al revés?”, la respuesta es que sería deseable ser ambas cosas, pero que es difícil que ambas cosas se den al mismo tiempo, es mucho más seguro para un gobernante (príncipe) ser temido que ser amado, en caso de tener que renunciar a una de las dos. Desde su punto de vista, el gobernante debería preocuparse solamente del poder, y solo debería de rodearse de aquellos que le garantizaran el éxito en sus actuaciones políticas. Se puede decir que gran parte del pensamiento político “Maquiavélico”, se resume en la máxima “El fin Justifica los medios” * Que vivió en el periodo del “Renacimiento” en los años de 1469 a 1527 d. c.

Por lo que podemos apreciar se habla de liderazgo desde épocas muy antiguas, sin embargo, en las organizaciones de todo el mundo; tanto en los arcaicos conglomerados como en los emprendimientos de la nueva economía, está siempre presente la misma queja: “No tenemos suficiente liderazgo”. ¿Pero porqué en este mundo tan tecnologizado estamos tan obsesionados con el tema? Una de las respuestas es que en el mundo moderno hay una crisis de creencias, cuyos orígenes se extienden hasta la revolución racionalista del siglo XVIII. Durante la ilustración, filósofos, como Voltaire (Jean Marie Arouet) sostuvieron que la gente podía controlar su destino mediante la razón, esa teoría marco un giro optimista en la historia de la humanidad, tan es así que el gran filosofo alemán Immanuel Kant (1724 - 1804), considerado por muchos como el pensador más influyente de la era moderna, en su libro “Metafísica de las costumbres” (1797) describió su sistema ético, basado en la idea de que la razón es la autoridad última de la moral. Afirmaba que los actos de cualquier clase han de ser emprendidos desde un sentido del deber que dicte la razón, y ningún acto realizado por conveniencia o sólo por obediencia a la ley o costumbre puede considerarse como moral. Describió dos tipos de órdenes dadas por la razón: el imperativo hipotético, que dispone un curso dado de acción para lograr un fin específico; y el imperativo categórico, que dicta una trayectoria de actuación que debe ser seguida por exactitud y necesidad. El imperativo categórico, es la base de la moral y fue resumido por Kant en estas palabras claves: “actúa como si la máxima de tu acción pudiera ser erigida, por tu voluntad, en ley universal de la naturaleza” Las ideas éticas de Kant son el resultado lógico de su creencia en la libertad fundamental del individuo (liderazgo individual), como manifestó en su Crítica de la razón práctica (1788). No consideraba esta libertad como la libertad no sometida a las leyes, como en la anarquía, sino más bien como la libertad del gobierno de si mismo, la libertad para obedecer en conciencia las leyes del Universo como se revela por la razón. Creía que el bienestar de cada individuo sería considerado,

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en sentido escrito, como un fin en sí mismo y que el mundo progresaba hacia una sociedad ideal donde la razón “obligaría en todo legislador a crear sus leyes de tal manera que pudiera haber nacido de la voluntad única de un pueblo entero, y a considerar todo sujeto, en la medida en que desea ser un ciudadano, partiendo del principio de si ha estado de acuerdo con esta voluntad”. Su pensamiento político quedó patente en la La paz perpetua (1795), ensayo en el que abogaba por el establecimiento de una federación mundial de estados republicanos. En el siglo XIX, tanto la creencia en el progreso como la creencia en la perfectibilidad humana se originaron en ese racionalismo, y produjeron una visión del mundo todavía más esperanzadora. Las primeras grietas en esa construcción de pensamiento surgieron a fines del siglo XIX, con los trabajos de Sigmund Freud y Max Weber, que demolieron la creencia del hombre occidental en la racionalidad y el progreso. La actual búsqueda de liderazgo es una consecuencia directa de sus obras. Sigmund Freud (1856 – 1939), médico y neurólogo austriaco, fundador del psicoanálisis, postuló que por debajo de mente racional estaba el inconsciente, en buena medida responsable de la conducta humana. “Max Weber” (1864 - 1920) economista y sociólogo alemán, quizá el más importante de todo el siglo XX, conocido por su análisis sistemático de la sociología política y del desarrollo del capitalismo, también exploro los límites de la razón. A su juicio, la fuerza más destructiva que operaba en las organizaciones de cualquier tipo era el concepto que llamo “La Racionalidad Técnica”; es decir, una racionalidad sin preceptos morales. Para Weber, la racionalidad técnica estaba encarnada en una forma organizacional específica: LA BUROCRACIA (estructura administrativa y de personal de una organización). Las entidades empresariales, laborales, religiosas, docentes y oficiales exigen, abundantes recursos humanos, ordenados según un esquema jerárquico para desempeñar cierto número de tareas especializadas basadas en reglamentos internos. El término se utiliza principalmente al referirse a la administración pública. Se usa peyorativamente para denotar perdida de tiempo, ineficacia y papeleo. Las burocracia, dijo, no era aterradora por su ineficiencia, si no por su eficiencia y su capacidad para deshumanizar a las personas. Los teóricos weberianos que argumentaron que todas las sociedades modernas se convertirían en Estados Burócratas, obligados por la necesidad de converger en un patrón burócrata único, quedaron desmentidos a finales de la década de 1980 por el colapso de las ineficaces economías centralizadas y por la deliberada reducción de la burocracia en algunos estados capitalistas. El testimonio más escalofriante fue la declaración de Adolf Eichmann, el lugarteniente principal de Hitler “Me limité a ser un buen burócrata”, respondió cuando le preguntaron ¿Por qué había mandado a la muerte a tanto prisionero judío? Weber creía que el único poder capaz de oponerse a la burocratización era el del “LIDERAZGO CARISMÁTICO”. Pero incluso esta forma de liderazgo tubo ejemplos de todo tipo durante el siglo XX: no sólo hubo lideres inspiradores y transformadores ( MOHANDAS KARAMACHAND GHANDI, WINSTON CHURCHILL, CHARLES DE GAULLE, JUAN PABLO II, etc.), si no también líderes carismáticos como ADOLF HITLER, JOSEPH STALIN, MAO - TSE – TUNG, SADAM HUSSEIN, responsables de crímenes atroces. En el siglo XX hubo mucho escepticismo sobre el poder de la razón y la capacidad del hombre para progresar continuamente. En consecuencia, tanto por motivos pragmáticos como filosóficos, empezó a desarrollarse un intenso interés en el concepto de liderazgo. La primera investigación seria sobre el tema data de los años 20. La “Teoría de los Rasgos” intento identificar las

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características comunes de los lideres eficaces. Con este fin, se pensó y midió a los líderes, y se les sometió a una batería de tests psicológicos. Pero nadie pudo precisar lo que tenían en común. Y la teoría cayó en desgracia cuando algunos estudios muy costosos llegaron a la conclusión de que los líderes eficaces tenían niveles “más altos que el promedio, o más bajos”. En los 40 surgió la “Teoría del Estilo”, según la cual tenía mayor potencial un estilo particular de liderazgo: el amigable y democrático, que miles de ejecutivos norteamericanos trataron de aprender en cursos de entrenamiento. Había un solo inconveniente: esencialmente, se trataba de capturar el espíritu abierto y democrático que caracterizó a la época de Franklin Delano Roosevelt, (Presidente de U.S.A, en los primeros años de la Segunda Guerra Mundial) cuando se triunfaba por mérito propio. Pero tras el “New Deal” llegaron el “maccartismo” (por el General Douglas Mc. Arthur) y la guerra fría, y se impuso un estilo absolutamente nuevo. De un día para otro, todos tenían que comportarse como combatientes de la Guerra Fría. La línea de pensamiento más reciente está dominada por la “Teoría de la Contingencia”, según la cual el LIDERAZGO depende de cada situación en particular. Si bien esto es verdad, dadas las interminables contingencias de la vida, las variantes del liderazgo son infinitas. Una vez más, el ejecutivo en busca de un modelo que lo ayude está completamente perdido. Por lo que poniendo en un balance todas las ideas desarrolladas en las teorías anteriormente mencionadas, es factible plantear que las cuatro cualidades fundamentales del LIDERAZGO son las siguientes: De Weber se puede tomar la idea de un liderazgo principalmente antiburocrático y carismático. De la “Teoría de los Rasgos” derivamos las cualidades que ponen de manifiesto debilidades y atributos diferenciadores y de la “Teoría del Estilo” se toma el concepto de “identificación sin concesiones” que define los diferentes tipos de relaciones entre los lideres y sus seguidores y de la llamada “Teoría de la Contingencia” se puede obtener la estrategia de cómo identificar que tipo de habilidad deberá ser aplicada por el líder cuando se enfrenta a circunstancias diferentes. Estas últimas Teorías son desarrolladas más ampliamente en los siguientes capítulos de esta sección.

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Sección 3 Liderazgo Capítulo 3.3 El Arte del Líder En décadas pasadas se tenía la imagen clásica del jefe de empresa como un ser algo autócrata, cuyo poder se basaba en una capacidad superior adquirida por su educación y cuyo valor se medía por el aumento anual del volumen de ventas. Su gestión, metódica y rigurosa, se apoyaba en una programación clara de los objetivos cuantitativos y una distribución escrita de los papeles en el organigrama. El estilo de dirección que le acompañaba, autoritario, austero y rígido dentro de la empresa, y maquiavélico cara al exterior, se basaba en relaciones de poder y en la ambición de afirmar una supremacía indiscutible.

1) LA DIRECCIÓN CUESTIONADA. Esta imagen de líder, aunque mantiene cierta vigencia en nuestros días, es anacrónica. Está claro que obtener resultados tangibles, gestionar las relaciones de poder e imponer objetivos, siguen siendo cualidades esenciales que debe poseer un dirigente de empresa. Pero la competitividad en los años noventa ya no depende sólo de estos criterios de “excelencia”. El modelo del líder eficaz está cambiando. Aunque la dirección de empresa es el arte de gestionar bien los negocios, con capacidad, autoridad, habilidad y eficiencia, estas cualidades ya no bastan por sí solas para asegurar el éxito de una compañía. En una época inestable, en movimiento permanente, los dirigentes deben ser un poco profetas y asumir más riesgos que antes. Ya no puede razonar como si las capacidades técnicas y personales se adquiriesen por la educación de una vez para siempre; en un mundo que cambia cada vez más rápidamente, estas cualidades dependen de la aptitud para asimilar los flujos incesantes de informaciones y de la capacidad de adaptarse a las novedades. La inteligencia del mercado y la capacidad de proveer la calidad exige cambios continuos en las estrategias. Allí donde antes se prestaban las recetas del marketing, ahora hay que añadir flexibilidad, inventiva y comunicación. Finalmente, en la medida en que los negocios dependen ante todo de la innovación y del contacto con los consumidores, es vital establecer relaciones privilegiadas con los socios comerciales, los subcontratistas y el cliente mismo; y hacer lo posible para que la cadena de producción “siga” de cerca el movimiento. Se trata, por consiguiente, de poder movilizar al conjunto de la empresa, lo que sólo es posible si cada uno de los miembros se implica en una dinámica de participación, es decir, de descentralización de las responsabilidades. Hoy el pilotaje en solitario se ha convertido en un acto suicida.

2) UNA NUEVA IMAGEN DEL DIRIGENTE. El poder de hecho o de derecho que posee un jefe de empresa ya no le basta por sí solo para darle la autoridad efectiva necesaria para movilizar a sus tropas. Para ello hace falta que “demuestre sus medallas” ganándose la confianza y la adhesión de sus colaboradores. Si no lo consigue, no obntendrá más que una obediencia pasiva de la mayoría o la devoción de los cortesanos, que actúan por ambición o por miedo a perder su trabajo. Así pues, al poder funcional, evidentemente indispensable, deben añadirse una autoridad personal percibida por los subordinados como una fuerza de inspiración y de animación colectiva. No sólo se trata de gestionar bien, sino también de

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canalizar las energías del conjunto de la organización, creando una corriente de simpatía alrededor de sí mismo. El gran hombre de ayer, héroe solitario, individualizado a ultranza, ya no funciona. El líder de hoy es el que es capaz de suscitar y mantener una fuente de corriente de relaciones de confianza mutua en el trabajo, a todos los niveles. Es el que crea la solidaridad en la acción al servicio común ya que, en cierto modo, unifica a la organización de la que es responsable como si fuera un conjunto orgánico. Éstos son los criterios prioritarios de la credibilidad, y también de los de la eficiencia, que exigen el contexto económico y las mentalidades de hoy. La capacidad técnica viene después. En nuestras sociedades occidentales, los líderes son héroes que gozan de la confianza de un grupo de personas que tienen mucha menos fe en sí mismos o en sus compañeros. El dirigente tiene entonces que tomar las decisiones importantes y movilizar a sus tropas. Esta concepción es reductora o de una visión muy corta, el papel de un líder es a la vez mucho más sutil y más importante. No es el capitán del barco, o el navegante, o el timonel, ni tampoco el jefe de la tripulación; es el líder el que define el concepto del barco. Y este papel es mucho más determinante: ¿qué eficacia tendría decidir cambiar el rumbo en el momento adecuado si el barco, por su construcción, no es manejable?. Nuestros dirigentes tienen hoy la tarea de construir las organizaciones en la que cada uno de sus miembros pueda seguir existiendo sus capacidades de concebir la complejidad, clarificar una visión y mejorar sus esquemas mentales.

3) UN BUEN LÍDER SE PREOCUPA EN PRIMER LUGAR DE INSPIRAR LA CREATIVIDAD ENTRE SUS COLABORADORES.

De la misma manera que un director de orquesta, un empresario debe, al mismo tiempo, canalizar las energías del conjunto e inspirar la creatividad de cada uno de sus colaboradores. La creatividad no se decreta, se libera, y depende de la intensidad del compromiso personal y del interés que siente cada uno de los miembros del equipo. Estos dos factores son los únicos capaces de movilizar las cualidades personales de cada sujeto. Una cierta dosis de pasión nos puede volver geniales. El origen de la creación está en una motivación profunda suscrita por una creencia en el objeto del esfuerzo. Desarrollar esta adhesión íntima a las finalidades de la empresa es todo un arte. Habitualmente, los empresarios intentan motivar a sus tropas por medio de discursos apasionados, sistemas de recompensa o de reparto de beneficios, o seminarios en los cuales se explica a los mandos intermedios los planes de la dirección. Así, actuando de forma impositiva, condenan al fracaso los objetivos que deberían supuestamente incentivar a los responsables de llevarlos a cabo. Estos líderes parecen ignorar que la principal fuente de motivación procede del interior de cada uno de sus colaboradores.

4) UNA VISIÓN REQUIERE LA PARTICIPACIÓN DE TODOS LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA.

Imponer una visión “prefabricada” es una estrategia torpe e ineficaz. Si, por el contrario, asociamos en su elaboración al mayor número de personas posibles, éstas la considerarán un proyecto propio y la expresión de sus valores. Además, apelar directamente a las capacidades personales de cada uno de los miembros de la empresa para definir en común los objetivos refuerza considerablemente la confianza que cada sujeto depositará a sus propias posibilidades y aumenta la energía que invertiría. La misión prioritaria del líder es transmitir a sus colaboradores una visión clara y compartida de los objetivos y los valores de la empresa. “Para que una visión sea compartida, hace falta que usted y yo pensemos en la misma imagen, que nos sintamos implicados para poder llevarla a cabo, y no de forma independiente, sino juntos. En ese caso, estaremos unidos, y ligados por una aspiración común”.

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La visión personal encuentra su fuerza en la importancia que el individuo le da. El fenómeno es el mismo en las organizaciones. De hecho, la visión compartida presupone la necesidad de las personas de estar asociadas a una empresa de envergadura. Esta visión reactivadora común basa su consenso alrededor de las respuestas a seis interrogantes esenciales.

a) ¿Cuál es la vocación de la empresa, es decir su identidad específica y su posicionamiento en el entorno económico y social, definido sobre su historia y su cultura?.

b) ¿Cuáles son las consecuencias de su vocación y cuál es su proyecto de futuro, es decir, el objetivo general resultante y que se propone realizar en los próximos cinco o diez años?.

c) ¿Cuáles son los valores clave ligados a su vocación y al proyecto que deberá defender e ilustrar y qué imagen de marca ofrece al público?.

d) ¿Cuál es la estrategia que hay que poner en marcha para cumplir estos compromisos, es decir, cuáles son los objetivos que se deben poner en marcha?.

e) ¿Cuál es la misión (o el contrato de misión) fijada para cada trabajador, cada equipo autónomo o cada servicio de la empresa y el grado de iniciativa y de creatividad exigidos a los distintos elementos integrantes de la cadena de valor?.

El papel del líder en esta tarea es, ante todo, el de proponer la concepción general, el objetivo global que se quiere alcanzar. Seguidamente tiene que imaginar los planos del barco y señalar la ruta de navegación; es decir, seleccionar las ideas principales, los valores y las líneas estratégicas que inspiran el trabajo del conjunto de la organización de la que es responsable. En cierto modo garantiza la tensión creadora que hay que mantener entre, por un lado, las condiciones de la realidad cotidiana y, por otro, el horizonte lejano que se desea alcanzar. Su papel es esencial para estimular la dinámica del conjunto del grupo y realizar las adaptaciones exigidas por el contexto. En efecto, una visión común no es un “mapa de la búsqueda del tesoro”. Debe ser modificada constantemente en función de los cambios que se producen en la coyuntura económica, social política y cultural, es decir, “Muy lejos de ser una conclusión definitiva, la visión es un elemento caracterizado por un proceso continuo que consiste en orientar la organización en función de las realidades que emergen del mundo que nos rodea. Para conseguirlo, lo mejor es que se desarrolle dentro De una organización que sistematiza la adquisición de conocimientos”.

5) LA EMPRESA INTELIGENTE: UNA ORGANIZACIÓN BASADA EN EL APRENDIZAJE EN

COMÚN.

Elaborar un proyecto reactivado y compartido por todos los trabajadores implica que cada uno de ellos desempeñara un papel activo en el flujo de información subyacente que guíe sus adaptaciones. La empresa en su totalidad debe concebirse como un “cerebro global” que selecciona y aprende los datos necesarios para que el organismo funcione. El mundo es demasiado complejo y no puede ser aprendido con el concurso de sólo una o dos personas. La empresa no puede reducirse a un pequeño equipo de pensadores aislados de la masa de ejecutantes, debe contar con la “sinergia” permanente de las capacidades y de los puntos de vista de todos sus miembros. Al mantener una dinámica colectiva creadora, se aprovecha en todo momento el potencial de inteligencia de todos los participantes en el proyecto, según la misión que le ha sido confiada a cada uno en el funcionamiento de la organización. Ello implica, entre otras cosas, que todos deben tener presente la visión común de la empresa y sentirse más responsables del conjunto de su funcionamiento, que de la tarea concreta que cada uno tiene asignada. Un obrero trabaja mejor y con más energía si se le confía una piedra para tallar indicándole que tiene que construir una catedral que sol si le pide construir una pared o incluso sólo tallar una piedra. El obrero se transforma así en un verdadero artista, consciente de su papel y sus capacidades.

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Confiando en sus miembros y uniéndoles entorno a una reglas de juego claras, una conformidad puede reactivar las capacidades de las personas que la integran y potenciar su inteligencia e imaginación para elaborar un proyecto más ambicioso que el que podría llevar a cabo una de esas personas de forma aislada.

6) DE LA ADHESIÓN SIMPLE A LA CORRESPONSABILIDAD ACTIVA.

La “adhesión” es una acción elegida libremente, mientras que “el compromiso” va más lejos, implica sentirse responsable de la realización de una visión. El individuo aislado funciona dentro de la representación que se hace de su situación a partir de ideas y costumbres que constriñen su pensamiento. Le es difícil aceptar un punto de vista diferente o concebir dos hipótesis de trabajo alternativas. Sin embargo, la colectividad se convierte en una verdadera “máquina de pensar” cuando admite en su seno una pluralidad de puntos de vista y favorece la expresión y la conformación de representaciones diferentes de una misma realidad. Desde el momento en que esta concepción de la organización inteligente es admitida en una empresa, ésta ya no funciona como una suma de puestos inteligentes más o menos bien coordinados, sino como una “red de interconexiones” constantes que permite circular libremente la energía interna del grupo y fecundar de manera interactiva el trabajo de cada uno. Al derrumbar las paredes de la funcionalidad estrecha y de la competición individual, todos se benefician de la aportación del conjunto, lo que motiva de forma indirecta a cada uno de sus miembros. Cuando los trabajadores perciben que con su actividad laboral contribuyen a llevar adelante el proyecto global de la empresa se sienten vinculados a ella en esa visión común.

7) UN BUEN LÍDER ES CAPAZ DE CUESTIONAR SUS PROPIOS COMPORTAMIENTOS. Así como en el modelo burocrático todo se basa en la infalibilidad del jefe, “que lo sabe todo y lo ve todo” y es capaz de tomar las decisiones oportunas sin la intercesión de nadie, en el modelo basado en la sinergia y el consejo estructurado en forma de redes interconectadas, es vital que el jefe no se aislé en su torre de marfil. Al contrario, abrir al máximo su campo de información y de comprensión le permite ver en todo momento cuáles son los cambios necesarios para hacer frente a las realidades. Ello supone a la vez humildad y un pragmatismo constructivo que desconfía de los juicios “a priori”.

8) DAR LA ESPALDA AL ÉXITO DEL PASADO. “La libertad de pensamiento y la libertad de tomar una vía diferente son la base de la creación”. Cuando el único valor perseguido es el éxito y se opta por no asumir riesgos, las personas tienden a seguir la vía marcada por predecesores prestigiosos y tratan de imitarlos para alcanzar éxitos futuros. Éste, sin embargo, es el medio más seguro de ir la fracaso y de condenar a la compañía al estancamiento. Manteniendo este sistema de valores no se conseguirá nada a un que se cambie a los hombres comprometidos en la empresa; será un esfuerzo inútil por que las restricciones del sistema generaran y reproducirán los mismos efectos negativos y paralizantes.

9) EL LÍDER AL SERVICIO DE LA PERSONAS.

Vemos en definitiva que la lógica de los nuevos valores añadidos – calidad, creatividad, - conduce a trasformar la concepción del líder en animador de equipo, por lo que debe privilegiar ante todo los valores de integración y la preocupación por la realización humana. El líder encarna la visión del grupo y transmite la identidad de la compañía y sus valores éticos a sus trabajadores y a la opinión pública. Es el líder la sinergia interna lo que permite a cada miembro de la empresa valorar sus capacidades y participar en un proyecto común a largo plazo. Finalmente, el líder es quien asegura la coherencia de la comunicación entre los diferentes socios y

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el que inspira el trabajo de aprendizaje en común, elemento capital en nuestros días, cuando somos testigos de una innovación tecnológica constante. Esto conlleva un “perfil” personal en el que la cultura humana es primordial; la apertura pluridisciplinaria, y la capacidad de escuchar y el sentido de la colegialidad de las decisiones serán la garantía de la cohesión interna. Así, pues, el directivo o gerente de un líder no puede dejarse absorber por la gestión cotidiana, por lo que delegará a sus colaboradores el máximo número de funciones, a fin de poder dedicarse de forma prioritaria a orientar y mantener el rumbo de la compañía. Esa vigilancia de los objetivos y de los medios exige una gestión rigurosa del tiempo que permita ceñirse a lo esencial, estar atento a las innovaciones, tener una visión prospectiva de la evolución del mercado, difundir la información viva y mantener la movilización colectiva. Estos objetivos no pueden ser alcanzados si el líder no está convencido de que el hombre es la principal fuente de ventajas competitivas.

10) UNA VENTAJA COMPETITIVA: SABER ORGANIZAR LA INFORMACIÓN.

Mientras que los productos absorben una inmensa cantidad de materia gris, su valor depende cada vez más del saber que incorporan, lo que implica el desarrollo de toda una estrategia en cuanto a la información se refiere. Y en esta próxima guerra de la redes de información, todos los que participen tienen que asegurarse una reactualización permanente de su especialidad. Para mantenerse al nivel de esta rápida evolución, y la movilización constante es primordial, así como la capacidad de las organizaciones de integrar y explotar inmediatamente los nuevos datos. El gran desafio de las empresas contemporáneas es percibir las tendencias tecnológicas y actualizar sus infraestructuras y la definición de las funciones en el seno de la organización. “La superioridad en términos de organización se convierte en una ventaja competitiva decisiva”.

11) TEST DE AUTOEVALUACIÓN: EVALUACIÓN DE TÉCNICAS GERENCIALES

(Ver Anexo 10.3)

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Sección 3 Liderazgo Capítulo 3.4 Las Cualidades de los Líderes Inspiradores 1) EL LIDERAZGO “INSPIRADOR”. Cuando una organización en lugar de limitarse a generar ganancias inmediatas, pretende afianzar el futuro de su negocio, se enfrenta al desafío de despertar el apoyo incondicional de quienes habrán de plasmar la estrategia en acciones concretas: los empleados. De hecho, pocas metas se logran si los encargados de perseguirlas no están comprometidos con ellas “en cuerpo y alma”. ¿Cuál es el motor que impulsa a los integrantes de una organización a concentrarse en sus objetivos, y a trabajar con entusiasmo para alcanzarlos? La respuesta es sencilla: un liderazgo “inspirador”, que auspicie la participación y acepte el disenso; que proponga proyectos desafiantes y estimule el talento. Menos sencillo es identificar las claves para liderar eficazmente. Por que si bien todos los especialistas en el tema coinciden en que hace falta visión, coraje y energía y otras cualidades, no tan obvias, las que distinguen a los mejores líderes. El ser extraordinariamente perceptivo, que no duda en mostrar alguna debilidad, identificarse con sus seguidores y exhibir las características que los diferencia de los demás. Sin embargo no se trata de que esas características se apliquen mecánicamente; tienen que saber usarlo en función de las situaciones que se presentan. Y como tampoco existe una “receta” infalible, el mejor estilo es el que se adapta a cada líder. Es por esto muy importante para el líder, “ser uno mismo, pero con habilidad”. Es evidente que un líder debe tener visión y energía. Pero otras cualidades, no tan obvias, resultan indispensables para despertar la confianza, el compromiso y la lealtad de quienes lo acompañan en su labor. Y cualquiera que esté dispuesto a buscar en su interior puede desarrollarlas. Los líderes inspiradores son aquellos que logran despertar y desarrollar la eficiencia intima del colaborador, su mente y su completa personalidad y se caracterizan por haber desarrollado idealmente cuatro características específicas de su personalidad. “Son muy perceptivos”; muestran ciertas debilidades, pero ningún defecto fatal; se identifican con sus subordinados (para darles lo que necesitan, no lo que quieren), y capacitan las cualidades que los diferencian. Sin embargo, estas no pueden ser aplicados mecánicamente; cada líder debe saber usarlas según la situación que enfrenta y con su propio estilo. Necesariamente los líderes aparte deben tener visión, energía, autoridad y rumbo estratégico. Sin embargo, los líderes inspiradores comparten cuatro cualidades menos obvias:

� Muestran sus debilidades, pero de manera selectiva. Al exponer cierto grado de vulnerabilidad, revelan que tienen defectos, como todo el mundo, y eso los vuelve más accesibles, es decir más humanos.

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� Tienen confianza en su intuición para identificar y mensurar oportunidades, así como determinar el curso de sus acciones. Una gran habilidad para reunir e implantar información táctica, de índole crítica para la organización que dirigen les permite saber cuándo y cómo actuar.

� Conducen a sus subordinados con una cualidad que podemos denominar “Identificación sin Concesiones”. Los líderes inspiradores manifiestan de un modo apasionado, pero congruente, su identificación con la gente, y se interesan verdaderamente por el trabajo que hacen sus subordinados.

� Revelan las cualidades que los diferencia. Saben capitalizar todo aquello que los hace únicos y excepcionales.

“Es posible que usted ocupe un puesto alto sin tener estas cualidades, por lo que pocas personas lo considerarán un líder, y por consecuencia menos estarán dispuestas a seguirlo”.

Para ser verdaderamente inspiradores los líderes necesitan estas cuatro cualidades; casi nunca basta con tener una o dos. Los líderes que muestran abiertamente las características que los hacen diferentes, pero que ocultan sus debilidades, por lo general no son eficaces: nadie quiere un líder perfecto. Para los líderes inspiradores es esencial que tengan y desarrollen la capacidad de interaccionar esas cuatro cualidades, es decir en un estilo más coloquial “mezclarlas y combinarlas” para encontrar un estilo que se acomode a cada situación específica por compleja y/o simple que esta sea. Si se utiliza apropiadamente, el humor puede operar como una característica que diferencia positivamente. Pero si el líder no es tan perceptivo, puede incluir una cuota de humor en un momento inoportuno, y ello hará que se le considere un bromista o, peor aún, un tonto. Es evidente que, en este caso, ser un líder eficaz implica saber qué diferencia utilizar, y en que momento. Algo nada fácil, especialmente cuando el resultado final debe ser la autenticidad. Otra ventaja de exponer una debilidad reside en que le aporta al líder una protección valiosa. Todos tenemos defectos y, sin no mostramos alguno, es probable que otros lo inventen. Los famosos y los políticos suelen darles a los periodista, deliberadamente, algo de qué hablar; saben que, de otro modo, los medios inventaran algo peor. Los líderes más eficaces son concientes de que las debilidades deben exponerse con mucho cuidado y de un modo selectivo. Y es un arte sumamente refinado saber cuál revelar. La regla de oro: jamás manifieste alguna debilidad que puede ser vista como un defecto fatal; en otras palabras, un defecto que ponga en peligro los aspectos centrales de la función profesional. El nuevo Director de Finanzas de una gran corporación, por ejemplo, no puede confesar súbitamente que nunca ha entendido adecuadamente un Estado Financiero de Perdidas y Ganancias. Un líder sólo debe revelar algunos defectos tangenciales. Paradójicamente, esa confesión ayudará a desviar la atención de debilidades más graves. Otra estrategia conocida consiste en seleccionar una debilidad que, en algún sentido, pueda considerarse una fortaleza (ser adicto al trabajo, por ejemplo). Sin embargo debe ser cuidadoso: si la vulnerabilidad no es percibida como genuina, el líder no conseguirá el apoyo de sus subordinados. Por el contrario, quedará expuesto a la burla y al desprecio. Los líderes inspiradores confían fuertemente en su “Feeling” (instinto, sentimiento, corazonada) para saber cuándo revelar una debilidad o una cualidad que los diferencie. Es decir, pueden reunir e interpretar información táctica; tienen la capacidad de “otear” señales en el ambiente, y percibir lo que está ocurriendo sin que nadie les diga una palabra. El líder requiere desarrollar un talento natural para detectar información que no se le comunica, saber leer los silencios e interpretar las señales inverbales de sus subordinados. Maquiavelo lo sintetizó en la frase “La presenza del leone, la vigilanza del aquila” (la presencia del león, la vigilancia de águila).

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Si bien los líderes deben ser muy perceptivos, esa sensibilidad puede causarles problemas. Porque al formarse una magnifica opinión de cuán lejos pueden llegar, corren el riesgo de perder seguidores. Si esa fortaleza la convierten en una personalidad de líder pedante y pagado de si mismo.

2) EL DESAFIO DE SER DIFERENTE. Otra cualidad de los líderes inspiradores es capitalizar todo aquello que los hace únicos. De hecho, es la más importante de las cuatro cualidades mencionadas. Aun cuando se colocan muy cerca de sus seguidores, los líderes más eficaces emplean deliberadamente sus características distintivas para establecer cierta distancia. A veces un líder mostrará esas diferencias adoptando un estilo de vestir distinto: pero lo habitual es que trate de distinguirse mediante cualidades como la imaginación, la honestidad, la lealtad o el conocimiento técnico. Cualquier cosa, hasta la forma de dar la mano, puede representar una diferencia. Sin embargo, la mayoría de las personas duda a la hora de comunicar las características que las hacen singulares, y que puede llevarles años ser plenamente conscientes de las características y atributos que las diferencian del resto. Algunos líderes, en cambio, saben cómo sacar partido de sus diferencias. Otras personas no son conscientes de sus diferencias, pero aún así hacen uso de ellas con magníficos efectos. En realidad, la mayoría de los líderes ignoran cuales son sus características distintivas; con el tiempo, sin embargo, las descubren y las usan con mayor eficiencia. Casi todos los atributos diferenciadores son relativamente evidentes, tanto para el líder mismo como para quienes lo rodean. Pero hay otros, más sutiles, cuyos efectos son increíblemente poderosos. Los líderes inspiradores apelan a la distancia para motivar a los otros a desempeñarse mejor. Saben, instintivamente, que la gente se esforzará más si ellos se muestran algo reservados. Después de todo, el liderazgo no es un concurso de popularidad. Por su puesto, el peligro reside en que los líderes se distancien demasiado y pierdan el contacto con sus seguidores. En situaciones de este tipo dejan de ser inspiradores y su capacidad para identificarse con la gente, así como de interesarse en lo que hace, se debilitan. 3) LA ACTUALIZACIÓN DEL LÍDER. Las cuatro cualidades descritas son necesarias para un liderazgo inspirador, pero no pueden utilizarse mecánicamente. Deben ser parte, o llegar a ser parte, de la personalidad de líder. Esa es la razón por la cual fracasan las “recetas” de los libros que recomiendan los estilos de liderazgo para ser exitosos. Algo que puede lograrse tomando conciencia de las cuatro cualidades requeridas para el liderazgo, y utilizándolas en un sentido de interacción para darle forma a un estilo individual. Queda claro que existen caminos o formulas universales y lo que se despliegue dependerá en gran medida de cada situación.

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Sección 3 Liderazgo Capítulo 3.5 Los Cuatro Atributos del Liderazgo Que características básicas deben reunir los líderes eficaces (pueden ser varias); que sean competentes técnicamente, con habilidad para comunicarse y tratar con la gente, que tengan criterio y personalidad, etc. Sin embargo, el liderazgo eficaz proviene esencialmente de uno solo de esos factores: “la personalidad”; y en el caso del criterio aun cuando es importante se subordina a la personalidad. Es muy común cuando se le pregunta a un subordinado que quiere encontrar en su líder, generalmente hacen referencia a tres puntos específicos:

� Rumbo o visión. � Confiabilidad. � Optimismo.

Es decir, los líderes eficaces logran que la gente tenga esperanzas. A sí mismo, los líderes eficaceses normalmente poseen cuatro características o atributos muy notorios que los identifican:

� La de atraer la atención. � La de darle significado a las cosas. � La de trasmitir confianza; y � La de dominarse a sí mismos.

1) ATRAER LA ATENCIÓN.-

Uno de los rasgos más notorios de los líderes eficientes es su capacidad de atraer a los demás; por que tienen un visión apasionada del futuro, un sueño, un conjunto de intenciones, una agenda de temas o un marco de referencia con conocimientos fuertes. Su extraordinario compromiso en el logro de los objetivos, atraen a los otros es decir, logran que la gente desee trabajar con ellos y sumarse a su visión que les parece irresistible. La gente es más eficiente cuando sabe exactamente a donde va y que es lo que quiere. Por lo tanto, el primer atributo que deben tener los líderes eficaces es tener una gran capacidad de atraer la atención, a través de un conjunto de interacciones o de una visión clara que esté vinculada con los resultados, los objetivos o el rumbo estratégico.

2) DARLE SIGNIFICADO A LAS COSAS.- Para que la gente pueda alinearse tras la visión del líder, este debe comunicar su visión. La comunicación y el alineamiento funcionan juntos. Los líderes hacen que sus ideas sean tangibles y reales, para que los demás puedan apoyarlas, sin importar lo grandiosa que sea una visión, el líder eficaz debe utilizar ya sea una metáfora, una palabra o un modelo que la haga clara para los demás. El objetivo de un líder no es solamente explicar o clarificar algo, si no crear significado. Cuanto más grande y compleja es una organización, más importante y crítica es esta capacidad

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para los líderes que la dirigen. Los líderes eficientes pueden comunicar su visión e ideas a través de los distintos niveles jerárquicos de las organizaciones, de grandes distancias depormedio y son capaces de superar las interferencias de los intereses de grupo y de sus opositores. La capacidad de los líderes de lograr que la gente comprenda y apoye sus objetivos depende de que tan eficientes sean en aglutinar su atención principalmente mediante lo que podemos conciderar como la totalidad de su persona (“personalidad”).

3) INSPIRAR CONFIANZA.- La confianza es un valor que resulta fundamental y estratégico para las organizaciones, siendo el principal determinante de la confianza la “integridad” es decir la capacidad o atributo de no cambiar en forma constante los criterios de comportamiento, es decir lo que podemos llamar “invariabilidad”, o congruencia de comportamiento. Es lógico que la gente prefiera individuos con los que pueda contar y confiar, aún cuando tengan puntos de vista diferentes y hasta en ocasiones diametralmente opuestos (integridad y constancia).

4) DOMINARSE A SÍ MISMOS.- La cuarta característica y/o atributo fundamental del liderazgo efectivo es el de dominarse así mismos: el conocimiento de las propias capacidades y la habilidad para aplicarlas en el momento oportuno. Este factor es crítico; sin el los líderes pueden hacer más daño que bien. Los líderes incompetentes pueden hacer que la gente se desconcentre de sus objetivos y pierda energía en el logro final de los mismos. Por esto es de suma importancia que los líderes conozcan sus fortalezas y las alimenten continuamente y aparte deben cultivar otra aptitud: la capacidad de aceptar riesgos.

5) EL LIDERAZGO EFICIENTE Y SUS EFECTOS.- El liderazgo eficiente se siente en toda la organización; le da ritmo y vitalidad al trabajo y transfiere poder y autonomía a la fuerza operativa. En las organizaciones dirigidas por líderes eficaces, el efecto colectivo del liderazgo se identifica en los aspectos siguientes:

♦ Los Empleados se sienten valorados. Estos están convencidos de que su esfuerzo es un aporte significativo para el éxito de la organización. Donde hay transferencia de autoridad y responsabilidad, la gente siente que lo que hace tiene sentido e importancia (ver capitulo 4.5; Facultamiento/Empowerment).

♦ El Aprendizaje y la Capacidad Importan. Los líderes y aquellos que colaboran con ellos se interesan por incrementar su formación y sus habilidades. Y están concientizados para entender que los fracasos no existen, si no que son errores y contratiempos que nos proporcionan la “retroalimentación” (feedback) necesaria para saber como continuar.

♦ Las Personas Son Parte de un Espacio. Donde hay liderazgo, hay un equipo, un grupo subsidiario, una comunidad. Incluso aquellos que no sienten simpatía entre ellos perciben un ambiente de unidad en el logro de una visión y objetivos comunes.

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♦ El Trabajo es Apasionante. Donde hay líderes, el trabajo es retador y estimulante ya que este se basa en un ejercicio de influencia por atracción y convencimiento (más que provocado por un efecto de presión) que conquiste, vigorice y avasalle a la gente en el propósito de cumplir con las metas propuestas. Es decir, un liderazgo que logre que todos los actores de una organización se sumen voluntariamente a una visión apasionante del futuro y se motiven a través de la identificación con la misma, por convencimiento, no como resultado de un sistema que otorgue premios y castigos.

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Sección 3 Liderazgo Capítulo 3.6 Las Cinco “Inteligencias” del Liderazgo Efectivo

Podemos definir el concepto “inteligencia” como una capacidad global que opera como un factor común en una amplia serie de aptitudes diferenciadas. De hecho, su medida en términos cuantitativos suele derivar de medir habilidades de forma independiente mediante la resolución de problemas que combinan varias de ellas. Los líderes deben estar dotados de lo que podemos llamar cinco tipos de “inteligencias” fundamentales para ejercer una conducción de efectos positivos en las organizaciones que dirigen:

1) La inteligencia lógico – matemática. 2) La inteligencia lingüística. 3) La inteligencia interpersonal. 4) La inteligencia intrapersonal. 5) La inteligencia emocional.

1. LA INTELIGENCIA LÓGICO – MATEMÁTICA.-

Debido a que las principales funciones de un liderazgo efectivo en las organizaciones son las de “Planificación”, “Organización”, “Formación de Cuadros de personal” y las de “Control”, es fundamental que los líderes (dirigentes) tengan la capacidad de tomar decisiones y ejecutar acciones mediante la racionalización del proceso de dirección, utilizando el análisis sistemático de alternativas o cursos de acción. Por lo anterior, si consideramos como premisa que si la Planificación, la Organización, la Dirección o el Control contienen procesos lógicos es necesario que se tenga la habilidad de entender estos conceptos bajo un enfoque matemático debido a la gran utilidad que tiene el traducir o definir los problemas en forma precisa ya que esto sin lugar a dudas ayuda a racionalizar las relaciones entre las diferentes variables que estén interrelacionadas por medio de un modelo que permite predecir y establecer soluciones a esos problemas. La “Inteligencia Lógica – Matemática” tiene como característica básica la capacidad que tiene un individuo del llamado “Razonamiento Riguroso”; concepto que fue expresado excelentemente por René Descartes (Filósofo y matemático francés del siglo XVII) en su inmortal frase “Cogito Ergo Sum” (Pienso por lo tanto Existo); en donde el concepto total de la frase está referida a que el individuo inteligente debe regir sus acciones y la toma de sus decisiones derivadas del análisis riguroso de hechos y datos. Es decir, la capacidad que se tiene de analizar la validez de razonamientos y argumentos relativos a eventos, situaciones o conceptos específicos a partir de proposiciones dadas, llamadas “Premisas” y a los alcances y/o condiciones derivadas de estas. La validez lógica depende de la adecuada relación entre las “Premisas” y la “Conclusión”; de tal forma que si las “Premisas” son verdaderas, la conclusión también lo será. Los líderes eficaces toman desiciones con la mente “Lucida y Fría”, no con las “Vísceras”, la “Sangre Caliente” o la socorrida “Corazonada”.

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2. LA INTELIGENCIA LINGÜISTICA- Está representada por la capacidad que tienen los individuos de comunicarse entre sí mediante la expresión de sus ideas. El ingrediente principal del lenguaje es la palabra, es decir aquel conjunto de símbolos (letras, números, etc.) que unidos tienen un significado y que sirven para comunicar ideas, conceptos, acciones, para nombrar personas, objetos, etc. Las palabras pueden ser consideradas como “mapas cognoscitivos” (herramientas o medios para facultar la capacidad de adquirir conocimientos); sin embargo, dichos mapas no son iguales de persona a persona, ni son interpretados en forma similar por todos los individuos. Es por esto que las palabras se consideran como “Planos cognoscitivos” a través de los cuales se descifra el significado de lo que se requiere comunicar. Las funciones del lenguaje hablado y escrito a través de las palabras, son variadas. Las funciones más relevantes desde el punto de vista de individuos y grupos son:

� Como vehículo para exteriorizar actividades, motivos ideas y estados de animo en general.

� Como medio de interacción con otros y con el medio ambiente. � Como herramienta para coordinar actividades. � Como ingrediente eficaz para la integración de grupos.

Lo descrito en párrafos anteriores es de singular importancia mencionarlo ya que siendo la función de dirección propiamente dicha, la principal responsabilidad de un líder (quizá la más difícil y compleja de todas) es fundamental que éste tenga una gran habilidad de comunicación con los diferentes grupos de individuos que dirige mediante un adecuado uso del lenguaje (inteligencia lingüística) ya que éste debe ser expresado con las palabras, vocablos y términos correctos en relación al nivel de educación y discernimiento de los receptores del mensaje. El lenguaje no tan sólo sirve para exteriorizar nuestro pensamiento y estado de ánimo, sino también para relacionarnos y adaptarnos con otras personas. La vida en sociedad sólo es posible si las actividades familiares, de trabajo y demás son coordinadas a través del lenguaje, ya que de no existir éste, no habría modo de transmitir y entender órdenes, deseos, afectos, etc. En las organizaciones modernas cada vez se hace más énfasis en el trabajo en equipo, el cual no sería posible si los grupos no se integran interna y externamente. El lenguaje actúa como vínculo necesario para lograr primero el acercamiento y después la cohesión de los miembros del grupo. La capacidad que tenga el líder de darle significado a su mensaje constituye el punto crucial de su habilidad de comunicación a base de palabras a sus seguidores, es decir la eficiencia de la transmisión de la información esta en relación directa a su acertado entendimiento. Desde el punto de vista del receptor el “Significado” es una función de varios elementos: Percepción del Significado = F(experiencias pasadas, necesidades presentes, estado de ánimo, personalidad, actitudes, grupo de referencia e intereses cruzados)

3. LA INTELIGENCIA INTERPERSONAL.- Se refiere a la habilidad que deben tener los líderes para el manejo de grupos para encausar el logro de metas. Un líder debe tener la capacidad de animar a la gente a enfrentarse a la realidad, a cambiar antes de que esto sea de forma inminente y necesaria, a suprimir todo tipo de barreras personales y de comunicación, a buscar siempre el camino de la simplicidad y a confiar en gran medida en sus capacidades y fortalezas. Así mismo, debe enfatizar en la necesidad de implantar una cultura de

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aprendizaje en la que las persona aprendan entre si y de otras instancias exteriores a la organización a la que pertenecen. Es también, fundamental para cualquier líder de una organización acortar la distancia entre los diferentes niveles jerárquicos de mando existentes; para que el flujo de información sea más rápido (principalmente para evitar el anquilosamiento burocrático) siendo esta la labor más difícil a la que tiene que enfrentarse, pero al mismo tiempo resulta esencial y facilita la labor, ya que la comunicación interpersonal es más directa y por consecuencia más eficiente (esta estrategia es conocida como “delayaring” o supresión de niveles). El objetivo final de la supresión de niveles es lograr que cualquier organización independientemente de su tamaño (claro es, que en los corporativos más grandes esta decisión es de “vida o muerte” en el camino de lograr una mayor eficiencia) aprenda a moverse más rápido, a pensar rápido y a actuar velozmente huyendo de la burocracia y todo lo que esto conlleva. Por ello un liderazgo eficaz debe poner todo su empeño en que la calidad sea una de las virtudes cardinales en las organizaciones que dirigen. Otro elemento que frena el crecimiento de las organizaciones son los límites y las barreras interpersonales existentes entre los diferentes niveles jerárquicos; por esto es necesario que quien dirige, libere de estas cadenas al personal y los deje que hablen por si mismos cara a cara y de manera informal aprendiendo unos de otros (“Política de puertas abiertas”) , con el objetivo de fomentar, captar y poner en práctica las buenas ideas que surjan de este proceso de intercomunicación. Es también por esto necesario que los lideres doten a las personas de mayor libertad y responsabilidad generando una atmósfera de entusiasmo ante los retos que se les presenten. Casi todos los líderes experimentados son capaces de percibir las señales corporales emitidas por alguien que está enojado, descontento o nervioso. Y si no se interesan por el hecho, no verán nada. Cuando se encuentran dos personas que entienden el lenguaje corporal, ambas captarán las señales y quizá traten de disimularlas. Las técnicas interpersonales describen la capacidad para influir sobre el pensamiento y el comportamiento de otras personas a través de las comunicaciones interpersonales. Hablar, escribir, exponer, persuadir, ser cordial y comprensivo y percibir los sentimientos de los demás, todas éstas son técnicas interpersonales. La calidad de cualquier servicio que involucre a clientes, personal y público, dependerá fuertemente de las relaciones interpersonales y la capacidad para tratar con gente. Quizás a algunos líderes les importe más que a otros ser apreciados como personas; pero la calidad de la mayor parte del trabajo depende de las interacciones armoniosas entre varias personas.

a) COMO DESARROLLAR LA EMPATIA Desarrollar un sentimiento de empatía con las otras personas requiere ser capaz de ponerse en su lugar (ponerse en los zapatos del otro). El líder debe poder percibir sus reacciones y la forma en que sienten. Este proceso se apoya en técnicas de atención y comunicación y en una cuidadosa concentración del punto de vista del interlocutor. Desarrollar la empatía es superar las barreras semánticas, psicológicas y físicas para lograr mejores relaciones personales. Esta capacidad es realmente invalorable para el líder si este desea acercarse a la gente, persuadirla, construir un equipo de trabajo, modificar a las personas, suscitar una motivación elevada o delegar eficazmente algunas tareas. En las situaciones cara a cara, la capacidad de escuchar y un conocimiento del lenguaje corporal son particularmente importantes. Durante una conservación el líder debe clarificar y confirmar las

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opiniones de la persona con la que esta hablando, aún cuando su primer impulso sea rechazar sus ideas. Una mente abierta, el favorecer el libre fluir de las ideas, y una respuesta amable siempre servirán para cultivar relaciones personales más productivas. Si la persona con la que el líder está tratando tiene buenas ideas, debe aceptarlas amablemente. El líder debe asignar valor a esas ideas y reconocer a su autor, aunque después las verifique, si es necesario. Una de las peores cosas que un líder puede hacer es robar el trabajo o las ideas de otra persona y atribuírselos. Si la sugerencia hecha funciona, entonces la persona que la hizo se sentirá comprometida y orgullosa de que se reconozca su mérito. El líder debe asegurarse de no pertenecer al tipo de profesional autocrático, que no está dispuesto a considerar ninguna idea nueva, a menos que le pertenezca. Para entablar relaciones interpersonales efectivas, es necesario mantener un intercambio de adulto a adulto. Algunos líderes son capaces de simular muy bien que pierden el control y se enojan, a fin de llevar por delante a los demás e imponer sus opiniones con una discusión. Pero si esta manera de actuar se convierte en un hábito, puede llegar a ser sumamente tensionante. Quizá logre objetivos de corto plazo, pero rara vez alguna de largo plazo. Toda crítica que se formule debe ser constructiva. Es muy fácil ser negativo y rechazar sugerencias ajenas. Explotar las alternativas viables y hacer críticas constructivas requiere, en cambio, más habilidad, y es una actitud de liderazgo efectivo.

b) LA CAPACIDAD DE ESCUCHAR La capacidad de escuchar bien no es tan común como mucha gente cree. Esta incluye la habilidad de entender lo que se esta diciendo, de organizar y analizar el mensaje y de grabarlo con miras a un uso posterior. Los buenos oyentes son reconocidos por quienes trabajan con ellos. Escuchar atentamente promueve la autoestima de quien habla: le da a entender que sus comentarios son importantes y valiosos para el que oye. Hay básicamente dos clases de audición: la audición casual y la crítica. Conversar con alguien en un bar o en la cafetería de la empresa es sólo una forma de interacción social. Las personas escuchan para pasar el tiempo o para ser agradables. No tienen nada más importante que hacer y suelen dejar vagar su imaginación durante la conversación. La audición crítica, por el contrario, requiere concentración y atención seria. Una conversación prolongada suele exigir estima, una memoria razonablemente buena y deseo de entender el punto de vista del otro. Los buenos líderes son oyentes activos, que tratan de comprender a medida que oyen. Son atentos, concentran su atención en su interlocutor y se olvidan de sus propios problemas. Miran a la otra persona, establece contacto visual y observan las expresiones faciales, los gestos y la expresión corporal. Estudian y llegan a captar el estado de ánimo del que habla y a comprender mejor el verdadero mensaje, por medio de la observación de la expresión corporal. Se mantienen físicamente relajados, pero atentos. Alientan la continuidad de la exposición produciendo expresiones o gestos alentadores en ese sentido y hacen comentarios que relajan su comprensión. Eventualmente hacen alguna pregunta para clasificar la comprensión y brindar alguna información. Si no están seguros de haber comprendido bien, no vacilan en confesarlo, y hacen las preguntas pertinentes. Si el líder, es un oyente cuidadoso, tiene la capacidad de influir sobre la dirección de una conversación. Escuchar proporciona la oportunidad de observar y entender al interlocutor. El oyente puede reforzar la conversación emitiendo signos alentadores. Por el contrario, puede también sabotear la confianza del interlocutor, dando muestras de falta de interés. Este poder que posee el acto de escuchar debe ser usado ventajosamente toda vez que se presente la oportunidad. Los silencios suelen ser importantes en el proceso de escuchar. (Hay personas que les temen a los silencios en una conversación, o que se sienten incómodas si se producen.) Evaluar la importancia de un silencio y tolerarlo es fundamental para escuchar bien. Los silencios pueden ser utilizados

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para una reflexión constructiva y usados hábilmente, ellos puede ser valiosos para detectar puntos importantes.

c) EL LENGUAJE CORPORAL La mayoría de las personas tienen conciencia del lenguaje corporal sin necesidad de observarlo o estudiarlo deliberadamente. El lenguaje corporal es una forma de comunicación que, en algunos casos, puede llegar a ser más contundente y confiable que lo expresado verbalmente. Todos tenemos una capacidad natural para captar el lenguaje corporal, y la desarrollamos con la experiencia, pero también podemos perfeccionarla estudiando los principios básicos. C1. El Contacto Visual y las Expresiones faciales. Sostener la mirada, sin mirar fija y escrutadoramente, hace que la mayoría de las personas se sientan cómodas. En este aspecto existen diferencias culturales: algunas culturas objetan el contacto visual demasiado directo. Por otra parte, la cara y los ojos están mejor entrenados para expresar y también para disimular los sentimientos. C2. Los Movimientos del Cuerpo y los Gestos. A casi todos nos parece más fácil engañar a otros durante una entrevista personal, por los siguientes medios (en orden decreciente):

� Palabras. � Ojos y expresión facial. � Movimientos del cuerpo y gestos.

Los movimientos menos controlados son los de “abrir” y “cerrar”: cruzar y descruzar los brazos o las piernas. Los movimientos hacia adelante, ejecutados con el cuerpo, los brazos o las piernas, son por lo general agresivos. Si el movimiento es de “apertura”, con una acción controlada, se percibe una señal de confianza y comodidad. Retroceder o alejarse de la otra persona, al tiempo que se cruzan brazos y piernas, es casi siempre una actitud defensiva, es un movimiento de “cierre”. C3. Signos de estrés. Los indicios más obvios son la transpiración y el temblor. Algunos signos menos evidentes son: apretar los puños o enfrentarse una mano con otra; hacer movimientos; dar golpecitos de impaciencia; y perder el control de la voz. Desde luego, estos signos pueden presentarse acompañados por otros. C4. Territorio y espacio. Todos tenemos nuestro propio territorio y queremos protegerlo. Hay una distancia corporal ideal para conversar o trabajar con otra persona; respetándola, nos sentimos cómodos. Si alguien está demasiado cerca podemos llegar a sentirnos molestos. Si está demasiado lejos, el sentimiento más probable es de frialdad e incomodidad. La distancia cómoda es diferente para cada persona. C5. Un Cambio de posición. Un cambio de posición puede ser muy significativo. Si alguien adopta una posición estable y rígida, es posible que se siente nervioso y tenga escaso control de su lenguaje corporal. Si usted consigue “abrir” a esta persona, puede aprender muchísimo acerca de ella. Esto requiere habilidad para hacer que la persona se sienta cómoda.

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Un cambio notable en la posición de su interlocutor significa, por lo general, que algún cambio se ha producido en la conversación. Tal vez la persona se desplace para dar por finalizada la reunión por que le gustó, o no le gustó, concordó o no con lo que se estaba diciendo. Los cambios de posición indican casi siempre un cambio en los sentimientos o los estados de ánimo. D1. TEST DE AUTOEVALUACIÓN: TEST DE HABILIDADES INTERPERSONALES. (Ver Anexo 10.6)

4. LA INTELIGENCIA INTRAPERSONAL.- Es la capacidad de que tienen los individuos de identificar sus propias fortalezas y debilidades a través de un proceso de autoconocimiento personal que les permite establecer las características y condiciones de comportamiento dirigidas principalmente a mejorar su desarrollo y éxito personal. 4.1 Actitud de Vida. Normalmente el individuo pronuncia ciertos juicios cruciales con respecto a sí mismo y a los demás, formándose una postura de vida básica que tiene efectos significativos en su vida. Berné halló una manera simple y directa de describir cuatro actitudes básicas ante la vida. Según el modelo de Berné, el individuo adopta la actitud de sentirse en general bien o mal consigo mismo y , análogamente, de atribuirle a los demás el status de bien o mal. Las cuatro actitudes externas de vida, relacionadas con la combinación de las posturas bien o mal pueden describirse del siguiente modo:

a) Yo Bien – Tú Bien. El individuo que desarrolla esta actitud de vida básicamente piensa en si en forma positiva. En conjunto, encuentra la vida estimulante y agradable, tiende a estar satisfecho y aprovecha al máximo lo que tiene. Cuando repasa sus experiencias hace hincapié en lo que fue placentero. Considera a los demás positivamente y cree que hay mucho que obtener de los mismos. Sin adoptar una actitud sentimental o indiscriminada, ese individuo ha descubierto que existe una riqueza de contacto, afecto y estímulo en los demás.

b) Yo Bien – Tú Mal. El individuo que desarrolla esta postura de vida básicamente piensa de sí en forma positiva, pero siente una diferencia muy concreta entre él y los demás. Considera a la mayoría de la gente inferior o inadecuada, carente quizá de cualidades importantes como la inteligencia, la integridad, la fibra moral, la atracción o la experiencia. Los individuos con esta actitud de vida se sienten superiores y encuentran maneras de demostrárselo a los demás y así mismo. Pueden parecer arrogantes, distantes y vanidosos; los líderes que adoptan esta postura tienden a causar antipatía.

c) Yo Mal – Tú Bien. Las personas con esta actitud de vida sienten que tiene alguna debilidad o defecto importante, que las vuelve inferiores a los demás. Les falta sentido positivo de si mismo. No disfrutan mucho de si por que subrayan sus debilidades, insuficiencias, culpas, y fallas, reales o imaginarias. Cuando surgen problemas y contratiempos, simplemente les sirven para demostrar que no pueden afrontarlos tan bien como los demás. Sobrevolaran a los demás; los ven más importantes, maduros, resueltos, talentosos, o distinguidos. En esencia, los individuos con esta actitud habitualmente juzgan a los demás superiores y se rebajan a sí mismos.

d) Yo Mal – Tú Mal. El individuo con esta actitud probablemente esté deprimido o acaso haya perdido la esperanza en su capacidad para disfrutar la vida plenamente y labrarse una existencia satisfactoria. No sólo se tiene a sí mismo en baja estima sino que percibe a los demás análogamente imperfectos en grado importante. El mundo integro de las relaciones es visto como una decepción. Esta actitud puede tener efectos sumamente negativos en una persona, dando como resultado una visible falta de entusiasmo, energía y vitalidad.

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Es posible que la gente encuentre justificación para cada una de las actitudes de vida descritas por Berné. La Gente reúne pruebas que parecen demostrar lo realista de sus actitudes. Esa evidencia corroborante suele reunirse de manera un tanto inconsciente, de suerte que incluso la misma persona no se percata del proceso. Las actitudes tienen un gran efecto en el comportamiento de los individuos.

4.2 Líderes Activos. Es razonable que una persona intente ser más abierta y positiva con respecto a la vida. Esa es una ventaja particular para los líderes responsables de estimular a otros a tomar iniciativas y lograr resultados. Los líderes que adoptan un abordaje activo con respecto a la vida se interesan por experimentar, obtener logros y contactarse con los demás. Ven las situaciones como oportunidades. Buscan objetivos realistas pero elásticos, asumen ciertos riesgos y están dispuestos a experimentar en pos de su propio crecimiento, buscan retroalimentación (feedback) y favorecer relaciones abiertas y no manipulantes con los demás. A lo largo de su vida están abiertos al cambio y atraviesan por períodos de reevaluación y adaptación. Su experiencia no es aplicable, porque sienten profundamente sus alzas y bajas. 4.2 Características de líderes con competencia personal en el automanejo. En resumen, el líder que es competente para manejarse a sí mismo tiende a mostrar las características que se mencionan a continuación:

COMPETENCIA EN EL AUTOMANEJO � Mantiene buena salud física � Limita su horario de trabajo � Equilibra las actividades

personales/laborales � Planea y se toma vacaciones

refrescantes � Viaja inteligentemente � Expresa los sentimientos � Busca la autocompresión � Usa bien el tiempo � Aprovecha los propios sentimientos

� Está en contacto son su propia energía � Establece contactos significativos con

los demás � Ve el fracaso como inevitable en

algunas ocasiones útil para mejorar � Tiene alta autoestima � Puede tolerar la desaprobación o el no

ser agradable � Evita las demandas excesivas � Maneja los desafíos � Habitualmente se siente fuerte � Sólo asume responsabilidades

manejables

4.4 ¿Cuándo tienen los líderes mayor necesidad de competencia en el automanejo? La competencia en automanejo es más que nada para los líderes que trabajan bajo presión, tienen substancial libertad en cuanto a cómo disponer de su tiempo, toman decisiones importantes sin consultar a otros y tienen demandas encontradas entre su tiempo y sus recursos. También hace falta la competencia cuando el trabajo algunas veces exige que el líder realice anuncios públicos audaces o asuma actividades importantes. Los líderes necesitan particularmente ser competentes en el automanejo cuando deben viajar y estar mucho tiempo lejos del hogar, o pasarse muchas horas en reuniones o agasajando personas. Las tareas administrativas de esa clase pueden erosionar con facilidad el tiempo libre y la vida familiar.

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5. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.- Concepto desarrollado por Martín Gardner y difundido por Daniel Goleman en los años 90´s del siglo pasado. Se habla mucho de que el mundo esta lleno de genios incomprendidos, individuos cuyas capacidades intelectuales en el terreno lógico – matemático (medidos en valores muy altos del llamado “Coeficiente Intelectual”) son incuestionables, sin embargo no siempre son personas triunfadoras en los diferentes ámbitos del quehacer humano debido principalmente a una carencia, en ocasiones absoluta de lo que llamamos “Inteligencia Emocional”; es decir el manejo adecuado de las emociones y los sentimientos (la ira, el temor, la violencia, la depresión, etc.) Considerando lo anterior es de vital importancia que un líder para ser eficaz deba tener la capacidad de saber dominar sus sentimientos y emociones y traducir esta capacidad en un rasgo definitorio de “carácter” que le permita sobreponerse a cualquier eventualidad que se le presente. 5.1 Retroalimentación o feedback productivo. Tal vez la forma más efectiva de aprender más sobre uno mismo, sea pidiendo y recibiendo retroalimentación (feedback) de los demás. La palabra retroalimentación (feedback) es un término técnico extraído de la ingeniería y aplicado al comportamiento humano y significa simplemente obtener información referida al efecto del comportamiento propio. Lo cual brinda una idea de nuestro enfoque y nuestra eficiencia. La retroalimentación (feedback) puede ayudar al individuo a decidir si debe o no intentar nuevas formas de comportamiento. Los líderes y supervisores tienen una especial necesidad de feedback, pues gran parte de su eficiencia depende de la manera en que se relacionan con los demás. Usar la retroalimentación (feedback) para comprender mejor el modo en que usted se relaciona con los demás puede aumentar su idoneidad para obtener un rendimiento grupal satisfactorio, así como ayudarlo a sortear dificultades de relación. La retroalimentación es una poderosa herramienta para el desarrollo personal, el cual puede ser mal empleado. Por lo tanto, es importante que el suministrador de retroalimentación considere atentamente cómo hacer observaciones que resulten útiles y no perjudicables. Con la ayuda de muchos líderes, hemos desarrollado las siguientes reglas básicas para el uso de retroalimentación. Reglas básicas para el feedback productivo (Retroalimentación Efectiva).

� Destinado a ayudar. A veces los líderes usan la retroalimentación con la intención de “hacerle pagar” o disciplinar a otra persona. Esto hace que la retroalimentación sea recibida como un castigo, y su valor de ayuda para autoconocimiento del receptor se ve, por lo tanto, disminuido. La retroalimentación provechosa está claramente destinada a ayudar al receptor.

� Suministrado con total atención. En la función administrativa hay tantas preocupaciones y

tareas que el líder suele hacérsele difícil dedicarle plena atención a otra persona. No obstante, suministrar la retroalimentación es una tarea importante y delicada, y exige dedicarle íntegra atención al receptor.

� Sugerido por el receptor. El feedback se produce mucho más fácilmente cuando la

persona solicita de manera directa un comentario. El líder simplemente dice, “¿Qué les parece mi proceder en situación?” A partir de esta invitación, es posible tener un excelente intercambio de opiniones. La retroalimentación franca contribuye a las relaciones laborales productivas.

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� Expresado en forma directa. Para que sea útil, la retroalimentación deberá se específica y versar sobre incidentes particulares o comportamientos y versar sobre incidentes particulares o comportamientos identificables. La retroalimentación más valiosa es directa, abierta y concreta. Las declaraciones vagas, indirectas y cautas no son útiles y pueden confundir o frustrar al receptor.

� Expresado a fondo. Para que sea provechoso al máximo, la retroalimentación debe estar expresada a fondo. No basta con que simplemente roce la superficie. La expresión a fondo de sentimientos y reacciones le permite al receptor juzgar el verdadero impacto de su comportamiento.

� No confundirlo con evaluación. Cuando uno hace una observación que incluye un juicio,

la mayoría de la gente reacciona al juicio más que a la observación. Por esto, es mejor separar la evaluación de la descripción.

� La retroalimentación más provechosa incita al receptor a juzgarse él mismo más que a � aceptar nuestra opinión.

� Oportuno. La retroalimentación más provechosa se da cuando el receptor quiere

escuchar, dispone de tiempo y tiene el hecho todavía fresco en la mente. � Acumular comentarios para su uso futuro puede crear atmósfera para la recriminación, � lo que inhibe el aprendizaje y la comunicación.

� Fácilmente juzgable. La retroalimentación productiva le permite al receptor considerar si

debe o no tratar de cambiar el modo en que opera. La retroalimentación que proporciona información que el receptor no puede utilizar es de poco valor. No obstante, es útil sugerirle al receptor formas alternativas de comportamiento, para que pueda identificar nuevas opciones y hallar nuevas maneras de atacar viejos problemas.

� Verificando y aclarando. En lo posible, un informe de retroalimentación debe compartirse

con otra gente para verificar si sus apreciaciones se sostienen o se contradicen con información ya admitida. Cuando se reúnen y comparan distintos puntos de vista pueden esclarecerse los puntos de diferencia y similitud, y la retroalimentación se vuelve más amplia y objetiva.

Recibir retroalimentación puede acentuar considerablemente el crecimiento personal, y los líderes pueden beneficiarse poniéndose en situaciones que les permitan recibir retroalimentación espontáneamente. A veces es provechoso unirse a un grupo de aprendizaje que utilice esa técnica. En esos grupos, a menudo integrados por desconocidos, tendrá oportunidad de experimentar y examinar el impacto que causa en los demás. Gradualmente, esa experiencia grupal le ayudará a identificar la clase de persona que es usted y ampliará sus límites individuales. Un elemento importante para ser una persona madura es conocer sus propios sentimientos y el carácter único de su impacto en los demás: el autoconocimiento exige autoexpresión. En el proceso de retroalimentación habrá errores y, en ocasiones, confusión y desorden. No tiene sentido ser abierto por igual con todo el mundo; en consecuencia, seleccione aquellas personas que tienen aprecio por usted y experimente expresándose más libremente con ellas. Asegúrese de recibir retroalimentación mientras que permite a usted mismo sentirse más suelto en su libertad de expresión. Comprobará que la experiencia lo pone más en contacto con usted mismo y, a la larga, enriquece sus contactos con los demás. Un elemento esencial en el desarrollo personal es llegar a aceptar el carácter y las opiniones propias; pero tener confianza en uno mismo lleva tiempo. Una característica común a todas las técnicas utilizadas para conocer el autoconocimiento es que llevan tiempo. Muchas personas han comprobado que una simple técnica de meditación les ayuda a reconocer niveles más profundos dentro de sí y, con la práctica, a desarrollar nuevas habilidades de autoconciencia.

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Sección 3 Liderazgo Capítulo 3.7 El Líder como Pensador Estratégico

1) PROCESO DE DESPLIEGUE DE POLÍTICAS Y PLANEACIÓN (HOSHIN KANRI, ADMINISTRACIÓN POR POLÍTICAS).

La filosofía corporativa de la organización nos ayuda a direccionar la organización, ya que en ella se establece la misión, la visión y los valores. Sin embargo, estos elementos del sistema de gestión no son suficientes pues tienen carácter de macrolineamientos y, en el caso de la visión su enfoque es a largo plazo. Muchas personas piensan que estos elementos son más bien buenos deseos, alejados de las actividades cotidianas, y muchos Altos Directivos de empresas se preguntan: ¿qué podemos hacer para aterrizar y definir los lineamientos de acción, que nos permitan guiar nuestros esfuerzos cotidianos de una manera coordinada y efectiva? La respuesta es el establecimiento de políticas y su despliegue en toda la organización, técnica que es contemplada en Japón como parte fundamental del Hoshin Kanri (HK) o Administración por Políticas. HK es una forma estructurada y sistemática de establecer la dirección y la velocidad de crecimiento de una organización, considerando las presiones del entorno y las aspiraciones de los líderes de la organización y/o empresa. Es decir, consiste en establecer los objetivos de la organización considerando los elementos más relevantes del entorno y, a partir de ello, iniciar un esfuerzo de despliegue determinando las estrategias y acciones necesarias para alcanzar los objetivos. El proceso de despliegue le permite a todas las áreas y niveles de la organización tener claros los rumbos, tanto los estratégicos como los específicos. Su objetivo es alcanzar un mejoramiento continuo, de forma sistemática, involucrando a todos los empleados para alcanzar los objetivos de la organización. Algunas organizaciones han manifestado que con la aplicación del HK todo el personal sabe cómo su trabajo esta relacionado con las acciones estratégicas y operativas del negocio, además de que el despliegue de los objetivos fundamentales, a través de estrategias en toda la organización, mejora las relaciones entre las áreas, y la evaluación y la retroalimentación del proceso están estructuradas de tal manera que permiten la discusión abierta y constructiva. Esta metodología es revisada y mejorada año con año desarrollando un sistema cada vez más fuerte, comparado con sistemas enfocados en aspectos financieros que tienden a permanecer estáticos. Así mismo, ayuda a sumar esfuerzos para alcanzar los grandes objetivos de la organización y a desarrollar un entorno propicio para la participación creativa, así mismo a diseñar métodos de trabajo con enfoque preventivo y de servicio al cliente interno y externo y a crear una cultura organizacional que trabaje con ciclos de mejora. Así, los elementos básicos del Hoshin Kanri son: el ciclo CAPD (variación del PDCA, ciclo de Deming, ver capítulo 7.2 de este libro), es decir, en este caso se inicia con la “verificación” de la situación de la organización ; el proceso de despliegue a través de catch ball o negociación, donde la administración interfuncional es la forma de sumar y coordinar esfuerzos mediante la negociación horizontal de objetivos y estrategias; y el proceso de chequeo y ajuste a lo largo del periodo de la implementación. Recordemos que el ciclo PDCA es de gerenciamento para control y mejora. Y para que exista un verdadero gerenciamiento tenemos que cumplir las cuatro etapas: planear, hacer, verificar y ajustar o tomar medidas correctivas (plan – do – check - action).

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La primera fase – Planear – significa tener un objetivo, una meta y un método, donde el objetivo es una dirección a seguir (elevar las ventas, bajar los costos, reducir los desperdicios, etc.); meta es cuantificar el objetivo (cuanto y cuando), y método es el camino establecido para lograr las metas y objetivos. En la segunda fase – Hacer y/o Desarrollar – los colaboradores que van a ejecutar un plan son entrenados. A partir de este punto se inicia la implantación del plan. (Cuando los colaboradores han participado en la fase de planeación el entrenamiento es fácil y efectivo, pues no se puede implantar un método eficientemente sin que los colaboradores conozcan el plan.) La tercera fase – Verificar y/o Checar – es el momento de verificar si el plan ha sido cumplido conforme a su diseño. Es importante revisar con base en hechos y datos (ver sección 8.0 de este libro), generando confiabilidad en lo que se esta haciendo. A la diferencia de lo que fue planeado y la realidad de lo ejecutado se denomina “problema”. En la cuarta fase se ajusta y/o se actúa en función de los resultados obtenidos contra lo planeado – se aplican las correcciones necesarias conforme a los resultados de la fase anterior, pues solamente removiendo las causas de los problemas lograremos lo que fue planeado. La característica de esta fase es la acción. Es normal que, con frecuencia las organizaciones tengan dificultades para lograr lo que se han propuesto con el plan, debido a la tendencia negativa para iniciar el trabajo y posponer las acciones necesarias para alcanzar las metas, no dándole el énfasis necesario y rompiendo el ciclo que debe ser concluido en esta fase para iniciar nuevamente un ciclo con una nueva planeación (Nuestras culturas tienen mucha “Iniciativa” y poca “Acabativa”). 1.1) EL CICLO CAPD.- Iniciamos el proceso verificando en donde y como estamos. Para iniciar el ciclo del establecimiento de las políticas se debe hacer primero un chequeo de la organización, el cual variara en profundidad dependiendo de la madurez de la organización, lo que será determinando por el análisis de los siguientes aspectos: Los resultados de los años anteriores; el shacke dall del sistema de gestión e indicadores de performance, esto es, verificar los logros del año anterior, de las políticas establecidas y si existieron desviaciones, investigar cuales fueron sus causas; la evaluación de los productos por parte de los clientes; las políticas de los proveedores; la política del gobierno; las nuevas tecnologías; las reclamaciones y quejas, etc. Luego viene el proceso de despliegue a través del catch ball o negociación, que podrá variar dependiendo, principalmente, del tamaño de la organización. Uno de lo aspectos que tenemos que cuidar es no caer en discusiones interminables que se conviertan en consumidoras de recursos, sin llegar a consensos. Para evitarlo los japoneses han desarrollado algunas metodologías muy efectivas, agrupando rápidamente los puntos de vista de un grupo considerablemente grande de personas. A continuación describiremos el proceso. Teniendo como materia prima básica a las políticas (objetivos de la organización) y las metas del siguiente año, se procede de la siguiente forma:

a) Se integra un grupo de planeación con los mandos medios y altos de las diferentes áreas. b) Se realiza un despliegue de primer nivel (grupo directivo) para establecer la estrategia para

alcanzar los objetivos. c) Se genera un documento de objetivos y estrategias que es estudiado buscando evitar

inconsistencias.

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d) Se realiza un despliegue de segundo nivel (directores y gerentes) para establecer las acciones para alcanzar las estrategias y, a través de ellas, los objetivos, y se verifica la fuerza del plan.

e) Se elabora un cruce de todos los “cómo” con todos los “que” para analizar su interdependencia.

f) Se realiza un cruce de todos los “cómo” con todos los responsables de aplicarlos para verificar la factibilidad de la ejecución,

g) Se calendariza por trimestres la ejecución de las acciones. Posteriormente se detalla el despliegue de primer nivel, cuyo objetivo es establecer las estrategias que nos permitirán alcanzar los objetivos planeados. En ello participan el Director General y las personas que le reportan directamente, (Alta Dirección) el procedimiento es como sigue:

a) El Director General presenta los objetivos estratégicos y los indicadores para cada responsable (ver ejemplos en la tabla 3.7.a)

b) Se hace una “tormenta de ideas (brainstorming)” relacionada con acciones destinadas a alcanzar cada objetivo. Todos deben participar apuntando ideas en una tarjeta individual.

c) Cuando el número de personas lo permita, es conveniente formar grupos con afinidades de ideas para que propongan las estrategias.

d) Se busca la afinidad de las ideas presentadas por los grupos. e) Se establecen las estrategias que se desprenden de la afinidad de las acciones propuestas. f) Se establecen los puntos de verificación (indicadores, medición del desempeño, etc.).

En seguida se continúa con los detalles del despliegue del segundo nivel. El objetivo es establecer las acciones necesarias para cubrir las estrategias, lo que será la base para los planes trimestrales (5w + 2h: ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Cómo?, ¿Quién?, ¿Donde?, ¿Cuándo? Y ¿Cuánto? Ver capitulo 7.2 de este libro). En esta junta participan los tres primeros niveles de la organización. El Director General o su representante presentan los objetivos estratégicos, indicadores y estrategias definidas para cada uno de los presentes en la reunión. Contemplando un objetivo a la vez de hacer el ejercicio de “tormenta de ideas” (ver anexo 10.1 Compendio de Técnicas Estadísticas, Brainstorming) con todas las acciones, para determinar que se lleven a cabo cada estrategia y objetivo, con la participación de todos en la misma forma que en el despliegue del primer nivel. Y el resto del procedimiento también es similar: Una o dos personas agrupan las ideas afines, se discute la forma de estructurar cada estrategia, se llega acuerdos y se elabora un reporte para ser presentado a todo el grupo.

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Tabla 3.7.a 1.2) DEFINICIÓN DEL ESQUEMA DE IMPLEMENTACIÓN.- Alcanzar la mayoría de los objetivos de la organización es una tarea que, normalmente, no depende de una sola área. Por ello debemos enfatizar en la necesidad de los equipos interfuncionales con gente de las diferentes áreas. Algunos objetivos, estrategias o acciones pueden coordinarse a nivel funcional, es decir que cada dirección planea y ejecuta, otros pueden realizarse por los equipos interfuncionales y algunos más individualmente. En todo caso, los responsables de la implantación deberán realizar la planeación operativa (en el espacio que dediquemos al principio de gestión No. 3, referente al involucramiento del personal, se tocará mas ampliamente el trabajo en equipo). 1.3) NEGOCIACIÓN HORIZONTAL DE OBJETIVOS Y ESTRATÉGIAS.- El objetivo de la negociación horizontal de objetivos y estrategias es evitar la duplicidad de esfuerzos y evitar la contraposición de estrategias. Para ello se reelabora la matriz de relación de

CENTRO DE SERVICIO AUTOMOTRIZ CAMARILLO

IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL 1 JULIO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2005

NO. DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO

ESTRATÉGICO

ÁREA ÍNDICE DE MEDICIÓN

META ORGANIZACIONAL

RESPONSABLE

1

GESTIÓN EFICIENTE DE LOS RECURSOS

EXISTENTES PARA INCREMENTO DE

UTILIDADES

GERENCIA GENERAL

DPTO. FINANAZAS

UTILIDADES SEGUNDO SEMESTRE ($) 2005 VS UTILIDADES PROMEDIO

(ENERO, FEB, MAR,, 2005)

$50,000.00

80% DE INCREMENTO

EN SEGUNDO SEMESTRE 2005 RESPECTO AL PROMEDIO

MENSUAL DE ENERO, FEB, MAR, 2005

($90,000.00)

RCO

2

DESARROLLO DE UN PLAN DE NEGOCIOS

PARA EL INCREMENTO DE VENTAS

GERENCIA GENERAL

DPTO. SISTEMAS

VENTAS SEGUNDO SEMESTRE ($) 2005 VS

VENTAS PROMEDIO (ENERO, FEB, MAR,

2005) $20,000.00

20% DE

INCREMENTO MENSUAL EN 2005 ($240,000.00 EN PROMEDIO)

MMT

3

RETORNO DE LA INVERSIÓN

GERENCIA GENERAL

DPTO. SISTEMAS

40% DE LAS UTILIDADES

TOTALES MENSUALES DEL SEGUNDO

SEMESTRE DEL 2005

4

CONTROL EFICIENTE DE INVENTARIOS

DE REFACCIONES VÍA STOCKS MIN. Y MAX.

GERENCIA GENERAL

DPTO. SISTEMAS

INVERSIÓN ($) 2004 VS

INVERSIÓN 2005

5

PROGRAMA DE MTTO. PREVENTIVO

P/REDUCCIÓN DE TIEMPOS MUERTOS

EN EQUIPO DE PROCESO.

DPTO. PRODUCCIÓN

HORAS DE MTTO. CORRECTIVO

6

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO AL PERSONAL

GERENCIA GENERAL

DPTO. SISTEMAS

NO. DE HORAS DE CAPACITACIÓN

IMPARTIDAS VS PROGRAMADAS

7

DESEMPEÑO DE LA REALIZACIÓN DEL

SERVICIO

RECEPCIÓN DPTO.

PRODUCCIÓN

1. TIEMPO DE ENTREGA

2. No. DE SERVICIOS NO CONFORMES

3. No. DE RECLAMOS NO

CONFORMES

4. NÚMERO DE ACCIDENTES

$ 35, 000.00

40% DE REDUCCIÓN

TRIMESTRAL 2005 VS 2004

10% DE REDUCCIÓN MES ACTUAL VS MES ANTERIOR

80% DE CUMPLIMIENTO DE HORAS DE CAPACITACIÓN IMPARTIDAS VS

PROGRAMADAS TRIMESTRALMENTE

90% DE CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS A TIEMPO

MENSUALMENTE

NO MÁS DE 2 SERVICIOS INCONFORMES AL MES

NO MÁS DE 3 RECLAMOS AL MES

NO MÁS DE 1 AL MES

BLC

LTL

MRL

SAG

AMG

CENTRO DE SERVICIO AUTOMOTRIZ

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estrategias y objetivos y se recalifican las interacciones. En caso de duplicación de estrategias se determina en cual de ellas se llevaran a cabo las acciones, y si los recursos necesarios son insuficientes, se determinarán que estrategias y acciones tendrán prioridad. 1.4) METODOLOGÍA DE CHEQUEO Y AJUSTE.- El objetivo de definir una metodología de verificación y ajuste, es que el PDCA no deje de girar, además de mantener a los directivos informados de los avances de los planes. Teniendo un plan aprobado, los equipos formados se reunirán semanalmente para coordinarse, revisar los avances y ajustar lo necesario para continuar de acuerdo con lo planeado. Por su parte, el Comité Directivo o la Alta Dirección se reunirá cada dos semanas o mensualmente para verificar y ajustar las acciones tendientes a alcanzar los objetivos estratégicos; para esto, la dirección debe seguir un programa sistemático y disciplinario. Es importante reconocer la presión que ejerce la operación diaria y sus crisis, y por ningún motivo dejar que el proceso se detenga. Esto es especialmente delicado en los primeros ciclos. Al final de cada ciclo, cada equipo es responsable de la implantación y presenta sus resultados en el workshop (analizado en la siguiente sección).

2) PROCESO DE GERENCIAMIENTO GENERAL EFECTIVO.

Aquí definimos el método que usaremos para gerenciar o administrar mediante la administración por políticas, el uso del PDCA en todos los niveles de la organización y el formato de gerenciamiento de la mejora, como soporte a las políticas, el gerenciamiento de rutina por los funcionarios, Kaizen y gerenciamiento horizontal (Cross management). También debemos definir el lenguaje básico del sistema de gestión que será aplicado día a día en la organización, generando modelos mentales que favorezcan a la interacción y crecimiento de las personas.

� Gerenciamiento de rutina o PDCA de rutina. Es el PDCA estandarizado, por lo que en ocasiones nos referimos a él como SDCA.

� Los estándares son procedimientos operacionales o instrucciones de trabajo (Procedimientos Operativos de proceso - POP´s -, Instructivos de trabajo – IT´s –, Procedimientos Operativos de Inspección – POI´s –, Instructivos de Operación de Maquinaria – IOM´s –, etc).

� Gerenciamiento de mejoras o PDCA de mejora. Es el PDCA caracterizado por el plan. En nuestro sistema proponemos la utilización de la metodología 5w + 2h, que es una forma natural, lógica y a prueba de errores para planear.

� Workshop. Es la Técnica de Rendición de Cuentas y es esencial para el gerenciamiento de la mejora. Cada sector o área de la organización debe presentar cuentas periódicamente respecto de sus responsabilidades (metas), mejoras fijadas por el plan y la autonomía que fue establecida para cada equipo.

� Para la dirección este es el momento de la revisión (C del PDCA) de las políticas de la empresa: ¿están siendo atendidas conforme a lo planeado?

� El Workshop es una reunión formal con una duración no mayor a 15 minutos. Aplicando esta técnica podemos esperar que se transforme en rutina la realización de los planes, con la fecha fatal de cumplimiento y presentación de resultados. Se debe realizar en un ambiente de respeto a la autoestima de los responsables, por lo que se han de aplicar las técnicas de interacción (escuchar activamente).

� El papel de los Directores durante el Workshop es de fundamental importancia, ya que es, en primer lugar, un momento de rendición de cuentas en común acuerdo con los Directores, Gerentes, Jefes y demás niveles jerárquicos, En segundo lugar, sirve como fecha fatal (dead line) para generar energía productiva en las personas. Por esto se debe hacer todo lo posible para no hacer cambios de fecha ni horario.

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La concentración en la exposición de las personas será mayor o menor dependiendo del peso del auditorio. Si un Workshop cuenta con la presencia de la Alta Dirección (lo cual debe ser comunicado con anticipación al equipo), la energía será mucho mayor que si solamente participa el nivel gerencial. Por lo tanto, es conveniente invitar a las personas más importantes de la organización para elevar el nivel de los workshops. En tercer lugar, el Workshop es el momento de la Dirección de hacer públicos su reconocimiento cuando el equipo cumple con las expectativas y logra las metas. El equipo debe percibir que el resultado alcanzado realmente produce satisfacción en los directores. La mayoría de las personas tienen una gran necesidad de ego. Si ellas lucharon por el logro de las metas propuestas, las alcanzaron y no reciben reconocimiento (y no estamos hablando de percepción económicas extraordinarias), la próxima vez que les sea solicitada su participación para nuevas metas no habrá energía para su realización. Es claro que la causa primaria de la falta de energía de las personas tiene su origen en quienes ocupan los niveles superiores.

2.1) ACCIONES ESPERADAS DE LA DIRECCIÓN DURANTE EL WORKSHOP.-

Cada Director tiene su propia sensibilidad y utilizará la conducta que considere más apropiada para cada ocasión, considerando todas las circunstancias que envuelven un momento de rendición de cuentas. A continuación presentamos algunos puntos de reflexión sobre qué hacer durante el Workshop:

a) Verificar si la acciones establecidas en el método fueron realizadas. Buscar evidencia

objetiva, o sea, pruebas. A falta de evidencias, considerar la importancia de la acción no realizada. Trabajar de forma sistemática significa que la disciplina en cuanto a la actuación sobre los métodos es más importante que el logro de la meta propuesta.

b) Si todas las acciones del método fueron cumplidas se espera que la Dirección dé un reforzamiento positivo al equipo que presenta. Cuando reforcemos algo es importante destacar los puntos positivos que dan origen al reforzamiento.

c) En caso de no cumplimiento de los métodos y no logro de las metas, se espera de la Alta Dirección una demostración clara de sentimiento negativo a lo ocurrido. A final de cuentas fue dada en autonomía y se espera responsabilidad en cuanto al logro de las metas. No se trata aquí de una postura de maldad, sino que los adultos sean tratados como adultos para beneficio mutuo.

Actuando así la próxima vez habrá más energía para cumplir con los métodos y las metas. El paternalismo debe ser eliminado para que la Alta Dirección pueda auxiliar efectivamente a sus colaboradores. (Las Directrices son: si está correcto lo decimos, si esta equivocado también lo decimos.)

d) La idea es que la Alta Dirección sea objetiva en sus comentarios, con frases cortas para lograr un mayor efecto. Este momento no es el mejor para el entrenamiento, esto es, para largas explicaciones y orientaciones (en caso contrario eliminaremos la energía necesaria del sistema). Se espera de la Alta Dirección una conducta que eduque a las personas y que el camino utilizado sea más de actitud que de palabras.

e) No aceptar justificaciones. En el camino de la calidad solamente existe una opción: ejecutar el método establecido. Las personas fueron contratadas para cumplir el sistema de trabajo que fue fijado, y aceptar justificaciones significa que en ellas se consumirá la energía de las personas para producir. En muchas ocasiones ocurrirán hechos imprevistos que dificulten o hasta bloqueen la ejecución de los métodos, por lo que se desea que cada persona responsable demuestre su habilidad para manejar las dificultades en la busca del cumplimiento de los métodos y las metas (aunque no haya conseguido un resultado positivo).

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f) Observar a las personas que están rindiendo cuentas y asegurarse que ellas mismas son la que ejecutaron los métodos. El mérito de los resultados no debe ser transferido. Las Gerencias y jefaturas tienen sus meritos en función del desempeño del equipo.

El papel de la Gerencia y la Jefatura en estas reuniones es abrir la reunión y coordinarla (son coordinadores de la presentación), a menos que la ejecución de los métodos sea de la Gerencia la Jefatura.

2.2) QUÉ NO HACER EN EL WORKSHOP.-

a) No cuestionar la meta establecida, ya que éste no es el momento. El momento correcto será el de la negociación de los objetivos y las metas.

b) No cuestionar el método, ya que fue aprobado en el pasado. c) No aprovechar el momento para tratar otros asuntos ”importantes”. Usar

Workshop para otras iniciativas elimina el valor del trabajo del equipo. d) No alargar el workshop. La disciplina en cuanto al tiempo es muy

importante. Cada equipo debe gozar y respetar su tiempo limitado para su presentación. Esto es disciplina.

e) No dar espacio para justificaciones cuando solo depende del equipo la ejecución del método.

f) No usar el tiempo para entrenar (a no ser que sea la primera vez que se realiza el Workshop).

g) No manifestar dudas en cuanto a las metas y métodos. Es importante que los Directores lleguen enterados de los asuntos a tratar en el Workshop. Si hay preguntas al respecto de los Directores se transmitirá falta de seriedad.

2.3) EL CRECIMIENTO DE LAS PERSONAS.- Cada persona necesita ser continuamente desafiada a alcanzar nuevas metas como forma de liberar sus capacidades y potencias. La meta fijada, aliada a la exigencia del superior de no posponer los plazos, crea un ambiente propicio para el crecimiento humano. El papel de la Alta Dirección no sólo es de fundamental importancia, es vital. 2.4) LENGUAJE COMÚN.- Al trabajar los conceptos de gerenciamiento lo importante es destacar el lenguaje que se quiere utilizar. No es suficiente conocer un concepto, también es necesario que se utilice un lenguaje adecuado para facilitar la interacción entre todos los miembros de un equipo o de toda la organización. El objetivo de tener un lenguaje común es asegurarse de que el poder sea canalizado dentro de la organización de forma objetiva, que todos entiendan lo que se les está pidiendo. El lenguaje es una herramienta que favorece el trabajo de liderazgo por que facilita la comunicación de los objetivos y metas, así como su verificación de forma objetiva.

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Sección 3 Liderazgo Capítulo 3.8 Un liderazgo Comprometido con los Valores

1) ¿QUÉ SON LOS VALORES?

Cada líder realiza elecciones con respecto a que hacer y cómo hacerlo. Uno puede decidir levantarse en la mañana o quedarse en la cama, comer opíparamente o frugalmente como un devoto hindú, trabajar con total dedicación o hacerlo mínimo indispensable para irla pasando. Las elecciones están influidas por nuestra educación, el comportamiento y las opiniones de nuestros compañeros y las consecuencias de nuestros actos. Habitualmente hay diversas alternativas posibles, y cada decisión depende de lo que se considere importante o correcto. Sus decisiones – lo que usted elige como importante o correcto – afecta en gran medida su vida, la forma en que se relaciona con los demás y la clase de persona en que se convierte. Esas decisiones guían su forma de actuar en la práctica; son el fundamento de sus valores. Los valores son, por lo tanto, elecciones que uno hace acerca de lo que es importante y valioso.

2) COMO ESCLARECER Y MODIFICAR VALORES. Hay cuatro formas que los líderes utilizan para tratar de influir sobre los valores de los demás:

� Moralizar. Proclamar que está bien y qué está mal, apelando a cuanta autoridad se pueda invocar para agregarle peso al mensaje.

� Ejemplificar. Tratar de comprometerse según las propias creencias, esperando que los demás aprendan del ejemplo e imiten las buenas prácticas;

� No Comprometer. Permitirle a los demás libertad de comportamiento, sin interferir o imponerles otras opiniones;

� Esclarecer. Ayudar a los demás a que escojan de entre los valores positivos aquellos que les cuadran, y enfatizar la importancia de analizar a fondo las situaciones en vez de aceptar un enfoque rígido.

El esclarecimiento le permite a otro individuo descubrir su propio criterio de evaluación. Los valores que se ha esclarecido son valores escogidos, personales consistentes y duraderos. El proceso de esclarecer valores personales implica revisar y reevaluar valores existentes, y descubrir nuestra propia postura con respecto a cuestiones que fueron previamente ignoradas. Esto suele ser difícil de cumplir, pues la emoción, la aparente irracionalidad y los intereses contradictorios afectan nuestros juicios. Lleva tiempo penetrar los puntos de vista subyacentes y vagos que determinan nuestra conducta. El tiempo dedicado a la reflexión puede resentirse a medida que las demandas urgentes del presente acapararán nuestra atención. Sin embargo, sin tal inversión de esfuerzo, la investigación de “¿Quién soy?” no puede avanzar. Los líderes que prosiguen con esa explotación de los valores personales ganan claridad y sinceridad, un ventajoso capital, cuyo trabajo exige tomar decisiones difíciles y mantener relaciones clave con los demás. Los demás sienten, con toda corrección, que están en presencia de alguien que trabajó para fijarse una postura personal y, generalmente, representan esa evolución. Por lo tanto, el esclarecimiento de los valores personales se convierte en una herramienta útil para aumentar la eficiencia de líder en un momento tensionante y confuso.

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3) EL PROCESO DE ESCLARECIMIENTO DE VALORES. El esclarecimiento sistemático de valores es un proceso de aprendizaje, pero, a diferencia de muchas clases de aprendizaje, gran parte de los datos que el líder necesita están dentro de él. Los demás pueden ayudarlo a esclarecer sus valores, pero las lecciones finales le pertenecen únicamente a él. El esclarecimiento de valores puede lograrse metódicamente profundizado en los cinco pasos siguientes:

a) Decidir ser veraz. Como los valores pueden resultar difíciles de descubrir, el cambio solo será posible si el líder decide ser todo lo veraz que pueda, aun cuando esto a veces signifique sentirse tonto o inmaduro. Sin ese compromiso de ser sincero, no habrá un cambio real apreciable.

b) Expresar los criterios de evaluación actuales. Los valores solo se revelan cuando se esta considerando un problema. El proceso requiere que el líder exprese plenamente sus opiniones sobre lo que está diciendo o encuentre contradictorios sus planteos. Es necesario saber dónde está parado en ese momento;

c) Repasar alternativas. Habitualmente hay muchas formas de ver un problema, por lo que

hace falta analizar otros puntos de vista. El primer paso es identificar otras opiniones de valores. A esto sigue una etapa de prueba, en la que al líder reacciona a cada punto de vista distinto y determina cuáles son sus valores. Un valor plenamente probado es aquel que fue elegido libremente de entre alternativas bien analizadas.

d) Comprobar la consistencia. Al esclarecerse valores pueden aparecer contradicciones en su enfoque general o sistema total de valores. Cuando se descubren diferencias de tipo lógico y emocional, es señal de que esos problemas particularmente deben examinarse más en profundidad;

e) Confrontar con el comportamiento. Los líderes se comportan a veces de modo contradictorio con sus valores. Esto sugiere que no están plenamente comprometidos con los juicios que han elaborado y que, en consecuencia, deberían volver a examinar qué es en lo que realmente creen. Ambas son explicaciones posibles, pero comportarse de modo contrario a los valores expresados es, en cualquier caso, señal de que hace falta mayor trabajo.

4) CARACTERÍSTICAS DE LIDERES CON VALORES PERSONALES CLAROS.

Las conductas mencionadas a continuación son las de líderes que presentan valores personales claros:

VALORES PERSONALES CLAROS � Cuestiona frecuentemente sus propios

valores. � Modifica los valores a la luz de la

evidencia. � Toma con seriedad las cuestiones de

valores. � Tiende a ser coherente � Se comporta de acuerdo con los

valores declarados. � Expone a juicio sus puntos de vista

propios.

� Busca de atender los puntos de vista ajenos.

� Asume una postura activa ante la vida.

� Adopta actitudes firmes. � Busca retroalimentación. � Acepta asumir la responsabilidad de

sus propios valores. � Ha analizado las influencias

tempranas en sus valores personales.

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5) ¿CUÁNDO TIENEN LOS LÍDERES MAYOR NECESIDAD DE VALORES PERSONALES CLAROS? Los valores personales claros son especialmente importantes para los líderes que influyen significativamente en decisiones políticas, que fijan cuestiones de principios y que son responsables de aconsejar, asesorar e instruir a otras personas. Algunos líderes frecuentemente toman decisiones sobre problemas que no tienen solución “concreta”, tales decisiones deben basarse en convicciones claramente comprometidas y coherentes, que el líder pueda defender públicamente. Las tareas administrativas que exigen congruencia y alta integridad personal demandan valores personales sumamente claros.

6) ELECCIÓN EN CUANTO A VALORES. Determinados valores son sostenidos en común por los miembros de una comunidad o una nación. En todas las comunidades, las personas que ejercen ciertos roles o tareas son particularmente responsables de esclarecer y fomentar valores. La función administrativa en sus muchas formas, siempre implica realizar juicios sobre qué es importante. Las siguientes son sólo algunos de los cuestionamientos que enfrentan la mayoría de los líderes.

LISTA DE CONFIRMACIÓN DE VALORES

� Autoridad

¿Debe ser respetada? ¿Debe ser cuestionada?

� Igualdad sexual ¿Se debe tratar a la gente equitativamente? ¿Deben tener beneficios especiales, las mujeres? ¿El sexo debe influir el comportamiento en el trabajo?

� Igualdad racial ¿Las características raciales deben afectar las relaciones? ¿Qué piensan de otras culturas?

� Edad ¿Valora distinto a las personas por la edad? ¿Cómo afectan su comportamiento sus expectativas de calidad?

� Actitud profesional ¿Cuánto respeta la pericia? ¿Hasta qué punto la calificación académica afecta su juicio sobre el valor de una persona?

� Asumir riesgos ¿Qué seguridad siente al a sumir riesgos? ¿Asumiría riesgos que comprometen la fortuna de otros?

� Rendimiento ¿Cuánto se debe sacrificar por los resultados?

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¿Qué es un rendimiento satisfactorio?

� Apoyo a los demás ¿Cuánto apoyo debe darse a la gente menos capacitada? ¿La gente debe soportar las consecuencias de sus acciones? ¿Cuánto a poyo debe dársele a la gente enferma? ¿El apoyo emocional es parte de su trabajo?

� Recompensas / Castigo ¿La gente responde bien al castigo? ¿Qué clase de disciplina funciona mejor? ¿Hasta dónde deben hacerse cumplir las pautas? ¿Qué es lo que motiva realmente a la gente?

� Legalidad ¿El espíritu de la ley debe ser defendido siempre? ¿La letra de la ley debe ser defendida siempre?

� Ganar / Perder ¿Usted quiere ganar? ¿Qué significa ganar? ¿Tienen que perder otros? ¿Cuán competitivo es?

� Participación ¿Defiende una gerencia “abierta”? ¿Cuán activo es para comprometer a otras personas? ¿El poder debe ser compartido?

� Vida / Trabajo ¿Cuánta de su energía debe destinarse al trabajo? ¿Cuán importantes son su familia y las amistades? ¿Cuán importante es su salud?

� Placer ¿Se debe gozar la vida? ¿El trabajo debe ser divertido?

� Franqueza ¿Hasta dónde lleva usted el ser sincero? ¿Es útil exponer sus “debilidades” a los demás? Un líder que carece de valores claros carece también de una base sólida para la acción, y acaso tienda a ser reactivo o a seguir las convenciones del momento. Por lo tanto, es esencial que el líder tenga alguna respuesta para cada pregunta de esta lista de

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evaluación, aún cuando sus valores puedan cambiar a la luz de la experiencia. El proceso de considerar las alternativas y esclarecer su postura personal lleva tiempo, pero el resultado puede significar un incremento en la idoneidad, la firmeza, autoridad y estatura como líder. Como los valores no se ven pueden ser difíciles de apresar. Sólo se le puede detectar examinando las reacciones personales y explorando las actitudes que sustentan nuestro comportamiento. Muy a menudo el individuo se siente inseguro e incómodo en cuanto a sus valores, y no quiere responsabilizarse de las consecuencias de sus elecciones. Esto se comprender mejor al examinar cómo adquiere sus valores la gente.

7) LA ADQUISICIÓN DE VALORES. La gente adquiere valores de un modo bastante complicado. En parte, el individuo absorbe valores de su familia durante lo que apropiadamente es la etapa formativa. Los niños observan intensamente a sus padres y ven cómo manejan los vaivenes de la vida. El ver y reconocer a sus padres en épocas de desahogo y de tensión les da a los niños mucho para imitar. Los niños reaccionan además a la forma en que son tratados y descubren maneras de enfrentar los problemas. Mientras van creciendo, los influyen los amigos, vecinos, acompañados de clase, profesores, etc. El niño absorbe, imita, experimenta y rechaza, estableciendo un patrón de comportamiento que tiende a perdurar. El individuo combina las conclusiones basadas en un vasto número de experiencias y se forma una filosofía de vida que quizá nunca sea examinada o debatida en forma total.

8) TEST DE AUTOEVALUACIÓN: CONOZCASE A USTED MISMO Y RECONOZCA SUS VALORES (Ver Anexo 10.4)

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Sección 3 Liderazgo Capítulo 3.9 Desarrollo de Líderes/Coaching Los líderes que aprenden permanentemente pueden constituir la principal fuente de una ventaja competitiva sostenible. Es por eso que muchas organizaciones invierten grandes sumas en programas de desarrollo orientados a lograr que sus principales directivos adquieran las capacidades necesarias para el liderazgo. Este desarrollo de capacidades normalmente se encauza a adquirir y mejorar competencias que pueden ser clasificadas en cuatro grupos bien delineados:

� Liderazgo de pensamiento para crear soluciones y para activar estratégicamente.

� Liderazgo de relación. � Liderazgo enfocado a las personas. � Liderazgo en resultados.

Una de las herramientas más utilizadas en la actividad para “Gestionar el Desarrollo del Liderazgo” es el “Coaching Estratégico” cuyo objetivo principal es enseñar y guiar a los individuos o equipos para que mejoren su desarrollo enfocándose a la visión de la organización, al plan de negocios, a los retos y al tipo de líderes que la organización requiere para la solución de sus problemas y de propósitos de su ámbito o mercado de influencia. De esta forma el “Coaching” llega a ser un concepto personal porque da a cada líder una visión propia de lo que puede hacer por la efectividad de la organización a la que pertenece y en su relación con las demás personas. Laurence Lyons en su libro “Coaching: La última palabra en Desarrollo de Liderazgo” declara: El “Coaching” esta destinado a ser la nueva forma de liderazgo para el siglo XXI, pues mientras ayer – en el siglo XX – un líder era quién tomaba decisiones y administraba con la finalidad de explotar las habilidades de sus subordinados o trabajadores al máximo, ahora es la persona que da más valor a sus compañeros y los conduce hacia mejores niveles. “Un líder hoy requiere ser un Coach” (en los medios deportivos el “Coach” es la persona que entrena y lleva a los atletas de un nivel a otro mejor, de ahí que el término “Coaching” sea utilizado metafóricamente en el desarrollo de líderes). En algunas empresas tales como GENERAL ELECTRIC (GE), JOHNSON ET JOHNSON, HEWET – PACKARD, Shell International y el Banco Mundial que pueden considerarse como algunos de los principales exponentes de las mejores prácticas en la materia de “Coaching” le llaman a este proceso: “Semillero de Líderes”. Organizaciones en donde hoy su eslogan puede definirse así: “Los líderes son nuestro producto más importante”. Estas organizaciones de vanguardia asignan a sus procesos de formación de líderes una importancia estratégica e indefectiblemente sus esfuerzos se concentran en cinco pasos cruciales:

� Creación de Conciencia. � Anticipación. � Acción. � Alineamiento.

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� Evaluación.

A) CREACIÓN DE CONCIENCIA.-

La base sobre la cual se construye el liderazgo es la creación de conciencia. Conciencia sobre los desafíos externos, conciencia sobre las oportunidades vinculadas con los negocios emergentes y la estrategia necesaria para encararlas, conocimientos sobre las necesidades de desarrollo y la forma en que otras organizaciones líderes manejan el tema.

B) ANTICIPACIÓN.- Los buenos programas de desarrollo apuntan hacia el futuro, las organizaciones que más destacan en el desarrollo del liderazgo utilizan herramientas de aprendizaje anticipatorio, entre ellas, “Focus Groups” (Grupos que permiten realizar investigación cualitativa) que explotan los potenciales desafíos y el posible impacto de tecnologías emergentes; planificación estratégica descentralizada (basada en lo que imaginan acerca del futuro los distintos niveles organizacionales); análisis de posibles escenarios futuros, y el “Método Delfos” (rondas sucesivas de predicciones que, una vez combinadas, se usan para desarrollar conciencia y consenso). El “Proceso Merlín”, participativo y enfocado en el futuro, es un ejemplo de planificación descentralizada. Los líderes imaginan como será la organización dentro de 10 años, y describen como se vería si el éxito fuera total. A diferencia de la planificación estratégica convencional, de arriba hacia abajo, en el “Proceso Merlín” los procesos que describen su ideal están es todos los niveles de la organización.

C. ACCIÓN.- Los mejores procesos de desarrollo de liderazgo no tienen como objetivo el conocimiento, sino la acción. Por eso, “llevan el mundo al aula”, ajustándose en tiempo real a los problemas de negocios. Las respuestas a las preguntas difíciles no están en la cabeza del instructor; los asistentes deben describirlas en el lugar de los hechos.

D. ALINEACIÓN.- Se refiere a la importancia que una organización le debe dar a alinear el desarrollo del liderazgo con otras funciones corporativas como la evaluación del desempeño y el desarrollo del personal, la capacitación y la planificación de la sucesión en puestos clave. Lo anterior permite a la organización asegurar el seguimiento de su gente más talentosa, de modo de garantizar su crecimiento.

E. EVALUACIÓN.- Las organizaciones que mejor lo hacen, evalúan sistemáticamente el impacto de los procesos de desarrollo de liderazgo. Emplean una serie de herramientas y términos para recopilar información acerca del valor percibido. Las avaluaciones son realizadas por los propios participantes, la gente del equipo de desarrollo de recursos humanos, los consultores y en ciertos casos el equipo de finanzas, que considera el retorno sobre la inversión tomando en cuenta la última evaluación de gastos del programa. Como conclusión se puede considerar que un buen programa de “Coaching” para el desarrollo del liderazgo debe contratarse en desarrollar las siguientes capacidades en un líder o directivo:

� Ser un catalizador de cambio. � Ser un experto en planificación estratégica. � Tener conciencia global.

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� Promueva negocios avanzados y tenga conocimiento profesional. � Ser un experto en marketing. � Brinde servicios integrados valiosos. � Lidere al equipo. � Desarrolle a la gente. � Construya relaciones. � Sea un hábil comunicador. � Se ocupe de su propio desarrollo.

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Sección 3 Liderazgo Capítulo 3.10 Directrices para la Aplicación del Principio “Liderazgo” 1.- Aplicar el principio Liderazgo conduce a las acciones siguientes:

� Ser práctico y liderar con el ejemplo. � Entender y responder a los cambios del medio ambiente externo. � Tomar en cuenta las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes,

propietarios, gente, proveedores, la comunidad local y sociedad en su conjunto. � Establecer una visión clara del futuro de la organización. � Establecer valores compartidos y modelos y conducta ética en todos los niveles de la

organización. � Crear confianza y eliminar el miedo. � Proporcionar los recursos requeridos al personal y la libertad para actuar con

responsabilidad y confianza. � Inspirar, alentar y reconocer las contribuciones de la gente. � Promover comunicación abierta y honesta. � Educar, entrenar y apoyar a la gente. � Establecer objetivos y metas retadores. Aplicaciones benéficas de este principio incluyen: � Para el desarrollo de políticas y estrategias, establecer una visión clara del futuro de

la organización. � Para fijar objetivos y metas, traducir la visión de la organización en objetivos y metas

medibles; � Para la gestión operativa, hacer crecer e involucrar a la gente para alcanzar los

objetivos de la organización; � Para la gestión de los recursos humanos, tener una fuerza de trabajo con

responsabilidades de crecimiento, motivada, bien informada y estable. 2.- ETAPAS DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA LA DIRECCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. El principio básico de sistemas de administración conocido en todas las organizaciones, el ciclo de Deming (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) es el eje rector utilizado para efectuar una implantación eficiente de un Sistema de Gestión de la calidad.

Principio 2. Liderazgo: Los líderes establecen y unifican el propósito y dirección de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente, en el cual el personal se involucre completamente para lograr los objetivos organizacionales.

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I. PRIMERA ETAPA: (PLANEACIÓN).

Todo parte de identificar de manera sistemática y continua los requerimientos y necesidades del cliente (aspecto comprendido en la cláusula 5.2 de la revisión 2000 de ISO 9001), partiendo de la premisa de que evoluciona de manera permanente, por lo que debe evitarse la pérdida de conexión entre el cliente y la organización, adaptando en todo momento los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) a los cambios de expectativas de los clientes.

“¿Qué ocurre en muchas de las organizaciones?”, “se desarrolla un Sistema de Gestión de la Calidad magnífico para elaborar un producto o entregar un servicio, pero resulta que cuando sale al mercado no satisface las necesidades del cliente”. Una forma sistemática de reducir este riesgo consistiría en trasmitir las expectativas y necesidades del cliente a los niveles en donde se toman las decisiones.

Siguiendo con la planeación de un sistema, tal como lo requiere la cláusula 5.3 de la norma, existe el requerimiento de definir una política de calidad, que con frecuencia no es correctamente concebida. El riesgo más común en este caso es dejar de lado aspectos como el vínculo con la rentabilidad del negocio, la cuota de mercado u otros aspectos relevantes para la permanencia del negocio. Una manifestación indeseable e inmediata del riesgo es que la organización distrae recursos en perseguir objetivos irrelevantes y, por ello, en el mediano plazo la organización pierde energía y empuje por que no obtiene beneficios tangibles, lo que puede convertirse en un detonante para el deterioro del sistema.

“Generalmente se percibe que la política de calidad representa la parte relacionada con la prestación de un servicio o con la elaboración de un producto, se piensa que la política de calidad debe reflejar a un solo sector de la organización y parece que el resto de las áreas no tiene razón de estar incluidos y, por lo tanto, si vamos a una de esas áreas encontramos que no se identifican con la política, o simplemente ni la conocen”.

Otras de las necesidades más importantes es seleccionar la política y los objetivos de la calidad (ver capitulo 3.6), es decir el punto específico a donde la organización quiere llegar; así, dichos objetivos deben definirse de manera explicita y eliminando aspectos poco relevantes que habrán de marginarse.

Luego viene la planeación del Sistema de Gestión de la Calidad, propiamente dicho. El desarrollo e implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad representa una inversión importante, pues implica tiempo, recursos humanos, materiales y económicos por lo que es fundamental considerar que el sistema deberá diseñarse de acuerdo a una premisa básica: “El Sistema debe ser benéfico para la organización”.

Una mala planeación desemboca en la identificación insuficiente de los procesos críticos y/o clave de la organización, exceso de documentación o manejo de documentos irrelevantes, generación innecesaria de registros y datos, aspectos que solo afectan negativamente a las organizaciones, también representan una distracción de recursos. “Podemos esperar que una organización en estado de inviabilidad financiera y operativa pueda encontrar obstáculos para desarrollar eficazmente un sistema de administración, debido a la restricción de recursos ¿Qué quiere decir esto? Que cuando se toma la decisión de desarrollar e implantar un Sistema de Calidad no hay que olvidar que va ser necesario una utilización importante de recursos, y que debe planearse correctamente su inversión y retorno”.

Por otro lado, con frecuencia el objetivo se confunde con la idea errónea de que generar documentos es necesariamente desarrollar un Sistema de Gestión de la Calidad, una apreciación insuficiente por que si bien es cierto que debe ir acompañado de documentación, ésta debe seleccionarse con mucha precisión o de lo contrario demandará un exceso de recursos administrativos que no necesariamente generan valor.

En cuanto a la planeación de acciones preventivas, por lo general es considerado de manera insuficiente o superficial. De igual manera las acciones de mejora continua no se

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promueven de manera sistemática, lo que lleva a los sistemas a un estado de inmovilidad enfrentando negativamente a la premisa de que el mercado evoluciona constantemente.

En el cierre de esta primera etapa, la Revisión Gerencial “representa un proceso muy relevante”. “Generalmente se piensa que una revisión debe dejar de lado aspectos del negocio, y esto representa renunciar de antemano a la posibilidad de ligar aspectos estratégicos para el negocio”. Es conveniente que al revisar el desempeño del Sistema de Gestión de la Calidad de una organización se abarquen aspectos relevantes del negocio y, de esta manera, “la Revisión no sólo se enfocará a las fallas o desviaciones del Sistema si no también a aspectos esenciales de la organización”, y el resultado de la Revisión se debe traducir en acciones al interior de la organización.

II. SEGUNDA ETAPA: (HACER).

La implantación efectiva del Sistema depende del uso correcto de sus

instrumentos, siendo el mayor riesgo el que los individuos de la organización sólo conozcan la manifestación documental (procedimientos documentados) pero sin comprender los mecanismos de administración y su objetivo; la inhabilidad en el uso del Sistema puede convertir el esfuerzo de la recolección de datos o la administración de documentos en un problema.

En general esto se manifiesta al observar que se reelaboran estadísticas de productos “no – conformes” pero no se analizan las razones para cancelar su aparición de manera terminante. Los controles de proceso generalmente están enfocados a las áreas donde se elaboran los productos o donde se presentan los servicios, aunque las áreas de soporte o de staff se mantienen alejadas de este esfuerzo de superación y, por consecuencia las organizaciones, no están preparadas para los cambios. “Una de estas áreas puede se la administrativa, tenemos una organización que entrega un producto correctamente, con oportunidad, pero la factura trae datos erróneos o el producto viene cobrado dos veces, porque se piensa que lo relevante para el cliente es la calidad del producto y no se atiende todo lo que esta entorno a una atención integral a las necesidades del cliente”.

III. TERCERA ETAPA (VERIFICAR).

Quizá la verificación o revisión más importante es la que se realiza por parte de la

Alta Dirección, sin embargo la revisión del sistema y sus componentes se observan a detalle en las auditorias internas.

En ese momento cobra importancia la debida profundidad, aunque “la profundidad de la Auditoria Interna está directamente relacionada con la capacidad de los individuos que la llevan a cabo; esperamos que el auditor tenga la capacidad suficiente para auditar todas las áreas, pero esto puede ser una presunción incorrecta. Se tiende a suponer que un curso o entrenamiento puede llega calificar suficientemente al personal para auditar la totalidad de los procesos, sin embargo el conocimiento y la escasa experiencia en la gestión de algunos procesos produce auditorias superficiales, procesos tan importantes como la comercialización o planeación son abordados a un nivel insuficiente. Por otro lado la Alta Dirección tiene un papel relevante en el éxito de un Sistema de Gestión de la Calidad sin embargo en una buena cantidad de las organizaciones la evaluación se hace de manera poco crítica, y esto puede ser constatado a través de los reportes de auditoria interna donde se observa la limitación de la capacidad de observación y crítica.”

Es decir, que la manifestación más común de este riesgo es que los reportes de las Auditorias Internas sólo mencionan aspectos poco relevantes para la operación del sistema y se desligan de su relación con el negocio. El riesgo de no conocer los aspectos relevantes de un sistema y su correlación con el negocio es, entonces que la revisión no promueva la mejora al interior de la organización de manera efectiva, con lo que se convierte en una actividad de nulo o bajo valor agregado. “La recomendación es que cuando se

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seleccionen los auditores internos se haga en relación directa con su capacidad y sus conocimientos directos de las distintas áreas de la organización, no solamente pensando en el entrenamiento que se les puede dar. No tengo la duda de que un auditor interno que comprende su entorno tiene una visión más profunda y capacidad para añadir valor a la organización”.

IV. CUARTA ETAPA (ACTUAR).

Comúnmente ligada a las Acciones Correctivas, el riesgo es que estas tengan un enfoque

artificial, es decir, que arreglen los síntomas y no las raíces de los problemas, causando que la organización destine recursos en aspectos que no le reportan ningún beneficio. Otro riesgo es que las acciones tomadas sean insuficientes o inoportunas. Una manifestación común de esto es la recurrencia de las desviaciones y la continua aparición de producto no – conforme, o que aparezcan las mismas no – conformidades que en auditorias posteriores.

Generalmente las Acciones Correctivas no tienen correlación con las prioridades de la organización, lo que evita que las organizaciones ponderen adecuadamente la aplicación de recursos, es decir, se le da una irrelevancia inadecuada a aspectos poco transcendentes para el logro de los objetivos de la organización. Una correcta solución es priorizar los hallazgos de acuerdo a su importancias y correlacionarlos con la asignación de los recursos.

Para finaliza se hace la pregunta ¿La versión 2000 de ISO 9000 ha ayudado a reducir los riesgos mencionados?, y la respuesta es “Sin duda la versión 2000 esta estructurada más eficientemente hacia la Gestión de los Recursos de la organización, con una orientación mayor hacia los clientes. Este punto ha enriquecido los Sistemas de Calidad y la cultura de las organizaciones por que “coincide” perfectamente con el momento de nuestro país, que se está abriendo al mundo en una competencia global. El mayor aporte es que busca la movilidad y el mejor desempeño de las organizaciones, y está basada en traducir sistemáticamente los requerimientos del mercado al interior de toda la organización”.

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Sección 3 Liderazgo Capítulo 3.11 Bibliografía 3.10.1 Referenciación a la Norma ISO 9001:2000

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Sección 4

Participación del Personal

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Sección 4 Participación del Personal Capítulo 4.1 Referenciación a la Norma ISO 9001:2000

En toda organización, su esencia son las personas y su involucramiento total permite a la organización a que sea la beneficiaria de su cúmulo de habilidades. Este principio nos conduce a la necesidad de trabajar con base en equipos donde el respeto a la libre participación sea la norma de comportamiento para facilitar la aportación de ideas. 1.- La cláusula 6.0 “Gestión de los Recursos”, en su subcláusula 6.2 “Recursos Humanos” de la Norma ISO 9001:2000 establece la necesidad de aplicación de este principio en los siguientes puntos: 6 Gestión de los Recursos 6.2 Recursos Humanos 62.1 Generalidades El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base a la educación, formación, habilidades y experiencia apropiada. 6.2.2 Competencia, Toma de Conciencia y Formación La organización debe:

a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realice trabajos que afectan a la calidad del producto;

b) Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades; c) Evaluar la eficiencia de las acciones tomadas; d) Asegurarse de que el personal es conciente de la pertinencia e importancia de sus

actividades y de cómo contribuye al logro de los objetivos de calidad; y e) Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia

(véase 4.2.4)

Principio 3. Participación del personal: El personal de todos los niveles es la esencia de una organización y su total involucramiento, permite que sus habilidades sean usadas para beneficio de la organización.

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6.4 Ambiente de Trabajo La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto. 2.- En la cláusula 5.0 “Responsabilidad de la Dirección” en su subcláusula 5.5 “Responsabilidad, Autoridad y Comunicación” se hace referencia a lo siguiente: 5.4 Planificación 5.4.1 Objetivos de la Calidad La Alta Dirección debe asegurarse de los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto (véase 7.1 a)), se establecen las “funciones y niveles pertinentes” dentro de la organización. Los objetivos deben se medibles y coherentes con la política de calidad. 5.5.1 Responsabilidad y Autoridad La “Alta Dirección” debe asegurarse de que las “responsabilidades y autoridades” están definidas y son comunicadas dentro de la organización. 5.5.3 Comunicación Interna La “Alta Dirección” debe asegurarse de que se establecen los “procesos de comunicación” apropiados dentro de la organización y que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de la calidad. 3.- En la cláusula 7.0 “Realización del Producto” se tiene la siguiente Referenciación: 7.4 Compras 7.4.2 Información de las Compras La información de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo, cuando se apropiado:

b) Requisitos para la calificación del “Personal” 7.5 Producción y prestación del servicio 7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio La organización debe validar aquellos procesos de producción y de prestación del servicio donde los productos resultantes no pueden verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores. Esto incluye a cualquier proceso en el que las diferencias se hagan aparentes únicamente después de que el reducto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio. La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados. La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo, cuando sea aplicable:

b) La aprobación de equipos y calificación del “personal”.

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Sección 4 Participación del Personal Capítulo 4.2 La Gestión de los Recursos Humanos (GRH). La Gestión de los Recursos Humanos (GRH), es una estrategia organizacional que subraya la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas entre gestores o directivos y trabajadores. La GRH se refiere a una actividad que depende menos de las jerarquías, órdenes y mandatos, y señala la importancia de la participación activa de todos los trabajadores de la organización. El objetivo es fomentar una relación de cooperación entre los directivos y los trabajadores para evitar los frecuentes enfrentamientos derivados de una relación jerárquica tradicional. Cuando la GRH funciona correctamente los empleados se compromete con los objetivos a lo largo de la organización, lo que permite que ésta se adapte mejor a los cambios en los mercados. La GRH implica tomar una serie de medidas, entre las que cabe destacar:

a) El compromiso de los trabajadores con los objetivos empresariales, b) El pago de salarios en función de la productividad de cada trabajador, c) Una formación profesional continuada d) Vinculación de la política de contratación a estos aspectos relativos a la organización y

actividades como: Producción, El marketing y las Ventas.

1. TIPOS DE RELACIONES “DIRECTIVOS – TRABAJADORES”. Existen tres clases fundamentales de relaciones “Directivos – Trabajadores:”

a) La negociación colectiva es el proceso de negociación entre directivos y organizaciones de trabajadores para establecer de modo conjunto los niveles salariales y las condiciones laborales, pero este tipo de colectivismo se aplica cada vez menos en los países con políticas económicas ultraliberales.

b) El segundo tipo es la aplicación de las políticas de GRH. Sin embargo, c) El tercer tipo es el más común: la organización jerárquica en la que los gestores o

directivos imponen sus decisiones de forma independiente de la negociación colectiva o la GRH.

Permitir la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y en la planeación de las actividades productivas de la organización implica darles información adicional y consultarles sobre cómo deben desarrollarse estas actividades. La clave de la GRH reside en que la comunicación fluya del nivel superior al nivel inferior y viceversa. No basta con breves reuniones ni con una transmisión de órdenes de los gestores a los trabajadores. La participación activa de los trabajadores requiere la creación de grupos de reflexión para solucionar los distintos problemas y reuniones periódicas entre éstos y los gestores de la organización. Estas reuniones subrayan la importancia del control de calidad de los bienes y servicios producidos por la organización. Esta participación permite que la organización aproveche al máximo la preparación de sus trabajadores, así como sus iniciativas. De esta forma, se fomenta, en ciertos casos, una relación de confianza entre los directivos y sus subordinados.

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El segundo elemento de la GRH implica relacionar los salarios con la medición del desempeño del trabajador principalmente su productividad. En vez de pagar un salario homogéneo en función del trabajo a realizar, como ocurre cuando se aplica la negociación colectiva, el salario se establece en función de la productividad de cada uno y de la buena marcha de la organización. Los trabajadores reciben un pago por rendimiento. El reparto de la parte de los beneficios y utilidades entre los trabajadores asegura la vinculación de la remuneración laboral con el buen funcionamiento de la organización, (cuando se reparten beneficios entre los trabajadores se paga un suplemento en función de la situación financiera de la organización). Estas políticas implican que ambas partes participan del riesgo y de los beneficios de la organización Las organizaciones que aplican la GRH dedican parte de sus recursos a la selección de personal y a la formación profesional de éste. Intentan contratar a trabajadores que puedan ocupar diferentes puestos (habilidades polifuncionales) en vez de aplicar estrictas demarcaciones de cada tipo de trabajo. Los trabajadores deben poder adaptarse a los cambios en las condiciones laborales, negociando de modo periódico el número de horas laborales. Estas organizaciones pretenden eliminar las tradicionales jerarquías que distinguen entre trabajadores “cuello blanco” u obrero. Los empleados deben recibir el mismo trato en cuanto a modalidades de pago, fijación de objetivos y otros beneficios, como los bonos de comida o los vales de restaurante. El último elemento de la GRH implica que las relaciones entre gestores y trabajadores no sólo dependen de los responsables de la administración de los recursos humanos de la organización, llámese Gerencia, Dirección o Departamento de Personal. También se subraya la necesidad de vincular las relaciones de los trabajadores con la actividad empresarial de la organización 2) EVALUACIÓN DE LA GRH.- Para poder analizar el funcionamiento de la GRH hay que plantearse tres preguntas:

a) ¿Se aplican todas las políticas de GRH?; b) ¿Podrán las organizaciones sindicales sobrevivir en este tipo de organizaciones?; c) ¿Es el GRH un modo estratégico de eliminación de los sindicatos y su capacidad

negociadora?; d) ¿Mejora este método a la gestión de la empresa?

Los distintos aspectos relacionados con la GRH – participación de los trabajadores, salarios vinculados a la productividad, importancia de la selección y formación del personal - afectan a toda la actividad de la organización, (suelen aplicar todos de forma simultánea). En efecto, en las organizaciones con representación sindical es más probable que exista una comunicación fluida entre gestores y trabajadores y que se pueda aplicar un sistema de reparto de beneficios, que en las que no existen sindicatos. El papel de éstos es muy diferente cuando se aplica todas las políticas inherentes a la GRH que si se opera con una negociación colectiva del tipo tradicional. Por ejemplo, si se pone en práctica todas las medidas es más fácil que el empresario se comunique directamente con sus empleados sin que los sindicatos tengan que mediar; los salarios no los negociarían los representantes sindicales, sino que se establecerán de forma individual. Todo esto sugiere que el futuro de los sindicatos en las empresas que aplican la GRH es incierto. Algunos analistas piensan que la GRH es un elemento de distensión ficticia entre gestores o directivos y trabajadores y que cuyo propósito fuese eliminar la existencia de los sindicatos. Cuando no existen las organizaciones sindicales, la representación colectiva de los trabajadores – por oposición a una negociación individual – adquiere mayor importancia. La experiencia parece demostrar que las organizaciones que emplean GRH obtiene mejores resultados y mayores niveles de producción y productividad que las que aplican una jerarquía tradicional o en las que las relaciones laborales se realizan mediante la negociación colectiva. Sin

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embargo, parece que la GRH no redunda en una mejora de las relaciones personales: se produce un alto grado de renuncias del personal, mayor ausentismo laboral y se enturbian los vínculos entre gestores y los trabajadores. Este sistema de gestión está diseñado para aprovechar al máximo las cualidades de cada trabajador y su capacidad de compromiso con la evolución de la organización. Los que no pueden soportar la presión se retiran o se ausentan; las relaciones entre los trabajadores y los gestores son más tensas de lo que parecen. Pero, en definitiva, la política asociada con la GRH parece ser positiva en tanto en cuanto genera mejores resultados económicos para las organizaciones.

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Sección 4 Participación del Personal Capítulo 4.3 Reservar al Hombre un lugar Central en la Organización. En un universo en el que las técnicas y las innovaciones sufren una obsolescencia muy rápida, la principal fuente de ventajas competitivas es el hombre. Parece ser que las organizaciones de hoy han optado por considerar a la persona el principal objetivo de su actividad, sin embargo, en realidad, su única meta es mejorar con ellos la eficacia de la organización. El hombre se convierte así en el centro de un sistema cerrado que define las reglas de la organización, precisa los papeles, regula las relaciones sociales y lo sitúa en un lugar particular. Sin embargo las personas cada vez son más sensibles al entorno interno y externo de la organización. Los hombres y las mujeres de hoy se hayan en una búsqueda permanente del sentido de su vida con el que trata de encontrar la clave que les permita comprender el mundo. Para responder a estas aspiraciones legitimas, la organización no puede limitarse únicamente a ser feliz, debe desarrollar una verdadera visión de futuro, capaz de movilizar a sus colaboradores y garantizar su desarrollo personal. Para cumplir este objetivo en un mundo en constante movimiento, las compañías deben gestionar las restricciones internas apoyándose en elementos exteriores. El comportamiento individual debe ser considerado como el actor decisivo en un proceso de cambio. En otras palabras, un cambio significativo en una organización sólo es posible si sus miembros ajustan sus comportamientos y los mantienen durante un periodo de tiempo largo. Para lograr el cambio hace falta comprender cómo motivar a los miembros de una organización, teniendo en cuenta que los sistemas tradicionales de evaluación influencian las actitudes. En efecto, el individuo adapta su comportamiento al marco de trabajo en el que se haya inserto y a las distintas señales que recibe de él. La estructura de trabajo influye sobre todo en:

� La expectativa de eficacia. � La expectativa de resultados. � La expectativa de reconocimientos (agradecimiento).

El marco de trabajo se puede descomponer en cuatro dimensiones: la tecnología, los factores sociales, los factores organizativos y el entorno físico. Veamos rápidamente los constituyentes de todos estos elementos (ver figura 4.3.a). la visión, el trabajo y la misión de la empresa son los factores que favorecen y mantienen la coherencia de estas cuatro dimensiones. Del mismo modo, el individuo es el nexo entre los factores organizativos y los resultados que se derivan de ellos. Para acomodar los comportamientos del individuo en una organización, es necesario ajustar las características de las cuatro dimensiones interconectadas, que determinan la conducta en el trabajo y la coherencia de las señales que éstas emiten. Dada la complejidad del funcionamiento de una organización, es difícil determinar las raíces del problema, la complejidad de la situación sólo nos permite entrever la punta del iceberg, pero sabemos que las disfunciones que podemos observar son consecuencia de un conjunto de problemas y no de un punto aislado.

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Figura 4.3.a EL HOMBRE EN EL CORAZÓN DE LA EMPRESA

Eficacia Realización

Conducta en el Trabajo

Expectativas de eficiencia

Expectativas de resultados

Tareas Factores y relaciones

Organización Localizaciones

Ambiente de trabajo de la Organización

Vocación Razón de ser Objetivo Misión

Visión

Entorno

El Hombre

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Sección 4 Participación del Personal Capítulo 4.4 Feudalismo en las Organizaciones. La Paradoja del Feudrograma 1) ¿Qué tan valioso es el espíritu de grupo para la implantación de la Calidad Total? El término “Feudalismo” fue acuñado en la Edad Media donde los grandes señores terratenientes eran dueños de las haciendas y todo lo relativo a la vida de sus “siervos”, esta antigua forma de vida parece ser que sigue existiendo en la actualidad, incrustada en las estructuras organizacionales creándoles un obstáculo crítico y difícil de estirpar o remover lo que dificulta el logro de los objetivos estratégicos - globales de la organización, ya que los esfuerzos de cada área (señor feudal) se dirigen o concentran en lograr sus objetivos particulares exclusivamente, sin que estos tengan una visión de convergencia y de contribución al crecimiento de la organización como el “todo” más importante; en pocas palabras el “feudalismo” desde una óptica organizacional da origen a una situación paradójica donde en la medida que se fortalece la fuerza de los señores feudales (Gerente de Compras, Gerente de Logística, Gerente de Producción, Gerente de Ventas, Gerente de Mantenimiento , etc.), se debilita el conjunto y la cual se representa en lo que podemos denominar como la “Paradoja del Feudalismo”. Érase una vez un reino llamado empresa. Su director era un hombre diligente y entusiasta pero que gustaba de asumir actitudes autocráticas, cuando sentado en la cabecera de la larga mesa del consejo, podía oír cómo sus palabras se expandían en un largo eco, a medida que sus complacientes subordinados aceptaban sin chistar todos sus argumentos, pues era conocido que aquellos que no coincidieran con él, corrían el riesgo de ser acusados de retardatarios y pagar con el exilio semejante audacia. Así, resultaba mejor buscar la supervivencia personal en el reino, que el reino mismo. Y para ello las reglas eran muy claras: No pienses aquello que el director no ha pensado y si te has atrevido a hacerlo, mejor disimúlalo, aun a costa de engañarlo. Porque si la realidad no coincidía con sus teorías, había que cambiar la primera y hacer que ambas se vieran en perfecta armonía. De esta manera, los datos del reino se maquillaban, mientras que los subordinados del director le vendían a éste sus mismas ideas. Pero tenían cuidado de hacerlo con otras palabras, de tal forma que al parecer semejantes, lograran causar un impacto favorable con el jefe, quien no se percataba del ardid. La administración del reino estaba a cargo de los señores feudales, quienes ostentaban rimbombantes títulos nobiliarios: Conde de las Finanzas, Márquez de las Relaciones Industriales, El Duque de la producción, Comendador Comercial, etc., son tan sólo algunos ejemplos de tan destacada galería. Cada uno de ellos se sentía único. Cada uno se veía a sí mismo como la pieza más importante del reino: “Mi dirección es la parte vital de la empresa”, solían decir a sus subordinados y, por ende, despreciaban el trabajo de los demás. De hecho, el propio Director General había alentado este divisionismo, pues sentía que la beligerancia entre cada señor feudal era una forma de preservar su poder. Por ello los manipulaba según su conveniencia, acercándolos con palmaditas y alejándolos con regaños. A cada uno le daba informaciones parciales sobre el estado del reino, pero nunca la visión del Conjunto. Así, en esa empresa los engaños subían y bajaban las escaleras del feudograma.

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Cada señor feudal era amo de sus dominios. Las comunicaciones con otras áreas de la empresa era celosamente vigiladas. Para lo cual se giraban instrucciones precisas: “Cualquier memorando u oficio hacia otros feudos deberían tener la firma del director”. Envidiosos los unos de los otros y poco proclives a pedir ayuda a los demás, cada señor feudal luchaba por su autonomía. De esta manera, al interior de cada feudo se creaban estructuras administrativas que solo duplicaban a las del vecino de enfrente. Redundancia que dio por resultado un crecimiento desbordado en la población y costos del reino. Pero llegó el momento de la verdad y esa corte de opereta fue puesta a prueba. Así, la empresa empezó resentir problemas en sus mercados, que antes tranquilos y mansos, se tornaron broncos y difíciles de controlar, pues otras empresas rivales empezaron a penetrar en ellos, no sólo con mejores precios, sino también a través de productos de más calidad, sustentada en la sinergia que lograban desarrollar mediante el trabajo en equipo, enfoque que abarcaba desde sus directores generales hasta el último de sus trabajadores. Así, los vacíos y deficiencias que otrora sirvieron de cómodas plataformas de intereses personales, se volvieron pesados lastres para la empresa: el aparente consenso presente en las reuniones de la Alta Dirección, era un terreno fangoso sobre el cual tenía que tomar decisiones el Director General; la falta de trabajo en equipo había reducido a la empresa a un conglomerado de ínsulas de poder, por lo que su velocidad de respuesta era muy lenta y fragmentada, prevaleciendo las acusaciones mutuas sobre las propuestas constructivas; y por último, al calor de la crísis se reconoció que la información manipulada, antes tranquilizadora de conciencias, no era más que un falso tablero de control al que nadie hacía caso. Y finalmente ese reino desapareció, producto de sus propias contradicciones, pues fue paradójico que a medida que sus señores feudales acumulaban en lo individual fuerza y poder, la empresa se hizo más vulnerable y no pudieron sobrevivir, ni el yo, ni el nosotros. * Articulo tomado de la Revista “Expansión” (1993) y publicada por Alfredo Acle Tomasini.

2) ¿Cómo Resolver el problema del feudalismo? Una visión tan peculiar como la que se menciona en párrafos anteriores parece ser que es, la “Bestia negra” de muchas de las organizaciones en nuestro país y de los países del tercer mundo y quizá hasta atavismos anacrónicos de tipo cultural (por esto es muy difícil que desaparezca de la noche a la mañana). Sin embargo, para que este cambio se de, sin importar el tipo de organización, es necesario que todos los niveles jerárquicos del personal que labora en ellas ejecute con tenacidad acciones correctas para desarrollar “El trabajo en Equipo” como uno de sus valores básicos de existencia y actuación. Por ende, las personas más indicadas para que eso ocurra son aquellos que conforman la llamada “Alta Dirección”; sea esta un Director General, un Gerente General, un Presidente de Consejo, etc., quienes deberán buscar y encontrar las fórmulas y caminos para transmitir en la práctica ese mensaje. El desarrollo de planeación estratégica tiene como uno de sus resultados laterales el crear un espíritu de camaradería y hacer madurar al grupo de la Alta Dirección, pues se convierten en foros donde se puede discutir problemas de las áreas de todos los involucrados, sin que ello signifique ataques, reclamos o evidenciar al rival enfrente del superior. El desarrollo de estas reuniones dan resultados muy positivos, pues al margen de la fijación de objetivos, queda el sentimiento de haber madurado como grupo, de tal suerte que en lugar de observar los problemas de los demás de manera aislada se solidarizan con ellos, y se comprende que al final de cuentas todos están involucrados Asimismo, el simple intercambio de información, rompe numerosas barreras y facilita el diálogo. A su vez, cada Director deberá reunirse con sus subordinados principales y comentar con ellos la forma de integrarse, los resultados obtenidos y los objetivos que les correspondan desarrollar de acuerdo al área de la organización a los que pertenezca.

Este ejercicio deberá efectuarse de manera sistemática y periódica con el propósito de permear hacia debajo de ese nuevo valor de la organización: “El Trabajo en Equipo”.

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La creación de este valor es vital en la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad, porque precisamente todos los proyectos de control y mejora se realizan mediante “El Trabajo en Equipo”, lo cual significa, que el aseguramiento de los elementos necesarios que se requieren para lograr trabajar en equipo no se debe dejar a la casualidad, si no que tendrá que hacer un esfuerzo constante, consistente y planeado.

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Sección 4 Participación del Personal Capítulo 4.5 Facultamiento/ Apoderamiento (Empowerment) 1) EMPOWERMENT (Facultamiento/Apoderamiento).

Facultar, habilitar, autorizar…aunque de difícil traducción al español, el concepto de empowerment es muy sencillo: la gente más cercana al trabajo tiene la responsabilidad de tomar la mayor parte de las decisiones sobre la operación. Con ello se aprovecha al máximo su conocimiento y talento, y se le involucra en éxito de una organización. Grandes cosas se logran a partir de estas pequeñas medidas. El término empowerment se refiere al proceso fundamental del cambio en el sistema gerencial por el que actualmente pasan muchas organizaciones. Las que han logrado transferir la autoridad a los equipos de trabajo para la toma de decisiones importantes están cosechando beneficios que parecen increíbles:

a) Incrementos en la productividad de por lo menos 20%, b) Eliminación del tiempo muerto en la producción, c) Aumento sorprendente en la calidad de los productos y eliminación casi total

de desperdicio. Pero lo mejor de todo es que la gente involucrada se siente orgullosa de su trabajo y trata de mejorar continuamente la operación. No sorprende que lo niveles gerenciales vean con escepticismo – e incluso con franco antagonismo – el gran potencial de empowerment. Las técnicas tradicionales de administración concentran el control y la autoridad en los niveles superiores de la organización, de manera que los empleados únicamente cumplen órdenes. Dar a los trabajadores la capacidad de decisión significa perder cierto control y tal vez muchos gerentes se sientan amenazados por ello. Pero, curiosamente, los expertos afirman que sin el apoyo y compromiso de los niveles gerenciales, el empowerment a los empleados fracasará. Esta acción debe comenzar desde arriba; se requiere que los niveles gerenciales estén convencidos de que va a funcionar. Estructurar organizaciones a partir de equipos con autonomía y autodirección es la clave de filosofías empresariales tan comprobadas como la Administración de la Calidad y el Mantenimiento Productivo Total (TPM)*. Estos enfoques se basan en equipos autodirigidos de empleados que, debido a su vinculación con el trabajo que realizan, son los más adecuados para tomar decisiones sobre como mejorar un proceso. Si se les da la autoridad para hacer cambios que consideren necesarios, lograran resultados consistentes que rebasan con muchos los de trabajadores que funcionan bajo sistemas tradicionales de administración. El proceso se inicia una vez que el concepto se acepta y apoya en los niveles gerenciales. De acuerdo con los expertos en el tema, el éxito de los procesos depende de que los administradores logren infundir en toda la organización cuatro aspectos clave del empowerment: metas, habilidades, recursos y tiempo.

* Mantenimiento Productivo Total (TPM, o por sus siglas en inglés Total Productive Maintenance): Conjunto de actividades de mantenimiento aplicadas al equipo y/o maquinaria de producción de una organización y que consiste en dos tipos de mantenimiento específicos que van de la mano uno con otro en forma sistemática.

a) Mantenimiento Autónomo (MA): Actividades de tipo continuo (diario) efectuadas por el operador responsable de cada maquinaria y/o equipo por ejemplo: limpieza, lubricación, etc.

b) Mantenimiento Preventivo (MP): Actividades de mantenimiento programadas con frecuencias de tiempo planeadas en función del desgaste de piezas o partes de recambio de la maquinaria y/o equipo utilizado. Para aplicarlo es necesario conocer la vida media de duración de las partes críticas de la maquinaria.

TPM = MA + MP

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2) ASPECTOS CLAVE DEL EMPOWERMENT.

2.1) METAS.

Empowerment no significa que los trabajadores puedan hacer lo que se les antoje. La gente necesita tener metas claras y entender cual es su papel para alcanzarlas. En este caso es fundamental tener un proceso de “traducción de metas”, que explique los objetivos principales de la organización (ver capitulo 3.6 de este libro). Casi siempre, éstos se refieren a asuntos de tipo general, como rendimiento total de la producción, calidad de los productos, costos y servicio al cliente. La idea es enfocar a cada equipo de trabajadores en cómo contribuir a lograr estas metas. Es asegurarse de que todos comprenden lo que es importante y contribuyan al logro. Eso marca la dirección a seguir y ayuda a avanzar con gran rapidez. Para comunicar las metas en toda la organización de manera clara y eficaz, los niveles gerenciales deben estar dispuestos a abrirse, así como a compartir información y puntos de vista que quizá antes ocultaban a los empleados. La honestidad en la comunicación es fundamental; es imposible que el proceso funcione si no hay confianza. Los encargados de mantenimiento y producción son muy perceptivos; se trata, sobre todo, de un asunto de confianza. Si se logra que la gente confíe en los demás, se sabrá qué hacer. Ante todo, se trata de lograr buenas relaciones humanas, es decir de frente lo que se piensa.

2.2) HABILIDADES.

El proceso de empowerment no puede funcionar sin capacitación, como tampoco puede hacerlo por tiempo indefinido sin un compromiso real con la educación (La Calidad Inicia con la educación y termina con educación, “Kaoru Ishikawa”). Como el mejoramiento constante es verdaderamente el empowerment, los trabajadores siempre deben tener acceso a la capacitación para desarrollar nuevas habilidades. La primera ronda de capacitación, que debe provenir de todos los niveles gerenciales, servirá para que todos en la organización comprendan el proceso de empowerment y como afectará su trabajo. Después siguen sesiones para crear equipos que aprendan cómo hacer que el mantenimiento y las operaciones funcionen mejor. Una vez que crean el equipo y se inicia el proceso, es necesario aterrizar cuanto antes la capacitación en el terreno práctico. En muchas organizaciones que cuentan con este sistema, los trabajadores encargados del mantenimiento consideran pertinente desarrollar habilidades adicionales de su campo de experiencia. Este enfoque de varias habilidades permite a los trabajadores estar mejor informados sobre todas las áreas de la organización. La capacitación de equipos debe ser muy específica y los gerentes deben hacer todo lo posible por enfocarla en cosas prácticas. El criterio para el empowerment es: no desperdiciar el tiempo de la gente con capacitación que no se va a usar. Primero hay que determinar cuál va a ser su participación y luego dar la capacitación adecuada para lograr la meta.

2.3) RECURSOS.

Cuando un equipo de trabajo tiene la autoridad para tomar sus propias decisiones, también debe tener acceso a los recursos para decidir correctamente. Es obvio que el dinero es un recurso, pero también lo es la asistencia técnica o el acceso a asesores. Debe asignarse un presupuesto a los equipos y confiar en que lo distribuyan correctamente. En ocasiones, los niveles gerenciales tienen gran dificultad para cumplir con este aspecto del empowerment.

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Una de las razones es que la mayoría puede calcular fácilmente el rendimiento de la inversión en un equipo o máquina. Es lo que algunos califican como “la gran mejora”: con dinero se paga una gran mejora que puede cuantificarse fácilmente. Sin embargo, el rendimiento de los recursos destinados a los equipos con empowerment es más difícil de cuantificar. Con frecuencia, dichos equipos logran muchas “pequeñas mejoras” que los administradores sólo pueden cuantificar en términos de incremento en la calidad o la productividad. Uno de los beneficios de los equipos de mantenimiento que han sido capacitados en empowerment es que sus “pequeñas mejoras” suelen aumentar notablemente en el rendimiento de las máquinas. Por otra parte, las inversiones de capital para la compra de equipo o tecnología nueva no siempre son necesarias.

2.4) TIEMPO.

Los directivos deben otorgar un lapso de tiempo para que la gente mejore. Esto implica no consumir el tiempo de la gente en la implementación de las ideas de los gerentes, sino dejarla desarrollar las propias. Y cuando logren alguna mejora que ahorre tiempo, dar el crédito que corresponde. Después de dar el lapso de tiempo adecuado al inicio del proceso, las mejoras resultantes deberán dejar más tiempo libre. Una vez que se inicia el programa, las mejoras generan tiempo extra porque ya no se hacen cosas que se deben hacer. Muy bien, los gerentes se comprometen con el proceso de empowerment y a mejorar continuamente, comunican sus metas y proporcionan capacitación, recursos y tiempo. Pero ¿qué pueden esperar las organizaciones de este sistema de trabajo? Mucho, sin duda. Hay quienes calculan de 30 a 40% en el incremento de la productividad en un lapso de dos a tres años. El incremento de la productividad se da como por arte de magia. Lo mejor es que queda tiempo para hacer más trabajo, como mantenimiento preventivo y predictivo. Estos incrementos en la productividad son benéficos en tanto se reducen los costos de servicio o se incrementa la calidad. Pero lo más satisfactorio se deriva de los propios trabajadores. La experiencia con el personal, dicta que el trabajo de una mejora autónoma es justamente el que dicho personal iba a realizar cuando fue contratado. Estas personas han esperado toda su vida la oportunidad de hacer las cosas mejor, en vez de andar por toda la planta arreglando cosas de la misma manera como lo hicieron la vez anterior, lo que impide que surja toda su capacidad.

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Sección 4 Participación del Personal Capítulo 4.6 Organización del Área de Trabajo (5´s/House Keeping) Las técnicas 5´S, surgida inicialmente en Japón*, tiene como objetivo establecer en las organizaciones una forma práctica para mejorar las condiciones de limpieza de las diferentes áreas productivas de las mismas, desarrollando una disciplina que ayudara a incrementar la productividad, mejorar la calidad de los productos, facilitar el trabajo y propiciar un medio ambiente laboral agradable y seguro, a demás generar una cultura hacia la calidad en los empleados, las etapas en las que se divide se mencionan a continuación:

• SEIRI – SELECCIÓN

• SEITON – ORDEN

• SEISO – LIMPIEZA.

• SEIKETSU – PULCRITUD.

• SHITSUKE – DISCIPLINA

“Algunas organizaciones incluyen una 6´S” * SHIKARI YAROU – PERMITANOS TRABAJAR DURO

1) ¿QUE SON LAS 5´S? Es el medio de implementar un proceso de mejora continua en el área de trabajo a través de la importancia que tiene el orden y la limpieza. Es un sistema de miles de operaciones diarias entendidas por todo el personal creando un espíritu de cooperación y trabajo en equipo para lograr mejoras y mantener el sistema. 2) 5´S UN NUEVO RETO 2.1) ¿PORQUE CAMBIAR?

� La competencia a nivel mundial cada día es más fuerte. � Los clientes demandan una alta calidad de los productos / servicios a precios

competitivos. � El avance tecnológico es muy rápido y requiere que tu aprendas más. � El cambio en el lugar de trabajo necesita que aprendas a hacer las cosas diferentes. � Los métodos usados en el pasado no serán exitoso en el futuro.

* Conocida en los países de habla Inglesa como “House Keeping” = Ordenando / Cuidando la casa propia

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3) ORDEN Y LIMPIEZA. Los hábitos de orden y limpieza se adquieren mediante la ejecución de actividades bajo una disciplina. La disciplina que nos ayuda a formar hábitos de orden y limpieza son las 5´s. Una organización que posee hábitos de orden y limpieza asegura la calidad, causa buena impresión a los clientes y visitantes, brinda seguridad en sus instalaciones y permite detectar de inmediato anormalidades en el equipo, productos, etc. 3.1) Ventajas de MANTENER orden y limpieza

� Evitar riesgos de trabajo. � Hacer del lugar de trabajo, un lugar confortable. � Crear hábitos de orden y limpieza en las personas. � Incrementar la participación del personal para sugerir mejoras continuas.

“El compromiso continuo por mantener altos estándares de Orden y Limpieza y por buscar siempre una mejor manera de cómo hacer las cosas”, para garantizar la eficiencia de las actividades que se realizan, por medio de la elaboración de un sistema que permita la identificación oportuna de fallas o anormalidades”. 4) COMO HACERLO.

� Programar revisiones de orden y limpieza. � Mantener y restablecer si es necesario el orden y limpieza todos los días, con la

participación de todos. � Reportar cualquier fuga en el equipo o las instalaciones para que sean reparadas. � Proponer mejoras al equipo, proceso e instalaciones que ayuden a mantener un alto

nivel de orden y limpieza. � Estar conscientes cada uno de los que trabajan en el área, que el esfuerzo por

mantener un alto nivel de Orden y Limpieza requiere un ESFUERZO CONTINUO. 5) LUGARES DE TRABAJO. En una organización pueden distinguirse tres clases de lugares de trabajo relacionados con los hábitos de orden y limpieza que posee el personal que trabaja en ella. 5.1) Lugar de primera clase. En mi lugar de trabajo “Nadie tira basura” y todos contribuimos para conservar el lugar limpio y agradable. 5.2) Lugares de segunda clase. En mi lugar de trabajo “Tiramos basura” alrededor pero hay personal de limpieza que recogen el área de trabajo. 5.3) Lugar de tercera clase. En mi lugar de trabajo “todos tiramos basura” y nadie recoge ni limpia el lugar.

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6) PRIMERA S “SEIRI-SELECCIÓN”. 6.1) Clasificar lo necesario y deshacerse de lo innecesario. ¿Como hacerlo?

� Definir el criterio de las cosas necesarias e innecesarias del área. � Clasificación de las cosas necesarias. � Separar las cosas innecesarias e identificarlas para su eliminación. � No traer cosas innecesarias.

6.2) Ventajas de la selección.

� Evitar riesgos de trabajo. � Proporcionar un ambiente laboral agradable. � Disminuir los paros de máquinas generados por exceso de residuos y mugre. � Disminuir los efectos.

Causados por basura y grumos (cochambre) aumentando con esto la productividad en un tiempo reducido. 6.3) Identificación de lo innecesario.

� Cuando se dude de la utilidad de las cosas, estas deberán ser identificadas con una tarjeta para definir la siguiente información. � ¿Qué es? � ¿Por qué esta ahí? � ¿A quién pertenece? � ¿Cuándo será removido? � Al final del periodo establecido en la tarjeta, esta deberá ser revisada para ver si alguien dio respuesta y si existe la necesidad de conservarlo en el área.

El proceso de revisar todo en tu lugar de trabajo, clasificando aquello que se necesita, descartando lo inservible y acomodando los artículos en un orden fácil de entender y fácil de encontrar. Si las herramientas, materiales, documentos, etc. Son propiamente acomodados, no habrá pérdida de tiempo. 7) SEGUNDA S “SEITON – ORDEN”.

7.1) Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Consiste en mantener las cosas necesarias en forma ordenada e identificadas y de fácil acceso, ELIMINAR la búsqueda de las cosas. Es decir, eliminar situaciones como las siguientes:

� Las herramientas o información están por todos lados o no se localizan. � Los lotes de producción son colocados en cualquier gaveta o lugar disponible. � No se tiene definido el lugar de las cosas. � Nadie sabe donde se pueden encontrar las cosas.

7.2) ¿Cómo implementar ORDEN?

� Clasificar las cosas que son utilizadas normalmente y las que se usan en forma ocasional.

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� Definir las cosas innecesarias. � Eliminar las cosas innecesarias. � Definir el lugar de las cosas e identificar donde deberán ser colocadas. � Registrar el lugar de las cosas en un documento, para que puedan ser localizadas. � Respetar y mantener continuamente las indicaciones anteriores.

7.3) Ventajas del orden.

� Evita perdida de tiempo, al tener siempre a la mano lo requerido. � Disminuye el riesgo de pérdida de información o entrega equivocada de esta. � Causa buena impresión y facilita el uso de las cosas.

“El proceso de identificar el lugar de las cosas consiste asegurarse de que sean colocadas donde les corresponde”. 8) TERCERA S “SEISO-LIMPIEZA”.

8.1) Limpiar completamente sin dejar rastro de polvo o suciedad. Si en los lugares de trabajo hay polvo, hojas de papel sin seleccionar, rebabas, rieles, agua, aceite, basura en el piso, etc., es necesario implementar un programa de limpieza. “Seiso” no solamente incluye limpieza de las estaciones de trabajo, incluye limpieza regular de todas las máquinas y herramientas. “Usar la iniciativa propia para mantener siempre limpia el área de trabajo, incluyendo equipo, materiales y herramientas”. 9) CUARTA S “SEIKETSU-PULCRITUD”.

9.1) Mantener altos estándares de orden y limpieza y conservar los lugares de trabajo bien organizados todo el tiempo. Una vez que se tiene lo necesario ordenado, clasificado en un lugar fijo y todo limpio el esfuerzo no puede parar ahí, se debe MANTENER lo realizado. De no hacerlo así, muy pronto las áreas de trabajo estarán nuevamente sucias y desordenadas y el esfuerzo realizado se iría a la BASURA. Se deben clasificar las responsabilidades de cada trabajador para no caer en el error de que dos personas hagan la misma cosa o esta se quede sin hacer. Para cumplir esto es importante que desde el principio se tome el compromiso por el orden y la limpieza de una manera positiva y que todas las situaciones sean comprendidas por los involucrados. Para evitar que se olviden las actividades programadas, estas pueden ser vaciadas en un calendario 5´S donde se muestre el quién, y el cuándo. “El compromiso es: fomentar costumbres de eficiencia y seguridad sin abandonarlas una vez que se hayan logrado. Esto es posible por medio de técnicas eficientes de entrenamiento continuo.”

110

10) QUINTA S “SHITSUKE – DISCIPLINA.

10.1) Entrenar al personal para seguir en forma independiente e individual la disciplina de limpieza. La disciplina de limpieza debe ser desarrollada por el personal a través del entrenamiento que le proporciona la organización Este entrenamiento debe ser enfocado a desarrollar hábitos de Orden y Limpieza que puedan generar en el personal de la organización una Cultura hacia la Limpieza y al Calidad. 11) RELACIÓN DE LAS “5´S” CON OTRAS AREAS.

11.1) “5´S Y LA SEGURIDAD. Un lugar sucio y desordenado no puede considerarse un lugar seguro para el trabajo. La seguridad es la primera preocupación en cualquier lugar de trabajo. Las medidas de seguridad incluyen equipo adecuado, por ejemplo: casco, calzado, lentes y mantener los ojos abiertos a posibles peligros, etc. 11.2) “5´ S y LA CALIDAD. Si realizamos continuamente 5´S en nuestra área de trabajo seleccionado, ordenado y manteniendo limpios los equipos, partes, herramientas, pisos, archiveros, escritorios, mesas, etc., automáticamente se eliminan estos problemas y como resultado se mejora el nivel de calidad, ya que la información que nos pidan siempre estará a la mano, y en los procesos de producción se eliminarán las equivocaciones de partes. (ensambles y/o sub-ensambles de piezas). 11.3) IMPORTANCIA DE LAS “5 ´S”. “Un lugar de trabajo limpio proporciona una alta PRODUCTIVIDAD”. “Un lugar de trabajo limpio asegura ENTREGAS A TIEMPO”. “Un lugar de trabajo limpio propicia una alta CALIDAD”. “Un lugar de trabajo limpio mantiene BAJOS COSTOS”. “Un lugar de trabajo limpio eleva la MORAL”. “Un lugar de trabajo limpio es SEGURO”. 11.4) BENEFICIOS DE LAS “5 ´S”. Los beneficios potenciales con la implementación de las 5 ´S son:

1. Reduce las descomposturas del equipo. 2. Mejora la seguridad reduciendo accidentes de trabajo en el área. 3. Disminuye el ciclo de tiempo y/o de respuesta en productos y servicios. 4. Proporciona un confortable y motivante ambiente de trabajo. 5. Mejora la calidad de los productos procesados en el área. 6. Aumenta la productividad y eficiencia del personal del área. 7. Se utilizan de manera óptima las áreas de trabajo. 8. Se logra una disciplina de trabajo en equipo con una mínima supervisión.

11.5) 5 ´S UN INICIO HACIA EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO. Limpiar no es simplemente hacer que el equipo luzca limpio. Limpiar es un método efectivo para incrementar la productividad, checando el equipo y la maquinaria para detectar cualquier defecto que pudiera causar una descompostura.

111

RECUERDE: La implementación de un Sistema 5´S es un proceso de esfuerzo continuo por mejorar y mantener lo alcanzado. Se debe tener presente los siguientes puntos que pueden englobar al programa de 5 ´S:

1. Fijar las normas y adecuarse a ellas. 2. Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio. 3. Si no hace nada, nada mejorará. 4. Si no puede hacerlo usted mismo, pida ayuda.

* DESCUBRIR MALOS FUNCIONAMIENTOS EN CADA

PARTE. * RUIDOS, VIBRACIONES O

ROTURAS.

PROPÓSITO DE

LIMPIAR

MEDIANTE DE LA LIMPIEZA

REMOVER SUCIEDAD Y POLVO

SE REVISA CADA PARTE

DEL EQUIPO

SIGNIFICADO DE REVISAR

PREVENIR DETERIORO A MÁQUINAS Y EQUIPO

HACER REPARACIONES MENORES REPORTANDO

OPORTUNAMENTE CUALQUIER MAL FUNCIONAMIENTO

PREVENIR DESCOMPOSTURAS ANTES

DE QUE OCURRAN

112

Sección 4 Participación del Personal Capítulo 4.7 Directrices para la Aplicación del Principio “Participación del Personal”

Aplicar el principio Involucramiento del personal conduce a las siguientes acciones:

� Aceptar pertenencia y responsabilidad para solucionar problemas. � Buscar activamente oportunidades para hacer mejoras. � Buscar activamente oportunidades para aumentar su competencia, conocimiento y

experiencia. � Compartir libremente su experiencia y conocimiento en grupos y equipos. � Enfocarse en crear valor para los clientes. � Ser innovador y creativo, llevar adelante los objetivos de la organización. � Representar mejor a la organización ante los clientes, la comunidad local y la sociedad en

su conjunto. � Derivar satisfacción de su trabajo. � Mostrarse entusiasta y orgulloso por ser parte de la organización. Aplicaciones benéficas de este principio incluye: � Para el desarrollo de políticas y estrategias, el personal efectivamente a la mejora de

la política y estrategias de la organización. � Para fijar objetivos y metas, el personal comparte la pertenencia de las metas de la

organización. � Para la gestión operativa, las personas se involucran en las decisiones apropiadas y

mejoras del proceso. � Para la gestión de los recursos humanos, las personas están más satisfechas con sus

trabajos y están activamente involucradas en su crecimiento y desarrollo personal, para beneficio de la organización.

Principio 3. Involucramiento del personal: El personal de todos los niveles es la esencia de una organización y su total involucramiento, permite que sus habilidades sean usadas para beneficio de la organización.

113

Sección 4 Participación del Personal Capítulo 4.8 Bibliografía

4.8.1 Referenciación a la Norma ISO 9001:2000

� Norma ISO 9001:2000 Sistema de Gestión de la Calidad - Requisitos

4.8.2 Las Organizaciones al Servicio de su Personal

� Silmon, Robert. Todos los Caminos Conducen al Hombre. (1988). Plaza & Janes � Quentin de la Bedoyere. (1993). Como Resolver Problemas en Equipo. Vergara/Granica

� Lic. Arias, Galicia Fernando. Heredia, Espinosa Víctor. (2004). Administración de

Recursos Humanos para el Alto Desempeño. Trillas.

� Rivas, Tovar Luis Arturo. Gestión Integral de Recursos Humanos. Sociedad Cooperativa de producción de “Taller Abierto”, S.C.L. Instituto Politécnico Nacional (IPN) y Escuela Superior de Comercio y Administración (ESCA).

4.8.3 Feudalismo en las Organizaciones. La paradoja del Feudograma

� Acle, Tomasini Alfredo. (1993). Revista “Expansión”.

� M. Noer, David. El Cambio en las Organizaciones. Prentice Hall. Hispanoamericana/Negocios. 4.8.4 Facultamiento/Apoderamiento (Empowerment) 4.8.5 Organización del área de Trabajo (5`S/ House Keeping)

� Curso Básico de Metodología de Aplicación de la Técnica 5´S/House Keeping Ing. Rafael Camarillo Ortega, Dirección de Aseguramiento de la Calidad, Municipio de Aguascalientes.

� Hirano, Hiroyuki. (1997). 5´S Para Todos, 5 Pilares de las Fábricas Visuales. Creado por Equipo de Desarrollo de Productivity Press. Basado en 5 Pillars of the Visual Workplace: The Sourcebook for 5´S Implementatión. Productivity Press. Portland, Oregon. � Las 5 Claves Básicas. Organización y Reglamentación del Área de Trabajo. Guía del

Instructor. Editado por: THE PRODUCTIVITY PRESS DEVELOPMENT TEAM.

114

Sección 5

Enfoque Basado en Procesos

115

Sección 5 Enfoque Basado en Procesos Capítulo 5.1 Referenciación a la Norma ISO 9001:2000

1.- Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos Un resultado deseado se alcanza más eficientemente las actividades y los recursos de una organización se mejora como un “Proceso”. En la sección 0.2 de la Norma ISO 9001:2000 se hace referencia al siguiente: Esta norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en “Procesos” cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utilice recursos, y que gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transforme en resultados, se puede considerar como un “Proceso”. Frecuentemente el resultado de un proceso contribuye directamente el elemento de entrada del siguiente “Proceso” La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización junto con la identificación e interacciones de estos “Procesos”, así como su gestión, puede denominarse como “Enfoque Basado en Procesos”. Una ventaja del “Enfoque Basado en Procesos” es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los “Procesos” individuales dentro del sistema de “Procesos”, así como sobre su combinación e interacción. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un Sistema de Gestión de la Calidad, enfatiza la importancia de:

a) La comprensión y el cumplimiento de los requisitos; b) La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor; c) La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso; y d) La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

El modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) basado en procesos que se muestra en la figura 1 ilustra los vínculos entre los procesos presentados en los capítulos 4 a 8. Esta figura muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido los requisitos. El modelo mostrado

Principio 4. Enfoque hacia procesos: Un resultado deseado se logra más efectivamente, cuando los recursos y actividades relacionados se administran como un proceso.

116

en la figura 1 cubre todos los requisitos de esta norma internacional, pero no refleja los procesos de una forma detallada. NOTA – De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos de la metodología conocida como “Planificar – Hacer – Verificar – Actuar” (PHVA). PHVA puede describirse brevemente como: Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. Hacer: implementar los procesos. Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos, para el producto, e informar sobre los resultados. Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

Figura 5.1.a. Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad Basado en Procesos 2.- En la cláusula 4.0 “Sistema de Gestión de la Calidad” y en la subcláusula 4.1 “Requisitos Generales” se internacional: 4 Sistema de Gestión de la Calidad 4.1 Requisitos Generales La organización debe asegurarse de establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficiencia de acuerdo con los requisitos de esta norma mexicana. La organización debe:


Cl ientes


Análisis y mejora

Cl ientes

Sat isfacción


Servicio entradas

Servicios salidas

1

8

5 4

3

9


2 6

5

7 1

6

117

a) Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación

a través de la organización (véase 1.2 de la Norma ISO 9001:2000); b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos; c) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación

como el control de estos procesos sean eficaces;

d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos;

e) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos; e

f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora

continua de estos procesos. La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta norma mexicana. En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier proceso que afecte la conformidad del producto con los requisitos, la organización debe asegurarse de controlar tales procesos. El control sobre dichos procesos contratados externamente debe estar identificado dentro del sistema de gestión de la calidad. NOTA – Los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad a los que se ha hecho referencia anteriormente deberán incluir los procesos para las actividades de gestión, la provisión de recursos, la realización del producto y las mediciones. 4.2 Requisitos de la documentación 4.2.1 Generalidades La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:

d) Los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos; y

e) Los registros requeridos por esta norma mexicana (véase 4.2.4 de la Norma ISO 9001:2000)

NOTA 2 La extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad puede diferir de una organización a otra debido a:

a) El tamaño de la organización y el tipo de actividades; b) La complejidad de los procesos y sus interacciones;

c) La competencia del personal.

4.2.2 Manual de Calidad La organización debe establecer y mantener un manual de calidad que incluya

118

b) Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de calidad.

3.- En la cláusula 5.0 “Responsabilidad de la Dirección” se menciona: 5 Responsabilidad de la Dirección 5.5.2 Representante de la Dirección La alta dirección debe designar un miembro de la dirección quien, con independencia de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya:

a) Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad;

b) Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y de cualquier necesidad de mejorar; y


NOTA – La responsabilidad del representante de la dirección puede incluir relaciones con partes externas sobre asuntos relacionados con el sistema de gestión de la calidad. 5.6.2 Información para la Revisión La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir:

c) Desempeño de los procesos y conformidad del producto. 5.6.3 Resultado de la Revisión Los resultados de la revisión debe incluir todas las decisiones y acciones relacionados son:

a) La mejor de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos. 4.- En la cláusula 6.0 “Gestión de los Recursos” y en la subcláusula 6.3 “Infraestructura” se menciona: 6 Gestión de los Recursos 6.3 Infraestructura La organización debe determinar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto. La infraestructura incluye, cuando sea aplicable:

b) Equipo para los “procesos”, (tanto hardware como software)

5.- En la cláusula 7.0 “Realización del Producto” se menciona: 7 Realización del producto 7.1 Planificación de la realización del producto La organización debe implantar y desarrollar los “procesos” necesarios para la realización del producto. La planificación de la realización del producto debe ser coherente con los requisitos de los otros “procesos” del sistema de gestión de la calidad (véase 4.1 de la Norma ISO 9001:2000)

119

Durante la planificación de la realización del producto, la organización debe determinar, cuando sea apropiado, lo siguiente:

b) La necesidad de establecer “procesos”, documentos y de proporcionar recursos específicos para el producto;

d) Los registros que sen necesarios para proporcionar evidencia de que los “procesos” de realización y el producto resultante cumplen los requisitos (véase 4.2.4 de la Norma ISO 9001:2000)

NOTA 1 Un documento que específica los “procesos”del sistema de gestión de la calidad (incluyendo los “procesos” de realización del producto) y los recursos que deben aplicarse a un producto, proyecto o contrato específico, puede denominarse como un plan de la calidad. NOTA 2 La organización también puede aplicar los requisitos citados en 7.3 para el desarrollo de realización del producto. 7.4 Compras 7.4.2 Información de las compras La información de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo, cuando sea apropiado.

a) Requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, “procesos” y equipos. 7.5 Producción y prestación del Servicio 7.5.2 Validación de los “procesos” de la producción y de la prestación del servicio La organización debe validar aquellos “procesos” de producción y de prestación del servicio donde los productos resultantes no podrán verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores. Esto incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio. La validación debe demostrar la capacidad de estos “procesos”, incluyendo, cuando sea aplicable:

a) Los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos; b) La aprobación de equipos y calificación del personal; c) El uso de métodos y procedimientos específicos; d) Los requisitos de los registros (véase 4.2.4 de la Norma ISO 9001:2000) y e) La revalidación.

7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición La organización debe determinar el seguimiento y la medición a realizar, y los dispositivos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados (véase 7.2.1 de la Norma ISO 9001:2000) La organización debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y medición puede realizarse y se realiza de una manera coherente son los requisitos de seguimiento y medición. 6.- En la cláusula 8.0 “Medición, análisis y mejora” se menciona: 8 Medición, análisis y mejora 8.1 Generalidades

120

La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para:

a) Demostrar la conformidad del producto; b) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad; y c) Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización. 8.2.2 Auditoria Interna La organización debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorias internas para determinar si el sistema de gestión de la calidad.

a) Es conforme con las disposiciones aplicadas (véase 7.1 de la Norma ISO 9001:2000), con los requisitos de esta norma internacional y con los requisitos del sistema de gestión de la calidad establecidos por la organización; y

b) Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz. Se debe planificar un programa de auditorias tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de auditorias previas. Se deben definir los criterios de auditoria, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología. La selección de los auditores y la realización de las auditorias deben asegurar la objetividad e imparcialidad del “proceso” de auditoria. Los auditores no deben auditar su propio trabajo. 8.2.3 Seguimiento y medición de los “procesos” La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los “procesos” del sistema de gestión de la calidad. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los “procesos” para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto. 8.4 Análisis de datos La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de eficacia del sistema de gestión de la calidad. Esto debe incluir datos generadores del resultado del seguimiento y medición y de cualquiera otras fuentes pendientes. El análisis de datos debe proporcionar información sobre:

a) La satisfacción del cliente (véase 8.2.1 de la Norma ISO 9001:2000); b) La conformidad con los requisitos del producto (véase 7.2.1 de la Norma ISO

9001:200); c) Las características y tendencias de los “procesos” , incluyendo las oportunidades

y para llevar a cabo acciones preventivas; y d) Los proveedores.

121

Sección 5 Enfoque Basado en Procesos Capítulo 5.2 ¿Qué es un Proceso?

La Norma ISO 9000:2000 (Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y vocabulario) en su apartado 3.4.1 define el concepto “Proceso” como “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan las cuales trasforman elementos de entrada en resultados”. NOTA 1 Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos.

NOTA 2 En nuestras organizaciones estamos enfocados a desarrollar trabajos en forma individual o en grupos que agregan valor a ciertas entradas; después la salida de nuestro trabajo se entrega a un cliente, interno o externo, quien le dará un uso. Producto/ Servicio * (Resultado de un proceso)

* La Norma ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestión de Calidad - Requisitos) en su apartado 3 “Términos y definiciones” en su último párrafo dice: a lo largo del texto de esta norma, cuando se utiliza la palabra “producto” éste puede significar también “servicio”. Para poder generar una salida, ya sea un producto o un servicio, generalmente requerimos de cinco elementos o factores básicos: 1.- Mano de obra o personal: Son los responsables de ejecutar el trabajo. 2.- Método: Es la forma en que se ejecuta el trabajo. 3.- Maquinaria o equipo: Son las máquinas, equipos, herramientas, etc., que se emplean para efectuar el trabajo. 4.- Materiales: Son las entradas sobre las cuales trabajaremos 5.- Medio ambiente: Se refiere a las condiciones en las cuales se lleva a cabo el trabajo. A estos factores se les conoce como las 5M y son las que conforman un proceso. Una forma fácil de representar la relación entre las 5M y los resultados de un proceso es mediante un diagrama de causa-efecto o de Ishikawa (Ver figura5.2.b) el cual se utiliza para establecer mediante un esquema cuáles son las causas de variación de un proceso y los efectos que tienen sobre la salida.

Entradas Salidas Uso del cliente

Proceso (Trabajo)

Se agrega valor a las entradas

122

Fig. 5.2.b Elementos que Conforman un Proceso (5 M´s) Enfoquémonos ahora en la salida del proceso, es decir en los resultados de nuestro trabajo. Sobre dicha salida existen requerimientos de calidad, definidos por las necesidades del cliente interno o externo, que nosotros como responsables del proceso estamos comprometidos a satisfacer. Dichos requerimientos se traducen a indicadores y especificaciones en los resultados; los indicadores miden o cuantifican los resultados y las especificaciones definen un nivel esperado sobre los indicadores que debemos lograr para asegurar la satisfacción de las necesidades de los clientes. Es importante mencionar que en función de los resultados obtenidos en el desempeño del cumplimiento de los objetivos de un proceso se puede hablar de:

a) EFICACIA DEL PROCESO: Capacidad para alcanzar los resultados deseados (Estrategia o foco principal de la Norma ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos).

b) EFICIENCIA DEL PROCESO: Resultados alcanzados versus recursos utilizados (Foco principal de la Norma ISO 9004:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad – Recomendaciones para la mejora de desempeño).

Los requerimientos de calidad se manifiestan a través de las dimensiones de la Gran Calidad (ver Fig. 5.2.c).

Figura 5.2.c

DIMENSIONES DE LA GRAN CALIDAD

Calidad intrínseca: del producto o servicio Costo: en función del precio y del costo Entrega: conforme a cantidad, tiempo y lugar Seguridad: del cliente y del personal Moral: del personal operativo. Medio ambiente: en función del entorno, del vecino

Mano de obra/hombre

Maquinaria/Equipo Método

Materia prima

Medio ambiente

Causa

Salida

Resultados

Efecto

123

EL CONTROL DE PROCESOS. ¿Qué significa “Control de calidad”? Como se mencionó, los indicadores miden los resultados de los procesos y muestran en qué grado son satisfechas las necesidades de nuestros clientes, es decir, son una forma de mostrar la realidad (determinada por las dimensiones de la Gran Calidad). Cuando observamos el comportamiento de los resultados pueden ocurrir tres cosas:

a) Que los resultados se ajusten a lo planeado, lo cual nos diría que el desempeño del proceso

es correcto,. b) Que los resultados no cumplan con lo esperado, es decir que se tenga un problema. c) Que los resultados sean mejores de lo esperado.

De lo anterior resulta inmediatamente la definición de problema como un “resultado no deseado”, el cual es necesario eliminar para que los resultados regresen al nivel esperado. Lo cierto es que a pesar de que continuamente estamos resolviendo problemas, no siempre tenemos éxito; inclusive hasta nos topamos varias veces con el mismo problema. En el momento en que afrontamos un problema debemos hacerlo de tal forma que su solución sea definitiva, es decir, que los verdaderos culpables, las causas principales del mal desempeño, sean eliminados para siempre; cuando logramos eliminar las causas principales de los problemas estaremos bajo un Control de Calidad (Ver figura 5.2.e). Sin embargo, esto no es tan simple e inmediato; tal vez éste es el principal obstáculo que tenemos porque normalmente trabajamos bajo la presión del tiempo y no podemos entretenernos tanto en

Mano de obra/hombre

Maquinaria/Equipo

Método

Materia prima

Medio ambiente

Causas

SALIDA

Resultados

Efecto

PROCESO

Los indicadores se definen sobre los resultados del proceso y muestran en qué grado cumplimos con los requerimientos del cliente.

INDICADORES

Se definen sobre la Gran Calidad.

CALIDAD NUM. QUEJAS PERIODO TIEMPO

COSTO HORAS HOMBRE PROYECTOS

SEGURIDAD ACCIDENTES TIPO

MORAL AUSENTISMO TIEMPO

ENTREGA NUM. DE RETRASOS. TIEMPO

MEDIO AMBIENTE AGUAS RESIDUALES RESULT. ESPERADO

Fig. 5.2.d Los indicadores permiten identificar si bajo las condiciones actuales nuestro proceso cumple con las necesidades de nuestros clientes.

124

un estudio profundo del problema ni de sus orígenes dentro del proceso; sin un estudio minucioso, las acciones que ejecutamos solo logran ahuyentar por un tiempo a los culpables, pero estos permanecen escondidos en algún lugar dentro de nuestro proceso, esperando para volver a hacer sentir su efecto ¿Qué es pertinente hacer dentro de este escenario? Requerimos enfocar nuestros esfuerzos en buscar hasta el último rincón al culpable para prenderlo y sojuzgarlo, es decir, requerimos de un análisis del proceso para localizar las causas principales de los problemas y poder tomar medidas que en verdad logren eliminar sus efectos en los resultados. Las medidas que se tomen definirán un nuevo procedimiento de trabajo que debe estandarizarse para evitar la reaparición de las causas; en otras palabras, ponemos al culpable bajo llave. Sin embargo, recordemos que el apego a los estándares no resulta sencillo, por lo que requerimos implementar un control del proceso, mediante el cual nos aseguremos de que se están siguiendo los nuevos procedimientos y garanticemos que las causas principales están bajo control; o sea, debemos vigilar que no se escape el culpable.

Pero nuestras actividades rutinarias no deben enfocarse sólo a la solución de problemas; también existen las oportunidades de mejora, que definiremos como resultados que se pueden mejorar (Ver Sección 7.0 Mejora Continua).

Control de la Calidad Para eliminar las causas principales de los problemas

Análisis del proceso

Estandarización

Aseguramiento de Resultados.

Para detectar las causas principales del problema.

Para evitar que reaparezcan las causas principales

Fig. 5.2.e El Control de Calidad.

Para garantizar que las causas principales están bajo control.

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Sección 5 Enfoque Basado en Procesos Capítulo 5.3 Guía de Técnicas de Identificación – Desarrollo y Mejora de Procesos

1. DIAGRAMA DE FLUJO

Aplicación. Un diagrama de flujo es usado para:

� Describir un proceso existente, o � Diseñar un nuevo proceso.

1.1) Descripción. Un diagrama de flujo es una representación gráfica de las etapas en un proceso, útil para la investigación de oportunidades para el mejoramiento obteniendo un entendimiento detallado de cómo funciona en realidad el proceso. Al examinar como se relacionan las diferentes etapas de un proceso entre sí, a menudo podemos descubrir fuentes potenciales de problemas. Los diagramas de flujo pueden ser aplicados a todos los aspectos de cualquier proceso desde el flujo de materiales hasta las etapas para realizar las ventas o el servicio a un producto. Los diagramas de flujo se elaboran con símbolos fácilmente reconocibles. Los símbolos comúnmente utilizados se ilustran en la figura 5.3.a. Mostrar la Etapas de Inicio Descripción de Caja de Decisión Dirección de flujo y fin actividad de una actividad hacia la próxima en una secuencia

Figura 5.3.a

Símbolos del Diagrama del Flujo 1.2) Procedimiento. Describiendo un proceso existente.

a) Identificar el inicio y el final de un proceso. b) Observar todo el proceso desde el principio hasta el final. c) Definir las etapas en el proceso (actividades, decisiones, entradas, salidas). d) Elaborar un borrador del diagrama de flujo para representar el proceso.

126

e) Revisar el borrador del diagrama de flujo con la gente involucrada en el proceso. f) Mejorar el diagrama de flujo en base a esta revisión. g) Verificar el diagrama de flujo contra el proceso actual. h) Indicar la fecha del diagrama de flujo para uso y referencia en el futuro (Sirve como un

registro de cómo opera el proceso actualmente y también puede ser usado para identificar las oportunidades para el mejoramiento).

1.3) Diseñando un nuevo proceso.

a) Identificar el inicio y el final del proceso. b) Visualizar las etapas que deben hacerse en el proceso (actividades, decisiones, entradas,

salidas). c) Definir las etapas en el proceso (actividades, decisiones, entradas, salidas). d) Elaborar un borrador del diagrama de flujo para representar el proceso. e) Revisar el borrador del diagrama de flujo con la gente que se espera estará involucrada en

el proceso. f) Mejorar el diagrama de flujo en base a esta revisión. g) Indicar la fecha del diagrama para referencia y uso en el futuro (Sirve como un registro de

cómo se diseño el proceso para operar y también puede ser utilizado para identificar las oportunidades para realizar mejoramientos al diseño).

Ejemplo. EL SIGUIENTE DIAGRAMA DE FLUJO REPRESENTA EL PROCESO PARA LA REPRODUCCIÓN DE UN DOCUMENTO.

Figura 5.3.b

FINAL

INICIO

RECIBO DE DOCUMENTO

PONER NÚMERO

DE COPIAS

EMPEZAR A COPIAR

¿LA MÁQUINA OPERA

ADECUADAMENT

VOLVER EMPEZAR A COPIAR

¿COPIAS ATASCADAS?

DOCUMENTOS ATASCADOS

LLAMAR PARA RECOGER

CORREGIR FALLA

127

2. ESTUDIO DE MÉTODOS. “Es el registro, análisis y examen crítico, sistemático de los métodos existentes y propuestos, de llevar a cabo un trabajo y el desarrollo y aplicación de métodos más sencillos y eficaces” Organización Internacional del Trabajo (O.I.T.). Cuyo objetivo es reducir el contenido del trabajo, para lograr los fines siguientes:

A) Mejorar procesos y procedimientos. B) Superar disposiciones de la fábrica, taller y lugar de trabajo, así como diseño de

equipo e instalaciones. C) Economizar esfuerzos y reducir fatigas. D) Superar la utilización de materiales, maquinaria, y recursos humanos. E) Progresar respecto a las condiciones de trabajo.

El análisis de métodos se aplica en diversos campos, en especial el industrial, por ejemplo en economía doméstica dio lugar a las lavadoras, en las oficinas a los microfilms como medio de archivo. 2.1) Etapas del Estudio de Métodos. Una vez que se ha presentado el problema y se piensa utilizar el estudio de métodos, será necesario cumplir las siguientes condiciones:

� Definir el problema. � Recopilar todos los datos con él relacionados. � Examinar los hechos con espíritu crítico, pero imparcial. � Considerar las soluciones posibles y resolver cuál ha de seguirse. � Actuar conforme a la resolución adoptada. � Seguir de cerca la aplicación de la decisión. � Lo anterior, se realiza con las siguientes etapas:

a) Seleccionar el trabajo objeto de estudio. b) Registrar los hechos de método actual mediante observación directa, que sirva de base

para el examen crítico y desarrollo del método perfeccionado. c) Examinar esos hechos críticamente en sucesión ordenada, utilizando las técnicas más

apropiadas en cada caso. d) Desarrollar el método más práctico, económico, y eficaz, teniendo en cuenta todas las

contingencias posibles. e) Adoptar ese método como práctica uniforme, una vez comprobado que es el más

adecuado. f) Mantener dicho método mediante comprobaciones regulares y habituales.

2.2) Métodos de Trabajo. Es el conjunto de reglas mediante las cuales se lleva a cabo un determinado trabajo. O sea cómo, dónde y cuándo se debe realizar la actividad. El estudio de dichos métodos fueron realizados por Taylor, Gant, Thompson, cuyos estudios (principalmente los de Taylor) han dado por resultado la ingeniería Industrial (de Planta).

128

Más tarde continuaron los estudios de los esposos Gilberth en el Estudio de los Movimientos, siendo su principal contribución el Estudio de Micromovimientos. Seguidos y ampliados sus principios por el profesor Barnes, dichos principios pueden agruparse en cuatro partes:

a) Utilización del Cuerpo Humano. b) Distribución del Lugar del Trabajo. c) Diseños de Herramientas y Equipo. d) Estudio de las partes del Cuerpo que sirven de Apoyo para mover los Miembros.

Estos principios constituyen una base excelente para mejora la eficiencia y reducir la fatiga. Con lo cual se puede concluir que el principal objetivo del Estudio de los Métodos de Trabajo, es la simplificación de la labor para lograr una mayor productividad. 3) Diagramas de Proceso. Son representaciones gráficas de la sucesión de hechos o fases que se presentan al aplicar el método o procedimiento de trabajo, clasificándolas mediante símbolos según su naturaleza, o sea un modo de dar forma visible a un procedimiento con el propósito de mejorarlo. En un proceso se distingue: la operación y la inspección que se representan mediante los símbolos siguientes: OPERACIÓN: Es la modificación de las características físicas o químicas del objeto. INSPECCIÓN: Es cuando un objeto debe ser examinado para identificación o comprobación de sus características. TRANSPORTE: Cuando un objeto es enviado de un lugar a otro, salvo cuando es manipulado dentro de una operación. ESPERA: Es el almacenaje transitorio. ALMACENAMIENTO: Cuando un objeto es guardado o protegido contra su resultado sin autorización. ACTIVIDADES COMBINADAS: Para actividades efectuadas al mismo tiempo, por el mismo tiempo, por el mismo trabajador o en un mismo lugar de trabajo. El diagrama de Proceso puede ser de dos tipos diferentes: De operaciones del Proceso y/o de Análisis del Proceso. Diagrama de operaciones del Proceso. Es la representación gráfica de la sucesión de todas las operaciones e inspecciones de que consta el proceso o procedimiento, indicando los puntos de entrada. Diagrama de Análisis del Proceso. Presenta las diferentes actividades que se pueden suceder en un trabajo o producto. Siendo indicadas por medio de símbolos en una gráfica (ver figura 5.3.c). Para preparar un Diagrama de Análisis de Procesos, debe tenerse las siguientes consideraciones.

129

A. Hacer la representación gráfica de las operaciones para presentar los hechos con la relación que tienen entre sí.

B. Los detalles se obtienen mediante observación directa y nunca de memoria. C. Los diagramas deberán elaborarse con el mayor cuidado y exactitud basados en hechos

registrados. D. Deberá llevar los siguientes datos:

a) Nombre del producto o material, con los número clave. b) La actividad que se ejecuta, marcando el método que se aplica. c) El lugar en que se efectúa la operación. d) El número de referencia del diagrama, de la hoja y número de hojas. e) El nombre del observador y del que aprueba el diagrama. f) Fecha del estudio. g) Lista de los símbolos empleados. h) Resumen de la distancia, tiempo, costo de la de mano de obra y de los materiales,

para comparar métodos antiguos con los nuevos.

E. Antes de terminar el Diagrama es necesario comprobar si:

a) Han sido registrados los hechos correspondientes. b) Ha habido un exceso de simplificación por ser la investigación incompleta. c) Han sido registrados todos los hechos que constituyen el proceso.

130

IMPULSADORA INDUSTRIAL Y LACTEOS S.A DE C.V. DIAGRAMA Num. 1 HOJA Num. 1 R E S U M E N

ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMIA PRODUCTO/MATERIAL/NOMBRE Motores de compresores de refrigeración OPERACIÓN

TRANSPORTE ESPERA INSPECCIÒN ALMACENAMINETO

4 21 3 1 1

ACTIVIDAD: Desmontar, limpiar y desengrasar antes de la inspección MÉTODO: ACTUAL/ PROPUESTO DISTANCIA (metros) 238.5 LUGAR: Taller de desengrasado TIEMPO (min.-hombre) - - - OPERARIO(S): A. B. Núm. DE LA FICHA 1234 C. D. 571

COSTO MATERIA PRIMA MATERIAL

- - -

COMPUESTO POR: Rafael Camarillo Ortega

APROBADO POR: Antonio Cuenca de la Concha FECHA: 12-10-92

TOTAL … - - -

SIMBOLO DESCRIPCIÓN

CAN - TIDAD

DIS TAN CIA

TIEM PO OBSERVACIONES

Almacenamiento en local de motores usados 1 - - Recoger motor Con grúa eléctrica Transportar hasta grúa siguiente 24.5 Con grúa eléctrica Descargar en tierra Recoger Transportar hacia taller de desmontaje 30.5 Descargar en tierra Desmontar motor Limpiar y colocar piezas principales Examinar estado de las piezas y escribir informe de la inspección Transportar las piezas hasta la jaula de desengrasado 3 Cargar para desengrasar Transportar hasta desengrasadora 1.5 Con grúa eléctrica Colocar en la desengrasadota Desengrasar Sacar de la desengrasadora Con grúa eléctrica Transportar desde la desengrasadora 6 Con grúa eléctrica Descargar en tierra Dejar que se enfrié Transportar hasta bancos de limpieza 12 A mano Limpiar por completo todas las piezas Colocar todas las piezas limpias en una caja 9 A mano Esperar transporte Cargar todas las piezas en un carrito, excepto los bloque y las culatas de los cilindros Transportar hasta departamento de inspección 76 En carrito de motores Descargar y colocar las piezas sobre la mesa de inspección Cargar el bloque y las culatas de los cilindros en un carrito Transportar hasta el departamento de inspección de motores 76 En carrito Descargar en tierra Almacenar temporalmente en espera de inspección

TOTAL 238.5 4 21 3 1 1 FIGURA 5.3.C– DIAGRAMA DE ANÀLISIS DEL PROCESO EN FORMULARIO DE DESMONTAJE, LIMPIEZA Y

DESENGRASE DE UN MOTOR DE COMPRESOR DE REFRIGERACIÓN.

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Sección 5 Enfoque Basado en Procesos Capítulo 5.4 Reingeniería de Procesos 1) DEFINICIONES BÁSICAS. 1.1) REINGENIERÍA.- Son las herramientas utilizadas por una organización para producir un cambio radical en los procesos de desarrollo, fabricación, distribución y comercialización de un producto y/o servicio. Este cambio tiene como fin mejorar la calidad de dicho producto o servicio de manera notable y de aumentar considerablemente su valor agregado, de esta forma es posible, satisfacer más eficientemente los requerimientos de cliente y lograr aumentar la competitividad de la organización en el mercado al cual sirve. 1.2) PROCESO.- Sistema de actividades que utilizan recursos para transformar entradas en salidas. 1.3) REINGENIERIA DE PROCESOS.- Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras sustanciales en medidas criticas de desempeño y rendimiento tales como costos, calidad, servicio y tiempo de respuesta (rapidez). Esto implica rehacer desde cero, olvidándonos de lo que se hacía y proponer nuevos sistemas de operación.

� Es “FUNDAMENTAL”, porque al iniciar un proceso de Reingeniería las personas deben hacerse preguntas básicas sobre la organización.

� Es “RADICAL”, porque la Reingeniería busca llegar hasta la raíz de las cosas, no trata de arreglar lo ya establecido.

� “ATACA LOS PROCESOS”, porque las organizaciones tienen la necesidad de estructurarse en función de sus procesos administrativos y de producción.

� Es “ESPECTACULAR”, porque la Reingeniería busca dar saltos gigantescos en el rendimiento.

2) TIPOS DE PROCESOS. Cuando se selecciona un proceso para ser rediseñado antes que nada debe identificarse el tipo de proceso: 2.1) PROCESOS FRAGMENTADOS.- Son aquellos que tienen dificultades de distinta índole para generar un producto o servicio final.

132

Las formas de identificarlos son:

� Extenso intercambio de información, redundancia de datos, captura doble. Es causado por la fragmentación arbitraria de un proceso natural. El flujo debe reducirse a productos terminados, y no procesarse la información en cada unidad a partir de la información recibida.

� Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser materiales, también son de personal o recursos financieros. Es necesario planear junto con proveedores y clientes para no contar con recursos ociosos.

� Alta relación de comprobación y control con valor agregado. � Fragmentación: existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si

afecta a su costo y calidad final. � Repetición de trabajo: Retroinformación inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo el

problema se corrige al final del proceso regresando el producto ó servicio al inicio sin indicar cuál fue el problema encontrado y cuándo se detectó.

� Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una base sencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas, en Reingeniería es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja.

2.2) PROCESOS IMPORTANTES Y/O CRÍTICOS. Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar procesos de Reingeniería. En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades. 2.3) PROCESOS FACTIBLES. Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en él, mientras más sean, mayor será el radio de influencia. Antes de seguir adelante con la Reingeniería, es necesario entender al proceso y no irse a los detalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles. 3) PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS. Organizaciones en torno a los resultados, no en torno a las tareas. Se debe tratar de facilitar la depuración de los problemas de los procesos, lo cual resulta difícil, ya que no existe una única persona que tenga la responsabilidad o el control de un cierto resultado de un proceso total. Hay que hacer que quienes utilicen la salida de un proceso lleven a cabo el proceso. El objetivo es permitir que quienes utilicen las salidas del proceso total, controlen todas las variables que les permitan obtener esas salidas.

� Hay que incorporar el trabajo de procesamiento de información al trabajo real que produce información pura (datos sin un análisis).

� Se debe tratar de localizar la mayor parte del procesamiento de información en el lugar

donde la organización produce los datos puros.

133

� Hay que controlar los recursos dispersos como si estuviesen centralizados. � Es posible situar grupos geográficamente dispersos en una misma oficina virtual gracias

a las comunicaciones en línea.

� Hay que analizar las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. � Es esencial diseñar un proceso que exija una continua comunicación y coordinación

entre diferentes grupos de personal que realizan tareas en paralelo. � Hay que poner el punto de decisión en el lugar en que se efectúa el trabajo y hay que

incorporar el control al proceso. Esto sugiere una estructura organizacional más plana y con menos variables.

� Hay que capturar los datos una sola vez, en el lugar donde se producen. 4) ¿QUÉ BUSCA LA REINGENIERÍA?

SERVICIO

♦ Agilizar respuestas a clientes y usuarios.

♦ Entregar a tiempo el producto correcto en un 100%.

♦ Reducir tiempo de entrega. ♦ La mejor imagen al cliente. ♦ Consistencia. ♦ Información sin errores. ♦ Consulta en línea sobre Status

de insumos. ♦ Simplificación de trámites. ♦ Flexibilidad. ♦ Rapidez. ♦ Racionalización de espacios. ♦ Aprovechamiento de los

sistemas computacionales. ♦ Imagen visual.

COSTO

♦ Reducción del ciclo administrativo/costo.

♦ Eliminación de duplicidades en la información.

♦ Reducción de inventarios. ♦ Simplificación de funciones. ♦ Utilización de ventajas

tecnológicas. ♦ Aprovechamiento de los

sistemas de cómputo. ♦ Oficina sin papeles. ♦ Simplificación de operaciones.

La Reingeniería no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con las actividades, logrando mejorar la forma de hacer las cosas. En la “Reingeniería de Procesos” se han tomado como referencia los siguientes aspectos:

1. Varias habilidades o funciones se combinan en uno (habilidades multifuncionales). 2. Los trabajadores o empleados toman decisiones (facultamiento). 3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. 4. Los procesos tienen múltiples versiones. 5. El trabajo se realiza en el sitio diseñado. 6. Se reducen la verificación y los controles.

134

5) ÉXITO DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS. Aunque muchas empresas e instituciones inician el proceso de Reingeniería cada año, se estima que de un 50% a un 70% de esos procesos fracasan por algunas de las siguientes causas:

a) Se emprenden proyectos de Reingeniería, sin ser tales. b) Inadecuado o insuficiente diagnóstico inicial del proyecto de Reingeniería. c) Falta de una estrategia o de seguimiento y actualización de la misma, para manejar el

cambio organizacional. d) Inadecuado liderazgo y manejo de la implementación. e) Expectativas no realistas acerca de la velocidad, cobertura o beneficios de la Reingeniería.

6) SISTEMAS DE GESTIÓN PARA LA REINGENIERÍA DE PROCESOS. 6.1) CONCEPTOS BÁSICOS.- Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos. Proceso relevante: Es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor agregado sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organización y los requerimientos del cliente. Una de las características principales que normalmente interviene en los procesos relevantes es que éstos son interfuncionales, siendo capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización. Proceso Clave: Son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio. Sub – Procesos: Son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. 6.2) LA ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO.- Se define como un conjunto de procesos por los cuales una empresa u organización recoge, analiza, estandariza y comparte su conocimiento entre todos sus miembros con el objetivo de movilizar los recursos intelectuales del colectivo en beneficio de la organización, del individuo y de la sociedad. 6.3) LA GESTIÓN POR PROCESOS.- Es la forma de gestionar toda la organización basándose en los procesos. Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor agregado sobre un ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.

135

6.4) CONDICIONES DE UN PROCESO.-

1. Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS. 2. El proceso cruza uno o varios límites organizativos funcionales. 3. Una de las características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar

verticalmente y horizontalmente la organización. 4. Se requiere tablas de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la

pregunta “QUE”, no al “COMO”. 5. El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización. 6. El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades

incluidos en el mismo. 6.5) REQUISISTOS DE UN PROCESO.-

1. Todos los procesos deben de tener un responsable designado que asegure su cumplimiento y eficacia continuamente.

2. Todos los procesos claves y relevantes tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos P, I, R, M: Planificar, implementar, Revisar y Mejorar. (Similar al Ciclo de Deming, PHAV: Planear, Hacer, Verificar, Actuar).

3. Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma gráfica la evolución de los mismos (es decir, la medición de su desempeño). Tienen que ser planificados en la fase P, tiene que asegurarse su cumplimiento en la fase R y tiene que utilizarse la fase M para ajustar y/o establecer objetivos.

4. Todos los procesos tienen que ser auditados, para verificar el grado de cumplimiento y eficacia de los mismos. Para esto es necesario documentarlos mediante procedimientos.

5. Es recomendable planificar y realizar periódicamente una Reingeniería de los procesos relevantes para alcanzar mejoras en determinados parámetros como costos, calidad, servicio y rapidez.

7) FUNDAMENTOS PARA EL REDISEÑO DE PROCESOS EL REDISEÑO DE PROCESOS DEBE SIMPLIFICAR LO COMPLEJO, CONTROLAR LO VARIABLE Y ASEGURAR LO INCIERTO DEL COMPORTAMIENTO DE UN PROCESO

7.1) INTERFASE: Son los puntos de contacto o traslado entre fases de un proceso antes de su entrega final. 7.2) INTERFASES DE UN PROCESO: Cadena cliente – proveedor. El cliente interno se trasforma en proveedor interno y así sucesivamente formando una cadena de clientes y proveedores. Todo proceso está formado por procesos más simples que interactúan entre sí. El área organizacional en donde ocurren estas interacciones se llama interfase.

SIN DISEÑO REDISEÑADO

136

7.3) RECORRIDOS DE LOS PROCESOS ACTUALES: Cada función crea su propia estructura independiente (silos), y la trayectoria de los procesos tienen que cruzar muchas áreas organizacionales a fin de generar un producto y/o servicio. 7.4) REDISEÑAR EL PROCESO: Las instituciones exitosas al eliminar los silos o feudos, disminuyen las interfases entre dependencias, áreas y puestos. Eliminan operaciones que no agregan valor; y simplifican radicalmente los tiempos de respuesta para dar a los clientes un servicio rápido, de bajo costo y que satisfaga sus necesidades. 7.5) RESULTADOS DE PROCESOS REDISEÑADOS:

� Se atiende al usuario en el mismo sitio. � Se racionalizan los espacios físicos. � Es más seguro, transparente y eficiente. � Es mucho más rápido. � Se optimizan los recursos (tecnología administrativa., tecnología en informática). � Genera satisfacción en los clientes. � Su costo es mucho menor.

Simplificación del proceso eliminando actividades sin valor para el cliente “Como es” Rediseño de procesos “Puede ser” Las actividades que no agregan valor son aquellas partes del proceso que si dejaran de existir, el cliente (usuario) no perdería beneficio alguno en relación con sus necesidades. Eliminar actividades que no agregan valor:

� Inspección, Almacén, Transporte, Espera. � Aclaración de órdenes, requerimiento o infracción. � Corrección de errores de cualquier tipo (trabajos). � Corrección y revisión de procedimientos. � Cambios o modificaciones. � Traspasos de información de un medio a otro. � Traslados, transportes. � Reprogramaciones y reinspecciones. � Capturas y llenado de formas. � Espera de cualquier tipo: colas, filas, antesalas, etc. � Autorizaciones y verificaciones de cualquier tipo.

8) ENFOQUES, DEFINICION Y ANALISIS DE PROCESOS. 8.1) ENFOQUE DE PROCESOS: Enfocar es seleccionar los procesos que van a ser rediseñados, se parte de la identificación de los procesos importantes, aquellos que generan valor a los clientes y se confirma con la identificación de procesos que generan malestar, procesos caros, procesos lentos, procesos complejos, etc. Para enfocar es preciso basarse en la investigación genérica de experiencias, opiniones de los clientes y en la observación técnica de los procesos, para descubrir oportunidades de Reingeniería.

137

8.2) DEFINICIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESOS:

1. Ubicar y definir el proceso (por los líderes de PROCESOS RELEVANTES Y CLAVE). 2. Investigar y analizar experiencias de usuarios. 3. Elaborar diagramas de tabla. 4. Elaborar diagrama de recorrido. 5. Elaborar el resumen del análisis. 6. Relacionar la estabilidad y capacidad del proceso. 7. Determinar la estabilidad y capacidad del proceso.

8.3) UBICACIÓN: Prepararse para el análisis, revisando el macro – mapeo y relacionándolo con el organigrama y los procedimientos actuales, contiene todos los insumos y materiales para apoyar el análisis; ubicar el proceso geográficamente; presentarse ante el dueño y los agentes del proceso; explicar claramente el propósito y métodos de trabajo; definir las fronteras del proceso por analizar, sus proveedores y sobre todo sus usuarios. 8.4) INVESTIGAR Y ANALIZAR EXPERIENCIAS DE CLIENTES: Situarse a la salida del proceso y muestrear aleatoriamente un número “n” de clientes hasta tener una muestra representativa de las experiencias de los clientes en ese proceso. 8.5) ELABORAR CURSOGRAMAS ANALÍTICOS (Base de datos para el análisis de procesos):

1. Ubicarse en la entrada del proceso (INICIA METODO) y seguir el flujo del cliente hasta su salida final (TERMINA METODO) base de datos para cursogramas elaborados por los responsables de los procesos.

2. Se deberán realizar recorridos observando las actividades, descritas en los cuestionarios del:

¿QUÉ HACE? ¿CÓMO LO HACE? ¿PARA QUE LO HACE?

¿Y QUIEN LO HACE?

3. Describir todas las actividades y movilidades del proceso en los cursogramas sujetos a análisis: cuantificación y calificación de las operaciones.

8.6) ELABORAR EL DIAGRAMA DE RECORRIDO.

1. Elaborar el diagrama de recorrido o de bloques con todos los datos recopilados:

actividades, tiempos, distancias, números de personas, entradas y salidas. 2. Buscar la forma gráfica y simple de diagramar el flujo del proceso para facilitar la

comprensión visual del proceso. 3. Identificar fronteras departamentales o de áreas operativas. 4. Verificar con los dueños de los procesos, actividades, número de etapas y las interfases. 5. Determinar las actividades que agregan valor y las que no lo hacen; Diagnóstico de

valor: � Diagnóstico de Valor: Para analizar si se agrega valor y/o si solo contribuyen a

satisfacer la necesidad del cliente.

* No agregar valor * A veces agrega valor * Siempre agrega valor

138

Mismo que deberá reflejarse en el resumen del análisis del proceso. Para lo cual se requiere:

a) Comentar y agrupar en una tabla todas las actividades del proceso, indicando el número de veces que se repite cada actividad, así como el tiempo total consumido, las distancias recorridas, y algunas observaciones claves.

b) Indicar en la base de la tabla, los datos de las actividades, su diagnóstico de valor y las interfases del proceso.

c) Verificar que el número sea congruente con el Diagrama de Tabla y el Diagrama de Recorrido.

d) Relacionar el proceso analizado con el organigrama del área operativa, señalando los puntos de contacto del cliente en el proceso sobre el organigrama funcional del área operativa.

e) Recomendaciones para orientar el rediseño de procesos.

� Definir, resumir y redactar claramente los hallazgos más importantes respecto al proceso analizado.

� Definir y redactar una serie de recomendaciones para facilitar el rediseño de procesos. 9) GUIA DE EJECUCIÓN. 9.1) PROYECTO BÁSICO: 9.1.1) DEFINIR EN LINEAS GENERALES EL OBJETIVO, EL CUAL DEBERA CONTENER LOS SIGUIENTES ASPECTOS:

a) ¿Que proceso ó procesos relevantes del proceso total se someterán al análisis de Reingeniería?

b) ¿Qué procesos clave de los procesos relevantes serán sujetos a rediseño? c) Inventarios de procesos relevantes. d) Descripción de objetivo de manera clara que permita tener una sola interpretación para

todos los involucrados en el proyecto. 9.1.2) ASIGNACIÓN DE LOS ROLES:

a) Líder de proyecto designado por la dependencia. b) Responsables (s) de proceso (s). c) Formación del Comité Ejecutivo del proyecto, debiéndose integrar de la siguiente forma:

1. Un representante del área operativa en cuestión, designado por la Alta Dirección. 2. Un representante designado por la Alta Dirección de la administración general. 3. Un líder de proyecto designado por el representante del área operativa. 4. Responsable (s) del ó los procesos. 5. Analista líder de proyecto de organización y planificación.

9.2) PROYECTO EJECUTIVO: 9.2.1) PROGRAMA MAESTRO DEL PROYECTO: Debiendo Contener:

a) Clave del proyecto. b) Descripción del proyecto. c) Fecha de inicio y terminación. d) Descripción de cada una de las actividades. e) Responsable (s) de ejecución de cada una de las actividades.

139

f) Ponderación (valor porcentual de cada actividad). g) Duración de cada actividad en unidades mínimas de medición: día, semana, mes. h) Registro de desviaciones. i) Registro de acciones correctivas.

9.2.2) EL SOPORTE DOCUMENTAL DEL PROYECTO DEBERA CONTENER:

a) Oficio solicitud del proyecto autorizado para la Alta Dirección. b) Asignación de roles debidamente autorizado por la Alta Dirección. c) Inventario de procesos relevantes y procesos claves debidamente autorizados por la Alta

Dirección. d) Paquetes de trabajo o asignaciones para cada uno de los integrantes del equipo de

proyecto. e) Programa maestro de ejecución del proyecto. f) Programa particular de cada proceso (relevante - clave). g) Análisis de las desviaciones con sus correspondientes acciones correctivas. h) Minutas de todas las reuniones del comité.

10) MEJORAMIENTO RADICAL DE LOS PROCESOS A TRAVÉS DE LA REINGENIERIA: 10.1) DIEZ PREMISAS BÁSICAS:

1. Enfoque a las necesidades del cliente o usuario. 2. Enfatizar la velocidad del proceso. 3. Mejorar la calidad del servicio. 4. Optimizar el costo de proceso. 5. Eliminar el Desperdicio. 6. Botar los esquemas mentales y los esquemas burocráticos, recuperar todas las actividades

en términos de procesos de agregación de valor. 7. Simplificar y robustecer tecnológicamente los procesos vitales. PROCESOS RELEVANTES Y

CLAVES. 8. Adelgazar y aplanar estructuras. 9. Dar flexibilidad a la distribución de espacios. 10. Eliminar supervisión formal y reducir indirectos al mínimo.

10.2) DIEZ PRINCIPIOS COMPROBADOS:

1. Rediseñar los procesos que significan una regla 80/20 de los productos y/o servicios: 20% de los procesos actuales generan el 80% de los productos y/o servicios clave de las organizaciones.

2. Determinar cuantitativamente y cualitativamente las salidas esperadas del proceso a rediseñar. Antes de intentar mejorar el proceso se debe definir la meta del proceso.

3. Rediseñar de acuerdo con el flujo natural del usuario; un solo punto de contacto. 4. Organizar el trabajo en flujos o recorridos que inician y terminan formando equipos de

trabajo. 5. Involucrar el menor número posible de personas en el proceso. 6. Diseñar rutas alternas o versiones múltiples del proceso para atender necesidades

similares pero no idénticas. 7. Involucrar al cliente o usuario en las operaciones del proceso, ofreciéndole información y

capacitación. 8. Aplicar la tecnología informática para asegurar los resultados del proceso a favor del

cliente o usuario. 9. Eliminar, sin excepciones, todas las actividades que no agregan valor.

140

10. Eliminar todas las interfases y otros cuellos de botella del proceso. Mantener el proceso dentro de un mismo espacio organizacional de tal manera que la relación insumo – proceso – producto, ocurra en el mismo lugar.

141

Sección 5 Enfoque Basado en Procesos Capítulo 5.5 Modelo General Motors Company para el Incremento de la Productividad en Procesos Industriales (Teoría del Desperdicio, Teoría de Restricciones, Sistema de Jalar, Just in Time y Organización del área de trabajo). Metodología desarrollada y aplicada inicialmente por GENERAL MOTORS COMPANY en sus armadoras de vehículos automotores de Europa y América y cuyo objetivo principal es el incrementar la eficiencia de los diferentes Procesos productivos; es un modelo aplicable en cualquier rama de manufactura industrial. Los parámetros a optimizar son los siguientes:

a) Reducción del tiempo de respuesta y/o de ciclo. b) Reducción de los inventarios en procesos. c) Reducción del espacio en piso (planta). d) Aumentar la productividad.

1) Metodología de Implementación del Modelo. La metodología utilizada se basa en conceptos de “Reingeniería de Procesos” (ver capítulo 5.4 de este libro) y diferentes técnicas de Ingeniería Industrial como:”La Teoría del Desperdicio”, “La Teoría de Restricciones”, el “Sistema de Jalar”, etc. Las etapas de implantación se mencionan a continuación:

1. Identificación del proceso o área productiva a eficientizar. 2. Selección del equipo de Trabajo (personal). 3. Capacitación/Formación del personal seleccionado para lograr que los participantes

entiendan lo que van a realizar. 4. Definir la situación actual (Mediante un Diagrama de flujo y/o un diagrama de proceso.) 5. Identificar las restricciones y desperdicios del proceso actual. 6. Definir oportunidades de mejora. 7. Analizar y seleccionar ideas de mejora. 8. Desarrollar el nuevo método, aplicando soluciones viables e inmediatas. 9. Implementar el nuevo método. 10. Monitorear, Verificar y ajustar posibles desviaciones. 11. Reconocer el esfuerzo de equipo de trabajo. 12. Buscar nuevas oportunidades. 13. Reinicio del proceso de implementación (punto 1).

2) Herramientas de Ingeniería utilizadas.

2.1 Teoría del Desperdicio:

Se refiere a todo aquella actividad, operación, recurso y/o infraestructura que no le agrega valor al producto y/o servicio elaborado (ver capítulo 5.6 Manufactura esbelta y Kaizen. Las 3M`S del Kaizen: Muda = Desperdicios).

142

21.1.- Tipo de Desperdicio:

� Proceso. � Inventario. � Movimiento de materiales. � Movimientos ergonómicos y de equipo. � Corrección. � De espera. � De sobreproducción.

21.2.- Desperdicio de Proceso Esfuerzo que no agrega valor al producto/servicio, mejoras que no son evidentes al cliente y personal que se dedica a hacer una sola actividad. Causas:

� Cambios de ingeniería sin aplicar en los procesos. � Toma de decisiones en los niveles jerárquicos de autoridad inapropiados. � Falta de información en los requerimientos del cliente. � Políticas y procedimientos inefectivos.

Efectos:

� Cuellos de botella en proceso (ver nota 2.1.2 y “Teoría de Restricciones”). � Refinamiento sin fin de los procesos. � Aprobaciones redundantes. � Falta de muestra límite.

Nota: 2.1.2 “Teoría de Restricciones” (Theory of Constrictions (TOC)).- Teoría desarrollada por el físico Israelita Eliyahu M. Goldratt en los años 80´s del siglo pasado en su libro “La Meta – The Goal”, la cual se fundamenta en la identificación de las causas que generan que la velocidad de flujo (conocido como “Throughput”) de un proceso se reduzca o se haga más lenta efecto generado por los llamados “cuellos de botella” que incrementan los “tiempos de ciclo” del proceso (ver figura 5.5.a). Proceso “A”

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

Tiempo del Ciclo tiempo de tiempo inicio = 0 final = x

Figura 5.5.a Las causas y/o restricciones pueden ser por ejemplo: Tiempos excesivos de procesos en algunas etapas, recursos utilizados de más, actividades u operaciones innecesarias, etc.

1 2 3 4 5

143

El identificar las causas que generan los “cuellos de botella críticos” de los procesos productivos permite a las organizaciones tomar acciones coherentes que incrementen la velocidad de flujo del proceso (Throughput) y que los tiempos de ciclo se reduzcan, eficientizando los procesos. 2.1.3.- Desperdicio de Inventario. Es cualquier abastecimiento en exceso de los requerimientos del proceso, necesarios para producir productos y/o servicios “Justo a Tiempo” (ver capitulo 2.5, En el Momento Oportuno/Just in Time). Causas:

� Procesos Incapaces. � Cuellos de Botella fuera de control. � Malas decisiones de la administración. � Pronósticos inadecuados.

Efectos:

� Espacio extra en áreas de recibo. � Lotes grandes en proceso ocultan problemas. � Flujo inadecuado. � Campañas masivas de retrabajo cuando surgen problemas. � Se requieren cursos adicionales para el manejo de materiales.

2.1.3.- Desperdicio de Movimiento de Materiales Cualquier movimiento de material que no sea lo únicamente necesario para poder producir. Causas:

� Producción de lotes grandes. � Programas desnivelados. � Desorganización del lugar de trabajo (ver 5´s / House Keeping, capítulo 4.6). � Inapropiada distribución de la planta (Layout). � Grandes colchones y tarimas entre operaciones.

Efectos:

� Montacargas y almacenes extras. � Estantes y contenedores extras. � Necesidad de espacio extra en instalaciones. � Oportunidad de dañarse/perdida de espacio. � Sistemas de bandas, vehículos guiados automáticamente y transportadores.

2.1.4.- Desperdicio de Movimientos Ergonómicos y de Equipo Cualquier movimiento de gente o maquinaria que no agrega valor al producto y/o servicio. Causas:

� Mala distribución de planta, equipo u oficina. � Falta de organización del lugar de trabajo. � Pobre efectividad operativa/máquina. � Métodos de trabajo in conscientes.

144

� Lotes grandes. Efectos:

� Operador buscando herramientas. � Máquinas, equipos y materiales muy distantes. � Movimientos extras mientras se espera. � Movimientos excesivos del operador.

2.1.5.- Desperdicio de Corrección Reprocesar un producto y/o servicio para satisfacer totalmente los requerimientos. Causas:

� Procesos y/o proveedores incapaces. � Capacitación insuficiente. � Errores del operador. � Malas decisiones de la administración. � Herramientas y equipo inadecuado.

Efectos:

� Mano de obra extra para inspección/retrabajo/reparación. � Reservas de inventario. � Calidad cuestionable. � Embarques y entregas incompletas. � La organización se vuelve reactiva en lugar de preventiva.

2.1.6.- Desperdicio de Espera Tiempo muerto que se genera cuando dos o más operaciones dependientes del proceso no está totalmente sincronizadas. Causas:

� Métodos de trabajo inconsistentes. � Tiempos largos de cambio de máquinas. � Pobre efectividad operador/máquina. � Falta de maquinaria y equipo apropiado.

Efectos:

� Operador esperando a la maquinaria (para iniciar o reiniciar producción). � Máquina esperando al operador. � Operador esperando a otro operador. � Operaciones desbalanceadas. � Operador y/o máquina esperando material (apaga fuegos).

2.1.7.- Desperdicio de Sobreproducción

− Producir más de lo que se necesita. − Producir más rápido de lo que se necesita.

Causas:

� Procesos incapaces. � Tarimas excesivas. � Optimización local. � Cambios lentos de herramientas.

145

� Paros frecuentas de equipos e insuficiente mantenimiento preventivo. Efectos:

� El inventario se anula. � Anaqueles y contenedores extra. � Mano de obra extra. � Espacio adicional. � Obsolescencia excesiva.

3) Contribuyentes al desperdicio 3.1.1.- Contribuyente al Desperdicio por Sobrecarga Ocurre cuando el operador y las máquinas son forzados más allá de sus límites naturales o de capacidad. Causas:

� Uso de procesos inflexibles. � Programas de calibración desnivelados. � Falta de capacidad del proceso. � Pobre planeación. � Pobre utilización de equipo.

Efectos:

� Altos niveles de estrés y baja moral. � Los trabajadores procuran sobrellevar el trabajo determinando la calidad, � Incrementos de costos de fabricación. � Incremento en las descomposturas. � Alto nivel de insatisfacción y quejas.

3.1.2.- Contribuyentes al Desperdicio por Irregularidad Fluctuaciones en el programa de trabajo. Causas:

� Pronósticos irreales. � Pobre relación cliente proveedor. � Falta de estandarización en los procesos de fabricación. � Procesos incapaces.

Efectos:

� Excesiva variación de calidad en los procesos. � Inventarios temporales. � Los trabajadores no mantienen un paso estable. � Impacto exagerado de cuellos de botella. � Dependencia constante del tiempo extra.

3.1.3.- Contribuyentes al Desperdicio por Métodos de Procesos Actuales La operación de procesos actuales sin mejora. Causas:

� Prácticas limitadas de administración. � Carencia de un programa de sugerencias.

146

� Falta de un ambiente de mejora continúa. � Soluciones pobres a los problemas y análisis a las causas principales.

Efectos:

� Procedimientos de trabajo y equipo que permanecen sin cambios por largos periodos. � Regresan a los mismos viejos problemas. � Esfuerzo extra o mayor número de máquinas para “hacerlo que ajuste”. � Bajo porcentaje de sugerencias adoptadas. � Inflexibilidad de procesos actuales.

4) Tiempo de ciclo de respuesta.

Es el total de tiempo requerido para completar la producción de una unidad de producto y/o servicio durante el proceso de manufactura del mismo. Valor Agregado: Cualquier actividad u operación mejorada en el proceso de manufactura y/o elaboración de un producto que eficientiza a la transformación del mismo, desde que se encuentra como materia prima hasta su forma final. Cualquier actividad u operación que incremente el valor a un producto o servicio, por el ensamble de partes, agregando elementos nuevos o incorporando funcionalidad así como también al mejorar su apariencia. Valor no Agregado: Cualquier actividad que no ayuda a la transformación de un producto en su forma final, esto incluye lotes entre operaciones, defectos, demoras y tiempos de transferencias entre las diferentes etapas del proceso de producción. Resumiendo lo anterior, en cualquier proceso nos encontramos con:

Proceso / tiempo de operación +

Movimiento / tiempo de traslado +

Inspección / tiempo de trabajo +

Tiempo de almacenamiento +

Retraso / espera / tiempo ocioso

Total = Tiempo de Ciclo y/o Respuesta

5) Sistema de jalar.

Método utilizado en el control del flujo de recursos para la producción reemplazando sólo aquello que se ha consumido (El Kanban es un Sistema de jalar, ver capítulo 2.5, En el Momento Oportuno/Just in Time). Objetivos:

147

� Minimizar el número de pasos requeridos en el proceso. � Eliminar el desperdicio. � Promover recursos “Justo a Tiempo” y/o en el “Momento Oportuno” (ver capítulo 2.5)

en base a la demanda del cliente interno y externo. � Reducir el tiempo de ciclo / respuesta desde el principio hasta el final del proceso. � Organizar el manejo de materiales y el proceso.

Este sistema puede ser aplicado en todas las actividades que se efectúen en la organización y/o en cualquier producto y/o servicio incluyendo vehículos, ensambles, información, decisiones, infraestructura, etc. 6) Organización del lugar de trabajo (ver 5´s/ House Keeping, capítulo 4.6). Es un arreglo seguro, limpio y nítido de nuestro lugar de trabajo que nos asegura una ubicación específica para cada cosa y elimina cualquier material, herramienta u objeto no requerido. Controles Visuales: Señales visuales o auditivas simples que proporcionan un entendimiento inmediato de una situación o condición (estos son eficientes, si son autoregulados y administrados por el trabajador). 7) Parámetros de medición

Tabla 5.5.A

P A R A M E T R O S I N I C I A L E S Productividad __________Pzas/Hr/Op. Inventario __________Pzas. Tiempo de Respuesta __________Min. Espacio en piso __________M2

P A R A M E T R O S F I N A L E S Productividad __________Pzas/Hr/Op. Inventario __________Pzas. Tiempo de Respuesta __________Min. Espacio en Piso __________M2

P O R C E N T A J E S D E M E J O R A Productividad __________Pzas/Hr/Op. Inventario __________Pzas. Tiempo de Respuesta __________Min. Espacio en Piso __________M2

D E S P E R D I C I O S Proceso Inventario Movimientos de materiales Movimientos ergonómicos y de equipo Corrección Espera Sobre producción

148

Sección 5 Enfoque Basado en Procesos Capítulo 5.6 Manufactura Esbelta y Kaizen El objetivo principal de la aplicación de la metodología denominada “Manufactura Esbelta” en los procesos productivos es eliminar las fuentes de desperdicio, de restricciones (cuellos de botella) y de las diferencias que impiden el logro de resultados de rentabilidad en las empresas. Lo anterior se logra a través de una filosofía de aplicación de “Mejora Continua o Kaizen” en todas las áreas de la empresa u organización.

1. KAIZEN. KAI = CAMBIO; ZEN = BUENO (PARA MEJORAR)

KAIZEN = MEJORA CONTINUA Usar la metodología del “KAIZEN” es utilizar el sentido común con el propósito de disminuir los costos operativos aprovechando la Mejora Continua.

2. GEMBA. Significa “LUGAR REAL” que es el lugar en donde ocurren las cosas. En la industria las actividades que agregan valor (desarrollo, producción, venta) para satisfacer al cliente suceden en “GEMBA”, que es el “lugar en donde se agrega valor” (ver figura 5.6.a “Casa de Administración GEMBA”).

Figura 5.6.a “CASA DE ADMINISTRACIÓN GEMBA”

Equipo de Círculos de Mejoramiento de la Sugerencias Autodisciplina trabajo Calidad moral

Eliminación de las “MUDAS” (Desperdicios)

5`S – HOUSE KEEPING (Mejoramiento de la Casa)

ESTANDARIZACIÓN

OPERACIONES DE LOS TRABAJADORES

INFORMACIÓN

EQUIPO

PRODUCTOS Y MATERIALES

CALIDAD Y SEGURIDAD

LÓGISTICA Y SURTIMIENTO COSTOS

RENTABILIDAD

149

3. LAS 3M`S DE KAIZEN.

MUDA: DESPERDICIO MURI: RESTRICCIONES/CUELLOS DE BOTELLA (IRRACIONALIDAD) MURA: DIFERENCIAS (INCONSISTENCIA).

Las 3M`s de “KAIZEN” deberían ser eliminadas en los procesos productivos para mejorar su eficiencia poniendo especial atención en los elementos que se mencionan a continuación:

� Personas � Técnicas � Métodos � Tiempo � Recursos � Instrumentos y herramientas � Materiales � Volúmenes de producción � Inventarios � Distribución del lugar y � Formas de pensar.

El primer concepto que debe ser eliminado en los procesos productivos es el conocido como “MUDA” o Desperdicio que puede ser definido como cualquier cosa que consume tiempo, recursos o espacios pero que no agrega valor al producto o servicio entregado al cliente; entendido como “no valor agregado” todas aquellas actividades que agregan costo pero no valor al producto (DESPERDICIO). Podemos considerar que las “MUDAS” o desperdicios son básicamente de 7 tipos diferentes:

� De Sobreproducción. � De Tiempos de Espera (Demoras). � De Transporte o de Traslado (Movimiento). � De Proceso (Sobreprocesamiento). � De Inventario. � De Actividades (Operaciones). � De Retrabado/Rechazos (Corrección).

3.1 DESPERDICIO DE SOBREPRODUCCIÓN (EL PEOR DESPERDICIO).- Producir más de los requerimientos del cliente, producir materiales y/o productos innecesarios. Por ejemplo:

� Producir partes en Agosto que no serán embarcadas al cliente hasta Septiembre. � Producir partes que no son requeridas solo porque las máquinas y el personal están

disponibles.

3.2 DESPERDICIO DE ESPERA.- Retrasos de tiempo, tiempo ocioso (tiempo que no agrega valor). Por ejemplo:

150

� Espera de las materias primas a ser entregadas. � Espera de una máquina a que termine su ciclo.

3.3 DESPERDICIO DEL TRANSPORTE.- Manejo múltiple, retrasos en el manejo, manejo innecesario. Por ejemplo:

� Mover partes a, o desde áreas de almacenamiento. � Transporte de partes de etapas previas al maquinado o al área de ensamble.

3.4 DESPERDICIO DEL SOBRE – PROCESO.- El procedimiento innecesario en los pasos, etapas, elementos/ procedimientos (trabajo que no agrega valor). Por ejemplo:

� Pintar el interior de un asiento que se cubre con tela cuando el cliente nunca ve el interior.

� Sobreinspección, lavado, ajuste, etc. � Acabado se superficie.

3.5 DESPERDICIO DE INVENTARIO.- Mantener o comprar materias primas innecesarias, inventarios en procesos, productos terminados. Por ejemplo:

� Los días de inventario de materias primas. � Una casa de 100 partes esperando a ser ensambladas después de haber sido

maquinadas. Desperdicio de Exceso de Inventario. Como se muestra en la figura 5.6.b, el excedente de inventario requiere costos extras para su manejo y mantenimiento, así mismo genera un efecto de “enmascaramiento” que cubre los problemas de la operación.

151

Figura 5.6.b “ICEBERG DEL INVENTARIO”

El exceso de Inventario genera costos de diferente índole.

� Costos extra por mantenerlos. � Costos extra por almacenarlos. � Contenedores extra. � Manejo adicional. � Tiempo adicional. � Daños. � Problemas que el inventario esconde…

¡No Mejora Continua! 3.6 DESPERDICIO DE MOVIMIENTO.- Cualquier tiempo no empleado en agregar valor al producto debe ser eliminado tanto como sea posible. El movimiento no necesariamente indica que el trabajo haya agregado valor. CATEGORIAS DEL TRABAJO

� Inicialmente – algo que tiene que hacerse. � Desperdicio – no provee valor o servicio.

“Es necesario eliminar el desperdicio y reducir el trabajo incidental”. 3.7 DESPERDICIO DE CORRECCIÓN.- Cuando se producen partes o productos que no cumplen con las especificaciones (productos no – conformes) y que se van al desperdicio o requiere ser retrabajada o reprocesada. Por ejemplo:

� Desechar partes que fallaron la inspección final. � Reparación de un barreno que esta fuera de medida.

Transporte

Abastecimiento

Paros de Máquina

Problemas de Calidad

Líneas Desbalanceadas

Falta de Orden y Limpieza

Problemas de Programación Entregas en Centros de Distribución

Tiempos Largos de Cambio de Modelo

Materias Primas

Productos Terminados

152

4) DEFINICIÓN DE LAS TÉCNICAS UTILIZADAS PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS.

4.1 MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (MCV).- 4.1.1 Cadena de Valor: Son todas las acciones (las que agregan y las que no agregan valor) actualmente necesarias para traer a un producto a través de sus flujos esenciales:

� El flujo de producción desde las materias primas hasta las manos del cliente. � El flujo diseñado desde el concepto hasta su lanzamiento.

La técnica “MCV” es una herramienta de papel y lápiz que ayuda a ver y a entender el flujo de materiales e información de un producto a lo largo de su cadena de valor. 4.1.2 Familia de Productos. Selección de una familia de productos:

� El cliente tiene interés en su producto no en todos los productos de la organización. � Una familia es un grupo de productos que pasan por pasos de proceso similares y

sobre equipos y máquinas en común. � Si la mezcla de productos es complicada puede crearse una matriz con los pasos de

procesos y equipos en un eje y los productos en el otro.

4.1.3 Tips para realizar un MCV.

� Recolecte información actual. � Comience con una caminata rápida en la cadena con enfoque puerta a puerta. � Comience en Embarques y termine en Recibo. � Utilice un cronómetro y confíe solo en los datos que usted obtenga. � Mapee la cadena de valor usted mismo.

5) TRABAJO EN EQUIPO Y COMUNICACIÓN.

Es la habilidad para involucrarse y compartir para lograr un compromiso en cada uno de los integrantes del equipo, convencidos que la participación a través de la comunicación clara, positiva y bajo un clima de confianza permitirá llegar al objetivo de una forma más segura, rápida, confiable y efectiva.

6) ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS. El arte de saber clasificar todos aquellos movimientos relacionados con la ejecución, de las tareas y los tiempos que le corresponden, con el propósito de simplificar aquellos que entorpecen y engloban los tiempos reales.

7) ANÁLISIS DE TIEMPOS DE CICLOS DE OPERACIÓN. Es la clasificación detallada de los elementos que intervienen en la transformación de un producto en una operación específica considerando de la misma manera los tiempos que le corresponden a cada uno de ellos. Todo esto con el fin de identificar cual es el tiempo real y cual es la operación crítica a mejorar.

153

8) CARGA DE TRABAJO. Es el contenido total, de todos los elementos de trabajo de una tarea asignada y la suma de sus tiempos parciales.

9) BALANCEO DE LÍNEA. Es el equilibrio de todos los tiempos de ciclo de un proceso de operación.

10) SISTEMAS DE CALIDAD. Son los conceptos de la filosofía que soportan la confiabilidad en el proceso de transformación del producto y proporciona a la gente el poder de decisión para evaluar su propia calidad en el desarrollo de sus tareas.

11) FLUJO DE PROCESO. Es la secuencia más apropiada que se debe definir partiendo de un orden lógico consecutivo de las operaciones.

12) DISEÑO DEL ÁREA. Es la libertad de elegir la mejor distribución y localización de los recursos materiales y del elemento humano para satisfacer un objetivo.

13) INVENTARIOS EN PROCESOS DE PRODUCCIÓN. Es la cantidad de dinero que no produce, es el riesgo de contaminación de productos (es una manera de ocultar los defectos de la operación).

14) DETERMINACIÓN DE RESTRICCIONES DEL PROCESO (CUELLOS DE BOTELLA). Es la forma como se identifica la operación con mayor tiempo de su duración y que obstaculiza la fluidez de un proceso.

15) ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS (MUDAS). Es la habilidad para clasificar todas aquellas operaciones que si le agregan valor al producto.

16) REDISEÑO DE OBJETIVOS DE PRODUCCIÓN. Inicia después de haber realizado todo un ciclo completo de mejora continua.

17) PRODUCTIVIDAD. Es el aprovechamiento constante y persistente de todos los recursos y del elemento humano bajo el concepto de la mejora continua.

154

18) MEJORA DEL ÁREA DE TRABAJO.

18.1 MIRAR AL TRABAJADOR.- Los trabajadores son el REFLEJO DEL SISTEMA:

� ¿Producen? � ¿Se mueven por todos lados? � ¿Acarrean cosas? � ¿Están en riesgo? � ¿Inspeccionan Material?

La técnica individual es buscar los 7 desperdicios (MUDAS) a las actividades que observamos en los trabajadores. 18.2 MIRAR EL ESTADO ACTUAL DE LAS 5´S (VER CAPÍTULO 4.6).-

� Sólo en las cosas necesarias. � Si están en orden. � Si se mantiene la limpieza y � Si se realizan actividades de limpia.

18.3 ADMINISTRACIÓN VISUAL.- Se refiere a la capacidad y habilidad que exista para identificar y determinar “anormalidades”.

� Falta de Material. � Maquinaria o equipo de proceso en falla. � Calidad.

TRABAJADOR 5´S (HOUSE KEEPING)

ADMINISTRACIÓN VISUAL

DISPONIBILIDAD/ AUSENCIA DE DATOS

MIRAR

OBSERVAR

ANÁLISIS DEL SISTEMA ANÁLISIS INDIVIDUAL

ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN

TÉNICAS DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

MEJORA DEL ÁREA DE TRABAJO

Figura 5.6.c

“La Gerencia debe moldear con el ejemplo y caminar en planta”

“Es necesaria la creación de estándares para detectar anormalidades”

155

En áreas como:

� La Calidad. � El Método del Operador. � El Estado/Control del Proceso. � El Estado de las Máquinas. � El Estado/Control de las Estrategias. � El Control de los Objetos.

18.4 DISPONIBILIDADES/AUSENCIA DE DATOS.- En áreas como:

� Secuencia del Proceso. � Contenido del Trabajo en cada Proceso y el Tiempo requerido para complementar el

trabajo. � Tamaño de Lote. � Tiempo y duración de los Paros. � Distancias y Tiempos de Transporte. � Tamaño del lote que se transporta. � Inspección y su contenido, tiempo y frecuencia de las inspecciones.

18.5 CÓMO OBSERVAR EL LUGAR DE TRABAJO.- 18.5.1 Análisis de los Sistemas de Transformación/Información. Ambos Análisis deben utilizar el Principio denominado “3 - GEN”:

� En la vida real (“Genjitsu”). � En el sitio (“Genba”). � Con los objetos en mano (“Genbutsu”).

Las Técnicas Utilizadas para la Observación y análisis permiten identificar problemas, realizar mejoras y estandarizar el trabajo, estas se encuentran en el campo de la Ingeniería Industrial (ver figuras 5.6.c y 5.6.d).

WHY ¿Por qué se hace esto? Prepósito (resultado, razón) WHO ¿Tiene que hacerlo él/ella? Trabajador WHAT ¿Tiene que ser utilizado? Objeto (Material, máquina,

herramienta) WHERE ¿Tiene que hacerse ahí? Lugar (posición, Trayectoria) WHEN ¿Tiene que realizarse en ese

memento? Tiempo (hora, momento, secuencia)

HOW ¿Tiene que realizarse de esa forma?

Método (Procedimiento)

HOW MUCH ¿Cuánto de cada cosa? Cantidades (Dinero, Producción, personal, etc.)

Figura 5.6.d 5w/2H

156

Mejora ECRS

ELIMINAR ¿Puede ser posible eliminar el paso, la etapa o proceso?

COMBINAR ¿Puede ser posible combinar el paso/etapa/proceso con otro paso/etapa/proceso?

REARREGLAR ¿Puede ser posible rearreglar el paso/etapa/proceso con otro paso/etapa/proceso?

SIMPLIFICAR ¿Puede ser posible simplificar el trabajo?

Figura 5.6.e. ECRS (Mejora)

157

Sección 5 Enfoque Basado en Procesos Capitulo 5.7 Directrices para la Aplicación del Principio “Enfoque Basado en Procesos”

Aplicar el principio Enfoque basado en procesos conduce a las siguientes acciones:

� Definir el proceso para alcanzar el resultado deseado. � Identificar y medir los insumos y resultados de los procesos. � Identificar las interfaces de los procesos con las funciones de la organización. � Evaluar los riesgos posibles, consecuencias e impactos de los procesos, en clientes,

proveedores y otras partes interesadas. � Identificar los clientes internos y externos, proveedor y otras partes interesadas de los

proveedores. � Establecer claramente la responsabilidad, la autoridad y las líneas de mando para la gestión

del proceso. � Diseñar el proceso tomando en cuanta los pasos del proceso, mediciones de control,

entrenamiento, actividades, información, flujos, equipo, método y materiales y otros recursos para obtener el resultado deseado.

Aplicaciones benéficas de este principio incluyen: � Para el desarrollo de políticas y estrategias, la utilización de procesos definidos a

través de la organización conducirá a resultados predecibles, mejor uso de recursos, ciclos más cortos y costos más bajos.

� Para fijar objetivos y metas, entender la capacidad de los procesos, permitirá el establecimiento de objetivos y metas retadores.

� Para la gestión operativa, adoptar el enfoque de procesos para todas las operaciones resultará en costos menores, prevención de errores, control de variaciones, ciclos más cortos.

� Para la gestión de los recursos humanos, establecer procesos eficientes en costo para la gestión de recursos humanos como contratación, educación, entrenamiento, permite el alineamiento de estos procesos con las necesidades de la organización y producen una fuerza de trabajo más capaz.

Principio 4. Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se logra más efectivamente, cuando los recursos y actividades relacionados se administran como un proceso.

158

Sección 5 Enfoque Basado en Procesos Capítulo 5.8 Bibliografía


� Norma ISO 9001:2000 Sistema de Gestión de la Calidad – Requisitos. 5.6.2 ¿Qué es un Proceso?

� Apuntes del Curso de Formación de Auditores en Sistemas de Gestión Ambiental Norma ISO 14001 Impartido en el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (Campus Monterrey año 1997)

� Guía: Orientación acerca del Enfoque Basado en Procesos para los Sistemas de Gestión de

la Calidad Documento: ISO/TC 176/SC 2/N 544R Mayo 2001 © ISO Traducción Aprobada al español 2001 – 05-31 Documento de Soporte IMNC (Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A.C.)

� Norma ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos � Norma ISO 9000:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad Fundamentos y Vocabulario � Norma ISO 9004:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad - Recomendaciones para la

mejora del desempeño

� Harrington, H. James. (1998). Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. Serie Mc. Graw Hill de Calidad Total. Mc. Graw Hill internacional. Colombia.

5.6.3 Técnica de Descripción y Mejora de Procesos

� Norma ISO 9004 – 4: 1993 � Del Río, González Cristóbal. (1980). Producción Un Enfoque Administrativo. ECASA.

5.6.4 Reingeniería de procesos, Teoría de Restricciones.

� La Meta. Título en Inglés: The Goal. Eliyahu M. Goldratt. � Goldratt, Eliyahu m. “No fue la Suerte”. C.

� Reingeniería de Procesos Empresariales. Alarcón. Mundi Prensa.

159

� Reingeniería de Procesos de Negocios. IOHASSON. Limusa.

5.6.5 Manufactura Esbelta y Kaizen.

� Manufactura Esbelta Prácticas y Principios. TEXAS INTRUMENTS. MANUFACTURING ENGINEERING, INC. 1999.

� Imai, Masaki. (1986). Kaizen The Key to Japan´s Competitive Success Rendom Itouse

Business Divission, U.S.A.

160

Sección 6

Enfoque de Sistemas para la Gestión

161

Sección 6 Enfoque de Sistemas para la Gestión Capítulo 6.1 Referenciación a la Norma ISO 9001:2000

La adopción de un “Sistema de Gestión de la Calidad” debería ser una decisión estratégica de la organización. El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una organización están influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos suministrados, los procesos empleados y el tamaño y estructura de la organización. No es el propósito de esta Norma Internacional proporcionar uniformidad en la estructura de los sistemas de gestión de la calidad o en la documentación. Los requisitos del “Sistema de Gestión de la Calidad” especificados en esta Norma Internacional son complementarios de los productos.

Esta Norma Internacional pueden utilizarla partes internas y externas, incluyendo entidadess de certificación, para evaluar la capacidad de la organización para cumplir los requisitos del cliente, los requisitos reglamentarios y los propios de la organización.

En el desarrollo de esta Norma Internacional se han tenido en cuenta los principios de gestión de la calidad enunciados en la Norma ISO 9004:2000. La información identifica como “NOTA” se presenta a modo de guía para la compresión o clarificación del requisito correspondiente. Enfoque Basado en los Procesos. En esta norma internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un “Sistema de Gestión de la Calidad”, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utilice recursos, y que gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transforme en resultados, se puede considerar como proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso contribuye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso La aplicación de un “Sistema de Procesos” dentro de la organización junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como enfoque basado en Procesos.

Principio 5. Enfoque de Sistemas para la Gestión: Identificar, comprender y administrar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la efectividad y eficiencia de una organización.

162

Una ventaja del enfoque basado en Procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del “Sistema de Procesos”, así como sobre su combinación e interacción. Cuando se utiliza dentro de un “Sistema de Gestión de la Calidad”, enfatiza la importancia de:

e) La comprensión y el cumplimiento de los requisitos; f) La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor; g) La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso; y h) La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

El modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) basado en procesos que se muestra en la figura 1 ilustra los vínculos entre los procesos presentados en los capítulos 4 a 8 (de la Norma ISO 9001:2000. En esta figura muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido los requisitos. El modelo mostrado en la figura1 cubre todos los requisitos de esta norma internacional, pero no refleja los procesos de una forma detallada. NOTA – De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos de la metodología conocida como “Planificar – Hacer – Verificar – Actuar” (PHVA). PHVA puede describirse brevemente como: Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. Hacer: implementar los procesos; Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos, para el producto, e informar sobre los resultados. Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

Figura 1. Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad Basado en Procesos


Cl ientes


Análisis y mejora

Cl ientes

Sat isfacción


Servicio entradas

Servicios salidas

1

8

5 4

3

9


2 6

5

7 1

6

163

Relación con la Norma Internacional ISO 9004:2000. Las actuales ediciones de las Normas ISO 9001:2000 e ISO 9004: 2000 se han desarrollado como un par consistente de normas de sistemas de gestión de la calidad, que han sido diseñadas para complementarse entre sí, pero que pueden utilizarse igualmente como documentos independientes. Aunque las dos normas tienen diferentes ámbitos de aplicación, tienen una estructura similar para facilitar su aplicación como un par consistente. La Norma ISO 9001:2000 especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad que podría utilizarse para su aplicación a nivel interno por las organizaciones, para certificación, o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestión de la calidad para dar cumplimiento a los requisitos del sistema de gestión de la calidad. La Norma ISO 9004:2000 proporciona directrices sobre un rango más amplio de objetivos de un sistema de gestión de la calidad que la Norma ISO 9001:2000 especialmente para la mejora continua del desempeño y de la eficacia globales de la organización. La Norma ISO 9004:2000 se recomienda como un guía para aquellas organizaciones cuya alta dirección requiera ir más allá de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 persiguiendo la mejora continua del desempeño. Sin embargo, no está pensada para su utilización con fines contractuales o de certificación. Compatibilidad con otros sistemas de gestión. La Norma ISO 9001:2000 se alineo estructuralmente con la norma internacional ISO 14001:1996 con la finalidad de mencionar la compatibilidad de las dos normas en beneficio de la comunidad de usuarios. Esta Norma Internacional no incluye requisitos específicos de otros “Sistemas de Gestión”, tales como aquellos particulares para la gestión ambiental, gestión de la salud y seguridad en el trabajo, gestión financiera o gestión de riesgos. Sin embargo, esta Norma Internacional permite a una organización integrar o alinear su propio “Sistema de Gestión de la Calidad” con requisitos de “Sistema de Gestión relacionados”. Es posible para una organización adaptar su(s) “Sistema(s) de Gestión Existente(s)” con la finalidad de establecer un “Sistema de Gestión de la Calidad” que cumpla con los requisitos de esta Norma Internacional. 1 Objetivo y campo de aplicación Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad, aplicables cuando una organización.

a) Necesita demostrar su capacidad para suministrar de forma consistente productos que satisfaga los requisitos del cliente y los requisitos reglamentarios aplicables y;

b) Pretenda conseguir la satisfacción del cliente a través de la efectividad aplicación del

sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los requisitos reglamentarios que le sean aplicables.

NOTA: En la Norma Internacional, el término “producto” se aplica únicamente al producto destinado o solicitarlo por el cliente.

164

4.1 Requisitos Generales

La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un “Sistema de Gestión de la Calidad” y mejorar continuamente su eficiencia de acuerdo con los requisitos de esta norma mexicana.

La organización debe: a) Identificar los procesos necesarios para el “Sistema de Gestión de la Calidad” y su

aplicación a través de la organización (véase 1.2 de la Norma ISO 9001:2000); b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos; c) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación

como el control de procesos sean eficaces; d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos de información necesarios para apoyar la

información y el seguimiento de los procesos; e) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos; e f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora

continua de los procesos. La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional. En los casos en que la organización opte por contar externamente cualquier proceso que afecte la conformidad del producto con los requisitos, la organización debe asegurarse de controlar tales procesos. El control sobre dichos procesos contratados externamente debe estar identificado dentro del sistema de gestión de la calidad. NOTA.-Los procesos necesarios para el “Sistema de Gestión de Calidad” a los que se ha hecho referencia anteriormente deberían incluir los procesos para las actividades de gestión, la provisión de recursos, la realización del producto y las mediciones.

4.2 Requisitos de la Documentación 4.2.1 Generalidades La documentación del “Sistema de Gestión de la Calidad” debe incluir; a) Declaraciones documentadas de una política de calidad y de objetivos de calidad; b) Un manual de la calidad; c) Los procedimientos documentados requeridos en esta norma Internacional; d) Los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planificación,

operación y control de procesos; y e) Los registros requeridos por esta norma internacional (véase 4.2.4 de la Norma ISO

9001:2000). NOTA 1 Cuando aparezca el término “procedimiento documentado” dentro de esta norma Internacional, significa que el procedimiento sea establecido, documentado, implementado y mantenido. NOTA 2 La extensión de la documentación del “Sistema de Gestión de Calidad” puede diferir de una organización a otra debido a:

a) El tamaño de la organización y el tipo de actividades; b) La complejidad de los procesos y sus interacciones; y c) La competencia del personal.

165

NOTA 3 La documentación puede estar en cualquier formato o tipo de medio. 4.2.2 Manual de la Calidad La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya: a) El alcance del “Sistema de Gestión de la Calidad”, incluyendo los detalles y la

justificación de cualquier exclusión (véase 1.2 de la Norma ISO 9001:2000); b) Los procedimientos documentados establecidos para el “Sistema de Gestión de la

Calidad”, o referencia a los mismos; y c) Una descripción de la interacción entre los procesos del “Sistema de Gestión de la

Calidad”. 4.2.3 Control de los Documentos Los documentos requeridos por el “Sistema de Gestión de la Calidad” deben controlarse. Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse de acuerdo con los requisitos citados en 4.2.4 de la Norma ISO 9001:2000. Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para: a) Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión; b) Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente; c) Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los

documentos; d) Asegurarse de que las variaciones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran

disponibles en los puntos de uso; e) Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables; f) Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla su

distribución; y g) Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación

adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón. 4.2.4 Control de los Registros Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad. Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación el tiempo de retención y la disposición de los registros.

5 Responsabilidad de la dirección 5.1 Compromiso de la dirección La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del “Sistema de Gestión de la Calidad”, así como con la mejora continúa de su eficacia:

a) Comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios;

b) Estableciendo la política de calidad; c) Asegurando que se establecen los objetivos de la calidad; d) Llevando a cabo las revisiones por la dirección; y e) Asegurando la disponibilidad de recursos.

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5.2 Enfoque al Cliente La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente (véase 7.2.1 y 8.2.1 de la Norma ISO 9001:2000). 5.3 Política de calidad La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad:

a) Es adecuada al propósito de la organización; b) Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la

eficacia del “Sistema de Gestión de la Calidad”; c) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad; d) Es comunicada y entendida dentro de la organización; y e) Es revisada para su continua adecuación.

5.4 Planificación 5.4.1 Objetivos de la Calidad La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto (véase 7.1 a de la Norma ISO 9001:2000), se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad. 5.4.2 Planificación del “Sistema de Gestión de la Calidad” La alta dirección debe asegurarse de que:

a) La planificación del “Sistema de Gestión de la Calidad” se realiza con el fin de cumplir los requisitos citados en 4.1 de la Norma ISO 9001:2000, así como los objetivos de la calidad; y

b) Se mantiene la integridad del “Sistema de la Gestión de la Calidad” cuando se planifican e implementan cambios en éste.

5.5 Responsabilidad, Autoridad y Comunicación. 5.5.1 Responsabilidad y Autoridad. La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están definidas y son comunicadas dentro de la organización. 5.5.2 Representante de la Dirección La alta dirección debe designar un miembro de la dirección quien, con independencia de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya:

a) Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el “Sistema de Gestión de la Calidad”;

b) Informar a la alta dirección sobre el desempeño del “Sistema de Gestión de la Calidad” y de cualquier necesidad de mejora; y


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NOTA- La responsabilidad del representante de la dirección puede incluir relaciones con partes externas sobre asuntos relacionados con el “Sistema de Gestión de la Calidad”.

5.5.3 Comunicación Interna La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del “Sistema de Gestión de la Calidad”. 5.6 Revisión por la Dirección Generalidades La alta dirección debe, a intervalos planificados, revisar el “Sistema de Gestión de la Calidad” de la organización, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el “Sistema de Gestión de la Calidad”, incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad. Deben mantenerse registros de las revisiones por la dirección (véase 4.2.4 de la Norma ISO 9001:2000). Información para la Revisión La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir:

a) Resultados de las auditorias; b) Retroalimentación del cliente; c) Desempeño de los procesos y conformidad del producto; d) Estado de las acciones correctivas y preventivas; e) Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas; f) Cambios que podían afectar al “Sistema de Gestión de la Calidad”; y g) Recomendaciones para la mejora.

6 Gestión de los Recursos 6.1 Provisión de Recursos La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:

a) Implementar y mantener el “Sistema de Gestión de la Calidad” y mejorar continuamente su eficacia; y

b) Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. 7 Realización del producto 7.1 Planificación de la realización del producto La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto. La planificación de la realización del producto debe ser coherente con los requisitos de los otros procesos del “Sistema de Gestión de la Calidad” (véase 4.1 de la Norma ISO 9001:2000). Durante la planificación de la realización del producto, la organización debe determinar, cuando sea apropiado, lo siguiente:

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a) Los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto; b) La necesidad de establecer procesos, documentos y proporcionar recursos específicos

para el producto; c) Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y ensayo

/ pruebas específicas para el producto así como los criterios para la aceptación del mismo; y

d) Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen con los requisitos (véase 4.2.4 de la Norma ISO 9001:2000).

El resultado de está planificación debe presentarse de forma adecuada para la metodología de operación de la organización. NOTA 1 Un documento que especifica los procesos del “Sistema de Gestión de la calidad” (incluyendo los procesos de realización del producto) y los recursos que deben aplicarse a un producto, proyecto o contrato específico, puede denominarse como un plan de calidad.

NOTA 2 La organización también puede aplicar los requisitos citados en 7.3 de la Norma ISO 9001:2000 para el desarrollo de procesos de realización de producto.

7.4.2 Información de las Compras La información de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo, cuando sea apropiado:

a) Requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos; b) Requisitos para la calificación de personal; y c) Requisitos del “Sistema de Gestión de la Calidad”.

La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor. 8 Medición, Análisis y Mejora 8.1 Generalidades La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para:

a) Demostrar la conformidad del producto; b) Asegurarse de la conformidad del “Sistema de Gestión de la Calidad”; y c) Mejorar continuamente la eficacia del “Sistema de Gestión de la Calidad”.

8.2.2 Auditoria Interna La organización debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorias internas para determinar si el “Sistema de Gestión de la Calidad”:

a) Es conforme con las disposiciones planificadas (véase 7.1 de la Norma ISO 9001:2000), con los requisitos de esta norma Internacional y con los requisitos de “Sistema de Gestión de la Calidad” establecidos por la organización; y

b) Se ha implementado y se mantiene de una manera eficaz.

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Se debe planificar un programa de auditorias tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de auditorias previas. Se deben definir los criterios de la auditoria, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología. La selección de los auditores y la realización de las auditorias deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoria. Los auditores no deben auditar su propio trabajo. Deben definirse, un procedimiento documentado, las responsabilidades y requisitos para la planificación y la realización de auditorias, para informar de los resultados y para mantener los registros (véase 4.2.4 de la Norma ISO 9001:2000). La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de que se toman acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. 8.2.3 Seguimiento y Medición de los Procesos La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos del “Sistema de Gestión de la Calidad”. Estos métodos deben mostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultaos planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto. Mejora Mejora Continua La organización debe mejorar continuamente la eficacia del “Sistema de Gestión de la Calidad” mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorias, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.

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Sección 6 Enfoque de Sistemas para la Gestión Capítulo 6.2 Comprensión del Enfoque de Sistemas para la Gestión El principio de “Enfoque de Sistemas para la Gestión” establece que: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficiencia y eficacia (ver capitulo 5.2 ¿Qué es un proceso?) de una organización en el logro de sus objetivos (este principio esta relacionado directamente con el “Enfoque basado en Procesos”). Dentro de este contexto, un sistema de Gestión de la Calidad esta conformado por un determinado número de procesos interrelacionados entre sí, estos procesos de gestión no solo involucran a los “Procesos de Realización del Producto” sino a otros procesos necesarios como los “Procesos de Gestión de Recursos”, “Comunicación”, “Auditoria Interna”, “Revisión por la Dirección”, entre otros. En la figura 6.2.b puede verse el tipo de Procesos de Gestión que típicamente integran un Sistemas de Gestión de la Calidad, fundamentados en los requisitos establecidos en el “Modelo de Enfoque basado en Procesos” de la Norma ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos). Normalmente en cualquier organización, los resultados de salida de un proceso son las entradas de los procesos subsecuentes (“Tren de Procesos”), como se muestra en la figura 6.2.a (Interrelación de Procesos). Salida Salida Salida Proceso X Proceso Y Proyecto Z Entrada Entrada Entrada Proceso X Proceso Y Prpyecto Z

Figura 6.2.a “Tren de Procesos” Interrelacionados

PROCESO X

PROCESO Y

PROCESO Z

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5.0 Procesos de la Responsabilidad Alta Dirección Ejemplos:

* Procesos para definir la política y los objetivos de la calidad.

* Procesos de Comunicación. * Revisión por la Dirección.

6.0 Proceso de Gestión de 8.0 Proceso de Medición; Recursos. Análisis y Mejora. Ejemplos: PROCESOS DEL Ejemplo:

* Determinación y Provisión SISTEMA DE * Proceso para Demostrar de los Recursos. GESTIÓN DE conformidad del producto. * Recursos Humanos. LA CALIDAD * Conformidad del Sistema * Definición de la Infraestructura de Gestión. * Definición del Ambiente de * Mejora Continua.

trabajo

7.0 Procesos de Realización del Producto. Ejemplo: * Planificación. * Procesos realizados con el Cliente * Procesos de Diseño y Desarrollo * Proceso de Compras * Producción y prestación del servicio. * Control de los Dispositivos de seguimiento y medi- ción.

Figura 6.2.b Procesos Típicos Interrelacionados en un Sistema de Gestión de la Calidad

Las interrelaciones entre los procesos de una organización suelen ser de una naturaleza compleja principalmente en corporativos que realizan productos petroquímicos, químicos, farmacéuticos, materiales y accesorios para la industria aeroespacial, electrónicos, de armamento, de telecomunicaciones, etc.; lo que requiere desarrollar una red de procesos independientes de gran eficiencia en vista de la gran cantidad de procesos requeridos para la producción de este tipo de productos. Las entradas y salidas de estos procesos pueden estar relacionadas tanto con los clientes internos como con los externos y son estos los que en gran medida definen los requisitos de entrada de los procesos y es por esto que la retroalimentación de la percepción del cliente con respecto al nivel o grado del cumplimiento de sus requisitos es un elemento fundamental de entrada para medir el desempeño del Sistema de Gestión de la Calidad y definir las estrategias de mejora (continua) a seguir por la Alta Dirección en esta categoría de análisis.

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Por otra parte, el Enfoque de Sistemas desarrollado y aplicado en un Sistema de Gestión de la Calidad basado en los requisitos de la Norma ISO 9001:2000, es fácil de entenderlo de acuerdo a la siguiente perspectiva: Se ha mencionado en la sección 5.0 de este libro (ver figura 5.2.b Elementos que conforman un proceso – 5 M`s) que las principales fuentes o elementos de variación que se encuentran inmersos en forma intrínseca en cualquier proceso son aquellos conocidos como las 5 M`s (Mano de Obra/ Hombre, Métodos de Trabajo, Materias Primas, Medio Ambiente, Maquinaria/ Equipo) y que son estos de acuerdo al nivel de “Control” y “Sistematización” que se tenga de las mismos, lo que proporcionará a la organización la elaboración de productos y/o servicios con un bajo o alto nivel de calidad (Estandarización de los procesos), (ver tabla 6.2.c Sistemas de Control).

ELEMENTOS DE VARIACIÓN SISTEMAS DE CONTROL (EJEMPLOS)

1.- Mano de Obra / Hombre

1.1 Sistema de Selección y Reclutamiento de Personal. 1.2 Sistema de Capacitación y Entrenamiento. 1.3 Sistema de Medición del Desempeño del Personal. 1.4 Sistema para la mendición del Clima Organizacional.

2.- Materias Primas

2.1 Sistema de Especificaciones Técnicas de los Materiales (ETM´S). 2.2 Sistema de Selección y Calificación de los Proveedores. 2.3 Sistema de Adquisiciones o Compras

3.- Maquinaria / Equipo

3.1 Sistema de Mantenimiento Preventivo de Maquinaria y Equipo. 3.2 Sistema de Calibración de Instrumentos de Medición. 3.3 Sistema para la Mejora de Tecnologías de Producción.

4.- Métodos de Trabajo 4.1 Sistema de Estandarización Documentada.

5.- Medio Ambiente 5.1 Sistema de Seguridad e Higiene Laboral. 5.2 Sistema de Gestión Ambiental.

Tabla 6.2.c Sistemas de Control vs Elementos de Variación.

De acuerdo, a lo descrito en la tabla anterior podemos definir que un Sistema de Gestión de la Calidad es un Sistema Global estructurado a su vez por varios Subsistemas de Control que le permiten a la organización reducir o eliminar al principal enemigo de la calidad que es “La Variabilidad de los Procesos” (A mayor control menor variabilidad y niveles de Calidad más estables y estandarizados). Este concepto también puede ser “Visto” claramente si analizamos que si el Sistema de Gestión de la Calidad esta basado en los requisitos de la Norma ISO 9001:2000, este esta estructurado en cuatro procesos de Gestión y/o Administración, siendo estos, Responsabilidad de la Dirección, Gestión de los Recursos, Realización del Producto y Medición, Análisis y Mejora, y es claro que para gestionarlos eficientemente se requieren subsistemas o metodologías que controlen los elementos o funciones que los conforman, por ejemplo:

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PROCESOS DE GESTIÓN SISTEMAS DE CONTROL (EJEMPLOS)

1.- Proceso de Responsabilidad de la Dirección

1.1 Sistema para la Realización de la Planeación Estratégica de la Organización. 1.2 Sistema para la Planeación y control Financiero. 1.3 Sistema para la Comunicación con los Clientes y Revisión de Contratos. 1.4 Sistema para el Control de Ventas y Mercadotecnia.

2.- Proceso de Gestión de Recursos

2.1 Sistema de Selección y Reclutamiento de Personal. 2.2 Sistema de Capacitación y Entrenamiento. 2.3 Sistema de Medición del Desempeño del Personal. 2.4 Sistema para la medición del Clima Organizacional. 2.5 Sistema de Seguridad e Higiene Laboral. 2.6 Sistema para la Gestión Ambiental.

3.- Proceso de Realización del Producto

3.1 Sistema de Especificaciones Técnicas de los Materiales (ETM´S). 3.2 Sistema de Selección y Calificación de los Proveedores. 3.3 Sistema de Adquisiciones o Compras. 3.4 Sistema para el Control de Inventarios y Almacenes de Materias Primas e Insumos. 3.5 Sistema para la Logística de la producción. 3.6 Sistema para el Diseño de Productos. 3.7 Sistema para el Control de Producto no Conforme.

4.- Proceso de Medición; Análisis y Mejora

4.1 Sistema de Estandarización de Documentos. 4.2 Sistema para la generación de proyectos de Mejora Continua. 4.3 Sistema para la Medición de la Gestión del Desempeño Organizacional (Objetivos, Índices de Medición, Metas).

Figura 6.2.d. Sistemas de Control vs Procesos de Gestión SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD (MEDICIÓN DE SU EFICIENCIA). La Norma ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos) en su cláusula 8.2.3 “Medición y Seguimiento de los procesos”, habla sobre la necesidad de medir el desempeño de los procesos de Gestión y/o Administración en los que están normalmente estructurados los Sistemas de Gestión de la Calidad, siendo estos (ver figura 6.2.b):

� Responsabilidad de la Dirección (Requerimiento 5.0). � Gestión de Recursos (Requerimiento 6.0). � Realización del Producto/Servicio (Requerimiento 7.0). � Análisis, Medición y Mejora (Requerimiento 8.0).

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De acuerdo a mi experiencia como consultor los parámetros que permiten medir el desempeño de esos procesos Globales de Gestión en una organización que ha implantado operativamente un Sistema de Gestión de la Calidad son los siguientes:

a) La responsabilidad de la Dirección puede ser medido por el % de cumplimiento de

Auditorias Internas ya que el proceso de Auditorias involucra una revisión exhaustiva de todas las actividades de la organización (objetivos de Calidad, Políticas de Calidad, Procesos Productivos: su estandarización y su desempeño, control de documentos, etc). Es decir, es una forma de medir la eficiencia y el liderazgo con la que la Alta Dirección conduce los destinos de la organización.

b) La Gestión de los Recursos puede ser medida en el caso de los Recursos Financieros mediante los Estados de Perdidas y Ganancias en donde se refleja la capacidad de gestionar efectivamente los costos operativos de cualquier tipo (reducción de costos). Asimismo, en el caso de los Recursos Humanos los parámetros utilizados pueden ser el % de cumplimiento de programas de capacitación, Formación y Entrenamiento, así como el % de Satisfacción del Clima Organizacional por parte de los trabajadores en rubros tales como: Beneficios, Administración General, Supervisión, Carga de Trabajo, Calidad en el Trabajo, Desarrollo y Capacitación, Comunicación, etc.

c) La Realización del Producto y/o Servicio pueden medirse mediante el % de cumplimiento del Desempeño de sus procesos Productivos (Cumplimiento de objetivos y metas individuales) y de la Medición del Nivel de Satisfacción del Cliente (grado de cumplimiento de los requerimientos del cliente).

d) El proceso de Análisis, Medición y Mejora puede ser medido con el % de cumplimiento de Acciones correctivas y Acciones preventivas llevadas a cabo y del número de Proyectos de Mejora Continua (PMCS) desarrollados y cumplidos.

La sumatoria de los % de cumplimiento de cada uno de estos parámetros generales de medición y su promedio permiten obtener un % de cumplimiento del nivel de eficiencia global con el que funciona una organización.

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Sección 6 Enfoque de Sistemas para la Gestión Capítulo 6.3 Cultivar el Pensamiento Sistemático. El descubrimiento de las causas inteligibles en el universo no se reduce a la visión del mundo construida por la lógica - matemática, los modelos económicos, la física clásica o la estadística. Es cierto que incluye estos aspectos, sin embargo los sobre pasa. Y para ir más lejos, el espíritu debe abrirse a todas las manifestaciones que el hombre percibe a través de sus distintos modos de conocimiento y por los diversos lenguajes conceptúales y simbólicos que proponen las obras de arte, los juegos, los sueños, la contemplación, el silencio, la intuición, los gestos de la vida incluso el instinto biológico.

1. LA DECADENCIA DE LA RAZÓN ANÁLITICA.

Cuanto más aumentamos nuestros conocimientos menos podemos reducir los fenómenos que observamos a simples leyes de la razón analítica tal y como la define la filosofía moderna desde Descartes. Sabemos ahora que “Hay cosas escondidas detrás de las cosas”, como decía Marcel Carné. Como muestra la ciencia contemporánea, los sistemas vivos no se reducen a un determinismo mecánico, lo que revela una complejidad y un carácter imprevisible, irreductible al simple análisis cartesiano. Para comprender esta complejidad necesitamos multiplicar los puntos de vista, utilizando instrumentos conceptuales diferentes y ampliar el campo de la conciencia humana.

2. EL FUTURO EXIGE INTUICIONES E IMAGINACIÓN CREADORAS.

El análisis de los datos del presente sólo puede informarnos sobre los factores que cambiarán las tendencias o las realidades actuales, pero la novedad, es, por definición desconocida. Las actitudes que condicionan una actitud dinámica capaz de comprender el futuro no tiene nada que ver con la capacidad del análisis lógico, y se relaciona más bien con la intuición y la imaginación e incluso con una capacidad visionaria como la que demuestran los genios. En todos los terrenos, los grandes descubrimientos proceden siempre de una especie de inspiración que permiten proyectarse más allá de las apariencias inmediatas y de las realidades conocidas. Muchos inventos provienen de intuiciones de ese tipo o bien de sueños. El matemático Henri Poincaré cuenta como sus descubrimientos más importantes sobre las funciones fucsianas le llegaron a menudo “solos”, unos durante un insomnio, otros subiendo el autobús o paseando al borde de un acantilado. “Estas apariencias de inspiración súbita, signos manifiestos en un largo trabajo inconsciente anterior. El papel de este trabajo inconciente en la invención matemática me parecen indiscutibles”. El análisis y la deducción lógica vienen después para comprobar y validar a posteriori la nueva idea. La Teoría de las Catástrofes desarrollada por René Thom nos muestra así que todo sistema estalla tarde o temprano al término de su plan de crecimiento y es sustituido por otra cosa. Para adivinar este futuro radicalmente distinto, hace falta utilizar una capacidad de proyección imaginativa o intuitiva poco común. Aún a riesgo de parecer extravagantes o unos ilusos a los ojos de aquellos que se limitan a sacar conclusiones de las tendencias actuales, necesitamos cada vez más cultivar la abstracción en relación con los datos inmediatos, para estimular nuestra

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capacidad creativa de anticipación, que es inherente “no conformista” ¡pero que proporcionan a veces un premio Nobel !. Ello supone no limitarnos nunca a un único instrumento de análisis y desarrollar distintos enfoques para, al combinarlos, aportar matices diversos. Necesitamos a la vez establecer un balance retrospectivo del pasado, analizar las situaciones presentes, evaluar como hacen los expertos el potencial de las tendencias del futuro próximo y también saber imaginar y comenzar algo nuevo abriéndonos a horizontes más lejanos. La mentalidad puramente gestionaria y/o administrativa está condenada a faltar a las citas de la historia. ¿Quién hubiera podido pensar a comienzos del siglo XX que el poderío colosal del imperio Británico se derrumbaría en beneficio de América? ¿O quién hubiera imaginado en 1945 que Alemania y Japón se convertirían pasadas algunas décadas en gigantes económicos? Sin embargo, los signos que anunciaban estos acontecimientos podrían haberse detectado transcurridos algunos años. Para reconocer este tipo de datos reveladores, se debe estar atento a los cambios de dirección que la pantalla del ambiente cultural del presente nos impide ver habitualmente, y ser conscientes del objetivo que se quiere alcanzar, incluso si al principio parece utópico.

3. DE LA LÓGICA ANÁLITICA AL PENSAMIENTO SISTEMÁTICO.

Hay que poner en duda la creencia de que el mundo está constituido por fuerzas independientes inconexas, dejarse llevar por una lógica analítica conduce a fragmentar las partes y a especializarse en un solo terreno del conocimiento. Sin embargo, el futuro pertenece a los que serán capaces de pasar del análisis a la visión sintética, del razonamiento conceptual a la inteligencia creadora y adopten el pensamiento sistemático; es decir, una lógica de la totalidad que considera todos los fenómenos como resultantes de redes de estructuras independientes en interacción. Todo ello implica una orientación pluridisciplinaria y supone una revolución del pensamiento que conducirá al hombre a verse como parte integrante de un todo más que como un elemento individualizado. El La Cinquiéme Discipline Meter Senge define el concepto de feedback y/o retroalimentación como la capacidad de los actos de reforzarse mutuamente o, al contrario, de compensarse. Esta noción ayuda a reconocer los tipos de estructuras que se reproducen perpetuamente. Y concluye: “Cuando se domina el razonamiento sistemático, se renuncia a ser responsable de una situación dada a una persona o aún solo factor bajo las perspectivas del feedback todos los miembros de un sistema son corresponsables de los problemas que surgen”. Cuando mayor es la complejidad y la incertidumbre en la evolución del entorno, más pertinenete resulta esta forma de pensar, global y a largo plazo. Esta visión de tipo orgánico y combinario integra los múltiples flujos de información, a menudo contradictorios, que reciben los que toman decisiones, dándoles la oportunidad de descubrir las secuencias repetitivas, las fuerzas de bloqueo y las palancas que deben utilizar para avanzar.

4. CALIDAD DE UNA VISIÓN, UNA VISIÓN DE LA CALIDAD: LA LECCIÓN JAPONESA.

La apertura de Occidente a otras culturas gracias a los medios de comunicación, el turismo y los intercambios económicos nos ha puesto en contacto con otras galaxias de pensamiento; sobre todo las de Oriente y el Lejano Oriente. Cuando Japón se impone como uno de los líderes mundiales por su eficacia, sin haber renegado de las bases de su civilización ancestral, más vale dejar de sonreír y empezar a planearse la cuestión e intentar comprenderla. Se habla mucho de “visión global”, de pensamiento sistemático o percepción global, entendiendo con ello un manera de pensar que tiene en cuenta la totalidad de las interacciones de un sistema complejo, en lugar de analizar simplemente los distintos componentes de modo secuencial. Los japoneses, por su cultura, están más

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predispuestos que los occidentales a plantearse una visión global del mundo, a pensar en los fenómenos en términos de conjuntos integrados. Ambas culturas reconocen que para crear el futuro (o recuperarlo) hace falta tener una visión en profundidad. Las teorías americanas sobre la gestión distinguen ésta, tal como la enseñan en las escuelas de negocios, es decir, el arte de hacer bien las cosas, del liderazgo animado por un espíritu, que permite realizar las cosas que hacen falta hacer, las cosas oportunas, en el buen momento (“Do The right things”, en lugar de “do the things right”). En los procedimientos de planificación económica encontramos sucesivamente los métodos de planificación a largo plazo y la gestión participativa por objetivos. De hecho, se han sucedido una serie de modas a tal velocidad que muy poco queda de ellas. Ahora llega el turno de la visión estratégica anticipativa. La idea de crear entusiasmo planeando un gran proyecto generador de energías, en el fondo es los mismos que acudir a los recursos de la imaginación para sucitar una creencia común, a la cual cada miembro de la empresa podría adherirse. Ya no se trata de acaparar el tiempo y la fuerza de trabajo de los empleados, sino de hacer que éstos inviertan su espíritu y su alma en la aventura que la empresa les propone. Es una manera interesante de estimular las iniciativas, pero resulta insuficiente. Los japoneses, por su parte, actúan de manera diferente y van mucho más lejos. En un país que carece de recursos naturales, la necesidad les obligó después de la guerra a producir productos más rentables que los que llegaban del exterior para poder exportarlos e importar aquello de lo que el país carecía. La urgencia colectiva era fabricar productos bien hechos para responder a las necesidades del mercado doméstico y hacerse un sitio en los mercados extranjeros. En pocos años, sin embargo, la economía mundial sufrió las consecuencias de un excedente de producción con respecto a la demanda, y la abundancia modificó profundamente la política empresarial. Asimismo, como habría seguido una lógica productivista basada en la necesidad, los japoneses llegaron a reconsiderar la cuestión de las finalidades de la empresa. Sabían que para encontrar un segundo aliento económico, tenían que hallar justificaciones en la carrera de la producción a fin de fomentar el deseo de trabajar en las personas y estimular la competitividad. En la actualidad, los japoneses conciben el producto como una solución para satisfacer al cliente, un conjunto de servicios que da una imagen social positiva y permite establecer buenas relaciones con los proveedores. Proyectar una visión significa dotar a la compañía de una perspectiva de trabajo. La idea esencial es que las empresas sirven al interés público; primero por la situación que procura a sus empleados, lo cual es fundamental, ya que éstos se integran en el cuerpo social a través de ella; en segundo legar, por su relación con los clientes, y, finalmente, porque su existencia supone un interés comunitario nacional. Las consecuencias de tal concepción global han permitido desarrollar niveles de calidad que eran desconocidos en la fabricación en serie de las economías occidentales, donde la calidad siempre han mantenido una estrecha correlación con el precio. Los japoneses, por su parte, han conseguido reducir considerablemente los costos de la calidad porque la han medido de manera global y precisa. Por ejemplo, ellos han evaluado las consecuencias de la pérdida de la calidad en el conjunto de cada cadena productiva (y no sólo con respecto al comprador inmediato, sino también desde el punto de vista del distribuidor, el usuario final, el servicio posventa, el mantenimiento, las reparaciones tras caducar la garantía, etc.). las mejoras en la calidad del producto, incluso marginales, si son constantes, duraderas y poco costosas, son económicamente justificables desde este punto de vista japonés y preferibles a las simples mejoras de aspecto o la utilización de materiales “nobles”, que no aportan, considerando su costo, progresos suficientes, en la calidad. Tales avances han sido posibles porque los miembros de la empresa consideran que trabajando bien contribuyen al bienestar general, lo que les estimula y engrandece. Cuanto mejor se definen y se valorizan estos objetivos de armonía social, más so obtiene la adhesión activa de cada individuo.

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Se ve inmediatamente la diferencia respecto a la perspectiva americana. La “visión” que la empresa desarrolla en Estados Unidos sólo incumbe a la promoción de sus productos, y se limita en definitiva al interés particular de un grupo, sin inscribirse en la concepción más amplia de bienestar social general. La opinión es fundamentalmente individualista, mientras que la visión oriental (y sobre todo japonesa) considera ante todo el beneficio global en una concepción del bien común. Hoy, cuando es capital desarrollar un punto de vista holístico para comprender la globalidad de las interrelaciones de un sistema complejo, ésta claro que la mentalidad japonesa predispone a un campo de conciencia mucho más vasto, y por tanto una mayor eficacia estratégica.

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Sección 6 Enfoque de Sistema para la Gestión Capítulo 6.4 Directrices para la Aplicación del Principio“Enfoque de Sistemas para la Gestión”

Aplicar el principio Gestión enfocada a sistemas conduce a las siguientes acciones: � Definir el sistema mediante la identificación o desarrollo de los procesos que afectan a un

objeto dado. � Estructurar el sistema para lograr el objetivo de la manera más eficiente. � Entender la interdependencia entre los procesos del sistema. � Mejorar continuamente el sistema a través de su medición y evaluación. � Establecer las limitaciones de recursos, antes de actuar.

Aplicaciones benéficas de este principio incluyen: � Para el desarrollo de políticas y estrategias, la creación de planes integrales y

retadores que enlacen los datos de entrada y los datos funcionales del proceso. � Para fijar objetivos y metas, los objetivos y metas de procesos individuales, son

orientados hacia los objetivos claves de la organización. � Para la gestión operativa, una visión amplia de la efectividad de los procesos que

conduzca al entendimiento de las causas principales de problemas y acciones cíclicas de mejora.

� Para la gestión de los recursos humanos, proporciona un mejor entendimiento de los papeles y responsabilidades para el logro de los objetivos comunes; con ello, la reducción de barreras interfuncionales, mejorando el trabajo en equipo.

Principio 5. Enfoque de Sistemas para la Gestión: Identificar, comprender y administrar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la efectividad y eficiencia de una organización.

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Sección 6 Enfoque de Sistema para la Gestión Capítulo 6.5 Bibliografía


� Norma ISO 9001:2000 Sistemas Gestión de la Calidad – Requisitos. 6.5.2 Comprensión del Enfoque de Sistemas para la Gestión

� Norma ISO 9001:2000 Sistemas Gestión de la Calidad – Requisitos. � Guía: Orientación acerca del Enfoque Basado en Procesos para los Sistemas de Gestión de

la calidad. Documento: ISO/TC 176/SC 2/N 544R, Mayo 2001 © ISO, Traducción Aprobada al Español (2001 – 05 - 31)

Documento de Soporte IMNC (Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A.C.).

� Curso Básico del ISO 9000 (“SCC Consultores”). 6.5.3 Cultivar el Pensamiento sistemático.

� Salmon, Robert. (1998). Todos los Caminos Conducen al Hombre. Plaza & Janes.

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Sección 7

Mejora Continua

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Sección 7 Mejora Continua Capítulo 7.1 Referenciación a la Norma ISO 9000:2000

La norma ISO 9001:2000 promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utilice recursos, y que gestione con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La aplicación de un Sistema de Procesos dentro de la organización junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como un “Enfoque Basado en Procesos”. Una ventaja del Enfoque Basado en Procesos es el control continuo que proporciona sobre los diferentes vínculos existentes entre los procesos individuales dentro del Sistema de Procesos, así como sobre su combinación e interacción. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un Sistema de Gestión de la Calidad, enfatiza la importancia de:

i) La comprensión y el cumplimiento de los requisitos; j) La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor; k) La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso; y l) La Mejora Continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

El modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) basado en procesos que se muestra en la figura 1.3.c (ver Sección 1 de este libro) ilustra los vínculos entre los procesos presentados en los requerimientos 4, 5, 6, 7, y 8 de la norma ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos). En esta figura muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos. El modelo mostrado en la figura 1 cubre todos los requisitos de esta norma internacional, pero no refleja los Procesos de Gestión que interactúan, de una forma detallada. NOTA – De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como “Planificar – Hacer – Verificar – Actuar” El (PHVA). PHVA puede describirse brevemente como:

Principio 6. Mejora continua: La mejora continua debe ser un objetivo permanente de la organización.

183

Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. Hacer: Implementar los procesos. Verificar: Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos, para el producto, e informar sobre los resultados. Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

1.1 Generalidades

Esta norma especifica los requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad, cuando una organización:

a) Necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables; y

b) Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la Mejora Continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables.

4.1 Requisitos Generales La organización debe asegurarse de establecer, documentar, implementar y mantener un Sistema de Gestión de la Calidad y mejorar continuamente su eficiencia de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional. La organización debe:

g) Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad y su aplicación a través de la organización (véase cláusula 1.2 de la Norma ISO 9001:2000);

h) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos; i) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación

como el control de estos procesos sean eficaces; j) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la

operación y el seguimiento de estos procesos; k) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos; e l) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora

continua de estos procesos. La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional. En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier proceso que afecte la conformidad del producto con los requisitos, la organización debe asegurarse de controlar tales procesos. El control sobre dichos procesos contratados externamente debe estar identificado dentro del Sistema de Gestión de la Calidad.

5. Responsabilidad de la Dirección. 5.6 Compromiso de la Dirección La Alta Dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del Sistema de Gestión de la Calidad, así como con la Mejora Continua de su eficacia:

184

f) Comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios;

g) Estableciendo la política de calidad; h) Asegurando que se establecen los objetivos de la calidad; i) Llevando a cabo las revisiones por la dirección; y j) Asegurando la disponibilidad de recursos.

5.7 Enfoque al Cliente La Alta Dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente (véase 7.2.1 y 8.2.1 de la Norma ISO 9001:2000). 5.8 Política de calidad La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad:

f) Es adecuada al propósito de la organización; g) Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de Mejorar Continuamente la

eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad; h) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad; i) Es comunicada y entendida dentro de la organización; y j) Es revisada para su continua adecuación.

5.5.2 Representante de la Dirección La alta dirección debe designar un miembro de la dirección quien, con independencia de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya:

d) Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad;

e) Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y de cualquier necesidad de mejora; y

f) Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización.

5.6 Revisión por la Dirección Generalidades La alta dirección debe, a intervalos planificados, revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad. Deben mantenerse registros de las revisiones por la dirección (véase 4.2.4) Información para la Revisión La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir:

h) Resultados de las auditorias; i) Retroalimentación del cliente; j) Desempeño de los procesos y conformidad del producto;

185

k) Estado de las acciones correctivas y preventivas; l) Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas; m) Cambios que podían afectar al sistema de gestión de la calidad; y n) Recomendaciones para la mejora.

Resultados de la Revisión. Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y acciones relacionadas con:

a) La mejora de la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos; b) La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente; y c) Las necesidades de los recursos.

6 Gestión de los Recursos 6.1 Provisión de Recursos. La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:

c) Implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia; y

d) Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

8 Medición, Análisis y Mejora 8.1 Generalidades. La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para:

d) Demostrar la conformidad del producto; e) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad; y f) Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización. 8.4 Análisis de Datos. La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad y para evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del seguimiento y medición y de cualquier otra fuente pertinente. El análisis de datos debe proporcionar información sobre:

a) La satisfacción del cliente (véase 8.2.1 de la Norma ISO 9001:2000); b) La conformidad con los requisitos del producto (véase 7.2.1 de la Norma ISO

9001:2000); c) Las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las

oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas; y d) Los proveedores.

186

8.5 Mejora. 8.5.1 Mejora Continua. La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorias, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección. 8.5.2 Acción Correctiva. La organización debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades con el objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

a) Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes); b) Determinar las causas de las no conformidades; c) Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no

vuelvan a ocurrir; d) Determinar e implementar las acciones necesarias; e) Registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4 de la Norma ISO 9001:2000);

y f) Revisar las acciones correctivas tomadas.

8.5.3 Acción Preventiva. La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

a) Determinar las no conformidades potenciales y sus causas; b) Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades; c) Determinar e implementar las acciones necesarias; d) Registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4 de la Norma ISO 9001:2000);

y e) Revisar las acciones preventivas tomadas.

187

Sección 7 Mejora Continua Capítulo 7.2 El Proceso de Mejora Continua 7.2.1 EL CICLO DE CONTROL DE SHEWART/DEMING. Como se ha mencionado en otros capítulos, el propósito principal de cualquier organización , el propósito de nuestro trabajo es lograr la satisfacción plena de las necesidades de sus clientes. Para lograr esto, se realizan varias etapas bien delimitadas; primero se planea el trabajo para lograr los resultados esperados (Planear), luego se ejecuta el trabajo conforme al plan (Hacer), en tercer término se verifican los resultados obtenidos (Verificar) y, por último, se toman acciones según lo indiquen los resultados para resolver los problemas que se hayan presentado o bien para continuar con la ejecución del plan (Actuar). Al final, cuando el producto y/o servicio es utilizado por el cliente (o cuando se evalúa el servicio) se obtiene información, la cual dirá si se inicia un nuevo plan o se continúa con el trabajo conforme a lo establecido inicialmente. A este conjunto de etapas (Planear-Hacer-Verificar-Actuar) se les conoce como el Ciclo de Control de Shewart (Ver figura 7.2.a)*.

Fig. 7.2.a El Ciclo de Control de Shewart/ Deming.

7.2.2 EL CICLO DE CONTROL DE ISHIKAWA. El modelo anterior fue mejorado por el Dr. Kaoru Ishikawa (Ciclo de Control de Dr. Ishikawa figura7.2.b). Nosotros tomaremos el modelo del Ciclo de Control del Dr. Ishikawa (o Ciclo PHVA), mostrado en la figura 7.2.b; en este modelo, la etapa de Planear (P) se divide para enfatizar en la definición de las metas y objetivos a lograr, y en los métodos que se emplearán para alcanzar las metas; además, en la etapa de Hacer (H) se resalta la educación y capacitación de las personas que ejecutarán el trabajo y la realización misma del trabajo. NOTA * ya que fue desarrollado inicialmente en la década de 1920 por el Dr. Walter Shewart (durante su desarrollo profesional en la empresa Western Electric del consorcio American Telegraph and Telephone,

Actuar Planear

Verificar Hacer

188

AT&T), y fue popularizado posteriormente por W. Edwards Deming, por esta razón es más conocido como el “Ciclo de Deming”.

7.2.3 EL CICLO DE CONTROL DEL DR. MIYAUCHI Al profundizar en el estudio del Ciclo PHVA, el Dr. Ichiro Miyauchi desarrolló el modelo de la figura 7.2.c, en el cual se vinculan perfectamente las etapas del Ciclo PHVA y el concepto de control de procesos. El Ciclo de Control del Dr. Miyauchi inicia en la etapa de PLANEAR, que de acuerdo al control de procesos correspondería a las actividades requeridas para establecer un determinado nivel de desempeño.

Fig. 7.2.c El Ciclo de Control de Miyauchi

En la etapa de PLANEAR también se definen los métodos, a partir del proceso (las 5 M´S, descritas en el capítulo 5.2 de este libro), los cuales nos permitirán cumplir con las metas establecidas.

Determinar metas y objetivos

A P

V H

Tomar acciones

Verificar los resultados del trabajo Realizar

el trabajo

Dar educación y capacitación

Det. Métodos para alcanzar las metas.

Fig. 7.2. b El Ciclo de Control del Dr. Ishikawa o Ciclo PHVA

Quién

Por qué

PLANEAR HACER

ACTUAR

ACTUAR Acción preventiva

Acción Remedial

VERIFICAR ACTUAR

Mantenerse así

Seguimiento

Ideas

ACTUAR Mejora

Dónde

Qué Cómo

Cuándo

Para eliminar causas

Para resultados

Si

No

Cuánto

Ciclo de Corrección

Ciclo de Mantenimiento

Mejor Más rápido Más barato Más fácil Más seguro Más sencillo …

189

Mediante los métodos le decimos a la gente como lograr las metas; en otras palabras, les proveemos de procedimientos estándares de operación, estándares técnicos, de diseño, de manejo de materiales, de control, regulaciones administrativas, etc., para que puedan cumplir satisfactoriamente con su trabajo. Al momento de establecer los métodos tenemos que considerar aquellos factores presentes en el proceso que pueden afectar el cumplimiento de la meta y diseñar estándares para poder controlarlos. Se recomienda utilizar las 5W/2H (véase la siguiente tabla 7.2.a), para llevar a cabo la planeación del trabajo.

5 W/ 2H

Tabla 7.2.a La siguiente etapa es el HACER, en la cual se educa y capacita a la gente y se ejecuta el trabajo. No importa que tan bien se preparen los procedimientos de trabajo o las regulaciones, al momento de ser aplicados surgirán problemas. Si no son leídos su efecto será completamente nulo; y si son leídos, y lo que está escrito en ellos no es suficiente, existirán malos entendidos o confusiones. Entonces, no es una exageración decir que la educación y el entrenamiento juegan un papel crucial para el logro de las metas. Una vez que la gente sabe qué tiene que hacer y cómo hacerlo y entiende el por qué, se puede realizar el trabajo conforme a lo planeado. El Ciclo de Control del Dr. Miyauchi contiene los siguientes tres sub-ciclos, que se señalan en el diagrama de la figura 7.2.c:

� Ciclo de mantenimiento � -Ciclo de corrección � -Ciclo de mejoramiento

A continuación se ofrece una explicación para cada uno de estos sub-ciclos: en cada uno se han añadido los ciclos PHVA, en los cuales aparece sombreado el sector al cual está asociado. CICLO DE MANTENIMIENTO:

WHAT ¿QUÉ?

¿Qué se hace ahora? ¿Qué se ha estado haciendo? ¿Qué debería hacerse? ¿Qué otra cosa podría hacerse? ¿Qué otra cosa debería hacerse?

WHO ¿QUIÉN? ¿Quién lo hará? ¿Quién lo ha estado haciendo? ¿Quién debería estar haciéndolo? ¿Quién otro podría hacerlo? ¿Quién más debería hacerlo?

WHEN ¿CUÁNDO? ¿Cuándo se hará? ¿Cuándo terminará? ¿Cuándo debería hacerse? ¿En qué otra ocasión podría hacerse? ¿En qué otra ocasión debería hacerse?

WHY ¿POR QUÉ?

WHERE ¿DÓNDE?

¿Por qué se hace así ahora? ¿Por qué debe hacerse? ¿Por qué hacerlo en ese lugar? ¿Por qué hacerlo en este momento? ¿Por qué hacerlo de esta manera?

¿Dónde se hará? ¿Dónde se esta haciendo? ¿Dónde debería hacerse? ¿En qué otro lugar podría hacerse? ¿En qué otro lugar debería hacerse?

¿Cómo se hace actualmente? ¿Cómo se hará? ¿Cómo debería hacerse? ¿Cómo usar este método en otras áreas? ¿Cómo hacerlo de otro modo?

HOW MUCH ¿CUANTO?

HOW ¿CÓMO?

¿Cuánto se requiere? (Costos, Cantidades, etc.)

190

El ciclo de mantenimiento inicia en la etapa de VERIFICAR (VER Fig. 7.2.d). Si los resultados obtenidos concuerdan con lo planeado (Sí – en el ciclo), entonces la decisión -el ACTUAR- será la de mantenerse así, y se dará seguimiento a la ejecución del trabajo, entrándose a una fase de volver a VERIFICAR. El propósito es mantener los procedimientos estándares de trabajo que han demostrados que funcionan adecuadamente para los fines propuestos.

Fig. 7.2.d El ciclo de mantenimiento. Es importante mencionar que bajo la filosofía del mejoramiento continuo, se deberá decidir, en un momento dado, dejar estos estándares y pensar en unos nuevos, de acuerdo con el ciclo de mejoramiento. Esto implica entrar de nuevo en el proceso completo de rotación del ciclo PHVA. CICLO DE CORRECCIÓN: El funcionamiento de un proceso o la calidad de un servicio brindado al cliente no siempre tienen el nivel planeado. En cualquier momento, el resultado de una actividad puede diferir de lo planeado (“No” en la etapa de VERIFICAR de la figura 7.2.c), y tendremos que recuperar el nivel anterior (entramos a la etapa de ACTUAR). Precisamente, el ciclo de corrección tiene como objetivo hacerle frente a estas situaciones mediante el establecimiento de contramedidas; si estas tienen éxito, podemos confiar en que el sistema se mantendrá en un estado libre de problemas y regresaremos entonces al ciclo de mantenimiento.

Estándares Normas Procedimientos estandarizados de operación VERIFICAR

ACTUAR

Mantenerse así

Seguimiento

Si

V

A

191

De acuerdo al concepto de control de procesos tenemos que realizar dos tipos de acciones: remédiales y preventivas. Estos dos tipos de acciones se sitúan lógicamente en el cuarto sector del Ciclo PHVA (en el ACTUAR). La siguiente (tabla 7.2.b) muestra una comparación entre acciones remédiales y acciones preventivas:

Tipo: Acción realizada para: ¿Cuándo? Justificación.

ACCION REMEDIAL (Correctiva)

Mejorar un resultado De inmediato Basada en hechos

ACCION PREVENTIVA (Para evitar repetición)

Eliminar Causas Después de

identificar las causas reales.

Basada en análisis de hechos y datos.

Tabla 7.2.b. Comparación de las acciones remediales y preventivas.

CICLO DE MEJORAMIENTO: El ciclo de mejoramiento parte de la idea de que la mejora de cualquier aspecto de la calidad debe ser constante y gradual, realizada por todos, en todas las áreas, en todos los niveles. Todos modificando su entorno para hacerlo mejor. Esto se ilustra en la figura 7.2.f como las ideas para realizar el trabajo mejor, más rápido, más barato..... El ciclo de mejoramiento representa una vuelta completa del Ciclo PHVA; la parte más importante es cuando, después de haber alcanzado una situación estable (verificación positiva), surgen ideas de mejora. En consecuencia, implica abandonar el plan actual y determinar uno nuevo, con metas más altas y procedimientos más eficientes.

VERIFICAR HACER

ACTUAR

P

H

PLANEAR

Acción remedial

A

ACTUAR

Acción Preventiva

V

Fig. 7.2.e El ciclo de corrección.

5W/1H 5M

Para resultados


No

192

NECESIDADES DE UNA METODOLOGÍA PARA LOGRAR LA MEJORA CONTINUA.

a) La solución de los problemas.

Como se mencionó antes, al momento de entrar al ciclo de corrección en el Ciclo de Control del Dr. Miyauchi debemos abocarnos a resolver el problema que nos está afectando. Esto involucra toda una metodología para solucionar el mal desempeño de nuestro proceso. Lo cierto es que, no importa de que forma ataquemos el problema, debemos seguir el Ciclo PHVA si queremos lograr buenos resultados.

b) Las oportunidades de mejora.

En el ambiente de trabajo están escondidas también las posibilidades para mejorar el desempeño de nuestros procesos; aunque hayamos cumplido con las metas, el ciclo de mejoramiento nos dice que siempre existirá una mejor manera de hacer nuestro trabajo. Nuevamente nos enfrentaremos al problema de qué metodología emplear para hacer realidad las posibilidades de mejora, y nuevamente se presenta el Ciclo PHVA como la mejor forma de lograr las mejoras.

c) La mejora continua o la rotación del Ciclo PHVA.

Como ya se dijo, el Ciclo PHVA nos facilita tanto la solución de los problemas como la realización de las mejoras; en otras palabras, el Ciclo PHVA nos ayuda a mejorar el nivel de calidad de los procesos de forma sostenida, conduciéndonos así a lo que se conoce como la mejora continua. En la figura 7.2.g se muestra la relación que existe entre el cambio positivo de la calidad en el tiempo y los ciclos de corrección, mantenimiento y mejoramiento, en conjunto con la práctica constante del Ciclo PHVA.

¿Qué?

¿Cómo?

¿Quién?

¿Cuándo? ¿Cuanto?

¿Dónde?

¿Por qué?

PLANEAR HACER VERIFICAR ACTUAR

Mantenerse así

Seguimiento

Ideas

Mejor Más rápido Más barato Más fácil Más seguro Más sencillo

ACTUAR

Mejora

P

H V

A

SIi

Fig. 7.2.f El ciclo de mejoramiento

193

Fig. 7.2.g Aplicación del Ciclo PHVA en las actividades del control de procesos.

Podemos notar que el Ciclo PHVA se aplica en cualquiera de las actividades del control de procesos, ya sea para mantener un determinado nivel de desempeño, en cuyo caso el clclo inicia con una etapa de estandarización (S1, S2 y S3) o bien para mejorar el desempeño o regresarlo al nivel que tenía antes de un problema, en cuyo caso el ciclo inicia con una etapa de planeación (P). 7.2.4 LA IMPORTANCIA DE LA RUTA DE LA CALIDAD. En el proceso de mejora continua necesitamos de una metodología para hacer girar el Ciclo PHVA; en la práctica, la Ruta de la Calidad ha demostrado ser una buena opción y en los siguientes puntos nos dedicaremos a describir cómo se desarrolla esta metodología y cual es el soporte que le brindan las 7 herramientas estadísticas básicas, (estratificación, hojas de datos, diagramas de causa-efecto, diagrama de Pareto, histograma, diagrama de dispersión y gráficas de control, Ver Anexo 10.1). La Ruta de la Calidad se basa en el concepto de control de calidad y en el Ciclo PHVA. Es de esperarse entonces, que involucre las actividades para el análisis del proceso, la estandarización y el control del proceso, y que estas actividades se controlen mediante las etapas del Ciclo PHVA. Por otra parte, la Ruta de la Calidad emplea las 7 herramientas básicas para facilitar las actividades del control de calidad. 1) LOS GRUPOS DE MEJORA. Si vemos a nuestra organización como un gran proceso de clientes y proveedores que intervienen en todas las dimensiones de la calidad, nos daremos cuenta de que la sobrevivencia de la organización está íntimamente relacionada con el grado de participación de la gente, por lo que es necesario que todos aporten en este gran proceso que es el Control Total de la Calidad. El grupo de mejora se conforma de un líder y los miembros; el líder dirige las juntas de trabajo, consigue el apoyo necesario y se encarga de informar al jefe inmediato de los avances logrados. Los miembros participan activamente en la aplicación de la metodología y aportan ideas para mejorar sus procesos.

EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

CALIDAD

TIEMPO

A

V

S1

H Ciclo de Corrección

Ciclo de Mantenimiento

Ciclo de mejoramiento

A P

V H

A S2

V H

A P

A S3

P V

V P

194

2) INTRODUCCIÓN A LA RUTA DE LA CALIDAD ¿Qué es la Ruta de la Calidad y cuales son sus pasos? Para implantar el Control Total de Calidad en una empresa se requiere que los empleados desarrollen sus acciones de mejora a través de una metodología basada en el Ciclo PHVA, que se denomina “Ruta de la Calidad”. La Ruta de la Calidad proporciona un procedimiento basado en hechos y datos que está enfocado hacia la mejora. Al mismo tiempo, la Ruta de la Calidad incluye la elaboración de un informe que se utiliza para hacer la presentación de los casos (proyectos logrados o problemas que se resolvieron) los cuales van formando parte de la memoria técnica de la empresa (ver formato de proyectos de mejora continua). La Ruta de la Calidad, al aplicarse sistemáticamente, será el motor que mueva el proceso de mejora continua en nuestro sitio de trabajo.

Ruta de la Calidad: Secuencia de actividades utilizadas para solucionar problemas o llevar a cabo mejoras en cualquier área de trabajo.

Enseguida aparece la secuencia de las ocho actividades que integran la Ruta de la Calidad, (ver figura 7.2.h); una o más de estas actividades corresponden naturalmente con algún sector del Ciclo PHVA, como se señala en la figura.

RUTA DE LA CALIDAD

Fig. 7.2.h Los pasos de la Ruta de la Calidad 7.2.5 UN PASO PREVIO. EL SHAKEDOWN (SACUDIDA). Antes de aplicar por primera vez la Ruta de la Calidad, debemos identificar cuáles son los problemas y las oportunidades de mejora, ya que sin conocer esto no se puede hacer nada o muy poco para mejorar la situación del área o departamento en cuestión. Esta etapa del proceso de mejora continua es llamada Shakedown o Sacudida del área, la cual consiste en identificar la realidad actual mediante una lluvia de ideas. Los miembros de un departamento o sección se reúnen para nombrar todas las oportunidades y los problemas que se crea existan en esa área; posteriormente se realiza una clasificación en controlables y no

PLANEAR

1 Definir el proyecto 2 Describir la situación actual 3 Analizar hechos y datos para aislar las causas raíz 4 Establecer acciones para eliminar las causas raíz.

HACER 5 Ejecutar las acciones establecidas

VERIFICAR 6 Verificar los resultados

ACTUAR 7 Estandarizar 8 Documentar y definir nuevos proyectos

No

Si

195

controlables para así poder designar la prioridad de cada uno y entonces poder implementar los proyectos de mejora, o sea, hacer girar el Ciclo PHVA mediante la Ruta de la Calidad. ¿Cómo se realiza la Sacudida o el Shakedown del área? A continuación se presentan los pasos a seguir para la aplicación de la metodología de la Sacudida o Shakedown:

1. El jefe del área especifica reúne a todos sus subordinados para explicarles la diferencia entre problemas y oportunidades de mejora, así como la herramienta de lluvia de ideas (brainstorming).

2. Utilizando la lluvia de ideas cada uno de los integrantes se hace las siguientes preguntas: ¿qué se puede mejorar? Y ¿qué resultados no deseables se tienen?, cada uno de ellos aportará ideas, las cuales serán anotadas en una hoja que previamente será entregada a cada uno de los participantes.

3. Después de que las ideas hayan sido plasmadas por cada uno de los integrantes, se procede a escribirlas en un rotafolio o pizarrón con el fin de que estén a la vista de todos (las ideas similares se agrupan en una sola). Si alguno de los integrantes o el jefe lo cree necesario, se entregarán más hojas para continuar con la aportación de ideas, y se otorga más tiempo para este efecto.

4. Una vez que todas las ideas se ponen a la vista de todos, se procede a clasificarlas en controlables y no controlables; es decir, hay que determinar qué problemas y oportunidades de mejora son responsabilidad del área y cuáles son responsabilidad de alguna otra. Esta clasificación se lleva a cabo tanto para los problemas como para las oportunidades de mejora. Al hablar de controlables se entiende como los aspectos que están bajo la responsabilidad del área

1) EL PROCEDIMIENTO VAP Para efectos de la Ruta de la Calidad, las actividades de mejora realmente comienzan en las etapas de Verificar y Actuar del Ciclo PHVA, para posteriormente entrar al Planear. Este enfoque se justifica dado que la primera actividad en la implementación de la Ruta de la Calidad consiste en efectuar la Sacudida o el Shakedown del área (ver fig. 7.2.i), es decir, la verificación (V) del estado actual de las cosas, en el sentido de percibir una diferencia ente la situación actual y una meta específica en los procesos de trabajo.

196

Figura 7.2.i Antes de iniciar la aplicación de la Ruta de la Calidad se realiza una Sacudida o

shakedown.

Para un proceso particular, si la desviación es negativa se puede decidir actuar (A) para eliminarla, y resolver el problema; si la desviación es positiva, se tiene un área de mejora, y se puede actuar (A) para fortalecer o introducir factores que provoquen la superioridad; en cualquier caso, la decisión de cambio se empieza a cristalizar en la etapa de planear (P). Es decir, se puede hablar del ciclo compuesto VA/PHVA o procedimiento VAP. 2) HABLAR SIEMPRE CON HECHOS Y DATOS. La Ruta de la calidad trabaja sobre la realidad actual para transformarla constantemente; esto exige la descripción precisa de nuestros procesos e implica basarnos en los hechos y datos de esa realidad que queremos transformar. Es necesario que el grupo que trabaje en la solución de los problemas mantenga una cultura de datos y los utilice en sus análisis. Pero para efectuar dicho análisis necesitamos de las 7 herramientas básicas, (estratificación, hojas de datos, diagrama de causa-efecto, diagrama de Pareto, histograma, diagrama de dispersión y gráficas de control) ya que con ellas podremos describir correctamente qué está pasando en nuestra realidad (ver Anexo 10.1 y capítulo 8.7.1 las Herramientas básicas). Existe otro grupo de gráficas que se conocen como los Métodos gráficos que representan la información de manera visual y facilitan su análisis. Aquí se incluyen las gráficas de Barras, de líneas, de Pastel, de Banda y de Radar. Además de estas herramientas se requieren de algunas otras técnicas de apoyo para desarrollar los casos de la Ruta de la Calidad, dichas técnicas son: la lluvia de ideas (brainstorming), las 5W/2H, el Diagrama de Flujo de proceso.

PLANEAR HACER VERIFICAR ACTUAR

Mantenerse

Seguimiento

Ideas

Mejor Más rápido Más barato Más fácil Más seguro Más sencillo

ACTUAR

Mejora

Si

Verificación del estado actual del área.

SHAKEDOWN Problemas Oportunidades de mejora.

Ciclo de mantenimiento

No

Para resultados


ACTUAR Acción remedial

ACTUAR

Acción preventiva

Ciclo de Mejoramiento

197

Sección 7 Mejora Continua Capítulo 7.3 Más Allá de la Mejora Continua. La Gestión de la Innovación.

INCENTIVAR CONCIENTEMENTE LA INNOVACIÓN. La figura 7.3.a ilustra la necesaria interconexión entre la creatividad y la innovación. Sólo la creatividad incentivada constantemente por la cultura de la organización permite innovar de forma permanente. Favorece la creatividad, y por tanto la innovación, se ha convertido en una clave estratégica para la organización. Recordemos que la creatividad es un proceso de pensamiento que engendra ideas. La innovación se deriva de llevar a la práctica estas ideas. Sin embargo, solo un pequeño número de ideas generan una verdadera innovación. En efecto, no hace falta demostrar la innovación debe dar resultados concretos, suponer una mejora continua en la eficiencia de la organización, sus productos o servicios. Es necesario someter las ideas engendradas por el proceso creativo a criterios de evaluación. El criterio último es, por supuesto, la satisfacción del cliente final. Entorno Entorno Romper Ambiente los modelos mentales Creatividad Proceso Impulsión Innovación Innovador Creatividad Brainstorming Contrastar (Lluvia de Ideas) las ideas Entorno Comunicación Entorno

Figura 7.3.a. Creatividad e Innovación Para gestionar el proceso de innovación de manera estructurada y coherente, son indispensables una serie de elementos, los que se anuncian a continuación:

198

� El Clima Laboral. El objetivo es favorecer dentro de la organización un ambiente de trabajo en el que la creatividad pueda desarrollarse.

� El proceso de planificación creativa. La innovación debe ser incentivada por los directivos de alto nivel, que entre otras cosas tienen que desarrollar una visión congruente movilizadora y planificar la dirección futura de la organización.

� La supresión de las barreras. En muchas organizaciones existen demasiadas barreras y, sobre todo, una burocracia omnipresente que frena la circulación de ideas. La Alta Dirección de la organización debe comprobar los criterios de información, identificar los obstáculos que dificultan la creatividad y tratar de eliminarlos.

� La estimulación de las fuentes de ideas. Las ideas pueden ser elaboradas en el interior de la organización, sobretodo si existen las estructuras apropiadas, o en el exterior (clientes, consultores, competencia, etc.). Para aprovecharlas, se debe actuar de manera sistemática y organizar mecanismos permanentes hacia la innovación.

� Estimular la innovación. Reconocer y valorar las ideas de cada uno de los miembros de la organización significa fomentar la creatividad, sin que sea necesario recurrir a estímulos financieros o a ventajas materiales.

� Los procedimientos de comunicación. Cada empleado es una fuente potencial de ideas o el depositario de informaciones útiles, apropiadas por la observación del entorno, por lo que debe saber a quién y cómo transmitir esas informaciones y todos deben ser incitados a hacerlo. Los procedimientos de comunicación no se originan de manera espontánea, deben ser creados. Este aspecto es particularmente obvio en las multinacionales, que tienen la posibilidad de materializar, para conseguir una “fertilización cruzada”, ideas que emanan de entornos y culturas diferentes (por ejemplo: la compañía Texas Instrument tiene plantas productivas en México, Estados Unidos, Japón, Malasia, Filipinas, Inglaterra, etc.).

� Los procedimientos de evaluación de las ideas. Una vez que la organización se ha estructurado para producir y recoger las ideas, hay que poder filtrarlas y evaluarlas rápidamente. Cuando la organización no tiene la capacidad de concretizar las ideas sistemáticamente genera un entorno de falta de motivación que deriva en un freno importante al desarrollo de la creatividad.

� La gestión de la innovación. Para gestionar bien las ideas innovadoras, la organización debe ser capaz de apreciar el nivel de innovación alcanzado durante un periodo determinado. De esta forma, podrá extraer lecciones de sus fracasos y sus éxitos recientes. Además, la mejor manera de estimular la creatividad: es comprobar que las ideas han sido llevadas a la práctica.

7.3.2 ESTIMULAR EL POTENCIAL CREATIVO DE LA ORGANIZACIÓN. Aunque Gestión y Creación son términos antinómicos- por un lado consenso, control, certeza, status quo; por otro, instinto, incertidumbre, libertad, desacato-, se puede hablar de “Gestionar” el fenómeno de la Creatividad, lo que significa conseguir que los individuos vayan más allá de sus límites. Existen algunos principios generales que permiten estimular, el potencial creativo de la organización.

� Crear una estructura al servicio del trabajo creativo (un artista debe concentrarse en sus creaciones y no en la gestión de su obra).

� No fijar objetivos sino direcciones, teniendo presente que “el mejor medio de prever el futuro es inventarlo”.

� Fomentar la reflexión a contracorriente. Todos debemos sentirnos libres de expresar nuestras ideas, sin temer las consecuencias.

� Crear un entorno que favorezca las diferentes aspiraciones y la sensibilidad de los individuos.

� Permitir el calor de la emoción en la frialdad del sistema.

199

� Animar a los empleados a aceptar responsabilidades y darles la libertad de administrar su tiempo.

Para mejorar la creatividad de un equipo no hay que subestimar ni sus necesidades materiales, ni su duración. Un grupo se mostrará creativo si está bien conectado con el resto del mundo, equipado con una buena infraestructura informática y si todos los miembros mejoran sus conocimientos, sobretodo si trabajan en un entorno agradable, que estimula un sistema interactivo y participativo. Reflexiona sobre sus éxitos y fracasos si se mantiene la estabilidad de su composición durante al menos tres o cinco años (los más jóvenes se sienten defraudados si no tienen una promoción cada año y medio o dos). La innovación supone una serie de exigencias muy diversificadas.

� Estar en estado de alerta permanente. � Estar atento a las nuevas ideas. � Escuchar al cliente. � Conocer varias técnicas simultáneamente. � Facilitar la circulación de la información. � Organizar los vínculos entre investigación, universidad y

organización/empresa. � Administrar los recursos tecnológicos y comerciales. � Suscitar el compromiso de toda la organización. � Desarrollar los diversos talentos.

Los equipos de innovadores deben de estar compuestos por personas con experiencias y caracteres diferentes. Para encontrar las ideas, se necesitan, buscadores dotados de una gran capacidad de escucha que incrementará el campo de percepción de la organización, los expertos los enriquecerán con sus conocimientos y los inventores aportan su capacidad de crear. Para formular y difundir las ideas, los oradores son indispensables y, finalmente, para pasar al acto, los responsables de proyecto serán seleccionados por su capacidad de compromiso personal. Su acción, esencial para suscitar y coordinar las iniciativas, deberá ser sostenida por un grupo de realizadores que acepten la anarquía creativa y sean capaces de transgredir las normas. ROMPER LAS BARRERAS PARA INNOVAR. La dinámica creadora esta en el centro de los desafíos de la competitividad contemporánea, y por ello también debe estar en el centro de la concepción de la organización y guiar la dirección de la organización. 7.3.3 LA DESCENTRALIZACIÓN PROVOCA UN RESPLANDOR CREATIVO. Las decisiones deben ser tomadas cada vez con más rapidez y en creciente colaboración con los responsables autónomos relacionados entre ellos. En realidad, la eficacia de la decisión depende de que el directivo que debe tomarla se encuentre relevado del mayor número de funciones. El desde ahora “Célebre Principio de la Subsidiariedad”, concepto elaborado por la Iglesia Cristiana y proclamado en la construcción de la Unión Europea, consiste en delegar la responsabilidad al nivel más bajo en que pueda ser asumida. Cada miembro se siente así reconocido como un elemento importante del conjunto. Aplicando este principio en las organizaciones, a los individuos que trabajan en ella, mejora la realización personal de éstos, ya que es una prueba de confianza, de dignidad y de respeto hacia ellos. La delegación y la descentralización responden a las aspiraciones de autonomía de las personas y también a los desafíos de la complejidad. La especialización y la centralización

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conducen indefectiblemente hacia la burocracia. Sólo el hombre tiene la flexibilidad necesaria para responder a la complejidad y reducirla. La descentralización implica definir claramente la función de cada individuo según su experiencia y estimula la responsabilidad y la motivación personal. La definición de los objetivos y de los medios confiados a cada persona supone una dinámica de concertación e intercambio permanente, donde el diálogo es tan importante como el aprendizaje en equipo: cada uno tiene una parte de la responsabilidad de organizar y potencializar los recursos creativos de sus miembros al servicio del objetivo común. Esto implica reticencias. Hemos sido formados en la compartición de las tareas, y trabajar en un proceso que utilice los potenciales de todas las funciones, incluso si reconocemos teóricamente que es necesario, provoca a menudo verdaderos bloqueos mentales. Para suscitar la adhesión a los objetivos de la organización, los directivos deben favorecer que la información circule en todas las áreas y funciones de la organización. Hemos dejado atrás los tiempos en que la retención de datos e información daba una ilusión de poder, hoy ya no se dan órdenes sin explicar el porqué y cómo de las cosas; es la última manera de que cada uno pueda situarse dentro del conjunto de la organización y apreciar la utilidad de su trabajo. El sentido condiciona la eficiencia. Esto supone suprimir las barreras entre las funciones. Si existe una buena comunicación interna entre los diferentes áreas, se evita que cada uno de ellas se considere más importante que el resto, lo que enriquece las experiencias profesionales de todos los miembros de la organización, lo que les hace enriquecerse mutuamente. Crear esa coherencia entre todas las actividades particulares, gracias a una información clara y a la adhesión libre de todos los hombres y mujeres que forman la organización, sólo es posible si cada uno de ellos puede encontrar razones de vivir y una satisfacción existencial en el ámbito profesional. La finalidad de la organización debe integrar una visión ética de desarrollo personal de sus empleados, sólo así fomentará la creatividad individual y la organización, en su conjunto, gozará de buena salud.

201

Sección 7 Mejora Continua Capítulo 7.4 Directrices para su Aplicación del Principio “Mejora Continua”

Aplicar el principio Mejora Continua conduce a las siguientes acciones:

� Hacer de la mejora continua en productos, procesos y sistemas un objetivo de cada individuo en la organización.

� Aplicar los principios básicos tanto de mejora gradual como de mejora integral. � Mediante la evaluación periódica frente a criterios establecidos para lograr la excelencia e

identificar áreas de mejoras potenciales. � Mejorar continuamente la eficiencia y efectividad de los procesos. � Promover actividades en la prevención. � Promover a cada miembro del organismo con capacitación y entrenamiento adecuados en

los métodos y herramientas de mejora continua, tales como: − El ciclo: Planear – Hacer – Verificar - Actuar − Resolución de problemas. − Reingeniería de procesos. − Innovación de procesos.

� Establecer mediciones y metas para guiar y rastrear las mejoras. � Reconocer las mejoras. Aplicaciones benéficas de este principio incluyan: � Para el desarrollo de política y estrategias, la creación y logro de planes de negocios

más competitivos a través de la integración de la mejora continua con la planeación y estrategia del negocio.

� Para fijar objetivos y metas; establecer metas de mejora realistas y retadoras, proporcionando los recursos para lograrlas.

� Para la gestión operativa; involucrar al personal de la organización en la mejora continua de los procesos.

� Para la gestión de los recursos humanos; proporcionar a todo el personal de la organización las herramientas, oportunidades y alimento para mejorar productos y sistemas.

Principio 6. Mejora continua: La mejora continua debe ser un objetivo permanente de la organización.

202

Sección 7 Mejora Continua Capítulo 7.5 Bibliografía


� Norma ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de la Calidad – Requisitos 7.6.2 El proceso de Mejora Continua

� Guía para el Mejoramiento Continuo en la Pequeña Empresa Sergio E. Castillo Ortiz Editorial Panorama Primera reimpresión en 1999

� Imai, Masaka. (1986). Kaizen The Key to Japan´s Competitive Suceess. Competitive Success. Rendom Itouse Business Divission, U.S.A.

� Curso Básico de ISO 9000. SCC Consultores � Curso Taller. Implementación de la Norma ISO 14001 en la empresa. Centro de Calidad

Ambiental. Centro de Calidad. Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM – Campus Monterrey), Junio 1997 Ing. Eduardo H. Guerra

� Broka, Bruce. Broka, M. Suzanne. (1994). Quality Management (Gestión de Calidad) Como aplicar las Mejores soluciones de los expertos. Javier Vergara. Buenos Aires, Argentina

7.6.3 Más Allá de la Mejora Continua. La Gestión de la Innovación

� Salmon, Robert. (1998). Todos los Caminos Conducen al Hombre (Estrategias para un futuro más Humano). Plaza & Janes.

7.6.4 Innovación un Estadio Superior

� Imai, Masaki. (1986). Kaizen The Key to Japan´s Competitive Success Rendom Itouse Business Divission, U.S.A. � Creatividad e Innovación. (2005) Haruard Business Review. Deusto. � Fernández, Romero. (2005). Creatividad e Innovación en Empresas y Organizaciones Técnicas para la la Resolución de Problemas. Díaz de Santos. Madrid Buenos Aires.

203

Sección 8

Enfoque Basado en Hechos Para la Toma de Decisiones

204

Sección 8 Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Decisiones. Capítulo 8.1 Referenciación a la norma ISO 9001:2000

4 Sistema de Gestión de Calidad

4.1 Requisitos Generales. La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficiencia de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional. La organización debe: g) Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad y su aplicación

a través de la organización (véase 1.2 de la Norma ISO 9001:2000); h) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos; i) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación

como el control de procesos sean eficaces; j) Asegurarse de la disponibilidad de recursos de información necesarios para apoyar la

información y el seguimiento de los procesos; k) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos; e l) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora

continua de los procesos.

La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional.

En los casos en que la organización opte por contar externamente cualquier proceso que afecte la conformidad del producto con los requisitos, la organización debe asegurarse de controlar tales procesos. El control sobre dichos procesos contratados externamente debe estar identificado dentro del sistema de gestión de la calidad. 5.4 Planificación 5.4.1 Objetivos de la Calidad La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto (véase 7.1 a de la Norma ISO 9001:2000), se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad. 8 Medición, Análisis y Mejora 8.1 Generalidades

Principio 7. Enfoque para la toma de decisiones basadas en hechos: Decisiones efectivas se basan en el análisis de datos e información.

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La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para:

g) Demostrar la conformidad del producto; h) Asegurarse de la conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad; y i) Mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad.

Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización. 8.2 Seguimiento y Medición. 8.2.1 Satisfacción del Cliente. Como una de las medidas de desempeño del Sistema de Gestión de la Calidad, la organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información. 8.2.2 Auditoria Interna. La organización debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorias internas para determinar si el Sistema de Gestión de la Calidad:

c) Es conforme con las disposiciones planificadas (véase 7.1 de la Norma 9001:2000), con los requisitos de esta norma internacional y con los requisitos de gestión de la calidad establecidos por la organización; y

d) Se ha implementado y se mantiene de una manera eficaz. Se debe planificar un programa de auditorias tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de auditorias previas. Se deben definir los criterios de la auditoria, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología. La selección de los auditores y la realización de las auditorias deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoria. Los auditores no deben auditar su propio trabajo. Deben definirse, un procedimiento documentado, las responsabilidades y requisitos para la planificación y la realización de auditorias, para informar de los resultados y para mantener los registros (véase 4.2.4 de la Norma ISO 9001:2000). La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de que se toman acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificación (véase 8.5.2 de la Norma ISO 9001:2000). 8.2.3 Seguimiento y Medición de los Procesos. La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad. Estos métodos deben mostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultaos planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto.

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8.2.4 Seguimiento y Medición del Producto. La organización debe medir y hacer un seguimiento de las características del producto para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas (véase 7.1 de la Norma ISO 9001:2000). 8.4 Análisis de Datos. La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del seguimiento y medición y de cualquier otra fuente pertinente. El análisis de datos debe proporcionar información sobre:

e) La satisfacción del cliente (véase 8.2.1 de la Norma ISO 9001:2000); f) La conformidad con los requisitos del producto (véase 7.2.1 de la Norma ISO

9001:2000); g) Las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las

oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas; y h) Los proveedores.

8.5 Mejora. 8.5.1 Mejora Continua. La organización debe mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorias, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección. 8.5.2 Acción Correctiva. La organización debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades con el objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

g) Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes); h) Determinar las causas de las no conformidades; i) Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no

vuelvan a ocurrir; j) Determinar e implementar las acciones necesarias; k) Registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4 de la Norma ISO 9001:2000);

y l) Revisar las acciones correctivas tomadas.

8.5.3 Acción Preventiva. La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.

207

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

f) Determinar las no conformidades potenciales y sus causas; g) Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades; h) Determinar e implementar las acciones necesarias; i) Registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4 de la Norma ISO 9001:2000); j) Revisar las acciones preventivas tomadas

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Sección 8 Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Decisiones. Capítulo 8.2 Conceptos Generales de la Filosofía de W. Edwards Deming.

8.2.1 W. EDWARDS DEMING: (EL “Sensei” de la Calidad).

Fecha de nacimiento: 14 de Octubre de 1900 Lugar: Sioux City, Iowa U.S.A. Bachillerato en ciencias en Ingeniería (obtenido en 1917) en la Universidad de Wyoming. Licenciatura en Física y Matemáticas (Obtenida en 1921) en la Universidad de Colorado (Colorado School of Mines) Doctorado en física (obtenido en 1928) Universidad de Yale. CRONOLOGÍA LABORAL: 1. A principio de la década de los 30´s del siglo pasado consigue su primer trabajo importante en la empresa (planta Hawthorne de Chicago Illinois) “Western Electric” (empresa de Montaje de aparatos electrónicos) del consorcio AT&T (American Telegraph and Telephone), en donde basandose en sus experiencias laborales empieza a desarrollar el germen de sus ideas relativas a los incentivos de trabajo y la responsabilidad de la Gerencia hacia la Mejora Continua de las organizaciones y de los trabajadores en todos sus aspectos. Es aquí en la “Western Electric” donde conoce al Dr. Walter Shewart, quien se convierte es su mentor y protector dejando una huella indeleble en el pensamiento e ideas de Deming, relativas al control estadístico de los procesos productivos, la variabilidad intrínseca de los mismos y a la Mejora Continua como la herramienta fundamental para lograr eficientizar el desempeño de los procesos. NOTA: Shewart, trabajando en los “Laboratorios Bell”, el área de investigación y desarrollo tecnológico de AT&T, lidereó y encausó la revolución de la Calidad en la compañía (en la década de los 20`s), promoviendo el uso de las técnicas estadísticas para controlar la calidad de los productos fabricados en la “Western Eléctric” (brazo fabril de la compañía). Todas estas experiencias las documentó en 1931 en sus libros “ECONOMIC CONTROL OF QUALITY OF MANUFACTURING PRODUCTS” y “STATISTICAL METHOD FROM THE VIEWPOINT OF QUALITY CONTROL”. 2. El “Census Bureau” de U.S.A, (oficina de censos), solicita los servicios profesionales de “Deming” para la aplicación de métodos estadísticos en el desarrollo de encuestas, investigación de mercados y realización de censos (principalmente con el objetivo de medir el nivel de desempleo que se generó en U.S.A., durante la “Gran Depresión”). 3. En los años en los que se desarrolló la Segunda Guerra Mundial, “Deming” participó como investigador para el ejército de U.S.A., en el desarrollo de Metodologías Estadísticas, que fueran aplicables en la inspección de la calidad vía muestreo aleatorio de los equipos, refacciones, pertrechos, armamento y diferentes tipos de materiales para la industria militar (el conflicto bélico generó la necesidad de producir cantidades estratosféricas de diferentes tipos de materiales).

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4. De 1947 a 1949, con el patrocinio y anuencia del Gobierno de los U.S.A., la industria japonesa prácticamente desmantelada y destruida por el conflicto bélico invitó a “Deming” a impartir conferencias sobre sus ideas y filosofía respecto a la calidad y las causas de la variabilidad del nivel de la misma en los procesos productivos, como parte de un esfuerzo global para contribuir a la recuperación del país (Japón). 5. Durante esta época y en años subsecuentes (décadas de los 50`s y 60`s) “Deming” se convierte en la mayor referencia y autoridad sobre como estructurar Sistemas de Administración eficientes para controlar y asegurar la calidad de los productos que elabora la industria Japonesa. Es importante comentar que las conferencias de “Deming” fueron promocionadas en todo Japón por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), donde los promotores japoneses más comprometidos con este cambio de mentalidad fueron los Drs. Kaouru Ishikawa (ver su libro WHAT IS TOTAL QUALITY CONTROL?), Nishibori, Ichiro Miyauchi y Masaki Imai, autor del libro “KAIZEN” (traducido literalmente como mejoramiento continuo). 6. En 1951 la JUSE, creó un reconocimiento a la calidad que bautizó con el nombre de “Premio Deming”, el cual ha jugado un papel crucial en la conformación de los planes administrativos del Japón y en el desarrollo de lo que llegó a conocerse como el “Control Total de la Calidad” (Total Quality Control, TQC). El movimiento “TQC” institucionalizó el uso del análisis estadístico para controlar la variación y producir el mejoramiento en – virtualmente- todos los sectores de la industria japonesa y en todas las oficinas administrativas del gobierno japonés. Este premio es perseguido y anhelado por las principales empresas japonesas, la recompensa a la excelencia industrial ha llegado a ser tan prestigiosa en Japón como el premio Nobel en occidente. 7. En 1960, en reconocimiento final por el enorme impacto que tanto Deming como el premio había tenido en la industria Nipona, Deming tuvo el honor de ser uno de los primeros norteamericanos en recibir el “Tesoro Sagrado Segunda Clase”, un galardón otorgado directamente por el emperador Hiroito.

� Vale la pena mencionar que el Dr. Joseph Juran (otro de los grandes revolucionarios y maestros de la calidad), también visitó Japón en los años 50`s y también recibió un extenso reconocimiento por ayudar a configurar el enfoque japonés al Management (Gestión) de la Calidad y no recibió esta recompensa, sino hasta 1981.

8. “Deming” regresó en muchas ocasiones a Japón para seguir dictando conferencias sobre sus conceptos de la calidad en los años 60`s y 70`s, al mismo tiempo que desarrollaba su labor de catedrático en diferentes universidades de U.S.A. 9. Es hasta la década de los 80`s que la industria norteamericana (Ford Motor Company, Nashua, Xerox, General Motor Company, etc.) agobiada por la ineficiencia de sus sistemas administrativos para controlar la calidad de sus productos y con el pesado lastre de su golpeado y egocéntrico orgullo ante los grandes éxitos de las corporaciones japonesas mucho más eficiente en todos los sentidos (Hitachi, Fuji, Nissan, Honda, etc.), lo “descubre” y lo llama para empezar a aplicar su filosofía de la calidad en las mismas. 10. Notas importantes: * Los principales expertos o filósofos de la calidad a nivel mundial han sido considerados: Edward Deming, Joseph Juran, Phil Crosby, Armand Feigenbaum y Kaoru Ishikawa. * La principal aportación de Phil Crosby (ver capítulo 8.5 de este libro) en el camino de la calidad ha sido su capacidad para transmitir la importancia de esta y no en definir un programa teórico para alcanzarla, de hecho Crosby despreciaba el rol de la estadística en el control de la variación

210

(tuvo posteriormente que reconocer su equivocación en ese hecho) ya que su filosofía inicial estaba concentrada en la idea de crear un sistema de inspección de defectos – cero. Confiar en la inspección para extirpar defectos es por su puesto la antitésis del concepto de calidad enseñado por Deming a los japoneses. De hecho varios ingenieros de Xerox que asistieron en algunas ocasiones a sus conferencias consideraban a Crosby de poca monta. Crosby solo sabe hablar de negocios, Deming y Juran no, son la esencia del control rigurosamente estadístico de la calidad, decían. 8.2.2 DEMINGUISMO.

� La filosofía de Gestión de la Calidad de Deming emana de una observación estadística profundamente sencilla respecto del modo en que funcionan los procesos: Todos los procesos, señala, están sujetos a cierto nivel de variación que probablemente disminuya la calidad de los productos o servicios producidos por estos. La variación es el principal enemigo de la calidad y es tan inevitable y omnipresente como la gravedad terrestre. Lo que vuelve a la variación una molestia particular es que la inculpada viene en dos disfraces distintos que de ser confundidos, conducirán solo a mayores problemas y pérdidas. Sin embargo es difícil distinguirlos, los “COMUNES” y los que responden a causas “ESPECIALES”. Las causas especiales son el producto de circunstancias específicas, un desliz provisorio del sistema: por ejemplo el mal funcionamiento de una pieza de la maquinaria o el empleo de materiales no habituales. Las “causas especiales”, por su naturaleza relativamente discreta a menudo pueden ser identificadas y eliminadas por los trabajadores si han sido adecuadamente entrenados para analizar el proceso productivo.

� Las “Causas Comunes” son más difíciles de distinguir ya que son inherentes al sistema,

no obstante representan la mayor oportunidad de mejoramiento a largo plazo, precisamente por que las causas comunes son parte y parcela del Sistema que el “Mangement” (Gerencia de la organización) ha creado, por consecuencia solo la Gerencia o la Alta Dirección de la misma puede reducir la variación y mejorar así el Sistema (Sistemas y procesos paradigmáticos).

� Por lo tanto el problema central de la Gestión o Administración Directiva en todas sus

facetas, incluidas la Planeación Estratégica, la Gestión de Recursos, la Producción, la Investigación, las Ventas, las Finanzas y los Conceptos Legales o Jurídicos, es comprender mejor el significado de la variación, con el propósito de analizar los procesos y poder extraer los indicios que esto ofrece para mejorar los procesos.

� Uno de los objetivos más importantes de la filosofía de Deming y sus enseñanzas

estadísticas (ver anexo 10.1 “Compendio de Técnicas Estadísticas”) es lograr resultados predecibles en los procesos y señalar debilidades, que si son corregidas llevarán a estándares siempre más altos de estandarización, productividad y al mejoramiento continuo del proceso. Sólo reduciendo la variación, puede La Alta Dirección identificar las mejores oportunidades para establecer un entorno que esté maduro para “EL CAMBIO CREATIVO Y CONSTRUCTIVO”.

� EL DOGMA CENTRAL DEL DEMINGUISMO ES: LA TOMA DE DESICIONES POR PARTE

DE LA ALTA DIRECCIÓN O DE LOS TRABAJADORES DEBE BASARSE EN DATOS Y EN EL CONOCIMIENTO TEÓRICO NECESARIO PARA SABER COMO USARLOS (HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS), NO EN EL INSTINTO.

� PRINCIPIO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DENOMINADO “TOMA DE DECISIONES BASADA EN HECHOS”

211

� Deming estableció que una organización utilizando técnicas estadísticas podría definir como esta funcionando su proceso para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso.

Los catorce puntos de la filosofía de Deming son los siguientes:

1. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad. 2. Adoptar la nueva filosofía. 3. Terminar con la dependencia de la Inspección masiva. 4. Terminar con la práctica de efectuar negocios en base al precio y no en base a la

calidad. 5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y

servicios, de manera constante y permanente. 6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo. 7. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos. 8. Expulsar de la organización el miedo. 9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo (staff) y de línea. 10. Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la

productividad sin proporcionar métodos. 11. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad. 12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo. 13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento. 14. Crear una estructura en la Alta Dirección que impulse día a día los trece puntos

anteriores. Los Siete Pecados Mortales de Deming.

1. Carencia de constancia en los propósitos. 2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos. 3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual. 4. Movilidad de la administración principal. 5. Manejar una compañía basándose solamente en las figuras visuales. 6. Costos médicos excesivos. 7. Costos de garantía excesiva.

Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha podido establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al cliente/consumidor. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las organizaciones logran aumentar sus ingresos y su economía crece.

212

Sección 8 Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Decisiones. Capítulo 8.3 Conceptos Generales de la Filosofía de Ishikawa. La mayor contribución del Dr. Kaoru Ishikawa en el control de los procesos productivos fué simplificar los métodos estadísticos utilizados para controlar la calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su trabajo estuvo dirigido principalmente a enfatizar la “buena recolección de datos para medir el desempeño de los diferentes procesos”, así como la elaboración de métodos que permitiera una buena presentación para la perfecta comprensión y/o entendimiento de los mismos, para esto utilizó en gran medida los Diagramas de Causa y Efecto o Espina de Pescado (o de Ishikawa en honor a su nombre) y los Diagramas de Pareto (los diagramas de 80 - 20) para proporcionar mecanismos que permitirán mejorar la calidad (ver anexo 10.1 Compendio de Técnicas Estadísticas). Estableció los Diagramas de Causa y Efecto como herramienta, para asistir a los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad dentro las organizaciones (Círculos de calidad). Estableció que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas (Técnica de Lluvia de Ideas y/o brainstorming). Estos diagramas resultan muy útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de la calidad en los procesos de producción. Otro concepto desarrollado por él fue que el Control de la Calidad no sólo debería efectuarse en los procesos de producción, si no que es necesario extenderlo a todas las demás áreas de la organización (Ventas, Administración, Mantenimiento, etc.), es decir, en toda la organización y la vida personal. Los resultados de este enfoque son los siguientes:

1. La calidad del producto es mejorada, se reducen los defectos. 2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la organización. 3. Se gestionan más eficientemente los costos (se reducen). 4. Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y

cumplimiento de horarios y metas. 5. El desperdicio y el retrabajo se reducen. 6. Se establecen y se mejoran los métodos de trabajo al establecerlos. 7. Los costos de inspección y pruebas se reducen. 8. Se racionalizan, los contratos entre vendedor y cliente. 9. Se amplia el mercado de operaciones. 10. Se mejoran las relaciones entre las diferentes áreas operativas de la

organización. 11. La información se hace más precisa y se reducen los reportes falsos. 12. Las discusiones son más libres y democráticas. 13. Las reuniones de trabajo son más eficientes. 14. Se mejoran las relaciones humanas. 15. El mantenimiento de la infraestructura, instalación y maquinaria es más

eficiente. La filosofía de Ishikawa se resume en:

� La calidad inicia y finaliza con educación. � El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.

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� El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria.

� El Control de Calidad es responsabilidad de toda la organización. � No se deben confundir los medios con los objetivos. � Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán

como consecuencia. � La mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad. � La Alta Dirección no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son

presentados por sus subordinados. � El 95% de los problemas de la organización pueden ser resueltos con las 7

herramientas básicas para el control de la calidad (ver Anexo 10.1 Compendio de Técnicas Estadísticas)

� Los datos sin dispersión son falsos. Practicar el Control de Calidad es desarrollar, elaborar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y satisfactorio para el cliente.

214

Sección 8 Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Decisiones. Capítulo 8.4 Conceptos Generales de la Filosofía de Joseph M. Juran Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. Fue junto con Deming el principal precursor de la calidad en Japón. Se le considera uno de los padres de la filosofía y Teoría de la Calidad. Lo más importante es que se le conoce como quien agregó y recalcó el aspecto humano en el campo de la calidad. A sus 20 años se gradúo en Ingeniería Eléctrica y en 1951 publicó su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llamó “Manual de Control de Calidad”. Luego de esto contribuyó con la organizaciones japonesas, asesorándolas sobre la calidad y como lograrla controlando los procesos de producción. En 1979 se fundó el Instituto Juran, el cual se dedica a estudiar y desarrollar herramientas para el Control Estadístico de la Calidad.

� La Calidad para Joseph Juran

Por calidad Juran entiende la ausencia de deficiencias que pueden presentarse en los procesos productivos tales como: retraso en las entregas, fallas durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse a las necesidades del cliente.

� Trilogía de Juran

1. Planeación de la Calidad 2. Control de la Calidad 3. Mejoramiento de la Calidad

Los tres procesos se relacionan entre sí. Todo comienza con la planificación de la calidad. El propósito de la planificación de la calidad es definir y establecer en forma inicial los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes (ver figura 8.4.a).

215

Figura 8.4.a Diagrama de la Trilogía de Juran Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.

COSTOS DE LA MALA CALIDAD

Comienzo de las operaciones

20

40

CONTROL DE CALIDAD (DURANTE LAS OPERACIONES)

Desechos crónicos (una oportunidad de mejora)

MEJORA DE LA CALIDAD

Pico Esporádico

Nueva zona de Control de calidad

LECCIONES APRENDIDAS

TIEMPO

PLANEACIÓN DE LA

CALIDAD

216

Sección 8 Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Decisiones. Capítulo 8.5 Conceptos Generales de la Filosofía de Philip B. Crosby y Armand V. Feigenbaum.

� FILOSOFIA DE CROSBY.-

Crosby es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección buscando que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera y todas las veces que el cliente realice transacciones con una organización proveedora de un producto y/o servicio. En 1979 se creó la fundación Philip Associates II Inc, la cual es una firma líder a nivel mundial en consultorías acerca de la calidad. Su principal dogma se basa en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada para mejorar los resultados organizacionales, por esto se le considera una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más globalizado. Crosby postula la creencia de que la calidad es gratis, cumpliendo siempre con los requerimientos del cliente. Para lograr “Cero Defectos” promueve catorce pasos los cuales son:

1. Compromiso de la Dirección. 2. Equipo para la mejora de la calidad. 3. Medición del nivel de la calidad. 4. Evaluación del costo de la calidad. 5. Conciencia de la calidad. 6. Sistema de acciones correctivas. 7. Establecer comité del Programa Cero Defectos. 8. Entrenamiento de Supervisión. 9. Establecer el día “Cero Defectos”. 10. Fijar metas. 11. Remover causas de errores. 12. Dar reconocimiento. 13. Formar consejos de calidad. 14. Repetir todo de nuevo.

Los puntos esenciales de la filosofía de Feigenbaum son:

� La calidad tiene que estar definida en términos de satisfacción del cliente. � La calidad debe estar definida comprensivamente. � Debido a que los clientes tienen necesidades cambiantes, la calidad es dinámica.

Sobre lo anterior, Feigenbaum escribe “Un rol crucial de la Alta Dirección para la calidad” es el reconocer que esta evolucionando en la definición de la calidad que tienen los clientes, en las distintas fases del crecimiento del producto.

217

RESULTADOS

RESULTADOS

RESULTADOS

RESULTADOS

•Problema ambiguo/complejo

•Determinar el enfoque correcto

Análisis Racional

•Riesgo Potencial

•Proteger un plan

Análisis de Riesgos

•Oportunidad Potencial

•Fomentar oportunidad

Análisis de Oportunidades

•Problema técnico/de rendimiento

•Hallar causas verdaderas

Análisis Racional

•Acción requerida

•Hallar causas verdaderas

Análisis de Soluciones

•Lista de problemas

•Establecer Prioridades

Análisis de Prioridades

Razonamiento

Convergente

Pensa

mie

nto

Sistem

ático

Pensa

mien

toIn

tuitiv

o

Razonamiento

Divergente

Sección 8 Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Decisiones. Capítulo 8.6 Análisis de Problemas y Toma de Decisiones. Análisis Racional Objetivo: Reenfocar el problema mediante un razonamiento divergente y convergente. Aprendizajes:

� Enfocar correctamente un problema. � Analizar de manera sistémica todos los factores y personas implicadas. � Evaluar asuntos críticos, el hilo conductor, tendencias y punto clave. � Reenfocar la situación del problema en un único requisito de solución.

Análisis de Prioridades Objetivo: Llegar a un consenso mediante un acercamiento probado para establecer prioridades. Aprendizajes:

� Identificar y enumerar problemas. � Establecer prioridades y asignar recursos para problemas de alta prioridad. � Elegir la herramienta analítica más adecuada para resolver cada problema.

218

� Delegar responsabilidad, comunicar eficazmente, obtener consenso y compromiso cuando se trabaja con más personas.

� Integrar estas habilidades en el razonamiento cotidiano.

Análisis de Causas Objetivo: Encontrar la causa principal de un problema mediante un acercamiento racional escalonado. Aprendizajes:

� Evitar la perdida de control y actuar de manera racional en momentos de crisis. � Definir un problema en detalle antes de empezar a resolverlo. � Examinar de manera sistematiza las causas probables contra hechos conocidos del

problema. � Asegurarse que se ha identificado la causa verdadera del problema antes de perder

mucho tiempo y dinero en acciones correctoras. � Reunir los hechos requeridos para solucionar un problema eficazmente y extraer la

información más esencial. Análisis de Soluciones Objetivo: Encontrar la mejor solución tomando la mejor decisión. Aprendizajes:

� Analizar la determinación del acercamiento correcto para tomar la decisión adecuada por las personas implicadas.

� Desarrollar requisitos y establecer la importancia relativa de cada requisito para asegurar que usted lleve a cabo lo que realmente tiene que hacer.

� Evaluar los rumbos alternativos de acción y consignar los riesgos implicados en cada uno, crear la mejor solución basada en requisitos de corto y largo plazo.

� Evaluar recomendaciones que no estén dentro del área que usted trata, implicar a otros en el proceso para asegurarse de la mejor elección y compra.

Análisis de Riesgos Objetivo: Evitar futuros y repetidos problemas actuando de manera proactiva. Aprendizajes:

� Descubrir problemas potenciales y áreas vulnerables en cualquier plan, proyecto u operación.

� Valorar futuras amenazas y determinar su gravedad y probabilidad. � Identificar y desarrollar acciones preventivas para asegurar el éxito futuro de

actividades actuales.

219

� Desarrollar e implementar acciones de contingencia para proteger áreas específicas de su plan.

� Implicar a equipos en proteger el plan. Análisis de Oportunidades. Objetivo: Fomentar oportunidades para maximizar los beneficios. Aprendizajes:

� Conocer nuevas áreas de oportunidades e innovación. � Preguntar para descubrir oportunidades potenciales, pasos sistemáticas para identificar

beneficios, acciones promociónales y recordatorios. � Planear hitos para la puesta en práctica.

ANÁLISIS DE CAUSAS: PREGUNTAS DETALLADAS SOBRE EL PROBLEMA

Es Pero no Por qué (no) 1. ¿Cuál es el objeto

con el que tiene problemas?

2. ¿Qué falla tiene el

objeto? (Defecto) 3. ¿Dónde esta

físicamente el objeto cuando se advierte el defecto?

4. ¿En qué parte del

objeto está localizado el defecto?

5. ¿En qué momento y

fecha se advirtió el defecto por primera vez?

6. ¿Cuál es la pauta de frecuencia?

1. ¿Qué otros objetos similares podrán tener el mismo defecto, pero no lo tienen?

2. ¿Qué otros defectos

similares podrían observarse con el objeto, pero no se observan?

3. ¿En qué otro lugar

podría observarse el objeto defectuoso, pero no se observa?

4. ¿Dónde más podría

localizarse el defecto pero no es así?

5. ¿Cuándo podría

haberse advertido el defecto por primera vez pero no se observó?

6. ¿Cuál podría ser la

pauta de frecuencia?

7. ¿Cuándo podría

1. ¿Por qué tenemos un problema con este objeto y no con otros objetos parecidos?

2. ¿Por qué tenemos

este defecto concreto y no otros parecidos?

3. ¿Por qué tenemos el problema en está situación y no en otras?

220

7. ¿Cuándo se advirtió

por primera vez el defecto en la secuencia de etapas del objeto?

haberse advertido el defecto por primera vez en las etapas del objeto?

PASOS PARA EL ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES

DEFINIR LA OPORTUNIDAD

FAVORECER LA OPORTUNIDAD

EXPLOTAR LOS BENEFICIOS

PLANIFICAR ACCIONES

La situación • Solo un punto de partida.

• Términos breves y concisos.

Áreas de oportunidad. Podría ser aplicable mas de una área de oportunidad. • Tecnología anticuada. • Productos y/o servicios similares.

• Buenas marcas existentes.

• Procesos nuevos y/o mejorados.

• Situaciones con intermediarios.

• Sector de mercado potencial.

• Nuevos productos y/o servicios.

• Relaciones existentes. Oportunidad potencial.

� Alcanzar un acuerdo.

Razones probables. • Identifique todas las razones que se le ocurren.

• Sea concreto y enumere razones realistas para la oportunidad.

Favorecer acciones. Desarrolle acciones que sean prácticas e implantables y que favorezcan la oportunidad.

Beneficios. Evite registrar beneficios de beneficios. Explotar acciones

Recordatorios. � Añada límites y

fechas/horarios claros a los recordatorios.

Plan de acción.

221

PREGUNTAS PARA EL ANÁLISIS DE PRIORIDADES

DETERMINAR LAS PRIORIDADES

DEFINIR LA SITUACIÓN

ENUMERAR LOS

PROBLEMAS Impacto actual Impacto en la

fecha límite Impacto en el

futuro ¿Cuál es la situación a la problemática que se encuentra? ¿Cuál es el enfoque (estratégico) para el análisis? ¿Cuál es el tema o problema apremiante?

¿Qué problemas está experimentando actualmente? ¿Algo más? ¿Qué exige su atención? ¿Algo más?

¿Qué problema tiene un mayor impacto sobre los resultados de la empresa hoy? ¿Cuál es la dimensión del problema ahora? ¿Puede cuantificar el impacto?

¿Cuándo debería entrar en acción? ¿Cuál es la fecha límite aplicable?

¿Cuál es el impacto futuro? ¿Cuál es el cambio en el impacto? ¿Cuál es la tendencia del problema? ¿Qué nos indica el pasado?

PASOS PARA EL ANÁLISIS DE SOLUCIONES

DEFINIR LA SITUACIÓN REQUERIDA

ACLARAR LOS REQUISITOS DE

SOLUCIÓN

EVALUAR LAS ALTERNATIVAS

CREAR UNA SOLUCIÓN

• Sea lo más concreto posible.

• Cuantifique todos los requisitos posibles

Crea y desarrolle una solución. Enumere todos los requisitos relevantes. Alternativamente, elija una opción. • Enumere todos los requisitos relevantes.

• Cuantifique lo esencial y lo deseable.

• Haga participar a todos los agentes implicados.

• Llegue a un acuerdo

• Procure que todas las áreas débiles estén identificadas y corregidas.

222

PREGUNTAS PARA EL ANÁLISIS RACIONAL.

DEFINIR EL PROBLEMA

CLARIFICAR LA INFORMACIÓN CONCRETAR TEMAS CLAVE

REPLANTEAR EL PROBLEMA

¿Cuál es el problema?

• ¿Cuáles son todos los componentes/factores/agentes implicados que deberían tenerse en cuenta en el problema?

• ¿Cuál es la situación objetiva, positiva, y/o negativa para cada componente/factor/agente implicado?

• ¿Cómo influye el problema en el componente/factor/agente implicado?

• ¿Cuáles son las tendencias emergentes?

• ¿Cuál es la comprensión común del problema?

PASOS PARA EL ANÁLISIS DE CAUSAS

DETERMINAR EL ENUNCIADO DEL

PROBLEMA

ACLARAR LOS DETALLES DEL PROBLEMA

GENERAR CAUSAS

• Sea concreto. • Recopile solo información objetiva.

• La causa tiene que ser desconocida.

• Céntrese en un objeto y un defecto.

Es, Pero no, Por qué (no) • Pregunte exhaustivamente. • Recopile solo información objetiva

Diferencias. • Un contraste apreciable. • Información concreta y objetiva.

• Nueva información. Cambios. • Feche todos los cambios.

Un enunciado causal que explique lógicamente como se ha producido la desviación o defecto.

223

PASOS PARA EL ANÁLISIS DE RIESGOS

DEFINIR EL RIESGO

REDUCIR LA PROBABILIDAD

REDUCIR LA GRAVEDAD

PLANIFICAR ACCIONES

La situación. • Solo un punto de partida.

• Terminos breves y concisos.

Áreas críticas de riesgos. Alcanzar el concenso en todas las áreas. • Fechas límite • Conflicto de recursos.

• Nueva tecnología y proveedores.

• Ámbitos en que se carece de experiencia.

• Elevado impacto potencial sobre el cliente.

• Tecnología anticuada.

Razones probables. • Sea lo más exhaustivo posible.

• Relacione causas y efectos para generar razones probables más manejables.

• Valore las probabilidades.

Acciones preventivas. • Enumerar acciones prácticas y rentables.

• Corrija cada razón probable.

Efectos. • Evite registrar efectos de efectos.

• Valore probabilidad y gravedad.

Acciones contingentes. • Las acciones tienen que ser rentables y prácticas.

• Incluya un verbo y sustantivo.

Recordatorios • Añada límites claros y sin ambigüedades.

• Añada fechas/horarios a los recordatorios.

Plan de acción. • Las acciones han de ser prácticas implantables y rentables.

• Consiga la aprobación de los agentes implicados.

Reflexión

ANALISIS DE SOLUCIONES: EVALUAR ALTERNATIVAS Y CREAR UNA SOLUCION

EVALUAR ALTERNATIVAS CREAR UNA SOLUCION Generar Alternativas Evaluar alternativas

• Enumere todas las alternativas disponibles y después plantee una sesión de brainstorming (lluvia de ideas) para que surjan más alternativas.

• Considere diferentes clases de acción:

� ¿Cómo podemos arreglarlo?

� ¿Cómo podemos mejorarlo?

� ¿Cómo podemos innovarlo siendo creativos con la causa y el efecto?

� ¿Cómo podemos evitarlo eliminando o

• Considere todas las alternativas y evalúelas frente a los requisitos para la solución:

� ¿Cómo satisface está alternativa el requerimiento específico?

• Indique como cada requisito para la solución satisface la alternativa.

• Identifique las áreas con un mejor rendimiento para cada alternativa.

• Definir estrategias concretas de acción.

224

neutralizando la causa del todo?

TEST DE AUTOEVALUACIÓN: TÉCNICAS DE TOMA DE DECISIONES Y DE RESOLUCION DE PROBLEMAS (ver Anexo 10.5).

225

Sección 8 Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Decisiones. Capítulo 8.7 Directrices para su Aplicación del Principio “Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Decisiones”

Aplicar el principio Toma de Decisiones basadas en hechos conduce a las siguientes acciones:

� Tomar mediciones y colectar datos e información relevantes para el objetivo. � Asegurar que los datos y la información sean suficientemente exactos, confiables y

accesibles. � Analizar los datos y la información mediante métodos válidos. � Entender el valor de técnicas mediante métodos válidos. � Tomar decisiones y acciones basadas en los resultados del análisis lógico, equilibrado con la

experiencia e intuición. Aplicaciones benéficas de este principio incluyen:

� Para el desarrollo de políticas y estrategias, basadas en datos e información relevantes con más realistas y más probables de lograr.

� Para fijar objetivos y metas, el empleo de datos e información comparativos relevantes, para establecer objetivos y metas realistas y retadoras.

� Para la gestión de operativa, los datos e información son la base para el entendimiento del desempeño tanto del proceso como del sistema, para dirigir mejoras y prevenir problemas futuros.

� Para la gestión de los recursos humanos, analizar datos e información de fuentes tales como encuestas al personal, sugerencias y grupos de análisis para guiar el establecimiento de políticas sobre recursos humanos.

Principio 7. Enfoque para la toma de decisiones basadas en hechos: Decisiones efectivas se basan en el análisis de datos e información.

226

Sección 8 Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Decisiones. Capítulo 8.7.1 Directrices para la Aplicación del Principio El concepto de Calidad ha evolucionado en forma significativa. Antes de la Revolución Industrial, el control de la calidad de un producto se realizaba con base en las habilidades y capacidad del artesano. Posteriormente, la calidad se conceptualizaba como el control del producto al final de la línea de producción, lo cual no era más que inspección. En los años cincuenta, el doctor W.E. Deming estableció en Japón las bases formales del control estadístico del proceso (CEP) como una herramienta que permitía una comunicación objetiva entre las personas, junto con el entendimiento de la maquinaria, los procesos y los sistemas. La mayoría de las decisiones a tomar en la empresa dependen – o al meno así debería de ser – de datos cuantitativos. Ello explica la importancia que se le ha dado actualmente al uso de la estadística. Las acciones correctivas o preventivas apropiadas y efectivas deben ser reveladas por la información disponible y evaluadas por las condiciones que prevalecen.. SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS (ver Anexo 10.1). Para mejorar la calidad en todos los productos, servicios y procesos es necesario desarrollar una cultura de datos, para lo cual se debe fomentar el pensamiento descriptivo de las cosas y situaciones a través de la utilización de métodos estadísticos y de un lenguaje común en toda la organización. Esto facilita la comunicación y apoya la toma de decisiones. El análisis estadístico es una evolución de la forma clásica de analizar problemas. Dada nuestra cultura, tradicionalmente dependemos en gran parte de la experiencia, intuición y determinación de nuestros altos ejecutivos o, en el mejor de los casos, de algún proceso lógico. No obstante, los tiempos actuales son tan cambiantes que exigen entender la complejidad de cada organización a través de sus realidades y no de los supuestos paradigmas de sus directivos o personal. Esta “nueva” forma de tomar decisiones ayuda a analizar la información de manera más objetiva, lo que significa confirmar los problemas y enfocar los esfuerzos, permitiendo así corregir permanentemente al eliminar sus “causas raíz”. El método más común y sencillo se apoya en las llamadas siete herramientas estadísticas básicas. El primer paso para utilizar correctamente dichas herramientas es tener claros los usos de cada una de ellas (ver tabla 8.7.1.a). Para fines de este artículo nos enfocaremos en los elementos fundamentales del Control Estadístico del Proceso (CEP), así como su aplicación e interpretación. Esta rama del Control Estadístico de Calidad, consiste en el acopio, análisis e interpretación de datos para su uso en el control de calidad. También se define como la aplicación de métodos estadísticos para la medición y análisis de la variación de cualquier proceso. Las evaluaciones obtenidas ayudan a conservar los resultados deseados, empleando datos históricos para predecir la capacidad o tendencia de un proceso.

227

HERRAMIENTAS USOS

Diagrama de Pareto

� Seleccionar problemas. � Separar problemas “vitales” de los

“triviales”. � Confirmar efectos de mejora.

Diagrama de Ishikawa o de causa – efecto (Espina de Pescado)

� Seleccionar efectos. � Recolectar y analizar información. � Identificar, analizar y seleccionar causas

de un problema. Hojas de verificación � Obtener datos con facilidad y precisión.

Estratificación � Confirmar causas de problemas (efectos) con base en datos discretos.

Histograma

� Analizar la distribución estadística de un proceso.

� Recolectar y analizar información. � Confirmar efectos de mejora.

Diagrama de dispersión � Confirmar causas de problemas

(efectos) con base en datos continuos. � Definir relaciones entre dos variables.

Gráficas de control

� Seleccionar problemas. � Recolectar y analizar información. � Detectar anormalidades en un proceso. � Identificar causas especiales de

variación. � Confirmar efectos de mejora.

Tabla 8.7.1.a. Usos de las Herramientas Básicas.

GC: USOS Y BENEFICIOS El doctor W.A. Shewhart inició el CEP en la compañía Bell, lo que dio lugar a los llamados Gráficos de Control (GC), empleando métodos de cálculo simplificados. Dado que no es posible obtener dos productos idénticos – procedentes incluso de la misma máquina, hechos por el mismo operario, con misma materia prima, etcétera - , Shewhart encontró en los GC la forma de identificar y diferenciar en un proceso las causas especiales de variación de las causas comunes que son inevitables. Para fines prácticos, el CEP se divide en dos secciones: los GC y la habilidad del proceso. Los primeros constan de gráficas estadísticas simples que muestran la distribución de datos y la variación que resultan de un proceso y que permiten identificar las causas especiales de las comunes. Hay dos tipos de GC: por variables y por atributos. Mientras unos pueden representarse por valores dentro de una escala numérica (mediciones en milímetros, ventas en procesos, tiempos de atención, etcétera), los otros guardan relación con números enteros, basados en conteos (cantidad de artículos defectuosos, de defectos en un artículo, de errores de un operador, etcétera). Los usos básicos de los GC pueden resumirse así:

� Dan evidencia acerca de si un proceso ha estado operando bajo control estadístico y señalan la presencia de causas especiales de variación.

� Permiten mantener el estado de control estadístico, ya que pueden tomarse decisiones con base en el comportamiento a lo largo del tiempo. Por otra parte, aportan los siguientes beneficios:

228

− Son herramientas simples y muy efectivas para lograr el control confiable de los procesos;

− Ayudan a predecir el desempeño del proceso con respecto a las especificaciones; − Una vez que el proceso se encuentra en control estadístico – bajo control – , su

comportamiento puede mejorarse reduciendo la variación (mientras un proceso no se encuentre bajo control, cualquier esfuerzo de mejora es inútil), y

− Proporciona un lenguaje común en la organización para tener una comunicación más efectiva sobre el comportamiento de un proceso. Si bien existen varios tipos de GC, hay algunos que destacan por ser más utilizados (ver tabla 8.7.1.b). Asimismo, puede haberse de una forma genérica de los GC (ver figura 8.7.1.a).

Los límites de control se fijan de modo que comprenden toda la variación del proceso debido a causas comunes. Por lo tanto, si un punto X o R cae fuera de sus límites de control o se presenta un comportamiento no aleatorio del proceso, como corridas o tendencias crecientes o decrecientes, se sabe que puede haber causas especiales que lo están afectando y que pueden ser localizadas con una investigación adecuada. Los GC se fundamentan en el Teorema del Límite Central, según el cual la distribución de un conjunto de medidas o valores medios obedecen aproximadamente a una distribución normal (ver figura8.7.1.b). Cuando un proceso se encuentra en control estadístico es posible calcular su habilidad, conocida como Cp o CPk. En otras palabras, su puede saber qué tan capaz es el proceso de cumplir con las especificaciones del cliente o el estándar de la empresa. Es común oír en las empresas que llevan CEP algo como lo siguiente “Mi proceso es 3 sigma”. Este concepto de la habilidad o capacidad de procesos está relacionado con el porcentaje de la producción que cumple con las especificaciones del cliente y el porcentaje de producto que será defectuoso (ver tabla 8.7.1.b).

TIPOS DE DATOS GRÁFICOS DE CONTROL Variables/continuos � Promedios y rangos (gráfica X – R )

� Promedios y desviación estándar (gráfica X - S)

Atributos/discretos � Función defectuosa (gráfica P) � Defectos por muestra o unidad (gráfica

U o C)

Tabla 8.7.1.b. GC más utilizados En conclusión, la solución efectiva a los problemas implica encontrar, confirmar y eliminar sus verdaderas causas a través de acciones correctivas y preventivas que, con un adecuado seguimiento, prevengan su recurrencia. Esto ayuda a tener un enfoque más objetivo y a tomar decisiones más acertadas. La importancia, pues, radica en la “administración participativa”, según la cual las decisiones se toman con base en formación (hechos y evidencias) analizadas por un grupo relacionado directamente con el problema en cuestión y no apoyadas en conceptos “abstractos” y de percepción – generalmente errónea – de un grupo reductivo y ajeno a la situación. Existen diversas herramientas y metodologías muy sencillas de aplicar, que han sido ampliamente usadas y probadas exitosamente desde hace más de 50 años a nivel mundial por países que, en la actualidad, son reconocidos por su liderazgo en cuanto a la calidad de sus productos y servicios. Usando en forma adecuada el CEP se convierte en una poderosa herramienta para analizar y resolver problemas. Con él y con el apoyo de las otras seis herramientas estadísticas se pueden tomar decisiones acertadas.

229

Figura 8.7.1.b

± 2 sigma sigma ± 3 sigma sigma

68.27% %

± 1 sig

230

Sección 8 Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Decisiones. Capítulo 8.8 Bibliografía 8.8.1 Referenciación a la Norma ISO 9001:2000

� Norma ISO 9001:2000 Sistema de Gestión de la Calidad – Requisitos.

8.8.2 Conceptos Generales de la Filosofía de Deming

� Broka, Bruce. Broka, M. Suzanne. (1994). Quality Management (Gestión de Calidad) Como aplicar las Mejores soluciones de los expertos. Javier Vergara

Buenos Aires, Argentina

� Ortega, Camarillo Rafael. Deming el “Seisei de la Calidad”. (SCC Consultores)

� Deming, Edward W. (1989). Calidad, Productividad y Competitividad. Díaz Santos.

� Walton, Mary. (1988). Como Administrar con el método Deming. Norma. Colombia. 8.8.3 Conceptos Generales de la Filosofía de Ishikawa

� Broka, Bruce. Broka, M. Suzanne. (1994). Quality Management (Gestión de Calidad) Como aplicar las Mejores soluciones de los expertos. Javier Vergara.


� Kaoru, Ishikawa. (1985). ¿Qué es Control total de la Calidad? – El modelo japonés. Prentice – Hall.

8.8.4 Conceptos Generales de la Filosofía de Juran

� Broka, Bruce. Broka, M. Suzanne. (1994). Quality Management (Gestión de Calidad) Como aplicar las Mejores soluciones de los expertos. Javier Vergara.


� Juran, J. M. (1990). Juran y el Liderazgo para la Calidad. Díaz Santos.España.

8.8.5 Conceptos Generales de la Filosofía de Crosby y Feigenbaum

� Broka, Bruce. Broka, M. Suzanne. (1994). Quality Management (Gestión de Calidad) Como aplicar las Mejores soluciones de los expertos. Javier Vergara Editor.


� Crosby, Philiph B. (1987). Calidad sin Lágrimas. CECSA. México.

� Crosby, Philiph. B. (1979). Quality is Free. McGraw – Hill.

231

� Crosby, Philiph B. La Calidad no Cuesta. Editorial CESCA (Compañía Editorial Continental S.A. de C.V.).

8.8.6 Directrices para el principio “Enfoque basado en Hechos para la toma de decisiones”

� C. Michael, Taylor. (1998). Los Secretos del Certificador de ISO 9000. Panorama.

� D. Mawby, William. (2006). La Gestión de la Calidad de los Procesos de Decisión. Panorama.

� Control Estadístico de La Calidad. (1992). Primera versión. Sistemas Euristicos.

� Administración de la Calidad y Elementos del Sistema de Calidad. Parte 4

Directrices para el mejoramiento de la calidad. Norma ISO 9000/4:1993 Norma Mexicana IMNC (Instituto Mexicano de Normalización y Certificación)

� L. Lamprecht, James. (2001). Guía Interpretativa de ISO 9001:2000. Con Énfasis en la Metodología Estadística. Titulo en Inglés: Interpretative Guide to ISO 9001:2000

� Statistical Process Control Cuidelines

THE COMMITMENT OF TEXAS INSTRUMENT TO CONTINUOUS IMPROVEMENT THROUGH SPC. DESIGN SUPPLIER MANUFACTURING. TEXAS INSTRUMENTS.

� D.C., Montgomery. (1991). Introduction to Statistical Quality Control. John Wiley and Sons. Segunda Edición.

� N. Lowenthal, Jeffrey. Administración de proyectos de Seis Sigma. Panorama. Titulo en

Inglés: Six Sigma Proyect Management.

232

Sección 9

Relaciones Mutuamente Benéficas con el Proveedor

233

Sección 9 Relaciones Mutuamente Benéficas con el Proveedor. Capítulo 9.1 Referenciación a la Norma ISO 9001:2000

3 Términos y definiciones.

Para el propósito de esta norma internacional, son aplicables los términos y definiciones dados en la norma ISO 9000:2000 (Términos y Vocabulario)

Los términos siguientes, utilizados en esta edición de la norma ISO 9001:2000 para describir la cadena de suministro, se han cambiado para reflejar el vocabulario actualmente en uso.

Proveedor Organización Cliente

El término “organización” reemplaza al término “proveedor” que se utilizó en la norma ISO 9001:1994 para referirse a la unidad a la que se aplica esta norma internacional

Igualmente, el término “proveedor” reemplaza ahora al término “subcontratista”.

A lo largo del texto de esta norma internacional, cuando se utilice el término “producto”, éste puede significar también “servicio”. 7.4 Compras. 7.4.1 Proceso de Compras. La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de compra especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final. La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. Deben establecerse los criterios para la selección, la evaluación y la re-evaluación. Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas (véase 4.2.4).

Principio 8. Relaciones mutuamente benéficas con proveedores: Una organización y sus proveedores son interdependientes, una relación de beneficio mutuo refuerza la habilidad de ambos para crear valor.

234

7.4.2 Información de las Compras. La información de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo, cuando sea apropiado:

d) Requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos; e) Requisitos para la calificación de personal; y f) Requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad.

La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor. 7.4.3 Verificación de los Productos Comprados. La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados. Cuando la organización o su cliente quieren llevar a cabo la verificación en las instalaciones del proveedor, la organización debe establecer en al información de compra las disposiciones para verificación pretendida y el método para la liberación del producto. 8.4 Análisis de Datos. La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad y para evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del seguimiento y medición y de cualquier otra fuente pertinente. El análisis de datos debe proporcionar información sobre:

i) La satisfacción del cliente (véase 8.2.1); j) La conformidad con los requisitos del producto (véase 7.2.1); k) Las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las

oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas; y l) Los proveedores.

235

Sección 9 Relaciones Mutuamente Benéficas con el Proveedor. Capítulo 9.2 Nuevas Relaciones con los Proveedores Las nuevas relaciones de una organización con sus proveedores presentan generalmente las mismas características. El problema de la frecuencia de las entregas y de la localización de los proveedores se ve además agravado por otros fenómenos: La calidad incierta de los productos entregados a un gran número de fuentes de aprovisionamiento y relaciones tradicionalmente antagónicas.

1. FRECUENCIA INSUFICIENTE DE LAS ENTREGAS.- Numerosas entregas son suministradas una vez al mes, o incluso trimestralmente, por sus proveedores. Resultan de ello niveles de almacén muy elevados para las materias primas y los productos adquiridos. Estos almacenes excesivos deben ser manipulados, gestionados y controlados. Originando así numerosas tareas improductivas y gastos importantes.

Estos “stocks” impiden a las organizaciones cualquier flexibilidad. Son un inconveniente, respecto a cualquier modificación notoria de los planes de producción.

2. EL ALEJAMIENTO Y LA DISPERSIÓN GEOGRÁFICA DE LOS PROVEEDORES.-

La frecuencia insuficiente de las entregas se corresponde con la lejanía geográfica de los proveedores, así como con su dispersión.

Para amortizar los costos de transporte, resulta necesario efectuar las entregas por grandes cantidades y/o lotes completos entre los proveedores y la organización. En algunos casos un lote completo contiene un solo producto en una cantidad que supone más de seis meses de consumo para la organización.

3. LA CALIDAD INCIERTA DE LOS PRODUCTOS ENTREGADOS.-

Las exigencias de calidad expresadas por la organización a sus proveedores tienen, si existen, el carácter de buenos deseos, sin verse acompañados de ninguna demanda de pruebas del control de calidad de los productos entregados. Cuando se encuentra con algún defecto, la organización se contenta o bien con corregirlo por sí misma (con lo que descontrola su propia producción) o bien con devolver el pedido al proveedor. Al tener el riesgo de trabajar con piezas o productos que podrían ser defectuosos, la organización se ve obligada a inspeccionar la calidad de los productos que recibe.

4. UN GRAN NÚMERO DE PROVEEDORES Y RELACIONES ANTAGÓNICAS.-

El dogma de los departamentos de “Compras” “Hay que tener siempre varios proveedores por cada producto, para hacerlos competir entre sí y obtener mejores precios”.

236

El precio es a menudo el único criterio de elección entre varios proveedores de quienes se sabe que tienen capacidad técnica para fabricar el producto requerido. Se excluyen generalmente todas las demás consideraciones, tales como la calidad, la frecuencia de envíos, los plazos de entrega, la existencia o no de cantidades mínimas a pedir…

La organización tiene por tanto miles de nombres en su padrón de proveedores.

El proveedor, por su parte – si no se encuentra en posición de monopolio – sabe que no tiene asegurada la fidelidad de la organización, por lo que no puede contar con pedidos regulares que le servirán para optimizar su producción y reducir sus costos.

Las relaciones entre la organización y sus proveedores están, de ese modo, gobernadas por las relaciones de fuerzas. (Esta situación no es ya compatible con las exigencias actuales de eficacia industrial).

Las organizaciones no pueden mantener relaciones de confianza con los proveedores que le entregan sus pedidos con poca frecuencia, plazos largos y sin garantía de calidad (estas situaciones generan un ambiente de antagonismo e incertidumbre).

5. ¿Qué ENFOQUE ADOPTAR?

5.1) El miedo del proveedor.- Con toda evidencia, cuando la organización explica a un proveedor que él debe ayudar a que su competitividad aumente, sirviendo con mayor frecuencia los pedidos y sin aumentar por ello los precios – preferentemente reduciéndolos – se encuentra con una fuerte resistencia.

El proveedor deduce de ello que la organización quiere que sea él quien corra con los costos de mantener los stocks, sin compensación por ello.

Sin embargo, la relación “Organización – Proveedor” debe encontrar mecanismos para hacer frente a esta situación. Se trata de la reorganización de la actividad de los proveedores, de la noción de cooperación estable y de la administración del número de proveedores por parte de la organización cliente.

5.2) Reorganizar al proveedor para que haga sus entregas con mayor rapidez y frecuencia y a precio menor.-

Los temores de los proveedores se deben a falta de información: no saben o no creen que el funcionamiento de sus organizaciones pueda ser considerablemente simplificado y gestionado para reducir simultáneamente los costos y los plazos de producción.

Los plazos de entrega mucho más cortos que los de la competencia han llegado a ser un elemento importante de la política comercial de las organizaciones, que proponen ahora a sus proveedores trabajar para ellos “según sus necesidades”, es decir, que les suministren exactamente las cantidades que requieren en plazos cada vez más cortos. 5.3) Reestructuración de los sistemas de logística de entrega de suministros por los proveedores.- Los proveedores de algunas organizaciones están situados muchas veces en regiones geográficas muy diversas en relación en la que se ubica la organización cliente. Por ejemplo: La Compañía Automotriz NISSAN MEXICANA localizada en la Ciudad de Aguascalientes en el altiplano central de

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la República Mexicana; en sus inicios era aprovisionada por varios proveedores ubicados en distintas zonas del país y del extranjero, lo que definitivamente incrementaba sus costos de producción. Ante esta situación la estrategia que desarrolló la organización fué el de promover la instalación de fábricas de suministros de sus principales proveedores en la ciudad de Aguascalientes, instalándose en la misma empresas como: “Industrias de Asiento Superior”, “Nicometal”, “Kantus Mexicana (K-Mex)”, “Yorozu”, “Yamakawa”, etc. Creándose así una “Plataforma o Grupo de Proveedores Regionales”, lo que le ha permitido a NISSAN cumplir eficientemente con sus programas de producción y ventas.

Los proveedores deben en consecuencia comprender que su reorganización interna es de su propio interés, con vistas a servir los pedidos de sus clientes en plazos muy cortos, con frecuencia elevada y en cantidades reducidas.

Es claro que los primeros proveedores en aplicar las medidas de simplificación dispusieron de una mayor ventaja competitiva sobre sus competidores.

5.4) La noción de cooperación.-

Para poder incitar a los proveedores a que revisen su organización interna y la logística de sus sistemas de entrega, la “Organización – Cliente” debe ante todo convencerlos de su voluntad de mantener con ellos relaciones comerciales estables.

Cada vez son más las organizaciones que comprenden la necesidad de cambiar el tipo de relación con sus proveedores (el antagonismo debe dejar lugar a la cooperación mutuamente benéfica).

La “Organización – Cliente” no debe intentar reducir los beneficios de su proveedor. Su objetivo debe ser ayudarle a ser más ágil y más competitivo, asegurándole para ello pedidos regulares y felicitándose por los beneficios obtenidos por su proveedor, por que le permitirán optimizar su proceso de producción y reducir sus costos de producción En contrapartida, podrá prestar mejor servicio, con plazos más cortos, mayor frecuencia de entregas y mejor calidad.

La compañía americana Harley Davidson ha puesto en práctica desde 1981 esta filosofía, con su célebre eslogan “Partners in Profit” (Compañeros en el beneficio) que ha utilizado para convencer a sus proveedores del interés de ser competitivos juntos.

5.5) La reducción del número de proveedores.-

La cooperación estable debe acompañarse necesariamente por una reducción muy fuerte del número de proveedores. De una parte, porque la organización – cliente no tiene tiempo para desarrollar relaciones estrechas con cientos o miles de proveedores.

Las organizaciones no deben continuar siendo un pequeño cliente entre otros muchos, respecto a miles de proveedores, sino convertirse en el Gran Cliente de algunas decenas de proveedores.

Sólo con esta condición puede tener sentido la noción de cooperación estable, de modo que la organización y sus proveedores puedan construir un conjunto eficaz, ágil y cooperativo.

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6. LA PUESTA EN PRACTICA.- El trabajo necesario para cambiar las relaciones con los proveedores es considerable. Hay que reducir su número, revisar su organización, reorganizar su logística de entregas, establecer relaciones de cooperación estable.

Tales tareas no pueden asumirse sino por un equipo multidisciplinario constituido a nivel de ”Alta Dirección”. Esta última es la única capaz de convencer a los proveedores de la voluntad de la organización de comprometerse en un programa de reorganización y en el establecimiento de la relaciones de cooperación.

La puesta en práctica consiste en organizar “Jornadas de Proveedores”, efectuar una selección y luego en colaborar estrechamente con las empresas seleccionadas.

6.1) Las jornadas de proveedores.-

Ir a visitar uno a uno a cada uno de los proveedores de la organización sería muy complejo como ineficiente.

El dar a conocer en forma pública por parte de la Alta Dirección los nuevos objetivos que se fija la organización deja mucho más huella en los espíritus, que en el mismo mensaje expuesto de forma confidencial. La credibilidad del compromiso de la organización es clara y definitivamente superior.

Algunas empresas han organizado por ello “Jornadas de Proveedores”, en el curso de los cuales la Alta Dirección se dirige a los Presidentes y a los Directores Generales de las decenas o centenas de compañías proveedoras. Estas reuniones permiten a los proveedores conocer mejor la “Organización – Cliente”, sus objetivos de mercado y de competitividad, y sus restricciones. Al mismo tiempo conocen lo que la “Organización – Cliente” espera de ellos en el futuro en cuanto a confiabilidad, rapidez, flexibilidad y calidad.

6.2) La selección de los proveedores.-

Seleccionar entre los cinco o diez proveedores tradicionales de un producto aquél en que la organización va a apoyarse para ser competitiva, es una elección estratégica. Requiere juicio y capacidad de anticipación sobre el comportamiento futuro del proveedor, en condiciones comerciales de índole muy variable.

Por ello, han de tenerse en cuenta varios criterios (véase tabla 3.9.a). Estos criterios no se discutirán detalladamente aquí. Son consecuencia lógica de los asuntos ya tratados. Subrayaremos no obstante la importancia de que el proveedor debe comprometerse respecto a la calidad, de los productos y/o servicios que suministra, ya que sin este factor la ”Organización - Cliente” no podría ser eficiente.

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Tabla 3.9.a

A este respecto, resultan totalmente insuficientes los buenos deseos o los compromisos informales de un proveedor de entregar productos “de calidad” o “de calidad garantizada”. Por lo anterior la “Organización – Cliente” debe poder verificar la consistencia del Control de Calidad de sus proveedores y tener acceso a información estadística de control.

6.3) La cooperación con los proveedores seleccionados.- Los proveedores seleccionados aceptan ayudar a la organización a ser más competitiva mediante entregas de suministros de calidad en continua mejora.

En contrapartida, la organización informa a sus proveedores de sus objetivos de venta y de sus imperativos de plazos y de calidad. Asegura pedidos con frecuencias constantes, lo que permite a sus proveedores planificar mejor su producción, optimizarla y reducir sus costos.

La cooperación alcanza su nivel de mayor cooperación cuando los hombres de producción de ambas organizaciones intercambian directamente informaciones técnicas y se visitan para comprender mejor las limitaciones de la otra parte y ayudarles a hacerles frente.

La reducción del número de proveedores y el establecimiento de relaciones de cooperación se inscriben actualmente en la estrategia de las organizaciones más eficientes.

Los demás proveedores deberán seguir el mismo camino si desean ser competitivos. Los proveedores seleccionados deberán optimizar su sistema de producción, reducir sus costos y gestionar su calidad.

Criterios de Selección de Proveedores. Criterios tradicionales:

− Capacidad para producir, en la cantidad deseada, el producto solicitado por la organización. − Precio. − Calidad.

Nuevos criterios:

− Interés demostrado por el proveedor respecto a la idea de colaboración. − Proximidad geográfica. − Flexibilidad de su equipo industrial, capacidad para entregar pequeñas cantidades en plazos

cortos. − Utilización de técnicas eficaces de control de calidad. − Conformidad en transmitir a la organización – cliente datos sobre el control estadístico de

los productos que le son suministrados. − Conformidad en permitir que la organización – cliente examine el equipo industrial y los

procedimientos de control de calidad. − Voluntad de mejorar la productividad, la calidad, y la confiabilidad.

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Sección 9 Relaciones Mutuamente Benéficas con el Proveedor. Capítulo 9.3 El Proveedor Exitoso Hay un principio obvio que dice que para lograr que tanto los clientes como los empleados tengan éxito: se necesita tener proveedores exitosos. Los empleados se esforzarán en atraerlos a su terreno cuando los estimulen para hacerlo. Después de todo, sin él no puede suceder gran cosa. Tradicionalmente los negocios han mantenido una relación de adversarios con sus proveedores. El precio era la única consideración real en cualquier trato, y todos tenían la impresión de que debían esforzarse en liquidarse uno al otro. Las organizaciones vivieron durante años en ese mundo, no obstante, cuando empezaron a pensar en los proveedores como si fuesen una parte integral de sus procesos productivos, la situación cambió significativamente. No obstante, cuando se trata de negocios, a menudo prevalece una situación muy diferente. En esa situación, el comprador profesional no trata con consideraciones personales, si no que usa el dinero de la compañía para comprar artículos y servicios que utilizarán otros. En la mayoría de los casos, la persona que compra el producto jamás llega a verlo mucho menos a usarlo. En las compras de negocios tradicionalmente se analiza en primer lugar las consideraciones del precio y la entrega. Las gerencias se muestran reacias hacer arreglos a largo plazo con los proveedores, por si acaso se presenta algo mejor – léase “más económico” de esta manera la compañía cambia de proveedores con regularidad, basándose en el precio. El resultado es que el comprador y el vendedor jamás llegan a conocerse bien. En el ritmo más rápido del siglo XXI, las organizaciones necesitarán toda la ayuda que sus proveedores les puedan proporcionar, será necesario que lleven a los proveedores a su terreno y trabajarlos bien. Ellos tendrán que aprender que pueden alcanzar el éxito si ayudan a sus clientes a tener éxito y los clientes deberán considerarles esa oportunidad. Las personas que tienen algún padecimiento o enfermedad no cambian de médico con solo basarse en el precio cuando llega el momento de someterse a un examen regular. Se interesan en alguien que conozca su caso, que comprenda lo que ha sucedido antes y que se interese en el resultado a largo plazo de la situación. Los cambios constantes reducen o eliminan la consideración de un compromiso. La clave para la selección y el control apropiado de los proveedores debe centrarse fundamentalmente en dos aspectos específicos. En primer lugar, es necesario exponer con toda claridad la política de la compañía: “Identificaremos con sumo cuidado a los proveedores cuyos productos y servicios se ajusten a nuestras necesidades y cuyas prácticas y actitudes sean compatibles con las nuestras, y cultivaremos relaciones a largo plazo que resulten benéficas para ambas partes”. Bastaría con algo en estos términos. Algo implícito en el arreglo es que el proveedor entregará su producto conforme a nuestra política de calidad, lo cual requiere la entrega a tiempo del material adecuado. Pensar que esto es un punto obvio, que no requiere el menor énfasis, es tómalas cosas a la ligera. Quienes hacen los pedidos deben aprender que la calidad está en primer lugar.

241

En segundo lugar, debemos reorientar y reeducar a los individuos que dirigen la operación de compras, de modo que comprendan sin ningún lugar a dudas las prioridades de la nueva forma de hacer negocios.

1. Las organizaciones necesitan determinar qué parte de sus productos y servicios van a comprar, en vez de proporcionárnoslas ellas mismas.

Durante el siglo XX, muchas compañías utilizaban la integración vertical a fin de eliminar

por completo a los proveedores. Un fabricante de cajas registradoras incluso fabricaba sus propios tornillos – no confiaba en nadie - . Hasta finales de la década de 1980, la General Motors Company todavía fabricaba el 60% de sus componentes. Hoy en día, las organizaciones eficientes recurren a proveedores (que seleccionan por su compromiso en el cumplimiento de sus requerimientos) para la adquisición de los insumos que necesitan para la producción de sus productos en lugar de fabricarlas ellas mismas. Incluso en las áreas administrativas, a medida que la necesidad de reducir los costos se convierte en algo cada vez más importante, las compañías han empezado a usar recursos existentes para desempeñar lo que antes siempre fueron servicios internos: nóminas de pago, software y muchos otros más. Se considera que la ventaja de la integración vertical era un mejor control – aun cuando la mayor parte del tiempo las cosas no resultaban así -; la desventaja era un costo más elevado, debido a los gastos generales inherentes de una gran compañía y a la dudosa atención a la calidad. Resulta muy difícil que la Gerencia de una operación pueda hacer gran cosa acerca de una división filial que en el proceso proporciona partes o servicios que no hacen un buen trabajo. En la mayoría de los casos, esas organizaciones proveedoras recibieron sus dividendos con base en lo que salió por sus puertas, sin importar si se podía usar. Los proveedores independientes no pueden salirse con la suya en esto durante largo tiempo, pero las compañías filiales simplemente pueden negociar (lo que no necesariamente es una buena forma de hacer negocios).

2. Todos los insumos suministrados por los proveedores deben cumplir cada vez

con los requisitos convenidos, ser competitivos preestableciendo de antemano entregarse conforme al compromiso de hacerlo.

3. No queremos tener ni un haber más del inventario de cualquier cosa, excepto lo

que sea absolutamente necesario por el momento. Cuando no se puede confiar en que los proveedores entreguen a tiempo, las personas empiezan a acaparar. Es todavía clásico que algunas organizaciones tengan almacenes con inventarios hasta para 3 o más meses con la idea de “asegurarse” que el suministro de los mismos no les faltará. La cuestión es que estos inventarios generan un costo altísimo para la organización debido a que se invierten recursos financieros en inventarios que no utilizan en forma inmediata en los procesos productivos (Capital “estancado”) y por otra parte requiere de espacios en ocasiones muy considerables para su almacenamiento. La estrategia a seguir debe ser identificar las necesidades de inventarios en función de los volúmenes de producción y los pronósticos de venta (demanda) y a través de un análisis de “Explosión de Materiales” definir los volúmenes de “Stock” mínimos y máximos de cada materia prima, materiales y/o insumos necesarios para la producción.

4. Establecer con los proveedores un programa formal de educación y comunicación, con el fin de asegurarse de que la relación tenga una base sólida en todos los interesados.

En primer lugar, debemos educar a nuestro personal. (En ocasiones parece necesario un transplante de cerebro para cambiar la forma en que “siempre se han hecho” las cosas). Se requerirán procedimientos y clases formales, junto con seminarios de trabajo sobre todo, desde los modales para hablar por teléfono hasta los refinamientos contractuales. Aquí sin referimos a un

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gran cambio cultural, es necesario vencer muchas tradiciones, por ejemplo: en una época, los proveedores no informaban deliberadamente la forma en que se usaría su oferta en el sistema del cliente (eso era para proteger la seguridad del diseño o de los procedimientos). Mucho tiempo después, muchos de ellos descubrieron que su producto se aplicaba mal, lo que era causa de incontables confusiones, en particular si los culpaban a ellos de mal desempeño. Los clientes aprendían, por lo común de la manera más difícil, que el proveedor sabía más que nadie sobre su propia producción y que podían sugerir formas de hacer las cosas que ahorraran dinero y mejoraran la confiabilidad. Esto también los ayudaba a sentirse como parte de la familia. Si una organización quiere comunicarse con sus proveedores y cultivar relaciones positivas, deberán acercarse a los proveedores y compartir con ellos la información. Como mínimo, se debería proporcionar una película o una cinta de audio de orientación a todos aquellos con quienes planeamos hacer negocios. Explicaría los principios de la compañía compradora, expondría sus expectativas, y explicaría la forma de comunicarse para obtener respuestas rápidas a todas las preguntas. También expondría con absoluta claridad que espera que la Gerencia de la organización proveedora mantenga actualizada a su compañía. Al comprender que nos enfrentemos a la probabilidad de tratar con proveedores de todo el mundo, tal vez sería posible que esas cintas estuviesen grabadas en idiomas diferentes. Si una película o una cinta grabada parecen demasiado elaboradas, en la mayoría de los casos un folleto bien diseñado puede cumplir bien con esa labor; sin embargo, cuanto más sepan las proveedores acerca de las “Organizaciones – Cliente”, mejor oportunidad tendrán de trabajar juntas de una manera positiva.

5. Hacer pactos a largo plazo con aquellos proveedores que demuestren ser

confiables y se interesen en nuestro éxito. Gran parte de la tradición de las compras se basa en enviar invitaciones, participar en concursos y luego seleccionar el precio más bajo de los proveedores que participan. Esto sirve muy bien al comprador, porque la medida primordial de la Gerencia simplemente ha sido el precio antes que nada, y en este sistema no hay cabida para las críticas; sin embargo, ahora sabemos que el precio más bajo proviene del mejor arreglo. Cuando una compañía tiene la seguridad de hacer negocios a largo plazo, se puede concentrar en volverse más eficiente y productiva. Esto reduce sus costos, que después pueden reducir sus precios muy por debajo de los contenidos en el proceso regular de los concursos. Después de todo, esas compañías conocen mejor sus costos mejor que cualquiera de sus clientes. Quien trabaja en el interior de una organización podría pensar que los proveedores son esos camiones estacionados a un lado de la plataforma de descarga. A menudo es posible omitir por completo de nuestro trabajo la ecuación del proveedor. Ciertamente, el papel para las computadoras, las plumas, la electricidad y otros componentes de nuestro trabajo provienen de fuentes exteriores; pero no tratamos con ellas, pues en alguna parte hay un departamento que se encarga de todo eso. Podríamos pensar que ni siquiera tenemos proveedores reales.

No obstante,

a) ¿De donde proviene toda la información que procesamos?, b) ¿Quién prepara las facturas que enviamos por correo?, c) ¿Quién nos proporciona las listas de teléfonos que usamos como referencia?, d) ¿Quien crea el software que hace funcionar a una computadora?, e) ¿Quién surte más zapatos para llenar los anaqueles, a fin de que no se agoten

las existencias?, f) ¿Quien crea el cheque de mi salario?

Estamos rodeados de Proveedores – Personas que trabajan para las organizaciones , individuos que pueden estar sentados en el escritorio de al lado. Tenemos la obligación de buscarlos y

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asegurarnos de que comprenden exactamente qué necesitamos de ellos. Después debemos ayudarlos a eliminar las barreras que les impiden hacer exactamente eso.

Todos en el mundo somos clientes (por lo menos potenciales) o proveedores.

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Sección 9 Relaciones Mutuamente Benéficas con el Proveedor. Capítulo 9.4 Directrices para la Aplicación del Principio “Relaciones Mutuamente Benéficas con el Proveedor”

Aplicar el principio Relaciones mutuamente benéficas con los proveedores conduce a las siguientes acciones:

� Identificación y selección de proveedores clave. � Establecer relaciones con proveedores que equilibre las ganancias del corto plazo, con

consideraciones de largo plazo, para la organización y la sociedad en su conjunto.} � Crear comunicaciones claras y abiertas � Iniciar de manera conjunta el desarrollo y mejora de productos y procesos. � Establecer en conjunto un entendimiento claro de las necesidades del cliente. � Compartir información y planes futuros. � Reconocer las mejoras y lo9gros del proveedor. Aplicaciones benéficas de este principio incluye: � Para el desarrollo de políticas y estrategia, la creación de las ventajas competitivas

mediante el desarrollo de alianzas estratégicas o asociaciones con los proveedores. � Para fijar objetivos y metas, establecer objetivos y metas más retadores mediante el

involucramiento y participación tempranos de los proveedores. � Para la gestión operativa, crear y administrar relaciones con los proveedores para

asegurar el suministro de bienes de manera confiable, a tiempo y sin defectos. � Para la gestión de los recursos humanos, desarrollar e incrementar las capacidades

de los proveedores, a través del entrenamiento y esfuerzos conjuntos de mejora.

Principio 8. Relaciones mutuamente benéficas con proveedores: Una organización y sus proveedores son interdependientes, una relación de beneficio mutuo refuerza la habilidad de ambos para crear valor.

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Sección 9 Relaciones Mutuamente Benéficas con el Proveedor. Capítulo 9.5 Bibliografía 9.9.1 Referenciación a la Norma ISO 9001:2000

� Norma ISO 9001:2000 Sistema de Gestión de la Calidad – Requisitos. 9.9.2 Nuevas Relaciones con los Proveedores

� Server, Matt. (2002). Implementación de ISO 9000:2000. Matt Server. Panorama

� Taylor, C. Michael. (1998). Los Secretos del Certificador de ISO 9000. Panorama.

� Crosby, Philip B. (1994). Completeness Plenitud. Mc Graw Hill.

� Crosby, Philiph. B. (1979). Quality is Free. McGraw – Hill. 9.9.3 El proveedor Exitoso

� Server, Matt. (2002). Implementación de ISO 9000:2000. Matt Server. Panorama

� Taylor, C. Michael. (1998). Los Secretos del Certificador de ISO 9000. Panorama.

� Crosby, Philip B. (1994). Completeness Plenitud. Mc Graw Hill.

� Crosby, Philiph. B. (1979). Quality is Free. McGraw – Hill.

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Sección 10

Anexos

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Sección 10 Anexos Anexo 10.1 Compendio Técnicas Estadísticas DEFINICIONES. Análisis de Pareto: Análisis de información que deriva su nombre del economista Italiano Wilfredo Pareto quién observó que aproximadamente el 80% de los problemas eran causados normalmente por el 20% de las causas. Por tal razón a este análisis también se le conoce como la regla 80-20. El Doctor Jurán a este mismo principio lo llamaba el principio de los pocos vitales y los muchos triviales. Causas asignables de variación: Nombre que se le da a las causas especiales que originan que un proceso se salga de control estadístico, tal como la entrada de un lote defectuoso de materia prima, una máquina desajustada o desgastada, un operario no entrenado pudiendo generar defectos esporádicos. Estas causas normalmente pueden ser detectadas y corregidas por el personal operativo. Causas comunes o normales de variación: Nombre que se le da a la causas que están normalmente presentes en un proceso y que determinan la variación natural en estado de control estadístico. Estas causas sólo pueden ser realmente reducidas sistemáticamente con el involucramiento de la Dirección de la empresa ya que son los sistemas impuestos por ellos los que determinan esta variación de los procesos. Control estadístico del proceso: Uso de técnicas estadísticas para analizar el proceso con el fin de tomar acciones apropiadas para mantener la estabilidad del mismo. Diagrama de causa-efecto o de ISHIKAWA: Diagrama creado por el Doctor japonés Kaoru Ishikawa que simulando una espina de pescado permite representar gráficamente las causas (espinas del pescado) que originan un efecto o problema (cabeza del pescado). Este proceso normalmente se realiza en grupos de trabajo tratando de encontrar todas las causas que principalmente generan el efecto, clasificándolas en 6 grandes factores conocidos como las 5 M’s: Maquinaria, Mano de Obra, Métodos, Materiales, Mediciones y Medio Ambiente, de donde se derivan en forma específica ramificaciones de tales causas genéricas. Distribución normal: Es una distribución que se puede representar como una curva en forma de campana que se extiende infinitamente en ambas direcciones. Una característica importante es que una distribución normal está determinada completamente por su media y su desviación estándar. Otra característica importante de la curva normal es que el 68% de sus valores están dentro de +/-1 desviación estándar, el 95% de sus valores están dentro de +/- 2 desviaciones estándares y el 99.7 % de sus valores están dentro de +/- 3 desviaciones estándares. Estado de control estadístico: Es cuando un proceso cumple con las reglas de estabilidad estadística, indica que sigue un patrón “Normal”, haciendo predecible su comportamiento.

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Estándares Militares 105-E: Normas desarrolladas principalmente para el Departamento de Defensa de los Estados Unidos por un grupo de expertos para determinar criterios de control de Calidad a través principalmente de planes tipificados de muestreo. Estudio Repetibilidad y Reproducibilidad (R/R): Estudio estadístico para determinar el grado de confianza y la capacidad de respuesta que un sistema de medición puede ofrecer. Gráficas de control: Método gráfico para evaluar el estado de control estadístico y documentar situaciones anormales de los procesos. Gráficas de control por atributos: Gráficas de Control estadístico que se utilizan para parámetros con variación discreta tales como defectos, fallas, y en general todo aquello que puede ser medido en forma discreta, y que son de naturaleza reactiva. Las principales gráficas de control por atributos son las P, NP, C, U. Gráficas de control por variables: Gráficas de Control estadístico que se utilizan para parámetros con variación continua tales como temperatura, presión, distancias, etc. y que son de naturaleza preventiva. Las principales gráficas de control por variables son las X-R y X-S. Incertidumbre de Medición: Duda en la validez del resultado de una medición. Parámetro asociado con el resultado de una medición, que caracteriza la dispersión de los valores, que razonablemente pudiera ser atribuido al mensurado. Es el resultado (variación) de la evaluación para determinar el rango en que se espera que la medición obtenida por el Sistema de Medición (usuario-instrumento) contra las lecturas del patrón de referencia o del objeto a medir, se encuentre. La incertidumbre se define como la raíz cuadrada de la suma de los cuadrados de las desviaciones individuales multiplicadas por la variación permitida en cada medición (exactitud requerida o tolerancia). La incertidumbre del Sistema de Medición es producida por diferentes causas o fuentes:

a) Exactitud del instrumento de medición b) Repetibilidad (variabilidad del equipo o método de medición) c) Reproducibilidad (variabilidad de los operadores al medir) d) Resolución del equipo de medición e) Error de exactitud de las mediciones contra el valor verdadero del patrón f) Valores inexactos de los patrones de medición g) Influencia de factores ambientales h) Definición incompleta o incorrecta del mensurado

Índice de asimetría: Indice que mide la asimetría de una distribución con respecto a la media. Es similar al índice de sesgo, pero exagera el resultado. Una distribución se considera normal si el valor está entre +/-1. Índice de capacidad del proceso (cpk): Grado que mide la capacidad o habilidad del proceso bajo condiciones rutinarias de proceso para cumplir con las especificaciones requeridas. Un índice mayor a la unidad indica que el proceso en teoría tiene la habilidad de cumplir con las especificaciones, un índice menor a 1 indica que el proceso no tiene capacidad para cumplir consistentemente con las especificaciones impuestas al proceso. Índice de curtosis: Índice que mide que tan aplanada o puntiaguda está una distribución con respecto a una distribución normal. Para que una distribución se considere normal este índice deberá ser mayor a -1.

249

Índice de sesgo: Es una medida de la simetría de una distribución con respecto a su valor central. la distribución completamente normal tiene un sesgo de cero. Este índice se calcula como: Limites de control: Son los límites dentro de los cuales la variación de un proceso bajo control estadístico debe estar, definen los máximos valores que se puede esperar de variación de un proceso controlado. El límite superior representa el valor máximo y el límite inferior representa el valor mínimo. El valor central de estos límites se conoce como la media de los subgrupos. Media: Es el promedio aritmético de una serie de datos que se calcula sumando todos los valores y luego dividiéndolos entre la cantidad de valores sumados. Mediana: es una medida de tendencia central que se calcula al ordenar una serie de valores de mayor a menor y luego encontrar el valor central de dicha serie. También sirve como parte del cálculo del sesgo. Planes de muestreo: Se les llama a los planes practicados en las inspecciones de aceptación de lotes de recibo de materia prima o lotes de producción y que consisten en determinar ya sea por medio de estándares o por cálculos estadísticos cual debe ser el tamaño de muestra a seleccionar para un cierto tamaño de lote, determinando el criterio de aceptación c. Prueba de normalidad: Prueba realizada a un conjunto de datos para determinar si su comportamiento es igual o aproximado a una distribución normal. La prueba de normalidad consiste en al determinación de los índices de curtosis, asimetría y sesgo. Rango: Es la diferencia entre el valor máximo y el valor mínimo de una serie de datos. Subgrupos: Agrupación lógica y estadísticamente válida de lecturas tomadas de un proceso con el objetivo de formar una muestra que se convertirá en un punto en una gráfica de control. Los tamaños típicos de subgrupos son de 3, 4 y 5. Variable continúa: medida de atributos que varía en forma continua. Variable discreta: medida de atributos que varía en unidades enteras.

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TÉCNICAS ESTADÍSTICAS.

INDICE

I. DIAGRAMA DE PARETO. II. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO. III. HOJAS DE CONTROL O VERIFICACIÓN. IV. GRÁFICA LINEAL O BARRAS. V. HISTOGRAMA. VI. PLAN DE MUESTREO. VII. ANÁLISIS DE NORMALIDAD DE DATOS. VIII. ESTUDIOS DE ANÁLISIS DE CAPACIDAD DE PROCESO. IX. CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESO. X. ANÁLISIS DE REPETIBILIDAD Y REPRODUCIBILIDAD DE SISTEMA DE MEDICIÒN. XI. INCERTIDUMBRE DE MEDICIÓN. XII. ESTIMACIÓN PUNTUAL. XIII. ESTRATIFICACIÓN. XIV. DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN. XV. JERARQUIZACIÓN. XVI. DIAGRAMAS DE FLUJO. XVII. ANÁLISIS DE CAMPOS DE FUERZAS. XVIII. TORMENTA DE IDEAS. XIX. TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL.

I. DIAGRAMA DE PARETO: Se emplea con el propósito de visualizar los factores que componen un problema, que causas o que valores son los más importantes en una situación determinada, y por consiguiente cuales hay que atender en forma prioritaria, a fin de resolver el problema o mejorar la situación. Gráfica de columnas, que nos ayuda a ordenar los problemas por prioridades. Los pasos generales para elaborar un diagrama de Pareto son:

A.- Identifique los defectos o fallas que analizará y asígneles una letra. B.- Determine la frecuencia con que se presentan cada uno de ellos. C.- Realice una gráfica de barras, comenzando a la izquierda con la “letra” que mayor valor

de frecuencia tenga, después la que sigue menor, y así sucesivamente hasta indicar todos los tipos de fallas o defectos.

D.- Determinar el porcentaje con que contribuye cada falla o defecto al total E.- Determine la frecuencia acumulada para cada tipo y grafique como se indica en la figura

siguiente.

251

Porcentaje

Acumulado

A B C D E F Otros

CLASES DE DEFECTOS

C

A

N

T

I

D

A

D

DE

D

E

F

E

C

T

O

S

50 %

100 %

II. DIAGRAMAS DE CAUSA-EFECTO: O diagrama de Ishikawa, tiene como propósito expresar en forma gráfica el conjunto de factores causales que intervienen en una determinada característica de calidad o que influyen en la presencia de algún problema o efecto de falla. Los pasos generales para elaborar un Diagrama de Causa-Efecto son:

A.- Identifique el problema y escríbalo en el diagrama B.- Tormenta de ideas sobre las causas posibles del efecto y su clasificación en el

diagrama. C.- Eliminación de las causas insignificantes. D.- Discusión de las significativas subrayando las importantes.

Medio Materiales Método

Ambiente

Efecto

Maquinaria / Mano de Mediciones

Herramienta Obra

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

Problema

252

III. HOJAS DE CONTROL O DE VERIFICACION: Son formas que nos sirven para contestar las preguntas tales como: ¿ cuántos ? ¿con qué frecuencia? de la característica o problema o efecto analizado. A.- Defina lo que va a medir. B.- Establezca el periodo de medición. C.- Diseñe una forma clara y de fácil llenado.

PERIODO

Defecto 1 2 3 4 Total

M lll ll l ll 8

N l l ll l 5

L lll lll llll llll 15

Total 7 6 7 8 28

IV. GRAFICA LINEAL O DE BARRAS: Se utilizan para mostrar visualmente datos, generalmente se usan para mostrar cambios en el tiempo. Se puede realizar con líneas o barras.

Linea deAtención

Tiempo

MEDICION

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Tiempo

MEDICION

V. HISTOGRAMAS: Representa en forma de gráfica de barras la frecuencia y distribución de mediciones un proceso involucrado dentro de un estudio. Se emplea también para dar una idea de la simetría de la distribución de datos y su semejanza con una distribución normal.

MEDICION

FRECUENCIA

VI. PLAN DE MUESTREO: Técnica estadística de control de CALIDAD usada donde el control estadístico de proceso no está siendo aplicado, y tiene como objetivo maximizar la efectividad de la inspección en aquellas situaciones donde la naturaleza de la inspección es tal que hay que practicar una prueba destructiva o bien donde los costos derivados de una inspección del producto hacen prohibitivo el uso de verificación al 100%. A través de planes de muestreo se controla estadísticamente los niveles de CALIDAD y además se provee retroalimentación a los departamentos de Desarrollo de Producto, Producción y CALIDAD para detectar rápidamente cambios en los procesos y de esta manera implementar acciones correctivas adecuadas. Los planes de muestreo adecuados para cumplir con los requerimientos de CALIDAD de nuestros CLIENTES son definidos por la Gerencia de Producción y la Gerencia de Aseguramiento de CALIDAD.

254

Tales planes de muestro incluyen para un cierto tamaño de lote la determinación del nivel aceptable de calidad (AQL), el tamaño requerido de la muestra a inspeccionar y el criterio de aceptación, expresado como una cantidad numérica que indica el máximo número de defectos permitidos para aceptar o rechazar el lote. Los planes de muestreo y los niveles de CALIDAD vienen ya claramente definidos en los Planes de Calidad (Planes de Control), así como en los procedimientos de inspección. La mayor parte de los planes de muestreo están basados en la tabla militar MIL-STD-105E. La toma de las muestras se hará siempre aleatoriamente para garantizar la representatividad de la muestra. En este aspecto, los requerimientos contractuales de los CLIENTES están por encima de cualquier plan de muestreo que sea menos exigente que el requerido por el CLIENTE.

DISEÑO DE PLANES DE MUESTREO SIMPLE 1. En el caso en el que no se usara un plan de muestreo extraído de los estándares militares, nuestro departamento de Aseguramiento de Calidad es capaz de diseñar planes de muestreo simples de acuerdo a las necesidades de nuestra empresa, 2. El diseño de un plan de muestreo se basa en la definición de dos riesgos, comúnmente conocidos como Riesgo del vendedor (alfa) y riesgo del comprador (beta). El primero de estos riesgos, el riesgo del vendedor, está directamente asociado con la fracción defectuosa p y es conocido como el nivel de calidad aceptable (NCA). 3. En un plan de muestreo real siempre hay algún riesgo de que algún lote que realmente tiene el nivel de calidad aceptable o superior sea rechazado como consecuencia del muestreo. 4. La consideración formal requiere la definición, primero, de la fracción defectuosa que se considera aceptable (por ejemplo, un NCA de 0.02). Después deberá determinarse el grado de riesgo que se asumirá de que un lote de esas características sea rechazado, es decir el riesgo del vendedor o riesgo alfa, es común asignar una valor de alfa de 0.05 5. El otro riesgo, denominado del comprador o beta, es el riesgo de no rechazar un lote que debe ser rechazado. Esto supone definir que la fracción defectuosa p es rechazable. Esta fracción es conocida como Calidad Límite (CL). Beta, puede tomarse con un riesgo del 10% de no rechazar un lote con una Calidad Límite (digamos del 10%) defectuosa, o peor. 6. Debemos, pues, establecer dos pares de riesgos y de fracciones defectuosas: alfa=0.05, NCA=0.02, BETA=0.10 Y CL=0.10, Ahora podemos diseñar un plan de muestreo simple de acuerdo con estas exigencias. 7. Un plan de muestreo simple es muy parecido a la valoración de una carta de control para p en la que una muestra aleatoria de un tamaño dado ha de ser inspeccionada para determinar la aceptación o el rechazo del lote. En el plan de muestreo se debe especificar un tamaño de muestra n y un número de aceptación c, que es el número máximo de unidades defectuosas que se puede hallar en la muestra para que el lote sea aceptable. n=50, c=1 puede ser uno de los planes, y n=100, c=4, puede ser otro. En el primero, si se encuentran en la muestra de 50 unidades 0 ó 1 pieza defectuosa el lote será aceptado. Dos o más unidades defectuosas producirán el rechazo del lote. 8. Para preparar el plan de muestreo simple utilizaremos las probabilidades a partir de la distribución de Poisson.

255

9. El procedimiento para la determinación del plan de muestreo es el siguiente:

9.1. En la columna de la Tabla II del Anexo encabezada por c=0, buscamos la probabilidad correspondiente a (1-alfa) o el valor inmediatamente superior.

9.2. Nótese que lamda corresponde con la probabilidad hallada en el punto 1. Tenemos

n1p=lamda. Como el NCA es el p asociado con alfa, dividamos n1p por NCA y obtendremos n1.

9.3. En la columna c=0 hallar la probabilidad igual o ligeramente superior a beta. Dividir la

correspondiente lamda por CL y se obtendrá n2.

9.4. Preguntarse si n2< n1? En caso afirmativo, el plan adecuado de muestreo simple es n2, c=0. En caso contrario, aumentar c en una unidad y repetir el cálculo.

9.5. Reexaminar, por tanteo, los valores más próximos hasta hallar la solución más adecuada.

10. Supongamos los siguientes valores: alfa=0.05; NCA=0.02; beta=0.10; CL=0.10. El procedimiento comentado de los siguientes valores de n para los tamaños de lote indicados: alfa(n1) beta(n2) Para c=0, ni=2 n2=24 Para c=1, n1=17,5 n2=40 Para c=2, n1=40 n2=54 Para c=3, n1=85 n2=88 Para c=4, n1=100 n2=80 11. El plan n=80, c=4 cumplirá o excederá las exigencias. Observemos, no obstante, que los valores de n para c=3 son muy próximos, lo que hace posible hallar algún valor de n entre 85 y 88 que sea satisfactorio. Por tanteo, podemos hallar que n=87 y c=3 cumplen casi exactamente con las exigencias. El plan de muestreo simple, n=87, c=3, da 1-alfa=0.9528 para p=0.02 y beta=0.0988 para CL=0.10 VII. ANÁLISIS DE NORMALIDAD DE DATOS: Este análisis o prueba es realizada a un conjunto de datos para determinar si su comportamiento es igual o aproximado a una distribución normal. Se conduce como paso previo a la determinación de la Capacidad de un Proceso (Cpk) o al uso de una Gráfica de Control, la cual requiere para su correcta aplicación, que los datos analizados muestren una tendencia aproximada a una distribución normal. La prueba de normalidad consiste en al determinación de los índices de curtosis, asimetría y sesgo, los cuales deben caer en los rangos definidos para así determinar que los datos tienen un comportamiento normal. Índice de curtosis: Indice que mide que tan aplanada o puntiaguda está una distribución con respecto a una distribución normal. Para que una distribución se considere normal este índice deberá ser mayor a -1. La curtosis se define como:

256

n n

n n n

x x

s

n

n n

j( )

( )( )( )

( )

( )( )

+

− − −

−

−

−

− −∑

1

1 2 3

3 1

2 3

4 2

donde: s es la desviación estándar de la muestra. Índice de asimetría: Indice que mide la asimetría de una distribución con respecto a la media. Es similar al índice de sesgo, pero exagera el resultado. Una distribución se considera normal si el valor está entre +/-1.

n

n n

x x

s

j

( )( )− −

−

∑

1 2

3

Índice de sesgo: Es una medida de la simetría de una distribución con respecto a su valor central. La distribución completamente normal tiene un sesgo de cero. Este índice se calcula como:

Sesgomedia mediana

=−3( )

desviacion estandar

Una distribución se considera normal si el valor está entre +/-1. Mediana: es una medida de tendencia central que se calcula al ordenar una serie de valores de mayor a menor y luego encontrar el valor central de dicha serie. también sirve como parte del cálculo del sesgo. VIII. ESTUDIOS DE ANÁLISIS DE CAPACIDAD DE PROCESO: Estos estudios se realizan con el objetivo de medir la capacidad o habilidad que tienen los procesos o sistemas productivos formados por el conjunto hombre-máquina para cumplir con los requerimientos de especificaciones de calidad del producto: 1. La Capacidad de proceso se determina en dos aspectos:

a) Capacidad del procesos para cumplir con la producción estimada con los recursos definidos

b) Capacidad del proceso para producir los productos dentro de las especificaciones definidas y

con un porcentaje de confianza determinado. 2. La capacidad de proceso para producir productos dentro de especificaciones se puede determinar dependiendo del tipo de variable que se mide:

a) Variables Continuas: aquellas que se pueden medir en fracciones de la unidad. b) Variables Discretas o por Atributos: aquéllas que se expresan solo con valores enteros.

3. Estos estudios se realizan con el objetivo de medir la capacidad o habilidad que tienen los procesos o sistemas productivos formados por el conjunto hombre-máquina. Este estudio se realiza en dos modalidades:

1) Estudio capacidad de proceso de corto plazo 2) Estudio de capacidad de proceso de largo plazo.

257

4. La diferencia entre ellos es el objetivo que persigue: el estudio de capacidad a corto plazo pretende determinar bajo condiciones ideales cual sería la máxima capacidad o habilidad de un proceso, obteniendo lo que se conoce como Índice de Capacidad preliminar de proceso o Ppk; mientras que el estudio de capacidad a largo plazo pretende determinar cual seria la capacidad en estado estable para un proceso tomando en cuenta las variaciones que serán introducidas como resultado de correr el proceso diario, tales como operadores diferentes, lotes de material variables, posibles variaciones en los ajustes de las máquinas, capacidad después de reparaciones mayores, etc.; el resultado que se obtiene de este análisis es el índice de capacidad de proceso o Cpk. Normalmente el Cpk de un proceso será menor al Ppk del mismo. 5. El estudio de capacidad se conduce cuando el proceso es estable, esta bajo control estadístico o cuando variaciones asignables a causas identificadas se eliminan al realizar los cálculos, es decir que los datos cumplen con los criterios de normalidad. La capacidad refleja la variación de las causas comunes y acciones correctivas o preventivas son siempre requeridas para mejorar la capacidad. La capacidad dirá que tan hábil es el proceso para mantenerse dentro de las especificaciones definidas y que tan centrado contra el valor medio de dichas especificaciones se encuentra la característica o parámetro bajo estudio. Se emplea en su cálculo el valor de 6n (6 desviaciones estándar), lo que equivale a una probabilidad del 99.73%, de que los valores del parámetro del proceso o de las características del producto se encuentren dentro de los límites de especificación. Si el proceso no está operando “normalmente” por efecto de disturbios en el proceso, se recomienda dibujar una gráfica de control X-R para observar los patrones de comportamiento los cuales tienden a caer en ciertos tipos reconocibles, los cuales pueden ser asociados con las causas influyendo en el proceso. Una vez que las causas de la No-normalidad sean descubiertas, estas deberán:

a) Ser eliminadas b) Ser reducidas a un nivel económico

La detección de las causas de disturbios debe continuar hasta:

a) El proceso es reducido a su verdadera capacidad b) El proceso alcanza un punto económico más allá del cual es evidente que no se alcanzarán

grandes ganancias. 6. La capacidad se calcula para máquinas, procesos individuales o el total del procesos. En ocasiones se calcula la capacidad del proceso más crítico o el que es el “cuello de botella” del proceso. Este estudio se realiza bajo las siguientes condiciones:

a) Se selecciona la máquina y el operador experimentado del proceso bajo estudio. b) Se inspecciona el material a ser utilizado en el análisis para garantizar que es tan uniforme

como sea posible. c) Se selecciona un inspector experimentado para asegurar una correcta y exacta medición de

las condiciones de la máquina. d) Prepare la máquina y ajústela hasta el punto óptimo antes de empezar a tomar lecturas. e) Cuando todo está funcionando tan bien como sea posible, colecte 50 a 150 mediciones de

unidades consecutivamente producidas. No haga ningún ajuste de máquina mientras las muestras están siendo tomadas.

258

f) Entre más muestras sean tomadas, una mejor idea se obtendrá de la verdadera capacidad o habilidad de la máquina.

g) Alimente los datos a la forma de análisis de capacidad de procesos y determine la normalidad y la capacidad (Cpk) del proceso.

7. Capacidad de un proceso medido por variables de atributos 7.1 Se emplean los datos de fallas o defectos obtenidos en la inspección o prueba de las características del producto en las estación(es) que se están evaluando, convirtiéndolos en una fracción defectuosa o proporción de fallas. Para que se tenga más confiabilidad en los resultados, se recomienda que este análisis se realice con más de 50 datos. 7.2 Se calcula la proporción defectuosa dividiendo los defectos o fallas, detectados en cada medición, entre el tamaño de la muestra seleccionada o entre la cantidad de producto determinada en la base de cálculo.

n

fp ==

muestra de tamaño

defectos de número

7.3 Se determinan los límites de especificación superior (LSE) e inferior (LIE), en fracción defectuosa o proporción de fallas, los cuales pueden ser determinados por el cliente, aprobados por la dirección de la empresa o fijados en base a los datos históricos con que se cuente. 7.4 Se determina la desviación estándar de los datos mediante la fórmula:

σ =−p(1 p)

n

7.5 Se calcula el valor de la capacidad (Cpk) para cada uno de los límites del proceso, superior e inferior:

CpkLSE p

lse =−

3σ Cpk

LIE plie =

−

3σ

Estos valores de capacidad son calculados para cada grupo de datos analizados. El valor de la capacidad empleado en el análisis o para la toma de decisiones será el de valor menor obtenido. 7.6 Para determinar la capacidad acumulada de un proceso o la capacidad de todo el proceso productivo se calcula la proporción promedio defectuosa como:

pp p p p

n n n n

i

k

=+ + + +

+ + + +

1 2 3

1 2 3

...

...

donde: pi= proporción o fracción defectuosa de cada muestra nk= tamaño de muestra 7.7 Se calcula la desviación estándar de las muestras:

259

$σ =−p(1 p)

n

donde: nn n n n

k

k=

+ + + +1 2 3 ...

7.8 Se calcula el valor de la capacidad para cada uno de los límites del proceso, superior e inferior:

CpkLSE p

lse =−

3 $σ Cpk

LIE plie =

−

3 $σ

El valor de la capacidad empleado en el análisis o para la toma de decisiones será el de valor menor obtenido. 7.9 En caso de procesos unilaterales, es decir, con solo un límite de especificación, se calcula solo el calor de Cpk correspondiente. 7.10 Criterios de análisis de los datos: 1. Un valor negativo del Cpk indica que el valor medio de los datos analizados se encuentra fuera

alguno de los limites de especificación. 2. Un Cpk=0, indica que la media de los datos analizados es igual a uno de los límites de

especificación. 3. Un Cpk entre 0 y 1 (0<Cpk<1), significa que parte de los valores de los datos obtenidos se

encuentran fuera de los límites de 6 desviaciones estándar (6n). El proceso se encuentra descentrado.

4. Un Cpk=1 significa que uno de los límites de 6n se encuentra sobre un límite de especificaciones.

5. Un valor de Cpk>1 significa que los límites de 6n, de los datos obtenidos, se encuentran completamente dentro de los límites de especificación.

6. Un proceso con Cpk>1.33, es un proceso estable, confiable y con gran habilidad, donde todos los valores del parámetro del proceso o de la característica del producto bajo análisis, se encuentran bajo los límites de 8n, es decir la probabilidad de que los datos se encuentren dentro de los límites de especificación es de 99.994%.

7.11 Acciones a tomar en función de los valores del Cpk: 7.11.1 Para los casos en que el valor de Cpk<1, e inclusive si es determinado por la Dirección de la empresa cuando Cpk<1.33, se debe tomar acciones de mejora, las cuales nunca deben terminar, ya que el proceso puede estar:

1. en control estadístico pero produce material fuera de especificación. 2. fuera de control estadístico, pero produce algún material dentro de los límites de

especificación. 3. fuera de control estadístico y produce material fuera de los límites de

especificación. 7.11.2 En cualquiera de los eventos mencionados, habrá que realizar alguna tipo de acción correctiva o preventiva de mejora, como resultado del análisis. Tales acciones pueden ser:

260

1) Acción en el proceso 2) Acción sobre los datos 3) Acción sobre los valores de los límites de especificación

7.11.3 Acción en el proceso:

a) Decida lo que debe hacerse acerca de las causas asignables conocidas. b) Decida si resultará benéfico definir un mejor proceso teniendo una mas alta

capacidad. Para lograr esto probablemente tendrá que correr un diseño de experimentos o hacer estudios adicionales para entender mejor el efecto de las diversas variables que intervienen en el proceso.

c) Determine si el actual proceso puede ser rediseñado en tal forma que se obtengan mejores eficiencias o resultados. Esto puede implicar un cambio en el material, el rediseño de una herramienta, el reemplazo incluso de una sub-ensamble de la máquina o hasta de la maquina misma, un re-entrenamiento de los operadores para lograr mas consistencia en su desempeño.

7.11.4 Acción sobre los datos: a) Debido a errores de inspección o medición; puede haber indicaciones de que las inspecciones o

mediciones no son reproducibles. En tal caso se deberá hacer un análisis de Reproducibilidad y Repetibilidad del sistema de medición (hombre-instrumento) para verificar su máximo error e incertidumbre de medición, Certificación de los Equipos de Medición, Inspectores y Revisadores).

b) Inadecuada cantidad de datos: Los patrones de los datos pueden aún no llevarnos a concluir nada claro, muy probablemente debido a que el ciclo natural de variación del proceso es muy largo. Si esto llegase a suceder, muestrear mas datos hasta observar un patrón definido.

7.11.5 Acción sobre la especificación: Puede ser necesario realizar algún tipo de modificación sobre los valores actuales de la especificación, situación que deberá ser técnicamente justificada, tales acciones pueden ser: a) Intentar abrir los límites de especificación los cuales se ha encontrado que son mas cerrados o

angostos que la capacidad del proceso (Cpk menor a 1.00). Esto sólo se podrá hacer cuando haya suficiente evidencia de que el relajamiento de las especificaciones no afectará a la Calidad del producto ni contravendrá con algún requerimiento especifico de los clientes.

b) Intentar reducir los límites de especificación, para lo cual habrá que investigar el efecto de usar tolerancias más cerradas en el proceso.

c) Remover especificaciones que se ha encontrado que son innecesarias. d) Añadir especificaciones que se ha encontrado que son necesarias o deseables. e) Mover o centrar el valor nominal de las especificaciones, el cual se ha encontrado estar muy

cargado hacia un extremo. IX. CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESO: El control estadístico de proceso es actualmente usado en algunas de las operaciones criticas de nuestra empresa. Todo el personal que se encuentra trabajando en estas operaciones, ha sido debidamente capacitado en los principios básicos de control estadístico de proceso. Donde sea liberada una operación usando control estadístico de proceso, el operador de la máquina usará una carta de control como medio para monitorear continuamente el desempeño de su

261

proceso/máquina. Un plan de reacción es aplicado cuando una situación no conforme o fuera de control es detectada. El objetivo principal de esta herramienta es eliminar todas las causas asignables de variación de los proceso y poner el proceso en estado de control estadístico, es decir, que su comportamiento sea predecible, para posteriormente reducir la variabilidad o dispersión del proceso para obtener una CALIDAD estable y asegurada que permita predecir el comportamiento del proceso. Con el control estadístico del proceso se determina la variación del proceso alcanzando las especificaciones determinadas; el objeto es cumplir con un índice de capacidad de proceso de 1.33 mínimo en las variables críticos medibles. El operario hace los registros en las gráficas de control; cuando alguno se sale de los límites lo reporta al jefe inmediato para darle seguimiento al análisis. El Jefe de área realiza el análisis correspondiente cuando se detectan anomalías en el proceso. Las acciones correctivas necesarias se cumplen a través del procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas Los procesos se monitorean para cumplir y/o hacer los cambios pertinentes de las gráficas de control de proceso. X. GRÁFICAS DE CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESO:

1. W. A. Shewhart, de los Laboratorios de la Bell Telephone, fue el primero en proponer en 1924 el uso de gráficas de control con fin de eliminar una variación anormal, distinguiendo las variaciones debidas a “causas asignables” de aquellas debidas a “causas normales o al azar”. 2. Una gráfica de control consiste en una línea central, un par de límites de control, uno de ellos colocado por encima de la línea central y otro por debajo, y en unos valores característicos registrados en la gráfica que representa el estado del proceso. 3. Si todos los valores ocurren dentro de los límites de control, sin ninguna tendencia especial, se dice que el proceso está dentro de Control Estadístico. Sin embargo, si ocurren por fuera de los límites de Control o muestran una forma tendencias identificables mencionadas posteriormente, se dice que el proceso está fuera de Control Estadístico. 4. La CALIDAD de un producto manufacturado por medio de un proceso, inevitablemente sufrirá variaciones. Estas variaciones tienen causas y estas últimas pueden clasificarse en los siguientes dos tipos: a) Causas debidas a la variación normal o al azar: Las variaciones debidas al azar son inevitables en el proceso, aun si la operación se realiza usando materia prima y métodos estandarizados. El objetivo con este tipo de variación es tratar de reducirla en forma paulatina hasta garantizar un nivel de capacidad o habilidad de proceso aceptable. Este tipo de variación normalmente sólo puede ser afectada por la Dirección de la empresa ya que representa la variación natural de los sistemas productivos resultado de las decisiones tomadas por la Dirección de la empresa, tales como tipo de maquinaria usada, tipos de proveedores, métodos y procesos, equipos de medición e inspección, etc.

262

b) Causas asignables de variación:

a. La variación debida a causas asignables significa que hay factores significativos que pueden ser investigados. Es evitable y no se puede pasar por alto: hay situaciones causadas por la no aplicación de ciertos estándares o por la aplicación de estándares inapropiados.

b. Cuando los puntos se ubican por fuera de los límites de control o muestran una tendencia particular, decimos que el proceso está fuera de control estadístico, y esto equivale a decir, “Existe variación por causas asignables y el proceso está fuera de control Estadístico”. Esto no necesariamente indica que se están produciendo defectos, sino que el proceso se ha vuelto impredecible y en cualquier momento se pueden generar defectos, indicando con esto el espíritu preventivo de las Cartas de Control.

c. Para controlar un proceso, se requiere poder predecir el resultado dentro de un margen de variación debida a causas naturales o al azar.

d. Para hacer una gráfica de control es necesario estimar la variación debida al azar. Para esto se dividen los datos en subgrupos dentro de los cuales el lote de materia prima, las máquinas, los operadores y otros factores son comunes, de modo que la variación dentro del subgrupo puede considerarse aproximadamente la misma que la variación por causas debidas al azar.

e. Hay varias clases de gráficas de control, dependiendo de su propósito y de las características de la variable. En cualquier tipo de gráfica de control, el límite de control se calcula usando la siguiente fórmula:

valor promedio desviacion estandar± 3( ) Donde la desviación estándar es la variación debida al azar. 5. El control de un proceso es un sistema de mejora continua basada en la identificación de las causas especiales cuando estas ocurren y prevenir su repetición. La herramienta principal que se utiliza en la carta de control también conocida como gráficas de control. Las cartas de control se clasifican en cartas para variable y cartas para atributo. Gráficas por Atributo: 1.- Para ayudar al operador a hacer un mejor trabajo. 2.- Para estudiar tendencias de defectos o grupos de defectos. 3.- Cuando no es económico usar X - R. Uso de Gráficas de Control. 1.- Monitorear y controlar procesos. * Tomar acciones correctivas cuando se requiere ( a tiempo ). * Eliminar ajustes innecesarios. 2.- Diagnosticar problemas. * Variabilidad por causas asignables. 3.- Capacidad del proceso. * Limites naturales del proceso. * Especificaciones del producto 4.- Conocer mas los procesos. 5.- Desarrollar trabajo de equipo. GRÁFICAS DE CONTROL

ORGANIZACIÓN DE LOS SUB-GRUPOS:

263

La organización de los subgrupos es la parte más importante de la preparación de una gráfica de control y determina su efectividad. La organización inapropiada de los subgrupos tiene como resultado una gráfica inútil. Los datos se recogerán una vez que se haya decidido la característica de calidad de un proceso que se va a analizar. La variación en una característica de calidad en un proceso se debe a varias causas. Por esto, antes de organizar los subgrupos, es necesario considerar la variación que se ha de eliminar, y tratar de agrupar los datos de tal manera que la variación debida a factores permisibles constituya la variación dentro del subgrupo. Para este fin:

a) La operación debe realizarse casi en las mismas condiciones (desde el punto de vista técnico).

b) Los datos recogidos a lo largo de un período de tiempo relativamente corto deben agruparse. En la formación de los subgrupos deben considerarse los siguientes puntos: a) Hay maneras diferentes de agrupar. Se debe cambiar el tamaño del subgrupo y probar diversas maneras de combinar los datos. b) Un cambio en la manera de organizar los subgrupos producirá un cambio en los factores que constituyen la variación dentro del subgrupo. TIPOS DE GRÁFICOS DE CONTROL POR ATRIBUTO. u Numero de defectos por unidad ( porcentaje ). Esta gráfica se utiliza cuando el tamaño de la muestra es variable. GRÁFICO DE CONTROL. 1.- Obtener una serie de datos de tamaño apropiado. Se calcula el porcentaje de defectuosos para cada muestra. 2.- Calcular la línea del gráfico u.

u =∑

∑de defectuosos

tamanos de muestras

3.- Calcular el promedio de tamaño de muestra.

ntamano de

=∑ muestras

total de muestras(k)

4.- Calcular los limites de control.

LSC uu

nu = + 3 LIC u

u

nu = − 3

264

5.- Graficar e interpretar la gráfica. DETECCIÓN DE CAUSAS ESPECIALES DE VARIACIÓN 1.- Son causas especiales de variación todos los puntos que se encuentran fuera de sus limites de control. 2.- Son causas especiales los grupos de puntos que están dentro de sus límites de control pero muestren una trayectoria “ No natural “ estas trayectorias son las siguientes: a).- Tendencia ascendente o descendente de siete o mas puntos consecutivos.

LSC

LC

LIC

b).- CORRIDA de siete o mas puntos por encima o por debajo de la línea central.

LSC

LC

LIC

c).- ADHESIÓN A LA LÍNEA CENTRAL, si al dividir la gráfica en cuatro partes iguales, todos los puntos están en las partes centrales.

265

LSC

LC

LIC d).- CÍCLOS son 14 puntos que suben y bajan la línea central periódicamente.

LSC

LC

LIC

e).- CAMBIO BRUSCO, Si al dividir el gráfico en seis partes iguales, dos de cada tres cambios consecutivos están en las franjas de afuera.

LSC

LC

LIC

REGLAS DE ESTABILIDAD ESTADÍSTICA (WECO RULES) Estas reglas fueron desarrolladas por la compañía Western Electric Co. y fueron definidas para detectar patrones de comportamiento anormal en lecturas sucesivas de subgrupos de un proceso. Se dice que un proceso está en estado de control estadístico si ninguna de las siguientes reglas ha sido quebrantada.

1) Uno o más puntos quedan fuera de los límites de control. Cuando se divide la gráfica de control en zonas como sigue:

266

1 2 3 4 5 6 7 LSC 3s A 2s B 1s C 1s C 2s B 3s A LIC

1 2 3 4 5 6 7

2) Dos puntos, de 3 sucesivos están en el mismo lado de la línea central en la zona B O más allá.

3) Cuatro puntos, de cinco puntos sucesivos están en el mismo lado de la línea central en la zona B o más allá. 4) Seis puntos consecutivos que aumentan o disminuyen 5) Nueve puntos sucesivos están en el mismo lado de la línea central 6) Catorce puntos en línea están alternadamente arriba o abajo de la línea central 7) Quince puntos en línea están dentro de la zona C (por arriba y debajo de la línea Central). X. ANÁLISIS DE REPETIBILIDAD Y REPRODUCIBILIDAD DE SISTEMA DE MEDICIÓN: Este análisis se aplica para conocer la confiabilidad en la repetición y reproducibilidad de los datos obtenidos de mediciones por uno o varios operadores, con el fin de asegurar que las medidas tomadas sean consistentes y no proporcionen error. El estudio se conduce de la siguiente manera: 1. Se seleccionan 5 patrones medibles conocidos, pueden ser variables continuas o discretas las

que se analizan. 2. Se seleccionan 2 o 3 operadores quienes conducirán el estudio 3. Se les da a medir o inspeccionar los patrones, por tres veces, en diferentes momentos y

diferentes condiciones ambientales. 4. Se registran los datos de cada replica de cada operador 5. Se obtienen los valores promedios de cada réplica de cada operadores, así como el rango de las

mediciones por operador y su promedio. 6. Se obtiene el promedio de las lecturas de las réplicas de cada operador, así como el rango

promedio de todos los operadores. 7. Se obtiene el rango promedio de los promedios obtenidos por los operadores. 8. Se obtiene el rango de los rangos. 9. Se calcula la repetibilidad como: VE= K1(Rr) donde: REPLIC 2 3 K1 5.31 2.55

267

10. Se obtiene el Análisis de Error Relativo (a la Tolerancia)

% ( )VEVE

TOL= 100

11. Se determina la reproducibilidad o variabilidad de los operadores:

( )( )[ ]( )

( )( )V O K R x

V E

n r= −

22

2

donde:

OPERADORES 2 3 K2 3.65 2.7

12. Se obtiene el Análisis de Error Relativo a los operadores

% ( )VOVO

TOL= 100

13. Se determina el índice de la Repetibilidad y la Reproducibilidad (R&R)

( ) ( )22VOVER&R de ERROR +=

14. Y el error de Repetibilidad y la Reproducibilidad (% R&R)

( ) ( )% & % %R R VE VO= +2 2

XI. INCERTIDUMBRE DE MEDICIÓN: Es la duda en la validez del resultado de una medición. Parámetro asociado con el resultado de una medición, que caracteriza la dispersión de los valores, que razonablemente pudiera ser atribuido al mensurado. Es el resultado (variación) de la evaluación para determinar el rango en que se espera que la medición obtenida por el Sistema de Medición (usuario-instrumento) contra las lecturas del patrón de referencia o del objeto a medir, se encuentre. La incertidumbre se define como la raíz cuadrada de la suma de los cuadrados de las desviaciones individuales multiplicadas por la variación permitida en cada medición (exactitud requerida o tolerancia). La incertidumbre del Sistema de Medición es producida por diferentes causas o fuentes:

a) Exactitud del instrumento de medición b) Repetibilidad (variabilidad del equipo o método de medición) c) Reproducibilidad (variabilidad de los operadores al medir) d) Resolución del equipo de medición e) Error de exactitud de las mediciones contra el valor verdadero del patrón f) Valores inexactos de los patrones de medición g) Influencia de factores ambientales h) Definición incompleta o incorrecta del mensurado

La incertidumbre del sistema de medición se define como la raíz cuadrada de la suma de los cuadrados de las desviaciones o variaciones individuales de los factores que afectan el sistema de medición.

268

( ) ( )

( )

( ) ( )

( )

Incertidumbre =

+

+ +

+ +

maxima desviacion estandar de los datos repetibilidad o variabilidad del equipo

reproducibilidad o variabilidad de los operadores

exactitud promedio de lectruras contra patron exactitud del instrumento

incertidumbre o exactitud del patron

2 2

2

2 2

2

XII. ESTIMACIÓN PUNTUAL: Permite averiguar la naturaleza de los datos y estimar características tales como la desviación típica, el promedio, etc., sobre la base de un reducido número de observaciones, representando los puntos en una hoja de probabilidades. XIII. ESTRATIFICACIÓN: Se tabula la incidencia de los problemas de acuerdo con la categoría para reducir el área del problema. Por ejemplo, la frecuencia con que ocurren los problemas por turno, por máquina, por operador o por periodo de tiempo. XIV. DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN: Se representan en un plano del tipo XY las observaciones en las que una variable independiente X influye en una característica de la calidad representada por Y. De esta forma se pueden comprender la relación entre las variables a los efectos de control y predicción. XV. JERARQUIZACIÓN: Proceso mediante el cual se asignan ciertos valores o pesos a un grupo de ideas o alternativas que reúnen ciertos requerimientos en el orden que se cree más apropiado por los miembros del equipo. XVI. DIAGRAMAS DE FLUJO: Diagramas utilizados para entender mas claramente la secuencia de actividades de un proceso ya sea productiva o administrativa que son frecuentemente usados para bosquejar un procedimiento. XVII. TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING): Herramienta usada en actividades de equipo para listar tantas ideas como sea posible sobre un tema en particular donde todos los miembros presentan una idea a la vez en forma secuencial sin que se permita que las ideas presentadas sean criticadas o analizadas durante dicho proceso. XVIII. TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL: Herramienta usada en actividades de equipo para listar tantas ideas como sea posible sobre un tema en particular donde cada miembro en forma individual lista tantas ideas como pueda y luego se presentan para agruparlas o jerarquizarlas.

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Sección 10 Anexos Anexo 10.2 Glosario de Términos 5 M´S: Para poder generar una salida en cualquier tipo de proceso, ya sea a un producto o servicio generalmente se requiere de 5 elementos o factores básicos conocidos como las 5 M´s: Mano de Obra, Metodo de Trabajo, Maquinaria o Equipo, Materias Primas o Materiales y Medio Ambiente. ANÁLISIS DE PARETO: Herramienta Estadística básica que debe su nombre al Economista Italiano WILFRIDO PARETO quien descubrió que aproximadamente el 80% de los problemas eran causados normalmente por el 20% de las causas; por tal razón se le conoce como la regla 80- 20. También se le conoce como el “Principio de los Pocos Vitales y los Muchos Triviales”. BRAINSTORMING: Palabra inglesa cuyo significado en español es “TORMENTA DE IDEAS”. Técnica y/o Herramienta estadística básica usada en actividades de equipo para listar tantas ideas como sea posible sobre un tema en particular durante todos los participantes presentan una idea a la vez en forma secuencial sin que se permita que las ideas presentadas sean criticadas o analizadas durante dicho proceso. CATCH BALL: Parte del sistema de Gestión Integral de una organización relativa al proceso de despliegue de acciones efectivas para el logro de objetivos mediante mecanismos de negociación y consenso entre los grupos de planeación estratégica de mandos medios y alta dirección de las diferentes áreas de la organización. CICLO PHVA: Ciclo de Shewart y/o Deming, conocido también como “CICLO DE MEJORA CONTINUA”; P planear, H hacer, V verificar, A actuar. CONTROL DE LA CALIDAD: Es un dispositivo preventivo empleado para reducir los aspectos diferentes del producto, a fin de que todos los artículos elaborados estén comprendidos dentro de los límites de calidad (especificaciones). CROSS MANAGEMENT: Considerado como GERENCIAMIENTO HORIZONTAL y se refiere a un proceso interrelacionado de Gestión entre los diferentes responsables directivos de una organización. DIAGRAMA DE PROCESO: Son representaciones gráficas de la sucesión de hechos o fases que se presentan al aplicar un método o procedimiento de trabajo, clasificándolas mediante símbolos según su naturaleza, o sea un modo de dar forma visible aún procedimiento con el propósito de mejorar. DEAD LINE: Frase anglosajona traducida en español como “FECHA FATAL”. DEMINGUISMO: Nombre con el que se le conoce a la Filosofía de Gestión de la Calidad de W. Edward Deming y que emana de una observación estadística profundamente sencilla respecto del modo en que funcionan los procesos: todos los procesos están sujetos a cierto nivel de vacíos producidos por estos “La variación es el principal enemigo de la calidad” (postulado por el deminguismo.). DIAGRAMA DE FLUJO: Es una representación gráfica de las etapas en un proceso, útil para la investigación de oportunidades para el mejoramiento obteniendo un entendimiento detallado de cómo funciona en realidad el proceso. Al examinar como se relacionan las diferentes etapas de un proceso entre sí, a menudo podemos descubrir fuentes potenciales de problemas. Los diagramas de flujo pueden ser aplicados a todos los aspectos de cualquier proceso desde el flujo de materiales hasta las etapas para realizar las ventas o el servicio a un producto. DIAGRAMA DE ISHIKAWA: Técnica y/o herramienta Estadística básica, conocida también como “DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO” también conocida por su forma “DIAGRAMA DE ESPINA

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DEPESCADP” creada por el Dr. Kaoru Ishikawa que simulando una espina de pescado permite representar las causas (espinas) que originan un efecto o problema (cabeza). EMPOWERMENT: Palabra anglosajona cuyo significado en español es “ENFACULTAMIENTO” y/o “APODERAMIENTO” y, que hace referencia a un sistema de gestión en el que transfiere la autoridad a los equipos de trabajo para la toma de decisiones importante en el ámbito de sus responsabilidades. El concepto es muy sencillo: la gente más cercana al trabajo tiene la responsabilidad de tomar la mayor parte de las decisiones sobre la operación. ESTRATEGIA: Palabra proveniente del griego antiguo; “Estrategos” = General; el que dirige a los ejércitos en el libro “El Arte de la Guerra” de Sun Tzu; General se traduce como el respetado. GEMBA: Palabra japonesa cuyo significado es “Lugar real”, que es el lugar donde ocurren las cosas. En la industria las actividades que agregan valor (desarrollo, producción, venta) para satisfacer al cliente suceden en “GEMBA”, que es el “lugar donde se agrega valor” GESTIÓN: Palabra previniente del latín antiguo “Gestere” = Administrar. GRH (GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS): Estrategia organizacional que subraya la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas entre gestores o directivos y trabajadores. GRH se refiere a una actividad que depende menos de las jerarquías órdenes y mandatos y señala la importancia de la participación activa de todos los trabajadores de la organización. HOSHIN KANRI (HK): Frase de origen Japonés utilizada para referirse al proceso de administración de una organización y/o empresa mediante el establecimiento de políticas de acción que permitan de una forma estructurada y sistemática, controlar en forma eficiente la dirección y la velocidad de crecimiento del negocio, considerando las presiones del entorno y las aspiraciones de los líderes de la organización y/o empresa. HOUSE KEEPING: Frase anglosajona utilizada para hacer referencia a la Técnica 5´s (Orden, Limpieza, Disciplina) literalmente “Cuidando y/o Mejorando la Casa” (Es decir, la infraestructura de la propia organización). INNOVACIÓN: Acción derivada de llevar la práctica la “creatividad”, es decir, el proceso de pensamiento que engendra ideas. MUDA: Palabra japonesa utilizada para referirse al Desperdicio, que es definido como cualquier cosa que consume tiempo, recursos, espacios que no agregan valor al producto o servicio entregando al cliente. MURI: Palabra japonesa cuyo significado es restricción y/o irracionalidad y se refiere a los cuellos de botella de un proceso productivo. MURA: Palabra japonesa utilizada para referirse a las inconsistencias de administración, organización y planeación de un proceso productivo. ISO: Palabra de origen griego que significa “IGUAL” y/o también “ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL PARA LA ESTANDARIZACIÓN”; con sede en Ginebra, Suiza. JUST IN TIME (JIT): Frase anglosajona utilizada para identificar una Técnica de Ingeniería industrial cuya traducción en español es “EN EL MOMENTO OPORTUNO” y/o “JUSTO A TIEMPO”. KAIZEN: Palabra de origen Japonés que significa “MEJORAMIENTO EN FORMA CONTINUA”. KANBAN: Sistema de gestión que controla en forma simultánea la producción de diferentes áreas o talleres de una fábrica, así como las aprovisionamientos de materias primas y de productos adquiridos a los proveedores. Este sistema fue utilizado por primera vez en la fábrica de Long Beach de la compañía TOYOTA Autobody Incporated of California, entre 1981 y 1984. Estos Sistemas Utilizan un control a través de fichas (Kanban); principalmente dos tipos de fichas: Ficha Kanban de Producción y ficha Kanban de Transporte (o pedido). LAYOUT: Palabra inglesa que define lo que debe ser al acomodo más eficiente de la infraestructura e instalaciones de producción de una organización. En español se le conoce como “DISTRIBUCIÓN DE PLANTA”. MARKETING: Estudio o Investigación de Identificar las oportunidades y las desventajas de la comercialización de un producto o servicio. METODO TAGUCHI: Técnica de Ingeniería Industrial que consiste en identificar y determinar los requerimientos de los clientes para un producto y/o servicio específico, antes del inicio de su

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diseño. También se le conoce como “DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE LA CALIDAD”; en inglés “QUALITY FUNCTIÓN DEPLOYMENT” (QFD). Fue desarrollado y dado a conocer principalmente por el Japonés TAGUCHI. MÉTODOS DE TRABAJO: Es el conjunto de reglas mediante las cuales se lleva acabo un determinado trabajo. Es decir, Cómo, Dónde y Cuándo se debe realizar la actividad. PARADOJA DEL FEUDALISMO: Paradigma comentado en forma de Historia desarrollada en un reino de la Edad Media con su galería de personajes de la nobleza (Márquez de las Relaciones Industriales, Conde de las Finanzas, Duque de la Producción, etc.) que cogobiernan y su analogía con las organizaciones y/o empresas actuales, en donde cada Director o Gerente de área consolida su poder individual en detrimento del Conjunto (organización). PERFORMANCE: Se refiere a la acción de medir el desempeño o rendimiento de un grupo de trabajo, función y/o área de una organización respecto al cumplimiento cierto número de objetivos y metas. PROCESO: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan las cuales trasforman elementos de entrada en resultados (salidas). Input – Ouput. PRODUCTIÓN A FLUX TENDI (PFT): Frase francesa utilizada para identificar la Técnica de Ingeniería Industrial conocida en Ingles como “JUST IN TIME” y en español “EN EL MOMENTO OPORTUNO”. Literalmente su significado es: PRODUCCIÓN A FLUJO FORZADO. RUTA DE LA CALIDAD: Para implementar el control de la calidad en una organización (empresa) se requiere que el responsable de ésta; desarrolle sus acciones de mejora a través de una metodología basada en el ciclo PHVA y que proporciona un procedimiento basado en hechos y datos que esta enfocado hacia la reducción de los costos (proyectos logrados o problemas que se resolvieron), los cuales van formando parte de la memoria técnica de la empresa. SEIKETSU: Palabra de origen Japonés cuyo significado es “PULCRITUD”. Cuarta etapa de la Técnica 5´s: Mantener altos estándares de orden y limpieza y conservar los lugares de trabajo bien ordenados todo el tiempo. SEIRI: Palabra de origen Japonés cuyo significado es “SELECCIÓN”. Primera etapa de la Técnica 5´s: Clasificar lo necesario y deshacerse de lo innecesario. SEISO: Palabra de origen Japonés cuyo significado es “LIMPEZA”. Tercera etapa de la Técnica 5´s: Mantener estaciones y áreas de trabajo limpias, así como maquinaria y equipo. SEITON: Palabra de origen Japonés cuyo significado es “ORDEN”. Segunda etapa de la Técnica 5´s: Mantener las cosas necesarias en forma ordenada e identificadas y de fácil acceso. SENSEI: Palabra de origen Japonés que significa literalmente “EL QUE ENSEÑA” su conocimiento, el que sabe (Maestro). SHACKE DALL: Parte del Sistema de Gestión Integral de una Organización que permite verificar los logros de periodos del tiempos anteriores (mensuales, semanales o anuales) con respecto a las políticas establecidas. Y si existieron desviaciones investigar cuales fueron las causas. SHAKEDOWN: Palabra anglosajona que significa “SACUDIDA”. Primera frase en la llamada “Ruta de la Calidad” y se refiere a que antes de planear cualquier actividad tendiente a mejorar cualquier tipo de proceso; primero se tienen que identificar los problemas y las oportunidades de mejora ya que sin conocer esto no se puede hacer nada o muy poco para mejorar el proceso. SHIKARI YAROU: Frase de origen Japonés cuyo significado es “PERMITANOS TRABAJAR DURO” considerada como una sexta etapa de la Técnica 5´s; hace principalmente referencia a que no basta con implantar el orden , la limpieza y la disciplina en una organización, si no que esta debe mantenerse con esfuerzo día a día. SHITZUKE: Palabra de origen Japonés cuyo significado es “DISCIPLINA”. Quinta etapa de la Técnica 5´s: Entrenamiento al personal para seguir en forma independiente e individual la disciplina de la limpieza. STOCK: Se refiere a la medida cuantitativa que se encuentra almacenada de materiales que se usaran directa o indirectamente en la producción sin que hallan sufrido cambio alguno (inventarios de materias primas), materiales que han sufrido transformación sin llegar a ser producto terminado (inventarios de producción en proceso), de artículos acabados y listas para la venta o su entrega al cliente/consumidor (inventarios de productos terminados), materiales que ayudan a la elaboración,

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pero que no intervienen directamente en el producto (Inventarios de Abastecimientos) y de maquinaria de planta, accesorios y de refacciones (Inventario de equipo.) TEORÍA DEL DESPERDICIO: Teoría conocida en Japón como una de las 3M´S del Kaizen (Muda: Desperdicio, Muri: Restricciones, Mura: Diferencias y/o inconsistencias). Una “MUDA” o Desperdicio es cualquier cosa que consume, tiempo, recursos o espacios pero que no agrega valor al producto o servicio entregado al cliente. Existen de acuerdo a esta teoría 7 tipos de desperdicios que deben ser eliminados en los procesos productivos de una organización (Sobreproducción, Inventarios, Transporte, Espera o Demoras, Movimientos, Sobreprocesamiento y de Corrección o Retrabajo). THEORY OF CONSTRICTIONS (TOC): TEORIA DE RESTRICCIONES; Teoría desarrollada por el físico ISRAELÍ ELIYAHU M. Golddratt en los años ochenta del siglo XX, la cual se fundamenta en la identificación de las causas que generan que la velocidad de flujo (conocido en ingles como THROUGHPUT) de un proceso se reduzca o se haga más lento; debido a los llamados “Cuellos de Botella” que incrementan los tiempos de ciclo de los procesos. THROUGHPUT: Palabra anglosajona utilizada en la Teoría de Restricciones para identificar el concepto conocido como “Velocidad de Flujo” en procesos productivos. TOTAL PRODUCTIVE MAINTENACE (TPM): MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL: Conjunto de actividades de mantenimiento aplicadas al equipo y/o maquinaria de producción y que consiste esencialmente en la aplicación de sus tipos de mantenimiento que van de la mano uno con otro en forma sistemática. El mantenimiento autónomo, que son actividades de mantenimiento diarias que efectúa el operador responsable de cada máquina y/o equipo (por ejemplo: limpieza, lubricación, etc.) y el mantenimiento preventivo que son actividades programadas con frecuencia de tiempo planeado en función del desgaste de piezas o partes de recambio. WORKSHOP: Es la Técnica de “Rendición de Cuentas” y es esencial para la Gestión de la Mejora. Cada sector o área de la organización debe presentar cuantas o periódicamente respecto a sus responsabilidades (Metas), mejoras fijadas por los planes de acción y la autonomía que fue establecida para cada equipo de trabajo involucrado.

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Sección 10 Anexos Anexo 10.3 TEST DE AUTOEVALUACIÓN: EVALUACIÓN DE TÉCNICAS GERENCIALES Para hacer la evaluación, en la figura 10.3.a marque con una X su calificación de cada técnica, en dos escalas: Importancia Competencia 5 = Externamente competente 5 = Extremadamente importante 4 = Importante por sobre la media 4 = Competencia por sobre la media 3 = Media 3 = Media 2 = Por debajo de la media 2 = Por debajo de la media 1 = Escasa 1 = Escasa

Importancia Competencia 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Administración del Trabajo

Organización personal Delegación efectiva Automotivación y motivación del Equipo de trabajo

Marco objetivo Planeación, programación y control del trabajo Logro de buenas relaciones de equipo

Mejora de la productividad propia y ajena Toma de decisiones y resolución de problemas Aceptación del cambio Flexibilidad gerencial Comprensión de las comunicaciones Revisiones del desempeño El equipo de asesoramiento Habilidades interpersonales Capacidad y entrenamiento Entrevistas de selección Planificación y desarrollo de la carrera Escribir para obtener buenos resultados Reuniones efectivas Presentación personal, de un servicio o un producto

Comprensión de los estilos gerenciales Estrés gerencial Mantenerse al día con el cambio técnico Vender su servicio y venderse a usted mismo

Figura 10.3.a

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La necesidad de entrenamiento gerencial y perfeccionamiento es mayor en aquellas técnicas con calificación alta en importancia y baja en competencia, es decir, donde las dos calificaciones se encuentran cerca de los extremos de la escala

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 X X

Ejemplo: hay siete espacios vacíos entre estas dos calificaciones. Las técnicas con seis, siete u ocho espacios vacíos entre calificación indican la existencia de debilidades que serán muy conveniente corregir. Tome nota de las técnicas con seis o más espacios vacíos entre las dos calificaciones. El análisis puede profundizarse pidiéndole a un colega de confianza o a un asesor que haga las calificaciones por usted. También es posible que tres o cuatro personas se califiquen mutuamente y sumen los resultados. El análisis de grupo de los demás suele arrojar resultados sorprendentes; y desde luego, requiere coraje. Ahora tiene usted una percepción personal de cu competencia en técnicas gerenciales y un resumen de las opiniones de otras personas. Si las dos percepciones son esencialmente similares, reciba nuestras felicitaciones. Ahora puede estudiar y trabajar con confianza en las técnicas adecuadas para mejorar su competencia general. Si hay diferencias significativas entre su propia evaluación de sí mismo y las evaluaciones de los otros, usted tiene problemas de percepción. Este hecho debería construir, por si solo, una importante experiencia de aprendizaje. La primera reacción de la mayoría de las personas colocadas en esta situación es negar las opiniones de los otros, no creer en ellas. Pero quizá más tarde, después de haber reflexionado, reconocerán el verdadero valor de esas opiniones. Entonces será posible hacer planes para estudiar y perfeccionar las técnicas más adecuadas, asegurándose los beneficios que ellas pueden proporcionar.

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Sección 10 Anexos Anexo 10.4 TEST DE AUTOEVALUACIÓN: CONOZCASE A USTED MISMO Y RECONOZCA SUS VALORES ¿Qué es lo usted más valora en su carrera y en su vida? Si usted reconoce y acepta sus valores, debe tener una fuerte motivación personal. Evalué sus valores personales y compárelos con los de otras personas, en la escala de la figura 10.4.a 1 – Extremadamente importante 2 – Importancia por encima de la media 3 – Importancia media, comparada con la mayoría 4 – Por debajo de la media 5 – Sin importancia alguna

Importancia Valores personales 1 2 3 4 5

Logros laborales personales Status, poder y responsabilidad laborales Salario y beneficios económicos Bien estar familiar Posesiones materiales: casa, automóvil, etc. Educación personal, calificación, ascenso Práctica de un hobby Vida pública y social Iglesia y vida espiritual Libertad para controlar la propia vida laboral Producción de cosas tangibles que pueden ser apreciadas

Trabajar con números y cifras, por ejemplo, en computación

Tener el aprecio de mucha gente Localización geográfica, para vivir y trabajar

Figura 10.4.a

Cómo establecer prioridades para sus valores.

− Estudie la lista de valores personales y decida cuáles se aplican a usted y cuáles no. − Marque en la columna 5 los que son importantes para usted. − Agregue a la lista los valores personales no incluidos. − Marque con una cruz la calificación por importancia, de 1 a 5, para cada valor personal. − Compare la clasificación de cada valor con todas las otras, de a una por vez, y confirme o

altere su calificación. − Divida sus valores en dos grupos y escríbalos.

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Valores más importantes (1 y 2) Valores de importancia media (3) Pídale a su cónyuge, a un amigo de confianza o a un asesor, que clasifique sus valores (los dee usted) en la misma escala. ¿Se corresponden las dos ideas? ¿Hay diferencias de percepción? ¿Por qué habría diferencias?

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Sección 10 Anexos Anexo 10.5 TEST DE AUTOEVALUACIÓN: TÉCNICAS DE TOMA DE DECISIONES Y DE RESOLUCION DE PROBLEMAS. Haga una evaluación de su conocimiento personal de las técnicas decisorias, marcando con una X en la columna apropiada de la figura 10.5.a. Clasifique también el valor/utilidad en el trabajo de cada técnica, en la correspondiente columna. Las escalas son: Conocimiento personal

1. Experto: la ha usado varias veces 2. Bueno: podría usarla con seguridad 3. Escaso: ha oído hablar de esa técnica pero no la conoce como para usarla 4. Nulo: no sabe nada acerca de ella

Valor en el trabajo

1. Útil y usada regularmente 2. Tal vez sea útil, pero no la ha probado 3. No sabe si puede o no ser útil 4. sin valor: inadecuada para mi trabajo

Agregue otras técnicas decisorias, al final de la lista, que se usan o podrían ser útiles en la compañía. No lea el puntaje ni la sección de evaluación hasta que la hoja de evaluación haya sido completada. Puntaje y evaluación Sume el número de X en las columnas 3 ó 4 en “Conocimiento Personal” que tienen también una X en las columnas 5, 6 ó 7, en “Valor en el trabajo”.

− Menos de 4 indica un conocimiento muy bueno de las técnicas decisorias y de su valor en el trabajo;

− Entre 4 y 8 indica un conocimiento razonablemente bueno; − Más de 8 indica escasa comprensión de técnicas posiblemente valiosas.

Después sume el número de X en las columnas 4 y 5;

− Menos de 4 indica un buen conocimiento de las técnicas decisorias; − 5 ó más indica que falta conocimiento y se necesita trabajo para mejorar; − Más de 8 indica un conocimiento pobre de las técnicas.

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Conocimiento personal Valor en el trabajo 1 2 3 4 5 6 7 8

Experto Bueno Escaso Nulo Útil Tal vez Útil

No sabe

Sin valor

Proceso decisivo analítico Intercambio rápido y pensamiento creativo

Análisis de valor Círculos de calidad Árboles de decisión Diagramas de Ishikawa Medios y cadenas Diagramas en espina de pescado

Análisis de Pareto (Análisis ABC)

Análisis de costos y beneficios

Control presupuestario Presupuesto de base cero Periodo de recuperación Flujo de fondos descontados

Métodos de valor actual Previsión del flujo de fondos

Análisis del punto crítico Técnicas de muestreo Teoría de colas Análisis estadístico

Teoría de la probabilidad Análisis de regresión

Regresión lineal Pronósticos Alisadura exponencial Control de existencia Métodos de Monte Carlo Computadora de hojas desplegables

Bases de datos Otros:

Esta lista no es exhaustiva y podrían agregarse muchos otros métodos característicos de tareas particulares.

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Sección 10 Anexos Anexo 10.6 TEST DE AUTOEVALUACIÓN: TEST DE HABILIDADES INTERPERSONALES. Clasifique sus habilidades interpersonales en la figura 10.6.a marcando con una X la afirmación que más se asemeja a usted. Marque solo una X para cada habilidad. Trate de responder en la manera en que sus amigos y colegas lo verían a usted.

1. Desarrollo de empatía con los otros. - Siempre sé cómo se siente alguien con quien trato. - Puedo sentir empatía con casi todas

mis relaciones. - Puedo simpatizar con unas pocas

personas, pero la mayoría son tan diferentes de mi que no puedo.

- No entendiendo que es la empatía. Constantemente me sorprende la conducta impredecible de las personas.

2. Capacidad de escuchar - tengo fama de ser un oyente muy

atento, y entiendo y retengo la mayor parte de lo que se dice.

- A veces soy un buen oyente; eso depende de mi estado en el momento.

- Tengo problemas para concentrarme en lo que la otra persona esta diciendo y ello produce malentendidos.

- Muchas veces mi mente se pone a bajar cuando estoy concentrado y entonces ni siquiera oigo lo que se esta diciendo.

3. Comprensión del lenguaje corporal - Comprenso bien los signos del

lenguaje corporal y soy intuitivo para juzgar los sentimientos de las personas.

- A veces leo los signos corporales de

A B C D

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una persona que me esta diciendo algo completamente diferente.

- Acepto que el lenguaje corporal existe, pero a mi me resulta muy difícil percibir esas señales.

- Creo que es imposible saber lo que alguien esta pensando, a menos que lo exprese verbalmente.

4. Como persuadir a las personas y hacer cambiar sus actitudes

- Todos me considera un persuasor coherente, que casi siempre tiene razón en una discusión.

- Puedo convencer a cualquiera de que tengo razón; para ello tengo que estar motivado y planificar la conversación.

- Las discusiones me frustran por que nadie parece tener en cuenta mis opiniones.

- Prefiero siempre seguir a un líder, sin discutir sus ordenes.

5. Capacidades de sociales - Me encanta relacionarme con todas

las clases sociales y puedo adaptarme a todos los ambientes.

- Me siento cómodo y en confianza con algunos niveles sociales pero no con otros.

- A veces me siento incomodo en situaciones sociales diferentes de mi experiencia habitual.

- No puedo soportar la idea de relacionarme con gente que no sea de mi clase.

6. Atribuir meritos a los otros - Reconozco con frecuencia los meritos

ajenos y busco oportunidad de aprovechar sus ideas.

- Reconozco méritos de vez en cuando, pero siempre mantengo elevadas pautas y expectativas.

- Rara vez las personas se ponen a la altura de mis pautas, así que casi nunca reconozco méritos a casi nadie.

- Muchas de mis ideas han sido tomadas de otros, pero yo siempre las presento como otras.

7. Aceptar críticas - Acepto críticas y trato de aprender de

ellas. - Me resulta difícil aceptar críticas aún

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cuando sean justificadas. - Si alguien me critica, es por que está

equivocado. - Cuando me critican me enojo y

guardo rencor. 8. Criticar

- La crítica constructiva es útil, pero simple planifico con cuidado como y cuando hacerla.

- Por lo general mis críticas son constructivas.

- Yo evito totalmente la crítica por que así la vida es más fácil.

- No me asusta criticar a cualquiera y creo que es conveniente hacerlo directamente.

9. Cómo manejar las diferencias de opinión

- Trato de buscar primero un terreno común y después acepto discrepar.

- Escucho atentamente y después espero el mejor momento para presentar reputación,

- Las personas con opiniones muy definidas me incomoda, de modo que cuando empieza hablar, yo desenchufo.

- No me gustan los conflictos, así que los evito a toda costa.

10. Cómo enfrentar los sentimientos negativos

- Escucho atentamente las opiniones

negativas y después trato de encontrar algún terreno común para avanzar en el entendimiento.

- Escucho, pero ignoro los sentimientos negativos y espero que pasen pronto.

- Muchas veces reacciono poniéndome negativo yo también o enojándome con la persona negativa.

- La gente negativa me deprime, así que evito completamente tratarla.

Figura 10.6.a

Test de habilidades interpersonales – Puntaje. Sume las X de cada columna A, B, C y D. Los puntajes A y B son: habilidades interpersonales buenas a excelentes.

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Los puntajes C y D son habilidades interpersonales mediocres o malas. De 8 a 10 puntajes A y B indican buenas habilidades interpersonales. Tal vez usted las posea naturalmente o como consecuencia de la ardua experiencia y del desarrollo personal. ¿Cree usted que se ha clasificado horradamente? ¿Sus colegas lo califican del mismo modo? De 4 a 7 puntajes A y B indican habilidades interpersonales mediocres. Si su profesión le exige tratar con gente, sería conveniente que trabajara usted sobre sus habilidades interpersonales. ¿Cree haberse calificado honradamente? 3 ó menos puntajes A y B indican habilidades interpersonales pobres. Quizás esto no sea importante siempre que su trabajo no implique gran interacción con gente. Si es así, entonces deberá realizar un gran esfuerzo para mejorar. Casi siempre una mejora en las habilidades interpersonales requiere un intenso trabajo de autodesasrrollo. Las habilidades interpersonales son tan importantes en el trabajo como en la vida social y el hogar.

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ING. RAFAEL CAMARILLO ORTEGA

Es Ing. Industrial Químico egresado del Instituto Tecnológico de Aguascalientes y tiene una Maestría en Ciencias en Tecnología del Petróleo y Petroquímica del Instituto Tecnológico de Ciudad Madero, Tamaulipas. Ha sido investigador de nuevas Tecnologías y Procesos en el Instituto Mexicano del Petróleo y ocupado puestos de Nivel Directivo en diferentes empresas privadas como: Industrias Deportivas Zarco, Helados Holanda, S.A. de C.V., Industrial Fundidora Hidráulica, S.A. de C.V., Sistemas de Ingeniería y Calidad Ambiental (SIICA) y como Consultor (10 años) en Sistemas de Gestión de la calidad, Gestión Ambiental y Gestión de Seguridad e Higiene Laboral y en Técnicas de Ingeniería Industrial y Administrativa en CADEA Consultores, S. C. y como empresario fundó en el año 2000 la empresa de Consultoría “SCC CONSULTORES” que ha trabajado tanto en Dependencias Gubernamentales y Privadas en la implementación de Sistemas de Gestión, actualmente también es funcionario público del Municipio de Aguascalientes ocupando el puesto de Director de Aseguramiento de la Calidad.

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