CAPITULO 9

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Algunas definiciones de trabajo•Gestión: Planeamiento + Control•Planeamiento: Modelamiento de escenarios futuros y la secuencia en que se darán para lograr cierta Intención

•Escenarios: Elementos pertinentes a realizar la Intención (Actividades, Resultados, Costos, Roles, etc)

•Control: Seguimiento periódico de las ocurrencias reales de los escenarios y definición de acciones correctivas para mantener el Plan

•Monitoreo: Control continuo (longitud del período de control tendiendo a cero)

•Estratégico: Lo que genera importante valor potencial en el mediano y largo plazo

•Valor: Lo que genera satisfacción a determinado grupo de clientes externos o internos (usuarios).

•Balanced Scorecard: Un método de representación de la Estrategia que facilita su Implantación y el control de avance de la misma.

Gestión = Planeamiento + Control

PlanificarControlar

Las Intenciones y los indicadores deberían estar asociados con definiciones originadas en algún proceso de Planeamiento y debería servir para Controlar si los resultados cumplen la intención prevista.

Verificar V

PlanificarP

RealizarR

Reaccionar R

Un ciclo de Gestión más completo

Este Ciclo fue creado por Walter Shewhart en los 30´s (Pensamiento Estadístico) y popularizado por W. Edwars Demming (padre de la Calidad Total) en los 50´s. Es una de las bases conceptuales de TQM (Total Quality Management) y Kaisen (Mejoramiento Continuo). Se aplico a fines los 80’s en Planeamiento Estratégico en la metodología Hoshin Kanry. Actualmente es aplicado en diferentes contextos.

Enfasis de esta Metodología

Las Fases de Ciclo de Demming

P R V R

Planificar (P) Realizar (R) Verificar (V) Reaccionar (R)

Definir la intensión

Ejecutar u operar

Conocer los resultados

Definir acciones y feedback

Anidamiento por Niveles de Abstracción

P R V RP R V R

P R V R P.e. Nivel Unidad de Negocio / Divisíón

P R V RP R V R

P R V R P.e. Nivel Proceso o Proyecto

Desde el nivel de Gestión Estratégico hasta el de la Gestión del Tiempo Personal, el ciclo de Demming puede servir como base par el Control y el Mejoramiento.Se puede bajar hasta la Agenda Personal: El típico planeamiento del día.Usar el mínimo número de niveles buscado maximizar la eficacia (ejecución concreta) minimizando los costos en gestión.

P R V R P.e .Nivel Corporativo

Planificar (P) Realizar (R) Verificar (V) Reaccionar (R)

.

.

. P.e. Actividades, Tareas, ....

Marco Metodológico y Herramientas

P R V R

Planificar (P) Realizar (R) Verificar (V) Reaccionar (R)

• Análisis FODA• Matriz

Prod./Mcdo.• Estratégia

Básica• Matriz

Crecimiento - Participación

• Core Competences

• Balanced Scorecard

• ............

• Jerarquía de Intencionalidad

• Sistemas de Incentivos

• Indicadores• Comités por

Temas Críticos

• Gestión de Proyectos

• ............

• Indicadores• Tableros de

Control• Reportes de

Avance• Balanced

Scorecard• .............

• Diagrama de Ishikawa

• Brainstorming• Método

DELPHI• Reporte de

Aprendizaje• Balanced

Scorecard• ............

El Ciclo de Demming constituye un Marco Metodológico para la Gestión Estratégica.Como todo Marco Metodológico, es equivalente a un Repositorio que contiene Herramientas Metodológicas y Actividades.

Las Herramientas y los tipos de Problemas

• … la parte visible del clavo esta totalmente doblada y con la cabeza pegada a la madera?… la parte visible del clavo esta totalmente vertical ? … el clavo esta totalmente incrustado verticalmente, con la cabeza al ras de la madera y la punta sobresaliendo por el lado opuesto?

Ejemplo: Queremos retirar un clavo incrustado en una tabla de madera.¿Cual sería la Herramienta adecuada si : ...

Reflexión: Herramientas y Problemas Dado un problema. ¿Que es conveniente hacer antes de decidir la Herramienta Metodológica a aplicar?.

¿Para que nos serviría conocer sólo de modo general, la mayor cantidad de Herramientas Metodológicas.

¿En que tipos de problemas resulta útil emplear más de una Herramienta Metodológica?

• Análisis FODA

• Matriz Producto - Mercado

• Matriz Crecimiento - Participación

• Perspectivas• Objetivos• Indicadores• Iniciativas• ............

• Jerarquía de Intencionalidad

• Sistemas de Incentivos

• Indicadores• Comités por

Temas Críticos

• Control de Proyectos

• ............

• Indicadores• Tableros de

Control• Reportes de

Avance• .............

• Diagrama de Ishikawa

• Brainstorming

• Método DELPHI

• Reporte de Aprendizaje

• ............

Cambios en las Organizaciones

Recursos HumanosComercialización

ProducciónFinanzas

Productos o servicios

Insumos

En

torn

o

Tecnológicos Económicos

Políticos Sociales

Impactos en la Administración

Nuevas demandasActitud ante al cambio.

Flexibilidad.

Asumir riesgos.

Innovación constante.

+

Nueva fórmula para el éxito

Hacer lo correcto.

Hacer mejor las cosas.

Éxito

Hacer algo nuevo, diferente, hacerlo de otra manera.

Eficacia (efectividad)

Eficiencia

TransformaciónInnovación

cambio

¿QUÉ ES EL CONTROL DE GESTIÓN?

Proceso que permite que los directivos a distintos niveles puedan influir sobre sus subordinados y determinar la organización de los recursos con que cuentan para alcanzar los objetivos y estrategias previstos.

¿CUAL ES LA DISYUNTIVA QUE DICHOS CAMBIOS LES PLANTEAN A LAS ORGANIZACIONES?

¿Cuál es su valor de mercado?

Capital de los accionistas

Capital financiero

Capital intelectual

Capital humano

Capital estructural

Capital de los clientes

Capital organizativo

Capital de la innovación

Capital del proceso

Conocimiento útil que da valor a los activos y cada vez se hace más importante

Selección y desarrollo del personal adecuado

Vínculos o relaciones creadas

Imagen que tienen los clientes

Procesos internos y capacidades

Desarrollo y creatividad

Sistemas amables

ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTIÓN

ENFOQUE CLÁSICO

ENFOQUE MODERNO

SURGE:

Fines del siglo XIX sobre 4 principios: Estabilidad, Información perfecta, Eficiencia productiva y Costo Global

Década de los 80, por interrelación con entorno, el cliente y el enfoque estratégico

FUNCION: Verificación y observación

Análisis dinámico

ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTIÓN

ENFOQUE CLÁSICO

ENFOQUE MODERNO

Reducción de costos y aumento de la productividad

Orientado a lo interno y centrado en los resultados financieros

Crear nuevas bases para la eficacia de la dirección, los hombres y los recursos

Apoyar lo financiero, pero nutrirse además de otras fuentes para equilibrar la gestión

META:

VISION:

Visión y

EstrategiaVisión y

Estrategia

Revisar y

ReorientarRevisar y

ReorientarPresupuestoPresupuestoIncentivar al

Personal

Planeamiento y

Asignación de Capital

El des-balance por la perspectiva única

Por mucho tiempo, el control presupuestal ha sido el principal centro de atención de las decisiones gerenciales.

Finanzas

“Para tener éxito financieramente”,

¿Cómo debemos aparecer ante nuestros

accionistas?”

Clientes

“Para alcanzar nuestra

visión, ¿Cómo debemos aparecer

ante nuestros clientes?”

Procesos

“Para satisfacer a nuestros

accionistas y clientes, ¿En qué

procesos del negocio

debemos sobresalir?”

Ob

jeti

vos

Ind

icad

ore

s

Meta

s

Inic

iati

vas

Ob

jeti

vos

Ind

icad

ore

s

Meta

s

Inic

iati

vas

Aprendizaje

“Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo

mantener nuestra capacidad de cambios y mejoras?” O

bje

tivos

Ind

icad

ore

s

Meta

s

Inic

iati

vas

Visión yEstrategiaVisión y

Estrategia

Ob

jeti

vos

Ind

icad

ore

s

Meta

s

Inic

iati

vas

Perspectivas, Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas: Parámetros básicos del Modelo BSC.

Balance en Intencionalidad y Medición

REQUISITOS DEL PROCESO

1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEFINIDAS.

2. COMPROMISO DE TODOS LOS NIVELES ORGANIZATIVOS.

3. CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL TRABAJO EN EQUIPOS.

El CMI es una traducción de Balanced Score Card que literalmente significa “indicadores balanceados de desempeño”Es una metodología que deriva de la gestión estratégica de la organización.Presupone una elección de indicadores que no debe ser restringida al área económico financiero

¿Cómo sabe si su empresa estáavanzando en la implementación

de la estrategia planteada?¿Cómo sabe si su empresa está

avanzando en la implementación?

9 de cada 10 planes estratégicos muy

bien formulados acaban fracasando

cuando se llevan a la práctica.

Dificultades encontradas en laImplementación de ESTRATEGIA

85% de equiposdirectivos dedica

menos de una horamensual a discutir

la estrategiaInsuficiente involucramiento gerencial

en la gestión e implementación estratégica

60% de lasempresas novincula los

presupuestos a laestrategia

NO HAY Vínculos entre estrategiay presupuestos

Sólo 5% de losempleados conoce

y comprende laestrategia

Insuficiente COMUNICACIÓN DE LA VISIÓN

75% de lasempresas no

tienen incentivosrelacionados a la

estrategia

Insuficientes incentivosal personal vinculados

a la estrategia

¡No se puede gerenciar lo que nose puede medir!

El BSC traduce la Visión y Objetivos enIndicadores/mediciones del desempeño

de la organización.El BSC traduce la Visión y Objetivos enIndicadores/mediciones del desempeño

de la organización.

Cerca del 50% de las empresas listadasen el ranking “Fortune 1000” utilizan estemodelo en EEUU, mientras que en Europa

este porcentaje alcanza el 45%El CMI fue escogido por la revista Harvard

Business Review como una de lasprácticas de gestión más importantes yrevolucionarias de los últimos 75 años

• El Cuadro de Mando Integral es una filosofía práctica de gerenciamiento y fue desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplán y David Norton en 1992, su principal característica es que mide los factores financieros y no financieros del Estado de Resultados de la Empresa.

• El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono Tableau de Bord, que traducido literalmente, vendría a significar algo así como tableros de mando o cuadro de instrumentos.

• El Cuadro de Mando Integral es un instrumento muy útil para la dirección de las empresas en el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva, además porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guías que implican a la dirección de la empresa. En esto radica precisamente el valor diferencial y característico del CMI.

• Se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño que son:

• Resultados Financieros

• Satisfacción de Clientes (Internos y Externos)

• Operación Interna Procesos

• Creatividad, innovación y satisfacción de los empleados

• Desarrollo de los empleados (competencias

• El modelo de CMI pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de la empresa, considerando a la empresa desde cuatro perspectivas vitales (Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Formación y Crecimiento)

FINALMENTE ¿QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

“Es un proceso que traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégico.

Mide la actuación desde cuatro perspectivas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento”.

ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

FinanzasFinanzas¿Cómo deberíamos aparecer ante los accionistas para tener éxito financiero?

Proceso internosProceso internos¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?

ClientesClientes¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?

Formación y CrecimientoFormación y Crecimiento¿Cómo mantendremos y sus-tentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar nuestra visión?

VISIÓN Y VISIÓN Y ESTRA-ESTRA-TEGIATEGIA

El CMI es un eslabón de una cadena de gestión encaminada a obtener resultados excelentes y alcanzar la Visión de la organización.No puede entenderse un CMI sin la estrategia. De hecho es la Estrategia en sí hecha acción.

LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO

Misión Por qué existimos

Valores fundamentalesEn qué creemos

VisiónQué queremos ser

Cuadro de Mando IntegralImplementación y enfoque

EstrategiaNuestro plan de juego

Iniciativas estratégicasQué necesitamos hacer

Objetivos personalesQué necesito hacer yo

Plantilla motivada y preparada

Procesos efectivos

Clientes encantados

Accionistas satisfechos

Resultados estratégicos

CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para trabajadores en todos los niveles de la organización.

Nos aporta una información útil para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que más rápidamente le permitirán a la empresa alcanzar sus metas.

Los trabajadores de base han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo

No es sólo un registro de resultados obtenidos, sino también una indicación de resultados esperados.

PERSPECTIVAS

OBJETIVOS (ESTRATEGICOS)

INDICADORES y METAS

INICIATIVAS (ESTRATEGICAS)

1

Modelo general de datos en BSC2 3 4

Son los objetivos estratégicosy no sus indicadoreslo que forman la esencia del Cuadro de Mando Integral

Un CMI trata de gestión mientras que un sistema de indicadores trata de mediciónEn un cuadro de indicadores se puede caer en la tentación de “medir por medir” lo cual acaba desmotivando a la Organización por el gran esfuerzo en la recogida de datos y las pocas acciones que derivan de su análisis

Todas las empresas que poseen un Cuadro de Mando Integral, poseen un sistema de indicadores. Se garantiza la perfecta alineación de las actividades de los diferentes niveles de la organización con su estrategia.

CMI vs EstrategiaLos tres principios que garantizan la vinculación del CMI con la Estrategia de la Organización son:

Las relaciones causa – efectoLos inductores de la actuaciónLa vinculación con las finanzas

EL BSC

BSCBSC

Clarifica y traduce la visión y estrategia

Feeback Estratégico y aprendizaje

•Articula la visión compartida•Provee feedback estratégico•Facilita la revisión de la estrategia y aprendizaje

Comunicación y Relación•Comunica y Educa•Relaciona recompensas con medidas de desempeño

Planificación y Establecimiento de Metas

•Establece metas•Alinea iniciativas estratégicas•Distribuye recursos

Las Cuatro Perspectivas• El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa

desde cuatro perspectivas equilibradas:

– Los aspectos financieros

– Los clientes de la empresa

– Los procesos internos de la empresa

– Las personas, tecnologías de información, formación, aprendizaje y crecimiento

Finanzas

Clientes

Procesos

Aprendizaje

Gastos Operativos

Líder ene-Business

Líder enPersonal Motivado

Reducir el Costo

Unitario

Fidelizar e Incrementar el

N° Clientes

Aumentar la Venta Cruzada

Rentabilidad por Cliente

Líder en

Innovación

Mejorar Procesos

ClavesCampañas y Comerciales constantes

Percepción de Calidad

Mapa Estratégico: “Narra” la Estrategia• Las intenciones deben ser coherentes y

sinérgicas.• Para ello es útil establecer cadenas Causa-

Efecto.• Cada Relación Causa-Efecto representa una

hipótesis.

Las Relaciones Causa - Efecto

Valor para accionistas y dueños

Crecimiento y Rentabilidad

Productividad, Reducción de Costos, Utilización de

Activos

FINANCIERAFINANCIERAValor para clientes

Excelencia Operativa, Intimidad con clientes, Liderazgo del Producto

Propuesta de Valor (Atributos, Relación, Imagen)

CLIENTESCLIENTES

Excelencia en la operación

Análisis de la Cadena de Valor

Innovación

Gestión de Clientes

Procesos Operativos

Procesos Reguladores y MedioambientalesPROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS

Mejorar e innovar continuamente

Productividad, Permanencia y satisfacción

del personal

Competencias, Habilidades, Infraestructura, Tecnología

Clima LaboralAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTOAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Pasos para elaborar un BSC

• Defina el negocio – Formule la misión

• Defina su estrategia

• Formule objetivos

• Defina indicadores

• Establezca metas

• Formule un plan de acción

• Elabore BSC operativos

La perspectiva del Cliente

Perspectiva del Cliente

• En la perspectiva del cliente del BSC, las empresas deben identificar clientes y segmentos del mercado en los cuales ellas han decidido competir. Estos segmentos se constituyen en las fuentes de ingresos para alcanzar lo objetivos financieros de la empresa.

Grupo de medidas para la perspectiva del cliente

Primer grupo representa medidas genéricas, que prácticamente todas las empresas utilizan (Set de indicadores centrales del cliente)

Segundo grupo, representa los impulsores de desempeño (Diferenciadores)

Medidas Centrales

Participación de Mercado

Retención de los clientes

Adquisición de Clientes

Satisfacción del cliente

Rentabilidad del cliente

Proposiciones de Valores

• Las proposiciones de valor representan los atributos que la empresa provee, a través de sus servicios o productos para crear lealtad y satisfacción en los segmentos seleccionados.

La proposición de valorModelo

Valor =

TiempoPrecioCalidadFuncionalidad

RelaciónImagenAtributos del producto/servicio ++

Medidas de las Proposiciones de valor

• Tiempo

–Tiempos de entrega–Tiempo de respuesta al mercado–Variabilidad en los tiempos de

entrega–Retrasos en las entregas

Medidas de las Proposiciones de valor

• Calidad (medidas de calidad percibida)

–Número de defectos (productos manufacturados)

–Devoluciones

–Requerimientos de servicios

–Garantía

Perspectiva de los procesos internos

La cadena de valor

• Cada empresa tiene un set de procesos diferentes para la creación de valor para los consumidores y para lograr los resultados financieros. Sin embargo, hay un patrón, un modelo de cadena de valor que nos brinda un marco referencial.

• 3 procesos principales: Innovación, Operaciones, Servicio Post-Venta

Modelo General de Cadena de Valor

Identificación de la Necesidad del Consumidor

Identificación de mercado

Creación del Producto o servicio

Proceso de Innovación

Construcción de productos o servicios

Entrega de Productos o servicios

Proceso de Operaciones

Servicio al Consumidor

Servicio post ventaSatisfacción

de la necesidad

del Consumidor

Indicadores para medir la investigación básica y aplicada

• El porcentaje de ventas de nuevos productos

• Índices de Efectividad, Eficiencia y Adaptabilidad

• La introducción de nuevos productos en relación con los de la competencia

• El tiempo necesario para desarrollar el producto

Indicadores de Desarrollo del Producto

• Número de veces que se ha modificado el producto

• Tiempo de desarrollo del producto hasta el retorno de la inversión

Proceso de Operaciones

• Comienza con la recepción del pedido y termina con la entrega del producto o servicio. Este proceso enfatiza, eficiencia, consistencia y entrega a tiempo.

• Ejemplos de indicadores: Calidad del proceso, tiempo del ciclo y costo.

Indicadores del Proceso Operativo

• Tiempo de entrega del producto• Variabilidad en los tiempos de entrega• Fallos en las entregas• Retrasos en los tiempos de entrega• ECF=Tiempo de proceso/Tiempo de

producción efectivo• Tiempo de producción=Tiempo de

proceso+Tiempo de inspección+Tiempo de transporte+Tiempo de espera/almacenaje

TIE

MP

O

Indicadores de Calidad del Proceso

• Tasas de defectos del proceso

• Conformidad de los productos• Desperdicio• Reprocesos

Indicadores de Calidad del Proceso (Servicios)

• Tiempos de espera

• Calidad de información (inexacta, o errónea)

• Solicitud o transacción no realizada

• Pérdida financiera para el cliente

• Atención al cliente defectuosa

• Comunicación ineficaz

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Tres Categorías

• Capacidades de los Empleados

• Sistemas de Información

• Motivación, empowerment y alineamiento

La estructura de los indicadores de crecimiento y aprendizaje

Productividad del empelado

Satisfacción del empleado

Resultado

Renteción del empleado

Competencias del personal

Infraestructura Tecnológica

Clima Laboral

Elementos de una encuesta de satisfacción del empleado

• Participación de las decisiones• Si se sienten reconocidos por haber hecho bien

el trabajo• Acceso a información suficiente• Si se anima la creatividad y a utilizar la

iniciativa• Si se sienten apoyados por los directivos• Si están satisfechos, en general, con la empresa

La retención de los empleados

• Importancia como capital humano

• Se desea personal a LP, ya que son ellos los que sostienen las utilidades a largo plazo

• Muchos recursos intangibles, como Know How, pertenecen a los empleados

• Medición, mediante el porcentaje de rotación de los empleados

La medición de la productividad de los empleados

• Indicador global de haber incrementado las capacidades de los empleados

• El indicador es el de utilidades por empleado.

• 3 formas de incrementar el indicador: Aumentando el output, Disminuyendo personal o subcontratando

Motivación y Empowerment

• Indicadores de las sugerencias realizadas y de las que se han puesto en práctica.

• Ejemplo:

– Publicación de las sugerencias

– Mejoras obtenidas a partir de las sugerencias

– Estructura de recompensas por aquellas sugerencias que hubieran tenido éxito

¿QUE ES LO QUE HACE QUE UN CMI TENGA ÉXITO?

El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y trabajadores para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la organización.

Un CMI con éxito es el que comunica una estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.

EJEMPLO CON LA LOGICA DEL CMI EN UNA RELACION CAUSA EFECTO

ROCEFinanzas

Fidelidad del ClienteClientes

Entrega puntual de pedidos

Calidad del

proceso

Ciclo temporal del

proceso

Proceso internos

Habilidad de los

trabajadores

Formación y Crecimiento

¿COMO PODEMOS CONSTRUIR UN CMI QUE TRASLADE LA ESTRATEGIA A LOS INDICADORES?

Principios:

1.Las relaciones causa-efecto: cada indicador seleccionado debe ser un elemento de la cadena de relaciones causa efecto en las diversas perspectivas, que comuniquen el significado de la estrategia de la organización

2.Los resultados y los inductores de actuación: es una variación adecuada de “resultados claves” (indicadores efectos) y de inductores de actuación (indicadores causa) que se hayan adaptado a indicadores de la estrategia de la organización.

3.La vinculación con las finanzas: los caminos causales de todos los indicadores de un CMI deben estar vinculados con los objetivos financieros

Propiciar un clima de satisfacción y favorable a la

innovación.

Propiciar un clima de satisfacción y favorable a la

innovación. Programa Integral de RRHHPrograma Integral de RRHH

Incrementar los niveles de productividad

Incrementar los niveles de productividad

Propiciar el aprendizaje organizacional

Propiciar el aprendizaje organizacional

Alcanzar los niveles de utilidad pedidos por CUPET

Alcanzar los niveles de utilidad pedidos por CUPET

Reducir los CostosReducir los Costos Aumentar la productividadAumentar la

productividad

Fin

anci

era

Incrementar IngresosIncrementar Ingresos

Pro

ceso

s In

tern

os

Ap

ren

diz

aje

y cr

ecim

ien

to

Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad

Mayor cuota de mercado dentro

de cupet

Mayor cuota de mercado dentro

de cupet

Aumentar la satisfacción de

los clientes

Aumentar la satisfacción de

los clientes

Mayor cuota de mercado dentro de

cupet

Mayor cuota de mercado dentro de

cupet

Aumentar la satisfacción de los

clientes

Aumentar la satisfacción de los

clientes

Nuevos Mercados y clientes

Nuevos Mercados y clientes

Investigación de nuevos mercados y

mejora del posicionamiento dentro de Cupet

Investigación de nuevos mercados y

mejora del posicionamiento dentro de Cupet

Ofrecer servicios de mayor valor

para los clientes

Ofrecer servicios de mayor valor

para los clientes

Mejores NegociosMejores Negocios

Disminuir los inventarios

Inmovilizados. Disminuir los inventarios

Inmovilizados.

Incrementar los servicios de apoyo logístico.

Incrementar los servicios de apoyo logístico.

Eficiencia OperativaEficiencia Operativa

Certificar la gestión por las

normas ISO

Certificar la gestión por las

normas ISO

Mayor Calidad en el servicio

Mayor Calidad en el servicio

Ser una empresa segura y confiableSer una empresa

segura y confiableCrear relaciones duraderas con

clientes.

Crear relaciones duraderas con

clientes.

Ser objetivo de máxima

seguridad.

Ser objetivo de máxima

seguridad.

Máxima seguridad y protección de la

empresa

Máxima seguridad y protección de la

empresa

Cli

ente

s

Ejemplo de un Mapa Estratégico

¿CUALES SON LAS TENDENCIAS ACTUALES DE LOS RRHH ?

1. No se considera en la práctica real que el mayor valor de una organización son sus activos intangibles.

2. El activo más importante es el menos entendido, el menos apto para medir y el menos susceptible de ser dirigido.

3. Los métodos contables no miden a RRHH como una inversión, ni como un activo.

4. RRHH no es capaz de demostrar que su estrategia es la de añadir valor.

5. El acceso a las nuevas tecnologías no es un factor diferenciador, pero sí la capacidad para utilizarlas.

1. Los directivos no saben qué pasos dar para cambiar el paradigma.

2. RRHH corre el riesgo de ser tercerizado.

3. La contabilidad se centra en el capital tangible como fuente de beneficio y crea distorsiones.

4. Las decisiones de RRHH de reducir costos pueden ser equivocadas.

5. No se considera el potencial de las capacidades de los RRHH en las estrategias de la organización.

¿Y QUE IMPACTOS DERIVAN TALES TENDENCIAS?

1. Transformar al personal como una principal fuente de ventaja competitiva.

2. Transformar a RRHH en un departamento estratégico.

3. Descartar la mentalidad contable que reconoce a RRHH sólo como un simple centro de costo.

4. Necesidad de vincular los objetivos de la estrategia de RRHH con los de la estrategia de la organización.

5. Desarrollar un CMI que demuestre el impacto de RRHH en la estrategia de la organización.

¿CUALES SON LOS RETOS QUE IMPONEN TALES IMPACTOS?

Estos retos nos llevan a considerar ciertas premisas, como son:

1. Que los objetivos de la estrategia de RRHH son los de tributar a la estrategia de la organización, creando valor con las personas para poder crear valor para los dueños.

2. Que se comprenda que hoy en día el problema central no es reducir costos, sino crear valor para los clientes y esto sólo lo hacen los RRHH.

3.Que los ejecutivos sean capaces de clarificar cómo los RRHH satisfacen a los clientes y alimentan el valor de toda la organización, por lo que es necesario:

• Formar capacidades de liderazgo.

• Modificar la Dirección de RRHH para apoyar la estrategia general.

• Diseñar un CMI que compruebe la hipótesis de que las conductas de los trabajadores, la satisfacción de los cliente y el funcionamiento financiero, están interrelacionados.

¿QUE PREMISAS SON ENTONCES NECESARIAS?

Para alcanzar la alineación estratégica requerida es necesario:

1. Que los directivos entiendan que la creación de valor es una relación causa efecto de factores financieros y no financieros asociados a los F.C.E.

2. Que existen indicadores de rendimiento que captan el proceso general de implementación de la estrategia.

3. Que se le comunique los aspectos anteriores a los mandos intermedios y trabajadores para que sepan cómo apoyar el buen funcionamiento de la organización.

4. Que se aseguren los medios para la creación de valor y el CMI sirva de guía a las decisiones cotidianas.

¿COMO LOGRAR LA ALINEACION NECESARIA?

Para integrar RRHH en un CMI los directivos deben identificar los puntos de intersección entre RRHH y el plan de implementación estratégica de la organización. De esta manera los nuevos propósitos se dividen en dos categorías:

1. Inductores de rendimientoInductores de rendimiento, que son las capacidades o bienes relacionados con el personal, que son únicos y encontrar los factores claves de rendimiento puede ser un reto.

2. Factores posibilitadoresFactores posibilitadores, que refuerzan los de rendimiento y por ello hay que ver cómo refuerzan los inductores de rendimiento en el resto de las perspectivas del CMI.

¿QUE HACER PARA INTEGRAR RRHH EN UN CMI?

En todo esto juega un papel esencial las bases de funcionamiento de RRHH, que tiene tres dimensiones en su cadena de valor:

1. La función de RRHHLa función de RRHH, que tiene que presentarse en dos dimensiones: una técnica y otra estratégica, que busca apoyar la implementación de la estrategia de la organización y que exigen mayores competencias.

2. El Sistema de Trabajo de Altos Rendimientos (STAR),El Sistema de Trabajo de Altos Rendimientos (STAR), que busca maximizar la calidad y el rendimiento del capital humano y en tal sentido:

• Vincula la selección y promoción con módulos validados de competencia.

• Desarrolla estrategias que apoyan las capacidades requeridas por la estrategia.

• Presenta políticas de compensación que atraen y retienen a los trabajadores de alto rendimiento.

¿CUAL DEBE SER LA ARQUITECTURA REQUERIDA DE RRHH?

3.3. La conducta de los trabajadoresLa conducta de los trabajadores, que es determinada por su importancia en la estrategia, por lo que hay que entender cómo crean valor las personas en los procesos, lo que revelará las conductas que se requieren.

LA ARQUITECTURA (continuación)

Llevar a cabo un proceso que vincule a RRHH con la estrategia a través de un CMI, requiere una serie de pasos como los siguientes:

1. Estrategia claramente definida.

2. Crear conciencia para que RRHH se convierta en un activo estratégico.

3. Creación de un Mapa Estratégico.

4. Identificar los productos de RRHH en el Mapa Estratégico.

5. Combinar la arquitectura con los productos.

6. Diseñar el CM estratégico de RRHH

7. Implementar un sistema de dirección a través de la medición.

¿QUE PASOS DEBEMOS SEGUIR PARA VINCULAR A RRHH CON LA ESTRATEGIA A TRAVES DE UN CMI?

La estructura de un CMI estratégico de RRHH depende del diseño equilibrado entre eficiencia y creación de valor, guiado por una amplia estrategia de RRHH.

La identificación de los productos, el uso de un STAR, un plan de alineación de RRHH y unos indicadores eficientes de RRHH, son los elementos esenciales de un CMI de RRHH, ya que reflejan el equilibrio entre los imperativos de control de costos y de creación de valor.

Lograr un STAR y un sistema de alineación son causales estratégicos que permiten alcanzar un efecto significativo en la eficiencia de RRHH y en sus productos y como tal deben aparecer en el CM de RRHH.

EL CMI PARA LOS RECURSOS HUMANOS

Medir el STAR sienta las bases para conseguir que RRHH sea un activo estratégico porque busca maximizar el rendimiento de los trabajadores.

Recogen los indicadores que hacen de la dimensión del rendimiento de las actividades de RRHH un producto esencial de atención. No reflejan “lo que es”,“lo que es”, sino recuerdan “lo que debería ser”.“lo que debería ser”.

Tratan cada función de RRHH a un nivel macro y destacan la orientación de rendimiento de cada actividad.

Buscan transformar al personal en una fuente de ventaja competitiva.

EL STAR

Medir la alineación del sistema de RRHH significa evaluar cómo el sistema de RRHH cumple los requisitos de implementación de la estrategia de la organización.

Identificar estos indicadores requiere combinar un entendimiento profesional de RRHH con un conocimiento completo del proceso de creación de valor de la organización.

Se extraen directamente del Mapa Estratégico, que identifica los productos de RRHH que requieren alineación.

EL SISTEMA DE ALINEACION DE RRHH

Medir la eficiencia de RRHH refleja hasta dónde puede ayudar la función de RRHH al resto de la organización a generar competencias relacionando costo y efectividad.

Estos indicadores se dividen en dos categorías: básicos básicos y estratégicos.y estratégicos.

Los primeros son gastos que no están vinculados directamente con la estrategia.

Los segundos evalúan la eficiencia de las actividades y procesos de RRHH diseñados para obtener productos de RRHH, por lo que son una inversión que producen valor estratégico en el tiempo.

LA EFICIENCIA DE RRHH

Son los que verdaderamente influyen en la implementación de la estrategia, ya que suelen estar orientados a las conductas de los trabajadores.

Estos indicadores ayudan a identificar los vínculos causales de RRHH que generan valor.

Esta medición debe estar asociada sólo a lo que importa, por eso sólo deben estar aquellos indicadores que se vinculen con el Mapa Estratégico.

Deben centrarse más en los inductores de rendimiento y en los posibilitadores, que en las capacidades de la organización.

Es decir, en qué medida el producto de RRHH aumentó a “x” en un 20%, lo que redujo a ”y” en un 10%, y a su vez aumentó el valor de los dueños en un 3%.

LOS PRODUCTOS DE RRHH

A la hora de hacer un balance en cuanto a la utilización del CM para los RRHH, podemos plantear las ventajas siguientes:

1. Refuerza la distinción entre los inductores de rendimiento de RRHH y los productos de RRHH.

2. Permite controlar los costos y crear valor.

3. Mide los indicadores causa.

4. Evalúa la contribución de RRHH a la implementación de la estrategia y al buen funcionamiento de la organización en general.

5. Permite que los profesionales de RRHH gestionen de forma efectiva sus responsabilidades estratégicas.

6. Fomenta la flexibilidad y los cambios.

VENTAJAS DE CMI PARA LOS RRHH