1. Capitulo 8 Retroalimentacin de la informacin diagnostica

2. Darle a conocer la informacin al cliente quizs sea el paso mas importante del diagnostico. un objetivo bsico de la retroalimentacin es que el cliente conozca los datos de la organizacin 3. SE REALIZA RETROALIMENTACION CAMBIO SE CREA ENERGIA CON LA RETROALIMENTACION? QUE DIRECCION SIGUE LA ENERGIA? EXISTEN ESTRUCTURAS Y PROCESOS QUE CONVIERTEN LA ENERGIA EN ACCION? FRUSTRACIN , FRACASO, SIN CAMBIO SIN CAMBIO RESISTENCIA, ANSIEDAD, SIN CAMBIO ENERGIA PARA USAR LOS DATOS EN LA IDENITIFICACION Y RESOLUCION DE PROBLEMAS ENERGIA PARA DONAR LOS DATOS U OPONERSE NO SI NO SI 4. DETERMINACION DEL CONTENIDO DE LA RETROALIMENTACION Si se recaba demasiados cambios quiz crea que el cambio es imposible. Por eso el consultor necesita resumirlos de modo que permitan al cliente entenderlos y sacar conclusiones prcticas. 5. CRITERIOS PARA DETERMINAR EL CONTENIDO DE UNA RETROALIMENTACIN DIAGNOSTICA EFICAZ Relevantes: los empleados tienden a utilizar los datos de la retroalimentacin en la solucin de problemas cuando parecen importantes Entendibles: los datos se presentan al personal en una forma fcil de interpretar Descriptivos: vincular los datos a ejemplos e ilustraciones detalladas 6. Verificables: Los datos de la retroalimentacin deben ser validos y precisos para que dirijan la actividad Oportunos: Los datos se comunican al personal cuanto antes Limitados: Los datos de la retroalimentacin se referirn solo a los que estn en condiciones de procesar a la vez 7. Significativos:La retroalimentacin se limita de manera exclusiva a los problemas en cuya resolucin puedan intervenir Comparativos:Los datos pueden ser ambiguos si carecen de un punto de referencia No finalizados:La retroalimentacin es un estimulo de accin y por lo mismo debera facilitar el diagnostico y la solucin de problemas 8. Caractersticas del proceso de retroalimentacin 1. Motivacin para trabajar con los datos de la retroalimentacin 2. Estructura de la junta 3. Apropiada asistencia 4. Suficiente poder 5. Ayuda en el proceso 9. Retroalimentacin por encuesta 1. Los empleados, entre ellos los de alto nivel, participan en la planeacin preliminar de la encuesta 2. La encuesta se administra a todos los empleados o departamentos 3. Se analizan los resultados por el consultor 4. La retroalimentacin se da en orden jerrquico 5. Las juntas de retro brindan la oportunidad de trabajar con los datos 10. Retroalimentacin por encuesta y dependencia de las empresas Tradicionalmente los pasos de este proceso han sido aplicados a los grupos de trabajo y a unidades, pero debera usarse tambin en la relacin existente entre ellos. 11. Limitaciones Ambigedad de propsito Desconfianza Temas inaceptables Trastornos organizacionales 12. Retroalimentacin por encuesta y dependencia de las empresas Aplicado a los grupos de trabajo y a unidades, prestando poca atencin a su dependencia mutua. Debera basarse en la relacin existentes entre las unidades. Cuando son independientes y necesitan interactuar un poco, la retroalimentacin puede concentrarse en la dinmica de grupos, despus aplicndose de forma individual. 13. Cuando es mayor y las unidades necesitan coordinar sus actividades, ha de tener en cuenta las relaciones mutuas, sobre todo la posibilidad de conflictos entre grupos. 14. Limitaciones de la retroalimentacin por encuesta Ambigedad del propsito: la confusin puede ocasionar muchos desacuerdos acerca de los datos recabados y no saber qu hacer con ellos. Desconfianza: los altos niveles de desconfianza en la empresa desvirtan la retroalimentacin por encuesta. 15. Temas inaceptables: temas que las compaas no prefieren tocar nunca. Eso limita el alcance de la encuesta. Trastornos organizacionales: Altera demasiado el funcionamiento interno. La obtencin de datos y la retroalimentacin suelen afectar al horario del trabajo. 16. Resultados de la retroalimentacin por encuesta La resea a fondo de la literatura revelan opiniones sobre los efectos de la retroalimentacin por encuesta. Los trabajos dedicados a algunas intervenciones mediante la retroalimentacin por encuesta identifican las condiciones que mejoran su eficacia. 17. Capitulo 9 Diseo de las intervenciones 18. Diseo de las intervenciones La intervencin del desarrollo organizacional es una secuencia de actividades, acciones y procesos que se proponen ayudar a la empresa a mejorar su desempeo a eficiencia. El diseo de la intervencin, o el plan, se inspira en un diagnstico riguroso y tiene por objeto mejorar reas del funcionamiento identificadas con el diagnstico. 19. Qu es una intervencin eficaz? El DO tiene tres criterios que definen una buena intervencin: 1) Su compatibilidad con las necesidades de la compaa. 2) El grado en el que se basan en el conocimiento casual de los resultados deseados o salidas. 3) La transferencia de la competencia en la administracin del cambio a los empleados. 20. 1) Su compatibilidad con las necesidades de la compaa: se refiere a la importancia que tiene para la compaa y su personal. Una buena intervencin se basa en la intervencin vlida referente al funcionamiento de la compaa; ofrece a los empleados la oportunidad de tomar decisiones libres y bien fundamentales, logra su compromiso interno con ellas 21. La informacin vlida es el resultado de un diagnstico exacto del funcionamiento. Debe reflejar de manera objetiva lo que el personal opina y siente al respecto a sus principales deseos y problemas. Una decisin libre y bien fundamentada indican que participan activamente en las decisiones concernientes a los cambios que los efectuarn. El compromiso interno significa que el personal acepta la autora de la intervencin y que asume la intervencin de su implementacin. 22. 2) El grado en el que se basan en el conocimiento casual de los resultados deseados o salidas: como el objetivo es producir ciertos resultados, ha de basarse en el conocimiento vlido de que es posible conseguirlos. De lo contrario carecera de fundamento el diseo de una intervencin satisfactoria. 23. El tercer criterio de una buena intervencin se centra en cunto debe mejorar la capacidad de la empresa para mejorar el cambio. Los valores en que se inspira el desarrollo organizacional indican que, al terminar una intervencin, los empleados estarn ms capacitados para realizar por su cuenta las actividades del cambio planificado 24. Cmo disear intervenciones efectivas Para disear una buena intervencin del desarrollo organizacional hay que atender a las necesidades y a la dinmica de la situacin y elaborar un programa que responda a los criterios antes descritos. 25. Contingencias relacionadas con la situacin del cambio Los investigadores han encontrado varias contingencias presentes en la situacin que repercute en el xito de la intervencin a saber: las diferencias individuales de los empleados (entre ellas la necesidad de autonoma); los factores corporativos (estilo gerencial e incertidumbre tcnica por mencionar dos) y caractersticas del proceso propiamente dicho (entre otras el apoyo a la alta direccin). 26. Preparacin para el cambio Indicadores de ello: sensibilidad a la presin del cambio, insatisfaccin con el status cuo, disponibilidad de los recursos para apoyarlo y que los gerentes le dediquen suficiente tiempo. 27. Capacidad de cambiar Para administrar el cambio planificado hacen falta ciertos conocimientos y habilidades, entre otros: capacidad para motivarlo y dirigirlo, para conseguir soporte poltico y administrarlo, para sostener el impulso inicial. Si los empleados carecen de todo ello, har falta una intervencin preliminar de entrenamiento para que logren realizar un buen diseo de intervencin. 28. Contexto cultural El contexto nacional donde vive la empresa ejerce una poderosa influencia en las relaciones del personal frente al cambio. 29. Capacidad del agente de cambio Muchos fracasos del desarrollo organizacional se dan cuando el agente del cambio aplica intervenciones que rebasan su competencia. Al realizar una intervencin los profesionales del desarrollo organizacional deberan evaluar su experiencia y sus conocimientos comparndolos con lo que se requiere para implementar debidamente. 30. Aspectos Organizacionales 1. Aspectos estrategicos. Las empresa deben decidir que prodcutos o servicios se ofreceran , los emrcados donde competiran, la relacion con el entorno y la manera de transformarse para no rezagarze antes las condiciones cambiantes.Abarcan : cambio estrategicom fusiones y adquisiciones., estableciomietos de alianzas y de redes de aprendizaje organizacional. 2. Aspectos tecnologicos y estructurales. Las empresas decidenc omo dividir el trabajo endepartamentos y coordinarlos para impulsar la orientacion estregica. Los metodos que se ocupan de estos aspectos reciben el nombre de interneciones estructurales que incluyen las actividades del desarrollo organizacional dise;adas con el de la empresa. 31. 3. Aspectos de Recursos humanos. Consiste en captar personas idoneas para la copa;ia, fijarles metas , evaluar y premiar su desempeno, asefgurarse de que progresen en forma profesional y aprendan a manejar el estres.Se les conoce como Intervencion en la Administracion de recursos Humanos. 4. Aspectos relacionados con el proceso humano.procesos sociales entre empleados como la comunicacion, toma de decisiones, liderazgo y dinamica de grupos. Se les conoce como Metodos de Intervencion en el proceso humano. 32. INTERVENCIONES EN EL CAMBIO ESTRATEGICO ASPECTOS ESTRATEGICOS TECNOLOGICOS ESTRUCTURALES TECNOLOGIA/ASP ECTOS ESTRUCTURALES ASPECTOS DE RECURSOS HUMANOS INTERVENCION EN LA ADMINISTRACION DE RH ASPECTOS DE RECURSOS HUMANOS INTERVENCIONES EN EL PROCESO HUMANO 33. Niveles de organizacion La empresas funcionan en varios niveles individuales, grupal, organizacional y transorganizacional. 34. Resumen de las intervenciones Intervenciones del proceso humano COACHING Ayuda a los gerentes y ejecutivos a aclarar sus metas, a superar posibles obstculos y a mejorar el desempeo CAPACITACION Y DESARROLLO Perfeccionan las habilidades y el conocimiento de los empleados CONSULTORIA DE PROCESOS Un consultor ayuda a los miembros a diagnosticar el funcionamiento del grupo I NTERVENCION DE UN TERCERO Un tercero que interviene ayuda a resolver conflictos mediante mtodos como la resolucin de problemas, la negociacin y la conciliacin CONSTRUCCION DE EQUIPOS DE TRABAJO Ayuda a diagnosticar los procesos colectivos y a disear soluciones a los problemas 35. JUNTA DE CONFRONTACION ORGANIZACIONAL Moviliza a los empleados para que detecten problemas, definan los objetivos de la accin y empiecen a trabajar en la resolucin RELACIONES ENTRE GRUPOS (INTERGRUPALES) Su finalidad es mejorar la interaccin de los grupos o departamentos de una empresa INTERVENCIONES EN GRUPOS GRANDES Requieren la intervencin de gran variedad de participantes en una junta muy concurrida, con el fin de aclarar valores importantes, de encontrar nuevas modalidades de trabajo 36. Resumen de las intervenciones Intervenciones tecnoestructurales DISEO ESTRUCTURAL Se ocupa de la divisin del trabajo: como especializar la ejecucin de tareas RESTRUCTURACION (DOWNSIZING) Disminuir el tamao de la compaa REINGIENERIA Redisea de manera radical los procesos bsicos de trabajo para conectar y coordinar mas estrechamente las actividades 37. Resumen de las intervenciones Intervenciones en la administracin de recursos humanos Fijar metas claras e interesantes ESTABLECIMIENTO DE METAS Valorar de manera conjunta los logros relacionados con el trabajo, los puntos fuertes y las deficiencias EVUALUACION DEL DESEMPEO Disear premios que aumenten la satisfaccin del personal y su rendimiento SISTEMA DE RECOMPENSAS 38. Ayuda al empleado para alcanzar objetivos profesionales PLANEACION DE CARRERA Y DESARROLLO PROFESIONAL Sensibilidad a la variedad de las necesidades individuales ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO Incluye programas asistenciales para los empleados y manejo del estres ESTRS Y BIENESTAR DE LOS EMPLEADOS 39. Resumen de las intervenciones Intervenciones estratgicas