Capitulo 1 9diagnostico Organizacional

8/18/2019 Capitulo 1 9diagnostico Organizacional

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Capítulo 1

Fundamentos de diagnostico

El diagnostico plantea el problema del conocimiento y, así nos lleva aalgunas consideraciones epistemológicas que son necesarias para

establecer las bases sobre las que se apoya la posibilidad de realizarafrmaciones acerca del uncionamiento de la organización yeventualmente, recomendaciones para su cambio.

1.1 ¡Me alegra poder decirle que usted está bien!

Diariamente en nuestra vida nos encontramos constantementehaciendo diagnósticos de las diversas situaciones. Cada vez quenecesitamos tomar un decisión, evaluar dierentes líneas posibles deacción, coordinar nuestras acciones con otras personas, e incluso cadavez que queremos anticipar nuestras posibles consecuencias, por ende

el diagnostico pretende evaluar, anticipar o ponderar las alternativaspresentes.

e trata, en todos los casos mencionados, de un esuerzo deconocimiento, en que, a partir de la inormación disponible o mediante laadquisición de nuevos antecedentes se busca encontrar criterios quepermitan hacer relevantes algunos elementos y de!ar otros como eltrasondo, como el medio de contraste que hace que los primeros sedestaquen.

"a m#s recuente reerencia de la palabra diagnostico sea de tipom$dico. in embargo, se ha mal interpretado, algunas de sus

consecuencias son%

i. El diagnóstico es entendido como parte de una pr#cticaproesional, en que determinado especialista debe hacer uso deconocimiento para interpretar síntomas de interesado.

ii. e espera que el especialista sea capaz de reerir lasinormaciones que le entrega el cliente, al cumulo deconocimientos que posee, de tal manera de reconocer lainormación relevante y desechar lo no pertinente.

iii. El diagnóstico es considerado parte de un proceso en que seadoptaran medidas a partir de esta primera ase diagnostica.

iv. El problema, es e&perimentado por el paciente, que acude alespecialista para que le den una soluciónv. El especialista, conociendo el uncionamiento del cuerpo humano,

ser# capaz de interpretar las molestias del paciente comoindicadores.

vi. En todo el proceso, el medico act'a como un ((receptoractivo)), es decir, busca evidencias que le permitan afnar sudiagnóstico, pero no in*uye en lo observado.


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En suma, el proceso de diagnóstico es iniciado por una consulta delinteresado a un especialista, se produce en una situación social en quese desarrollan e&pectativas y se espera que el especialista sea capaz deinterpretar la inormación dentro del marco de sus conocimientos y deproponer soluciones al problema así detectado.

+ran parte de las características reseadas son e&tendidas aldiagnóstico organizacional. "a dierencia consiste en que el consultanteya no es una persona, sino un sistema social% la organización.

1.2 El sistema organizacional

"as organizaciones pueden ser entendidas como sistemas sociales quetiene una particular característica de condicionar la pertenencia. Enotras palabras, las organizaciones se caracterizan porque%

-. Establecen condiciones que deben cumplir quienes deseeningresar a ellas

--. oner condiciones que deben ser satisechas por todos losmiembros, mientras permanezcan en ellas.

"as organizaciones constituyen una orma de construcción de sistemaque surge a partir de la coordinación de dos contingencias. /oda vez quese relacionen dos seres humanos se produce un acomodo entre doscontingencias. "os sistemas sociales requieren de esta doblecontingencia para constituirse, dado que si uno otro de los participantesdecide optar por alguna alternativa distinta a la de estar allí, no podr#

producirse el sistema social.

En el caso de las organizaciones, esta doble contiengcia se traduce a lacontingencia de los reglamentos y normas, que se han establecido pararegular el comportamiento de los miembros.

/odos los enoques de estudio del enómeno organizacional reconocenuna raíz en la teoría de los sistemas.

El desarrollo organizacional ha mantenido una estrecha vinculación conla teoría de los sistemas, donde se desprende que ha idoe&perimentando cambios relacionas con la evolución de esta importantecorriente teórica.

0lgo seme!ante ocurre con la discusión epistemológica que, teniendo unlugar central en la vanguardia de la elaboración conceptual de la m#smoderna teoría de los sistemas, llegan sus ecos sumamente atenuadosa los oídos de los e&pertos y consultores de desarrollo organizacional.

1.3 a epistemología C"E#$ M%&!


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"a problem#tica epistemológica ha de!ado de ser asunto e&clusivo de losflósoos del conocimiento, 1ateson 234567 demostró la importancia de lapreocupación epistemológica en el quehacer cotidiano. 0 partir deltraba!o de 1ateson se han desarrollado m$todos y t$cnicas de terapiaamiliar sist$mica.

"a propuesta de 1ateson 234567 se basa sobre el reconocimiento de laposición central del observador en la constitución de lo observado. 2e!."a pieza de una nia de cortos aos, el ropero de un adolescente,escritorio de un vie!o usurero7, es por ello que posibilita el traba!o de8iener 2349:7 que da a lugar a la entropía, lo negativo y positivo parallegar al equilibrio.

"a teoría de los sistemas tiene pretensiones de universalidad queimplica, entre otras cosas, ser aplicada a sí misma. Es decir, la teoría delos sistemas ha e&perimentado un cambio epistemológico que va desdeel perspectivismo a la autorreerencia. e introduce al sistema la

distinción que permite dierencial al sistema de su entorno.

En el caso del diagnóstico organizacional, se trata de una evaluación delquehacer humano hecha por seres humanos. El problema de estaevaluación es el mismo que se presenta a todo intento científco de lasciencias sociales% ;Cómo evitar que interferan los pre!uicios ypreerencias del observador con aquello que se observa<

1.' as garantías del m(todo cientí)co

El m$todo tiene una importancia crucial en la ciencia, gracias a el y larigurosidad de su aplicación, es que se hace posible dierenciar elconocimiento científco de otros m$todos de conocer.

El m$todo científco, tiene como undamento la racionalidad analítica.

"a razón analítica tiene resultados, en el pensamiento ormal, política,economía, guerra, ciencia.

El m$todo debe permitir que el acto de conocer quede determinado porel su!eto. Es decir el conocer es un proceso interactivo entre el su!etoque conoce y un ob!eto que es conocido, en esta interacción es posibleque el su!eto vea lo que quiere ver y que sus preerencias o pre!uicios

alteren las características del ob!eto conocido. El m$todo debe impediresta intererencia entre lo sub!etivo en el conocimiento.

El conocer se transorma así en una suerte de padecer en que la accióndel su!eto se limita a de!arse impresionar por el ob!eto.

En eecto la teoría de los sistemas tiene pretensiones de universalidad ycon ellas se ve obligada a considerare así misma como parte de suob!eto de estudio.


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--. 0ceptando la centralidad del observador en la construcción de loobservado. Esto implica ((poner la ob!etividad entrepar$ntesis)), que no es lo mismo que la sub!etividad, sinosimplemente desechar el argumento de la realidad e&terna,independiente del observador. "a validación se hace entonces

haciendo reerencia a la e&periencia. Este es el camino de laob!etividad.

e hace necesario, redefnir los criterios de validación de lasafrmaciones científcas. Estos criterios deben hacerse cargo de quelo que se e&plica es la e&periencia y, adem#s, deben permitir laacumulación científca a trav$s de la comunicabilidad delconocimiento y su r$plica por otros.

El criterio propuesto por ?aturana consiste en cuatro operacionesque , si son satisechas cabalmente, permitir#n que una e&plicaciónpueda ser aceptada como e&plicación valida en las e&plicaciones

científcas.

-. Descripción del enómeno a e&plicar en t$rminos de lo que elobservador debe hacer para tener la e&periencia del enómenoque se quiere e&plicar.

--. Bipótesis e&plicativa, que consiste en la proposición de unosmecanismos que si es hecho operar por el observador, lepermitir# e&perimentar el enómeno que se quiere e&plicar.

---. Deducción, a partir del operar del mecanismo generativo ohipótesis e&plicativa, de otras e&periencias que deberían surgiren el dominio de e&periencias de observador y de las

operaciones que el observador debería hacer parae&perimentarlas.-. "a realización de estas e&periencias, mediante la satisacción

de las operaciones deducidas en ---.

El criterio de validación así e&puesto, no recurre a la realidad ob!etiva,sino simplemente a la e&periencia, el enómeno y no a la cosa en sí.

"a ob!etividad no debe ser comprendida como adecuación al ob!eto sinocomo adecuación a un con!unto de criterios de validación aprobados porla comunidad de observadores.

1.5 el diagnostico de una organizaci6n

El diagnostico de las organizaciones, se trata de un proceso que undeterminado observador e&plicaría las e&periencias que tiene de unorganización y de su operar.

En su observar, un observador hace uso de sus esquemas de distinciónque le permiten destacar al con respecto a un trasondo.


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ero en el diagnostico organizacional no solo podr#n ser distinguidosdierentes niveles. En eecto, cada vez que se observa una organizaciónes posible destacar sus miembros, o los subgrupos internos, o lossubsistemas y departamentos, o ver a la organización dierenci#ndoseen relación con su entorno. 0dem#s de esta distinción de niveles, es

necesario tener presente que el observador puede preguntarse por losdierentes procesos que tienen lugar en la organización y distinguir así elpoder, comunicación, la toma de decisiones, etc. e puede adem#s,orientar la indagación dierenciando estructuras de procesos o actoresatados al diseo y los reeridos a las actitudes de los participantes deuna organización. "a pregunta clave puede ser acerca de los límites dela organización y por lo criterios de dierenciación.

En general el diagnostico organizacional supone la aplicación deesquemas de distinción e en una observación confguradora de loobservado.

El diagnostico organizacional constituye una descripción, una e&plicaciónhecha por el observador, del operar de una organización determinada.Esta aplicación debe ser capaz de dar cuenta adecuadamente del operarde la organización, es decir, permitir que otro observador pueda sertestigo del uncionamiento organizacional. Esto quiere decir que losprocesos organizacionales deben poder ser generados a partir de lae&plicación y que deber#n deducirse otros enómenos observables en el#mbito de la e&periencia del observador.

El diagnostico de una organización, debe cumplir con los criterios devalidación de las e&plicaciones científcas.

Es importante tener presente que una organización es un sistema social,y como tal, tambi$n tiene un autodiagnóstico de su situación. "ase&plicaciones que los propios involucrados dan acerca de la organizacióny de su estar y actuar en ella, orman parte importante del ob!eto deestudio.

En toda investigación hay un punto ciego que el propio observador nopuede ver, pero que puede ser visto por un observador de laobservación el que, a su vez, no ser# capaz de ver su propio puntociego. Es por esto, que el diagnostico organizacional deber# ser un co=diagnostico, en que el consultor e&terno colabore con un consultorinterno a la organización en la determinación con!unta de los problemasy alternativas de la organización.

Capítulo 2

.3 hablemos de organizaciones


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.H diagnóstico y desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional se trataría de un proceso de cambioplanifcado, para el que es necesario conocer la situación por la queatraviesa la empresa y luego evaluar los resultados de los cambiospropuestos. El an#lisis que se hace para evaluar la situación lallamaremos diagnostico organizacional.

Esta necesidad de diagnosticar tiene dierentes orígenes como> elproceso natural de crecimiento de la organización, el proceso natural dedeterioro de la organización, cuando la empresa ha decidido encarar elproblema de productividad y la calidad, cuando la organización ha sidosometida o lo ser# en el uturo pró&imo a cambios de importancia 2ir encontra de las resistencias7, el aumento de la comple!idad del entorno dela organización I político, económico, social demanda tambi$n uncambio de comple!idad en la organización, cuando la organizaciónrequiere conocer su propia cultura así implementar esquemas

organizacionales para mantener la identidad de la organización, cuandola organización desea me!orar su clima por ultimo cuando laorganización ha sido undida con otra empresa o comprada por ella . Entodos estos casos en necesario e&aminar la situación, detectar lascausas de los problemas y evaluar su importancia.

.9 perspectiva del diagnóstico organizacional

El problema global es el de efciencia organizacional hay diversasperspectivas para enocar este problema> hay una perspectiva societalla que eval'a el punto de vista del sistema mayor que engloba la

organización , es una importante visión ya que las organizaciones nopueden ser medidas uera de conte&to.

Ftra orma de arontar el problema es el estudio de los e!ecutivos, loscuales gestionan la organización y son responsables ante el p'blico. Eneste visón se es vista de la c'pula directiva y se intenta probar suadecuación como mecanismo de resolución de problemas

na tercera perspectiva son los subsistemas dentro de la organización laque trata de descubrir las ormas en que se relacionan los dierentesdepartamentos y subdivisiones entre sí y con la organización global. eeval'a la efciencia de cada uno de ellos y como contribuyen a la

efcacia global de la organización.

na cuarta dice relación con los grupos inormales, ella esta enoca adetectar grupos y conocer sus din#micas viendo si acilitan o difcultan laefciencia organizacional.

na quinta corresponde a la individual, la cual incluye a traba!adores ,clientes y proveedores los cuales tiene demandas y e&pectativas con


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respecto a la empresa su uncionamiento y reglas , la efciencia seriamedida aquí en el grado de que la organización tiene un impactopositivo en ellas.

Estas perceptivas son complementarias.

.J diagnóstico y efciencia organizacional

En la b'squeda de la efciencia se necesitan tres herramientas>

Berramientas conceptuales

/$cnicas y procesos de medición

/ecnologías de cambio

Estos tres tipos de herramientas hacen una contribución por sí mismas yayudan al desarrollo de otras herramientas, el diagnostico organizacional

puede ser defnido como el proceso de medición de la eectividad de unaorganización desde una perspectiva sist$mica.

.6 diagnostico, cambio, determinación estructural y co=diagnostico

"as organizaciones son sistemas determinados estructuralmente2luhmann y ?aturana7 la determinación estructural nos dice que todo loque ocurre se encuentra defnido, al ser sistemas determinadosestructuralmente nada puede ocurrirles que no est$ posibilitado por suestructura , esto no determina sin embargo que estas sean est#ticas. Elambiente no determina los cambios si no que solo los gatilla en unaestructura ya defnida.

na organización no puede ser cambiada, es la organización la quecambia, el diagnostico de una organización deber# por lo tanto hacersepropia por la organización, aceptarla como autorre*e&ión solo así tendr#eectos pr#cticos.

/oda organización es una sistema social por lo tanto autopoietico. nadeterminada evaluación diagnostica de la situación del sistemaorganizacional no tendr# eecto alguno a menos que sea hecha para eldecidir organizacional. Babr# que hacer un co=diagnostigo con unobservador e&terno para el diagnóstico ya que es imposible ver el propio

sistema global .Capítulo 3

Modelos de análisis

H.3 De la organización al caos y del caos a la organización


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0l comenzar un diagnóstico, todo consultor se enrenta al hecho de quee&isten m#s datos que los que $l puede procesar en un periodo detiempo,lo que conlleva al e&ceso de posibilidades de inormación y en laincapacidad de procesamiento, an#lisis e interpretación de estainormación. 0nte esta problem#tica solo se puede reaccionar de orma

selectiva, ya que esto hace relevante ciertas características de loconocido. Con esto se produce una nueva organización. ara encontrarel sentido de la organización estudiada. "os criterios a trav$s de loscuales el investigador confgura el ob!eto observado, no son hechosaislados ni al azar, solo pueden tener alguna utilidad si se encuentranrelacionados entre sí en orma sist$mica, que sirvan como par#metroscon los cuales conorma el sistema observado.

H. Criterios y modelos

"os modelos de an#lisis organizacional a modo de resumen%

i. on modelos de uncionamiento organizacionalii. Aepresentan a las organizaciones como sistemas sociales o

socio=t$cnico.iii. Constituyen una abstracción, no encontr#ndose, ning'n

equivalente concreto e&acto.iv. on e&tremadamente selectivos, en el sentido que no son

consideradas todas las variables del uncionamiento de unaorganización, sino solo las que son estimadas relevantes.

v. irven como criterio orientador del an#lisis.vi. ermiten llamar la atención sobre algunos procesos de laorganización.

vii. Constituyen par#metros del uncionamiento efciente de unaorganización, razón por la cual permiten detectar maluncionamientos y allas> así como tambi$n potencialidades.

viii. Frecen una e&plicación, una interpretación del devenirorganizacional.

i&. Bacen e&plícitos las variables y supuestos considerados por elanalista en su diagnóstico.

&. on prescindibles e intercambiables. n investigador puedeescoger diversos modelos cual usar, o decidir comenzar sudiagnóstico sin pre=nociones acerca de las ormas deorganización.

&i. "os modelos de an#lisis organizacional permiten hacere&plícitas las perspectivas desde las cuales el observadorconstruye el ob!eto estudiado.


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H.H ?odelos de contingencias

?odelo de "aKrence y "orsch 2345H7 tiene como base la teoría decontingencias de estos mismos autores. Esta teoría es una de lasvariantes de aplicación organizacional de los conceptos provenientes de

la /eoría +eneral de istemas y la cibern$tica.

Cibern$tica, 0shby 234J:7 las relaciones entre el sistema y su entornose encuentran caracterizadas por la dierencia entre las comple!idadesde uno y otro. El sistema es siempre menos comple!o que su ambiente y,para relacionarse con $l, deber# actuar selectivamente.

"a /eoría +eneral de istemas introdu!o el concepto de sistema abiertoal entorno, se produ!o un cambio de paradigmas al interior de la teoríade sistemas% de la conceptualización de sistema entendido como un

((todo que es m#s que la suma de las partes)). Esta teoría dio granimportancia al proceso de dierenciación. Entendido como elaboraciónde partes.

"a organización constituye un sistema comple!o, ubicado en un entornotodavía mas comple!o. "a organización especializa partes de sí misma ensu relación con partes del ambiente, como una orma de actuarselectivamente en la reducción de la comple!idad de su entorno. "asorganización variaran internamente seg'n se ubiquen en ambientesestables o cambiantes y deber#n ser capaces no solo de especializar

internamente ciertas partes para la relación con aspectos determinadosdel ambiente actual, sino tambi$n de generar entidades nuevas einnovadoras que se preocupen de eventuales hechos nuevos quepuedan surgir en el entorno.

"a di+erenciaci6n va estructur#ndose en t$rminos de la especializaciónde subpartes organizacionales dedicadas a dar cuenta de las diversasdemandas ambientales provenientes de los distintos sub=ambientes conlos que la organización se encuentra en relación, pueden ser m#s omenos dierentes entre sí, se requiere de una uerza que permita

mantener a la organización uncionando como una sola entidad.

Este proceso es la integraci6n, e&presa en las diversas ormasasumidas por la organización para coordinar las actividades de lossubsistemas dierenciados, se buscan conseguir que los subsistemascolaboren entre si y se complementen en vías al cumplimiento de losfnes organizacionales.


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"as organizaciones ubicadas en ambientes de mayor comple!idaddeber#n ser tambi$n m#s comple!as. "a descentralización, la *e&ibilidad,la dierenciación son todas dimensiones de comple!idad en el diseo deuna organización, es decir, para una organización ubicada en unambiente muy inestable, impredecible e incontrolable, resulte m#s

apropiado disearla en esa orma, que 1ums y talLer 234637 llamarían77orgánica88.

n sistema organizacional ubicado en un ambiente m#s predecible, dealta estabilidad o en el cual goza de capacidad de maniobra o de control,podr# ser diseado en orma m#s 77mecánica88- centralizado, conmayor rigidez, con menos dierenciación, o con una dierenciaciónprecisa y delimitada y no amplia y ambigua.

"a organización unciona en estrecha cone&ión con su ambiente y con

las demandas que este puede hacerle. "os miembros de la organizaciónconstituyen parte del entorno de $sta. El an#lisis que se desprende delmodelo de contingencias de "aKrence y "orsch intenta comprender elproceso de dierenciación en relación dela organización con suambiente.

H.9 ?intzberg y la ((estructura en cinco))

?intzberg 234547 seala que toda actividad humana organizada implicados requerimientos centrales% la división del traba!o entre varias tareas

que deben ser realizadas y la coordinación entre estas tareas, parallevar a cabo la labor colectiva.

uede dividirse una organización en cinco partes esenciales%

-. Cumbre estrat$gica se ubica la alta gerencia--. "ínea media ormada por los gerentes, mandos que se

encuentran entra la alta dirección y el nivel operativo, entrequienes administran el traba!o y quienes lo realizan.

---. G'cleo operativo los operarios, quienes e!ecutan materialmenteel traba!o de producir los productos y servicios de la organización.

-. Estructura t$cnica o tecnoestructura e&pertos dedicados a laestandarización del traba!o, se ubican uera de la línea deautoridad, en unciones de staM.

. taM de apoyo unidades que orecen servicios indirectos al restode la organización.

ueden distinguirse cinco mecanismos coordinadores b#sicos%


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i. 0!uste mutuo las posibilidades de coordinación del traba!obasadas en la comunicación inormal, el control del traba!o seencuentra en manos de los propios operarios.

ii. upervisión directa un superior que coordina el traba!o desus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el

cumplimiento de la tarea global.iii. Estandarización de procesos de traba!o se especifcan y

programan los contenidos del traba!o.iv. Estandarización de productos requiere de la especifcación

del resultado del traba!o.v. Estandarización de destrezas y conocimientos de los

traba!adores una orma dierente de coordinación, se intentaestandarizar las habilidades y capacidades requeridas parae!ecutarlo debidamente.

?intzberg propone cinco modelos organizacionales que intentanresponder a las demandas de armonía interna y de adecuación a lacondiciones situacionales o del ambiente.

i. Estructura simple basada en la supervisión directa, en que laparte de mayor importancia es la cumbre estrat$gica.

ii. 1urocracia mec#nica cuya base se encuentra en laestandarización de procesos de traba!o, la tecnoestructuratiene un rol central.

iii. 1urocracia proesional en la estandarización de destrezas y

conocimientos de los traba!adores. "a parte de mayorimportancia es el n'cleo operativo.iv. Norma divisional estandarización de productos, la parte clave

es la línea media.v. 0dhocracia su undamento es el a!uste mutuo, la parte clave

es el staM de apoyo, a veces unido al n'cleo operativo.

El ob!etivo del modelo es servir como guía para el diseo deorganizaciones que puedan enrentar e&itosamente el desaío de laefciencia.

H.J ?odelo de Ba& y ?a!lu

ostienen que no e&iste una me!or orma de organización, v#lida paratodas las circunstancias. "a organización debe ser diseada, paraobtener en la me!or orma posible sus ob!etivos estrat$gicos y, en esesentido, la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia. "aestructura es una consecuencia, una resultante de los requerimientos


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estrat$gicos de la organización y no un punto de partida, un dato desdeel cual debería partir cualquier intento de defnición de la estrategia.Ba& y ?a!lu afrman que, en alguna medida, la cultura de unaorganización condiciona su estrategia y $sta, a su vez, determina loselementos b#sicos de la estructura. "os procesos de dierenciación e

integración son considerados como enómenos centrales en laconfguración de un sistema organizacional. "os autores luego de larevisión de las ormas uncionales, divisionales y matriciales deorganización, concluyen que estos tipos no se dan nunca puros en lapr#ctica, dado que constituyen meras abstracciones de la situaciónconcreta.

i se desea disear una organización, se deben seguir estos pasos%

i. Defnir una estructura organizacional b#sica, que representa la

división principal de los negocios en que se encuentra laorganización.

ii. Defnición detallada de la estructura organizacional. e trata,en este paso, de revestir la estructura organizacional b#sicacon todos los detalles operacionales específcos que hacen laorganización.

iii. e completa el diseo organizacional con la especifcación deun cierto balance entre la estructura organizacional y losprocesos de gestión que la acompaan.

"os autores estiman que los roles principales que deben cumplir laestructura son%

i. 0poyo a la implementación de programas estrat$gicos.ii. Nacilitación de la conducta normal de las actividades

operaciones de la organización.

"os cambios internos y e&ternos requieren de continuos a!ustes de laestructura. Es posible detectar los síntomas de una estructurainadecuada%

i. Nalta de oportunidades para el desarrollo e!ecutivo. Esto ocurregeneralmente en organizaciones orientadas uncionalmente.

ii. Escasez de tiempo para el pensamiento estrat$gico. e ocupamucho tiempo en temas operacionales, se adoptan demasiadasdecisiones en la cumbre o el personal clase se encuentra condemandas e&cesivas de traba!os.


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iii. Clima de traba!o demasiado con*ictivo. n clima con*ictivopuede ser un indicador de la alta de un balance adecuadoentre la estructura y los procesos.

iv. Nalta de defnición en la planifcación de los negocios, olvido demercados particulares, alta de adecuación necesaria para

ma&imizar crecimiento y benefcios.v. Nalta de coordinación entre las divisiones, alla en los

mecanismos de integración.vi. Duplicación e&cesiva de unciones en distintas unidades de la

organización. Go hay una adecuada dierenciación de lasunidades, se requiere redefnirlas.

vii. E&cesiva dispersión de unciones en una unidad de laorganización. Esta podría estar indicando la necesidad desubdividir la unidad.

viii. 1a!o rendimiento de benefcios y ba!as e&pectativas de retorno.

e requiere una revisión de la estructura organizacional.

"os autores enatizan la necesidad de establecer concordancias entre lacultura, la estrategia y la estructura de toda organización. "a gestiónestrat$gica debe buscar, un desarrollo permanente.

ara que la visión pueda ser eectivamente grabada se requiere de dosprocesos complementarios

i. 0decuada utilización de los procesos administrativos%planifcación, control, gestión de recursos humanos, sistemas deinormación y comunicación.

ii. 0decuada comprensión y uso de los procesos inormales. e tratade las relaciones con los lidere naturales y el reconocimiento ydesarrollo de los procesos políticos de poder.

"a cultura orece la identidad de la organización y garantiza latransmisión de las creencias compartidas por los miembros de laorganización a los nuevos participantes de ella. "os miembros de laorganización act'an como individuos o grupos. Ellos reaccionan a losmecanismos ormales e inormales que intentan in*uir en sucomportamiento, se genera un clima que puede avorecer el logro de losob!etivos particulares y los de la organización.

H.6 DF -/ OFAE"NP Q ?odelo para armar

n modelo es un instrumento de gran utilidad en el diagnosticoorganizacional, un modelo puede ser tambi$n coneccionado por el


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propio consultor, a ob!eto de guiar su traba!o de an#lisis evaluativo deldevenir organizacional.

-. Frganización=ambiente na organización no puede serentendida en orma abstracta, prescindiendo de su entorno.

i. Bistoria de la organización, su creación, momentos críticos,cambios, etc.ii. Aelaciones entre la organización y la sociedad, la inserción

de la organización en la comunidad, la importancia delproducto para la comunidad y otros aportes.

iii. -nserción ecológica de la organización, eectos ecológicos desus procesos, preocupación ecológica y respuestas a lasdemandas ecológicas.

iv. -nserción de los miembros de la organización en la sociedad,contacto de los traba!adores en la comunidad.

--. Cultura y cultura organizacional las confguracionesorganizacionales se caracterizan por una identidad que no puedequedar capturada en t$rminos generalizadores. En esta categoríase considera%i. ?itos acerca del traba!o, defnición de lo que es traba!o,

defnición de un buen o mal traba!ador.ii. Creencias acerca de las relaciones laborales, cu#les

deberían ser y cu#les son las relaciones de traba!o en estaorganización.

iii. Creencias acerca de los plazos, corto o largo plazo.iv. B$roes y villanos, personas que han marcado un estilo en laorganización.

v. B$roes anónimos. ; cu#l es el hombre=símbolo, elesorzado..<

vi. alores compartidos, sistema normativo, grado de consensorespecto a las normas, características de la organizaciónideal.

vii. Estilo de vida inducido por la organización, contradiccionescon el estilo de vida deseado y con el estilo de vida propio

de la sociedad.

---. Estructura se agrupan variables que habitualmente sonentregadas como inormación por los departamentos de personalde toda organización.


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i. Descripción de los miembros de la organización, en t$rminosde edad, se&o, educación, antecedentes laborales, entreotros.

ii. Descripción de la estructura organizacional, organigrama,diagrama de la planta.

iii. -dentifcación de departamentos y grupos ormales detraba!o.

iv. Descripción de subunidades, se trata de una organización%uncional, divisional, matricial, hibrida, niveles y pesosrelativos de la línea y el staM.

-. Comunicaciones Es central diagnosticar el sistemacomunicacional de la organización que se estudia, porque a partirde $l podr# conocerse los principales problemas de $sta.i. Comunicaciones descendentes, órdenes, contactos entre

superiores y subordinados, uso y calidad de boletines, usode un sistema de inormación com'n para todas laspersonas, mane!o de la inormación como poder.

ii. Comunicaciones ascendentes, procedimientos de conductoregular, procedimientos de que!as, procedimientos desugerencias, fltra!e de inormación. 1loqueos deliberados ala inormación, aislamiento inormativo del !ee.

iii. Comunicaciones horizontales, entre pares, comunicacionespropias del *u!o de traba!o, comunicaciones propias de losperiodos de descanso, comunicaciones durante el

transporte, surgimiento del rumor.iv. istema de comunicaciones ormal versus sistema inormal

de comunicaciones.v. istemas y estilos de comunicación e&ternos. +rado de

coherencia.

. oder, autoridad y liderazgo El poder ormal y el poderemergente o inormal son procesos centrales en el devenir detoda organización, son complementarios y pueden generarcon*ictos, actualmente se intenta posibilitar que quienes

sustentan posiciones de poder ormal, consigan cierta cuota depoder emergente o liderazgo, liderazgo eecuti/o.i. Defnición de la línea de mando ormal, numero de

subordinados, equilibrio del organigrama en t$rminos deautoridad, capacidad y difcultades de delegación.


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iii. Aelaciones entre estructura de cargos y remuneracionesiv. istema de recompensas y sanciones.v. 0ntigRedad y merito como mecanismo de ascenso.vi. Evidencias materiales y simbólicas de las dierencias entre

posiciones y cargos.

vii. Defnición del traba!o rutinario, reconocimiento del traba!oe&cepcional.

---. ?otivación constituye un tema central en el diagnóstico decualquier organización.i. olítica de administración de recursos humanosii. reocupación por el tema de la motivación laboral. ;Su$ se

ha hecho<iii. ?otivación laboral e&istente, grado en que se sienten

motivados por los fnes.iv. 0grado o desagrado con las condiciones ísicas del traba!o.v. 0grado o desagrado con las condiciones económicas del

traba!o.vi. 0grado o desagrado con las condiciones sociales y

psicosociales del traba!o.vii. atisacción=insatisacción con el grado de inter$s

demostrado por la organización respecto a sus miembros.viii. ?otivaciones b#sicamente individualistas.i&. ?otivación por el traba!o en sí o por los actores

relacionados con $l, e&trínsecos al traba!o.

-T. Clima "aboral estrecha relación con la motivación, pero abarcala atmosera laboral que se crea entre los mismos traba!adores.i. 0mbiente de traba!o, sensación de que el ambiente es

grato.ii. Aelaciones inormales de camaradería o con*ictivas.iii. Aeconocimiento social por el traba!o realizado, sensación de

pertenencia.iv. Clima laboral en que reina el conormismo y aceptación

ap#tica de la normativa.v. Aumores y comentarios negativos acerca de grupos dentro

de la organización.

T. indicatos e&presión organizada de los miembros de la empresa,que adoptan una confguración como una orma de canalizar susinquietudes y hacerse ori.i. E&istencia de sindicatos> unos o m#s de uno.ii. urgimiento de líderes y dirigentes, orma de selección.


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iii. osiciones habituales del sindicato, reivindicacionista,colaborativo.

iv. -magen de los dirigentes, rente a la empresa y rente a lossindicatos.

v. +rado de in*uencia del sindicato en las políticas y

decisiones de la empresa.vi. Con*ictos hacia el interior del sindicato.vii. roblemas sindicales típicos.

T-. /oma de decisiones es el enómeno de mayor signifcacióndentro de un sistema organizacional. "a adecuada comprensióndel proceso decisional en una organización permitir# elaborar undiagnóstico conveniente de su devenir como sistema.i. remisas de decisión, de donde se obtienen, quien, las

genera, cu#les son las decisiones undamentales.

ii. articipación, quienes tienen acceso a la toma dedecisiones.iii. Canales de decisión, cu#les son las cadenas de decisión que

se generan.iv. +rado de especifcidad de las decisiones.v. Basta qu$ nivel se adoptan decisiones, cu#les son los pasos

a seguir.vi. Aeconocimiento de la racionalidad del decidir, e&istencia de

superposiciones.

"as anteriores categorías confguran una guía para la elaboración de supropio modelo.

Capítulo 9

"a demanda inicial

El proceso de desarrollo organizacional comienza antes del diagnóstico.u punto de partida se produce en el momento en el que el consultor esrequerido por alg'n representante de la organización que deseaencontrar soluciones para alg'n problema que visualizado el sistemaorganizacional. Esta demanda de asesoría puede iniciarse mediante una

conversación ormal o inormal, pero que se concreta con una entrevistainicial.

9.3 El diagnóstico es una intervención

"a primera entrevista entre el consultor y su cliente tiene unaimportancia crucial. Es el primer encuentro entre el asesor con laorganización y su $&ito depender# de la satisacción fnal de ambaspartes


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Es posible que el consultor y cliente tengan marcos de reerenciadierentes, lengua!es distintos e incluso dierentes e&pectativas, paraello es necesario poner y e&plicitar los temas que deben ser abordados.

Es necesario que en la entrevista quede muy clara la demanda y que eslo que quiere el cliente, pero tambi$n que es lo que el consultor puedeorecer, dando sus venta!as y limitaciones de las alternativas deintervención, es decir, del diagnóstico.

roblemas tale como los de difcultades de comunicación, de caídas enla productividad, de con*ictos entre departamentos, de clima laboral,son característicos de una intervención.

Es necesario dimensionar el problema, conocer sus alcances, defnir lasituación de la organización, identifcando sus potencialidades,difcultades y las #reas críticas en la b'squeda de una solución.

"a necesidad del diagnóstico organizacional es clave en la determinacióndel estado actual de la organización. Cualquiera sea la demanda delcliente, siempre es necesario hacer un diagnóstico como punto departida, para llevar a cabo una intervenciones en la organización.

En la primera entrevista se debe llegar a un acuerdo respecto a lanecesidad y condiciones de un diagnostico a ser realizado en laorganización como ase inicial.

En estas conversaciones, el consultor debe hacer notar que undiagnóstico es ya una instancia de intervención.

na organización es un sistema y un diagnostico constituye unaperturbación que gatillara cambios en este sistema. u estructuravariara a partir de ella y puede haber posibles comportamientos queantes se impedían.

no de los cambios m#s evidentes desatados por un diagnóstico es elque dice relación con las e&pectativas de cambio. Es decir, laorganización ser# sometida a una investigación evaluativa. eg'n cualsea su predicción respecto al sentido de estos cambios, sus actitudesser#n m#s o menos avorables. 0un así esto genera un con!unto dee&pectativas que pueden verse #cilmente rustradas si al diagnóstico no

siguen los cambios deseados.El consultor debe ser e&tremadamente claro y ranco al e&poner lanecesidad de un diagnóstico. Este solo es conveniente si e&iste en laorganización la voluntad de realizar las modifcaciones que pudierandesprenderse del diagnóstico.

9. ;Con qui$n tengo el gusto de estar hablando


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Es necesario que el asesor e&terno logre determinar, en estasconversaciones iniciales, quien es su contraparte, cual es el nivel dedecisión de este y la eventual conveniencia de recurrir a otros e!ecutivosde la organización, con mayor capacidad de decisión.

0unque las conversaciones se inicien con personas de niveles dedecisión limitados, es conveniente que las negociaciones que llevaran ala realización del diagnóstico, o de la intervención de la intervenciónorganizacional, sean conducidas por alg'n representante de laorganización que pueda eectivamente comprometer al sistemaorganizacional en una propuesta de cambio. Es conveniente que elconsultor logre determinar si est# participando inadvertidamente enalg'n proceso de poder interno a la organización.

na vez que se ha llegado a un acuerdo y se ha frmado un contrato conun alto e!ecutivo de la organización, siempre resulta conveniente que eltraba!o posterior sea eectuado por el consultor e&terno y contando con

una contra parte dentro de la organización.

9.H El contrato

na vez establecido un vínculo al nivel de decisión adecuado, se hacenecesario llegar a un contrato, tanto psicológico, como ormal, en que sede!en claro las e&pectativas de ambas partes, las consecuencias yeectos esperados del diagnóstico y las condiciones de traba!o y entregade los inormes correspondientes.

El contrato nunca puede ser estipulado con un muy elevado nivel dedetalle. Bay una cantidad de imprevistos que podrían alterar unaprogramación muy detallada y minuciosa. Es m#s adecuado indicarob!etivos globales y realizar un cronograma *e&ible, de com'n acuerdocon el representante de la empresa.

Cabe sealar que el traba!o de diagnóstico puede verse difcultado, poractores propios de la organización que se encuentran del todo uera delcontrol del consultor.

El contrato debe establecerse con claridad, para que sus altos directivos,e!ecutivos, las personas con poder y los miembros de la organización, yaque esto permitir# al consultor evitarse equivocaciones que podrían

implicar p$rdida de tiempo y la obtención de resultados magros oinsatisactorios para $l y la organización.

/ambi$n ocurre recuentemente que el inter$s que la organización tieneen el estudio no se encuentra uniormemente distribuido. En este caso,es necesario que el consultor est$ al tanto de las discrepancias, paraque pueda programar su traba!o atendiendo a las posibles difcultadesque se presentaran en su e!ecución.


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En este proceso de establecimiento de las condiciones del contrato,podr# el consultor saber a qu$ atenerse respecto a las posibilidadese&istentes para que su traba!o se lleve a eliz t$rmino. En consecuencia,el consultor deber# decidir si acepta la misión o esperar otra ocasión porque las condiciones no se encuentran dadas.

"os contactos iniciales y el contrato entre el consultor y representantesde la organización son insufcientes para que se pueda llegar a unconocimiento detallado de las actitudes y posiciones de las personasrelevantes de la organización rente a la consultoría de sus posiblesresultados.

Es undamental que se produzca un nivel b#sico de comprensión mutua,que ambos entiendan el lengua!e de sus contrapartes, sus motivacionesy marcos de reerencia. Es necesario llegar a un acuerdo respecto a losm$todos y t$cnicas que se utilizaran.

0dem#s, es necesario que el consultante reconozca que el diagnósticoes un autodiagnóstico y que se requiere de su colaboración ycompromiso con el traba!o y sus resultados. Ging'n consultor debearriesgarse a colaborar con un proceso cuya fnalidad es poco clara.

9.9 El proyecto

na vez realizadas las primeras entrevistas y aclarados los distintosintereses, e&pectativas y ormas de defnición de los problemas en elcontrato psicológico, usualmente el consultor debe poner por escrito los

resultados de este contrato, indicando que propone hacer en laorganización, los plazos, ob!etivos y la utilidad de los resultadosesperados.

En el caso de que no quede claro en las primeras entrevistas, elproyecto debe ser evaluado por la alta gerencia o el directorio de laorganización, que decidir#n sobre la realización del diagnósticoatendiendo a lo que se orece en el proyecto.

-. Fb!etivos% el proyecto consta de una primera parte en que sepresentan los ob!etivos del diagnóstico. Es indispensables que se

muestre la importancia del diagnóstico.Es necesario, defnir con precisión los alcances del diagnóstico. Debequedar nítidamente e&puesto lo que la organización 2e!ecutivos ypersonal7 puede esperar de este traba!o. "a evaluación del traba!orealizado que se har# posteriormente tendr# en vista esos ob!etivos detal manera que es indispensable que tengan claridad.


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En esta etapa, es necesaria una gran honestidad del consultor consigomismo y con sus clientes, en el sentido de no orecerles algo distinto a loque podr# entregarles defnitivamente al culminar su traba!o.

En esta parte de los ob!etivos es conveniente, hacer notar el inter$s de apropia organización en el traba!o. Ella ha sido quien ha solicitado esteproyecto. e debe hacer reerencia a este hecho porque así se consigueestablecer una ligazón entre el diagnostico orecido y la demanda de laorganización.

Cabe destacar, que el diagnóstico es siempre un autodiagnóstico y quesu $&ito depender# de la participación de los miembros de laorganización y que sus resultados deber#n volver a quienescontribuyeron a generarlos, como parte del eed bacL que hace deldiagnóstico un proceso que pudiera o no hacerse permanente. Esconveniente que se haga e&plicita esta condición en los ob!etivos delproyecto.

--. ?etodología% en el proyecto debe hacerse constar cual ser# lametodología a seguir. Deber#n e&plicarse los dierentes procedimientosde recolección de inormación que se utilizar#n. /ambi$n es necesarioindicar le n'mero de personas a ser entrevistado, la cantidad decuestionarios que ser# aplicada, el tamao y conormación de lasmuestras, en caso que corresponda. 0dem#s, se debe e&plicar en estepunto el an#lisis que se har# de los datos y la elaboración posterior deellos en el inorme fnal.

Es conveniente que la metodología sea e&plicada con detención, paraevitar malos entendidos, que pudieran provocar difcultades en elmomento de la puesta en e!ecución de las diversas etapas dediagnóstico.

---. Cronograma y plazos% es conveniente orecer en el proyecto unplan de traba!o, que seale los plazos dentro de los cuales se realizara eldiagnóstico y los de sus diversas etapas. Es recomendable utilizar aquí los tiempos medidos en semanas y meses, de!#ndose adem#s la

necesaria *e&ibilidad para posibles cambios y postergaciones nopredecibles anticipadamente.

-. Costos y orma de pago% la orma habitual de cobrar por el traba!oconsiste en establecer un n'mero de horas y un precio por hora. chein234::7, recomienda el cobro por días, de!ando los costos por hora solocuando se solicitan sus servicio es por una racción de día. in embargo,


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es m#s adecuado el c#lculo por horas, debido a que así resulta m#ssencilla la coordinación del traba!o de todo un equipo ormado por variosproesionales, que pudieran tener distintas dedicaciones o establecesdierentes precios por sus servicios.

Es necesario, adem#s establecer otros costos que pudieran ser de cargode la organización, tales como gastos de traslado, de alo!amiento yalimentación del equipo consultor, y en caso de que se realicen uera delas dependencias de la organización. /ambi$n de!ar estipulado los costosde reproducción de materiales de apoyo, ser#n de cuenta de laorganización o si los asumir# el equipo consultor.

+eneralmente se solicita un J@U del pago al frmarse el acuerdo y elresto al entregarse el inorme fnal.

. Equipo consultor% es necesario indicar en el proyecto quienesconormaran el equipo consultor y sus especialidades, así como otrosantecedentes que pudieran ser 'tiles a quienes deber#n adoptar ladecisión respecto a la realización del estudio.

Capítulo * entre/ista 0 cuestionario

ariables relevantes para el diagnóstico de la organización>

J.3 observación

"a observación implica una perspectiva interna como e&terna, laobservación hace uso de esquemas de distinción que le permitenconfgurar lo observado. El observador tiene una limitación importanteno puede ver que no puede ver lo que no puede ver

"a entrevista es una t$cnica que consiste en una conversación que elinvestigador sostiene con un miembro de la organización que sepretende diagnosticar, con el ob!etivo de obtener inormación y laopinión del entrevistado acerca de temas de la organización.

"as características de este instrumento son> 3,. "os datos pueden estar

aectados por actores psicosociales ,. "a relación que se establezcaser# de importancia decisiva H,. "as e&pectativas que los participantestengan in*uir#n 9,. Es necesario que se realice en un ambienteapropiado J,. e debe propiciar un clima cordial 6,. El entrevistador debeestar convencido de la importancia de la entrevista :,. Bay que mostraruna actitud interesada en el tema 4,. e deben maniestar los ob!etivosde la entrevista 3@,. "o anterior debe estar dirigido a que el entrevistado


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tome inter$s por responder 33,. "a entrevista debe estar orientada a darun lengua!e adecuado al nivel educacional del entrevistado

J.J.J curso de la entrevista

Bay que conseguir rapport, estableciendo un ambiente de confanza y

calidez. Es conveniente empezar con preguntas generales y vagamenteormuladas, es conveniente que el entrevistado se sienta capaz deentender lo que le est#n preguntando o si no podr# actitudes de deensaque solo per!udicaran los resultados buscados. e prosigue conpreguntas m#s específcas con tal de detallar lo ya dicho por elentrevistado

El $&ito de la entrevista est# ligada a la escucha activa esta capacidadpuede ser desarrollada gracias a> motivación, inter$s, empatía,naturalidad y comprobación de lo escuchado.

"a pauta de entrevista debe ser lo sufcientemente amplia para que así cubra con todas las #reas que se consideran importantes de serevaluadas. "a entrevista no es un cuestionario que deba ser contestadode manera rígida aquí se puede *e&ibilizar.

no de los mayores problemas de la entrevista es que el entrevistadopiense que es una terapia y empiece a contar sus problemas por lo quehay que direccionarla de buena manera, otro la e&tensión de esta y eltiempo que ocupa.

"a entrevista seria entonces no tan solo una orma muy adecuada yutilizada para sondear problemas si no que adem#s sirve como medio

para establecer relaciones y vínculos entre el entrevistador y losmiembros de la empresa

J.H el cuestionario

Este es un instrumento de recopilación masiva de inormación, no puedeverse in*uenciada por la relación entrevistador y encuestado, este debeser elaborado cuando el proceso de diagnóstico ha avanzado losufciente como para que el investigador encuentre condiciones deconstruir preguntas que eectivamente puedan aportarle inormación.

El cuestionario se construye teniendo en vista los ob!etivos deldiagnóstico, se aconse!a hacer entrevistas previas. El lengua!e en que seconstruyen los ítems debe ser asociado a la organización.

J.H.3 la prueba del cuestionario

iempre es bueno poner a prueba los cuestionarios, aplic#ndolo a ungrupo reducido de personas con el ob!etivo de conocer si las preguntasest#n correctamente ormuladas, las personas deber#n ser seme!antes a


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las encuestadas, tambi$n sirve para ver si la inormación recogidatendr# la utilidad que se espera.

Capítulo

El grupo de diagnostico

"a entrevista y el cuestionario son t$cnicas de gran utilización en eldiagnostico organizacional, permiten recoger inormación de primeramano a partir de inormantes individuales. En la entrevista lainormación ser# undamentalmente cualitativa, en el cuestionario lainormación podr# ser cuantifcada e incluso reerirse al colectivolaboral. El diagnostico grupal es una t$cnica de enorme utilidad, ya queopta por recoger la inormación que general los grupos de integrantesde la organización.

6.3 "a entrevista grupal

Consiste en e&poner a un grupo de personas a una pauta de entrevistasemi estructurada. El entrevistado no es un individuo, sino que un grupode cinco o seis personas, seleccionadas por ser representativas de alg'nsegmento importante de la organización. "as preguntas constituyentemas que no se encuentran dirigidos a una persona particular, sino queson planteados al grupo, esperando que se $ste el que reaccione a ellos,se produce una din#mica grupal de respuesta, que permite obtenerrespuestas disímiles, complementarias, al problema planteado, se

consigue al rompen el hielo inicial que los integrantes del grupopotencien sus respuestas debido a la misma din#mica de la discusiónque se genera. El eecto sin$rgico ocurre al escuchar todos losintegrantes de grupos las respuestas que los distintos participantes vanelaborando, no solo se reacciona ante una pregunta, sino que tambi$nse produce una reacción ante las respuestas de los otros entrevistados."as dierencias de opinión ante una cierta tem#tica conducir#n a unadin#mica de discusión y de aclaración, en que se potenciar#n lascapacidades grupales de respuesta. Go hay intervenciones in'tiles,

todas aportan. El clima de la entrevista grupal debe ser, permisivo, sedebe procurar que los integrantes sientan que todos sus aportes ser#nde utilidad para el ob!etivo grupal, el entrevistador debe generar esteclima de aceptación y busque mantenerlo.

Aecomendaciones que el conductor debe hacer para mantener el clima%

i. /oda intervención es importante


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ii. /odos tienen algo que aportar, de modo que todos deben teneroportunidad de dar e&presar sus opiniones.

iii. e debe evitar hacen alusiones personales descalifcadoras.iv. En lo posible se debe tratar de plantear respuestas de índole

general.

6.3.3 Desarrollo de la entrevista grupal

Debe ser conducida por el entrevistador, debe indicar los temas sobrelos que se necesita obtener inormación, dirigir la participación de losintegrantes, tratando de que todos tengan la oportunidad de hacer suaporte, tomar notas de las opiniones y respuestas. Debe tratar de nointererir con el curso de la din#mica grupal ni el devenir de lasopiniones. Debe evitar, transormar la entrevistar grupal en una serie dedi#logos con los dierentes participantes, debe limitar sus

intervenciones.n primer momento debe destinarse a la e&plicación, por parte delentrevistador, de los ob!etivos del diagnóstico, de su importancia, de lasrazones y los criterios utilizados para la selección de los participantes.e debe asegurar que la entrevista es confdencial, aunque debemaniestar que $l garantiza mantener la confdencialidad de lo que allí se diga, pero no se puede garantizar que alg'n integrante del grupo nova a transmitir lo ocurrido, para aquello solo se puede recomendar quenada de lo que aparezca en el grupo sea divulgado. Estas aclaraciones

hacen que el grupo est$ mucho m#s dispuesto a participar y que sepierdan las inhibiciones.

"uego de hechas las aclaraciones y recomendaciones, debe comenzarsela entrevista, se inicia con temas generales y amplios, destinados aromper el hielo inicial y a poner en el tapete de discusión la tem#ticaorganizacional del diagnóstico. "a entrevista grupal contin'a como unaconversación libre sobre temas diversos que van siendo planteados porel entrevistador, el cambio de temas lo va dando el entrevistador deacuerdo a la inormación que va recibiendo. Gormalmente las respuestas

van desde generales a las específcas de orma progresiva, cuandocomienzan las repeticiones innecesarias el entrevistador que ya se haormado una impresión realiza el cambio de pregunta. El entrevistadordebe tener *e&ibilidad para proundizar en temas que parezcaninteresantes o derivar el oco de atención de la entrevista hacia aspectosno considerados originalmente y que pueden surgir en el curso de laentrevista.


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"a entrevista grupal puede ser grabada y se puede incluir a alguien quetome notas. 0unque estos pueden tener venta!as y difcultades, con lagrabadora todo lo que se dice queda registrado, lo que permite granfdelidad en el traba!o posterior, aunque puede generar cierto receloinicial y puede ser poco clara se hablan varios a la vez. El incluir un

ayudante puede ser un distractor inicial.

6. El grupo de discusión

imilar a la entrevista grupal, pero en $l se intenta proponer ciertastem#ticas a la discusión en grupo, en lugar de plantear preguntas sobreas que se necesitan respuestas. El grupo de discusión se compone depersonas seleccionadas de diversos sectores de la organización, a fn deacilitar la generación de puntos de vista dierentes. e trata de generarun grupo a partir de temas sobre los que se supone que hay

discrepancias, intentando que en el grupo queden representados losprincipales sectores de la organización que pudieran estar involucradosen la discrepancia.

Es conveniente hacer que quienes se enrentan sean personasrepresentativas de las distintas posiciones, pero no que no est$ndirectamente relacionadas con el traba!o, para evitar consecuenciasnegativas. "a din#mica tiende a ser conrontacional, las personas buscane&poner sus puntos de vista tratando de hacer prevalecer las razonesque los undamentan. Crear una situación artifcial en el grupo acilita

que los temas sean enrentados en orma no con*ictiva, sino como unadiscusión amistosa en que no se encuentra ausente el humor.

El investigador tiene una enorme importancia en la conducción de estosgrupos, debe procurar evitar el surgimiento de discusiones violentar, quese generen rencores como producto del traba!o grupal, que pueden traerconsecuencias disuncionales para la organización y sus miembros.

El conductor debe establecer algunas condiciones antes de comenzar eltraba!o%

i. "a discusión debe desarrollarse en un ambiente de cordialidad.ii. Es importante que se mantenga una actitud de respeto hacia

los otros.iii. Es necesario escuchar las opiniones de los dem#s.iv. "a discusión debe plantearse en t$rminos racionalesv. "a agresividad debe ser evitada.


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vi. Es importante tener presente que gran parte de las uentes decon*icto y de resolución del mismo escapan al control de losmiembros del grupo, este es un instrumento de b'squeda deposibles soluciones.

vii. Gadie debe sentirse amenazado ni cuestionado por lo que

pueda decir en el grupo.

6..3 tilidad del grupo de discusión

+ran utilidad como instrumento de recolección de inormación respectoa los con*ictos latentes o manifestos que se sospecha que e&isten enuna organización, puede lograrse descubrir grado de emocionalidad quetiene el con*icto, la posibilidad de llevarlo a un plano racional y deregularlo. El grupo de discusión permite saber cu#l es la estructura quepresenta la organización en con*icto y, por consiguiente, cuales son los

posibles cambios de estado, algunos implicaran la solución al con*icto.Esta t$cnica permite sacar a la luz una serie de supuestos implícitos queaectan determinantemente el devenir organizacional, pero sin serreconocidos abiertamente.

El grupo de discusión constituye una instancia de traba!o entremiembros de dierentes sectores de la organización. n observadorpuede, por lo tanto, hacer sus observaciones de los modos en que seestablece las relaciones al interior del sistema organizacional. Dado elcar#cter conrontacional del grupo de discusión, es posible que derive el

tratamiento de con*ictos internos al grupo. El moderador debe tenercuidado de controlar estas situaciones, que pudieran llevar a un an#lisisde situaciones personales o muy reeridas a la situación de ese grupo,ya que pueden ser de escasa utilidad para el diagnóstico.

6.H El seminario de diagnostico

Esta t$cnica consiste en la realización de un seminario de larga duración2uno o dos días7, con un n'mero elevado de participantes 2H@ o 9@7,escogidos por sectores de la organización. Este seminario permite

separar por un cierto tiempo a las personas de su traba!o habitual yubicarlas en un ambiente grato, que les permite interactuar y someter aevaluación los aspectos centrales que interesan para el diagnóstico de laorganización. Este seminario se caracteriza por el rol protagónico que en$l deben desempear los participantes, se trata de generar unasituación acilitadora de an#lisis con!unto de la organización con elob!eto de propender al codiagnóstico de ella, la mayor venta!a radica en


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que a trav$s de $l se posibilita en orma e&plícita el autodiagnóstico dela organización, ya que permite que los miembros de la organización sere'nan en un ambiente inormal para analizar los problemas que a todosaectan y su resultado fnal ser# la visión compartida por partesignifcativa de integrantes de la organización acerca del estado de las

cosas en la organización. arte signifcativa resultara del an#lisis de losproblemas organizacionales por parte de los propios aectaos por ellos.El seminario de diagnóstico puede ser una e&celente orma de ratifcar,validar y proundizar algunos resultados que ya se han obtenidomediante otras t$cnicas. "a idea subyacente al seminario dediagnóstico es que en la organización se encuentra diundida unaenorme capacidad de autorre*e&ión que no ha podido ser desarrollada niaprovechada por la alta de oportunidades. El seminario de diagnósticopuede orecer legitimar a la crítica, hacer ofciales los contenidos del

rumor, e&poner a la luz los resquemores y las difcultades sentidas por lomiembros de la organización, todo esto en un ambiente inormal,permisivo, pero orientado al an#lisis con los que las críticas pierden sucar#cter negativo para transormarse en diagnósticos de situaciones yen proposiciones concretas de solución. "a composición del seminariopuede ser diversa, si las necesidades del diagnóstico y la índole de losproblemas previamente detectados le hacen aconse!able, se puedemezclar en un mismo seminario a los miembros de sectores diversos dela organización.

6.H.3 Desarrollo del seminario de diagnóstico

se alternan din#micasgrupales con traba!os de grupos y e&posiciones plenarias.

i. Es aconse!able iniciar el seminario de diagnóstico con una breve charlaen que se e&ponen los ob!etivos perseguidos, la importancia de laparticipación de todos los integrantes, el tiempo que estar#n reunidos, elcar#cter de inormal del seminario, el compromiso de la !erarquía conhacer uso eectivo de los resultados para me!orar, en la medida posible,la organización. e le debe comentar que tendr#n un rol protagónico,e&tremadamente activo en que deber#n aportar toda su e&periencia en

la organización para contribuir.

ii. "uego de la charla es conveniente realizar alguna din#mica grupal quepermita descongelar el ambiente, preparando el #nimo de losparticipantes para el traba!o de equipos.

iii. "uego que la din#mica grupal a concluido, se divide el con!unto departicipantes en pequeos grupos de cinco o seis personas, se


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pueden distribuir intencionalmente seg'n personalidades, status,roles, entre otros, puede hacerse uso de inormaciones previas,aunque otra alternativa es de!ar que los grupos se constituyanespont#neamente, pero tiene el inconveniente que se eli!an seg'nafnidad o conocimiento mutuo. Ftra alternativa es que queden

ormados como resultado de la propia din#mica grupal. El modode selección y constitución de los grupos deber# ser decidida porel conductor atendiendo a los intereses del diagnóstico y la me!orevolución del grupo.

iv. "os grupos de traba!o conormados son enrentados a una tareacom'n de re*e&ión, se debe intentar quesea lo sufcientementegeneral, debe tener una duración de 3 o hrs.

v. 0l concluir el traba!o de grupos, se deben presentar lasconclusiones en una sesión plenaria, cada grupo plantea sus

conclusiones a la consideración del resto, en asamblea, por mediode un representante. e trata de generar una instancia dediscusión, que permita complementar las conclusiones de cadagrupo con aportes provenientes de otros grupos.

vi. Dado que el traba!o que se realiza en el seminario tiene elcar#cter de un codiagnóstico, en que todos participan, esconveniente que todos los integrantes reciban el resultado de sutraba!o, se recomiendo distribuir otocopias de las principalesconclusiones, es importante porque orece adem#s un estímulo altraba!o.

vii. Con todo lo anterior se ha completado la maana de traba!o,despu$s de almuerzo es conveniente iniciar el traba!o con unasesión de alto dinamismo, que permita motivar la participación, serecomienda los traba!os de grupos conrontacionales, en que sesolicita a los participantes polemizar en torno a temas candentesy centrales de la organización. e debe tratar de conseguir que laspersonas que asisten al seminario re*e&ionen respecto a suspropias opiniones y consideren las opiniones contrarias, en unclima pleno de humor que permite que puedan ser tratadosincluso temas enormemente con*ictivos.

viii. El traba!o posterior vuelve a ser en pequeos grupos 2J o 67, laidea es que todos tengan la posibilidad de participar y e&poneropiniones y puntos de vista.

i&. Ninalmente el traba!o puede concluir con la elaboración por partedel conductor del plenario de un listado de los principalesproblemas que han surgido en el semanario, una vez teniendo elconsenso de los participantes respecto a la pertinencia de los


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temas, se solicitas a los grupos que re*e&ionen y propongansoluciones viables para esto problemas y estas son presentadasen plenaria, discutidas y complementadas por los asistentes.

El seminario puede continuar el resto del día y al día siguiente

alternando las din#micas grupales con traba!os de colaboración yan#lisis. u e&tensión depender# de la cantidad e importancia de lostemas que deben ser abordados y de la disponibilidad de los miembros.Con este seminario se obtiene un diagnostico bastante apro&imado de laorganización, es conveniente que todos participen de alguno de estosseminarios.

6.9 Conclusión

El diagnóstico grupal tiene una gran importancia como instrumento de

recolección de inormación, los diagnósticos hechos con grupos tiene uneecto sin$rgico que los hace cualitativamente dierentes, este aparecetoda vez que, como producto de la interacción entre los miembros delgrupo, surgen inormaciones que no habrían aparecido en entrevistasindividuales.

Capítulo 5

9iagn6stico del tiempo

"a organización actual busca ormas m#s efcientes de utilizar el tiempo.

Vunto con esto, las !ornadas laborales se reducen y se empiezan agenerar preocupación por el uso del tiempo libre. El espect#culo y ladiversión se transorman en negocios lucrativos ante la crecientedemanda de personas que desean ma&imizar sus ratos de ocio.

5.1 El tiempo pasa

El tiempo se hace cada vez m#s escaso. "a velocidad, la aceleración dela vida moderna, aecta con especial $nasis al hombre en su relacióncon organizaciones. Estas son creadas con la fnalidad de racionalizar, dedividir el traba!o, de aumentar la efciencia y se transorman así engrandes mecanismos de coordinación de las actividades de numerosaspersonas.

"as organizaciones buscan, coordinar actividades, establecer ritmos detraba!o, defnir antelaciones, prioridades, secuencias, etc. "acoordinación de actividades es una coordinación del tiempo.

"a escasez del tiempo aparece en consecuencia, en el momento en quese necesita coordinar actividades de diversas personas. "a gran


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comple!idad de la sociedad moderna conduce a la necesidad de que seproduzcan encuentros entre m'ltiples personas. Estos encuentros debenser coordinados para ser posibles y entonces surge el tiempo comoactor que puede ser medido, graduado, ahorrado, invertido ymalgastado.

Con la industrialización se diunden las organizaciones en todos los#mbitos de la vida humana, hasta que se llega a la ((sociedadorganizacional))actual. Esto quiere decir que estos grandes aparatoscoordinadores que son las organizaciones, tratando de utilizar en lame!or orma posible el tiempo, lo han hecho escaso.

5.2 a distribuci6n organizacional del tiempo

Go todos los miembros de la organización suren en la misma medida dela alta de tiempo. ara algunos, este problema es mucho menos, entanto para otros se han transormado en un mal crónico, que puede

llevar a enermedades psicosom#ticas.En eecto, la coordinación racional de las actividades organizacionales,ha defnido de dierentes ormas la distribución del tiempo, seg'n cualessean las actividades que es preciso coordinar.

"as actividades relacionadas con la toma de decisiones, en cambio,suponen mayor *e&ibilidad de tiempo. En la medida que se asciende enla !erarquía, las personas van teniendo mayor disponibilidad sobre sutiempo y mayor capacidad de decisión. De hecho, como lo hademostrado imón, en la medida que se asciende en la !erarquía mayortiempo se dedica a la toma de decisiones y menos a la e!ecución detareas, en tanto, cuando se desciende !er#rquicamente disminuye eltiempo dedicado a la adopción de decisiones y aumentaproporcionalmente el tiempo en tareas propias de la e!ecución de tareas.

"os problemas del tiempo se relacionan en las organizaciones con eltiempo de libre disposición. "os altos e!ecutivos pueden administrar sutiempo de tal manera de ser capaces de dar cuenta adecuadamente detodos los compromisos propios de su labor.

5.3 el tiempo como símbolo de status

El tiempo se encuentra relacionado con la !erarquía organizacional%mientras m#s alto sea el puesto ocupado en la pir#mide !er#rquica,mayor es el tiempo de libre disposición, mayores los compromisos ydemandas sobre este tiempo y, por consiguiente, mayor es la carenciade tiempo.

El poder se encuentra re*e!ado en la misma !erarquía. Suienessustentan los cargos m#s altos dentro de ella son tambi$n quienesmayor poder tienen. Es por ello que se puede establecer una relación


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entre poder y tiempo, de tal manera que los que gozan de mayor poderson quienes mayores problemas enrentan con su tiempo.

El poder ocurre en una situación de doble contingencia. Esto quiere decirque tiene lugar como producto de una relación en que ambos actores20lter y Ego7 tienen disponibilidad sobre alternativas de acción. /antouno como otro pueden actuar de diversas ormas, sin embargo, debenactuar selectivamente dado que no pueden hacer todo lo posible almismo tiempo.

"a selectividad permite que se esco!a una de entre todas las dem#sposibilidades. eg'n "uhmann, el individuo debe actuar selectivamentepara relacionarse con otros 2dimisión social7, ante una multitud deobjetos 2dimensión real7 en un tiempo limitado 2dimensión temporal7.

El Ego tiene la capacidad de determinar el uso del tiempo de 0lter y estoconstituye el poder.

Esta defnición organizacional del poder, tiene sus costos. Suien disponede su tiempo y del tiempo de otros, se encuentra en la paradó!icasituación de no quedarse con tiempo para sí mismo. De ahí queprecisamente las personas de mayor nivel !er#rquico son las que surenm#s por la escasez de tiempo, de ahí viene el stress.

"a defnición organizacional del poder y su relación con el tiempo se hadiundido enormemente en la sociedad actual. Como en todos saben eltiempo en nuestra sociedad actual se ha hecho escaso, sin embargo, seha transormado en un símbolo de status. Go otorga status quien m#stiempo posee, sino a quien posee un tiempo socialmente m#s valioso.Esta utilización del tiempo como símbolo de status varía culturalmente.

5.' $iempo 0 cultura

2Babla de las distintas culturas, como Vapón que son muy rigurosos consu tiempo, mientras que en Chile los empresarios dicen tener su tiempoacotado como símbolo de status7

El tiempo solo puede ser administrado efcientemente cuando se loentiende como un recurso que debe ser utilizado de dierentesactividades, todas las cuales tienen derecho a una asignación

proporcional de este recurso. El tiempo solo se hace escaso cuando sedebe restar en algunas actividades para asignarlo a otras. i sedistribuye, en cambio, de tal manera que haya tiempo para el traba!o ytiempo para el descanso> tiempo para decidir y tiempo para actuar,tiempo planifcar y tiempo para e!ecutar, etc. e podr# intentaradministrarlo con criterios de productividad. e trata, en resumen, delograr pasar del uso e&tensivo del tiempo a una utilización intensiva de$l. Esto se encuentra anclado culturalmente, de tal modo que se hace


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necesario encontrar criterios de efciencia reeridos a la propia cultura yno continuar import#ndolos, por que el resultado es el ya conocido% lautilización inefciente del tiempo de nombre de la efciencia y,consecuentemente, el stress.

5.* a determinaci6n del uso del tiempo

"a utilización efciente del tiempo es probablemente una de las primeraspreocupaciones que orientaron el estudio de las organizaciones y de sudiseo.

/aylor se ha dedicado a desarrollar m$todos cada vez sofsticados paraoptimizar el tiempo dedicado a la e!ecución de tareas y así se produ!eronnumerosos estudios centrados en la relación de tiempos y movimientos%

-. Cronometraje global: estudios interesados en medir los tiemposísicos que demoraban las dierentes tareas, buscando reducirtiempos con resultados cada vez m#s efcientes, en t$rminos de latarea global.

--. Cronometraje analítico: estos estudios se ocupaban de subdividirlos movimientos en sus componentes, para determinar lanecesidad de los movimientos. El intento, en este caso, es dereducir los movimientos a aquellos estrictamente, indispensables,eliminando todo movimiento in'til, que provoca cansancio yp$rdidas de tiempo.

---. Cronometraje sin cronómetro: estos estudios estaban dirigidos a laelaboración de tablas de tiempos normales en las dierenteslabores. Con ellas se eliminaba la necesidad del estudio puntual decada caso, porque se hacía posible recurrir a la norma. "as tablasde tiempos normales permitían estandarizar los rendimientos yconseguir una utilización uniorme del tiempo, lo que acilitaba elcontrol, la coordinación y, en 'ltimo t$rmino, la mecanización deltraba!o.

"a tendencia de la investigación ue progresivamente centr#ndose en elestudio y racionalización de los tiempos ocupados en la e!ecución de

actividades m#s que de los tiempos dedicados a la planifcación y tomade decisiones. El resultado est# a la vista% despu$s de innumerablesinvestigaciones aplicadas ue quedando defnido en tablas de tiemposnormales y las maquinas ueron incorporando estas tablas en suspropias condiciones y características de operación. 0sí, paulatinamentehombre y maquina ueron coordinando sus operaciones por la velocidadrequerida por la m#quina y esta había sido una vez construidaa!ust#ndose a las tablas de tiempos normales.


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El stress de los traba!adores, en general, no est# relacionado con la altade tiempo, sino con la alta de sentido de un traba!o que no controlan yque se ha vuelto demasiado repetitivo y monótono para construirdesaío alguno.

"a b'squeda de soluciones va tras el enriquecimiento de tareas oentregar nuevos sentidos mediante una incorporación participativa a ladeterminación del traba!o o de sus condiciones.

"os administradores y e!ecutivos, tienen tiempo del que deben disponeracertadamente para cumplir con su cometido. on estos mismosquienes reconocen mayores problemas de tiempo. su estr$s esprovocado por las tensiones entra demandas contradictorias ysimultaneas hechas sobre el mismo tiempo.

5. El uso del tiempo 0 su desperdicioEn t$rminos generales, el tiempo puede ser me!or utilizado. Bay algunosactores que inciden en la p$rdida de tiempo y que pueden sercorregidos. or e!emplo

-. Exceso de reuniones pueden ser evitadas, adoptandor#pidamente una decisión en pocas de ellas.

--. Exceso de trámites de tipo administrativo burocracia, papeleoin'til

---. Estructura de delegación inefciente estructura !er#rquica oe&tremadamente autoritaria, genera inseguridades en el personal

de mandos medios que preferen consultar antes de equivocarseen decisiones de menos importancia

-. Delegación inversa un subordinado, no asume susresponsabilidades, sino que las delega en su !ee, solicitando quesea el quien asuma la carga de decisión

. Agendas de actividades conusas introducir actores noconsiderados que difcultan el cumplimento de los planes yproyectos

-. Escasa claridad en metas, objetivos prioridadesdiícil orma deavanzar en orma sist$mica, se desperdicia el tiempo

--. !alta de conocimiento claro nítido sobre las necesidadesen

lugar de actuar desorganizadamente aumenta la tensión de lasdemandas.

En t$rminos globales cada e!ecutivo tiene una agenda de actividadesque debe realizar, que le permite cierta *e&ibilidad para actuar en casosde imprevistos.


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"a mayor parte de los problemas pueden ser solucionados medianteuna me!or organización. "a organización como sistema social tiene lacaracterística de poder ser creada y recreada racionalmente. "o m#simportante es f!ar metas claras con un esquema de prioridades quepermita la *e&ibilidad, unido a esto esta le necesidad de realizar una

delegación aectiva a los subordinados a asumir sus responsabilidades.na recomendación adicional puede ser la conección de horariostentativos, en que se distribuya el tiempo entre las actividadesimportantes, las rutinas y las que requieran re*e&ión, de!ando ciertoespacio, limitado pero ubicado *e&iblemente, para la resolución deproblemas imprevistos, cuya urgencia e importan amerite la atencióninmediata.

5.5 9iagnosticando el uso del tiempo

El diagnóstico del uso del tiempo puede ser hecho a trav$s de distintos

medios, dependiendo del cual sea el tiempo que se desea diagnosticar=la adecuación de la distribución del tiempo de los traba!adores y detodos quienes no tienen tiempo del cual deban disponerdiscrecionalmente, puede diagnosticarse mediante estudios de laracionalidad de las tareas, adecuación de tiempos y tareas requeridas,distribución ísica de la planta y coordinación entre los traba!adores en lalínea de monta!e, tiempos y movimientos.

El diagnóstico del tiempo de los e!ecutivos y de las personas cuyotiempo es autoadministado personalmente, puede ser hecho de diversasormas. na de ellas es la utilizada por Benry ?intzbergen en Estados

nidos y que en Chile ue replicada por "ui Enei en 34::, en una tesis demagister en ciencias de la ingeniería dirigida por Gicol#s ?a!lu.

En este estudio pudo constatarse la enorme velocidad de decisión de losaltos e!ecutivos e&itosos, la importancia de la red de contactos lolimitado de tiempo dedicado a labores de escritorio, la alta demanda deltel$ono e interrupciones de todo tipo, la creencia de reposo y tiempopara le re*e&ión.

Esta t$cnica tiene sus difcultades%

-. en primer lugar, es diícil conseguir que los altos e!ecutivos est$n

dispuestos a de!arse acompaar durante todo el día por unobservador. Esta compaía parece una intromisión en la vidaprivada, dado el caso que estos altos e!ecutivos est#nacostumbrados a traba!ar en soledad

--. una vez conseguida la aceptación del e!ecutivo para que observensu traba!o diario, se presenta el problema de inhibición inicial y laperdida de espontaneidad


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---. otra difcultad para este traba!o es que el e!ecutivo observadoquisiera sostener entrevistas confdenciales o hacer llamadasteleónicas personales, en cuyo caso probablemente tendía queperi al observador que lo de!ara solo durante el tiempo quepensara dedicar a estas actividades.

Ftro m$todo es que se le pida a los e!ecutivos lleven durante algunosdías una bit#cora de sus actividades, sin embargo, presenta susdesventa!as, ya que pueden no acordarse de todo lo que realizandurante el día.

Ftro sistema utilizado en el diagnóstico del tiempo, es entrevistar a lose!ecutivos con una pauta en la que se les pide que signen porcenta!es desu tiempo dedicados habitualmente a los cumplimientos de otrasactividades.

Ftro sistema de diagnóstico del tiempo consiste en reunir a un grupo de

e!ecutivos y solicitarles que discutan acerca de su mane!o del tiempo ylas difcultades que en $l se presentan.

Ninalmente, otras t$cnicas, tales como la entrevista acerca de ladistribución del tiempo de sus !ees o el estudio de agendas, son todavíamenos precisas y solo sirven como una apro&imación sin mayor utilidad,salvo el caso de e!ecutivos e&traordinariamente organizados, pero aunen este caso, se pierden todos los eventos no planifcados.

Capítulo : diagn6stico de la cultura organizacional

D-0+GF/-CF DE "0 C"/A0 FA+0G-W0C-FG0"

/ema de la cultura ha cobrado importancia en los 'ltimos aos, antes lasicología organizacional solo se enocaba en lo que ocurría en el interiorde las organizaciones, sin tener tiempo de estudiar lo que ocurría con elsistema organizacional y su relación con el entorno. "a cultura se de!abapara la sociología enatizando en la historia y particularidad de lassociedades.

Aeci$n con la teoría de los sistemas al hablar de sistemaXentorno, realzarlas características propias del sistema e intentar dar una e&plicaciónenomenológica a esta, se planteó la cultura como un tema relevante enel estudio de las organizaciones. 0dem#s el estudio comparativo entreorganizaciones, el modelo !apon$s, las multinacionales y la globalizaciónllevaron a la necesidad de conocer y entender las dierentes culturasque determinan las dierencias en la orma de ser de las organizaciones.

CFGCE/F DE C"/A0 FA+0G-W0C-FG0"


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Edgar chein% la cultura de una organización se refere a laspresunciones y creencias b#sicas que comparten los miembros de unaorganización. Ellas operan en orma inconsciente, defnen la visión quelos miembros de la organización tienen de esta y de sus relaciones conel entorno y han sido aprendidas como respuestas a los problemas de

subsistencia en el entorno y a los propios de la integración interna de laorganización.

istema Frg sistema autopoi$tico de decisiones

Entonces, cultura% con!unto de premisas b#sicas sobre las que seconstruye el decir organizacional

"a cultura organizacional es invisible para los miembros de laorganización, es la encargada de hacer su mundo de cierta orma pero alestar insertos en ese mundo, los miembros no la reconocen comoYculpableZ de la orma de ser de dicha organización. "as premisas que

orman la cultura son necesarias, no pueden ser decididas, simplementeson y los miembros no pueden imaginar que pudieran ser de otra orma.

Cultura org e&trae parte importante de las premisas de la sociedad en laque est# inserta 2coherencia org= entorno7 una org incoherente con suentorno necesita insertarse un nicho o buscar un manto protector quelos permita ser. Go todas las premisas son propias del entorno de la org,algunas son importadas> consiente 2copiar modelos e&tran!eros7 oinconscientemente 2importar modelos donde vienen ocultos supuestosculturales7, sin embargo estas premisas importadas son igualmenteadaptadas al modo de ser de la propia org. in importar el origen de las

premisas estas pasan a ormar parte de la historia y conormación de laorg,

El diagnostico de una cultura org. Debe considerar siempre la historia deesta org y sacr de allí las premisas características de dicha org.

C"/A0 FA+0G-W0C-FG0" EG E" CFG/ET/F "0/-GF0?EA-C0GF

En "atinoam$rica desconociendo la estrecha relación entre org= entornose ha buscado insertar modelos de alta efciencia en otras culturas

guiadas por la racionalización, teniendo solo resultados negativos,siendo considerados contrarios al espíritu, inefciente, lentos, pocomodernos y burocr#ticos, ya que el modelo no es considerado bueno porser efciente en su cuna, se culpa a las características propias de loslatinos.

E&% se ha intentado modernizar 2sacar del subdesarrollo7 a "0 conactores propios occidentales, los sistemas organizacionales que e&istenen "0, y los que se creen dentro de ella, solo pueden sobrevivir si son


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coherentes con la cultura latinoamericana. i sus premisas soncoherentes con su cultura.

"o anterior debe ser tomado en cuenta al estudiar la culturaorganizacional, resulta diícil estudiar la cultura de una organizaciónsituada en una sociedad distinta de la del investigador sin asesorarsepor e&pertos pertenecientes a la sociedad de la organización que sequiere investigar.

0l estudiar la cultura organizacional, se debe tener claro% esta integraelementos propios de la cultura de la sociedad, con los propios modelosque han querido integrar en ella, m#s los específcos y particulares de lahistoria de las contingencias por las que ha ido derivando cada orgconcreta. El estudio debe ser cuidadoso y permitir el codiagnóstico yposibilitar el reconocimiento de numerosos aportes en el camino de laconstrucción de la cultura org.

D-N-C"/0DE DE" E/D-F DE "0 C"/A0 FA+0G-W0C-FG0"e difculta porque los miembros no son conscientes de la cultura org,hasta que alguien salga y luego vuelva, para notar que lo que ellaconsideraba natural es solo una orma m#s de hacer las cosas, la salidano necesariamente de be ser ísica 2puede observar otros modelos o verre*e!ada u cultura org en un diagnostico e&terno7.

Go es #cil alir, ya que estando inmersos en ella la cultura propia 2aunconociendo otras7 parece ser la me!or respuesta, otras son vistas comoYrarasZ. Esto hace diícil ver un cambio cultural como posible y pensarque sea conveniente.

ara un consultor e&terno es diícil dar a conocer lo que es propio de lacultura a los miembros y una vez que lo hace debe soportar las actitudesdeensivas de ellos.

El observador e&terno, a su vez, se encuentra tambi$n limitado por suspropios esquemas de distinción, muchos de los cuales de car#ctercultural. Debe asesorarse por observadores internos de la org. e hacenecesario que miembros del sistema org sean capaces de ver su propiacultura y

Capitulo 1 9diagnostico Organizacional

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