INGENIERIA ORGANIZACIONAL

ING. IND. M. Sc. RAMIRO VENEGAS ORTEGA

UNIVERSIDAD DEL ATLNTICOFACULTAD DE INGENIERIA BARRANQUILLA2005

CONTENIDOINTRODUCCINOBJETIVOS

1.1 INGENIERIA ORGANIZACIONAL1.1 OBJETIVO1.2 SISTEMAS ORGANIZACIONALES1.2.1 Rueda Operativa1.2.2. La organizacin y la teora de sistemas1.3 CRECIMIENTO EMPRESARIAL1.4 DEPARTAMENTALIZACION1.5 ORGANIGRAMA O CARTA ORGANIZACIONAL1.6 TRANSFORMACIN ORGANIZACIONAL1.6.1 Perspectiva de anlisis organizacional1.7. PROCESO DE LA ADMINISTRACIN1.7.1. Habilidades del organizador empresarialCONCLUSINBIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN

Toda empresa, organizacin, gerentes y directores, as como cualquier ejecutivo o persona requieren de ciertos enfoques funcionales y sistmicos para lograr la total eficiencia de los procesos que se siguen dentro de un marco o entorno particular; para ello es necesario, que el engranaje de la organizacin se base en tcnicas y sistemas coherentes, capaces de mantener la continuidad e incentivar an ms la competitividad, calidad y aceptacin en un mundo totalmente globalizado para saber responder a sus exigencias e improvisar ante los cambios tan rpidos y dramticos que afecten a la organizacin.

OBJETIVOSIdentificar cada uno de los sistemas que hacen posible el entendimiento eficaz de una organizacin.Entender el funcionamiento aplicable de la rueda operativa en un ente particular.Dominar claramente el objetivo de una organizacin y evocar sus generalidades.Aplicar el concepto de departamentalizacin en cualquiera figura organizacin manejableIdentificar las formas viables de manejar el cambio en una organizacin de negocios.Valorar la funcionalidad organizacional como parte del desarrollo social-histrico de un entorno referencial.

1. INGENIERIA ORGANIZACIONAL

Conjunto de conocimientos cientficos y tcnicas aplicados a la coordinacin racional entre los diferentes centros de una organizacin que permite obtener un rendimiento optimo con la mnima inversin econmica.

1.1. OBJETIVO Una organizacin empresarial debe valerse de las herramientas necesarias para el diseo funcional de su estructura. Se inicia con el estudio, descomposicin y anlisis de los procesos de trabajo y sobre esa base se pasa a ver su integracin sistmica y estructuras funcionales, estudia la distribucin y asignacin de procesos o partes de procesos a las personas y como estos a su vez se agrupan e interrelacionan en estructuras orgnicas y enfatiza en la ergonoma, en la actuacin del entorno fsico, muebles, equipos y herramientas y sus caractersticas anatmicas, fisiolgicas y psicosociales del ser humano, con el fin de lograr una mayor calidad de la vida en el trabajo y por ende en una mayor efectividad organizacional.

1.2 SISTEMAS ORGANIZACIONALES

Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre s y sus atributos, con un objetivo determinado. Se busca analizar a la organizacin como un sistema. Este sistema estar formado por un conjunto de elementos que se relacionan entre s con las propiedades que cada uno tiene y con un objetivo determinado que ser el objetivo que tiene una empresa en particular.Si analizamos nicamente lo que entra y sale estamos realizando un anlisis de caja negra (C). Adentro se desarrolla un proceso determinado que nos sabemos cual es.

Fuerzas Externas (d)

SUBSISTEMAS

Este interesante sistema de subsistemas abarca 4 modalidades a saber:

Subsistema Administrativo/ estructural: se concentra en la autoridad, la estructura y las responsabilidades de la organizacin. Subsistema Econmico/ tecnolgico: se concentra en el trabajo por realizar y la eficacia de sus costos en el contexto de las metas de la organizacin.Subsistema Informativo/Decisional: subraya las decisiones claves y las necesidades de informacin para que el sistema siga funcionando.Subsistema Humano/social: se concentra en la motivacin y las necesidades de los miembros de la organizacin, as como el liderazgo que ofrece o requiere.El planteamiento por subsistemas se cumple a cabalidad, si el sistema total est sano y funciona bien as, todas sus partes o subsistemas se relacionan con eficiencia. Por lo tanto, las organizaciones no se pueden permitir resaltar durante un periodo largo la importancia de un subsistema a expensas de otros.Hay que desempear cuatro papeles administrativos si la organizacin va a marchar, producir, implantar, innovar e integrar, cada uno se relaciona directamente con uno de los subsistemas de la organizacin.

Producir (Econmico /tecnolgico): la principal calificacin para un realizador es poseer un conocimiento funcional de su campo, sea la mercadotecnia, la ingeniera, la contabilidad u otra disciplina. Implantar (Administrativo/ estructural): se concentran en campos de programacin, coordinacin, control y disciplina se da cuenta si el sistema trabaja como ha sido diseado. Innovar (Informativo/Decisional): en un medio cambiante la organizacin debe ejercer su juicio y discrecin para modificar las metas que se persiguen; este papel de emprendimiento o innovacin le permite crear su propio plan de accin: iniciativa organizacional. Integrar (Humano /social): es el proceso por el que las estrategias individuales se funden en una estrategia grupal; los riesgos individuales se convierten en los del grupo.1.2.1 Rueda operativa. Como su nombre lo indica muestra la faz operativa de la organizacin, se representan las funciones que se cumplen dentro de la empresa a travs de una secuencia ordenada. Armar una entidad es ir tomando conciencia de cmo se configuraran cada una de las actividades de la rueda operativa, con el objetivo de implementar una idea organizarla. Darle continuidad. Muchas ideas realmente interesantes no tiene xito por que su implementacin no est prevista a partir de una organizacin RUEDA OPERATIVA

1.2.1 La organizacin y la teora de sistemas. Bsicamente, es posible dividir a la organizacin en dos subsistemas: realidad; representa la parte real de la organizacin: no los elementos simblicos sino los elementos reales: la gente, las maquinarias, las plantas industriales, el equipo, etc. La administracin va a tratar de armar un modelo que permita manejar a este subsistema realidad. Intentar copiar a este subsistema creando un modelo que sirva para poder administrar, es decir, manejar la realidad organizacin. El subsistema modelo estar formado por todas las herramientas y tcnicas que crea la administracin para manejar la realidad: la comunicacin, los sistemas de informacin, de control, de influencia, etc. Este modelo puede tener distintas formas: puede ser ms grande, ms chico, igual, parecido o diferente al subsistema realidad. Se intentar que sea lo ms parecido posible.

Si el modelo supera en tamao a la realidad, se obtendr lo conocido con el nombre de burocracia: exceso de controles, exceso de papelera, recarga administrativa, exceso de gente dedicndose a la administracin, etc. Todos estos factores agregaran pesadez a la organizacin y el grado de dificultad para la toma de decisiones ser mucho mayor. Si el tamao del modelo es menor con respecto al de la realidad o la realidad va creciendo (en cuanto a personal, maquinaria, etc) y el modelo no sufre modificaciones, se comienza a perder control por falta de manejos administrativos, etc. Las decisiones sern mucho ms difciles de ser tomadas. La organizacin desaparecer por falta de un modelo que la administre bien.

1.3. CRECIMIENTO EMPRESARIAL El crecimiento de una empresa es proporcional al crecimiento de su organigrama. Su Rueda Operativa no, es siempre la misma. Fundamentalmente porque el crecimiento del organigrama nos da cuenta de una realidad que crece y puede hacerse cada vez, menos manejable. Es decir, el crecimiento del organigrama de alguna manera est justificando al empresario que cada vez dedique mayor tiempo al manejo de la organizacin. Pero hay una realidad que permanece inamovible. Es la realidad operativa. En definitiva no son ms que los pasos a seguir para el funcionamiento de la empresa. Para que la empresa siga haciendo lo mismo que hizo hasta ahora. La labor ser siempre que la Rueda no se detenga.

1.4. DEPARTAMENTIZACIONDepartamentalizar es agrupar actividades de un modo homogneo. reas como produccin, comercializacin, personal, finanzas, administracin se refiere a un tipo de departamentalizacin denominada funcional. Es agrupar actividades teniendo en cuenta si las funciones son o no parecidas en tanto giren alrededor de un concepto general como ser produccin, finanzas, personal, ventas, administracin, etc.

La departamentalizacin aparece cuando la organizacin crece y, en lugar de hacer de todo, resulta mucho ms eficiente dividir tareas e ir asignndolas a distintas personas que con el tiempo se irn convirtiendo en especialistas de la parte que les ha sido encomendada. Entonces, este criterio, de departamentalizar por funciones (a veces tambin se dice proceso) implicar la sistemtica subdivisin de cada tarea en subtareas mas simples con lo cual se lograr, supuestamente, mayor eficiencia dado que se trabajar logrando mayor especializacin en cada tarea.

1.5.ORGANIGRAMA O CARTA ORGANIZACIONAL

Mediante una representacin grfica se establecen o identifican las relaciones de jerarqua y dependencia de las diferentes reas o departamentos (subgerencia, secciones, divisiones, talleres, plantas, sucursales, regionales, etc.) en que se divide la empresa. Esta ayuda visual favorece a los servicios de Relaciones Industriales y de desarrollo de personal, ubicar y localizar fcilmente las vacantes, las nuevas secciones a crear o aquellas reas que requieren ser reestructuradas, todo lo cual influye en la planeacin de los recursos humanos y en los esfuerzos que se requieren para su vinculacin, seleccin, induccin y desarrollo.

COMIT DE GERENCIACOMIT DE GERENCIA ORGANIGRAMA

1.6 Transformacion organizacional Toda empresa o ente socioeconmico organizado tiende al cambio. A la transformacin, a la renovacin y por ello es necesario hacer hincapi en algunas perspectivas viables a la hora de llevar a cabo dichas operaciones organizacionales. Perspectivas de anlisis organizacional Estratgica: (Coherencia de la accin organizacional). Interfaces de la organizacin con el medio ambiente. Decisin (Interfaces ambientales). Estructural:(Adecuacin de la autoridad formal). Distribucin de autoridad y responsabilidad. Papeles y estatus. Tecnolgica: (Modernizacin de las formas de especializacin del trabajo y de la tecnologa). Sistema de produccin, recursos materiales e intelectuales para el desempeo de las tareas. Procesos funciones y tareas. Humana: (Motivacin, satisfaccin personal y profesional y autonoma en el desempeo de las tareas). Actitudes, habilidades y comportamientos individuales, comunicacin y relacin grupal. Individuos y grupos de referencia.Cultural: (Cohesin e identidad interna en trminos de valores que reflejen la evolucin social). Caractersticas de singularidad que definan la identidad o programacin colectiva de una organizacin. Valores y hbitos compartidos colectivamente.Poltica: (Redistribucin de los recursos organizacionales de acuerdo con nuevas prioridades). Forma por la cual los intereses individuales y colectivos son articulados y agregados. Inters.

.7 PROCESO DE LA ADMINISTRACINLas funciones administrativas (planear, organizar, motivar y controlar) son fundamentales en cualquier estudio de una organizacin y hacen parte de todo un proceso: Planear, requiere establecer las metas y los objetivos de la organizacin y trazar mapas de trabajo que muestren como se estn cumpliendo.Organizar, una vez hecho los planes, se rene los recursos (gente capital y equipo) de la manera ms eficaz para alcanzar las metas.Dirigir y motivar, tiene una buena parte en la determinacin del nivel de desempeo de los empleados que, a su vez, influye en la eficacia con la que la organizacin lograr sus metas.Controlar, exige la retroalimentacin de los resultados y el seguimiento para comparar los logros con los planes y realizar los ajustes adecuados si se han apartado de nuestras expectativas.1.7.1 Habilidades del organizador empresarial. En general, se acepta que hay al menor tres habilidades necesarias para el proceso de administracin.Habilidad tcnica. La capacidad de aprovechar conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos necesarios para la realizacin de tareas concretas; se adquiere con experiencia, educacin y capacitacin.Habilidad humana. La capacidad y el juicio para trabajar con y por medio de la gente; incluye la compresin de la motivacin y la aplicacin de un liderazgo eficaz.Habilidad conceptual. La capacidad de entender las complejidades de toda la organizacin y en que parte de ella entra nuestra operacin este conocimiento le permite actuar de acuerdo con los objetivos globales de la organizacin y no solo segn las metas y necesidades de su grupo inmediato

CONCLUSIN

Despus de analizar el presente trabajo nos damos cuenta de la importancia que tiene para el grupo el captar coherentemente la funcionalidad de un programa organizacional, al analizar y discutir las estructuras que simplifiquen este sistema encargado de la produccin y la aceptacin a nivel global se constat en el papel verdadero de un ingeniero industrial en el plano empresarial.

La tarea real de un ingeniero industrial radica en la viable administracin de un ente social productivo con el fin de incentivar el desarrollo de una regin o entorno de la organizacin.

BIBLIOGRAFIABLANCHARD, Keneth H,; HERSEY, Pal y JOHNSON, Dewey E. Administracin: el planteamiento de las ciencias aplicadas de la conducta. En ________________ . Administracin del comportamiento organizacional. Ed. Mxico: Prentice Hall, 1998. P 10-14.KASTIKA, Eduardo y SERRA, Roberto. Una empresa es un sistema. En ________________. Estructuras empresarias dinmicas: Modelos para disear empresas flexibles. Buenos Aires: Macchi, 1991. P. 18-24.URDANETA BALLEN, Orlando. Enfocando el cambio: Teoras y modelos. En ______________. Como hacer desarrollo de personal en las organizaciones. 4 Ed. Bogot: Legis, 1992. P. 39-43UNIVERSIDAD DE MONTERREY. Ingeniera organizacional. (11 de marzo 2000) (Va Internet). http://www.extension.itam.mx/temarios/cadote/ingenieria_organizacional_en_las_empresas.pdf.