CAPITULO II MARCO TEORÍCO
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14 CAPITULO II MARCO TEORÍCO En este capítulo se presentan trabajos anteriores y las bases teóricas en las cuales se fundamenta la presente investigación para alcanzar los objetivos planteados. 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Se ha realizado una revisión de investigaciones y estudios preliminares sobre la variable de estudio; modelo para la evaluación de riesgos en proyectos de producción de pozos petroleros. A continuación se presentan las siguientes investigaciones que sirvieron para la realización de este estudio: La investigación de Sandoval (2007), en su estudios aplicación de la gestión basada en riesgos de acuerdo al enfoque COSO en el ciclo de negocios evaluación y ejecución de proyectos de inversión de la Holding CISA, tuvo como propósito es demostrar la utilidad de la Administración Basada en Riesgos y como esta puede ser una alternativa válida y eficaz para el control interno del Holding CISA. Para dar cumplimiento a lo anterior,
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CAPITULO II
MARCO TEORÍCO
En este capítulo se presentan trabajos anteriores y las bases teóricas
en las cuales se fundamenta la presente investigación para alcanzar los
objetivos planteados.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Se ha realizado una revisión de investigaciones y estudios preliminares
sobre la variable de estudio; modelo para la evaluación de riesgos en
proyectos de producción de pozos petroleros.
A continuación se presentan las siguientes investigaciones que sirvieron
para la realización de este estudio:
La investigación de Sandoval (2007), en su estudios aplicación de la
gestión basada en riesgos de acuerdo al enfoque COSO en el ciclo de
negocios evaluación y ejecución de proyectos de inversión de la Holding
CISA, tuvo como propósito es demostrar la utilidad de la Administración
Basada en Riesgos y como esta puede ser una alternativa válida y eficaz
para el control interno del Holding CISA. Para dar cumplimiento a lo anterior,
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se realizó un caso práctico, aplicando el enfoque metodológico COSO al ciclo
de negocios de evaluación y ejecución de proyectos de inversión de las
filiales del Holding.
En segundo lugar, se buscó utilizar este estudio como un proyecto
piloto, para posteriormente emularlo en los demás ciclos de negocios del
Holding, con el objeto de obtener patrocinio ejecutivo y aplicar la metodología
a toda la Corporación. El estudio partió realizando una breve
conceptualización de lo que actualmente trata de abordar la administración
basada en riesgos y su evolución en el tiempo, como una forma de ilustrar y
subrayar las fortalezas y aplicaciones de esta forma de ver los procesos de
negocios.
Posteriormente se describieron los argumentos metodológicos y
técnicos que sustentan la utilización del enfoque COSO para la aplicación
concreta de la administración basada en riesgos, destacándose como uno de
los más relevantes la alineación que éste enfoque tiene con las tendencias
actuales de control interno como son: Gobierno Corporativo y Normas
Internacionales de Información Financiera (NIIF) de pronta adopción en
Chile.
Seguidamente, se procedió a la descripción del ciclo de negocios
evaluación y ejecución de proyectos de inversión, identificándose con esto
las principales actividades riesgosas y controles existentes en la
organización, las que posteriormente se sometieron a su respectiva medición
y cuantificación de riesgos.
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Para apoyar estas mediciones fueron analizadas distintas alternativas
tecnológicas lo cual entregó como resultado la selección y posterior
utilización del software Pro Audit Advisor perteneciente a la empresa
Methodware de origen Neozelandés. Finalmente, se midieron y cuantificaron
la totalidad de las actividades riesgosas identificadas en el ciclo (que
ascienden a 17), de acuerdo con criterios de probabilidad histórica e impacto
financiero determinado en base al EBITDA anual del Holding.
De acuerdo a estas mediciones se desarrolló un mapa de riesgos y
posteriormente se priorizaron de acuerdo a su importancia relativa. Fruto de
esta priorización se identifico 3 actividades claramente riesgosas, altamente
probables y con impactos financieros significativos, estas fueron: sobrepasar
los presupuestos autorizados (Prob. 90% e impacto MM$ 4.000), no cumplir
con los plazos definidos (Prob. 90% e impacto MM$ 2.000) y omitir ítems de
costos relevantes en los anteproyectos (Prob. 86% e impacto MM$ 1.000).
Con estos resultados la administración del Holding pudieron enfocar
inicialmente las labores de control interno en estas actividades,
disminuyendo así rápidamente los riesgos en el ciclo.
Como conclusión del trabajo se logró establecer el enfoque COSO que
permite incorporar a todos los ciclos de negocios de la organización, que el
Holding pudo contar con una metodología clara, sistemática para
diagnosticar el grado de control interno, la cual permitió desmitificar el hecho
de que esta metodología es difícil de cuantificar, medir y, como consecuencia
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de lo anterior, permitió enfocar los recursos escasos de control en aquellos
procesos y actividades más riesgosos.
Como aporte hacia esta investigación se obtiene la teoría relacionada
respecto a evaluación, identificación y control de riesgos, necesarios para el
desarrollo de la presente investigación. Sin embargo la investigación
mencionada por el autor fue dirigida hacia el área de inversión de proyectos
referida a evaluación de riesgos, lo cual representa de gran importancia ya
que este estudio se encuentra dentro de la misma línea de investigación.
Aguirre (2008), en su trabajo de grado propuso una metodología para la
gestión de riesgo en proyectos IPC en la industria petrolera, su investigación
es descriptiva proyectiva desde el nivel de conocimiento, su finalidad fue
proponer una herramienta para resolver una situación que presenta la
industria petrolera nacional.
Según la fuente, la investigación fue de campo, según el diseño de la
investigación se considera que fue experimental y dentro de esta transversal
descriptivo, por cuanto el autor trató de describir la variable y analizarla en
un momento dado, tal como lo plantean Hernández, Fernández y Baptista
(2006), quienes manifiestan que los diseños de investigación transaccional
recolectan la información en un solo momento, tal como se presenta en esta
investigación.
La población estuvo constituida por los gerentes que laboran en las
gerencias técnicas de infraestructura de Tomoporo, Maracaibo, Lagunillas,
Tía Juana de la División Producción Occidente de Pdvsa, conformados por
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14 gerentes responsables de las decisiones en los contratos IPC. El autor
mencionado, para la recolección de datos utilizó instrumentos tipo
cuestionario, los cuales fueron sometidos a validez de contenido, por
expertos. Para el análisis de datos aplicó la estadística descriptiva de
frecuencias absolutas y porcentuales, determinó la confiabilidad 0.97 a través
del método de Alpha Cronbach.
Los resultados arrojaron debilidades al diagnosticar la situación actual
de la gestión de riesgo en los proyectos IPC en la industria petrolera, en
aspectos como valorización, conocimiento de la gestión actual, dominio en el
manejo de las herramientas. Asimismo, al examinar las características de
riesgos presentes en los proyectos IPC en la industria, particularmente en la
codificación descripción, probabilidad de ocurrencia, impacto del riesgo.
De igual manera, se encontraron irregularidades en la aplicación de los
métodos de medición de riesgos en los proyectos IPC en la industria
petrolera, como análisis de sensibilidad, evaluación por escenario,
simulaciones y árbol de decisión; como también, al establecer los
requerimientos para disminuir el riesgo en los proyectos IPC en la industria
petrolera, para finalmente, se propuso una metodología para gestión de
riesgo en proyectos IPC en la industria petrolera, lo cual representa una
debilidad para la misma.
Esta investigación constituye un aporte para el presente trabajo en
cuanto al análisis de riesgos en los proyectos IPC de la industria petrolera
realizada por Aguirre (2008), además presenta similitud con la investigación
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desarrollada, debido a que se maneja una variable con relación a la
evaluación de riesgos, permitiendo así comparar resultados y conclusiones
relacionadas con el objeto de estudio. Se diferencia de la presente
investigación por cuanto propone una metodología en proyectos IPC
mientras la presente investigación se encuentra sumergida en los proyectos
de producción de pozos petroleros.
Perdomo (2009) tuvo como propósito el establecimiento de una
metodología para el análisis de riesgo en proyectos industriales financiados
por la banca venezolana, el estudio fue de tipo aplicado, descriptivo,
proyectiva y de campo. El diseño fue no experimental transversal y
descriptivo.
La población estuvo conformada por veintiún sujetos de tres entidades
financieras. Para la recolección de datos se utilizó la herramienta como
instrumento la encuesta. Esta investigación estudió lo que en materia de
riesgo es necesario para la evaluación de proyectos industriales y poder
tomar la mejor decisión con la cual se obtenga la mayor rentabilidad al menor
riesgo posible.
Se realizó el análisis de riesgo en proyectos industriales para tomar
decisiones bajo parámetros estadísticos que garanticen decisiones
confiables, con la finalidad de disminuir los riesgos presentes en las
operaciones. Los resultados arrojaron la necesidad del establecimiento de
estrategias y planes de acción de acuerdo con la información resultante de
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los análisis para lograr alcanzar la optimización de la gestión de riesgo en el
sector bancario.
Por lo anteriormente mencionado el autor recomendó implantar
sistemas automatizados de simulación de proyecto, utilizando un modelo que
traduce las incertidumbres especificadas a un nivel detallado en su impacto
potencial en los objetivos expresados en el ámbito de todo el proyecto.
En el ámbito de riesgo es necesaria la evaluación de proyecto, como un
medio básico para tomar decisiones confiables y simular el proyecto con la
finalidad de realizar el proceso de análisis, lo cual constituye un aporte para
la presente investigación afianzando la necesidad de disminuir los riesgos
presentes.
Esta investigación presenta similitud con la desarrollada, debido a que
aborda una variable, la cual representa una dimensión para el objeto de
estudio, permitiendo así comparar y analizar resultados. Se diferencia de la
presente investigación por cuanto propone una metodología para el sector
bancario mientras la presente investigación se encuentra sumergida en un
modelo para la industria petrolera.
Urrutia (2009) en su trabajo propuso determinar la relación entre la
cultura organizacional y la gerencia del riesgo en los proyectos de
construcción de las empresas contratistas de la Costa Oriental del Lago de
Maracaibo, tomando en cuenta los planteamientos de Davis (2002), Robbins
(2004), PMBOK (2008).
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En este mismo orden de ideas, el tipo de investigación fue descriptiva -
correlacional, con un diseño de campo - no experimental, transeccional -
correlacional. Como unidades de análisis, se tomaron en cuenta las
empresas Contratistas Tecnesp, C.A. Convalsa; Confurca; Vinccler, C.A.,
donde se encuestaron 45 sujetos. Por otra parte, se utilizó como técnica la
observación mediante encuesta, y como instrumento dos cuestionarios, el A
(GO-2009) midiendo la variable cultura organizacional con 36 afirmaciones, y
el B (GR-2009) midiendo la gerencia del riesgo con 30 afirmaciones. Los
mismos fueron construidos bajo una escala de alternativas múltiples; siendo
validados por siete expertos, obteniendo una confiabilidad de 0,88.
Cabe resaltar que los datos arrojados, éstos fueron analizados con
estadísticas descriptivas y correlaciónales, indicando que en el área de la
cultura organizacional, en cuanto a las características y funciones presentes
se encontró dentro del nivel de alto dominio.
Por otra parte, se determinó un bajo dominio en la aplicación de la
gerencia del riesgo, esto permitió concluir que las empresas no planifican el
riesgo previo al inicio del proyecto; igualmente, no realizan los procesos de
gerencia de riesgo; no existe una cultura hacia el riesgo, sino a medida que
van ocurriendo los riesgos los van resolviendo, solo acciones correctivas.
La correlación fue positiva media entre las variables estudiadas. De esa
forma, se crearon unos lineamientos para el establecimiento de una cultura
organizacional de gerencia de riesgos en proyectos de construcción con la
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finalidad de crear una cultura enfocada a la identificación, análisis, respuesta,
control y seguimiento de los riesgos.
De acuerdo a lo expuesto anteriormente se evidencian las debilidades
al diagnosticar la situación actual de la gestión de riesgo en los proyectos
IPC en la industria petrolera, así también irregularidades en los métodos de
medición de riesgo, además de observar el riesgo tecnológico y su
importancia en la evaluación de los proyectos industriales.
Este estudio se consideró un aporte, en tanto analiza la gerencia de
riesgo y la forma en la cual se evalúan los riesgos, siendo ello fundamental
en el logro del objetivo propuesto en la investigación desarrollada.
Presenta similitud con la investigación desarrollada, debido a que se
maneja el mismo sector estudiado, permitiendo así comparar resultados y
conclusiones relacionadas con el objeto de estudio. Se diferencia de la
presente investigación por cuanto propone determinar la relación determinar
la cultura organizacional y la gerencia de riesgo mientras la presente
investigación se encuentra sumergida únicamente en la evaluación del
riesgo.
Herrera, D (2009) presentó en su investigación la propuesta de analizar
la gestión integral del riesgo del proceso financiero en las empresas mixtas
productoras de resinas plásticas en el estado Zulia. Sustentada en autores
como Barton, C (2002), Moeller (2007), Cano, M y Lugo, D (2005). La
investigación fue señalada exploratoria, descriptiva, de campo de carácter no
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experimental y transeccional, la población estuvo constituida por ocho (8)
supervisores de diferentes departamentos en el área de finanzas de las dos
empresas mixtas productoras de resinas plásticas del estado Zulia, Polinter
(Poli olefinas internacionales) y Propilven (Propileno de Venezuela).
Para la recolección de datos se aplicó un cuestionario bajo la
modalidad de escala de Lickert con cinco categorías, sometido a juicio
experto y prueba de confiabilidad Alfa Cronbach al personal adscrito al
proceso financiero, cuyos resultado para este coeficiente fue de 0,99
resultando altamente confiable en virtud que los ítems se encuentran bien
correlacionados.
Estos resultados permitieron concluir que estas empresas han
operado de manera aislada e insensible a la detección y análisis de riesgo
sin sólida conciencia en la creación y adecuación del sistema de gestión de
riesgo adoptados a las nuevas necesidades con el fin de garantizar
operaciones redituables en el tiempo de manera más efectiva y razonable
toma de decisiones, conllevando todo a la falta de respuestas precisas,
económicas, oportunas para la mitigación de eventos cuya falta de control
repercutan potencialmente en los resultados y beneficios esperados.
El estudio presentado por Herrera, aporta información valiosa para la
investigación a realizar por cuanto hace referencia a la gestión integral del
riesgo, dada la importancia de esta actividad en la mitigación del riesgo. Por
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otro lado, acota la necesidad de un control de observación para vigilar el
curso de las medidas desarrolladas para acatar los riesgos.
La presente investigación se considera semejante, debido a que en el
estudio desarrollado por el investigador se quiere mostrar la necesidad de la
observación del riesgo como factor primordial para garantizar una más
efectiva toma de decisión y es considerado de la misma la forma en este
antecedente, con el fin de enfrentar el riesgo.
Por otra parte, los trabajos de investigación se diferencian en torno al
sector donde se desarrollan, ya que la presente investigación se enfoca en la
evaluación de riesgos en la industria petrolera, mientras que la desarrollado
por Herrera abarca el área de empresas mixtas productoras de resinas
plásticas.
Rincón (2010), modelo para el análisis de riesgos sistemáticos en la
evaluación de proyectos en plantas industriales del municipio Lagunillas del
estado Zulia, su investigación se consideró de tipo descriptiva – proyectiva
debido a que se propuso la elaboración de un modelo para el análisis de
riesgos sistemáticos en la evaluación económica financiera de proyectos
industriales de acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista (2006).
La mencionada investigación presentó un diseño de campo, no
experimental transeccional, ya que considera las diferentes plantas
industriales intercambiando información con el personal que conforma las
mismas y debido a que se observa el fenómeno tal, como se da en su
contexto natural, para luego analizarlo con el fin de generar una propuesta.
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La población estuvo constituida por un total de ocho sujetos que
laboran en las plantas industriales: Grupo Gerdau, El Regional del Zulia,
Taller Industrial Zulia C.A, Star Delta Electric C.A, Concretos y Agregados
C.A del municipio Lagunillas, involucrados específicamente con la gerencia
de proyectos industriales, así como con la ingeniería de planta y estimación
de costos.
La recolección de datos se efectuó a través de un cuestionario
constituido por treinta y cuatro ítems, con alternativas múltiples de respuesta,
el cual fue validado mediante el juicio de cinco expertos, calculando su
confiabilidad por el método Cronbach, resultando un coeficiente de
confiabilidad de 0,84. Para el análisis de los datos se aplicó la estadística
descriptiva, específicamente, las frecuencias, porcentajes, así como, medias
aritméticas como medidas de tendencia central, que permitieron analizar los
riesgos sistemáticos, presentes en los proyectos industriales de acuerdo a
los objetivos planteados.
Los resultados de la investigación permitieron conocer la situación
actual del análisis de riesgos, sus elementos involucrados y los métodos de
evaluación económica con el fin de formular las fases del modelo para el
análisis de riesgos sistemáticos en la evaluación de proyectos en plantas
industriales del municipio Lagunillas del Estado Zulia.
Su aporte para esta investigación es la teoría sobre al análisis de
riesgo en el área de evaluación de proyectos, pues de acuerdo a las
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conclusiones de Rincón (2010) se conoció la situación actual y los
elementos involucrados para formular las fases del modelo que el autor
propone, así como brindar una base bibliográfica para la elaboración del
trabajo de investigación en el enfoque de evaluación del riesgo emprendido
en este estudio.
Presenta similitud con la investigación que se está abordando por
cuanto la misma propone un modelo para el análisis de riesgo, garantizando
así las operaciones. Se diferencia del estudio desarrollado por cuanto se
enfoca la en la evaluación de proyectos en plantas industriales mientras que
el desarrollado se orienta hacia los proyectos de producción de pozos
petroleros.
Milano (2011), propuso una metodología para la gestión del riesgo en
proyectos IPC de las empresas mixtas de Occidente. Para alcanzarlo se llevó
a cabo una investigación de tipo proyectiva, descriptiva, de campo, con un
diseño no experimental transeccional descriptivo. En la cual se seleccionó
una población de 12 individuos, conformada por gerentes, superintendentes
e ingenieros de proyectos que laboran en el departamento de ingeniería y
proyectos de la gerencia de operaciones de tres empresas mixtas que tienen
operaciones en el Lago de Maracaibo, como lo son: Pdvsa Petroregional del
Lago, Pdvsa Petrolera Bielovenezolana y Pdvsa Petroindependiente.
El instrumento seleccionado para la recolección de datos de esta
investigación fue un cuestionario, validado por ocho expertos, a su vez los
datos recolectados se analizaron utilizando la estadística descriptiva de
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frecuencias absolutas y porcentuales, además del cálculo de la media
aritmética como medida de tendencia central, obteniendo una confiabilidad
de 0,95 utilizando el método de Alpha de Cronbach.
La valoración de la situación del proceso de gestión de riesgos en los
proyectos IPC de las empresas mixtas de Occidente, detectó deficiencias en
indicadores como manejo de herramientas para la evaluación cuantitativa y
cualitativa de riesgos, así como técnicas para la identificación y
caracterización de riesgos.
Como respuesta a la problemática descrita en el párrafo anterior se
presentó una metodología para la gestión de riesgos en proyectos IPC de las
Empresas Mixtas de Occidente
El aporte de Milano (2011), se fundamenta en la evaluación de riesgos
para mejorar las deficiencias existentes encontradas en proyectos
relacionados a empresas de la región occidente.
Esta investigación se asemeja a la planteada por cuanto maneja la
variable gestión del riesgo guardando relación con los objetivos de la
presente investigación, otro aspecto que la señala como semejante es el
hecho de detectar deficiencias en el manejo de herramientas para la
evaluación cuantitativa y cualitativa de riesgo, así como técnicas de
identificación. Se diferencia del estudio desarrollado por cuanto la misma se
enfoca en proyectos IPC en las empresas mixtas mientras la desarrollada se
enfoca en proyectos de producción de pozos petroleros en la costa oriental
del lago de Maracaibo.
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2. BASES TEORÍCAS
Las bases teóricas presentadas a continuación comprenden un
conjunto de conceptos y proposiciones que constituyen un punto de vista o
enfoque, dirigido a explicar la variable planteada, evaluación de riesgo en
proyectos. Por ello, se realiza un análisis sobre el área de situación actual,
características de los proyectos tales como costo, tiempo, inversión, alcance;
aspectos económicos, aspectos humanos, aspectos técnicos fases de la
evaluación de riesgos, como elementos teóricos esenciales para la
comprensión del estudio.
2.1 Modelo
Rivas y Roldan (2007), definen modelo como una abstracción de la
realidad que, mediante el análisis y la interpretación de la misma, permite
conservar las características esenciales, en cuanto a factores primarios y
relaciones relevantes del problema.
Esto se logra mediante el proceso de partir de la realidad concreta,
que significa el contacto con ella a través de la observación y descripción de
los fenómenos, para luego abstraerla con ayuda de métodos y teorías e
interpretarla, expresando conclusiones lógicas que están basadas en las
características esenciales descubiertas, y que luego pueden ser aplicadas
nuevamente en esa realidad concreta, según las condiciones de las nuevas
realidades y los nuevos tiempos.
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Por otra parte, Quesada (2004) indica que todo modelo debe tener
una fundamentación teórica y un proceso donde se especifique las etapas
del mismo.
Contrastando a los dos autores anteriores se infiere de acuerdo a las
teorías expuestas que un modelo es un sistema de elementos que reproduce
determinados aspectos, relaciones y funciones del objeto de investigación;
desarrollado en un nivel avanzado del conocimiento, en el cual, se recopilan
las características generales del objeto investigado y las unifica en un
concepto global, del cual se puede visualizar el objeto en un momento dado.
2.1.1Tipos de Modelos
Según Fernández y Navarro (2007), los modelos se pueden clasificar
según su nivel de abstracción en dos categorías: abstractos y concretos. Los
modelos concretos son a escala o de reproducción específica y concreta de
algo que pueden examinarse y manipularse en forma minuciosa. A su vez,
pueden subclasificarse en icónicos y análogos.
Los modelos icónicos son representaciones exactas de objetos de la
vida real, que muchas veces aparecen en la verdadera dimensión del objeto
o en formato grande o pequeño. A diferencia del anterior, los modelos
análogos no son una representación exacta de los objetos de la vida real
que representan, sino que se hacen sustituciones de las partes verdaderas
representadas, por un planteamiento.
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Modelos abstractos, se componen de juegos de símbolos y objetos
que representan fenómenos reales. Estos autores, afirman que los modelos
son simbólicos, en tanto que su principio racional general consiste en que
un conjunto de conceptos vinculados entre sí.
Mientras que los modelos conceptuales tienen un nivel muy alto de
abstracción y representan imágenes y patrones de pensamiento.
Mayoritariamente están formados por conceptos (que son el medio, el
lenguaje a través del cual la imagen mental se trasmite a los demás) y por
asunciones, aunque también incluyen algunas proposiciones acerca de
aspectos importantes de los fenómenos que representan.
Los modelos conceptuales no pueden ser desmontados u observados
de forma explícita pero en cambio pueden ser pensados y modificados
mentalmente. La mayoría de veces representan una imagen mental ideal de
algo que aún no existe pero cuyo materialización se persigue por lo que, en
vez de ser modelos de la realidad son modelos para la realidad.
Estos modelos poseen las siguientes características: tienen un centro
de interés único, no están limitados a un único acontecimiento interés, grupo
de personas, las asunciones de las grandes teorías en las que se reflejan,
metas, creencias, y valores relacionados con un concepto, con una teoría.
De acuerdo a lo anteriormente mencionado se puede concluir que los
diferentes tipos de modelos son un enfoque conceptual y sus
interpretaciones son importantes para el desarrollo de una disciplina, por lo
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tanto deben utilizarse adaptándose los más parecido posible a la realidad del
sector que se aplica. El modelo a utilizar en esta investigación será de tipo
simbólico para la evaluación de riesgos en proyectos de producción de pozos
petroleros, pues el mismo se basa en el desarrollo de teorías conceptuales e
inferir de ellas una solución a un problema confrontándolas.
2.2 Proyecto
Baca (2006), expresa que un proyecto es la búsqueda de una solución
inteligente al planteamiento de un problema a resolver, entre muchas, una
necesidad humana. Además indica que la evaluación de un proyecto de
inversión tiene por objeto conocer su rentabilidad económica y social, para
asegurar resolver una necesidad humana en forma eficiente, segura y
rentable. Solo así es posible asignar los escasos recursos económicos a la
mejor alternativa.
Harvad Business School (2004), define proyecto como un conjunto de
actividades que pretenden producir un resultado exclusivo y está limitado en
el tiempo con un punto claro de inicio y final. Todo proyecto requiere del
desarrollo de elementos esenciales para su gestión.
Contextualizando lo expuesto anteriormente los autores coinciden en
que un proyecto es una inversión a algo que se le está buscando una
solución técnica y que es necesario estudiar su rentabilidad, lo cual implica
la asignación de recursos para el mismo.
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2.3 Producción de Pozos Petroleros
De de acuerdo con Sánchez, Maggiolo y Márquez (1999), en la
primera etapa de producción de un pozo de hidrocarburo, por lo general, la
energía del yacimiento es suficiente para levantar los barriles de fluido desde
el fondo del pozo hasta la estación de flujo en la superficie. La tasa de
producción diaria es el resultado de un perfecto balance de energía entre el
aporte del yacimiento y la demanda de energía del pozo conjuntamente con
sus facilidades de superficie: líneas de flujo, múltiple, separador.
Para este mismo autor el proceso de producción de un pozo petrolero,
comprende el recorrido de los fluidos desde el radio externo de drenaje en el
yacimiento hasta el separador de producción en la estación de flujo. Existe
una presión de partida de los fluidos en dicho proceso que es la presión
estática del yacimiento y una presión final o de entrega que es la presión del
separador de flujo en la estación de flujo.
Para Guo, Lyons y Ghalambor (2007) la ingeniería de producción de
petróleo es la parte que intenta maximizar la producción de petróleo y gas de
una manera rentable. Para lograr este objetivo necesita tener un
conocimiento profundo del sistema de producción de petróleo con los cuales
los pozos trabajan.
De esto se deduce que un modelo de evaluación de riesgo en proyectos
de producción de pozos petroleros en la región oriente del Estado Zulia
puede variar y por tanto, debe considerarse la posible fluctuación debido a
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múltiples variables internas y externas a la organización, el equipo que
conforma el proyecto, así como realizar estudios detallados de las
disponibilidad de los recursos y posibles escenarios.
De acuerdo a lo expuesto un modelo para la evaluación de riesgos en
los proyectos de producción de pozos petroleros es una fundamentación
teórica donde se especifican etapas para desarrollar respuestas frente a
riesgos que surgen en intentos de soluciones inteligentes al planteamiento de
un problema a resolver en el proceso de producción de pozos.
2.4 Proceso para Evaluación de Riesgo
Según Rizo (2000), la evaluación de riesgo trata de desarrollar
respuestas frente a los riesgos de manera que se aprovechen las
oportunidades y se respondan a las amenazas.
Para Gido y Clements (2007) la evaluación de cada riesgo involucra la
determinación de la probabilidad de que el suceso del riesgo ocurra y el
grado de impacto del suceso tendrá en el objetivo del proyecto. A estos dos
factores se les puede asignar una calificación de alto, medio o bajo. El
gerente del proyecto debe consultar a los miembros del equipo que tengan
más conocimiento sobre el riesgo potencial y determinar una calificación para
cada riesgo.
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Para realizar una evaluación de riesgo primero se debe identificar y
luego se evalúa su posible gravedad de la pérdida y la probabilidad de
ocurrencia, así indica Crouhy Michael (2001).Estas cantidades pueden ser
fáciles de medir aplicando diferentes técnicas.
Por lo tanto, en el proceso de evaluación es fundamental para hacer las
conjeturas el mejor estudio posible a fin de priorizar adecuadamente la
aplicación del plan de gestión de riesgos.
Al evaluar las opiniones de los autores expuestos en evaluación de
riegos en proyectos, coinciden en que dicha evaluación conlleva a un
proceso de fases, por un lado Rizo (2000) menciona que debe existir una
respuesta al riesgo, mientras que los otros autores tales como Gido y
Clements (2007) expresan que se debe estudiar la probabilidad y la
gravedad del impacto.
2.4.1 Identificación de Riesgo
Según el PMBOK (2008), la identificación de riesgos determina qué
riesgos pueden afectar al proyecto y documenta sus características. Entre las
personas que participan en actividades de identificación de riesgos se
pueden incluir, según corresponda, las siguientes: el director del proyecto,
los miembros del equipo del proyecto, el equipo de gestión de riesgos (si se
asigna uno), expertos en la materia ajenos al equipo del proyecto, clientes,
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usuarios finales, otros directores de proyectos, interesados y expertos en
gestión de riesgos. Si bien estos miembros del personal son a menudo
participantes clave de la identificación de riesgos, se debería fomentar la
identificación de riesgos por parte de todo el personal del proyecto.
La identificación de riesgos es un proceso iterativo porque se pueden
descubrir nuevos riesgos a medida que el proyecto avanza a lo largo de su
ciclo de vida. La frecuencia de la iteración y quién participará en cada ciclo
variará de un caso a otro. El equipo del proyecto debe participar en el
proceso para poder desarrollar y mantener un sentido de pertenencia y
responsabilidad por los riesgos y las acciones asociadas con la respuesta a
los riesgos. Los interesados ajenos al equipo del proyecto pueden
proporcionar información adicional sobre los objetivos.
De acuerdo con el PMBOK (2008) el proceso identificación de riesgos
suele llevar al proceso análisis cualitativo de riesgos. Como alternativa,
puede llevar directamente al proceso análisis cuantitativo de riesgos, cuando
lo dirige un director de riesgos experimentado.
En algunas ocasiones, simplemente la identificación de un riesgo
puede sugerir su respuesta, y esto debe registrarse para realizar otros
análisis y para su implementación en el proceso planificación de la respuesta
a los riesgos.
Para Gido y Clements (2007), identificar riesgos incluye determinar
cuáles riesgos podrían afectar de manera adversa el objetivo del proyecto y
cuáles podrían ser las consecuencias si estos ocurren. El gerente del
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proyecto debe involucrar a los principales miembros del equipo del proyecto
en la identificación de las posibles fuentes de riesgos.
El mencionado autor expresa que cada miembro del equipo puede aportar
su experiencia y comprensión para ayudar a crear una lista de tales fuentes.
Se deben considerar riesgos que tienen la probabilidad de ocurrir y generar
un impacto negativo que sea significativo para lograr tener éxito en el
objetivo del proyecto.
Otra fuente que puede ser útil en la identificación de los riesgos posibles
es la información histórica de proyectos anteriores. Si se hicieran
evaluaciones posteriores de proyectos completos, éstas podrían ser una
buena fuente para identificar los riesgos posibles, así como información
sobre tales riesgos si éstos ocurren otra vez.
De acuerdo a lo anteriormente expuesto la identificación de riesgos es el
proceso por el cual se determina qué riesgos pueden afectar al proyecto y se
documentan sus características. Este proceso es un proceso iterativo,
mediante el cual se descubrirán nuevos riesgos a medida que se avance con
el ciclo de vida del proyecto.
Según las opiniones de los autores mencionados se observa que
coinciden en las fuentes de riesgos en un proyecto las cuales pueden ser
cambios de detalle, cambios de alcance, imprecisiones en la comunicación,
incorporación de tecnología; por lo cual se deben de revisar proyectos
anteriores, así como la probabilidad de ocurrencia de los riesgos y la
valoración del mismo.
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2.4.2 Análisis de Riesgo
Para Coss (2008), el análisis ha ganado una gran aceptación en
muchas industrias, las cuales lo consideran en la evaluación de nuevas de
inversión y en la planeación estratégica de corto, mediano y largo plazo. El
análisis de riesgo fue desarrollado para tomar en cuenta la incertidumbre que
generalmente se tiene con respecto a las variables que determinan los flujos
de efectivo neto de un proyecto de inversión.
Según el Risk Management (2002), el análisis de riesgo conlleva a la
identificación de riesgos, describir o definir el riesgo y estimar el riesgo,
además que una variedad de técnicas pueden ser utilizadas para analizar los
riegos, están pueden ser específicas para riesgos altos o bajos.
El proceso del análisis de riesgo puede ser utilizado para generar un
perfil de riesgo que le otorgará una calificación de importancia a cada riesgo
y proporciona una herramienta para la priorización de riesgos. Según
PMBOK (2008), el análisis de riesgo se divide en:
2.4.2.1 Análisis Cualitativo de Riesgos
El análisis cualitativo de riesgos incluye los métodos para priorizar los
riesgos identificados para realizar otras acciones, como análisis cuantitativo
de riesgos o planificación de la respuesta a los riesgos. Las organizaciones
pueden mejorar el rendimiento del proyecto de manera efectiva centrándose
en los riesgos de alta prioridad. El análisis cualitativo de riesgos evalúa la
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prioridad de los riesgos identificados usando la probabilidad de ocurrencia, el
impacto correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los riesgos
efectivamente ocurren, así como otros factores como el plazo y la tolerancia
al riesgo de las restricciones del proyecto como coste, cronograma, alcance y
calidad.
Las definiciones de los niveles de probabilidad e impacto, así como las
entrevistas a expertos, pueden ayudar a corregir los sesgos que a menudo
están presentes en los datos usados en este proceso. La criticidad temporal
de acciones relacionadas con riesgos puede magnificar la importancia de un
riesgo. Una evaluación de la calidad de la información disponible sobre los
riesgos del proyecto también ayuda a comprender la evaluación de la
importancia del riesgo para el proyecto.
Para el PMBOK (2008) expresa que el análisis cualitativo de riesgos
es normalmente una forma rápida y rentable de establecer prioridades para
la planificación de la respuesta a los riesgos, y sienta las bases para el
análisis cuantitativo de riesgos, si fuera necesario. El análisis cualitativo de
riesgos deberá ser revisado continuamente durante el ciclo de vida del
proyecto para que esté actualizado con los cambios en los riesgos del
proyecto.
El análisis cualitativo de riesgos requiere salidas de los procesos
planificación de la gestión de riesgos e identificación de riesgos. Este
proceso puede conducir a un análisis cuantitativo de riesgos o directamente
a la planificación de la respuesta a los riesgos.
39
Kindinger y Darby (2000) en su presentación realizada en el
Seminario Anual del Project Management Institute, señalan que el análisis
cualitativo de riesgos involucra evaluar la probabilidad y el impacto de la
identificación de riesgos, para determinar su magnitud y prioridad.
Para poder evaluar cualitativamente los riesgos se cuenta
fundamentalmente con tres herramientas: La matriz de probabilidad e
impacto para calcular los factores de riesgos, la técnica de seguimiento de
los diez factores de riesgo más importantes, y la evaluación del juicio de
expertos.
Los autores expuestos anteriormente coinciden que para realizar un
análisis de riesgo se debe hacer primero cualitativamente lo que implica el
estudio de la probabilidad y el impacto o valor de la identificación del riesgo,
que puede ser calculada por diferentes herramientas que serán explicadas a
continuación y de esta manera priorizar los riesgos del plan de respuestas.
2.4.2.2 Análisis Cuantitativo de Riesgos
PMBOK (2008) define el análisis cuantitativo de riesgos es realizado
respecto a la priorización de riesgos en el proceso de análisis cualitativo de
riesgos por tener un posible impacto significativo sobre las demandas
concurrentes del proyecto.
El proceso análisis cuantitativo de riesgos analiza el efecto de esos
riesgos y les asigna una calificación numérica. También presenta un método
cuantitativo para tomar decisiones en caso de incertidumbre.
40
Este proceso usa técnicas tales como la simulación Monte Carlo, el
análisis mediante árbol de decisiones para: cuantificar los posibles resultados
del proyecto y sus probabilidades, evaluar la probabilidad de lograr los
objetivos específicos del proyecto, identificar los riesgos que requieren una
mayor atención mediante la cuantificación de su contribución relativa al
riesgo general del proyecto, identificar objetivos de coste, cronograma o
alcance realistas y viables, dados los riesgos del proyecto, determinar la
mejor decisión de dirección de proyectos cuando algunas condiciones o
resultados son inciertos.
Para el PMBOK (2008) el análisis cuantitativo de riesgos generalmente
sigue al proceso análisis cualitativo de riesgos, si bien algunos directores de
riesgos experimentados a veces lo realizan directamente después de la
identificación de riesgos. En algunos casos, es posible que no sea necesario
el análisis cuantitativo de riesgos para desarrollar respuestas efectivas a los
riesgos.
La disponibilidad de tiempo, presupuesto, la necesidad de enunciados
cualitativos o cuantitativos acerca de los riesgos y sus impactos,
determinarán qué métodos usar en cualquier proyecto en particular. El
análisis cuantitativo de riesgos debe repetirse después de la planificación de
la respuesta a los riesgos, también como parte del seguimiento y control de
riesgos, para determinar si el riesgo general del proyecto ha sido reducido
satisfactoriamente.
41
Las tendencias pueden indicar la necesidad de más o menos
acciones de gestión de riesgos. Es una entrada al proceso planificación de la
respuesta a los riesgos.
En tanto Roberts (2001) considera que el análisis cuantitativo del
riesgo a menudo sucede al análisis cualitativo del riesgo, aunque ambos
procesos pueden llevarse por separado o en forma simultánea. En algunos
proyectos, el equipo puede solamente ejecutar el análisis cualitativo.
La naturaleza del proyecto, la disponibilidad de tiempo y dinero
influyen en el tipo de técnica a utilizar. Los proyectos grandes y complejos
que involucran tecnología de punta requieren la aplicación de técnicas
cuantitativas.
Las principales técnicas para el análisis cuantitativo exigen la
recolección de datos, la aplicación de técnicas cuantitativas, y técnicas de
modelamiento. Las técnicas de análisis cuantitativo más utilizadas son: el
análisis de árboles de decisión, la simulación, y el análisis de sensibilidad.
Contrastando los autores mencionados el PMBOK (2008) expresa que
el análisis de riesgo se divide en: análisis cuantitativo y análisis cualitativo,
donde el cualitativo es utilizado para priorizar el riesgo utilizando la
probabilidad de ocurrencia del mismo, mientras el cuantitativo se refiere a el
impacto de los riesgos analizados en el análisis anterior, y el Risk
Management se refiere al análisis de riesgo como la identificación del riesgo,
descripción del mismo y estimar el mismo.
42
2.4.3 Valoración del Riesgo
Según Valencia (2005), para la valoración del riesgo es necesario
elaborar las escalas de probabilidad y gravedad en que se pueden presentar
las amenazas. Estas dos tablas tienen como finalidad obtener una
calificación del riesgo en cuanto a frecuencia o posibilidad de ocurrencia y en
cuanto a la consecuencia o gravedad si se llegara a materializar la amenaza.
Llorens (2005) expone que una vez identificado el riesgo es necesario
especificarlo; es decir, establecer en qué puede afectar al proyecto, cuál es
la probabilidad de que ocurra y expresar cuantitativamente el impacto.
Por su parte Stoneburner, Goguen y Feringa (2002), definen a la
valoración del riesgo como uno de los procesos principales en la gerencia del
riesgo. Las empresas usan la misma para determinar la magnitud del
potencial de la amenaza y el riesgo asociado a la misma. Este proceso
ayuda a la identificación apropiada de los controles para reducir o eliminar el
riesgo durante su proceso de mitigación.
Se observa la coincidencia de los autores en sus apreciaciones
generales, indicándose que la valoración del riesgo no es más que analizar la
probabilidad del riesgo y cuantificar el impacto del mismo.
2.4.4 Informe de Rendimiento
Según el PMBOK (2008) los informes de rendimiento organizan y
resumen la información recogida, y presentan los resultados de cualquier
análisis en comparación con la línea base para la medición del rendimiento.
43
Los informes deben proporcionar la información sobre el estado de la
situación y el progreso, y el nivel de detalle requeridos por los diversos
interesados, según lo documentado en el plan de gestión de las
comunicaciones. Los formatos más comunes de los informes de rendimiento
incluyen diagramas de barras, curvas S, histogramas y tablas. Los datos del
análisis del valor ganado a menudo se incluyen como parte del proceso
Informar el Rendimiento.
Para Serrano (2006) consiste en sistematizar el proceso seguido
desde la fase de identificación hasta el análisis de riesgo. Conviene resaltar
no solo resultados positivos, sino también aludir a las limitaciones
encontradas. El contenido del informe de rendimiento viene determinado por
quien vaya a utilizar la información en él recogida y por cómo vaya a usarla,
además de incluir todo lo que se haya hecho, fechas y circunstancias. El
informe pondrá de relieve los resultados obtenidos, una interpretación
reflexiva y critica de los mismos, las conclusiones que pueden derivar del
estudio, así como las posibles aplicaciones prácticas y las recomendaciones
que se consideran convenientes.
Contrastando los autores anteriores, se observa que el PMBOK
(2008) refiere a los informes de rendimiento como el estatus del progreso
mientras que para Serrano (2006) consiste en sistematizar el proceso
completo. Para el caso de esta investigación se toma las ideas abordadas
por Serrano (2006) y la consideración que realiza el PMBOK (2008) respecto
al contenido del informe.
44
2.5 Características de los Proyectos de Producción de Pozos Petroleros
Para Guo, Lyons y Ghalambor (2007) como muestra la siguiente figura el
sistema de producción de petróleo está compuesto por: yacimiento, pozo,
línea de flujo, separador, bombas y líneas de transporte. El yacimiento
suministra con petróleo o gas al cabezal del pozo. El pozo provee una línea
de acceso para el flujo del fluido de producción desde el fondo del pozo
hasta la superficie y ofrece un control significativo de la tasa del fluido de
producción.
La línea de flujo conduce el fluido producido al separador. El separador
remueve el gas y el agua del crudo. Las bombas y compresores son
utilizados para el transporte de petróleo y gas a través de las líneas de
transporte de fluido al punto de venta como se muestra en la figura 1.
Raymond y Leffler (2006) expresan que la vida de producción de un pozo
petrolero puede estar dividida en dos fases: cada una definida por la cantidad
de energía o presión en el yacimiento. El pozo que ha sido descubierto es
entubado, perforado y la tubería de producción ha sido corrida. El pozo está
listo para producir, generar ganancias, algunas veces más, otras veces
menos.
La producción puede venir en diferentes fases o etapas, dependiendo de
las características del yacimiento y de los fluidos que residen en él: el flujo de
descarga de la producción primaria que incluye: tanto flujo natural como
levantamiento artificial, el impulso de recuperación secundaria, el extra
después del volumen mayor o recuperación terciaria.
45
Figura 1. Sistema de Producción. Fuente: Universidad Central de Venezuela. 2009
Se concluye luego del contraste de autores que después haber realizado
la perforación, el pozo está en condiciones de producir. En este momento
puede ocurrir que el pozo sea puesto en funcionamiento por levantamiento
natural, lo que no ocurre en la mayoría de las perforaciones. Dependiendo de
varias circunstancias, tales como la profundidad del yacimiento, su presión, la
permeabilidad de la roca reservorio, etc., el fluido llegará a la superficie con
caudales satisfactorios o no satisfactorios.
Los fluidos de un yacimiento petróleo, gas, agua entran a los pozos
impulsados por la presión a los que están confinados en el mismo. Si la
presión es suficiente el pozo resultará surgente, produce sin necesidad de
ayuda. Pero en la mayoría de los casos este levantamiento natural decrece y
46
el pozo deja de producir: el pozo está ahogado. Para proseguir con la
extracción se procede a la utilización de métodos artificiales de bombeo. El
mecanismo de levantamiento natural es el más económico, ya que la energía
es aportada por el mismo yacimiento. Los controles de la producción se
realizan en la superficie por medio del llamado árbol de Navidad, compuesto
por una serie de válvulas que permiten abrir y cerrar el flujo.
2.5.1 Costo
Según el PMBOK (2008), la Gestión de los Costos del Proyecto
incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación
del presupuesto y control de costos de forma que el proyecto se pueda
completar dentro del presupuesto aprobado.
Para Faga (2006), costo es el sacrificio, el esfuerzo económico que
debe realizarse para alcanzar un objetivo. Los objetivos a los cuales se
refiere son aquellos operativos tales como: adquirir materiales, fabricar un
producto, venderlo, prestar un servicio, obtener fondos financieros,
administrar la empresa, capacitar al personal, ser eficientes, eficaces y
efectivos. Es decir, que el concepto clave en la definición de costos es la
existencia de un insumo de determinados elementos valorables,
económicamente, realizado para lograr un objetivo también económico.
Por su parte, Rayburn (2001) define el costo como el término utilizado
para medir los esfuerzos asociados con la fabricación de un bien o la
prestación de un servicio. Por tanto, representa el valor monetario del
47
material, mano de obra y gastos generales empleados. Explica que no existe
un costo verdadero de un bien o servicio, a no ser que esté produciendo un
bien o esté prestando un servicio y que estos costos deben distinguirse entre
los mismos.
Agrega el mismo autor, que es posible que dos contadores no lleguen
a la misma distribución de costos cuando existe más de un producto o
servicio, aunque ambos hayan partido de puntos iniciales correctos
referentes a la base de distribución de costos. De esto se deduce que el
costo de un bien o servicio puede variar y por tanto, debe considerarse la
posible fluctuación debido a múltiples variables internas como externas a la
organización.
Desde la perspectiva de Horngren y Sundem (2002) el costo es un
recurso al cual se renuncia para alcanzar un objetivo específico. Asimismo, el
costo de producción es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se
ha incurrido o se va a incurrir, el cual deben consumir los centros fabriles
para obtener un producto terminado, en condiciones de ser entregado al
sector comercial.
Entre los objetivos y funciones de la determinación de costos, los mismos
autores señalan que sirven de base para fijar precios de venta y establecer
políticas de comercialización, facilitan la toma de decisiones, permiten la
valuación de inventarios, controlan la eficiencia de las operaciones,
contribuyen al planeamiento, control y gestión de la empresa.
Se observa la coincidencia de los autores en sus apreciaciones
generales, indicándose que el costo implica para efectos de este estudio,
48
erogaciones o desembolsos, requeridos en el proceso productivo o
adquisitivo de un bien o servicio, en este caso aplicado al área de proyectos
de producción de pozos petroleros. Por consiguiente, el costo, en las
empresas petroleras al igual que en las de prestación de servicios, se define
como las erogaciones y causaciones, efectuadas en el área de producción,
necesarias para producir o prestar un servicio.
2.5.2 Calidad
Según la norma ISO 9000, calidad es grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos. Para Snyder y Path
(2007) indican que la calidad por el contrario se centra en qué tan bien el
proyecto en sí mismo es administrado. Se centra en si los procesos
establecidos de gestión de proyectos están en marcha y lo bien que esos
procesos son seguidos. La calidad del proyecto se evalúa a través de
auditorías para ver si existe una adecuada gestión de proyectos. Sosa
(2008), define a la calidad como el cumplimiento de requisitos.
Para Gutiérrez (2004), la calidad es el grado de adecuación de un
producto o servicio al uso que desea darle el consumidor o cliente, que se
describe en el proceso mostrado en la figura 2. La calidad en proyectos es
definida por Otero (2006), como las actividades orientadas a asegurar que el
proyecto satisface los requisitos bajo los que se contrató e incluye la
elaboración de un plan de calidad, su aplicación y seguimiento.
49
Figura 2. Proceso de Calidad. Fuente: Gutiérrez (2004) Los autores mencionados coinciden que la calidad dentro de él
desarrollo de un proyecto se da cuando se cumple con los requerimientos
establecidos para el desarrollo del mismo satisfaciendo las necesidades del
cliente.
2.5.3 Tiempo Para Otero (2006), el tiempo comprende las actividades necesarias
para asegurar que el proyecto se ejecute en el plazo previsto, y los
resultados están a disposición del cliente en la fecha comprometida. El
tiempo prevé identificación de las actividades del proyecto, la estimación de
su duración, la secuencia, la supervisión de la ejecución en el tiempo y la
corrección de las desviaciones.
50
Para Najul (2007) el tiempo es otro factor que debe considerarse en
el momento de definir un proyecto no solo porque ofrece la medida con que
se establece la estacionalidad de los eventos esperados, sino por ser el
marco de referencia, para calificar el éxito de la estrategia adoptada por el
promotor.
El tiempo está vinculado a la oportunidad que ofrecen los mercados
para lograr buenos negocios. Recordando que los proyectos generalmente
se gestan y crecen a partir de oportunidades que ofrece el entorno. Sus
promotores las observan, e inician todas las actividades que les permitan
hacerse de los recursos para llevarlos a cabo, en un plazo preestablecido. La
decisión de ejecutar el proyecto, resulta ser la diferencia entre el fracaso y el
éxito. Finalmente, vale destacar que el tiempo es también un recurso del que
dispone, en mayor o menor medida, y por ello presenta distintos significados.
Al respecto, Chamoun (2008) refiere que las actividades de los
proyectos pueden tener una duración variable. Las razones de dicha
variación tienen que ver con la habilidad de las personas que realizan la
actividad, la disponibilidad de las materias primas o equipos, las variaciones
en el rendimiento de las máquinas, la presencia de eventos que inciden en el
proyecto y en general la ocurrencia de eventos inesperados.
Para el PMBOK (2008), el tiempo, significa que cada proyecto tiene un
comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se han
logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro que los objetivos del
proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad del
51
proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado. Un proyecto Temporal no
necesariamente significa de corta duración; muchos proyectos duran varios
años. En cada caso, sin embargo, la duración de un proyecto es limitada. Los
proyectos no son esfuerzos continuos.
Además, temporal no es aplicable generalmente al producto, servicio
o resultado creado por el proyecto. La mayoría de los proyectos se
emprenden para obtener un resultado duradero. Con frecuencia, los
proyectos también pueden tener impactos sociales, económicos y
ambientales, intencionales o no, que perduran mucho más que los propios
proyectos. La naturaleza temporal de los proyectos puede aplicarse también
a otros aspectos de la empresa:
(a) La oportunidad o ventana de negocio normalmente es temporal: algunos
de los proyectos tienen un período limitado para producir sus productos o
servicios.
(b) El equipo del proyecto, como unidad de trabajo, pocas veces perdura
después del proyecto: un equipo creado con el único fin de llevar a cabo el
proyecto lo desarrollará y luego se disolverá, y los miembros del equipo
serán reasignados una vez que concluya el proyecto.
Al analizar las propuestas teóricas de los autores se observa que los
mismos hacen señalamientos concordantes por cuanto, el alcance es el
trabajo que hay que hacer para dedicar un esfuerzo a pensar y decidir sobre
las herramientas, o las fuentes de información, o metodologías para lograr
que todo sea proporcionado al tamaño, complejidad e importancia del
52
proyecto. Contextualizando en la industria petroquímica, los gerentes o
líderes de los proyectos de tecnología de información les conviene, hacer
buen uso del tiempo asignado al proyecto con el fin de evitar costos
superiores a los presupuestados.
2.5.4 Inversión
Según Hernández (2005), inversión es empleo productivo de bienes
económicos que da como resultado una magnitud de estos mayor que la
empleada. También es definida como el aporte de recursos para obtener un
beneficio futuro, por lo tanto, se puede decir que inversión es el conjunto de
recursos que se emplean para producir un bien o servicio y generar una
utilidad.
Para Sapag (2007), las inversiones son uno de los ítems que
requieren la mayor dedicación en su estimación. Las inversiones de un
proyecto pueden clasificarse en dos grandes tipos: aquellas que se
realizaran antes de su implementación y las que se realizarán durante su
operación.
Mascareñas (2001) define a la inversión como un proceso de
acumulación de capital con la esperanza de obtener unos beneficios futuros.
La condición necesaria para realizar una inversión es la existencia de una
demanda insatisfecha, mientras que la condición suficiente es que su
53
rendimiento supere al coste de acometerla. En virtud de la naturaleza del
capital adquirido es posible diferenciar entre inversiones productivas e
inversiones financieras.
Así una inversión productiva consistirá en la adquisición de bienes con
vocación productiva, activos productivos, esto es, bienes cuya utilidad es la
producción de otros bienes. Un mismo elemento podrá ser considerado como
inversión productiva o no según el fin a que se destine. Por su parte, una
inversión financiera supone la adquisición de activos financieros, o dicho de
otro modo, la colocación de recursos en el mercado financiero en forma de
acciones, obligaciones, cuentas financieras
De acuerdo con lo expuesto los autores coinciden en que la inversión
está referida a los bienes y/o materiales empleados de forma productiva en
los proyectos. En el caso de la investigación estudiada estos bienes en el
área de producción de pozos petroleros podrían ser: taladros, tubería,
instrumentos, maquinaria etc.
2.5.5 Alcance
De acuerdo con Horngren, Foster y Datar (2002) comprende la
definición de la trascendencia para la estimación de costos, indicando el
radio de actuación que el mismo tendrá en la organización. Implica
especificar el desarrollo de la declaración de alcance preliminar y final que
54
tendrá la metodología de estimación seleccionada para los costos de
fabricación. El alcance de un proyecto, asegurara que se incluya todo el
trabajo requerido para completar el proyecto satisfactoriamente. En este se
registra o se apuntan lo que hace el proyecto.
Al respecto, Newel y Grashina (2005) define el alcance como la suma
de los entregables del proyecto, representa todo el trabajo que debe hacerse
para llegar a completar el proyecto, cualquier entregable que no se figure en
la línea base del alcance, no se entregara a los participantes del proyecto.
Por otro lado, Llorens (2005) describe que el alcance de un proyecto
en términos generales, está definido por dos grandes elementos: la
funcionalidad puesta en producción a finalizar el proyecto y el conjunto de
productos entregados al término del proyecto. El alcance del proyecto es la
definición de sus fronteras, establece lo que el proyecto entregara.
En cuanto al contraste de ideas expuestas por los autores
consultados, en el desarrollo de este indicador se observa la adjunción de
semejanzas al concluir que el alcance es la referencia a partir de la cual
deben introducirse todos los cambios de un proyecto, por cuanto en este se
define lo que está dentro de los límites del mismo, es decir lo que se
entregará.
En conclusión, los gerentes del sector petrolero en sus proyectos de
producción de pozos petroleros deben definir claramente el alcance del
mismo debido a que en este de aborda las principales características y
límites
55
2.5.6 Fases de Producción de Pozos
Para Sánchez, Maggiolo y Márquez (1999), cuando existe una tasa de
producción donde la energía con la cual el yacimiento oferta los fluidos, en el
nodo, es igual a la energía demandada por la instalación (separador,
conjunto de tuberías: líneas y eductor), se dice entonces que el pozo es
capaz de producir por flujo natural.
Para este mismo autor, cuando la demanda de energía de la
instalación, en el nodo, es siempre mayor que la oferta del yacimiento para
cualquier tasa de flujo, entonces se requiere el uso de una fuente externa
para lograr conciliar la oferta con la demanda; la utilización de esta fuente
externa de energía con fines de levantar los fluidos desde el fondo hasta el
separador se denomina el método de levantamiento artificial. Entre los
métodos de levantamiento artificial se encuentran: Levantamiento artificial de
Gas (L.A.G), Bombeo Mecánico (B.M) por cabillas de succión, Bombeo
Electro- Centrífugo Sumergible (B.E.S), Bombeo de Cavidad Progresiva
(B.C.P) y Bombeo Hidráulico (B.H).
Para Raymond y Leffler (2006), expresan que la primera fase de
producción es conocida como la fase primaria e incluye dos etapas: flujo
natural y flujo artificial. El flujo natural es más simple, sencilla y rentable
etapa de la vida de producción de un pozo. En los petroleros a menudo
56
durante la fase de flujo natural demasiada agua puede hacer camino hacia
el pozo. El flujo artificial es cuando el yacimiento ha sido depletado a un
punto que el fluido entrando al pozo no fluye a la superficie, el fluido debe ser
bombeado desde el pozo a otro sitio asistido en su camino a la superficie.
La segunda fase de producción comprende: mantenimiento de la
presión e inyección de agua. La inyección de agua dentro del proceso de
producción del yacimiento es conocida por muchos nombres: mantenimiento
de la presión, recuperación secundaria, inyección de agua, recuperación
suplementaria y recuperación mejorada. En el primero de los casos el agua
es inyectada por debajo del contacto agua- petróleo en los bordes del campo
para suplementar la energía natural del yacimiento, así declinar la producción
lentamente e incrementar la cantidad de hidrocarburos producidos.
Se concluye de los autores mencionados que coinciden en que el
proceso de producción de pozos petroleros poseen dos fases, de las cuales,
la primera está compuesta por el flujo natural proveniente de la presión
innata del yacimiento y el levantamiento artificial donde se necesita una
energía adicional para llevar el hidrocarburo hacia la superficie.
Es necesario para esta investigación identificar las características de
los pozos presentes en los proyectos de producción para así definir la fase
en la cual se encuentra, lo cual ayudará a inferir los componentes presentes
en el proceso mencionado que varían de acuerdo a la fase, siendo esto de
gran importancia al momento de especificar un material, equipo o
herramienta requerido.
57
2.5.7 Métodos de Producción de Pozos Petroleros
A continuación se describen brevemente los métodos de
levantamiento artificial mencionados por anteriormente: Bombeo Mecánico
Convencional, el cual según Sánchez, Maggiolo y Márquez (1999) este
método consiste fundamentalmente en una bomba de subsuelo de acción
reciprocante, abastecida con energía suministrada a través de una sarta de
cabillas.
La energía proviene de un motor eléctrico, o de combustión interna, la
cual moviliza una unidad de superficie mediante un sistema de engranajes y
correas. El Bombeo Mecánico Convencional tiene su principal aplicación en
el ámbito mundial en la producción de crudos pesados y extrapesados,
aunque también se usa en la producción de crudos medianos y livianos. No
se recomienda en pozos desviados, y tampoco es recomendable cuando la
producción de sólidos y/o la relación gas – líquido sea muy alta, ya que
afecta considerablemente la eficiencia de la bomba.
Para Raymond y Leffler (2008), es la manera más simple de producir
un pozo mediante el cual el flujo de petróleo o mezcla de petróleo y agua es
bombeado fuera del pozo. El sistema más viejo es conocido como bombeo
mecánico, que es compuesto por una bomba colocada cerca del fondo del
pozo entre la tubería de producción. Una sarta de cabillas (diámetros
pequeños, tubería de metal solido), que se extiende desde la bomba a la
58
superficie conduce a la bomba. Esta sarta de cabillas es atada a un tipo de
mecanismo de balancín a la superficie, el cual es conducido por un motor
bien sea de gas, diesel o eléctrico.
El dispositivo se encuentra en el fondo de la tubería de producción, en
el subsuelo, una bomba de desplazamiento positivo que está compuesta por:
un émbolo, una bomba pequeña, una válvula viajera, una válvula de parada,
como se muestra en la siguiente figura.
Figura 3. Bombeo Mecánico. Fuente: Galp energía.
Contextualizando lo expuesto se infiere que los campos ubicados en la
región Oriente del estado Zulia, objeto de estudio posee en su gran mayoría
pozos tanto en tierra como en lago este mecanismo de producción debido a
su bajo costo y eficiencia en la producción de pozos petroleros.
59
Sánchez, Maggiolo y Márquez (1999) define que el método de
Bombeo Electrosumergible es aplicable cuando se desea producir grandes
volúmenes de fluido, en pozos medianamente profundos y con grandes
potenciales.
Sin embargo, los consumos de potencia por barril diario producido son
también elevados, especialmente en crudos viscosos. Una instalación de
este tipo puede operar dentro de una amplia gama de condiciones y manejar
cualquier fluido o crudo, con los accesorios adecuados para cada caso.
Es posible la aplicación de este método en pozos que se encuentren
bajo las siguientes condiciones: altas tasas de producción, alto índice de
productividad, baja presión de fondo, alta relación agua – petróleo, y baja
relación gas – líquido (RGL). En caso de alta RGL, se puede emplear este
método utilizando un separador de gas.
Según Raymond y Leffler (2008), mencionan que en el año 1920
Rada Pump Company desarrollo la bomba electrosumergible (ESP), que es
un dispositivo de desplazamiento estacionario situado en el fondo de la
sarta de producción o es colgada en su propia línea eléctrica y establecida
en recipientes fijos en el fondo de la tubería. El diseño de Rada establece el
estándar desde entonces. Estas bombas son más eficientes cuando existen
cantidades grandes de agua producidas junto con el hidrocarburo,
especialmente donde el total del fluido producido excede de los 1000 barriles
por día, como en una inyección de agua.
60
Raymond y Leffler (2008) indican que la configuración usual tiene la
bomba ensamblada y la corrida del motor eléctrico en el fondo de la tubería
de producción. Un cable de alimentación eléctrica atado a un lado de la
tubería suple energía al motor eléctrico como se muestra en la figura 4.
Los autores coinciden en que el bombeo electro-sumergible el fluido
es inducido a través de la bomba centrifuga multietapas, la cual proporciona
la energía necesaria para llevar el fluido desde el fondo a la superficie. Cada
etapa está compuesta por un impulsor y un difusor estacionario, el impulsor
rota causando un movimiento rotacional al fluido, el difusor cambia la
dirección e invierte velocidad al flujo dirigiéndolo de una etapa a otra. El tipo
de etapa seleccionada determina el volumen de fluido a ser manejado.
Figura 4. Bombeo Electrosumergible. Fuente: Instituto de automatización petrolera
61
Las unidades de explotación presentes en el Lago de Maracaibo se
caracterizan por su alto corte de agua presentes en el petróleo producido por
lo cual el bombeo electrosumergible es usado con frecuencia aunado a las
características del yacimiento.
Otro método existente es el de Bombeo de Cavidad Progresiva para
el cual Sánchez, Maggiolo y Márquez (1999) definen a las bombas de
cavidad progresiva como máquinas rotativas de desplazamiento positivo,
compuestas por un rotor metálico, un estator cuyo material es elastómero
generalmente, un sistema motor y un sistema de acoples flexibles.
El efecto de bombeo se obtiene a través de cavidades sucesivas e
independientes que se desplazan desde la succión hasta la descarga de la
bomba a medida que el rotor gira dentro del estator. El movimiento es
transmitido por medio de una sarta de cabillas desde la superficie hasta la
bomba, empleando para ello un motor– reductor acoplado a las cabillas.
Este tipo de bombas se caracterizan por operar a baja velocidades y
permitir manejar altos volúmenes de gas, sólidos en suspensión y cortes de
agua, así como también son ideales para manejar crudos de mediana y baja
gravedad API.
Cholet (1997), expresa que las bombas de cavidad progresiva tienen
una larga historia. Ellas fueron inventadas por René Moineau. Su
investigación le dejo una patente en Mayo de 1930 relacionado a un nuevo
sistema, usado como una bomba, motor, o un simple dispositivo de
transmisión. Ayudado por la compañía Gevelot, Moineau formo entonces
una empresa llamada Pompes Compressures Mecanique.
62
Durante los años 50, el principio de Moineau fue aplicado a motores
con aplicaciones hidráulicas por marcha atrás de la función de la bomba. El
conjunto rotor/estator se impulsa bajo la presión del fluido de perforación
convirtiéndose en una aplicación de este principio. Las bombas de cavidad
progresiva están hechas de dos elementos: rotor metálico y estator
elastómero, cuando el rotor da vueltas el fluido se mueve a lo largo de la
bomba dentro de las cavidades existentes entre el rotor y el estator.
De acuerdo a lo mencionado, los autores coinciden en que este
método utiliza una bomba de cavidad progresiva o bomba tipo tornillo, la cual
emplea el principio de Moineau, que consiste en hacer rotar un engranaje
helicoidal dentro de otro para desplazar el fluido. Es una bomba de
desplazamiento positivo rotativo. La bomba está conectada a la superficie
por medio de cabillas a las que un motor eléctrico, acoplado a una caja de
engranajes, imparte el movimiento de rotación en la superficie, como se
muestra en la siguiente figura.
Figura 5. Bomba de Cavidad Progresiva. Fuente: Cholet (1997)
63
Siguiendo el mismo orden de ideas Sánchez, Maggiolo y Márquez
(1999) expresa que los sistemas de Bombeo Hidráulico otro de los
métodos de producción transmiten su potencia mediante el uso de un fluido
presurizado que es inyectado a través de la tubería. Este fluido conocido
como fluido de potencia o fluido motor, es utilizado por una bomba de
subsuelo que actúa como un transformador para convertir la energía de
dicho fluido a energía potencial o de presión en el fluido producido que es
enviado hacia la superficie. Los fluidos de potencia más utilizados son agua
y crudos livianos que pueden provenir del mismo pozo.
Para Raymond y Leffler (2008), la idea de eliminar la sarta de cabillas
impulsada por una bomba en el fondo del pozo, llevo en otras palabras al
desarrollo del bombeo hidráulico. El sistema tiene cuatro componentes: un
fluido de energía condicionando y supliendo, localizados en la superficie,
unidad de energía en la superficie, bomba hidráulica, tubería de
transferencia del fluido hidráulico a la superficie, bomba hidráulica de
subsuelo conductora del fluido.
Contrastando los autores coinciden en que este método consiste en
una bomba de subsuelo impulsada por un fluido de potencia, el cual es
bombeado desde la superficie usando bombas reciprocantes hasta el fondo,
que puede ser de pistón o tipo jet.
Para Sánchez, Maggiolo y Márquez (1999) el Sistema de
Levantamiento Artificial por Gas Lift (LAG), opera mediante la inyección
continua de gas a alta presión en la columna de los fluidos de producción
64
(Flujo continuo), con el objeto de disminuir la densidad del fluido producido y
reducir el peso de la columna hidrostática sobre la formación, obteniéndose
así un diferencial de presión entre el yacimiento y el pozo que permite que el
pozo fluya adecuadamente. El gas también puede inyectarse a intervalos
regulares para desplazar los fluidos hacia la superficie en forma de tapones
de líquido (Flujo intermitente). Como variantes de estos métodos, también se
han desarrollado otros como la Cámara de Acumulación, el Pistón Metálico y
el Flujo Pistón.
En este mismo orden de ideas, Sánchez, Maggiolo y Márquez (1999)
mencionan que una instalación de LAG consta básicamente de: la sarta de
producción y el equipo asociado, la línea de flujo, el separador, los equipos
de medición y control, la planta compresora o fuente de gas de
levantamiento de alta presión y las líneas de distribución del gas. El equipo
de producción consiste en una o varias piezas tubulares denominadas
mandriles, los cuales se insertan o enroscan a una válvula de levantamiento,
a través de la cual pasa el gas destinado a levantar el fluido de producción.
El equipo de subsuelo representa la base para el funcionamiento del
LAG y está constituido principalmente por las válvulas de LAG y los
mandriles. Las válvulas de LAG tienen como función permitir la inyección, a
alta presión del gas que se encuentra en el espacio anular. De acuerdo a su
mecanismo de operación existen distintos tipos de válvulas tales como: las
cargadas con nitrógeno, las accionadas por resorte, aquellas operadas por la
presión del gas inyectado, las operadas por la presión de los fluidos de
producción, las balanceadas y las no balanceadas.
65
Para Sánchez, Maggiolo y Márquez (1999) este tipo de Método de
Levantamiento Artificial permite manejar grandes volúmenes de producción,
incluyendo la producción de agua y sedimentos. Además cuenta con la
flexibilidad de distribuir gas a varios pozos con una sola planta de
compresión, y de recuperar las válvulas con guaya fina o tubería.
Para Raymond y Leffler (2008), es inyectar gas dentro del anular
entre la tubería de producción y la tubería de revestimiento, entonces, dentro
de la tubería de producción por una serie de válvulas el gas hace a la
columna de fluidos menos densa y reduce la presión en las perforaciones.
Solo el equipo de superficie requiere in order para operar el sistema de gas
lift que está compuesto por un compresor para incrementar la presión de gas
inyectada al nivel necesario, para pasar a través de las válvulas de gas
dentro de la tubería de producción. Su sencillez hace al gas lift comfortable
para operaciones costa afuera donde el espacio en la plataforma es
reducido. El gas lift trabaja en pozos profundos y en pozos con grandes
ángulos de inclinación, como se muestra en la figura 6.
Contrastando los autores, en este método, el gas es inyectado desde
la superficie hasta un punto de comunicación entre la tubería y el revestidor
de producción a través del anular, disminuyendo la densidad de los fluidos e
incrementando la capacidad de levantamiento para llevar el fluido de
formación hasta la superficie. Existen variaciones de este método, LAG
continuo, LAG intermitente, entre otros.
66
Figura 6. Levantamiento por Gas Lift. Fuente: PDVSA exploración y producción.
2.6 Requerimientos para la evaluación de riesgos
Según el PMBOK (2008), un requerimiento es la condición o
capacidad que debe tener un sistema, producto, servicio o componente para
satisfacer un contrato, estándar, especificación, u otros documentos
formalmente establecido.
Son todas aquellas características observables que cualquier
interesado desea que estén contenidas en el sistema. Como requisitos se
incluyen las necesidades, deseos y expectativas del patrocinador, cliente,
usuarios, y otros interesados. Como requerimiento se podría establecer: una
capacidad necesaria para un cliente o usuario que soluciona un problema o
67
consigue un objetivo, la capacidad que debe incluirse en un sistema para
satisfacer los objetivos del proyecto, una restricción impuesta por algún
interesado.
Para Álvarez (2007) es un trabajo que se hace mucho antes de la
ejecución de un proyecto y que tiene por objeto entender mejor las
necesidades del cliente, establecer los principales componentes, contenidos
del proyecto y realizar una mejor aproximación técnica económica.
De acuerdo a lo anteriormente expuesto y una vez definida la
evaluación de riesgo se puede inferir que los requerimientos para la
evaluación de riesgo son los componentes necesarios para analizar el riesgo
presente y dar respuesta al mismo.
2.6.1 Simulación
Para el PMBOK (2008), una simulación de proyecto usa un modelo
que traduce las incertidumbres especificadas a un nivel detallado del
proyecto en su impacto posible sobre los objetivos del mismo. Las
simulaciones normalmente se realizan usando la técnica Monte Carlo.
En una simulación, el modelo del proyecto se calcula muchas veces
(iteradas), utilizando valores de entrada seleccionados al azar de una función
de distribución de probabilidad (por ejemplo, coste de los elementos del
proyecto o duración de las actividades del cronograma) que se elige para
cada iteración de las distribuciones de probabilidad de cada variable. Se
68
calcula una distribución de probabilidad (por ejemplo, coste total o fecha de
conclusión), como se muestra en la figura 7.
Figura 7. Resultados de Simulación de los Riesgos de Costes. Fuente: PMBOK (2008)
Coss (2008) la simulación ha sido la técnica más valiosa para analizar
los problemas. Muchas de las compañías han reconocido la necesidad de
incluir factores de riesgo en los estudios económicos y han destinados
recursos al desarrollo de programas donde la técnica de simulación sea
aplicada al análisis de sus problemas. En primer lugar la simulación adolece
en menor proporción de la misma desventaja de los modelos probabilísticos,
en el sentido que los ejecutivos no comprenden completamente aspectos
técnicos de la simulación.
69
Según Anderson (2004), una simulación es la representación de
muchos escenarios que generan valores en forma aleatoria para las entradas
probabilísticas. La ventaja de la simulación es que permite evaluar la
probabilidad de una utilidad y la probabilidad de una pérdida. Los autores
anteriores coinciden que la simulación es necesaria al momento de realizar el
análisis de riesgo debido a que estudia la probabilidad de ocurrencia de un
riesgo, fijando posición con el PMBOK en la idea que la técnica más utilizada
es el método de Monte Carlo.
2.6.2 Técnicas para Análisis de Riesgo
Para el PMBOK (2008) las técnicas comúnmente usadas en el Análisis
de Riesgos incluyen:
Análisis de sensibilidad
Para el PMBOK (2008) el análisis de sensibilidad ayuda a determinar
qué riesgos tienen el mayor impacto posible sobre el proyecto. Este método
examina la medida en que la incertidumbre de cada elemento del proyecto
afecta al objetivo que está siendo examinado, cuando todos los demás
elementos inciertos se mantienen en sus valores de línea base. Una
representación típica del análisis de sensibilidad es el diagrama con forma de
tornado, que es útil para comparar la importancia relativa de las variables
que tienen un alto grado de incertidumbre con aquellas que son más
estables.
70
Según Brigham (2006) es una técnica que indica cuanto en igualdad
de circunstancias, cambiará ante la alteración de una variable de entrada.
Comienza con una situación de caso base, que se diseña con los valores
esperados de las entradas. El análisis de sensibilidad propone ofrecer al
decisor respuestas a preguntas como las precedentes. En un análisis de
sensibilidad las variables se modifican en varios puntos porcentuales por
arriba y por debajo del valor esperado, manteniendo constante el resto de las
variables. Después se calcula un nuevo valor presente neto empleando esos
valores.
Los autores mencionados coinciden que el análisis de sensibilidad
tiene importancia relativa en las variables que influyen en la línea base,
modificando un solo evento para ofrecer respuestas a preguntas
precedentes. Contextualizando lo anterior es importante la aplicación de esta
teoría dentro de los proyectos objeto de estudio.
Análisis del valor monetario esperado
Según el PMBOK (2008) el análisis del valor monetario esperado es
un concepto estadístico que calcula el resultado promedio cuando el futuro
incluye escenarios que pueden ocurrir o no (es decir, análisis con
incertidumbre). El valor monetario esperado de las oportunidades
generalmente se expresará con valores positivos, mientras que el de los
riesgos será negativo. El valor monetario esperado se calcula multiplicando
el valor de cada posible resultado por su probabilidad de ocurrencia, y
71
sumando los resultados. Este tipo de análisis se usa comúnmente en el
análisis mediante árbol de decisiones.
Se recomienda el uso del modelado y la simulación para el análisis de
los riesgos de costes y del cronograma, porque son más efectivos y están
menos sujetos a errores de aplicación que el análisis del valor monetario
esperado.
Para Render (2006), el valor monetario esperado es el valor promedio
de una decisión si es que esta puede repetirse en varias ocasiones. Este se
determina al multiplicar los valores monetarios por sus respectivas
probabilidades. Los resultados se añaden después de generar los valores.
Los autores anteriores coinciden que el análisis del valor monetario
esperado no es más que el valor monetario multiplicado por su probabilidad
de ocurrencia; por lo tanto el valor monetario permite a los gerentes de
proyectos dentro la evaluación de riesgo, calcular el valor para cada
alternativa y escoger aquella que tenga el mayor valor monetario.
Análisis mediante árbol de decisiones
De acuerdo con el PMBOK (2008) el análisis mediante árbol de
decisiones normalmente se estructura usando un diagrama de árbol de
decisiones que describe una situación que se está considerando, y las
implicaciones de cada una de las opciones disponibles y los posibles
escenarios. Incorpora el coste de cada opción disponible, las probabilidades
72
de cada escenario posible y las recompensas de cada camino lógico
alternativo.
Siguiendo con el mismo autor al resolver el árbol de decisiones se
obtiene el valor monetario esperado (u otra medida de interés para la
organización) correspondiente a cada alternativa, cuando todas las
recompensas y las decisiones subsiguientes son cuantificadas.
Para Baca (2006) el método de árboles de decisiones es otro enfoque
por medio del cual se puede hacer un análisis de cómo las decisiones
tomadas al presente afectan o pueden afectar las decisiones en el futuro, ya
que muchas decisiones tomadas en el presente no consideran las
consecuencias que pueden originar a largo plazo, por lo que se utiliza
cuando es importante considerar las secuencias de decisión y se conocen
las probabilidades de que sucedan en el futuro los eventos bajo análisis.
Estos árboles mostrados en la siguiente figura se construyen partiendo
de tres situaciones u opciones mutuamente excluyentes que se pueden
seleccionar. De cada una de estas opciones se generan a su vez, otras dos o
tres opciones.
El método puede complicarse si cada punto de decisión o nodo, se
generan nuevas ramificaciones y hasta de han desarrollado técnicas, como
el rolling back que, obedeciendo ciertas reglas, logran tomas una decisión
óptima, a pesar de lo complicado que pueda ser un árbol.
73
Figura 8. Diagrama de Árbol de decisiones. Fuente: PMBOK (2008)
Los autores coinciden en que el diagrama de árbol de toma de
decisiones consiste en tener una situación en donde se conozcan eventos
probables que a su vez generan otras situaciones que serán ramificadas
constituyendo así lo que será el árbol.
Contextualizando lo anteriormente dicho, los diagramas de árboles
son una herramienta muy importante en la evaluación de riesgo para así, de
manera certera escoger el evento u opción más adecuada la cual ayudará de
forma asertiva a disminuir el riesgo en los proyectos de producción de pozos
petroleros.
74
2.6.3 Requerimiento Humanos
Para Paredes (2006) los requerimientos humanos corresponden a los
recursos humanos comprometidos en el proyecto ya sea que participen en
forma directa o indirecta. Se necesitara mucha gente, tanto dentro como
fuera del proyecto, para identificar los riesgos. Esto incluye ideas no solo del
equipo de proyecto y de todos los participantes, sino también de directores
de proyecto que hayan gestionado antes este tipo de proyectos e incluso de
consultores que tengan competencias especiales sobre ciertos tipos de
riesgos.
Puede que se necesite organizar los tipos de riesgos en categorías, de
modo que equipos distintos de gente puedan reunirse más eficientemente.
Para Fernández (2007), los recursos humanos constituyen la parte más
importante en la gestión del riesgo. Las empresas disponen de personal
calificado motivado y experimentado, son las que tienen las mejores bazas
para controlar el riesgo. Los aspectos más relevantes para minimizar el
riesgo que hay que tener en cuenta en la gestión de recursos humanos son
las siguientes:
Formación: Es fundamental que el personal tenga el nivel de formación
adecuado para la función que desempeña.
Dotación de plantilla: la capacidad de los procesos depende del número de
personas, su distribución a lo largo del mismo y de la capacidad de las
aplicaciones informáticas que usan. La gestión debe encaminarse a adecuar
75
a estos recursos humanos a los volúmenes que deben ser tratados, sin
sobrecargar a la unidad.
Gestión del Conocimiento: Cada empresa tiene su propia cultura y esto es
algo que solo se puede transmitir entre los propios empleados. Por
consiguiente, es fundamental que el conocimiento se transmita de forma
adecuada (mediante planes de entrenamiento, manuales, etc.)
Política retruitiva: Una de las formas más habituales de pérdida de talento
la constituyen las bajas voluntarias, en especial de aquellas personas que se
van a la competencia. La razón principal suele ser la económica. Por tanto,
es necesario que identifiquemos a las personas clave de nuestra
organización y nos aseguremos de que su redistribución está en
consonancia con el mercado laboral, o incluso ligeramente por encima, para
no propiciar estos movimientos.
Planes de sustitución: de acuerdo con Fernández (2007), otro aspecto muy
importante son los planes de sustitución que consisten en prever de
antemano como remplazar a determinadas personas clave en caso de que
no causen baja.
Llorens (2005) indica que uno de los factores de riegos comunes para
los proyectos de desarrollo de sistemas son los recursos humanos como
usuarios o como personal técnico. Usuarios: Nivel de participación del
personal de la función y asignación de personal calificado, con experiencia y
conocimientos del negocio.
76
En relación a la semejanza con los autores antes mencionados se
puede decir que todos concluyen en que los aspectos humanos de los
requerimientos en la evaluación de riesgos en proyectos lo componen el
personal utilizado, es decir el equipo de trabajo del proyecto que esta de
forma directa o indirectamente relacionado con el mismo, el cual incluye una
serie de factores para su utilización, dentro de las cuales se encuentra la
preparación constante, la motivación organizacional, experiencia previa,
entre otros.
De acuerdo a lo anterior expuesto dentro de la gerencia de riesgo,
influyen innumerables factores incluyendo la gestión de la motivación,
atención y comprensión del personal perteneciente a los proyectos de
producción de pozos petroleros, jugando un papel fundamental para alcanzar
el éxito en ellos.
2.7 Fases del modelo para la evaluación de riesgo
Para realizar este objetivo se revisaron varios modelos de evaluación
para definir las fases, entre ellos se encuentra el modelo propuesto por Gido
y Clements (2007) que definieron al mismo para la evaluación dentro de una
matriz de evaluación de riesgo, así como los propuestos por el Project
Management Institute. De las fases expuestas por estos autores se
seleccionaron las más representativas para elaborar las que se propondrán
en el modelo de acuerdo a la criticidad presente en los proyectos de
producción de pozos petroleros.
77
2.7.1 Definición del Tipo de Riesgo
Según PMBOK (2008), el riesgo en un proyecto es un evento incierto o
condición incierta que si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo sobre el
proyecto. Así como sucede en un viaje, el riesgo está presente en todos los
proyectos. Se conoce como factor de riesgo a cada aspecto particular del
proyecto, el cual tiene causas y consecuencias que pueden ser analizadas
con diferente profundidad y detalle.
Para este mismo autor existe también el concepto de riesgos
conocidos y riesgos desconocidos. Riesgos conocidos son aquellos que
fueron identificados, analizados, y que es posible encontrar una minimización
de su probabilidad de ocurrencia o de su impacto. Los riesgos desconocidos
no pueden ser administrados, lo máximo que se puede hacer es basarse en
experiencias similares anteriores para mejorar la situación en el momento en
que ocurren.
Para Rizo (2000), los tipos de riesgo, se pueden clasificar en
diferentes categorías:
Riesgo del Proyecto: engloban los problemas potenciales de
presupuesto, planificación temporal, personal, recursos, tamaño, estructura.
Riesgos Técnicos: comprenden los problemas potenciales de diseño,
especificación ambigua, incertidumbre técnica, técnicas inadecuadas o
novedosas.
Riesgos del negocio: identifican problemas del entorno, estratégicos,
legales, estructurales.
78
Otra clasificación que se puede hacer, en función del grado y de la
posibilidad de anticipación, es la siguiente:
Riesgos conocidos: son aquellos que se pueden descubrir después
de una cuidadosa planificación y evaluación del proyecto, de su entorno
técnico y comercial, y de otras fuentes de información fiables.
Riesgos predecibles: se extrapolan de la experiencia en proyectos
anteriores.
Riesgos impredecibles: pueden ocurrir pero sin extremadamente
difíciles de identificar anticipadamente.
El PMBOK (2008) proporciona una estructura que garantiza un
proceso completo de identificación sistemática de los riesgos con un nivel de
detalle uniforme, y contribuye a la efectividad y calidad de la Identificación de
Riesgos. Una organización puede usar una categorización de riesgos típicos
preparada previamente. Una estructura de desglose del riesgo es uno de los
métodos para proporcionar dicha estructura, pero también se puede utilizar
un listado de los diversos aspectos del proyecto.
Las categorías de riesgo pueden revisarse durante el proceso de
Identificación de Riesgos. Una buena práctica es revisar las categorías de
riesgo durante el proceso Planificación de la Gestión de Riesgos antes de
usarlas en el proceso Identificación de Riesgos. Es posible que sea
necesario adaptar, ajustar o extender las categorías de riesgo basadas en
proyectos anteriores a las nuevas situaciones, antes de que dichas
categorías puedan utilizarse en el proyecto actual.
79
2.7.2 Probabilidad de ocurrencia de un riesgo
Según PMBOK (2008), los riesgos se priorizan según sus posibles
implicaciones para lograr los objetivos del proyecto. El método típico para
priorizar los riesgos es utilizar una tabla de búsqueda o una Matriz de
Probabilidad e Impacto. La organización suele establecer las combinaciones
específicas de probabilidad e impacto que llevan a que un riesgo sea
calificado como de importancia “alta”, “moderada” o “baja”, con la
correspondiente importancia para planificar respuestas al riesgo. Se las
revisa y se las puede adaptar para el proyecto específico durante el proceso
Planificación de la Gestión de Riesgos.
La evaluación de probabilidad de los riesgos investiga la probabilidad
de ocurrencia de cada riesgo específico. La evaluación del impacto de los
riesgos investiga el posible efecto sobre un objetivo del proyecto, como
tiempo, coste, alcance o calidad, incluidos tanto los efectos negativos por las
amenazas que implican, como los efectos positivos por las oportunidades
que generan. Se puede usar una escala relativa como se observa en la
siguiente figura que muestra el PMBOK (2008) los valores de probabilidad
desde “muy improbable” hasta “casi certeza.
La siguiente figura tiene como alternativa, se pueden usar
probabilidades numéricas en base a una escala general (por ejemplo, 0,1;
0,3; 0,5; 0,7; 0,9). Otro método para calibrar la probabilidad implica el
desarrollo de descripciones del estado del proyecto relacionadas con el
80
riesgo en cuestión (por ejemplo, el grado de madurez del diseño del
proyecto).
Figura 9. Probabilidad. Fuente: PMBOK (2008)
Los riesgos pueden ser priorizados para un análisis cuantitativo
posterior y para las respuestas posteriores, basándose en su calificación. Las
calificaciones son asignadas a los riesgos basándose en la probabilidad y el
impacto evaluado.
La evaluación de la importancia de cada riesgo y, por consiguiente, de
su prioridad, generalmente se realiza usando una tabla de búsqueda o una
matriz de probabilidad e impacto (Figura 9). Dicha matriz específica
combinaciones de probabilidad e impacto que llevan a la calificación de los
81
riesgos como de prioridad baja, moderada o alta. Pueden usarse términos
descriptivos o valores numéricos, dependiendo de la preferencia de la
organización.
La organización debe determinar qué combinaciones de probabilidad e
impacto resultan en una clasificación de riesgo alto (“estado rojo”), moderado
(“estado amarillo”) o bajo (“estado verde”). En una matriz en blanco y negro,
estos estados pueden representarse con diferentes escalas de grises.
Específicamente, en la Figura 10, el área gris oscuro (con los números más
altos) representa un riesgo alto; el área gris intermedio (con los números más
bajos) representa un riesgo bajo; y el área gris claro (con los números
intermedios) representa un riesgo moderado.
Normalmente, estas reglas para calificar los riesgos son especificadas
por la organización de antemano, antes de comenzar el proyecto, y se
incluyen en los activos de los procesos de la organización Las reglas para
calificar los riesgos pueden adaptarse al proyecto específico en el proceso
Planificación de la Gestión de Riesgos.
A menudo se usa una matriz de probabilidad e impacto, como la que
se muestra en la Figura 10. Según el PMBOK (2008), una organización
puede calificar un riesgo por separado para cada objetivo (por ejemplo,
coste, tiempo y alcance). Además, puede desarrollar maneras de determinar
una calificación general para cada riesgo. Finalmente, las oportunidades y
las amenazas pueden manejarse en la misma matriz, usando definiciones de
los distintos niveles de impacto apropiados para cada una.
82
En la Figura 10 se ilustra la puntuación del riesgo ayuda a guiar las
respuestas a los riesgos. Por ejemplo, los riesgos que, de ocurrir, tienen un
impacto negativo sobre los objetivos (amenazas), y que se encuentran en la
zona de riesgo alto (gris oscuro) de la matriz, pueden requerir prioridad de
acción y estrategias de respuesta agresivas.
Las amenazas de la zona de riesgo bajo (gris intermedio) pueden no
requerir una acción de gestión proactiva, más que ser incluidas en una lista
de supervisión o añadidas a una reserva para contingencias.
Para PMBOK (2008), ocurre lo mismo con las oportunidades: aquellas
que se encuentran en la zona de riesgo alto (gris oscuro), que pueden
obtenerse con más facilidad y que ofrecen los mayores beneficios deberían,
por lo tanto, tener prioridad. Las oportunidades de la zona de riesgo bajo
(gris intermedio) deberían ser supervisadas. Para Hassett (2006), la teoría de
la probabilidad es utilizada para hacer decisiones en la gerencia de riesgo.
Se concluye que de acuerdo con el PMBOK (2008) los riesgos se
priorizan según sus posibles implicaciones para lograr los objetivos del
proyecto, utilizando para priorizar los riesgos una tabla o matriz de
probabilidad e impacto evaluando la probabilidad de ocurrencia de algo en
especifico, por otro lado Hassett (2006) indica que esta es necesaria para la
toma de decisiones para la gerencia de riesgo.
En la industria petrolera los riesgos presentes en los proyectos de
pozos petroleros son altos de acuerdo a análisis realizados, siendo uno de
los más elevados los pertenecientes al departamento de producción.
83
Figura 10. Matriz de Probabilidad de Impacto. Fuente: PMBOK (2008)
2.7.3 Impacto del Riesgo
PMBOK (2008) la escala de impacto refleja la importancia del impacto,
ya sea negativo por las amenazas que implica o positivo por las
oportunidades que genera, sobre cada objetivo del proyecto si se produce un
riesgo.
Las escalas de impacto son específicas del objetivo que puede verse
impactado, el tipo y tamaño del proyecto, las estrategias y el estado
financiero de la organización, y la sensibilidad de la organización a impactos
específicos. Las escalas relativas de impacto son simplemente descriptores
ordenados por rango tales como “muy bajo”, “bajo”, “moderado”, “alto” y “muy
84
alto”, que reflejan impactos cada vez más extremos según lo definido por la
organización. Como alternativa, las escalas numéricas asignan valores a
dichos impactos. Estos valores pueden ser lineales (por ejemplo, 0,1; 0,3;
0,5; 0,7; 0,9) o no lineales (por ejemplo, 0,05; 0,1; 0,2; 0,4; 0,8).
Las escalas no lineales pueden representar el deseo de la
organización de evitar las amenazas de alto impacto o de explotar las
oportunidades de alto impacto, incluso si tienen una probabilidad
relativamente baja. Al usar escalas no lineales, es importante comprender lo
que significan los números y la relación entre ellos, cómo se obtuvieron y el
efecto que pueden tener sobre los diferentes objetivos del proyecto.
Según Kendrick (2009), la pérdida o el impacto del proyecto, y no
individual para la que está muy bien definido como la probabilidad. Aunque el
mínimo es de cero, tanto las unidades de un valor máximo se caracteriza el
riesgo. El impacto de un riesgo dado puede ser relativamente fácil de
conseguir, y tener un valor único o previsible, puede ser mejor expresado en
una distribución de histograma de posibilidades.
Los métodos cualitativos de evaluación del riesgo para el impacto se
dividen mejor las opciones en rangos. El equipo del proyecto asigna a cada
riesgo a una de las gamas, con base en la magnitud de las consecuencias
del riesgo. La evaluación cualitativa del impacto asigna a cada riesgo una de
dos o más opciones que no se superponen, que incluyen todas las
consecuencias de riesgo posible una versión de dos opciones utiliza
categorías tales como la gravedad baja y alta severidad, con definiciones
85
adecuadas de estos términos relacionados con el objetivo del proyecto. Al
igual que con el análisis de probabilidad, la utilidad de estas dos categorías
es limitado.
Habrá una mejor diferenciación con tres rangos, donde cada riesgo se
le asigna un valor de poco alto, medio. Las definiciones de estas categorías
varían, pero generalmente se relacionan con el objetivo del proyecto y la
siguiente manera:
Alto: objetivo del proyecto está en riesgo (cambio obligatorio a una o más de
alcance, el calendario, o de recursos).
Media: los objetivos del proyecto pueden ser satisfechos, pero la
replanificación significativa es necesaria.
Bajo: Sin cambios en los planes principales, el riesgo es un inconveniente o
que se manejan a través de horas extras u otros ajustes menores.
Estos tres niveles de impacto de los proyectos no son difíciles de
evaluar para la mayoría de los riesgos y proporcionar datos útiles para la
secuenciación de los riesgos de acuerdo con la gravedad. Otros métodos
usan otras categorías, y algunos efectos partición más en factores
específicos del proyecto, relacionado con el horario, el costo y ámbito de
aplicación y otros factores.
La medición del impacto es de composición abierta, no hay máximo
teórico para cualquiera de estos parámetros. Debido a que la escala no es
limitada, las categorías utilizadas para el impacto son a menudo geométricas,
con rangos pequeños en la parte baja y oscila cada vez mayores para las
86
categorías superiores. Para una evaluación de impacto con cinco categorías,
las definiciones pueden ser:
1. Muy baja: menos de 1 porciento impacto sobre el alcance, cronograma, el
costo o la calidad.
2. Baja: Menos del 5 por ciento del impacto sobre el alcance, cronograma, el
costo o la calidad.
3. Moderado: Menos del 10 por ciento de impacto en el alcance, cronograma,
el costo o la calidad
4. Alto: menos del 20 por ciento de impacto en el alcance, cronograma, el
costo o la calidad
5. Muy alto: 20 por ciento o más impacto sobre el alcance, cronograma, el
costo o calidad.
Por otro lado, Sánchez (2003) después de haber estimado la
probabilidad de ocurrencia de cada riesgo, se le tiene que asignar un peso
de acuerdo al proyecto, para, posteriormente poder establecer prioridades.
Contrastando los autores antes mencionados la escala de impacto son
específicas del objetivo que puede verse impactado, el tipo y el tamaño del
proyecto.
2.7.4 Plan de Respuesta
Para el PMBOK (2008), la planificación de la respuesta a los riesgos
aborda los riesgos en función de su prioridad, introduciendo recursos y
actividades en el presupuesto, cronograma y plan de gestión del proyecto,
87
según sea necesario. Las respuestas a los riesgos planificadas deben ser
congruentes con la importancia del riesgo, tener un coste efectivo en relación
al desafío, ser aplicadas a su debido tiempo, ser realistas dentro del contexto
del proyecto, estar acordadas por todas las partes implicadas, y a cargo de
una persona responsable. A menudo, es necesario seleccionar la mejor
respuesta a los riesgos entre varias opciones.
La planificación de la respuesta a los riesgos presenta los enfoques
comúnmente usados para planificar las respuestas a los riesgos. Los riesgos
incluyen las amenazas, las oportunidades que pueden afectar al éxito del
proyecto, y se discuten las respuestas para cada una de ellas. El proceso de
planificación de respuesta posee unas entradas las cuales son:
Plan de Gestión de Riesgos
Para el PMBOK (2008), entre los componentes importantes del plan
de gestión de riesgos se incluyen los roles y responsabilidades, las
definiciones del análisis de riesgos, los umbrales de riesgo para los riesgos
bajo, moderado y alto, y el tiempo y el presupuesto necesarios para la
Gestión de los Riesgos del Proyecto.
Algunos componentes del Plan de Gestión de Riesgos que son
entradas importantes a la Planificación de la Respuesta a los Riesgos
pueden incluir umbrales de riesgo para los riesgos bajo, moderado y alto
para ayudar a entender los riesgos para los cuales se necesitan respuestas,
88
la asignación de personal y la preparación del cronograma y el presupuesto
para la planificación de la respuesta a los riesgos.
Para Cardona (2002), es un conjunto coherente y ordenado de
estrategias, programas y proyectos, que se formula para orientar las
actividades de reducción de riesgos, los preparativos para la atención de
emergencias y la recuperación en caso de desastre. Al garantizar
condiciones apropiadas de seguridad frente a los diversos riesgos existentes
y disminuir las pérdidas materiales y consecuencias sociales que se derivan
de los desastres, se mejora la calidad de vida de la población.
Registro de Riesgos
Según PMBOK (2008), el registro de riesgos se desarrolla por primera
vez en el proceso identificación de riesgos, y se actualiza durante los
procesos análisis cualitativo de riesgos y análisis cuantitativo de riesgos. Es
posible que el proceso planificación de la respuesta a los riesgos tenga que
remitirse a los riesgos identificados, las causas de los riesgos, las listas de
posibles respuestas, los propietarios de los riesgos, los síntomas y las
señales de advertencia para desarrollar las respuestas a los riesgos.
Entre las entradas importantes a la planificación de la respuesta a los
riesgos se incluyen la lista de prioridades o clasificaciones relativas de los
riesgos del proyecto, una lista de riesgos que requieren respuesta a corto
plazo, una lista de riesgos que requieren análisis y respuesta adicionales, las
89
tendencias de los resultados del análisis cualitativo de riesgos, las causas,
los riesgos agrupados por categorías y una lista de supervisión de los riesgos
de baja prioridad.
Posteriormente, el registro de riesgos se actualiza durante el proceso
análisis cuantitativo de riesgos. Según Bartlett (2004), un registro de riesgo
provee un formato estandarizado con información del riesgo. Como mínimo
para cada riesgo la información usualmente requerida incluye: la descripción,
causas, probabilidad, impacto, mitigación, estado y los nombres de las
personas responsables en la gerencia del riesgo. Dependiendo de la técnica
utilizada para la gestión del riesgo, otra información puede ser necesaria.
Planificación de la Respuesta a los Riesgos: Herramientas y Técnicas
Para PMBOK (2008), hay disponibles varias estrategias de respuesta
a los riesgos. Para cada riesgo, se debe seleccionar la estrategia o la
combinación de estrategias con mayor probabilidad de ser efectiva. Se
pueden usar las herramientas de análisis de riesgos, como el análisis
mediante árbol de decisiones, para elegir las respuestas más apropiadas.
Luego se desarrollan acciones específicas para implementar esa estrategia.
Se pueden seleccionar estrategias principales y de refuerzo. También
puede desarrollarse un plan de reserva, que será implementado si la
estrategia seleccionada no resulta ser totalmente efectiva o si se produce un
riesgo aceptado. A menudo, se asigna una reserva para contingencias de
90
tiempo o coste. Finalmente, pueden desarrollarse planes para contingencias,
junto con la identificación de las condiciones que disparan su ejecución.
Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas
Según el PMBOK (2008), existen tres estrategias que normalmente se
ocupan de las amenazas o los riesgos que pueden tener impactos negativos
sobre los objetivos del proyecto en caso de ocurrir. Estas estrategias son
evitar, transferir o mitigar:
Evitar: Evitar el riesgo implica cambiar el plan de gestión del proyecto para
eliminar la amenaza que representa un riesgo adverso, aislar los objetivos
del proyecto del impacto del riesgo o relajar el objetivo que está en peligro,
por ejemplo, ampliando el cronograma o reduciendo el alcance. Algunos
riesgos que surgen en las etapas tempranas del proyecto pueden ser
evitados aclarando los requisitos, obteniendo información, mejorando la
comunicación o adquiriendo experiencia, de acuerdo con el PMBOK (2008).
Según Miranda (2004), para evitar el riesgo se suele elegir un curso
de acción que elimine la exposición a la amenaza, lo cual puede derivar en
transmitir un camino bien diferente al planteado en un principio.
Los autores anteriormente mencionados coinciden para poder evitar
un riesgo en un proyecto, se debe de realizar una acción que pueda
minimizar el mismo bien sea definiendo mejor las actividades, ampliando su
duración, entre otras. Contextualizando en los proyectos de producción de
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pozos petroleros surgen riesgos constantemente, en los cuales es necesario
aplicar algunas de esas acciones.
Transferir: de acuerdo con el PMBOK (2008), transferir el riesgo requiere
trasladar el impacto negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la
respuesta, a un tercero. Transferir el riesgo simplemente da a otra parte la
responsabilidad de su gestión; no lo elimina.
Transferir la responsabilidad del riesgo es más efectivo cuando se
trata de exposición a riesgos financieros. Transferir el riesgo casi siempre
supone el pago de una prima de riesgo a la parte que toma el riesgo. Las
herramientas de transferencia pueden ser bastante diversas e incluyen, entre
otras, el uso de seguros, garantías de cumplimiento, cauciones, certificados
de garantía, etc.
En muchos casos, se puede usar un tipo de contrato de costes para
transferir el riesgo de costes al comprador, mientras que un contrato de
precio fijo puede transferir el riesgo al vendedor, si el diseño del proyecto es
estable. Para Miranda (2004), la forma más común más común de transferir
el riesgo es a través de pólizas de seguros o terceras partes solventes.
De acuerdo con los autores mencionados la transferencia del riesgo se
logra cuando este es dado hacia un tercero, llamase aseguradora u otro
ente, que tenga la capacidad de asumir las perdidas en caso de que la
amenaza ocurra. En la industria petrolera para la ejecución de proyectos de
gran magnitud, es exigido por el ente contratante pólizas de seguros que
92
normalmente son las siguientes: póliza de responsabilidad patronal, póliza de
responsabilidad civil general y póliza de responsabilidad civil de vehículos
y/o equipos.
Mitigar: según PMBOK (2008), mitigar el riesgo implica reducir la
probabilidad y / o el impacto de un evento de riesgo adverso a un umbral
aceptable. Adoptar acciones tempranas para reducir la probabilidad de la
ocurrencia de un riesgo y / o su impacto sobre el proyecto a menudo es más
efectivo que tratar de reparar el daño después de que ha ocurrido el riesgo.
Adoptar procesos menos complejos, realizar más pruebas o seleccionar un
proveedor más estable son ejemplos de acciones de mitigación.
La mitigación puede requerir el desarrollo de un prototipo para reducir
el riesgo de pasar de un modelo a escala de un proceso o producto a uno de
tamaño real. Donde no es posible reducir la probabilidad, una respuesta de
mitigación puede tratar el impacto del riesgo, dirigiéndose específicamente a
los elementos que determinan su severidad. Por ejemplo, diseñando
redundancia en un subsistema se puede reducir el impacto que resulta de un
fallo del componente original.
De acuerdo con Miranda (2004), mitigar el riesgo trata de reducir los
efectos negativos de una amenaza a través de medidas que permitan
disminuir o aminorar el impacto. Este autor coincide con PMBOK (2008), al
mitigar el riesgo se produce una minimización del impacto del mismo, esto es
logrado al adoptar modelos o procedimientos menos complejos, proveedores
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que garanticen la entrega en el tiempo establecido de los materiales,
equipos y herramientas requeridos, entre otros. De igual manera, así como
existen estrategias para riesgos negativos, existen para riesgos positivos que
son mencionadas a continuación.
Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades
Se sugieren tres respuestas para tratar los riesgos que tienen posibles
impactos positivos sobre los objetivos del proyecto. Estas estrategias son
explotar, compartir o mejorar.
Explotar: para PMBOK (2008), se puede seleccionar esta estrategia para los
riesgos con impactos positivos, cuando la organización desea asegurarse
que la oportunidad se haga realidad. Esta estrategia busca eliminar la
incertidumbre asociada con un riesgo del lado positivo en particular haciendo
que la oportunidad definitivamente se concrete. Explotar las respuestas
directamente incluye asignar recursos más talentosos al proyecto para
reducir el tiempo hasta la conclusión, o para ofrecer una mejor calidad que la
planificada originalmente.
De acuerdo con la oficina gubernamental del Reino Unido (2009), esta
estrategia consiste en explotar una oportunidad para garantizar que está
ocurrirá y que el impacto se materializará. Los autores mencionados
coinciden que para explotar un riesgo es necesario mejorar los recursos
requeridos en la actividad donde se encuentre involucrado para así de esta
manera obtener una disminución en el tiempo de ejecución del proyecto.
94
Compartir: de acuerdo con PMBOK (2008), compartir un riesgo positivo
implica asignar la propiedad a un tercero que está mejor capacitado para
capturar la oportunidad para beneficio del proyecto. Entre los ejemplos de
acciones para compartir se incluyen: formar asociaciones de riesgo conjunto,
equipos, empresas con finalidades especiales o uniones temporales de
empresas, que se pueden establecer con la finalidad expresa de gestionar
oportunidades.
Según la oficina gubernamental de comercio del Reino Unido (2009),
los métodos de suministro normalmente conllevan un modo de compartir el
riesgo mediante la aplicación de una fórmula perjuicio/beneficio, ambas
partes, comparten el beneficio (dentro de límites previamente acordados) si
el coste es menor que el coste planificado; y comparten el perjuicio si se
excede del costo planificado. Varios sectores incluyen es sus contratos
clausulas acerca de compartir el riesgo con terceros.
Ambos autores concuerdan que compartir el riesgo muchas veces en
los proyectos requerirá la formación de sociedades, alianzas estratégicas con
otras empresas. En los proyectos de la industria petrolera venezolana es
frecuente que si existen estas alianzas con terceros, se incluya en el pliego la
asociación formada en donde se comprometen las partes.
Mejorar: PMBOK (2008), expone que esta estrategia modifica el “tamaño” de
una oportunidad, aumentando la probabilidad y / o los impactos positivos, e
identificando y maximizando las fuerzas impulsoras clave de estos riesgos de
impacto positivo. Buscar facilitar o fortalecer la causa de la oportunidad, y
95
dirigirse de forma proactiva a las condiciones que la disparan y reforzarlas,
puede aumentar la probabilidad. También puede centrarse en las fuerzas
impulsoras del impacto, buscando aumentar la susceptibilidad del proyecto a
la oportunidad. De igual forma existen estrategias para tratar las amenazas y
oportunidades que son descritas a continuación.
Para la oficina gubernamental de comercio del Reino Unido (2009),
esta estrategia consiste en incrementar la probabilidad de que el evento
ocurra, si es posible e incrementar el impacto del evento si ocurriese.
Los autores PMBOK (2008) y la oficina gubernamental del Reino
Unido (2009) concuerdan que el riesgo para ser mejorado se debe buscar
aquellos factores que ocasionan la ocurrencia del mismo, una vez
localizados deben ser utilizarlos para incrementar la probabilidad de
ocurrencia del evento.
Estrategia Común ante Amenazas y Oportunidades
Aceptar: para PMBOK (2008), es la estrategia que se adopta debido a que
rara vez es posible eliminar todo el riesgo de un proyecto. Esta estrategia
indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan de gestión
del proyecto para hacer frente a un riesgo, o no ha podido identificar ninguna
otra estrategia de respuesta adecuada. Puede ser adoptada tanto para las
amenazas como para las oportunidades. Esta estrategia puede ser pasiva o
activa. La aceptación pasiva no requiere acción alguna, dejando en manos
96
del equipo del proyecto la gestión de las amenazas o las oportunidades a
medida que se producen.
La estrategia de aceptación activa más común es establecer una
reserva para contingencias, que incluya la cantidad de tiempo, dinero o
recursos necesarios para manejar las amenazas o las oportunidades
conocidas, o incluso también las posibles y desconocidas.
Para la oficina gubernamental de comercio del Reino Unido (2009), se
toma una decisión consciente y deliberada de retener la amenaza, habiendo
concluido que resulta más económico aceptarla que realizar una acción de
respuesta a la amenaza. Se debe continuar haciendo seguimiento a la
amenaza para garantizar que siga siendo tolerable.
Contrastando los autores en el PMBOK (2008) la forma de aceptar el
riesgo la clasifican en dos en aceptarla pasivamente o activamente, las
cuales dependerán de si se realiza una acción o no de respuesta al riesgo, y
el otro autor solo menciona a la aceptación que no requiere acción alguna
pero sugiere hacerle seguimiento a la amenaza.
Estrategia de Respuesta para Contingencias
Según PMBOK (2008), algunas respuestas están diseñadas para ser
usadas únicamente si tienen lugar determinados eventos. Para algunos
riesgos, resulta adecuado que el equipo del proyecto prepare un plan de
respuesta que sólo se ejecutará bajo determinadas condiciones predefinidas,
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si se cree que habrá suficientes señales de advertencia para implementar el
plan. Los eventos que disparan la respuesta para contingencias, como no
cumplir con hitos intermedios o ganar una prioridad más alta con un
proveedor, deben ser definidos y seguidos. Continuando en el mismo orden
de ideas la planificación de la respuesta de los riesgos como todo proceso
además de entradas tiene salidas que son mencionadas a continuación:
Registro de Riesgos
Para PMBOK (2008), el registro de riesgos se desarrolla en la
identificación de riesgos, y se actualiza durante el análisis cualitativo de
riesgos y el análisis cuantitativo de riesgos. En el proceso planificación de la
respuesta a los riesgos, se eligen y acuerdan las respuestas apropiadas, y se
incluyen en el registro de riesgos. El registro de riesgos debe ser escrito con
un nivel de detalle que se corresponda con la clasificación de prioridades y la
respuesta planificada.
A menudo, los riesgos altos y moderados se tratan en detalle. Los
riesgos juzgados como de baja prioridad se incluyen en una “lista de
supervisión” para su seguimiento periódico. En este punto, los componentes
del registro de riesgos pueden incluir: riesgos identificados, sus
descripciones, las áreas del proyecto afectadas (por ejemplo, un elemento de
la EDT (estructura detallada de trabajo)), sus causas, así también, cómo
afectan a los objetivos del proyecto, propietarios de los riesgos, sus
98
responsabilidades asignadas, salidas de los procesos análisis cualitativo de
riesgos, análisis cuantitativo de riesgos, incluidas las listas priorizadas de
riesgos del proyecto.
El análisis probabilístico del proyecto, estrategias de respuesta
acordadas, acciones específicas para implementar la estrategia de respuesta
elegida, síntomas, señales de advertencia de ocurrencia de riesgos,
presupuesto y actividades del cronograma necesarios para implementar las
respuestas elegidas también pueden ser incluidas en el registro de los
riesgos.
Para Roberts (2007), el registro de un riesgo tendrá inicialmente la
apariencia de una tabla, en donde se muestra las amenazas que afectarán al
proyecto así como sus posibles mitigaciones. Por su parte la Oficina
gubernamental de comercio del Reino Unido (2009), el propósito del registro
de riesgo es registrar y mantener información sobre todas las amenazas y
oportunidades identificadas en relación al proyecto. A cada riesgo en el
registro se le asigna un identificador único, además de información como:
quién planteo el riesgo, cuándo se planteó, la categoría del riesgo, la
descripción del riesgo, la probabilidad de impacto, entre otras.
Los autores coinciden que todo plan de respuesta a un riesgo debe
poseer su respectivo registro, el cual incluirá la información necesaria para
tomar acciones respectivas para atacar, disminuir, evitar, transferir el riesgo.
De esta manera que se podrá crear un historial de riesgos que hayan surgido
99
en los diferentes proyectos, para así en futuras planificaciones tenerlos
presente.
Plan de Gestión del Proyecto
Para el PMBOK (2008), el plan de gestión del proyecto se actualiza a
medida que se añaden actividades de respuesta después de la revisión y
disposición a través del proceso de control integrado de cambios. El control
integrado de cambios se aplica en el proceso dirigir, gestionar la ejecución
del proyecto para asegurarse de que las acciones acordadas se implementen
y supervisen como parte del proyecto en curso. Las estrategias de respuesta
a los riesgos, una vez acordadas, deben retroalimentarse a los procesos
apropiados de otras áreas de conocimiento, incluidos el presupuesto y el
cronograma del proyecto.
De acuerdo con la oficina gubernamental de comercio del Reino
Unido, planificar el riesgo en los proyecto es preparar respuestas concretas,
para las amenazas y oportunidades identificadas, preferiblemente para
eliminar o reducir las amenazas y maximizar las oportunidades, el paso de
planificar implica identificar para evaluar una serie de opciones y así
responder a los riesgos.
En cuanto a la industria petrolera es importante contar con una
respuesta para actuar ante un riesgo que se suscite durante la ejecución de
proyectos de producción de pozos petroleros ya que los riesgos asociados a
esta área conllevan en muchas ocasiones a pérdidas incalculables tanto
100
humanas como materiales, entre los posibles riesgos se encuentra la
arremetida de un pozo petrolero, para lo cual los sistemas de diseño de
producción cuentan una serie de válvulas que ayudan a controlar este
evento, así como también un equipo multidisciplinario que está preparado
para ello.
Acuerdos Contractuales Relacionados con el Riesgo
Se pueden preparar acuerdos contractuales, como acuerdos por
seguros, servicios y otros temas, según corresponda, para especificar la
responsabilidad de cada parte en cuanto a los riesgos específicos, en caso
de que ocurran.
Gido y Clements (2007) expresan que la planificación de la respuesta
al riesgo en desarrollo de un plan de acción para reducir el impacto o la
probabilidad de cada riesgo, establecer un punto disparador para el momento
de implementar las acciones para afrontar cada uno de ellos y evaluar la
responsabilidad de las personas específicas para implementar cada plan de
respuesta.
Un plan de respuesta puede evitar, mitigar o aceptar el riesgo. Evitar
significa eliminar el riesgo al elegir un curso de acción diferente. Mitigar el
riesgo significa emprender acciones para reducir la probabilidad de que el
suceso de riesgo ocurra o reducir el impacto potencial. Aceptar un riesgo
101
puede implicar dos situaciones: estar de acuerdo con la consecuencia, en
circunstancias donde la probabilidad de ocurrencia y el impacto potencial
sean bajos y luego lidiar con el riesgo si ocurre y cuando ocurre, o bien,
puede optar por desarrollar un plan de contingencia que se deberá ejecutar si
se presenta un suceso de riesgo de alta probabilidad.
El plan de contingencia es un conjunto predefinido de acciones que se
implementaran si ocurre el suceso del riesgo. La mayoría de los planes de
contingencia requiere gasto de fondos adicionales para emplear recursos,
horas extras, el pago de envíos acelerados, la compra de más material. Etc.
Por otro lado Copuz y otros (2000) refieren que la definición del plan es el
resultado a la evaluación del riesgo, este debe documentar los
procedimientos que se adoptan para afrontar los riesgos que aparecen a lo
largo del proyecto.
Este plan incluirá, al menos la siguiente información: resultados de la
identificación de los riesgos, resultados de la proyección del riesgo, definición
de las personas responsables de la gestión de las diferentes áreas de riesgo
y procedimientos de actuación ante riesgos no previstos.
OGC (2009) Señala que el objetivo principal de la definición del plan
es preparar respuestas de gestión concretas para las amenazas y
oportunidades identificadas, preferiblemente para eliminar o reducir las
amenazas y maximizar las oportunidades. Prestar atención al paso de
102
planificar garantiza, en la medida de lo posible, que el proyecto no está
desprevenido si se materializa el riesgo.
Contrastando los autores mencionados, de acuerdo con el PMBOK
(2008) define el plan de respuesta como un proceso que tiene entradas en la
cual se encuentran plan de gestión de riesgos, registro de riesgos,
planificación de respuesta a los riesgos, estrategias para riesgos negativos o
amenazas, estrategias para riesgos positivos u oportunidades, registro de
riesgos; por su parte Gido y Clements (2007) se refiere al mismo como la
necesidad de desarrollo de un plan de acción de reducir el impacto de la
probabilidad de cada riesgo, mientras que Copuz (2000) es el resultado de
documentar los procedimientos que se adoptan para afrontar los riesgos
3 SISTEMA DE VARIABLES
3.1 DEFINICIÓN NOMINAL
Necesidad de un modelo para la evaluación de riesgo de proyectos.
3.2 DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Rivas y Roldán (2007), definen modelo como una abstracción de la
realidad que, mediante el análisis y la interpretación de la misma, permite
conservar las características esenciales, en cuanto a factores primarios y
relaciones relevantes del problema.
103
La evaluación de riesgo es definida según Mokate (2008), por aquella
que busca cuantificar el impacto efectivo, positivo o negativo de un proyecto,
sirve para verificar la coincidencia de las labores ejecutadas con lo
programado, su objeto consiste en “explicar” al identificar los aspectos del
proyecto que fallaron o no, si estuvieron a la altura de las expectativas.
Baca (2006), expresa que un proyecto es la búsqueda de una solución
inteligente al planteamiento de un problema a resolver, entre muchas, una
necesidad humana. Además indica que la evaluación de un proyecto de
inversión, cualquiera que éste sea, tiene por objeto conocer su rentabilidad
económica y social, de tal manera que asegure resolver una necesidad
humana en forma eficiente, segura y rentable. Solo así es posible asignar los
escasos recursos económicos a la mejor alternativa.
De esta manera se concluye según las anteriores definiciones que un
modelo para la evaluación de riesgos de proyectos es el que permite el
análisis y la interpretación de la cuantificación de la magnitud de un impacto
bien sea positivo o negativo para explicar las causas que lo ocasionaron a
través de la solución a un planteamiento inteligente de un problema.
3.3 DEFINICIÓN OPERACIONAL
Para esta investigación se concibe que el modelo de evaluación de
riesgo en los proyectos de producción de pozos petroleros conlleva al estudio
104
de aquellas probabilidades de pérdidas en el desarrollo de un proyecto,
verificando las causas probables de esa situación, debido a la falla en un
proyecto a nivel de inversión podría significar para cualquier empresa o
contratista el fracaso del mismo o el endeudamiento de la misma.
Por lo que es medido según las dimensiones situación actual del
proceso de evaluación de riesgo la cual abarca los indicadores de
identificación de riesgo, valoración de riesgo, análisis de riesgo e informe de
rendimiento, características de los proyectos de producción de pozos
petroleros que contempla los indicadores de costo, calidad, tiempo, inversión,
alcance, fases de producción de pozos, métodos de producción de pozos,
requerimientos para la evaluación de riesgos medida a su vez, a través de
simulación, técnicas de análisis de riesgo, requerimientos humanos.
Por último, las fases del modelo para la evaluación de riesgo que
implica definir el tipo de riesgo, probabilidad de ocurrencia de riesgo, impacto
del riesgo y plan de respuesta, para así lograr el objetivo de diseñar un
modelo para la evaluación de proyectos de producción de pozos petroleros.
105
Cuadro 1. Operacionalización de la variable
Fuente: Díaz (2011)
OBJETIVO GENERAL:
Proponer un Modelo para la Evaluación de Riesgos en Proyectos de Producción de Pozos
Petroleros en la Costa Oriental del Lago del Estado Zulia.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
VARIABLE
DIMENSIÓN
INDICADORES
Diagnosticar la situación actual del proceso para la evaluación de riesgos en los proyectos de producción de pozos petroleros en la costa oriental del lago del Estado Zulia.
MODELO PARA LA EVALUACIÒN DE RIESGOS
Situación actual del proceso para la Evaluación de Riesgo
Identificación de riesgo.
Análisis de riesgos Valoración de riesgo Informe de
Rendimiento
Determinar las características de los proyectos de producción de pozos petroleros en la costa oriental del lago del Estado Zulia.
Características de los proyectos de producción de pozos petroleros.
Costo Calidad Tiempo Inversión Alcance Fases de Producción
de Pozos Métodos de
Producción de Pozos
Establecer los requerimientos para la evaluación de riesgo en proyectos de producción de pozos petroleros en la costa oriental del lago del Estado Zulia.
Requerimientos para la Evaluación de Riesgos
Simulación Técnicas de Análisis
de riesgo. Requerimiento
Humanos.
Identificar las fases del modelo para la evaluación de riesgo en proyectos de producción de pozos petroleros en la costa oriental del lago del Estado Zulia.
Fases del modelo para la evaluación de riesgo
Definición del tipo de Riesgo
Probabilidad de ocurrencia de riesgo
Impacto del Riesgo Plan de Respuesta
Diseñar un modelo
para la evaluación de riesgos de proyectos de producción de pozos petroleros en la costa oriental del lago del Estado Zulia.
Este objetivo será alcanzado con el logro de los anteriores
